Konsep Perilaku Manusia dalam Akuntansi Pertanggungjawaban

Makalah
Akuntansi Keperilakuan

Dosen Pengampu:
Siti Noor Khikmah, S.E., M.Si

Disusun Oleh:

Kelompok 5

Dyan Wicaksono 12.0102.0070

Agus Budiarto 14.0102.0011
Ebieta Ade N 15.0102.0006
Dhwan Fasya N.H 15.0102.0016
Mega Wahyu D 15.0102.0016

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI AKUNTANSI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2018
 A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang
digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja
organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi
pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang
diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Dapat diasumsikan bahwa
seseorang pada pusat pertanggungjawaban mempunyai pengendalian terhadap seluruh
catatan-catatan tersebut. Masing-masing pusat pertanggungjawaban dalam organisasi hanya
bertanggungjawab atas pengendalian terhadap pendapatan dan biayanya sendiri secara
keseluruhan. Sistem penyusunan laporan keuangan untuk semua tingkatan manajemen
didesain khusus agar mereka dapat menggunakaannya secara efektif guna mengendalikan
operasi serta biaya yang terlibat.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi
tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa
individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai
dengan cara membagi suatu perusahaan ke pusat-pusat pertanggungjawaban individual (suatu
jaringan tanggungjawab), yang memberikan suatu kerangka kerja untuk pengambilan
keputusan secara desentralisasi dan partisipasi di tingkat perusahaan dalam menetapkan
tujuan kinerja. Hal tersebut juga memberikan kepada manajemen puncak hasil secara
keseluruhan serta data mengenai bagaimana manajer segmen menjalankan fungsinya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa
struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk
melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di sepanjang jalur
pertanggungjawaban dan pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk
manusia, peran mereka, dan tugas-tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai
mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan. Hal tersebut
memberikan umpan balik secara periodik kepada para manajer segmen mengenai
keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan.
 B. AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN VS AKUNTANSI
KONVENSIONAL
Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apapun dari prinsip
akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggung jawaban berbedadengan
akuntansi konvensional dalam hal cara operasi diencanakan dan cara data akuntansi
diklasifikasikan serta diakumulasikan.dalam akuntansi konvensional data diklasifikasikan
berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang
bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalianterhadap data tersebut. Oleh karena itu,
data akuntansi konvensional mempunyai nilai yang berbatas bagi manajer dalam memantau
efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi
dengan cara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaaan, akumulasi data, dan
pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hirarki pertanggung jawaban dari
suatu perusahaan.berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan
dilaporka berdasarkan jenisny(misalnya, pendapatanpenjualan, bahan baku dan
perlengkapanyang dipakai, sewa, asuransi, dan lain-lainya), tetapi juga berdasarkan individu-
individu yang telah diberikan langsung jawab atasnya. Oleh karena itu, akuntansi
pertanggung jawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-segmen yang
memperoleh manfaat daripadanya melainkan membebankan biaya tersebut kepada individu
di segmen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut.

C. JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN

Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan
pusat-pusat pertanggung jawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh
National Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlihatdalam
pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama
lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit
tersebut.dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih
spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk
melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien
mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.
 Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab terhadap
pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Untuk menciptakan struktur
jaringan pertanggung jawaban yang efisien, tanggung jawab dan lingkup wewenang untuk
setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus
didefinisikan secara logis dan jelas. Singkatnya, untuk menciptakan jaringan tanggung
jawaban yang berfungsi dengan baik, harus terdapat kesesuaian yang sempurna antara
tanggung jawab dan wewenang di semua tingkatan.

D. JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Pusat-pusat pertanggung jawabn (responsibility center) individu berfungsi sebagai

kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen.pusat
pertanggung jawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori, yang masing-masing
mencerminkan rentang dan diskersi atas pendapat dan/atau biaya serta lingkup pengendalian
dari manajer yang bertanggung jawab. Pusat pertanggung jawaban tersebut dapat berupa
pusat biaya (cost center), pendapatan (revenue center), laba (profit center) atau investasi
(invesment center). Jumlah dan jenisnya akan bergantung pada ukuran perusahaan struktur
organisasinya, preferensi manajemen puncak, serta gaya kepemimpinannya.

a. Pusat biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasi;kan suatu
produk atau memberikan suatu jasa.hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada
manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan
biaya yang dianggarkan.
b. Pusat pendapatan
Jika tanggung jawab utama manajer adalah penghasilan pendapatan maka
segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contohnya dari pusat
pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di
toko serba ada, atau tenaga penjualan individu. Manajer di pusat pendapatan tidak
mempunyai dikresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya
dari barang dan jasa yang akan dijual.
c. Pusat laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Tanggung jawab mereka
 adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau
pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas funsi distribuso maupun
manufaktur. Kinerja dari manajer pusat laba di evaluasi berdasarkan target laba yang
direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharpkan dan tingkat
halangan untuk laba residual
d. Pusat investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan biaya. Mereka bertanggung jawa untuk mencapai
margin konribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang
dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan
dalam mengukur kinerja mereka dan menenukan penghargaan mereka meliputi
tingkat pengembalian atas aktiva (return on asssets-ROA).

Korelasi dengan Struktur Organisasi

Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa
dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesain
struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke
perusahaan bergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai
pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertikal atau horizontal.
a. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung
jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan
kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di
bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi
tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat
biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen
penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung
jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali maupun diskresi
terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang memiliki kendali dan
diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau
menolak usulan investasi.
b. Struktur Horizontal
 Struktur direktur untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai,
yaitu struktur direktur membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi ke
beberapa direktur. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area
geografis. Masing-masing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau
investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung
jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau atas seluruh bidang fungsional
dalam area atau kelompok produknya.

Pemilihan Struktur
Tidak satu pun antara kedua struktur tersebut yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden
direktur memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan
wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang
menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin
menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam produk di
setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban,
yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan
pelporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka
sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya
sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

E. MENETAPKAN PERTANGGUNGJAWABAN
Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan
penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dapat memotivasi
mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu
pekerjaan. Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas
fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Namun, saling
ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering menimbulkan kesulitan dalam
membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab
atas suatu aktivitas atau fungsi, pada kenyataannya membagi tanggung jawab tersebut dengan
atasannya.
Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin
tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih.
Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas terhadap sumber
daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mereka bertanggung jawab. Para staf
yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik diberikan
tanggung jawab tetntu tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban.
Faktor yang paling penting dalam menggambarkan pertanggungjawaban adalah
masalah tingkat diskresi dan pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna
melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan. Para manajer segmen sebaiknya hanya
dimintai pertanggungjawaban atas faktor-faktor operasional yang mereka kendalikan. Dalam
kondisi apapun, alokasi biaya arbitrer yang digunakan dalam perhitungan biaya produk tidak
boleh digunakan dalam menetapkan pertanggungjawaban. Alokasi semacam itu bukanlah
solusi yang seimbang dan tidak memiliki tempat dalam akuntansi pertanggungjawaban.
Karena pengendalian dalam suatu lingkungan jarang menjadi pengaruh yang
signifikan, namun sering dianggap sebagai mencukupi untuk membebankan tanggung jawab.
Pada tahun 1956, komite konsep dan standar biaya dari American Accounting Association
(AAA) menerbitkan beberapa pedoman tetapi sekaligus memperingatkan bahwa
penerapannya harus disertai dengan penilaian dan akal sehat yang baik. AAA
merekomendasikan bahwa:
a. Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan jasa
sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.
b. Orang yang secara signifikan dapat memengaruhi jumlah biaya melalui tindakan-
tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.
c. Bahkan orang yang tidak dapat memengaruhi secara signifikan jumlah biaya
melalui tindakan langsung, dapat dibebankan dengan elemen-elemen untuk
bagaimana manajemen ingin agar orang tersebut memperhatikannya, sehingga ia
akan membantu memengaruhi orang lain yang bertanggungjawab.
Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh semua
pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya bersifat
superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang dianggap
manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.
 F. PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN
BERDASARKAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

AnggaranPertanggungjawaban
Karateristik dari anggaran pertanggunjawaban yaitu manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang
dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidak memiliki
kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bias dianggap
“dapat dikendalikan” pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat
pertanggungjawaban mereka.
Proses penyusunan anggaran akan berjalan efektif jika dimulai dari tingkat organisasi
atau tingkat jaringan paling bawah ketingkat jaringan yang lebih tinggi melalui suatu rantai
komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggungjawab atas suatu
pusat biaya dianggap bertanggungjawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi anggaran untuk
pos-pos beban yang dikendalikan olehnya.

Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodic dengan berbagai perancangan anggaran,
pos-pos laba dan beban actual seharusnya mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban.
Biaya pertama-tama diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam
setiap pusat pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan apakah biaya
tersebut dapat atau tidak dapat dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut diklasifikasikan
berdasarkan jenis biaya atau berdasarkan pos-pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan,
bahan baku, dan sewa.

Pelaporan Peratnggungjawaban
Produk akhir dari hasil system akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kerja secara periodik. Laporan-laporan ini media melalui
apa saja biaya-biaya dapat dikendalikan, mengukur kefisienan manajerial dan pencapaian
tujuan dinilai.
Alat pengendalian ini merupakan apa yang terjadi baik berdasarkan akun maupun
tanggungjawab fungsional dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada
manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih rendah.
 G. ASUMSI KEPERILAKUAN DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi dan system pelaporan
didasarkan pada berdasarkan beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku
manusia yang meliputi:
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah untuk mengendalikan operasi
secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapai tujuan tersebut atas persetujuan
bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
4. Para manajer dan bawahanya rela menerima pertanggungjawaban dana kuntabilitas
yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama dan bukan persaingan.

Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualia nmengasumsikan bahwa untuk
mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi agar efektif manajer sebaiknya
mengkonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil actual menyimpang
secara subtansial dan tujuan yang dianggarkan atau standar. Pendukung pendekatan ini
mengklaim bahwa melalui pendekatan ini dihasilkan penggunaanwaktu yang lebih efisien
yang berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi , dan mendorong tindakan yang diinginkan.
Manajer pusat pertanggungjawaban sering kali memandang laporan kinerja sebagai
alat yang menekankan pada kegagalan. Manajer tingkat yang lebih rendah cenderung melihat
laporan-laporan tersebut sebagai hukuman dan bukan informasi. Banyak manajer merasa
bahwa pencapaian yang mencerminkan kinerja yang berhasil mendapatkan sedikit pengakuan
atau bahkan tidak sama dalam laporan kinerja. Mereka mencoba untuk membela kekurangan
mereka dengan mempertanyakan kewajaran dan keadilan dari norma-norma kinerja dan
teknik-teknik yang digunakan dalam akumulasi data kinerja aktual. Salah satu reaksi yang
defensive adalah dengan memanipulasi data untuk menutupi penyimpangan yang tidak
menguntungkan. Pendekatakan ini memungkinkan membuat manajer menjadi terlalu berhati-
hatidan enggan untuk mencoba pendekatan baru yang memiliki resiko kegalagalan yang
tinggi.
Manajemen Bedasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen
yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu
oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membenci
batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka
lakukan, serta kapan dan bagaimana melakukannya.
Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri karena mereka yakin
bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri. Sejarah menunjukkan
bahwa banyak dari pencapaian yang paling signifikan telah dicapai ketika individu-individu
bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita
mereka. Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal baik dai manajemen
berdasarkan tujuan dan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kondisi-kondisi lingkungan
tertentu yang menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-kondisi tersebut antara
lain meliputi :
1. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus
menyediakan arahan secara kesuluruhan dengan cara menspesifikasikan tujuan
dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
2. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terinci,
manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus
memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari
kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan
perusahaan akan secara simultan memenuhi kebutuhan pribadi mereka.
4. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka,
maka mereka akan mengintegrasikan tujuan perusahaan dan keselarasan tujuan
dicapai.
Manajer pusat pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini. Hubungan
pribadi mereka dengan bawahnya memiliki pengaruh terhadap apakah tujuan perusahaan
akan diterima atau ditolak. Manajer juga dapat meningkatkan kerja sama dan pendapatan
yang realitis, yang akan dipresentasikan ke tingkat eselon yang lebih tinggi sebagai anggaran
pusat pertanggungjawaban tersebut. Setelah meninjau anggaran pusat pertanggungjawaban,
mungkin menjadi jelas bagi manajer yang mengawasi pada tingkat selanjutnya di haerarki
organisasi bahwa manajer pusat pertanggungjawaban tertentu sebaiknya tidak memberikan
semua yang dirasa dibutuhkan oleh bawahannya.
Dalam kasus ini, alasan tersebut sebaiknya dijelaskan dengan seksama dan saran
karyawan sebaiknya dicari dan dipertimbangkan ketika membuat pengurangan. Hasil kinerja
periodik sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk memberikan penghargaan atau
sanksi dengan segera. Untuk meningkatkan motivasi, penghargaan, dan sanksi sebaiknya
didasarkan pada konsistensi dalam kinerja dan kualitas dari tindakan perbaikan yang diambil
oleh orang yang bertanggungjawab. Manajer harus mengetahui bahwa mereka tidak akan
dihukum untuk kekurangan yang sifatnya tidak sering. Mereka sebaiknya dihargai
berdasarkan efektivitas perubahan yang mereka lakukan dan kemampuan mereka untuk
mengendalikan “dirinya sendiri”.

Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengans
struktur organisasi formal. Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka
memandangnya sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi
mereka dan untuk memengaruhi perilaku dari bawahannya. Tetapi, wewenang itu sendiri
tidak berarti jika tidak diterima oleh mereka yang dipengaruhi olehnya.
Manajer dapat mendelegasikan kembali sebagian atau seluruh tenggung jawab
tersebut. Mereka tetap bertanggung jawab kepada atasan mereka untuk pencapaian tugas
yang diberikan dan diharapkan untuk menanggapi deviasi dari tujuan kinerja yang telah
dinegosiasikan.Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem
akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara hati-hati.
Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan
penyebaran. Jika tanggungjawab yang tumpang tindih menyebabkan timbulnya saling
ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka kompromi yang dapat dilaksanakan harus
ditemukan. Jaringan pusat pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu
organisasi jika struktur organisasi formal yang mendasari adalah rasional.

Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk
dimintai pertanggungjawaban. Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada
bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia
dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan.
Karena tahap evaluasi kinerja dari akuntansi pertanggungjawaban mengungkapkan
baik keberhasilan maupun kegagalan kinerja, terdapat kepercayaan implisit antara mereka
yang dikendalikan dengan atasan mereka. Penetapan tujuan bersama yang dihasilkan oleh
akuntansi pertanggungjawaban akan menghasilkan perbaikan dalam komunikasi antarsegmen
dan di dalam segmen itu sendiri hanya jika seluruh manajer pusat pertanggungjawaban
terbuka dan mau mengungkapkan harapan-harapan mereka mengenai tingkat kinerja yang
realistis dan strategi untuk mencapinya.

Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi
pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan perusahaan, harga diri, dan rasa penting
dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat
keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan
memandang segmen mereka dan diri mereka sendiri bagian yang penting dari perusahaan
secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan
menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi
atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa
mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka
merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius
memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka
dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka.