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Empresa: Ideo Forma S.A.

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO:

DESCRIPCION:
IDEOFORMA incursionó en el mercado de la fabricación de cocinas en el año
1995. Han marcado el camino en el Perú a través de su filosofía de trabajo, su
inversión en maquinarias, sus alianzas estratégicas, su experimentación e
innovación en materiales y métodos constructivos para convertirse en un referente
de calidad y garantía en la fabricación de cocinas, closets y muebles de baño.
En su planta laboran 60 personas dedicadas a atender todo el proceso de
creación desde el diseño, la fabricación hasta la instalación del mobiliario. En esta
nueva etapa, apuestan a la rigurosidad del buen diseño, a la modernización de sus
sistemas de modulación, a la introducción de nuevos materiales y accesorios,
tanto para la parte constructiva, como para la parte de acabados.
Esto con la finalidad de ofrecer satisfacción al más alto nivel y a lograr una
actualización con las aspiraciones de sus clientes.
 Empresa: IDEOFORMA S.A.C
 Sector: Mobiliario
 R.U.C:20266860596

UBICACION DE LA EMPRESA:
Calle Comunidad Industrial 264 – Chorrillos
PRINCIPALES PRODUCTOS:
BAÑOS:
Satisfacen sus necesidades brindándole soluciones prácticas y adaptadas a su
personalidad.
Ofrecen propuestas diversas que permiten una organización óptima en estos
ambientes.

Brindando diferentes acabados que armonizan con el estilo de decoración de su


preferencia
CLOSET:
Su variedad de propuestas organizativas se adapta a cualquier nivel de
complejidad, desde lo más sencillo hasta lo más exigente. Ofrecen una amplia
gama de acabados y accesorios de alta calidad en sus closets, para proveer una
experiencia grata y cómoda cada vez que los utilice. Closets organizados,
duraderos y atractivos, adaptados al estilo que prefiera.

COCINA:
Prestan múltiples posibilidades para alcanzar la cocina que
buscas. Práctica, duradera y sobretodo lista para acoger momentos mágicos.
Con configuraciones funcionales que permiten un uso eficiente y cómodo del
espacio. Además de una diversidad de accesorios que estimulan el
aprovechamiento de uno de los espacios favoritos de la casa.

3. DISEÑO ORGANIZACIONAL
3.1 MISIÓN:
“Ofrecer satisfacción al más alto nivel y lograr una actualización cónsona con las
aspiraciones de nuestros clientes”
3.2 VISIÓN:
“Ser la empresa líder a nivel nacional en la fabricación de cocinas, closets y
muebles de baño, de reconocido prestigio a nivel nacional, contando con personal
comprometido y altamente calificado”

3.4 EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO


MISION:
Según lo evaluado, la empresa satisface las necesidades de los clientes
en general, brindado un servicio de calidad y acorde lo solicitado por el cliente,
conjuntamente con la experiencia en tendencias que tiene el personal altamente
calificado los cuales el cliente asocia como buenos pilares de la empresa ya que
actúan con profesionalismo, honestidad y confianza.
VISION:
La empresa está generando acciones que solidifiquen el cumplimiento de su visión
en un mediano largo plazo apoyándose de unos objetivos específicos.
OBJETIVOS
Los objetivos se cumplen de la siguiente forma:
OBJETIVOS:
Objetivo N° 1:
Incrementar la participación del mercado y establecer relaciones estratégicas a
largo plazo.
 Específico: Incrementar la participación del mercado.
 Medibles: Cuenta con una cuota de participación del 40% del mercado
inmobiliario.
 Alcanzables: Es posible conseguirlo, ya que cuenta con 23 años de
experiencia en el mercado, una amplia cartera de clientes, algunos
procesos automatizados y personal adecuado.
 Relevante: Es relevante para incrementar los ingresos a lo largo del tiempo.
 Tiempo: No precisan tiempo estimado de alcance.
Objetivo N° 2:
Mejorar el performance de los colaboradores de la empresa mediante
capacitación inhouse
 Específico.- Capacitaciones certificadas al personal en las últimas
tendencias extranjeras.

 Medibles.- Capacitar al 60% del personal.

 Alcanzables.- Mediante una buena relación de todos los colaboradores para


la retro alimentación en las últimas tendencias.

 Relevante.- La capacitación del personal nos ayudara a generar una buena


toma de decisión para los clientes.

 Tiempo.- Este objetivo se realizará en un plazo determinado de 1 año.

Objetivo N°3:
Controlar el índice de rotación de los colaboradores ,mediante la
implementación de políticas de bienestar de personal
 Específico. - Reducir la rotación del personal.
 Medibles.- Disminuir este indicador de 80% a 30%
 Alcanzables.- Mediante el establecimiento de mejores filtros de contratación
es posible que la empresa capte a los recursos humanos adecuado.
 Relevante.- Al reducir la rotación se gastará menos en capacitación a los
nuevos empleados
 Tiempo.- Este objetivo se realizará en un plazo determinado de 2 años.
Objetivo N°4:
Consolidar el nivel del servicio de atención y satisfacción al cliente
 Específico.- Mantener y aumentar un índice satisfacción de nuestros
clientes.
 Medibles. – Incrementar el índice de 83% a 95%
 Alcanzables. – Mejorando la rotación y capacitación al personal este
objetivo es enteramente viable.
 Relevante. – Lograr una mayor fidelidad de los clientes, de manera que se
logre tener una cuota de mercado sólida.
 Tiempo.- Este objetivo se realizará en un plazo de 18 meses.

4. ANÁLISIS INTERNO
4.1 ANALISIS FUNCIONAL
4.1.1 Comercial
El área comercial de Ideoforma estable e implementa las políticas y gestión
comercial de la empresa, que incluyen principalmente el área de Desarrollo cliente
interno del área de ventas y proveedora del área de producción, cuyo principal
intercambio es la información, la cual se caracteriza por ser detallada porque
cualquier mínimo error ocasiona insatisfacción al cliente. Además, contempla y
estudia el mercado donde existe potencial proyecto inmobiliario para generar una
mayor cuota de ingreso.
4.1.2 Recursos
Ideoforma cuenta con una amplia planta que se encuentra ubicada en una zona
comercial en el distrito de Chorrillos (Calle Comunidad Industrial 264). La empresa
cuenta con un aproximado de 20,000 m2 de espacio donde tiene una capacidad
potencial para trabajar a 3 turnos.
4.1.3 Personas
En Ideoforma se establece un ambiente de profesionalismo en la oficina, respeto y
amistad son los valores que se practica entre los colaboradores. Asimismo, se
encargan de una constante actualización en las últimas tendencias del exterior
necesarios para cumplir sus responsabilidades de forma eficiente con
profesionalismo. Además, atiende consultas de cualquier colaborador que necesite
ayuda proporcionándoles herramientas que necesitan para cumplir sus
responsabilidades.
4.1.4 Operaciones

Se encarga del manejo eficiente de los recursos físicos, humanos y financieros


puestos a la plena disposición para llegar a obtener procesos operativos acuerdo a
los objetivos de la empresa. Asimismo es el principal responsable del servicio que
se brinda a los cliente como la creación del diseño a elaborase en el proyecto.
Además tiene a cargo las compras en general y del pago que se genera a los
proveedores.
.
4.1.5 Dirección
Responsable del cumplimiento de los requisitos legales y las políticas de la
empresa. Además, es responsable del mantenimiento de los sistemas
informáticos, seguridad de la información de la empresa y organización de
archivos en forma lógica y fácil de entender. Asimismo, responsable de resolver
conflictos entre los tres gerentes y capacitar a los gerentes a fin de que puedan
cumplir con sus responsabilidades con éxito y en una forma aceptable para el
gerente general.
4.2 ANALISIS DE RECURSOS
4.2.1 Fortalezas
 Experiencia de 23 años en el sector mobiliario atendiendo diferentes tipos
de clientes.
 Personal calificado y con amplia experiencia en el rubro mobiliario.

 La planta tiene capacidad potencial para trabajar a tres turnos.

 Adaptación del personal a las tendencias de diseño del extranjero orientada


a clientes particulares.
 Uso de sistemas modulares (muebles con medidas estándar), lo cual facilita
la producción en masa.

4.2.2 Debilidades

 Escaso conocimiento del mercado inmobiliario en provincias lo cual debilita


el ingreso en este mercado.
 Poca capacidad de endeudamiento.
 Desconocimiento del personal de recurso humano en los últimos
mecanismo laborales (Inspecciones SUNAFIL)
 Ineficiente organización de las bases de datos y planificación de pedidos.
 Baja efectividad del sistema de comunicación formal en la empresa.

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO


5.1 ENTORNO ESPECÍFICO
5.1.1 Clientes
Los clientes de nuestra empresa dependen del canal de venta, distinguiendo entre
cliente directo (constructoras e inmobiliarias) y clientes indirectos (usuarios finales
del inmueble). A continuación se describirán los requerimientos de ambos clientes.
En primer lugar, con respecto a los clientes directos, el jefe de operaciones señala
que los acabados como los muebles de cocina son los elementos más resaltantes
y visuales para el cliente final, es decir forman parte importante en la elección de
compra.
En segundo lugar, con respecto al perfil del público objetivo (usuarios finales), para
la línea Multiforma, pertenecen al NSE A y B, y se caracterizan por la preferencia
en viviendas confortables, con espacio suficiente, cuya estructura tenga acabados
sofisticados.
Por último, en base a todas los requerimientos por parte de los clientes tanto
directos como indirectos a Ideoforma podemos concluir que si bien la calidad
(materiales y acabados) es importante para el cliente, no son suficientes a la hora
de tomar la decisión de compra y más aún si se trata de evaluar la posibilidad de
mantener una provisión del producto a largo plazo, en este sentido son aquellas
actividades en las que la empresa tiene contacto con el cliente, las que definen la
posibilidad de una actual y futura compra. Son dichas actividades las que se
deben potenciar a fin de agregar mayor valor para el cliente.

5.1.2 Proveedores
Se necesitan proveedores de materia para lograr los acabados ello requerirá un
pequeño análisis de los principales abastecedores del mercado.
Estudiando el mercado de los distribuidores de materia prima para su
transformación mediante un molde previamente diseñado, encontramos como los
siguientes proveedores en la siguiente lista:
 TuboMar S.A.C (Plástico, Tuberías)

 Maderea SAC (Madera)

 COPER S.A (Mdf, Madera, Melanie)

 ECASAPERU (Marbol, Granito, Cuarzo)

 Inner Concept S.A (Counter, Sala de espera)

 M&M (Melanie, madera)

5.1.3 Competidores
A nivel nacional se encuentran empresas que ofrecen productos muy similares al
de Ideoforma, estos son nuestros competidores más directo.
 S.A (Av. Villa Marina 166 - Urb. Villa Marina - Chorrillos, Lima -Perú)

 D’Amanto Design (General Mendiburu 878, 102, Miraflores, Lima -


Perú)
Se puede decir que estas empresas operan en el mismo sector, debido a que
tienen productos de similares características al de Ideoforma, por tanto nos
dificultaría la entrada en un mismo mercado. Sin embargo, podemos utilizar la
estrategia de generar un producto mejorado respecto al de nuestra competencia.
5.1.4 Productos Sustitutivos
Estudiando la competencia sustitutiva actual encontramos que Ideoforma compite
con las empresas de materiales de construcción, las cuales ofrecen al público
muebles terminados con diseños preestablecidos. Entre las empresas
competidoras en este rubro se tiene a Sodimac y Maestro Home Center. Ambas se
dedican al mejoramiento de hogar y ofrecen clásicos muebles murales con
dimensiones conservadoras que contienen cajones y puertas clásicas. Ante la
competencia descrita, Ideo forma los considera como sustitutos, ya que la calidad
que esta maneja en sus productos es distinta; sin embargo, la empresa misma
reconoce que el precio que dichas tiendas ofrecen persuade en gran medida la
decisión final de compra del cliente.

5.2 ENTORNO GENERAL:


5.2.1 Político
El desenvolvimiento de una organización se ve afectado por los procesos políticos
y legales de la sociedad. En la actualidad, en el Perú se vive una cierta
Inestabilidad política por las confesiones de actos de corrupción de Odebrecht han
impactado en la confianza para invertir y financiar construcción. Lo que ha
permitido que muchas empresas no puedan desenvolverse y crecer. La estabilidad
política económica en un país, es importante para todas las industrias en general.

5.2.2 Económico

El factor económico es importante porque incide en las actividades de cualquier


organización de una determina sociedad. En general todas las industrias se ven
afectadas positiva o negativamente pro los factores económico. Por ejemplo: Si el
Banco Central de Reserva en el Perú, decidiese elevar las reservas requeridas
de los bancos, estos tuviesen menos dinero para prestar a las empresas y por
ende subiría las tasas de interés para dichos préstamos. Bajo este escenario,
todas las industrias se verían afectadas, negativamente. Por otro lado, si el
escenario fuese lo contrario, reducción en las reservas requeridas, este escenario
tendría un impacto positivo en las empresas.

Aunque actualmente el Peru se encuentra en un estancamiento del crecimiento ec


onómico, esto no ha afectado a la demanda del mercado inmobiliario en el que la
empresa se desarrolla .La crisis financiera internacional ha beneficiado de alguna
manera al crecimiento de la demanda en el sector inmobiliario debido a la
búsqueda de oportunidades de inversión de empresas extranjeras en nuestro país.

5.2.3 Social Cultural:


El sector construcción viene en crecimiento debido al aumento del poder
adquisitivo de las personas y la disminución de trabas e intereses de las entidades
financieras para acceder a un crédito hipotecario. Además del crecimiento que ha
venido realizando en el sector socioeconómico C y D.
Sin embargo son más las personas que optan por un edificio multifamiliar como
tipo de vivienda ya que así no se alejan tanto de la ciudad que como si lo harían si
tuvieran que comprar un terreno en las zonas que recién se están urbanizando.
Por otro lado el incremento de la demanda por productos de primera calidad, buen
acabado y diseño en muebles de cocina en los distritos de Surco y Miraflores,
distritos donde se posicionan el 80% de sus clientes de Ideo forma.

5.2.4 Tecnológico
La industria de la construcción, en general, sufre una tradicional vacilación a la
hora de adoptar tecnologías emergentes, causada en parte porque los proyectos
tardan años en planificarse y completarse.
Sin embargo, hace poco las empresas líderes en construcción progresista han
comenzado a aprovechar y darse cuenta de la potencia de la tecnología, ya sea
en realidad virtual, drones autónomos, inteligencia artificial, impresión
tridimensional (3D) en concreto y mucho más.
Gracias a increíbles avances tecnológicos, se ha generado un gran valor
optimizando la eficiencia y la productividad en cada etapa, desde la planificación
hasta la construcción.
Fuente:
https://gestion.pe/fotogalerias/cinco-tecnologias-cambiando-sector-construccion-
238741?foto=7

5.2.5 Ecológico
La normativa ambiental peruana dentro del marco legislativo nacional, enmarcada
por la Constitución Política del Perú y la Ley General del Ambiente. Para los
estudios de impacto ambiental, se tiene en cuenta la Ley 27446 del Sistema
Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental y su modificatoria, el Decreto
Legislativo N° 1078. Estas leyes son aplicables en todo proyecto de inversión
pública o privada en cuyas actividades, proceso constructivo u obras en general,
puedan causar impactos en el ambiente.

5.2.6 Legal
Legislación en Construcción Civil en el Perú:
 Decreto Supremo 003-97 TR Ley de Productividad y Competitividad
Laboral.

 Decreto Supremo N° 00398 SA: Aprueba normas técnicas del seguro


complementario de trabajo de riesgo

 Decreto Ley 25967: Establece que la edad de jubilación sigue siendo


55 años pero exige 20 años de aportación o un mínimo de 05 años
en los últimos 10 años anteriores a la contingencia. Sera de
aplicación para los asegurados que no cumplan con los requisitos
establecidos por el D. Ley 19990.

 Decreto Legislativo N°1223: Fortalecimiento del fono MYPE: El


gobierno promulgó un conjunto de medidas con el objeto de
fortalecer y optimizar los procedimientos del Fondo MIPYME a fin de
impulsar la innovación, la transferencia tecnológica, y la mejora de la
calidad para las micro, pequeñas y medianas empresas, al amparo
de la delegación de facultades otorgadas por el Congreso.
 Decreto Legislativo N° 1226 que crea el bono familiar habitacional y
que dicta medidas complementarias para el acceso a la vivienda de
la población vulnerable: Con esta norma el gobierno pretende
optimizar el acceso a la vivienda de interés social mejorando la
atención de la demanda habitacional de la población de menores
recursos con el Bono Familiar Habitacional-BFH, en el marco del
Programa Techo Propio, al amparo de las facultades otorgadas por el
Congreso.

5.3 ENTORNO GLOBAL


En el periodo de enero a mayo de 2018, el sector construcción creció en 7,21%
esta información que se tiene permite atraer a los Inversionistas extranjeros
quienes representan una oportunidad de crecimiento para la empresa.
Fuente:
https://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/sector-
construccion-del-peru-alcanza-crecimiento-historico-de-72-en

5.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL:


Ideo Forma ha asumido el compromiso de convertirse en una empresa sostenible
en el largo plazo, alimentada por los más altos valores.
Son claros en reconocer que sus operaciones producen impactos en el planeta y
las personas en donde operan; siendo estos positivos y negativos. Por lo anterior,
han asumido su responsabilidad de construir una gestión socialmente responsable
para eliminar, disminuir o compensar los impactos desfavorables y potenciar los
muchos impactos positivos de sus actividades.
Desde este punto, la gestión de Responsabilidad Social de la empresa se
convierte en un proceso de administrar riesgos ambientales y sociales derivados
de sus qué hacer y sobretodo en las acciones de aprovechamiento de las
múltiples oportunidades para agregar valor y bienestar a sus grupos de interés.
5.5 ANALISIS SITUACION EXTERNA
Del análisis de la situación externa, podemos identificar las oportunidades y
amenazas de la empresa.
5.5.1 OPORTUNIDADES
 Crecimiento económico general del País.

 Variables macroeconómicas favorables para el sector inmobiliario.

 Crecimiento del nivel socio económico C y D


 Crecimiento del sector mobiliario en provincia.

 Aumento de créditos hipotecarios y crecimiento del poder adquisitivo de la


población.

5.5.2 AMENAZAS
1. El mercado de muebles de cocina y de aglomerados de madera depende
directamente del crecimiento y demanda del sector construcción.
2. Ingreso de competidores directos en el sector mobiliario (competencia por
calidad).
3. Nuevas tendencias del consumidor final y su necesidad de diferenciación.
4. Dictamen de normas legales que afecten al sector inmobiliario
5. Nuevas normas tributarias.
FORTALEZA DEBILIDAD
1. Experiencia de 23 años en el 1. Escaso conocimiento del
sector mobiliario atendiendo mercado inmobiliario en
diferentes tipos de clientes. provincias lo cual debilita el
2. Personal calificado y con ingreso en este mercado.
amplia experiencia en el rubro 2. Poca capacidad de
mobiliario. endeudamiento.
3.Desconocimiento del
3. La planta tiene capacidad
personal de recurso humano
potencial para trabajar a tres
en los últimos mecanismo
turnos.
laborales (Inspecciones
4. Adaptación del personal a las SUNAFIL)
tendencias de diseño del 4. Ineficiente organización de
extranjero orientada a clientes las bases de datos y
particulares. planificación de pedidos.
5. Uso de sistemas modulares 5. Baja efectividad del sistema
(muebles con medidas de comunicación formal en la
estándar), lo cual facilita la empresa.
producción en masa.

OPORTUNIDAD FO DO
1. Crecimiento económico general del
País. 4.1 Aprovechar la adaptación 2.1 Entender el crecimiento
2. Variables macroeconómicas del personal a los cambios económico general del País
favorables para el sector inmobiliario. propios del mercado y propios para buscar fuentes de
3.Crecimiento del nivel socio de la empresa para el financiamiento.
económico C y D crecimiento económico general 1.2 Relacionar las variables
del País. macroeconómicas favorables
4. Crecimiento del sector mobiliario en
1.4 Utilizar el registro de la para el sector inmobiliario para
provincia.
marca y de su servicio para hacer un estudio profundo del
5. Aumento de créditos hipotecarios y estableces nuestro servicios en mercado interno y capacitar al
crecimiento del poder adquisitivo de provincia ,debido a la demanda personal idóneo para su
la población. del interior desempeño en este mercado.

AMENZAS FA DA
1. El mercado de muebles de cocina y
de aglomerados de madera depende 2.2 Mantener la calidad de 2.2 Buscar socios estratégicos
directamente del crecimiento y nuestro servicio para para tener mayor poder
demanda del sector construcción. contrarrestar el ingreso de adquisitivo y contrarrestar a los
futuros competidores. nuevos solventes competidores.
2. Ingreso de competidores directos
3.3 Desarrollar nuevos 4.3 Ejecutar estrategias para un
en el sector mobiliario (competencia
catálogos de producción masiva estudio profundo del mercado
por calidad). de las últimas tendencias. interno para esta a la
3. Nuevas tendencias del consumidor vanguardia de las normas
final y su necesidad de diferenciación. legales que afectan al sector
4.Dictamen de normas legales que inmobiliario
afecten al sector inmobiliario
5. Nuevas normas tributarias.
6. ANALISIS F.O.D.A

7. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

Cruces Estrategias Estrategias Estrategias


Externas Internas Funcionales
F4O1 COMPETITIVAS: Calidad RECURSOS: calidad y
Diferenciación Tecnología disponibilidad
PERSONAS:
satisfacción y
compromiso
DIRECCION: cultura
inversión y fin común
F2O2 COMPETITIVAS: Calidad RECURSOS: calidad y
Enfoque Tecnología disponibilidad
PERSONAS:
satisfacción y
compromiso
DIRECCION: cultura
inversión y fin común
F2A2 INTENSIVAS: Calidad RECURSOS: calidad y
Penetración de Tecnología disponibilidad
mercado Outsoursing PERSONAS:
satisfacción y
compromiso
DIRECCION: cultura
inversión y fin común
COMERCIAL: servicio y
plaza
8. DISEÑO ORGANIZACIONAL

8.1 Actual

Gerente
Asistente de general
gerencia
Gerente de Gerente de
Logistica R.R.H.H.

Gerente de Gerente de Gerente de


Ventas Desarrollo Produccion

Personal de Personal de Personal de


ventas desarrollo produccion

De acuerdo al análisis del organigrama actual de Ideoforma, y bajo los criterios


dictados por Minztberg para la clasificación de empresas de acuerdo a su
estructura organizacional, encontramos características de dos tipos de
clasificaciones: estructura simple y burocrática maquinal. Para determinar la
clasificación predominante de Ideoforma, se pasará a un análisis de los siguientes
4 componentes definidos por el mismo autor (Mintzberg: 2004)

a) Partes de la organización:

 Cúspide estratégica: según el organigrama formal de la empresa, la cúspide


estratégica se encuentra conformada por el Gerente General de la misma,
en esta instancia es donde se toman las decisiones, donde se define la
estrategia a seguir, y allí se encuentra el verdadero control de la compañía.
Teniendo en cuenta el actual tamaño de la organización y el entorno
dinámico en el que se encuentra, es necesario que se descentralicen las
decisiones estratégicas de la organización, con el fin de construir objetivos y
estrategias más adecuados.
 La Línea Media: está representada por los diversos responsables de las
áreas que se encuentran entre la cúspide estratégica y el núcleo operario.
Son las personas que deben implantar e implementar las líneas
estratégicas, aquí encontramos a los responsables de las áreas de: ventas,
desarrollo, producción.

 La Estructura Técnica: Básicamente la función que cumplen los ejecutivos


de este nivel es la adaptación, control, estabilización y normalización de las
actividades de la empresa. Aquí encontramos a los responsables del área
de logística y de recursos humanos. Es importante incidir que actualmente
estas áreas no tienen mucho peso en las decisiones estratégicas de la
empresa, siendo su labor mayoritariamente operativa.

 El núcleo operativo: involucra operarios de las tres áreas claves en la


empresa: ventas, desarrollo y producción. En estas tres áreas se
encuentran los procesos claves para la producción efectiva de los bienes a
ofertar. En el organigrama se puede apreciar la importancia que tienen
dichas áreas por la relación directa y estrecha relación con la cúspide de la
organización

 Staff de apoyo: Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la


organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Representado en la
organización por la asistencia de gerencia.

a) Mecanismo de coordinación
 Supervisión directa. La coordinación se consigue en la organización
asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de los
directivos, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

b) Parámetros de diseño
 Especialización del puesto: Moderada
 Preparación y adoctrinamiento: Poca
 Formalización del comportamiento: Poca
 Agrupación: Funcional
 Tamaño de las unidades: Amplia
 Sistema de planificación y control: Poco
 Dispositivos de enlace: Poco
 Descentralización: Centralización

c) Factores de contingencia
 Tamaño: Pequeña
 Edad: Joven
 Sistema técnico: Poco sofisticado
 Entorno: Sencillo y dinámico
 Poder: Fuerte por el Gerente

Teniendo en cuenta los aspectos desarrollados anteriormente, se concluye que


estamos frente a una estructura simple. Sin embargo, este tipo de estructura no
está siendo adecuada para las actuales necesidades de la organización. Ante ello,
se puede afirmar que la autoridad está muy centralizada en el Gerente General,
quien toma las decisiones estratégicas. Sin embargo, bajo las condiciones
actuales es necesario que las decisiones estratégicas no pasen solo por sus
manos, sino que sean consecuencia de una planificación estratégica donde
participen el Gerente General y los principales ejecutivos de la organización:

8.2 PROPUESTA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

A continuación, se presentará el organigrama tentativo con la descripción que


desempeñará cada cargo como parte de la propuesta de mejora para un mejor
funcionamiento de la organización.
La nueva estructura, graficada en el nuevo organigrama, se diferencia en el actual
básicamente en dos aspectos: autoridad y normalización. Si bien es cierto, el
Gerente General sigue siendo un puesto clave, se busca la descentralización de la
autoridad que este mismo maneja hacia sus ejecutivos de línea La autoridad la
medimos básicamente en el nivel de incidencia que se tiene respecto a las
decisiones estratégicas de la empresa, por esto, es fundamental la formalización
de canales de comunicación entre dichos niveles de ejecutivos a fin de que sea
posible una planificación integral teniendo en cuenta la información con la que los
ejecutivos de línea, generando así una planificación mucho más efectiva y, a su
vez, mayor incidencia de estos niveles en las decisiones estratégicas.

9. PROCESOS
9.1 PROCESOS EN LA EMPRESA

A continuación mencionamos algunos procesos de Ideoforma.


 Envió de planos
 Realizar diseño 3D
 Elaboración de presupuesto
 Contrato
 Recepción al supervisor de obra
 Tomar medidas reales
 Orden de trabajo
 Generar despieces y planos (Armado instalación y corte)
 Supervisión de obra
 Proceso de compra
 Producir muebles
 Traslado de productos al inmueble
 Instalación de los muebles
 Firma de conformidad
 Llenado de encuesta de satisfacción

9.2 MAPA DE PROCESOS


9.3 Elección de Proceso a Mejorar

9.3.1 Diagrama de Pareto


Utilizaremos el siguiente diagrama para mostrar los principales problemas
en la empresa e identificar el más recurrente.
El análisis estadístico que se realizó en base a un muestreo, la cuales se
realizaron a los trabajadores de la empresa y clientes. Estos, manifiestan
que hay problemas en la generación de los proyectos que se realizan a los
clientes debido a que este proceso no es plenamente en relación a las
espectactativas del cliente. En segundo lugar tenemos la inadecuada
relación calidad precio los clientes manifestaron un porcentaje de
insatisfacción después de haberse realizado el llenado de la encuesta al
finalizar el servicio. Por otro lado, tenemos a los errores de corte si bien
cierto no representa una gran parte pero ya manifiesta una merma para la
empresa a tener una materia prima que se está perdiendo por mala
elaboración de planos. Finalmente, la demora en el servicio presenta
inconvenientes al momento del cliente solicitar el servicio.

9.3.2 MEJORA DE UN PROCESO EN LA EMPRESA

En el presente trabajo nos enfocaremos en el Proceso Operativo- Mala


asesoría de proyecto
Gráfico: Organigrama de Ideo forma

Gerente
general
Asistente de
gerencia
Gerente de Gerente de
Logistica R.R.H.H.

Gerente de Gerente de Gerente de


Ventas Desarrollo Produccion

Personal de Personal de
ventas Personal de
desarrollo produccion
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo al análisis del organigrama actual de Ideoforma, y bajo los criterios


dictados por Minztberg para la clasificación de empresas de acuerdo a su
estructura organizacional, encontramos características de dos tipos de
clasificaciones: estructura simple y burocrática maquinal. Para determinar la
clasificación predominante de Ideoforma, se pasará a un análisis de los siguientes
4 componentes definidos por el mismo autor (Mintzberg: 2004):

PARÁMETROS DE DISEÑO

 Cúspide estratégica: según el organigrama formal de la empresa, la cúspide


estratégica se encuentra conformada por el Gerente General de la misma,
en esta instancia es donde se toman las decisiones, donde se define la
estrategia a seguir, y allí se encuentra el verdadero control de la compañía.
Teniendo en cuenta el actual tamaño de la organización y el entorno
dinámico en el que se encuentra, es necesario que se descentralicen las
decisiones estratégicas de la organización, con el fin de construir objetivos y
estrategias más adecuados.

 La Línea Media: está representada por los diversos responsables de las


áreas que se encuentran entre la cúspide estratégica y el núcleo operario.
Son las personas que deben implantar e implementar las líneas
estratégicas, aquí encontramos a los responsables de las áreas de: ventas,
desarrollo, producción.

 La Estructura Técnica: Básicamente la función que cumplen los ejecutivos


de este nivel es la adaptación, control, estabilización y normalización de las
actividades de la empresa. Aquí encontramos a los responsables del área
de logística y de recursos humanos. Es importante incidir que actualmente
estas áreas no tienen mucho peso en las decisiones estratégicas de la
empresa, siendo su labor mayoritariamente operativa.
 El núcleo operativo: involucra operarios de las tres áreas claves en la
empresa: ventas, desarrollo y producción. En estas tres áreas se
encuentran los procesos claves para la producción efectiva de los bienes a
ofertar. En el organigrama se puede apreciar la importancia que tienen
dichas áreas por la relación directa y estrecha relación con la cúspide de la
organización

 Staff de apoyo: Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la


organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Representado en la
organización por la asistencia de gerencia.

MECANISMO DE COORDINACIÓN
 Supervisión directa. La coordinación se consigue en la organización
asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de los
directivos, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

PARÁMETROS DE DISEÑO
 Especialización del puesto: Moderada

 Preparación y adoctrinamiento: Poca

 Formalización del comportamiento: Poca

 Agrupación: Funcional

 Tamaño de las unidades: Amplia

 Sistema de planificación y control: Poco

 Dispositivos de enlace: Poco

 Descentralización: Centralización

FACTORES DE CONTINGENCIA
 Tamaño: Pequeña
 Edad: Joven
 Sistema técnico: Poco sofisticado
 Entorno: Sencillo y dinámico
 Poder: Fuerte por el Gerente
Teniendo en cuenta los aspectos desarrollados anteriormente, se concluye que
estamos frente a una estructura simple. Sin embargo, este tipo de estructura no
está siendo adecuada para las actuales necesidades de la organización. Ante ello,
se puede afirmar que la autoridad está muy centralizada en el Gerente General,
quien toma las decisiones estratégicas. Sin embargo, bajo las condiciones
actuales es necesario que las decisiones estratégicas no pasen solo por sus
manos, sino que sean consecuencia de una planificación estratégica donde
participen el Gerente General y los principales ejecutivos de la organización:

1. La Línea Media: Dada la situación actual donde no hay una efectiva


planificación estratégica en la organización, es imposible tener claros los
objetivos a conseguir. Si estos objetivos no están claramente definidos y no
exista una descentralización de la autoridad a fin de administrar es imposible
que estos ejecutivos sean los medios para implementar estrategias a fin de
conseguirlos.

2. Estructura técnica y Staff de apoyo: Estos ejecutivos tienen muy poco peso en
la organización, se dedican principalmente a una labor operativa y no
participan efectivamente en la planificación, lo que sí podría generar valor para
la organización.

3. Nivel operario: Si desde niveles superiores no se tienen claros los objetivos


estratégicos a seguir, es imposible identificar a nuestros operarios en la
consecución de los mismos. Una planificación efectiva que parte desde niveles
superiores traerá resultados significativos en el aumento de la efectividad de
los operarios.