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UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

DE NEGOCIO BASADO EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN
BANCOESTADO
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN

INGENIERÍA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
CRISTIAN ALEJANDRO ANDRADE MARTINEZ
PROFESOR GUÍA
Sr. OSCAR BARROS VERA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN
Sr. EDUARDO CONTRERAS VILLABLANCA
Sr. EZEQUIEL MUÑOZ KRSULOVIC
Sr. HERNAN SAAVEDRA PARRA
SANTIAGO DE CHILE
2010
Dedicada a mis padres, hermanos y mi amor; quienes me apoyaron y creyeron
en mí. Para ellos es este logro. Los amo.
A Dios por la fuerza y tranquilidad espiritual que me ha dado en todo momento.
Querer es poder…
Nada es imposible
2
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN...................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

1. LA EMPRESA: BANCOESTADO..................................................................... 9
1.1. La Industria Bancaria........................................................................................... 9
1.2. Descripción de la Empresa ............................................................................... 10
1.3. Misión y Visión....................................................................................................11
1.4. Plan Estratégico ................................................................................................. 12
1.5. Estructura Organizacional ................................................................................ 14
2. METODOLOGÍA DE LA INGENIERÍA DE NEGOCIOS .............................. 15
3. PRESENTACIÓN PROYECTO........................................................................ 20
3.1. Descripción del Proyecto .................................................................................. 20
3.2. Líder del Proyecto .............................................................................................. 21
3.3. Motivación del Proyecto .................................................................................... 21
3.4. Indicadores Relevantes..................................................................................... 23
4. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 27
4.1. Introducción......................................................................................................... 27
4.2. Servicio al Cliente .............................................................................................. 29
4.2.1 Conocimiento de los Clientes........................................................................... 29
4.2.2 Creación de Valor .............................................................................................. 30
4.2.3 Satisfacción de Clientes.................................................................................... 33
4.2.4 Fidelización ......................................................................................................... 35
4.3. Mejoramiento Continuo ..................................................................................... 37
4.3.1 Calidad ................................................................................................................. 38
4.3.2 Proceso de Mejoramiento ................................................................................. 40
4.3.3 Six Sigma ............................................................................................................ 42
4.4. Gestión del Conocimiento................................................................................. 43
4.4.1 Datos, Información y Conocimiento ................................................................ 45
4.4.2 Generación del Conocimiento.......................................................................... 47
4.4.3 Clasificación del Conocimiento ........................................................................ 49
4.4.4 Ontologías ......................................................................................................... 51
5. MODELO DE NEGOCIOS ................................................................................ 56
5.1. Definición Modelo de Negocios ....................................................................... 56
5.2. Especificación Modelo de Negocios ............................................................... 57
5.2.1 Clientes ................................................................................................................ 57
5.2.2 Servicios .............................................................................................................. 58
5.2.3 Procesos de Negocio ........................................................................................ 60
3
5.3. Modelo de Negocios Aplicado al Proyecto.................................................... 62
6. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA ...................................................................... 64
6.1. Costos Directos (Equipo de Proyecto) ........................................................... 64
6.2. Inversión Inicial................................................................................................... 65
6.3. Costo de Mantención......................................................................................... 65
6.4. Plan de Marketing y Capacitación................................................................... 67
6.5. Cuantificación de Beneficios ............................................................................ 70
6.6. Ingresos ............................................................................................................... 72
6.7. Flujo de Caja ....................................................................................................... 74
7. DISEÑO DE PROCESOS ................................................................................. 76
7.1. Arquitectura Macroprocesos ............................................................................ 76
7.2. Modelamiento Diseño de Procesos ................................................................ 78
7.3. Síntesis Modelamiento Procesos ....................................................................91
8. DISEÑO APLICACIONES COMPUTACIONALES ...................................... 92
8.1. Definición Apoyo Computacional..................................................................... 92
8.2. Lógicas de Negocios ......................................................................................... 95
8.3. Diagramas de Casos de Uso .........................................................................103
8.4. Diagramas de Secuencias ..............................................................................107
8.5. Diagramas de Secuencias Extendidos.........................................................110
8.6. Diagramas de Clases ......................................................................................113
8.7. Diagramas de Secuencia F ísicos ..................................................................114
9. IMPLEMENTACIÓN ORGANIZACIONAL ...................................................117
9.1. Desarrollo Prototipo Aplicación......................................................................117
9.2. Programa de Trabajo Proyecto Piloto ...........................................................118
9.3. Coalición Conductora ......................................................................................121
9.4. Plan de Gestión del Cambio...........................................................................125
9.5. Aspectos de la Gestión del Proyecto ............................................................133
9.5.1 Factores Críticos de Éxito...............................................................................133
9.5.2 Factores Críticos de Fracaso .........................................................................134
9.5.3 Construcción de Narrativas ............................................................................136
9.5.4 Comunicaciones ...............................................................................................137
9.5.5 Gestión del Poder ............................................................................................138
9.6. Resultados Proyecto Piloto ............................................................................141
9.6.1 Gestión de Mejoras..........................................................................................141
9.6.2 Mejora de Procesos.........................................................................................144
9.6.3 Aplicación Computacional ..............................................................................155
10. GENERALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA ...............................................170
10.1. Concepto Framework ......................................................................................170
10.2. Framework Mejora de Procesos....................................................................173
4
10.3. Construcción Framework ................................................................................178
10.4. Aplicación Framework Mejora de Procesos de Mercadeo........................180
11. LECCIONES APRENDIDAS ..........................................................................182
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................184
5
RESUMEN EJECUTIVO
BancoEstado tiene como visión ser reconocido como un banco de clase
mundial, para lo cual declara en su plan estratégico: “ser cada día más
eficientes”; es decir, mejorar continuamente la eficiencia del banco para prestar
un servicio de clase mundial a los clientes. En un mercado financiero
competitivo, la diferencia ya no la hace sólo un mejor producto, sino un mejor
servicio, cualidad que cuando es percibida, determinará cuál será la preferencia
del cliente. BancoEstado se ha dado cuenta de esto y ha desarrollado variadas
iniciativas, siendo la más destacada el desarrollo de un programa de calidad,
cuyo objetivo es elaborar políticas que entreguen los lineamientos declarados
en su plan estratégico.
El presente proyecto consiste en gestionar la información asociada a la
percepción del servicio que entrega BancoEstado, con el fin de detectar los
procesos que de cara al cliente no están operando de acuerdo a sus
necesidades y/o expectativas, provocando un fuerte impacto al banco. Con ello,
se busca gestionar el desarrollo permanente de proyectos de mejoramiento, en
el rediseño u optimización de los procesos de negocios (venta, postventa y
asociados al negocio) con el fin de aplicar acciones correctivas y preventivas.
6
La base fundamental para el mejoramiento de procesos es la gestión del
conocimiento existente en la organización, estructurándolo y sistematizándolo
para crear patrones de comportamiento que permitan entregar pautas
predeterminadas respecto a cómo mejorar los procesos afectados.
La metodología utilizada para desarrollar el proyecto es la propuesta por el
profesor Dr. Oscar Barros en su libro "Ingeniería de Negocios", que incorpora el
planteamiento estratégico, la definición del modelo de negocios, el diseño de la
arquitectura de procesos, el diseño detallado de procesos del negocio y el
diseño de las aplicaciones TI.
El proyecto incorpora una etapa piloto, donde se utilizaron las mejores prácticas
de gestión del cambio, se probaron y mejoraron los procesos y desarrollos
tecnológicos asociados. Sus resultados satisfactorios, por ejemplo, en uno de
los procesos a mejorar en el piloto, luego de su implementación no se
detectaron problemas en el periodo de monitoreo. Permitiendo con ello la
inclusión del proyecto en el programa de mejora del año 2009, estableciendo
las bases para replicar la experiencia en toda la organización.
Finalmente, se generalizó la experiencia del modelo, desarrollando en detalle la
aplicación al ejemplo de mejora a otro tipo de procesos como lo es el de
mercadeo en BancoEstado. De esta manera el Banco, cualquier institución
7
financiera o empresa que adopte el modelo desarrollado podrá realizar la
gestión permanente de proyectos de mejoramiento de procesos.
8
1. LA EMPRESA: BANCOESTADO1
La realización del proyecto se enmarca en Banco del Estado de Chile
(BancoEstado), empresa autónoma del Estado creada por el Decreto con
Fuerza de Ley N° 126. Posee personalidad jurídica y patrimonio propio, que no
está dividido en acciones, sino que está conformado por un aporte de capital
único expresado en pesos chilenos. Se rige por su Ley Orgánica (DL Nº 2.079)
de 1977 y pertenece en un 100% al Fisco de Chile. Está sometida
exclusivamente a la fiscalización de la Superintendencia de Bancos e
Instituciones Financieras y se relaciona con el Gobierno a través del Ministerio
de Hacienda.
1.1. La Industria Bancaria
En Chile son 18 las sociedades bancarias, de las cuales seis son sucursales de
bancos extranjeros y un banco estatal, BancoEstado, cuya característica
principal es la de ser una empresa autónoma del Estado con Ley Orgánica
propia.
1
BANCOESTADO. Memoria Anual 2006 y 2007. Publicación www.bancoestado.cl.
9
Todos estos bancos están sujetos a la supervisión de la Superintendencia de
Bancos e Ins tituciones Financieras y se rigen por el D.F.L. Nº 3, de 26 de
noviembre de 1997 y por las normas dictadas por ese organismo.
1.2. Descripción de la Empresa
Las primeras luces de vida de BancoEstado se remontan al año 1855 cuando
se creó la Caja de Crédito Hipotecario. Posteriormente, la fusión de esta
institución con la Caja Nacional de Ahorros (nacida en 1910), la Caja de Crédito
Agrario (1925) y el Instituto de Crédito Industrial (1928), dieron origen al Banco
del Estado de Chile el 12 de junio de 1953. El principal objetivo era ofrecer
créditos y recibir depósitos, tanto a personas naturales como a los sectores
productivos.
Desde su creación ha dedicado gran parte de su gestión a cumplir con el rol
social que establece su Ley Orgánica, la que determina que éste "tendrá por
objeto prestar servicios bancarios y financieros con el fin de favorecer el
desarrollo de las actividades económicas nacionales".
En razón de ello, el banco promueve actividades productivas en empresas y
sectores que, por insuficiencias de información, escasa historia financiera o
mayores niveles de riesgo, no han sido suficientemente cubiertos por el resto de
la banca. Se trata de actividades relevantes para el desarrollo del país y que se
10
estima necesario incentivar o mantener, sin que ello implique el otorgamiento de
subsidios.
En la última década ha experimentado profundas transformaciones,
adecuándose al nuevo escenario financiero del siglo XXI, para así seguir
cumpliendo con su rol social en forma moderna, competitiva, rentable, con bajo
riesgo y enfrentar los desafíos de ser líder en la entrega de servicios financieros
masivos a sectores populares y alejados geográficamente, contribuyendo a
mejorar la calidad de vida de las personas y al desarrollo del país.
1.3. Misión y Visión
Misión
“Ser un banco universal, de todos y para todos, con servicios financieros
integrales, para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda desarrollarse y
emprender”.
Misión Ley Orgánica
La misión está consignada en el artículo 3° de su Ley Orgánica, que señala:
11
"El banco tendrá por objeto prestar servicios bancarios y financieros con el fin
de favorecer el desarrollo de las actividades económicas nacionales. Para
atender el cumplimiento de este objetivo primordial, el banco podrá realizar las
funciones y operaciones que su ley orgánica y la legislación aplicable a las
empresas bancarias u otras leyes generales o especiales le autoricen,
sujetándose, en todo ello, a las políticas y normas que le imparta la autoridad
monetaria en uso de sus atribuciones".
Visión
“Ser un banco de clase mundial, que contribuya al progreso de las familias y
empresas, así como a la modernización y crecimiento del país”.
1.4. Plan Estratégico
Estas orientaciones son pilares fundamentales del Plan Estratégico al 2010, que
marcan el camino a seguir en los próximos años, tanto en materia social como
en los objetivos y metas globales que un banco debe alcanzar.
12
§ Bancarizar a los chilenos: Llevar los servicios financieros a todos los
sectores sociales y en todo el país, en especial a quienes tienen menos
recursos, cumpliendo un rol de inclusión social.
§ Ser cada día más eficientes: Mejorar continuamente la eficiencia del
banco para prestar un servicio de clase mundial a los clientes,
maximizando el impacto de la institución en el país.
§ Aportar al desarrollo del país: Apoyar a todas las personas, y en especial
a los emprendedores, a concretar sus proyectos y sueños a través de la
mayor red transaccional del país, para contribuir al crecimiento
económico y el desarrollo social.
13
1.5. Estructura Organizacional
La organización de BancoEstado está determinada por la siguiente estructura 2:
Figura 1: Organigrama BancoEstado
2
Fuente: Gerencia General de Administración, BancoEstado
14
2. METODOLOGÍA DE LA INGENIERÍA DE NEGOCIOS 3
A continuación se explica la metodología utilizada en el proyecto propuesta en
el libro: “Ingeniería de Negocios, Diseño integrado de negocios, procesos y
aplicaciones TI” del Dr. Óscar Barros. Esta metodología presenta un enfoque
normativo, que tiene un conjunto de mejores prácticas probadas en casos
exitosos.
El proyecto se basa en el desarrollo de la Ingeniería de Negocios que formaliza
y unifica el diseño del modelo y los procesos de negocios (arquitectura
empresarial), apoyándose en las aplicaciones tecnológicas que las habilitan y
son requeridas. A ésta se suman, las mejores prácticas deriva das directamente
de la gestión del conocimiento , calidad y mejora continua, las cuales son
prácticas específicas de empresas de servicio de clase mundial. Por lo tanto,
estas metodologías se complementan en el proyecto dirigiéndose a un mismo
objetivo.
En la Figura 2, se representan los componentes principales de la metodología
utilizada, los cuales se describirán a continuación:
3
BARROS, ÓSCAR. Ingeniería de Negocios Diseño Integrado de Negocios, Procesos y Aplicaciones TI. Primera Parte,
Enero 2008 - Segunda Parte, Marzo 2008 - Tercera Parte, Marzo 2008.
15
Figura 2: Metodología de la Ingeniería de Negocios
16
§ Planteamiento estratégico: El punto de partida donde se requiere un
claro planteamiento con respecto al posicionamiento estratégico al cual
aspira la empresa.
§ Definición del modelo de negocio: Se establece cómo materializar el
posicionamiento estratégico en una oferta a los clientes que les genere
valor y por la cual estén dispuestos a invertir.
§ Diseño de la arquitectura de procesos: Se crea a partir del modelo de
negocio, estableciendo las grandes agrupaciones de macroprocesos que
deben existir para ejecutar de la mejor manera posible tal modelo.
§ Diseño detallado de los procesos del negocio: Se realiza detallando los
macroprocesos de la arquitectura, utilizando como referencia los
Patrones de Procesos de Negocios (PPN), apoyados con software de
modelamiento y simulación de procesos.
§ Diseño de las aplicaciones TI: Se genera a partir del diseño de los
procesos del punto anterior, que definen los apoyos TI a estos, lo cual
determina diseños o adaptaciones de las aplicaciones que serán
implementadas con la TI elegida, seleccionando las tecnologías
habilitantes para el diseño.
17
§ Construcción e implementación: Utilizando herramientas que crean un
ambiente de software para el tipo de diseño y TI elegida, se construyen
las aplicaciones necesarias y se implementan, llevándose a la práctica
los procesos diseñados que usan las aplicaciones. En esto, se construye
una aplicación para implementar los procesos que le den soporte y
validar lo que se propone en el modelo de negocios. Lo anterior, con una
adecuada gestión del cambio durante todo el proyecto, donde se deben
estudiar los procesos de cambio que ocurren al realizar un rediseño de
procesos tanto en el ámbito de cambios organizacionales como cambios
asociados al uso de TI en áreas donde no se estaba utilizando.
Lo anteriormente expuesto incluye considerar una evaluación económica de la
solución propuesta para determinar el impacto real del proyecto en la
organización y los recursos involucrados.
Esta metodología tiene como característica la integración de un único
procedimiento de diseño de una parte del negocio, desde el planteamiento
estratégico hasta el diseño y construcción de software con la correspondiente
implementación, la cual puede ser generalizada en otras actividades en
procesos parecidos pero en otros contextos a través de la generalización de un
framework.
18
Otras metodologías, sólo tratan sobre un aspecto parcial del total de lo que esta
metodología considera, puesto que consideran más el rediseño de los procesos
que los diseños de estrategia, modelos de negocios, arquitectura, procesos y
software. Es por esta razón que “La integración propuesta soluciona un
problema importante de mapeo que existe en la práctica para transformar
diseños estratégicos en diseños de procesos y estos en diseños de software, lo
cual además de ser complejo y sujeto a muchos errores cuando no se tiene una
metodología apropiada”4.
4
BARROS, ÓSCAR. Ingeniería de Negocios Diseño Integrado de Negocios, Procesos y Aplicaciones TI”. Segunda
Parte, Marzo 2008.
19
3. PRESENTACIÓN PROYECTO
3.1. Descripción del Proyecto
El proyecto se ha denominado “Diseño de un Modelo para el Mejoramiento de
Procesos de Negocio basado en la Gestión del Conocimiento” y tiene como
propósito gestionar la información que principalmente proporcionan los clientes,
considerándola como un instrumento estratégico respecto a la percepción u
opinión del servicio que entrega BancoEstado; además de la generada por los
procesos internos del banco y el mismo mercado respecto de esta materia.
De esta forma se busca detectar los procesos críticos que de cara al cliente no
están operando de acuerdo a sus necesidades y/o expectativas, y con ello
gestionar el desarrollo permanente de proyectos de mejoramiento, en el
rediseño u optimización de los procesos de negocios (venta, postventa y
asociados al negocios) con el fin de aplicar acciones correctivas y preventivas
presente s en toda la organización.
La base fundamental para el mejoramiento de procesos, es el conocimiento
existente en los propios funcionarios para realizarlo, donde la gestión del
conocimiento toma fuerza e importancia dado que estructuraremos y
sistematizaremos el conocimiento de manera tal de crear patrones de
20
comportamiento que permitan entregar a través de pautas predeterminadas,
cómo mejorar los procesos que están generando problemas.
3.2. Líder del Proyecto
El proyecto será liderado por la Dirección Corporativa Asistencia al Cliente,
dependiente de la Gerencia de División de Canales y esta a su vez, de la
Gerencia General de Créditos, la que tiene dentro sus objetivos, detectar y
canalizar tanto oportunidades de mejora como situaciones de riesgo a partir del
análisis de las presentaciones y/o requerimientos de los clientes.
3.3. Motivación del Proyecto
El proyecto se respalda en la declaración que realiza BancoEstado en su plan
estratégico al 2010: Ser cada día más eficientes, mejorar continuamente la
eficiencia del banco para prestar un servicio de clase mundial a los clientes,
maximizando el impacto de la institución en el país.
BancoEstado ha decaído en sus niveles de satisfacción al cliente, lo cual se ve
reflejado directamente en las encuestas y en la cantidad de reclamos recibidos
21
sobre todo de desde la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras
(SBIF), cuyo informe trimestral del comportamiento de la banca en esta materia,
señala que BancoEstado no se encuentra en buen pie, dado que registra los
mayores índices de tiempos de respuesta y reiteraciones por parte de ese
organismo.
Adicionalmente a lo mencionado, no se cuenta con una política de calidad y
atención de clientes que entregue los lineamientos relativos a esta materia y
tampoco se ha delegado directamente esta responsabilidad en ninguna
gerencia. Existe un programa de calidad liderado por el vicepresidente, el cual
se encuentra en etapa de desarrollo o proyecto, aún sin resultados tangibles.
Por otra parte, se carece de un modelo estipulado para el mejoramiento
continuo, lo cual provoca que muchas iniciativas no se concreten al no existir un
proceso formalizado y estandarizado que permita controlar y cuantificar su
desarrollo.
Sólo existe un modelo de atención de reclamos, aún en consolidación, cuyo
propósito es abrir los canales de atención al cliente y canalizar las solicitudes
mediante procesos con estándares responsables y plazos predefinidos para
asegurarle una respuesta, sin embargo, esto no se enfoca a solucionar el
problema en su origen.
22
Es por esto que el presente proyecto resulta totalmente inno vador (dado que no
existe nada estipulado y formalizado) donde se estaría trabajando en el diseño
de un modelo orientado al mejoramiento de procesos cuya principal fuente de
información es el cliente. Siendo su propósito final mejorar el servicio al cliente y
por ende la satisfacción de los mismos.
3.4. Indicadores Relevantes
A continuación se muestran una serie de indicadores que motivan, sustentan y
validan la realización de este proyecto:
23
(Base: 564) Excelencia (Notas 7)
Notas 5 y 6
80 Insuficiencia (Notas 4 y menos) ¿Me podría mencionar qué sugerencias haría usted al
%
60 Banco para que le brindara un mejor servicio?
Dar solución a problemas/ cumplir lo prometido 28%

40
15 Más rapidez en la soluci ón de problemas/ en respuestas 27%
20
21
Más preocupación por los clientes/ asesoría/ empatía 22%
0
Entregar información más completa/ clara/ unificada 16%
-20
Investigar problemas/ verificar problemas/ seguimiento 6%
-40
-43 Personal más capacitado 5%
-60
Mayor comunicación con el cliente / llamarlo/ visitarlo 5%
-80
Ninguna 21%
Calificación Global
Fuente: Estudio Satisfacció n Resolución de Problemas, 2007
Figura 3: Encuesta Satisfacción
Servicio
Costo Servicio No usa
Costo
57 64 82 16
Altos costos / Poco convenientes / en mantención / comision 77% 2% 68% 13%
Dificil acceso a productos y servicios / burocracia 0% 45% 16% 0%
No lo necesita 12% 2% 0% 88%
Ejecutivo no da atencion personalizada / no se preocupa 0% 19% 11% 0%
Otra entidad le ofrece mas beneficios 0% 8% 12% 0%
Cobros erróneos 12% 0% 9% 0%
Personal poco amable 0% 11% 7% 0%
Información incompleta /no clara /no oportuna 0% 8% 10% 0%
Lentitud en la atención 0% 14% 4% 0%
Poca seguridad ante robos 0% 6% 1% 0%
Problemas personales 2% 0% 0% 13%
Otras razones 2% 5% 4% 0%
Total % 105% 119% 141% 113%
Base total 219 entrevistados
Figura 4: Razones de Abandono
24
Fuente: Memoria Anual BancoEstado 2007
Figura 5: Evolución Colocaciones
Variación anual de reclamos
30.000
20.000
10.000
0
2004 2005 2006 2007 2008
Periodo (años)
Figura 6: Evolución Reclamos en BancoEstado
25
Figura 7: Tiempos de Respuesta Reclamos SBIF
26
4. MARCO TEÓRICO
A continuación se presentan diferentes antecedentes teóricos como base
fundame ntal para la comprensión del proyecto y que entregan sustento a la
estrategia a utilizar por BancoEstado en el desarrollo del proyecto “Diseño de
un Modelo para el Mejoramiento de Procesos de Negocio basado en la Gestión
del Conocimiento”.
4.1. Introducción
La diferencia ante el cliente ya no la hace sólo un mejor producto, puesto que la
gama de éstos es bastante amplia, con mucha oferta y las diferencias entre
cada oferente son mínimas en un mercado financiero cada día más competitivo.
El cliente hoy valora un servicio bien entregado, en el cual sea atendido,
escuchado, y se resuelvan sus inquietudes o requerimientos y cuando esto es
percibido, se expresa en su decisión respecto a con quien quedarse.
Para lograr un buen servicio no basta sólo con las intenciones sino en
establecer las bases para lograrlo. Las organizaciones de mayor éxito en el
mundo poseen un proceso de mejoramiento continuo que no tiene final,
orientado a lograr altos estándares de calidad y esto implica visualizar un
27
horizonte más amplio donde buscar siempre la excelencia, innovación, disminuir
los costos y aumentar su competitividad, dirigiendo su gestión a la satisfacción
de los clientes.
Dentro de este proceso lo principal es conocer lo que nos dice el cliente.
Escuchar su voz, saber qué espera, qué necesita.
Toda esta información está disponible o puede obtenerse de distintas formas,
ya sea por encuestas de satisfacción, focus group , niveles de ventas, sus
requerimientos, reclamos, y además de la misma percepción que tienen los
funcionarios de BancoEstado, que son parte y están estrechamente vinculados
a los procesos de negocios. Por otro lado está la información de mercado, las
tendencias mundiales, regulaciones o la legislación vigente.
Es acá donde la gestión del conocimiento que está relacionada en las
organizaciones como un aspecto vinculado al aprendizaje organizacional y a un
elemento generador de valor y ventajas competitiva s para las empresas. Su
valor es gravitante en su calidad de mecanismo diferenciador y creador de
ventajas tanto para el cliente como la empresa.
28
4.2. Servicio al Cliente
Actualmente el servicio al cliente es un elemento fundamental para el desarrollo
de una empresa y una de las armas más poderosas para lograr la
diferenciación y aumentar la ventaja competitiva, sobre todo en un sector tan
competitivo como el financiero. A continuación, se detallan los aspectos más
relevantes en los temas atingentes que abordará el proyecto relativos a servicio,
satisfacción de clientes, fidelidad, conocimiento y mejora.
4.2.1 Conocimiento de los Clientes
Una estrategia de servicio empieza por visualizar a la organización a través de
los ojos de los clientes, sin embargo, para lograrlo lo primero pasa por
conocerlos, es decir, ¿Quiénes son? ¿Cuá les son sus necesidades? ¿Qué
esperan? ¿Qué les interesa? ¿Qué es lo que puede llevarlos a adquirir nuestros
productos una y otra vez? ¿Qué los dejara satisfechos?. Estas interrogantes
son el puntapié inicial para empezar a conocer a los clientes de BancoEstado.
Las necesidades de los clientes no se conocen analizando la información que
se obtiene a través de aquellos que se sienten satisfechos. Éstas proceden de
29
los que se sienten incomprendidos, inadecuadamente atendidos y que tienen el
suficiente sustento como para poner en práctica una idea nueva.
Una vez que la necesidad ha sido identificada, el hecho de comprender a los
clientes proporciona información detallada de lo que a ellos les gustaría ver.
Hay que dar el primer paso para comprenderlos mejor. Sin embargo, las
necesidades son complejas y pueden ser clasificadas en dos categorías:
implícitas, que no se expresan por los clientes, lo que no significa que deban
ignorarse o despreocuparse; e explícitas, las cuales están declaradas en la
prestación de servicios a entregar al cliente, quien espera que funcione de
acuerdo a sus expectativas e l producto o servicio adquirido.
La clave para transformar esa idea de negocio con éxito radica en el
conocimiento detallado de las necesidades de los clientes.
4.2.2 Creación de Valor
Definiremos el término “valor” como la acción de suministrar un servicio
especial. Donde el proceso de aportar valor a los clientes comienza por definir
los beneficios que corresponden a las necesidades concretas; identificar el
costo que el cliente tendrá que pagar por utilizar el servicio (incluyendo los
30
elementos de precio, esfuerzo y tiempo); examinar lo s procesos de negocio del
banco (su cadena de valor) para reducir o

l s costos propios y alcanzar una
buena posición competitiva en la banca y resumir la proposición de valor en una
promesa hecha al cliente que será cuantificada como estándares de excelencia
en todos los encuentros entre la empresa y los clientes, lo que se denomina
“vinculación con el cliente”5. Cuando se realicen todas estas operaciones, el
valor será entregado y no sólo imaginado.
Hoy en día lo que realmente lleva al éxito es la forma en que la empresa
traslada dicha definición a las relaciones diarias con sus clientes.
Los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o
servicio exceden al costo de adquirirlos o usarlos. Esta ecuación es
fundamental, cuánto mayor es la diferencia entre los dos, más alto es el valor.
El beneficio es lo que el producto o servicio hace por mí como cliente.
Hay varios modos de ofrecer valor extra por el lado de la ecuación:
§ Mejora del beneficio: Es simplemente centrarse en los atributos
del producto o servicio y extender los beneficios más allá del
abanico actual que se ofrece.
5
HAX, ARNOLDO & DEAN L. WILDE. El Modelo Delta – Un nuevo Marco Conceptual para la Nueva Economía.
Massachussets Institute of Technology, 2003.
31
§ Crear soluciones: Consiste en extender los beneficios a servicios
complementarios o extras que los clientes tienen que utilizar por el
uso de los servicios principales de una empresa.
§ Beneficios adicionales: Consisten en, ir desde una solución hasta
una experiencia positiva; por ejemplo, añadiendo intangibles a los
tangibles o viceversa. Hay elementos que mejoraran la
experiencia que un cliente tiene al usar los productos o los
servicios.
Lo anterior se puede ver reflejado en la siguiente figura:
Valor
EXPANSIÓN
DEL VALOR
EXTENSIÓN Añadir lo intangible a lo

DEL VALOR tangible,
MEJORA DEL VALOR Añadir beneficios antes, de la solución de la

durante, después y experiencia .
alrededor del producto o
Introducir una servicio, a la
característica al servicio
actual para ser mejor que
los competidores solución total
Liderazgo en el servicio
por medio del aumento
de prestaciones Beneficio
6
Figura 8: Tres Formas de Aumentar el Valor.
6
HOROVITZ, JACQUES. Los Siete Secretos del Servicio al Cliente. Prentice Hall, 2000.
32
4.2.3 Satisfacción de Clientes
Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr
satisfacción en el cliente. Ésta debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y
precio. Es la situación en la cual el cliente está contento con la adquisición de
nuestros productos y servicios de calidad que le permiten seguir confiando y
contando en el futuro con el banco.
Producto de diversas investigaciones realizadas se concluye que 7:
§ Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes.
§ Por cada reclamo existen otros 20 clientes que opinan lo mismo, pero
que no presentan sus reclamos.
§ El costo de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de
mantener satisfecho al que ya está ganado.
§ Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a
otras tres personas, en tanto que uno insatisfecho lo hace con nueve.
§ En materia de servicios, una persona satisfecha transmite su
entusiasmo a otras tres.
§ Una persona insatisfecha comunica su insatisfacción a once
personas. Así que un 1% de clientes insatisfechos produce hasta un
12% de clientes perdidos.
7
Fuente: American Marketing Association
33
Asimismo, se ha demostrado que las empresas que ofertan productos de
superior calidad también muestran niveles más altos de rendimiento financiero.
Usualmente los productos de superior calidad se relacionan muy estrechamente
con los niveles de satisfacción de los consumidores; en consecuencia y por
extensión, niveles más altos de satisfacción de los consumidores generan a su
vez niveles más altos de rentabilidad 8.
Por otro lado, el Departamento de Comercio de los Estados Unidos estableció
como máximo puntaje a los efectos del otorgamiento del Premio Nacional a la
Calidad Malcom Baldrige la “Satisfacción del Cliente” con un índice ponderado
de 30 puntos.
Porcentaje de importancia Categoría
30 Satisfacción del cliente
15 Utilización de los recursos humanos
15 Garantía de calidad
15 Resultados de la calidad
10 Liderazgo
9 Planeamiento de las calidades estratégicas
6 Información y análisis
8
SHOEFLER, S., BUZZELL, R.D. & HEANY, D.F. Impact of Strategic Planning on Profit Performance (Proyecto PIMS) .
Instituto Ciencias del Marketing, Harvard Business School, 1974.
34
En casi todos los sectores, los clientes satisfechos se muestran dispuestos a
pagar un “cargo extra” a cambio de la “satisfacción extra” que logran con
determinados productos o servicios 9.
4.2.4 Fidelización
A veces no basta solo con satisfacer a los clientes para asegurar su vuelta ya
que existen muchas razones por las cuales abandonan, sobre todo en un
mercado tan competitivo como el bancario y de servicio financieros.
Muchos estudios indican que atraer nuevos clientes es más costoso que
conservar a los actuales. Este costo incluye 10:
§ Comunicación, promoción y ventas.
§ Realización de propuestas
§ El costo de efectuar entregas rápidas, según ofertas realizadas en
primer momento.
§ El costo de corregir posibles falla en la entrega.
9
Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos
10
35
Este costo se ha comparado con los gastos en los cuales hay que incurrir para
mantener a los clientes actuales:
§ Costo de mantener la relación, incluyendo tiempo y comunicación.
§ Costo del trato y de las condiciones especiales, desde un almuerzo
hasta un descuento para mejorar la oferta y mantener el contrato.
Estudios genéricos indican que conseguir un cliente nuevo cuesta entre un 25
% y 400% más que mantener a los clientes existentes. Por lo tanto, un
incremento del 5% en la tasa de retención, puede incrementar los beneficios
desproporcionadamente hasta un 75%11.
A la vez, si se analiza la conveniencia de atraer de nuevo a los clientes perdidos
es esencial declararse objetivos en el caso de que regresen considerando qué
se quiere que hagan con los recuperados:
§ Que compren más de lo mismo.
§ Que compren otras cosas (ventas cruzadas) porque no necesitan o
no quieren más de lo mismo.
§ Que traigan consigo a más clientes que compren.
11
36
§ Que compren más a menudo.
Tener claros los objetivos en estas áreas ayudará enormemente a determinar el
esquema de las fidelidades y el tipo de comunicaciones que, inevitablemente,
acompañará a cualquier clase de relación que se cree con éstos. La
clasificación de las razones por las cuales los clientes quieren quedarse,
pueden verse reflejadas en el siguiente esquema:
AUTOESTIMA RECONOCIMIENTO RECOMPENSA COMPROMISO
Figura 9: Esquema de Fidelización
4.3. Mejoramiento Continuo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos
y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización.
37
Por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse.
Como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado hasta llegar a ser líderes. La única
razón por la cual se debe iniciar un proceso de mejoramiento es para generar
mayores beneficios y hacer más competitiva a la organización12.
4.3.1 Calidad
En la búsqueda de la diferenciación con los competidores directos aparece
como protagonista el concepto de “calidad”, entendido como el oído atento que
escucha la necesidad del cliente y por consiguiente, que el producto que se le
entrega está de acuerdo con las expectativas y satisfacción máxima esperada.
La calidad no sólo se proporciona en el producto final sino que también, es la
manera de gestionar todas las actividades durante y después de la venta.
La base del éxito del proceso de mejoramiento está dada por el establecimiento
adecuado de una buena política de calidad que sea dirigida desde los más altos
niveles jerárquicos del banco para que pueda definir con precisión lo esperado
de los funcionarios, así como también de los productos o servicios que ofrece a
sus clientes.
12
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. 1993.
38
Para dar sustento a la implantación de esta política es necesario que los
funcionarios tengan los conocimientos requeridos para detectar las exigencias
de los clientes y de esta manera ofrecerles productos o servicios que satisfagan
o excedan sus expectativas.
La principal razón de éxito en el mercado bancario no está dada por una gran
oferta de productos ni las tasas más bajas. Ahora desde la perspectiva de los
clientes el factor determinante es la calidad y es conocido que cuando las
empresas orientan sus procesos a ésta se benefician con:
§ Menores costos de producción.
§ Márgenes de utilidad más altos.
§ Mayor participación en los mercados.
Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. Si no hay
clientes, no hay negocio, entonces ya no es posible sobrevivir con los niveles de
defectos que antes se aceptaban. El único enfoque de la calidad que logra éxito
es aquel que la convierte en la forma de vida predominante de la empresa. Para
conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la
organización se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.
39
Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma
de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que se realizan en un
departamento operativo hasta las que caracterizan el manejo de oficina del
director general.
El cambio drástico en la forma de pensar la organización para el logro de la
calidad no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la mañana o
a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de
mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar
presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y más que
nada en nuestra forma de actuar13.
4.3.2 Proceso de Mejoramiento
Los cambios exigen una gran flexibilidad y rapidez en la adaptación y la
búsqueda de la excelencia comprende un proceso –progresivo y continuo-
consistente en aceptar un nuevo reto cada día y que debe incorporar todas las
actividades de la empresa a todos los niveles
13
HARRINGTON, H. James. Administración Total del Mejoramiento Continuo. 1996.
40
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto a la empresa como a los
clientes ya que las fallas de calidad cuestan dinero .
Este proceso implica la inversión en nueva maquinaria y equipos de tecnología
más eficientes; el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua, inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
1. Selección de
oportunidades
2.
7. Acciones de
Cuantificación
garantía
y subdivisión
Ciclo de
Mejoramiento
6. Implantación
3. Análisis de
de evaluación
causas raíces
de soluciones
5. Definición y 4. Nivel de
programación desempeño
de soluciones requerido
Figura 10: Ciclo de Mejoramiento
41
Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico de la
empresa y del proceso 14.
4.3.3 Six Sigma
La metodología “Six Sigma” para la mejora de procesos es una filosofía de
negocios que se enfoca en la obtención de productos virtualmente libres de
defectos. Para este proyecto, puede ser aplicada a los procesos de negocio de
venta y postventa, donde la calidad está asociada en poder realizar un proceso
limpio, sin errores y velando que todo lo que se ingrese como venta finalice sin
problemas, incluyendo hasta las solicitudes o requerimientos de postventa que
realice el cliente.
Se ha visto en BancoEstado que la tendencia es considerar como mejora la
solución más fácil de un problema, descuidando su origen y preocupándose
solamente en apagar incendios. Six Sigma tiene como virtud el rigor en la
obtención y análisis de los datos, realizando mediciones y análisis estadísticos
avanzados hasta llegar a la verdadera causa.
14
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. 1993.
42
Otra virtud es que puede conseguir una detallada definición del problema a
resolver, pues muchas veces nos encontramos con que es difícil precisar cual
es la problemática real. Además, define el alcance exacto del proyecto y se
preocupa de la etapa de implantación a través de un equipo gestor. El proyecto
ve a través de esta metodología un mecanismo de optimización de procesos
que logra hacer el balance perfecto entre calidad y eficiencia.
De lo antes expuesto se puede deducir que el planeamiento estratégico de una
compañía debe estar alineado con los procesos de negocios. Es habitual ver a
compañías que están organizadas en funciones y no en los procesos, por lo
que el planeamiento estratégico pierde el enfoque del negocio. Con una
arquitectura de procesos, tecnología y la planificación estratégica, puede
encontrarse y las organizaciones pueden acelerar su progreso15.
4.4. Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento es una disciplina destinada a generar relaciones y
condiciones necesarias y adecuadas para acceder, potenciar y crear
conocimiento. Para ello, determina cómo y dó nde usar el conocimie nto para que
agregue valor de acuerdo a objetivos y estrategias que la organización defina.
15
SMITH, MARK. BPM & Six Sigma. Publicación en www.bptrends.com.
43
Esta definición entiende a las organizaciones como un conjunto de personas
unidas por relaciones especificas tanto en el interior de las mismas como con su
entorno, en un contexto determinado, condicionadas por la cultura, estilo y
estructura, donde el conocimiento ha ganado un rol preponderante dadas las
necesidades de respuestas rápidas, solución de problemas de creciente
complejidad y las demandas de flexibilidad, adaptación, eficiencia y
productividad.
La gestión del conocimiento es un tema dentro del management, siendo un
aspecto vinculado al aprendizaje organizacional y un elemento generador de
ventajas competitivas y de valor para las empresas. Donde algunos afirman que
la nueva economía se basa principalmente en el conocimiento 16.
Por otra parte, es una práctica frecuente en muchas empresas y ejecutivos,
recurrir a personas de experiencias o con reconocido conocimiento cuando se
necesita tomar decisiones. Estudios realizados han demostrado que los
gerentes obtienen dos tercios de su información en reuniones personales 17.
Producto de esto, estamos insertos en una economía unificada, rápidamente
globalizada, con mucha información, con mejores canales de comunicación,
16
Fuente: Conocimiento & Gestión, N°51, Febrero/Marzo 2002, Argentina.
17
DAVENPORT, THOMAS H. Saving It’s Soul: Human center-based information management. Harvard Business
Review, 1994.
44
ofreciendo a los consumidores opciones de productos y servicios más
sofisticados, agregándoles cada vez más tecnología, que responden a sus
necesidades; contando así con una amplia gama de ofertas similares de
variadas empresas.
La gestión del conocimiento ayuda a las empresas en la tarea de identificar sus
activos cognitivos y buscar la mejor forma de utilizarlo para potenciar el trabajo
realizado y mantener un motor generador de nuevo conocimiento que le permita
a las organizaciones subsistir en el entorno cambiante de la actualidad.
4.4.1 Datos, Información y Conocimiento
Usualmente suelen mezclarse estos conceptos, siendo pocos quienes logran
separarlos, muchos de ellos los tratan como sinónimos o distinguen solo
algunos. A continuación se definen estos conceptos desde el punto de vista de
la gestión del conocimiento:
§ Datos: Un dato es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un
hecho real. Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa
en realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones y, por
45
lo tanto , no son orientaciones a la acción en sí, sino la base para la
creación de información.
§ Información: La describiremos como un mensaje, normalmente bajo
la forma de un documento o algún tipo de comunicación audible o
visible. A diferencia de los datos, la información tiene significado
(relevancia y propósito). No sólo puede informar potencialmente al
que la recibe, sino que se encuentra organizada para algún propósito.
Los datos se convierten en información cuando su creador les añade
significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor
en varios sentidos. Hay varios métodos, estos son contextualizar,
categorizar, análisis cuantitativo, corrección y condensación18.
§ Conocimiento: El conocimiento ha sido definido como “un proceso
humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca de
la verdad 19”. En nuestro esquema de conocimiento, adquirimos y
enseñamos, siendo posible aprender por medio de libros, manuales o
conferencias. Este esquema debe ser completado poniendo atención
a cosas menos formales y sistémicas, dando lugar a la intuición.
18
DAVENPORT, THOMAS H & PRISAK, LAURANCE. Conocimiento en acción, Cómo las organizaciones manejan lo
que saben”. Prentice Hall. abril 2001.
19
NONAKA & TACHEUCHI. La Organización Creadora de Conocimiento. Editorial Mexicana, 1999.
46
Hay que diferenciar conocimiento de información, haciendo tres
observaciones al respecto:
§ Cuando se habla de conocimiento, a diferencia de la información,
se trata de creencias y compromisos.
§ El conocimiento a diferencia de la información, es acción. La
información siempre es conocimiento “hasta cierto punto”.
§ El conocimiento, como la información, trata de significado,
depende de contextos específicos y es relacional.
El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de lo
complejo e impredecible del ser humano. Aunque solemos pensar en
cosas definidas y concretas.
4.4.2 Generación del Conocimiento
Parte del conocimiento se deriva de la información, así como éste, se deriva de
los datos. Para que la información se convierta en conocimiento, en
BancoEstado los funcionarios deben asumir un rol principal, ya que tiene lugar
dentro y entre éstos.
47
Así como encontramos datos en registros e información en mensajes, podemos
obtener conocimiento de individuos, grupos o incluso rutinas organizacionales.
Lo cual queda representado en la siguiente figura de relaciones entre
generadores de conocimiento 20.
INFORMACIÓN
Procesos Capacitación
Conversaciones Textos
DATOS Personas Base de Datos CONOCIMIENTO
Experiencias Entorno
Reflexiones Investigación
Figura 11: Mapa Generador de Conocimiento
El individuo es el principal agente poseedor y procesador de conocimiento. Por
ello son importantes las relaciones y las interacciones dentro de la organización,
de manera que el conocimiento existente pueda traducirse en nuevos
conocimiento s, datos, información y experiencias.
20
SILVA JARA, NATALIE. Memoria Ingeniería Civil Industrial: Diseño de un Modelo de Gestión del Conocimiento para
una Empresa. Departamento Ingeniería Industrial, Universidad de Chile, 2000.
48
4.4.3 Clasificación del Conocimiento
La clasificación del conocimiento usada es:
§ Conocimiento tácito: Este resulta difícil de enunciar mediante el
lenguaje formal ya que se trata de lo aprendido gracias a la
experiencia personal e involucra factores intangibles como las
creencias, puntos de vistas y los valores.
§ Conocimiento explícito: Se puede expresar a través del lenguaje
formal y sistémico. Este conocimiento puede ser transmitido
fácilmente de un individuo a otro.
El modelo dinámico de creación del conocimiento 21 se fundamenta en el
supuesto de que el conocimiento humano se crea y expande a través de la
interacción social de conocimiento tácito y explícito en forma interactiva y de
espiral, llamándola conversión del conocimiento. Esta conversión no está
confinada al interior de un individuo y a través de este se expanden los
conocimientos tanto en cantidad como en la calidad.
21
NONAKA & TACHEUCHI. La Organización Creadora de Conocimiento. Editorial Mexicana, 1999.
49
Figura 12: Modelo Dinámico de Creación del Conocimiento (Espiral del Conocimiento)
Estas conversiones son:
§ De tácito a tácito, que llamamos socialización
§ De tácito a explícito o exteriorización
§ De explícito a explícito o combinación
§ De explícito a tácito o interiorización
Primero, la socialización se inicia generalmente con la creación de un campo de
interacción. Este campo permite que los miembros del equipo compartan sus
experiencias y modelos mentales.
Segundo, la exteriorización empieza a partir de un diálogo o reflexión colectiva
significativa en los que el uso de metáforas o una analogía apropiada ayudan a
50
los miembros a enunciar el conocimiento tácito oculto, que de otra manera
resulta difícil de comunicar.
Tercero, la combinación da comienzo con la distribución por redes del
conocimiento recién creado y el conocimiento existente de otras secciones de la
organización, cristalizándolos así en un nuevo producto, servicio o sistema
administrativo. Y cuarto, la interiorización se origina en aprender haciendo.
En el banco, que es una organización compleja y de larga trayectoria, el
conocimiento existe de las distintas formas presentadas en este punto, siendo
para el proyecto un desafío lograr navegar por estas distintas clasificaciones
para extraer lo relevante y útil para el propósito que se persigue, con el fin de
plasmarlo en lo propuesto en esta tesis.
22 23
4.4.4 Ontologías
La gestión del conocimiento en las organizaciones se auxilia de herramientas
que no siempre permiten representar de una forma dinámica los conocimientos
que una organización genera en sus diferentes contextos.
22
RAMÍREZ CÉSPEDES, ZULIA. Las Ontologías como Herramienta en la Gestión del Conocimiento. Departamento de
Bibliotecología y Ciencia de la Información, Universidad de La Habana, 2006.
23
LOZANO TELLO, ADOLFO. Tesis Doctoral: Métrica de Idoneidad de Ontologías. Departamento de Informática,
Escuela Politécnica de Cáceres, 2002.
51
Las ontologías, sistemas para representar conceptualizaciones de dominios del
conocimiento parecen ser una herramienta eficaz para modelar, compartir y
reutilizar conocimiento en las organizaciones como BancoEstado y contribuir a
la toma de decisiones, haciendo inferencias a partir del conocimiento
representado de sus funcionarios (a todo nivel jerárquico) en estos sistemas.
En filosofía, el término ontología se define como “la parte de la metafísica que
trata del ser en general y de sus propiedades trascendentales”. En Inteligencia
Artificial, en cambio, tiene diferentes connotaciones, la definición declarativa
más consolidada es la propuesta por Gruber y extendida por Studer, como “una
especificación explícita y formal sobre una conceptualización consensuada”. El
último término representa lo propuesto en esta tesis, lo cual es sistematizar el
conocimiento existente en el banco de manera consensuada explícita y
formalmente.
El conocimiento de las ontologías es establecido para ser usado de forma
consensuada y compartida por diferentes sistemas o parte que conforman un
sistema, que deberán comprometerse con el vocabulario utilizado en la
ontología. El término “formal” se refiere a que la ontología debe implementarse
en algún lenguaje computable por un sistema que sea interpretable y
reconocible por quienes entregaron ese conocimiento. Además de ser la base
52
para los sistemas basados en conocimientos, actualmente el ámbito de
aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento de
lenguaje natural, Web semántica, comercio electrónico, gestión de
conocimientos, etc.
Clasificaciones de Ontologías
A modo de especificar el término ontología, a continuación se presentan
diferentes clasificaciones dependiendo del punto de vista que se quiera
considerar. Mizoguchi las ordena desde la perspectiva del tipo de problemas
que resuelven:
§ Ontologías de contenido: Construidas para reutilizar su conocimiento,
vistas como cajas blancas que permiten reutilizar su vocabulario.
§ Ontologías de indexación: Permiten la recuperación de casos cuando los
agentes comparten conocimientos a través de bases de casos.
§ Ontologías de comunicación: Usadas por agentes para obtener
respuestas a preguntas concretas, vistas como cajas negras de
conocimientos.
53
§ Meta-ontologías: Utilizadas para representar ontologías.
En función del grado de reutilización de cada ontología, van Heist propone la
siguiente clasificación, atendiendo al tema (o ámbito) de la conceptualización:
§ Ontologías de representación: Proporcionan conceptualizaciones
subyacentes a los paradigmas o formalismos de representación del
conocimiento, es decir, proporcionan el vo cabulario necesario para
modelar otras ontologías, utilizando un determinado paradigma de
representación del conocimiento.
§ Ontologías genéricas o meta-ontologías: Proporcionan términos
genéricos reutilizables en diferentes dominios. Como, por ejemplo, los
términos: estado, evento, acción, componente, etc.
§ Ontologías de dominio: E xpresan conceptualizaciones que son
específicas para dominios particulares. Los conceptos en las ontologías
de dominio son usualmente definidos como especializaciones de
conceptos existentes en ontologías genéricas.
§ Ontologías de aplicación: Contienen todas las definiciones que son
necesarias para modelar los conocimientos requeridos por una aplicación
54
particular. Incluyen conceptos tomados de ontologías de dominio y
genéricas, a menudo definidas utilizando el vocabulario indicado en las
ontologías de representación. Pueden contener extensiones de métodos
y tareas específicas. Las ontologías de aplicación tienden a ser menos
reutilizables que las anteriores ya que son especificaciones concretas del
dominio que se necesita para realizar una tarea particular en ese dominio
determinado.
Figura 13: Clasificación de Ontologías
55
5. MODELO DE NEGOCIOS
5.1. Definición Modelo de Negocios
Generar un elemento diferenciador y ventajas competitivas en el mercado
bancario en materia de servicio al cliente; marcando diferencias en un mercado
caracterizado por la fuerte competencia y las cambiantes condiciones en que se
desenvuelve; donde el cliente aparece dispuesto a pagar un poco más por un
servicio de calidad.
En el marco de esta perspectiva, se refuerza la necesidad de optimizar el
servicio al cliente, mejorando continuamente los procesos de negocios, con el
fin de aumentar su satisfacción, creando valor en las siguientes componentes:
§ Atención al cliente.
§ Calidad, variedad y fiabilidad del producto.
§ Calidad y disponibilidad de los servicios.
§ Capacidad de respuesta y entrega.
En base a los puntos anteriores se estima que se cuenta con las bases
necesarias en el marco estratégico de la organización que busca profundizar la
gestión de clientes y mejorar la eficiencia en procesos.
56
5.2. Especificación Modelo de Negocios
A continuación se especifican aspectos mencionados en el modelo de negocios,
tales como, quiénes son los clientes, cuál es el servicio entregado y cuáles son
los denominados procesos de negocios.
5.2.1 Clientes
En BancoEstado se define un cliente, como todo aquel que posea algún
producto o servicio. Estos están segmentados por Bancas:
§ Personas
§ Microempresa
§ Pequeña Empresa
§ Medianas Empresas
§ Grandes Empresas e Instituciones
En el caso de Banca Personas, ésta se diferencia por subsegmentos, de
acuerdo a sus características personales, nivel de transacciones, productos y
servicios:
57
§ Menores
§ Jóvenes
§ Adultos Mayores
§ Relacional
§ Potencial
§ Emergentes
Este proyecto considera a todos los segmentos, dado que para BancoEstado
todos los clientes son importantes y debe velar por su satisfacción, lo cual es
consistente con su declaración de valores.
5.2.2 Servicios
El modelo está orientado a lograr un servicio al cliente de calidad de acuerdo a
sus necesidades y expectativas, lo cual está implícito en toda la gama de
productos y servicios ofrecidos por BancoEstado:
§ Créditos
§ Créditos para E ducación
§ Crédito Hipotecario
§ Tarjetas de Crédito
58
§ Cuenta Corriente
§ Chequera Electrónica
§ CuentaRUT
§ Ahorro
§ Inversiones
§ Fondo Solidez
§ Seguros
§ Consulta de Boletas y Facturas
§ Pagos Electrónicos
§ Servicios 24Horas
§ Banca Móvil
§ Otros Servicios
59
5.2.3 Procesos de N egocio
Los procesos de negocios están formalizados en el mapa de procesos de
BancoEstado y son uno de los cuatro macroprocesos establecidos.
Figura 14: Macroprocesos BancoEstado
Los procesos de negocios son los procesos de cara al cliente y son definidos
como aquellos procesos relacionados con los negocios de la institución,
involucra n todo el proceso de venta, post venta de los productos y servicios, y
asociados al negocio. A continuación se resumen en la siguiente figura:
60
Figura 15: Procesos de Negocio BancoEstado
Es en los procesos descritos donde se espera realizar el mejoramiento
continuo, ya que son los directamente relacionados con el servicio y
satisfacción de clientes.
61
5.3. Modelo de Negocios Aplicado al Proyecto.
El modelo propuesto está aplicado en distintas fases (etapas) del proceso que
se propone, lo cual se explica en la siguiente gráfica de contexto:
BANCO
FASE 1 FASE 2 FASE 2
RESPONSABLES Propuestas y Pautas

Mejoramiento
PROCESOS
Información de
clientes
GESTOR DE
PROYECTOS
Aprueba
Propuestas
ANALISTA
Cancela
CONTROL Y SEGUIMIENTO
Figura 16: Fases Proceso Mejora
Fase 1: El proceso se inicia con la recopilación, análisis y estudio de
información relevante con el objeto de detectar focos de atención donde
promover el mejoramiento de procesos, realizando una propuesta formal
(proyecto) y direccionarlas a los responsables para su evaluación y factibilidad
62
de llevarlo a cabo para lo cual dispondrá de un apoyo TI para realizar esa
gestión.
Fase 2: Cada responsable del proceso se encargará de evaluar la iniciativa de
mejoramiento y emitir un pronunciamiento donde aprobará o rechazará la
propuesta, especificando las razones en el caso que se rechace y en el caso de
aprobar indicará las pautas necesarias para el mejoramiento del proceso
afectado, donde bajo un criterio común, estandarizado, automatizado y
dependiente de las necesidades del negocio logre generar una guía clara y
específica para los gestores de proyecto, quienes finalmente ejecutarán las
acciones para el mejoramiento de los procesos propuestos.
Fase 3: El gestor de proyecto recibirá un proyecto de mejoramiento de
procesos, con las pautas de solución que facilitarán su tarea en el
levantamiento y Diagnóstico para efectuar el rediseño u optimización. Este
deberá realizar el estudio de factibilidad y generar el plan de negocio
correspondiente, indicando fecha inicio y fecha término del proyecto, además de
mencionar los elementos que permitan cuantificar su impacto y beneficios al
corto plazo.
63
6. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
A continuación se detallada una aproximación de los costos e inversión a
incurrir en la realización del proyecto.
6.1. Costos Directos (Equipo de Proyecto)
Profesionales que deberían formar parte del equipo de proyecto según
evaluación inicial serían:
Profesional Sueldo Promedio Mensual $
1 Ejecutivo Líder Proyecto (*) 1.000.000

1 Ingeniero de Negocios (Jefe Proyecto) 1.300.000
1 Ingeniero Informático (**) 400.000
1 Programador Java y SQL Server 550.000
2 Analista de Procesos 1.100.000
1 Diseñador Gráfico Web. 500.000
Total 4.850.000
(*) Si bien es a requerimiento, se considera dedicación de un tercio de jornada por la importancia que significa.
(**) Se considera solo dedicación parcial de media jornada.
64
6.2. Inversión Inicial
Se estima inicialmente incurrir en los siguientes costos, relacionados a la

inversión inicial, asociada al desarrollo T I como parte del proyecto:
Ítem Monto $
Hardware-Servidor 5.000.000
Instalación y Configuración 1.200.000
Total 6.200.000
6.3. Costo de Mantención
A medida que el pro yecto avanza y el tiempo que dure su implementación será
necesario contar con recursos que sean capaces de asegurar la continuidad del
proyecto, para lo cual se han estimado los siguientes recursos a encargarse de
lo mencionado, los que eventualmente podrían aumentarse según las
necesidades o requerimientos de la organización:
Profesional Sueldo Promedio Mensual $
1 Analista de Sistemas 550.000

3 Responsables Proc esos 2.100.000
1 Analista Mejoramiento Procesos 800.000
2 Gestor de Proyectos 1.500.000
Total 4.950.000
65
El Analista Mejoramiento Procesos, será quien analizará la información para
generar las propuestas, el cual también se considera contratar o bien dedicar un
recurso existente a estas funciones a tiempo completo.
El Responsable de Procesos es un funcionario que existe, quien deberá
dedicar parte de su tiempo a las funciones que le demande la implementación
de este proyecto, que es básicamente la evaluación de las propuestas de
mejoramiento en sus pro cesos, donde como dueño y experto indicará las
pautas para el mejoramiento de los mismos. Se ha estimado que tendrá que
dedicar un cuarto de su tiempo a estas labores, cuyo monto proporcional
asciende a $700.000, dado que son cargos cuyo piso mínimo es subgerente .
El Analista de Sistemas debe dar soporte de la aplicación en ambiente
producción y se considera contratar a ese recurso.
El Gestor de Proyecto, será el encargado de ejecutar los planes de acciones
para realizar el mejoramiento de procesos. Si bien existen recursos que se
encargan de esta función en una subgerencia especializada, se considerará por
los efectos propios de la implementación del proyecto la incorporación de un
recurso adicional para realizar estas funciones.
66
6.4. Plan de Marketing y Capacitación
Plan de Marketing Interno:
Justificación:
Se justifica dado que es necesario comunicar a distintos niveles y estamentos
los alcances y lo que persigue este proyecto enfocado y centrado en el cliente,
de acuerdo a los nuevos lineamientos establecidos por el banco. Lo anterior, se
debe desarrollar muy fuertemente dado que estos últimos 5 años el banco ha
orientado su gestión a la venta y ese mensaje ya está fuertemente impregnado
en los funcionarios en todo orden jerárquico.
Mensaje:
El mensa je impulsado por el banco es “El espíritu de BancoEstado son sus
clientes”. Es importante comunicar al interior del banco, en el marco de este
proyecto, que toda información proporcionada por el cliente es relevante ya sea
requerimientos, reclamos, solicitudes, transacciones, etc. ya que ésta misma
permitirá conocer en qué se está fallando y considerarla como una oportunidad
y un instrumento estratégico para el mejoramiento de procesos de negocios,
67
buscando ser cada día más eficientes en los procesos que son los pilares del
negocio del banco.
Para efectos del proyecto y considerando lo indicado anteriormente el mensaje
a transmitir seria: “Ser cada día más eficientes: Mejorar continuamente la
eficiencia en los procesos del banco para prestar un servicio de clase mundial a
los clientes”
Plan de acción:
Es necesario comunicar la estrategia y visión del banco en esta materia, lo que
será respaldado y liderado por mensajes de ejecutivos de niveles superiores,
quienes transmitirán el nuevo mensaje a toda la organización, pero
principalmente y fuertemente a los actores directamente relacionados con este
proyecto, enfocado a mejorar cada día con el fin que el cliente perciba el interés
del banco, demostrando eficiencia y preocupación por él.
Para esta etapa se co nsidera utilizar los medios de comunicación escritos, que
están disponibles en BancoEstado tales como:
§ Revista compromiso: Revista bimensual que comunica a toda la
organización en qué está el banco.
68
§ Intranet: Portal que comunica las noticias y temas conti ngentes
más importantes.
§ Circular y Normativa.
Además, se considera un plan de visitas a terreno, donde se realizarán,
dependiendo del público objetivo:
§ Charlas
§ Talleres
No se considera como parte de este proyecto un plan de marketing externo,
dado que aquello será abordado por la gerencia de marketing en su programa,
de acuerdo a los lineamientos y estrategias ya definidas por BancoEstado en
esta materia. Lo anterior, no demanda un costo adicional por el proyecto dado
que la estrategia actual aborda los propuesto por éste.
Capacitación:
La capacitación está enfocada al gasto que se incurrirá para la ejecución de la
misma, es decir, manuales y/o e-learning, capacitación presencial, etc.
69
Principalmente esta capacitación se orienta al uso de la aplicación TI que tendrá
como apoyo el proceso de mejoramiento de procesos.
Los montos involucrados para realizar el plan de marketing interno y
capacitación mencionados anteriormente se han estimado del orden de:
Ítem Monto Trimestral $
Plan de marketing interno 5.000.000

Capacitación 2.500.000
Total 7.500.000
6.5. Cuantificación de Beneficios
Se estima que con la realización de este proyecto las variables para cuantificar
sus beneficios se vean reflejadas en materias relacionadas con la imagen y en
los resultados económicos del negocio. A saber:
Imagen:
§ Aumentar niveles de satisfacción de clientes.
70
§ Mejorar indicadores publicados por la Superintendencia de Bancos
(SBIF) en materias de atención a clientes.
§ Cumplimiento en estándares de atención de requerimientos y reclamos,
tales como tiempos de respuesta, apelación, calidad. (indicadores de
cumplimiento)
La obtención de esta información es vía encuestas de satisfacción, entrevistas,
focus group a clientes. Además de los informes publicados trimestralmente por
la SBIF e informes internos de cumplimiento de indicadores de servicio, como
en el caso de los requerimiento s y reclamos.
Económicos:
§ Disminuir tasa de fuga de clientes (fidelización)
§ Retención de posibles ingresos.
§ Captar más clientes por marketing viral.
Estos indicadores se pueden obtener de Balance Scorecard de la división
canales y el banco.
71
6.6. Ingresos
Los ingresos posibles se han calculado en base a una investigación y
supuestos realizados por el alumno para estimar algunas cifras:
§ La tasa de fuga promedio anual del banco es de 22% aprox.
§ Según evidencia empírica24 el 73% de la tasa de fuga esta directamente
asociada a la “Satisfacción de Clientes”, siendo por este concepto un 67%
aprox. de la fuga total en BancoEstado.
§ Ponderando estas cifras podemos considerar como base que un 70% de la
tasa de fuga está asociada al concepto de la “Satisfacción de Clientes”, la
que sobre el 22% anteriormente indicado, permite deducir que un 15%
correspondería a la tasa de fuga estimada por este concepto en
BancoEstado.
§ Por otra parte, estudios indican que la tasa de fuga se puede reducir entre
un 26% a 53%, con la implementación de proyectos similares al propuesto 25.
§ Como parámetro o evidencia de lo indicado, el Banco Santander redujo su
tasa de fuga en un 30% cuando implantó un programa de calidad durante el
año 2005 -2006, llegando a un nivel de 70% de satisfacción26.
24 25
DAEMON QUEST. Churn: Estrategias para Prevenir la Fuga y Planes de Retención. Daemon Quest Paper N°6,
noviembre 2005.
26
Fuente: www.santandersantiago.cl y www.labolsa.com
72
Para obtener el valor de los ingresos posibles, se ha calculado basándose
sobre el margen bruto que percibe el banco, que ascienden a
$240.000.000.000 aproximados en un semestre.
Luego, se ha estimado un % de reducción, cuyo valor fue estimado por el
alumno, considerando estudios ya citados que indican que soluciones de alto
impacto pueden generar una reducción en tasas crecientes y proporcionales,
cuando se abordan asuntos críticos que estén directamente relacionados con la
fuga de clientes que es lo propuesto por este proyecto y que se detalla en el
plan de implementación descrito posteriormente en el desarrollo del informe.
Sobre la base de lo indicado, se ha ponderado este valor por la tasa de fuga
por concepto de satisfacción cliente (15%), obteniendo un % de retención
estimada.
Finalmente, calculando el % de retención estimada sobre el margen bruto, se
obtiene un valor aproximado de los posibles ingresos si se retiene un % de los
clientes que hoy se fugan.
Lo anterior, tomando como supuesto que la tasa de fuga es directamente
proporcional con el % de ingresos que percibe el banco. La siguiente tabla
representa los montos según los cálculos anteriormente descritos:
73
Montos en Miles $Reduccion estimada % Retención estimada Ingreso Posible
1er Semestre 0% 0% 0
2do Semestre 7% 1,08% 2.587.200
3er Semestre 18% 2,77% 6.652.800
4to Semestre 26% 4,00% 9.609.600
Fuga por satisfacción de clientes: 15%

Promedio % retencion estimada: 2,62%
6.7. Flujo de Caja
Montos en Miles $ Semestre 0 1er Semestre 2do Semestre 3er Semestre 4to Semestre
Ingresos
Ingresos Posibles por Retención 0 2.587.200 6.652.800 9.609.600
Costos Directos
Ejecutivo Lider -6.000 -6.000 -6.000 -6.000
Ingeniero de Negocios -7.800 -7.800 -7.800 -7.800
Ingeniero Informático -2.400 -2.400 -2.400 -2.400
Programador ASP y SQL Server -3.300 -3.300 -3.300 -3.300
Analistas de Procesos (2) -6.600 -6.600 -6.600 -6.600
Diseñador Gráfico Web. -3.000 -3.000 -3.000 -3.000
Costos Mantención -4.950 -4.950 -4.950 -4.950
Resultado Operacional -34.050 2.553.150 6.618.750 9.575.550
Gastos en Administración
Plan de Marketing -5.000 -5.000 -5.000 -5.000
Capacitación -2.500 -2.500 -2.500 -2.500
Subtotal gastos -7.500 -7.500 -7.500 -7.500
Depreciación Servidor -417 -417 -417 -417
Resultado NO Operacional -41.967 2.545.233 6.610.833 9.567.633
Utilidad antes de impuesto -41.550 2.545.650 6.611.250 9.568.050
Impuesto 17% -7.064 432.761 1.123.913 1.626.569
Utilidad despues de impuesto -34.487 2.112.890 5.487.338 7.941.482
Depreciación Servidor 417 417 417 417
Inversion Inicial -6.200
Flujo de Caja Libre -6.200 -34.070 2.113.307 5.487.755 7.941.899
Tasa de Descuento 5,8%
VAN $ 12.821.784,68
TIR 1634%
74
La tasa de descuento de un 5,8% semestral fue proporcionada por la Gerencia
de Planificación y Estudios de BancoEstado.
La depreciación se ha calculado bajo el método de depreciación normal basado
en una vida útil de 6 años según la tabla de vida útil de activos de Servicio de
Impuestos Internos.
75
7. DISEÑO DE PROCESOS
7.1. Arquitectura Macroprocesos 27
En la Figura 17, se representan los macroprocesos involucrados, donde el
macroproceso “Desarrollo de Nuevos Procesos”, que es donde se enmarca el
proyecto y se ejecutan las acciones para el mejoramiento de los mismos. Éste
es alimentado por la información generada de los procesos de negocios
(cadena de valor), que son aquellos de cara al cliente y relacionados con los
negocios del banco, como asimismo información proporcionada por la cadena
de valor “Atención y Resolución de Reclamos”.
Lo anterior, siendo controlado por los planes de desarrollo de nuevos procesos
y como pro veedores de recursos requeridos figura el macroproceso “Recursos
Habilitadores”.
27
BARROS, ÓSCAR. Arquitectura y Diseño de Procesos de Negocios. Documentos de trabajo, Serie Gestión, nº 86,
2007.
76
Planes de desarrollo nuevos procesos
Información de mercado
Necesidad de recursos
Información proceso reclamos
Desarrollo de
Información procesos de negocio Nuevos
(productos y servicios) Procesos
Nuevos procesos
Respuesta a clientes
Atención y
Resolución de
Reclamos
Reclamos de clientes Productos y servicios al mercado

Procesos de
Negocio
(Cadenas de
Valor)
Requerimientos clientes
Recursos
Habilitadores
Recursos y servicios asignados
Figura 17: Arquitectura Macroprocesos
El macroproceso “Atención y Resolución de Reclamos” es donde se reciben los
reclamos de clientes y se ejecutan los procesos de atención, resolución y
respuesta, se diferencia dado que es el proceso donde se conocen en el
instante situaciones que están generando insatisfacción los clientes y es la
fuente principal para efectuar mejoramiento en los procesos.
De esta forma se representa la relación existente entre el proceso de “Procesos
de Negocio”, “Atención y Resolución de Reclamos” y “Desarrollo Nuevos
Procesos”, en donde aparece la recursividad entre los procesos, acá se están
diseñando procesos que a su vez diseñan o rediseñan procesos para su
mejoramiento.
77
7.2. Modelamiento Diseño de Procesos
El modelamiento de procesos propuesto de “Desarrollo Nuevos Procesos” está
basado en Macro 2 “Desarrollo Nuevas Capacidades” 28 29
Información de Mercado
Planes de desarrollo nuevos procesos
Informacion proceso reclamos
Necesidad de información
Desarrollo
Mejoramiento de
Procesos de Negocios Nuevos procesos a mejorar Cambios de Estados
Informacion procesos de negocio
(productos y servicios)
Gestión rediseño e
implementación
Ideas de mejoramiento Necesidades de recursos y servicios
mejoramiento procesos
Desarrollo Nuevos Procesos
Plan de diseño y construcción
Recursos y servicios asignados
Rediseño e
implementacion de
procesos
Nuevos procesos cadenas de valor
Necesidad de recursos y servicios
Factibilidad de realizar mejoras

Consultas de estado otros procesos
Mantencón de
estado
Información a otros procesos

Información de Estado
Figura 18: Desarrollo Nuevo Procesos
28
BARROS, ÓSCAR. Arquitectura y Diseño de Procesos de Negocios. Documentos de trabajo, Serie Gestión, nº 86,
2007.
29
BARROS, ÓSCAR. Ingeniería e-Business: Ingeniería de Negocios para la Economía Digital. Comunicaciones
Noreste, 2004.
78
El diseño y modelamiento a realizar está referido al proceso “Desarrollo
Iniciativas Mejoramiento Procesos de Negocio” que es donde se enmarca la
generación del proyecto. Es acá donde se considera el análisis de la
información del proceso de reclamos, información que proporcione el mercado,
de otros procesos e ideas de mejoramiento a estudiar. Por otra parte, también
está presente el proceso “Gestión rediseño e implementación mejoramiento
procesos”, que es donde se canalizan las propuesta para que sean gestionadas
como un proyecto. Durante el desarrollo del documento se irán detallando los
procesos y actividades que componen ambos procesos.
En la Figura 19, se representan los procesos que componen al proceso
“Desarrollo Iniciativas Mejoramiento Procesos de Negocio”, que son tres:
“Analisis de información e identificación de mejoras en procesos”, “Generar y
evaluar propuestas de mejoramiento” y “Generar pautas de mejoramiento de
procesos”. Es en estos procesos donde se realiza lo medular propuesto en el
proyecto.
79
Informacion de Mercado Planes de mejoramiento de procesos

Desarrollo Mejoramiento Procesos de Negocio
Analizar de informacion e
identificación de mejoras
en procesos
Informacion generacion
propuestas

(productos y servicios) Generar y validar
propuestas de Mensaje validacion propuestas
mejoramiento Cambios de Estados
Ideas de mejoramiento Generar pautas de

mejoramiento de procesos
Nuevos procesos a mejorar
Estado 1
Figura 19: Desarrollo Nuevos Procesos - Desarrollo Iniciativas de Mejoramiento de Procesos de

Negocio
La Figura 20, representa la descomposición del proceso “Analisis de
información e identificación de mejoras en procesos” en dos subprocesos
llamados “Analizar y estudiar información” e “Identificar procesos a mejorar”,
donde se aprecia que el input principal es la información del proceso de
reclamos y el output es la información procesada para generación de
propuestas.
80
Analizar de informacion e identificación de mejoras en procesos
Planes de mejoramiento de procesos

(productos y servicios)
Analizar y estudiar
informacion
informacion para mejoramiento procesos
Informacion de Mercado Identificar

procesos a
mejorar
propuestas
Ideas de mejoramiento
F igura 20: Desarrollo Nuevos Procesos - Desarrollo Iniciativas de Mejoramiento de Procesos de

Negocio – Analizar de información e identificación de mejoras en procesos
En la Figura 21, se muestra n las actividades del proceso “Analizar y estudiar
información” donde se aprecia que un analista (que puede ser de cualquier
área, pero para nuestro piloto será un analista de la Dirección Corporativa
Asistencia al Cliente) realiza las actividades necesarias para a nalizar y estudiar
antecedentes provenientes del proceso de reclamos y otros procesos, con el
objeto de reconocer las características que originan problemas y obtener
información para el mejoramiento de procesos.
81
(productos y servicios) Planes de mejoramiento de procesos
Analizar y estudiar informacion
¿Necesita
Verificar antecedentes N o Estudiar e interpretar Realizar analisis y Reconocer
mas
Analista
e identificar estudio cuantitativo y características que

anteceden antecedentes
necesidades cualitativo originan problemas
tes?
Informacion para mejoramiento

Sí procesos
Necesidad de información propuesta
Obtener información de
variadas fuentes

Negocio – Analizar información e identificación de mejoras en procesos – Analizar y estudiar
información
La Figura 22, muestra las actividades del proceso “Identificar procesos a
mejorar”, donde se muestran las actividades que realiza el analista, ya con la
información analizada, para identificar alternativas de mejoramiento y/o
variables necesarias para formular propuestas de mejoramiento de procesos.
Informacion para
mejoramiento procesos
Informacion de mercado
Planes de mejoramiento de procesos
Informacion generacion propuestas
Identificar normativa, Preparar antecedentes

Analista
Identificar mejoras en
procesos y proyectos para generar propuesta
Estudiar planes de procesos de negocios
relacionados (consulta mejoramiento
mejoramiento (realiza comite con
antecedentes en otros
jefaturas)
Identificar procesos a mejorar
sistemas)
Sí
Estudiar Solictar más

¿Más Sí
antecendentes antecedentes
¿Cursa? anteced
para autorizar asociados a la
No entes?
curse propuesta
Jefatura
No Necesidad de información propuesta

No autoriza curse propuesta

Negocio – Analizar información e identificación de mejoras en procesos “Identificar procesos a
mejorar”
82
En la Figura 23, el proceso “Generar y evaluar propuestas de mejoramiento ” se
divide en dos procesos: “Generar propuestas de mejoramiento” y “Validar
propuestas de mejoramiento”. Son en estos procesos donde, ya con la
información necesaria, se formaliza la creación de una propuesta y junto con
ello, se somete a una validación de las mismas. Ambos procesos se detallarán
a nivel de actividades.
Generar y validar propuestas de mejoramiento
propuestas
Generar propuestas
de mejoramiento
Cambios de Estados
Mensaje asignación propuestas
Validar propuestas de
mejoramiento
Mensaje validacion propuestas

Estado 1

Negocio – Generar y evaluar propuestas de mejoramiento
La Figura 24, muestra las actividades del proceso “Generar propuestas de
mejoramiento” que realizará el analista al momento de ingresar una propuesta
al sistema y con ello genera la creación de la misma, la cual es asignada
mediante un mensaje a un responsable de proceso para que pasen al proceso
de validación.
83
propuestas
Analista
Generar propuestas de mejoramiento
Consolidar información Ingresar propuesta de

y antecedentes mejoramiento de Verifica generación y
envió de propuesta
propuesta procesos de negocios
Formulario Propuestas
Mensaje asignación propuestas

Genera propuesta y
Sistema
asigna para su
validacion
Cambios de Estados

Negocio – Generar y evaluar propuestas de mejoramiento – Generar propuestas de
mejoramiento
La Figura 25, muestra las actividades del proceso “Validar propuestas de
mejoramiento” donde se aprecia al responsable del proceso, quien recibe la
propuesta que le ha sido asignada para que estudie los antecedentes del caso y
evalúe la factibilidad de realizar el mejoramiento propuesto. Finalmente , deberá
emitir su pronunciamiento en la aplicación respecto a si acepta, rechaza o
somete a comité la propuesta.
84
Mensaje asignación
propuestas
Responsable Proceso
Analizar y estudiar Evaluar factibilidad Indicar resultado Ingresar

Verificar propuesta propuesta y técnica, económica y en formulario causas de
asignada antecedentes de social, legal de validación rechazo
mejoramiento implementar mejora
Someter
propuesta a
validacoón de
Validar propuestas de mejoramiento
comité
Analizar propuesta
Comité
y pronunciar
resultado
resolucion
Sí
Procesa
Muestra formulario Formulario Validacion ¿Recha No informacion de
de propuestas en (acepta, rechaza o comite) zada? rechazo
pantalla
Cambios Fin proceso
Sistema
Mensaje validacion de Estados propuestas

No propuestas
Procesa
informacion de ¿Acepta
validación da? Sí
propuestas
Cambios de Estados

Negocio – Generar y evaluar propuestas de mejoramiento – Validar propuestas de
mejoramiento
La Figura 26, detalla los procesos que conforman el proceso “Generar pautas
de mejoramiento” que son: “Estudiar alternativas de mejoramiento” y “Plantear
variables de mejoramiento de procesos” y el que se genera una vez de contar
con una propuesta validada. Este último proceso se detallará dado que en él se
describen las actividades necesarias a realizar para que se generen las pautas
que propone el modelo.
85
Mensaje validacion
propuestas
Generar pautas mejoramiento de procesos
Estudiar
alternativas de
solución
Mensaje variables mejoramiento Cambios de Estados
Plantear variables de
mejoramiento de
procesos

Estado 1

Negocio – Generar pautas de mejoramiento
La Figura 27, muestra las actividades a realizar en el proceso “Plantear
variables de mejoramiento de procesos”, es acá donde se ingresan al sistema
variables para el mejoramiento y según su procesamiento , generar pautas de
mejoramiento ya preestablecidas. Luego, el sistema enviará las propuestas y
pautas a las áreas gestoras de proyectos para que realicen su ejecución e
implementación, quienes analizarán la factibilidad y los compromisos asociados
al proyecto.
86
Identificar el nivel de
factibilidad de implementar
Responsable Proceso
propuesta
Plantear variables de mejoramiento de procesos
Mensaje variables mejoramiento
Estudiar alternativas de Determinar variables de Indicar en formualrio Verifica generación

variables para el pauta de
solución a causas que accion para eliminar las
generan el problema causas del problema mejoramiento de mejoramiento y
prccesos y factibilidad envió

Sistema
Generar pautas de
Formulario Variables Mejoramiento mejoramiento de
procesos, determinar
prioridad y asignar a
gestor de proyecto Cambios de Estados

Negocio – Generar pautas de mejoramiento – Plantear variables de mejoramiento de procesos
La Figura 28, muestra los procesos que componen el proceso de “Gestión
rediseño e implementación mejoramiento pro cesos”, donde me enfocaré sólo en
el de “Gestión de proyecto mejoramiento” dado que es en este proceso donde
se incluye una etapa de participación del gestor de proyecto y es ahí donde
culmina el proceso del modelo propuesto dado que en el banco las áreas de
gestión de proyecto tienen su propio sistema y metodología de gestión.
87
Gestión rediseño e implementación mejoramiento proces
Necesidades de recursos y servicios
Gestion de proyecto
mejoramiento

Proyecto mejoramiento
Cambios de Estados
Gestión implementación
Estado 2
proyecto mejoramiento
procesos
Plan de diseño y construcción
Figura 28: Desarrollo Nuevos Procesos – Gestión rediseño e implementación mejoramiento

procesos
En la Figura 29, se aprecian los procesos que componen el de “Gestión de
proyecto mejoramiento”, donde el proceso principal y el cual detallaré más
adelante es el de “Formalizar compromisos proyecto” ya que es ahí donde el
gestor de proyecto aportará los antecedentes necesarios para culminar el ciclo
del modelo propuesto. Los demás procesos corresponden a aquellos que son
parte de la gestión de proyectos, pero que no han sido intervenidos dado que
corresponden a procesos propios de las áreas encargadas de esa gestión, pero
que de igual forma se declara a modo de modelamiento.
88
Evaluar factibilidad de
proyecto de mejoramiento
Gestion de proyecto mejoramiento
Mensaje factibilidad proyecto Necesidades de recursos y servicios

Formular plan de negocio y Mensaje plan de negocios proyecto
aprobar recursos proyecto
Cambios de Estados
Formalizar compromisos
proyecto
Estado 2
Figura 29: Desarrollo Nu evos Procesos – Gestión rediseño e implementación mejoramiento

procesos – Gestión de proyecto de mejoramiento
La Figura 30, describe las actividades que deberá realizar el gestor de proyecto,
en el proceso “Formalizar compromisos proyecto” rol que recae en la
Subgerencia de Ingeniera de Procesos, que es un activo participante del
proyecto piloto al que se da inicio. El ciclo finaliza cuando el gestor indica los
antecedentes de la gestión misma del proyecto a lo cual se denomina
compromisos donde deberá declarar fechas de inicio, término, costo, inversión y
número de proyecto, con el fin de realizar un seguimiento de la propuesta en los
sistemas o aplicaciones propias que utiliza esa área.
89
Gestor de Proyecto
Formalizar compromisos proyecto
Oficilizar
Determinar Indicar compromisos y
implementación
compromisos antecedentes del proyecto
proyecto de
asociados al proyecto generado
mejoramiento
Mensaje plan de negocios proyecto

Formulario
Gestion de proyecto
Finaliza proceso propuestas

Sistema
Procesa antecedentes
gestion de proyecto
Cambios de Estados
Figura 30: Desarrollo Nuevos Procesos – Gestion rediseño e implementacion mejoramiento

procesos – Gestión de proyecto de mejoramiento - Formalizar compromisos proyecto
90
7.3. Síntesis Modelamiento Procesos
En la Figura 31, se muestra a modo de síntesis los procesos modelados con el fin de tener una visión global de los
mismos, destacando en azul, los procesos que disponen de apoyo computacional.
Desarrollo Nuevos
Procesos
Desarrollo Gestión rediseño e

Mejoramiento de implementación
Procesos de mejoramiento
Negocios procesos
Analizar de
Generar y validar Gestion
informacion e Generar pautas de Gestion de
propuestas de implementación
identificación de mejoramiento de proyecto
mejoramiento proyecto
mejoras en procesos mejoramiento
procesos mejoramiento
procesos
Plantear pautas
Identificar Generar Estudiar Analisis factibilidad Formular plan de Formalizar
Analizar y estudiar Validar propuesta para el
procesos a propuestas alternativas de de proyecto de negocio y aprobar compromisos
informacion de mejoramiento mejoramiento de
mejorar mejoramiento solución mejoramiento recursos proyecto
procesos
Figura 31: Síntesis Modelamiento Procesos

8. DISEÑO APLICACIONES COMPUTACIONALES
8.1. Definición Apoyo Computacional
La definición del apoyo computacional será realizada mediante la aplicación del
patrón (arquitectura computacional) de apoyo basado en Internet, el cual será
aplicado al ingreso, validación de propuestas y generación de pautas de
mejoramiento de procesos.
Entrega informacion y requerimiento
Usuario
(perfil) Envia requerimiento http
Browser Envia requerimiento http

Despliega página http
Cambios de estados
Coordinador de Invocacion asignacion

interaccion
Envia resultado
logica de negocios
Invoca
logica de negocios
Logica interfaz
Genera página html usuario
Logica de
Negocio
Envia resultado
logica de negocios
Datos para logica
Figura 32
En la Figura 32, vemos la interacción del usuario mediante el uso de browser
donde se desplegarán las páginas html que irán mostrando la información
dependiendo del perfil del usuario.
De esta manera, el usuario realizará un requerimiento http, el cual será recibido
por el controlador de interacción, el cual se comunica con la lógica de interfaz
que despliega la página html correspondiente para que el usuario realice su
actividad dentro del proceso. Estos datos pasarán al coordinador de interacción
que interactuará con la lógica de negocio que corresponda, el cual entregará el
resultado y la devolverá al coordinador que interactúa con la lógica de cambio
de estado y activará la lógica de interfaz para desplegar al usuario el resultado.
En caso contrario se activará de igual forma la lógica de interfaz para desplegar
mediante el browser los problemas registrados durante el proceso, ya sea algún
parámetro mal ingresado o algún problema en la validación de los datos
ingresados.
El soporte a los estados del sistema, lo constituye una cadena de patrones de
apoyo computacional para cada uno de los usuarios involucrados, generando
cambios de estados dentro del proceso, donde cada uno de los actores
involucrados irá aportando la información necesaria dependiendo de la etapa
del proceso en que se encuentre.
93
Entrega informacion y requerimiento
Parametros Logica de Estado
Usuario
(perfil) Envia requerimiento http
Envia requerimiento http Cambios de estados

Browser
Despliega página http
Coordinador de
interaccion
Invocacion asignacion
Envia resultado Invoca
logica de negocios Logica interfaz logica de negocios
Genera página html usuario
Logica de
Cambio de
Envia resultado Estado
logica de cambio de estado
Figura 33
En la Figura 33, se aprecia que el usuario mediante el browser, creará su
actividad dentro de la cadena de proceso generando un requerimiento http, el
que será recibido por el controlador de interacción. Éste se comunica con la
lógica de interfaz que despliega la página html para que el usuario realice su
actividad dentro del proceso. Estos datos pasarán al coordinador de interacción
que interactúa con la lógica de cambio de estado y activará la lógica de interfaz
para desplegar al usua rio el cambio de estado de la propuesta.
94
8.2. Lógicas de Negocios
Ingreso de Propuestas de Mejoramiento
En esta actividad, el usuario luego de realizar un análisis y estudio de
información se dispone a ingresar los antecedentes para realizar una propuesta
de mejoramiento a un proceso de negocio que esta presentando problemas. De
esta manera se procede a ingresar los datos en el formulario de la aplicación.
§ Ingreso Antecedentes
Mientras haya una propuesta que esté siendo ingresada:

Ingrese datos requeridos: [Fecha; Titulo; Descripción Problema (texto libre – 250 caracteres); Fuente; Indicador;
Macroproceso; Proceso, Subproceso; Actividad; Tipo de Acción; Tipo de Riesgo; Consecuencia;]
Si selección ( Macroproceso) = (valor)
Entonces desplegar lista campo (Proceso)
Si selección (Proceso) = (valor)
Entonces desplegar lista campo (Subproceso)
Si selección (Subproceso) = (valor)
Entonces desplegar lista campo (Actividad)
Fin Entonces
Fin Si
Fin Entonces
Fin Si
Fin Entonces
Fin Si
Si propuesta( Titulo) = NULL
Desplegar “Ingrese Titulo”
Fin Si
Si propuesta(Fecha) = NULL
Desplegar “Ingrese fecha de hoy”
Fin Si
Si propuesta(Fuente) = NULL
Desplegar “Indique fuente”
Fin Si
Si propuesta(Indicador) = NULL
Desplegar “Ingrese un indicador”
Fin Si
Si propuesta(Macroproceso) = NULL
Desplegar “Ingrese el Proceso de Negocio afectado”
Fin Si
Si propuesta(Proceso) = NULL
Desplegar “Ingrese el Proceso afectado”
Fin Si
Si propuesta(Subproceso) = NULL
Desplegar “Ingrese el Subproceso afectado”
Fin Si
95
Si propuesta(Actividad) = NULL
Desplegar “Ingrese la actividad afectada”
Fin Si
Si propuesta(Tipo de Acción) = NULL
Desplegar “Ingrese Tipo de Acción”
Fin Si
Si propuesta( Tipo de Riesgo) = NULL
Desplegar “Ingrese Tipo de Riesgo”
Fin Si
Si propuesta( Consecuencia) = NULL
Desplegar “Ingrese la Consecuencia asociada”
Fin Si
Si propuesta( Descripción del problema) = NULL
Desplegar “Ingrese Descripción del problema”
Fin Si
Fin Mientras
Fin
§ Generación Código Propuestas
Esta actividad va a ser generada lamando a la función código_identificador la cual se

procesará al momento de ingresar la propuesta.
Mientras se ingrese una propuesta

Identificador = función (código _ identificador)
Fin mientras
Si ingreso correcto
Entonces mostrar en formulario “Código propuesta”
Fin Entonces
Sino desplegar “Revise datos de ingreso”
Fin Si
Fin
Cálculo de Impacto y Asignación
Una vez ingresados todos los datos en el formulario, éstos se procesarán y se
generará automáticamente un cálculo cuyo valor representa el impacto para el
banco en la calidad de servicio. La tabla muestra los parámetros y valores
asignados con lo cuales se calcula el impacto.
96
ITEM DETALLE VALOR
MACROPROCESO Venta 5
Postventa 3
Asociado al Negocio 4
ACCION: Correctiva 4
Preventiva 2
RIESGO Imagen 4
Fraude 5
Operacional 3
Legal 3
Estrategico 1
CONSECUENCIA Posibles Juicios y Demandas 5
Multas y Sanciones 4
Perdida Financiera 3
Fuga de Clientes 3
Perdida Confianza 2
Figura 34: Tabla de Valores Cálculo Impacto
Los valores asignados de la tabla de la Figura 34 como son predeterminados y
parametrizables podrán ser modificados según lo que determine el banco de
acuerdo a sus necesidades. Estos valores tiene n una puntuación de 1 a 5, lo
que indica el grado de importancia asignada de menor a mayor valor. El
promedio de estos valores entrega una cifra que determina el impacto , el cual
según el rango donde se ubique será clasificado como impacto : alto, medio y
bajo.
De esta forma, la propuesta de mejoramiento irá acompañada de un
dimensionamiento del impacto que está generando en el banco el problema
detectado, lo cual lo hace un antecedente de importancia para la toma de
decisiones.
97
§ Cálculo de Impacto
Mientras haya una propuesta ingresada:

Calcula impacto: [Promedio variables] // las variables son: macroproceso; tipo acción, tipo riesgo, consecuencia
Si
Si promedio = “>= 4 y <= 5”
Entonces propuesta (impacto) = “ALTO”
Fin Entonces
Fin Si
Si promedio = “>= 2 y < 4”
Entonces propuesta (impacto) = “MEDIO”
Fin Entonces
Fin Si
Si promedio = “> 0 y < 2”
Entonces propuesta (impacto) = “BAJO”
Fin Entonces
Fin Si
Sino Muestra Mensaje “Error en determinación impacto”
Fin Si
Fin Mientras
Fin
Una vez ingresada la propuesta, se asignará automáticamente a un
responsable de procesos, mediante un mail de aviso.
§ Asignación Propuesta
Mientras haya una propuesta ingresada:

Asigna a responsable de proceso: [Responsables de procesos]
Si propuesta (proceso) = “valor_ListaProceso” .and. (subproceso) = “valor_ListaSubproceso” .and. (actividad) =
“valor_ListaActividad” .and. (impacto) = “ALTO”
Entonces propuesta(asigna) = “Responsable proceso alto”
Fin Entonces
Si propuesta(impacto) = “MEDIO”
Entonces propuesta(asigna) = “Responsable proceso medio”
Fin Entonces
Si propuesta(impacto) = “BAJO”
Entonces propuesta(asigna) = “Responsable proceso bajo”
Fin Entonces
Fin Si
Fin Si
Sino Muestra Mensaje “No se encontraron responsables. Consulte con Administrador Sistema”
Fin Si
Fin Mientras
Fin
98
Validación y Prioridad Propuestas
Una vez que la propuesta ha sido asignada a un responsable de procesos, éste
deberá someterla a evaluación e indicar el resultado de la misma en formulario.
En caso de aceptar deberá indicar la factibilidad de implementación, cuyo valor
cruzado con el de impacto, determinará la prioridad a asignar a la propuesta.
§ Evaluación Propuesta
Mientras haya una evaluación que esté siendo ingresada:

Ingrese datos requeridos: [Evaluación]
Si selección (evaluación) = NULL
Desplegar “Debe indicar evaluación propuestas”
Fin Si
Si selección (evaluación) = “RECHAZADA”
Entonces desplegar campo “Motivo rechazo”
and desplegar campo “Observación”
Fin Entonces
Fin Si
Si selección (Motivo Rechazo) = NULL
Desplegar “Debe indicar motivo rechazo propuestas”
Fin Si
Si selección (evaluación) = “COMITÉ”
Entonces desplegar campo “Integrantes comité”
and desplegar campo “Observación”
Fin Entonces
Fin Si
Si selección (comité) = NULL
Desplegar “Debe indicar integrantes comité”
Fin Si
Si selección (evaluación) = “ACEPTADA”
Entonces desplegar lista campo (Factibilidad implementación)
and desplegar pantalla (Pautas Mejoramiento Procesos)
Fin Entonces
Fin Si
Fin Mientras
Fin
§ Prioridad propuesta
Mientras haya una factibilidad implementación que esté siendo ingresada:

Ingrese datos requeridos: [Factibilidad Implementación]
Si propuesta(factibilidad) = “> 0 y <= 2,5” .and. impacto(valor_impacto) = “> 0 y <= 2,5”
Entonces propuesta(prioridad) = BAJA
Fin Entonces
Fin Si
Si propuesta(factibilidad) = “> 0 y <= 2,5” .and. impacto(valor_impacto) = “> 2,5 a <= 5”
Entonces propuesta(prioridad) = MEDIA
99
Fin Entonces
Fin Si
Si propuesta(factibilidad) = “> 2,5 a <= 5” .and. impacto(valor_impacto) = “ > 0 y <= 2,5”
Entonces propuesta(prioridad) = MEDIA
Fin Entonces
Fin Si
Si propuesta(factibilidad) = “> 2,5 a <= 5” .and. impacto(valor_impacto) = “ > 2,5 a <= 5”
Entonces propuesta(prioridad) = ALTA
Fin Entonces
Fin Si
Fin Mientras
Fin
El cuadrante que determina la prioridad se representa:
Impacto
4
MEDIA ALTA
BAJA MEDIA
1
Factibilidad
1 2 3 4 5 Implementación
Figura 35: Cuadrante Prioridad
Pautas de Mejoramiento Procesos
Esta actividad va a ser generada una vez que la propuesta ha sido ingresada,
asignada y validada. El responsable de proceso será el encargado de
100
seleccionar las variables para poder mejorar el proceso afectado, las cuales se
procesarán y se generará una pauta para realizar el mejoramiento.
La pauta será generada llamando a la función pautas_mejoramiento,
compuesta por las variables (grupos): normativa, procesos, capacitación,
sistemas, personal (recursos humanos). Las cuales, estarán compuestas por
una lista de opciones específicas.
Gráficamente se puede representar de la siguiente forma:
Figura 36
101
§ Generación Pautas
Mientras se seleccione una variable para generar una pauta de mejoramiento:

Pautas_Mejoramiento: [función (normativa, procesos, capacitación, sistemas, personal)]
Fin mientras
Fin
// La función (normativa, procedimientos, capacitación, tecnología, comunicaciones, logística y recursos humanos),

estaría definida mediante la lógica que se detalla a continuación.
For i = 0 hasta i < 6 haga
Si dato.VariableGrupoA= [condición] .and. dato.OpcionesGrupo”[i]”.value[i]=[condición]

Entonces propuesta(genera pauta mejoramiento proceso) = “Pauta Mejoramiento Proceso”
Fin Si
Fin
Por otra parte, una vez que se haya validado una propuesta y se hayan
generado las pautas para el mejoramiento de procesos. Ídem a asignación
anterior, se generará automáticamente un mail de aviso al gestor de proyecto a
quien quede asignada la propuesta con las pautas de mejoramiento.
§ Asignación Propuesta Validada
Mientras haya una propuesta y pauta generada:

Seleccione datos requeridos: [Gestores de Proyectos]
Si propuesta(gestor de proyecto) = “valor_ListaGestoresdeProyectos”
Entonces propuesta(asigna) = “Gestor de Proyecto”
Fin Entonces
Sino desplegar “Debe ingresar gestor de proyecto a asignar propuesta y pautas de mejoramiento procesos”
Fin Si
Fin Mientras
Fin
Lógica de Estado
Los cambios de estado a los cuales estará sujeto el sistema se explica n según
la siguiente lógica.
102
§ Cambio Estado
Mientras propuesta está ingresada:

Propuesta(estado) = Abierta
Si propuesta(evaluación) = Rechazada
Entonces propuesta(estado) = Rechazada
Si propuesta(evaluación) = Comité
Entonces propuesta(estado) = Pendiente
Si propuesta(evaluación) = Aceptada
Entonces propuesta(estado) = Abierta
Fin Entonces
Fin Si
Fin Entonces
Fin Si
Fin Entonces
Fin Si
Si propuesta(genera pauta mejoramiento proceso) = “Pauta Mejoramiento Proceso” .and. propuesta(asigna) =
“Gestor de Proyecto”
Entonces propuesta(estado) = Cerrada
Fin Entonces
Fin Si
Fin Mientras
Fin
8.3. Diagramas de Casos de Uso
Figura 37: Diagrama de Casos de Uso del Sistema
103
Validación de Usuario
Cada usuario del sistema tendrá un número de usuario que será su rut y un
password. Con esta información se podrá verificar si el usuario está registrado y
establecer su perfil como usuario.
Ingresar Propuestas
Este caso de uso muestra a un analista que ingresará en un formulario los
datos para generar una o varias propuestas de mejoramiento de procesos y un
código que las identificará dentro del sistema.
Calcular Impacto
Este caso de uso es un <<extend>> del caso de uso “Ingresar Propuestas”, ya
que al momento de ser ingresada, el impacto será calculado automáticamente
mediante una lógica predeterminada.
Asignar Propuestas
Este caso de uso es un <<extend>> del caso de uso “Ingresar Propuestas”, ya
que al momento de ser ingresada, ésta será asignada automáticamente
mediante lógicas de asignación a un responsable de procesos.
104
También es un <<extend>> del caso de uso “Ingresar variables de
mejoramiento”, ya que al momento de ingresarlas, la propuesta se asignará a
un gestor de proyectos seleccionado mediante una lógica de asignación.
Validar Propuestas
Este caso de uso muestra al responsable del proceso quien ingresará los datos
de validación las propuestas que le fueron asignadas.
Ingresar Variables de Mejoramiento
Este caso de uso es un <<extend>> del caso de uso “Validar Propuestas”, ya
que al ser aceptada una propuesta, automáticamente se habilitara la opción
para que el responsable de proceso seleccione las variables para realizar la
mejora y los datos de factibilidad de implementarla.
Determinar Prioridad
Este caso de uso es un <<extend>> del caso de uso “Ingresar variables de
mejoramiento ”, ya que la prioridad será determinada automáticamente mediante
una lógica predeterminada, que considera el impacto y la factibilidad de
implementación.
105
Generar Pautas de Mejoramiento
El caso de uso es un <<extend>> del caso de uso “Ingresar variables de
mejoramiento”, donde automáticamente el sistema mediante lógicas de
negocios generará las pautas para el mejoramiento de procesos.
Ingresar Antecedentes Proyecto
Este caso de uso contempla el ingreso de antecedentes asociados a la gestión
del proyecto, donde el gestor deberá ingresar los datos de formalización de la
propuesta como proyecto.
Lectura de Estado
Este caso de uso contempla toda la información que estará actualizada por
mantención de estado y está directamente relacionada con el estado en que se
encuentra la propuesta de mejoramiento en un determinado tiempo.
A continuación se detallarán los diagramas de secuencia, secuencia extendidos
y fisicos más relevantes que son:
§ Validación de Usuario
§ Ingreso Propuesta
§ Validación propuestas e ingreso variables de mejoramiento
106
8.4. Diagramas de Secuencias
Caso de Uso: Validación de U suario
Figura 38
107
Caso de Uso: Ingresar Propuestas
Figura 39
108
Caso de Uso: Validar Propuestas e Ingresar Variables de Mejoramiento
Figura 40
109
8.5. Diagramas de Secuencias Extendidos
Caso de Uso: Validación de Usuario
Figura 41
110
Figura 42
111
Figura 43
112
8.6. Diagramas de Clases
Figura 44: Diagrama de Clases del Sistema
En la Figura 44, se observa el diagrama de clases de todo el sistema. Para
esto se tomaron los diagramas de secuencias extendidos más relevantes
que son:
§ Validación de Usuario
§ Ingreso Propuesta
§ Validación propuestas e ingreso variables de mejoramiento
113
8.7. Diagramas de Secuencia Físicos
Caso de Uso: Validación de Usuario
Figura 45
114
Figura 46
115
Figura 47
116
9. IMPLEMENTACIÓN ORGANIZACIONAL
9.1. Desarrollo Prototipo Aplicación
El principal objetivo de la realización de un prototipo es simular una situación
real basado en algunos procesos críticos con el objetivo de sentar las bases
para replicar a toda la organización. En otras palabras lo que se busca es
validar el proceso modelado. El fin es desarrollar una herramienta que
cuente con las principales funcionalidades propuestas que emule n las
operaciones básicas que debe presentar este sistema.
Para lo anterior, se utilizó como base el diseño de la aplicación y se
comenzó la construcción de una aplicación Web que muestra las
funcionalidades del sistema utilizando casos reales, de manera de
representar en forma íntegra el sistema real en el cual la aplicación definitiva
se deberá habilitar. Del punto de vista técnico, la aplicación Web se
desarrollará con:
§ Programación Web en Java
§ Servidor Web Tomcat
§ Base de Datos SQL Server.
Como objetivo específico del prototipo, lo primero, es lograr mostrar las
principales funcionalidades que se plantean en el diseño como: ingresar
117
propuestas, generar pautas de mejoramiento, conectividad a base de datos y
aplicar a ellos las lógicas de negocios, mostrando la interfaz de la capa
cliente, evaluando su visual y funcionalidad para realizar las operaciones
necesarias por los usuarios.
Lo segundo, es lograr que el prototipo sea expuesto a los niveles gerenciales
del banco para mostrarles las potencialidades y bondades del sistema,
evidenciando su aporte para la institución, buscando así su validación y
aprobación, para instalar el debate respecto al mejoramiento continuo de
procesos y con ello establecer el modelo y la aplicación propuesta a toda la
organización.
9.2. Programa de Trabajo Proyecto Piloto
Este trabajo se inicia en el mes de marzo 2008 con la presentación del
proyecto a mi jefatura directa, que es el Director Corporativo Asistencia al
Cliente, el cual da su aprobación y validación para generar un proyecto a
nivel de piloto. Es con él que se elabora un programa de trabajo y se realizan
las coordinaciones iniciales para dar sustento al proyecto piloto y con ello
asegurar su respaldo y éxito.
Para la realización del proyecto piloto se determina hacerlo basándose en 3
procesos de negocio de importancia y críticos en la organización donde
118
realizar mejoras. Esto a modo de lograr resultados a nivel de piloto que sean
altamente atractivos.
A continuación se muestran a modo global las principales actividades
desarrolladas en el proyecto piloto , lo que en definitiva constituye el grueso
del proyecto .
Figura 48: Programa de Trabajo Proyecto Piloto
El programa de trabajo fue desarrollado con normalidad, el cual se realizó
con éxito y según lo planificado.
Durante el mes de mayo y junio se trabajó fuertemente en el levantamiento
de situaciones críticas y a la recopilación del conocimiento existente en la
organización, pilar fundamental para desarrollar el proyecto, donde se logró
contar con expertos de diversas áreas de negocios que permitieron dar
mayor sustento y credibilidad a los resultados obtenidos.
119
En el mes de julio se dio inicio a la primera etapa de desarrollo de la
aplicación TI, que es en definitiva el prototipo, del cual se obtuvieron los
primeros resultados integrales en el mes de agosto y su consolidación
durante el mes de noviembre, lo cual se detallará en un punto especial de
resultados del piloto.
El hito con el que culmina el proyecto es la presentación del mismo al
gerente de División Personas y Sucursales, Sr. Juan José Ruiz González,
quien manifiesta su interés en dar continuidad a lo realizado y lo acoge para
considerarlo en su programa de mejora a desarrollar durante el año 2009,
dado que esta iniciativa, se suma a otras ya existentes y proyectos que se
encuentran en curso asociados a mejoramiento continuo.
La conformación de una coalición conductora fue fundamental para el
desarrollo del proyecto, lo cual se explicará en un capítulo aparte junto con
el detalle de quienes conforman el equipo y cual es la organización que
dirige el proyecto.
Asimismo, todo el desarrollo del proyecto ha sido acompañado por un
proceso de gestión de cambio que se explicará en un capítulo dedicado a
este tema, donde se mencionarán todos los factores y variables
consideradas para asegurar el éxito del proyecto piloto.
120
9.3. Coalición Conductora
Debido a que la formalización de un proyecto dentro del banco es un
proceso largo y burocrático, más aún considerando que el proyecto se
realizará a nivel de piloto, se tomó la decisión de conformar un equipo de
trabajo funcional, para lo cual se fue en busca de apoyo dentro de la
organización realiza ndo presentaciones del proyecto a ejecutivos con el fin
de conseguir su apoyo y aporte de recursos.
Durante el mes abril se consolidó un equipo de proyecto que se estructuró
de la siguiente manera:
Líder Proyecto
Comité de Proyecto
Jefe Proyecto
Asesor
Informático
Analista de Analista Diseñador

Procesos Programador Grafico Web
Figura 49: Organigrama Equipo Proyecto
121
A continuación se explicará el rol que cumple cada uno de los actores que se
indican en el organigrama del proyecto:
Comité de Proyecto: Es la instancia ejecutiva (gerentes y subgerentes) a
quien con una periodicidad mensual se le presentarán avances del proyecto:
Este comité estaría compuesto por los ejecutivos de las siguientes áreas:
§ Dirección Corporativa Asistencia al Cliente
§ Subgerencia Ingeniería de Procesos
§ Subgerencia de Riesgo Operacional
Este comité fue estratégicamente conformado ya que están presentes tres
ámbitos: comercial, procesos y riesgo, lo cual potencia y sustenta al proyecto
desde distintas miradas.
Líder del Proyecto: Es el ejecutivo a quien se le estará presentando
permanentemente este proyecto. Su participación está orientada a liderar el
cambio implícito, delinear parámetros de acción y difusión en la
organización. Este rol será asumido por el Director Corporativo Asistencia al
Cliente, cuyas atribuciones son delegadas directamente del Gerente General
Ejecutivo, quien posee más de 40 años de experiencia y ha asumido
variados cargos de responsabilidad ejecutiva en BancoEstado.
Jefe de Proyecto: Es el profesional encargado del diseño, gestión e
implementación del proyecto, asimismo como su planificación y coordinación
122
con los involucrados. Este rol será asumido por el alumno del MBE, quien es
Ingeniero Comercial de profesión y que hoy se desempeña como jefe de
Control y Gestión del Modelo de la Dirección Corporativa Asistencia al
Cliente, y posee 5 años de experiencia liderando equipos de trabajo,
participando en el diseño y ejecución de proyectos.
Analista de Procesos: Profesional especializado en procesos con
conocimiento en TI. Su principal labor será el Diagnóstico, levantamiento y
rediseño de procesos coordinando con las áreas que estén involucradas.
Analista Programador: Profesional externo al banco, especializado en
programación y soluciones web en Java o ASP, con habilidad sobre lógicas
de negocio y dominio de SQL Server, con experiencia en diseño de TI en
UML. Será el responsable de programar la aplicación TI diseñada.
Diseñador Grafico Web: Profesional encargado de diseñar el entorno gráfico
de aplicación de acuerdo a los estándares y formas que están estipuladas en
el banco, que sea capaz de interpretar lo que es más conveniente para el
usuario.
Asesor Informático: Profesional encargado asesorar en materias que estén
relacionadas con el diseño y programación de la aplicación TI con el fin de
asegurar que se esta trabajando de acuerdo a los estándares y políticas
vigentes, además asegurar la factibilidad de implementación, ejecutando las
123
acciones que sean necesarias con el objeto de conocer todos los aspectos
relevantes en materias de TI dentro del banco.
A continuación se indican quienes conformaron el equipo de proyecto:
Nombre Cargo Area Rol

Oscar Dillems M. Director Corporativo Asistencia al Cliente Dirección Corporativa Asistencia al Cliente Comité Proyecto/Lider del Proyecto
Lorena Cabello C. Subgerente Riesgo Operacional Subgerencia Riesgo Operacional Comité Proyecto
Alfredo Correa D. Subgerente Ingenieria de Procesos Subgerencia Ingenieria de Procesos Comité Proyecto
Cristian Andrade M. Jefe Control y Gestión Modelo Dirección Corporativo Asistencia al Cliente Jefe de Proyecto
Franco Cid V. Analista Control y Gestión Modelo Dirección Corporativo Asistencia al Cliente Analista de Procesos
Claudia Chirino C. Jefe de Proyectos Subgerencia Desarrollo Plataformas Asesor Informatico
Pablo Torres Z. Analista Sistemas Subgerencia Desarrollo Plataformas Asesor Informatico
Simón Martinez G. Alumno en Práctica Dirección Corporativa Asistencia al Cliente Diseñador Gráfico Web
Cristian Cubillos Externo Dirección Corporativa Asistencia al Cliente Analista Programador
Figura 50: Equipo de Proyecto
Durante el proyecto también se contó con el apoyo y orientación de
profesionales que aportaron con su conocimiento y experiencia, tanto para el
desarrollo de la tesis que se propone , como en la etapa de implementación
del proyecto piloto:
Nombre Cargo Area Rol

Juan Guevara O. Coordinador Comercial Gerencia Banca Comercial Masiva Experto Productos
Myriam Vivanco A. Coordinador Comercial Gerencia Banca Comercial Masiva Experto Productos
Pilar Flores J. Jefe Departamento Clientes Dirección Corporativa Asistencia al Cliente Experto Reclamos
Jaime Ramirez A. Coordinador Clientes Dirección Corporativa Asistencia al Cliente Experto Reclamos
Jennifer Soto B. Analista Riesgo Operacional Subgerencia Riesgo Operacional Experto Procesos
Carlos Muñoz K. Analista Riesgo Operacional Subgerencia Riesgo Operacional Experto Riesgo
Octavio Osorio M. Jefe de Proyectos División Eficiencia y Calidad de Procesos Experto Procesos
Ramiro Garcia V. Encargado Unidad Mejoras BancoEstado Cobranzas Experto Calidad
Figura 51: Equipo de Apoyo
124
9.4. Plan de Gestión del Cambio
Pasos para lograrlo:
§ Seducir a Jefaturas y actores clave:
Para iniciar este paso, realicé una presentación del proyecto a mi
jefatura, con el fin de comprometerla y que fuera atractivo para sus
pretensiones, para lo cual especifiqué como sería el modelo original
beneficioso para la Dirección Corporativa Asistencia al Cliente. Al
tener éxito con mi jefatura, y ya con su patrocinio, comenzamos a
presentar el proyecto a otros actores incorporando su participación en
el modelo propuesto.
La idea es que en esa presentación se vieran como un actor relevante
y clave para su desarrollo ya que sentíamos que un tema de esta
naturaleza les interesaría puesto que tenía relación directa con ello.
Finalmente fueron quienes conformaron el equipo de trabajo.
125
Figura 52: Presentación Difusión Proyecto
§ Diagnóstico estado actual a lo deseado:
Durante el periodo de diseño y planificación del proyecto, nos
preocupamos de levantar situaciones críticas que están impactando al
banco del punto de vista imagen. La fuente de información que
utilizamos fueron los reclamos del segundo trimestre del presente
año, realizando un análisis riguroso de uno a uno de los casos, donde
lo principal no fue la cantidad ni la recurrencia sino el impacto que
genera un problema o un reclamo de cliente en el banco.
126
La Figura 53, nos muestra el reporte generado respecto a las
situaciones críticas para realizar mejoramiento. Este reporte fue
presentado al comité de proyecto con el objetivo de someterlo a
discusión y visualización de la situación actual:
LEVANTAMIENTO SITUACION CRITICAS PARA REALIZAR MEJORAMIENTO

N° SITUACIÓN Áreas involucradas Cant Nivel Impacto
1 Embargo o Remates de propiedades Normalización/BECO 3 10 ALTO

Deudores en cobranza judicial donde no han operado los
mecanismo de paralización de juicios
2 Información incompleta/errónea 35 7 MEDIO

Cobros por deudas pagadas e información no consistente con
Subgerencia de procesos/Subgerencia Productos
deudas contraidas.
Plataforma Comercial-Sucursales/Capacitación
Personal d e sucursales no entrega toda la información de
manera clara o bien errónea, con impacto en deuda que se
adquiere, entregando información incompleta o bien omitida
Campañas de Productos promocionados con poca claridad. Banca Comercial
3 Información no entregada 37 6 MEDIO

No se entrega información relacionada con producto Plataforma comercial-Sucursales/Banca Comercial
No se entregan antecedentes o certificados de deuda
No se entrega respuesta a consultas o reclamos
4 Aclaración Boletín /Eliminación estado Deudores Subgerencia Bases Corporativas. 20 9 ALTO
Publicación de deudas canceladas o no existentes en el sistema.
5 Disconforme cobro de intereses/comisiones Plataforma comercial-Sucursales/Subgcia. Productos 32 5 MEDIO
Cliente manifiesta n o conformidad por exceso en cobro de

comisiones que no fueron informadas claramente por la oficina
6 Demora en cierre productos, Plataforma comercial-Sucursales 5 4 BAJO

I nstrucción del cliente de no querer continuar con dichos
productos o servicios.
7 Siniestro rechazado Corredora de Seguros/Procesos Hipotecarios 4 3 BAJO
Cliente cree saber que poliza contrata cubre siniestro
8 No aplicación de seguros de cesantía. Corredora de Seguros 12 8 ALTO
9 Endoso de cheque irregular Sucursal/Proceso Cuenta Corriente. 2 5 MEDIO
E l endoso no es detectado oportundamente y han cobrado

entre 2 casos 8 millones aprox.
10 Obliga a contratar seguro Sucursal/Plataforma comercial 72 7 ALTO
Clientes manifiestan que al adquirir un producto del banco,

deben contratar un seguro obligatorio como condición
11 No Reconoce Contrato Producto/Servicio Sucursal/Plataforma comercial 5 8 ALTO

Clientes indican que jamas han suscrito contrato de productos
con el banco
12 Violación secreto bancario Sucursal/Plataforma comercial 2 6 MEDIO
Sucursal entregran informacion de sus deudas a terceros, lo

que puede provocar demandas al banco por este concepto
13 Tramitación excesiva credito hipotecario Sucursal/Plataforma comercial 4 5 MEDIO
Sucursal no cumplen con lo prometido generando problemas a

los clientes que deben cumplir con sus compromisos
Figura 53: Levantamiento Situación Críticas de Mejoramiento
127
Este levantamiento fue bien recibido por parte de la jefatura y el
comité de proyecto ya que entrega mayor sustento y base para
realizar el proyecto utilizando casos concretos donde aplicar lo
propuesto por el modelo.
§ Estrategia compartida:
A medida que se constituía el grupo de trabajo se comenzó a
desarrollar una estrategia compartida por los distintos entes
participantes. El objetivo es que cada uno sintiera el proyecto como
propio y en su propio beneficio, enfocándolo a un proyecto grupal y no
personal, considerando que ese fue su origen al ser un proyecto de
tesis.
§ Plan de acción:
Se diseñó un plan de acción claro, con objetivos establecidos lo cual
fue explicado en el programa de trabajo. Por otra parte cada rol fue
establecido, determinando un liderazgo marcado, las
responsabilidades y participación de todo el equipo.
Para dar inicio al proyecto piloto además de considerar los pasos que
revisamos anteriormente para lograr la necesidad de cambio y crear sentido
128
de urgencia, nos realizamos las siguientes preguntas que consideramos
fundamental antes de iniciar el proyecto y ejecutar este cambio:
Primero: ¿Hay alguna razón de negocio para ejecutar el cambio?
§ ¿Cuál es la razón?
§ ¿Cuáles son los beneficios?
§ ¿Se reducen los riesgos?
§ ¿Cuáles son las alternativas de cambio?
Segundo: ¿Hay liderazgo comprometido para el cambio?
§ ¿Se reconoce el líder del cambio?
§ ¿Existen recursos asignados?
§ ¿El líder acepta el riesgo que significa embarcarse en el cambio?
§ Los otros niveles de liderazgo ¿Apoyan el cambio?
Tercero: ¿Están dispuestos a cambiar quienes se ven afectados por el
cambio?
§ ¿Cuáles son los costos/beneficios para el equipo producidos por el
cambio?
§ ¿Es posible que los afectados comprendan las motivaciones del
cambio y actúen a favor?
129
§ ¿Cómo involucra este cambio a otros que se relacionan con el
equipo?
Las respuestas a estas preguntas están implícitas en el establecimiento de
un programa de trabajo detallado, la conformación de una coalición
conductora y el plan de gestión del cambio del proyecto piloto.
Para poder realizar un plan de gestión del cambio me base en el modelo de
Marvin Weisbord dado que dentro de todos los modelos que investigué me
pareció el más completo y que se ajustaba más a las variables que debía
abordar en mi proyecto.
OBJETIVOS
MECANISMOS ESTRUCTURA
DE AYUDA
LIDERAZGO
RECOMPENSAS RELACIONES
Figura 54: Modelo de Gestión del Cambio de Marvin Weisbord
130
La Figura 53, muestra el modelo con seis variables a considerar: Objetivo,
Estructura, Relaciones, Recompensas, Mecanismos de Ayuda y Liderazgo,
siendo este último el centro del modelo y por el cual comenzaré su
explicación:
Liderazgo:
La labor del liderazgo debe mantener el equilibrio dentro del equipo de
proyecto y de difusión en la organización. Es la más importante .
En el proyecto quien ejerce el liderazgo es Sr. Óscar Dillems M., director
Corporativo Asistencia al Cliente, quien es un ejecutivo de destacada
trayectoria en BancoEstado, validado por distintos estamentos de la
organización que destaca por la influencia y credibilidad en éstos.
Objetivos:
Los factores más importantes son la claridad en la meta, para esto se
aprovecha el mensaje vigente en la organización el cual dice por un lado “El
espíritu de BancoEstado son sus clientes” y por otro “Ser cada día más
eficientes: Mejorar continuamente la eficiencia en los procesos del banco
para prestar un servicio de clase mundial a los clientes”.
Bajo el alero de este mensaje el proyecto toma fuerza y se establece el
objetivo del mismo que es básicamente: desarrollar un piloto que siente las
131
bases para replicarlo en toda la organización. Con este objetivo claro y
preciso se inicia nuestro trabajo.
Estructura:
Se define una coalición conductora del proyecto en la cual se establecen los
roles que juega cada actor, lo que facilita la coordinación y gestión del
proyecto.
Relaciones:
Si bien existe una estructura organizacional del proyecto, por otra parte,
existe un ejercicio horizontal en la gestión del mismo donde se han facilitado
los canales de comunicación entre todos los integrantes para facilitar y
apoyar esa gestión. Lo anterior, se evidencia por el cumplimiento del
programa de trabajo sin inconvenientes.
Recompensas:
La motivación principal es que se puede ser partícipe de un proyecto
innovador dentro de BancoEstado que cambie la forma de gestión, utilizando
la tecnología en procesos que comúnmente están sólo en manos y
conocimientos de expertos. Por otra parte, el equipo tiene proyección para
132
dar continuidad una vez implementado y lo ven como oportunidad para
“mostrarse” a niveles superiores.
Mecanismo de ayuda:
Los mecanismos de ayuda se obtienen principalmente del comité del
proyecto, quienes facilitaron recursos, especialmente analistas de riesgo y
procesos, para coordinar, recoger el conocimiento y redes que ellos han
adquirido en esta materia.
9.5. Aspectos de la Gestión del Proyecto
9.5.1 Factores Críticos de Éxito
Principalmente se identifican los siguientes factores:
§ Líder: Es esencial para el proyecto, su experiencia, validación interna,
fuerte llegada y nivel de relación con ejecutivos, lo que supone menos
barreras de entrada de este proyecto a niveles superiores.
§ Apoyo de niveles ejecutivos: Es necesario transmitir el mensaje y
lograr la participación y compromiso de todos los involucrados, contar
con este apoyo significa asegurar en gran parte el éxito del proyecto.
133
§ Declaración gerencial: El planteamiento estratégico declarado por el
banco es de calidad para el cliente, por lo que este aspecto hay que
potenciarlo , ya que es una declaración que entrega una base potente.
9.5.2 Factores Críticos de Fracaso
Los riesgos principales son los siguientes:
§ Presupuesto: Hoy el presupuesto para proyectos se encuentra
“congelado”, dado que el banco se encuentra en periodo de
reestructuración y priorización de proyectos; además existe un gran
programa de calidad donde se están evaluando múltiples proyectos y
analizando el futuro del banco, lo cual puede jugar en contra del
proyecto sino se destinan los recursos para su implementación.
Ante este escenario se estructuró un equipo de trabajo funcional para
la realización de un proyecto piloto a nivel departamental que siente
las bases para un proyecto corporativo, donde se conversó con
ejecutivos cercanos para que participen del proyecto, quienes se
manifesta ron a favor. Lo cual está sujeto a la contingencia en la cual
se encuentra el banco.
134
§ Tecnología: Las aplicaciones TI en el banco se basan en soluciones
cliente -servidor y no de ambiente web, ya que éstas se limitan, hasta
donde estoy informado, sólo a ser una capa de interfaz que no
incluye n lógicas de negocio complejas. La tecnología existe, pero
realizar una propuesta de este tipo no puede ser bien vista por los
encargados de los desarrollos TI, lo que puede poner en peligro la
implementación del proyecto bajo la metodología y estándares que
propone y exige el MBE. Lo anterior, necesariamente generará una
evaluación de las áreas responsables de los sistemas para determinar
la factibilidad de llevarlo a cabo acorde a las políticas, normativas de
seguridad y software que tiene el banco.
Por este motivo, el desarrollo del prototipo se realizará de manera
independiente basado en los estándares y metodología del MBE,
considerando la tecnología existente en el banco con el objeto de
mostrar una aplicación funcionando bajo los estándares tecnológicos
actuales y vigentes, a modo de prueba y demostración de que es
factible realizarlo sin un mayor impacto y mostrarlo como una
oportunidad.
135
9.5.3 Construcción de Narrativas
Con el desarrollo del proyecto se debía encantar a quienes finalmente serían
los usuarios de la aplicación, a los cuales se les entregaban lo siguientes
mensajes:
Al Analista Gestión de Mejoras, quien genera propuestas de mejoramiento:
“Podrás canalizar tus ideas e iniciativa de mejoramiento de procesos de
manera oportuna y formal, con responsables definidos a quienes canalizar tu
propuesta . Podrás además, realizar seguimiento y obtener un feedback
sobre que pasó con tu iniciativa”
Al Responsable del Proceso: “Podrás conocer permanentemente que pasa
con tus procesos mediante propuestas para mejorarlo, donde podrás decidir
si generar un proyecto de mejoramiento o bien declinar dado que ya lo tienes
abordado. También tendrás la oportunidad de indicar tu punto de vista sobre
cuales son las variables más importantes para mejorar el proceso y
canalizarlo a un gestor especializado para que ejecute la mejora”
Al Gestor de Proyectos: “Tendrás la posibilidad de recibir proyectos y no
salir a buscarlos, además de recibir una propuesta con ideas trabajadas que
te permitirán conocer más detalladamente la situación actual y pautas con
las cuales podrás implementar la mejora, lo cual facilita tu tarea de
levantamiento y diagnóstico”.
136
9.5.4 Comunicaciones
Los principales canales de comunicación durante el proyecto han sido
básicamente a través de reuniones de coordinación y presentaciones que
debía realizar el director Corporativo Asistencia al Cliente a instancias
ejecutivas superiores en distintas instancias:
§ Reuniones Comité: Se realizan reuniones mensuales con el comité
del proyecto a objeto realizar una presentación tipo resumen ejecutivo
con los principales hitos, avances, tareas por realizar, resolución de
puntos críticos. Esta instancia permitió agilizar muchos pasos debido
a la influencia del grupo que conformaba el comité. Además que con
ello se b usca que pudieran transmitir en su entorno respecto al trabajo
donde estaban involucrados.
Figura 55: Resumen Ejecutivo Avance
137
§ Reuniones de Coordinación: Se realizan reuniones semanales con el
equipo de proyecto a fin de hacerlos partícipes a cada uno de los
miembros en todo lo relativo al proyecto, con esto se busca reforzar la
coordinación, confianza y motivación que se tiene del proyecto.
§ Presentaciones: El director Corporativo se encargó de transmitir esta
iniciativa a instancias superiores, como comité ejecutivo y comité de
gerentes, con el fin de poner en debate esta materia. En el informe de
gestión de la dirección del segundo trimestre con destino a comité
ejecutivo, se informa un punto específico sobre avances en materias
de mejoramiento de procesos.
9.5.5 Gestión del Poder
Un mecanismo importante es contar con un mapa de poder. El mapa de
poder me permite realizar un análisis del grupo relacionado al proyecto, por
un lado, identificar al actor clave, y por otro lado, para reconocer a los
actores secundarios (aliados, oponentes e indecisos). Estos últimos de
alguna forma pueden tener la capacidad para influir en el actor clave en
alguna etapa del proceso de decisión.
138
El actor clave es el director Corporativo de Asistencia al Cliente,
quien es un ejecutivo de destacada trayectoria en BancoEstado, validado por
distintos estamentos de la organización que destaca por la influencia en
éstos.
Estos estamentos, quienes son los actores secundarios, se describen a
continuación:
Aliados : Son los actores que simpatizan con el proyecto y están a
favor de la propuesta. No hay que hacer tarea de convencimiento con ellos,
sino coordinar acciones a favor de la propuesta.
Oponentes : Son aquellos actores que están en contra de la
propuesta. No se les debe considerar como enemigos ni catalogarlos como
malas personas. A quienes no se pueda persuadir hay que dejarlos de lado
para ahorrar esfuerzos y sí concentrarse en aquellos que es posible
convencer o neutralizar su posición. Durante el desarrollo no se
manifestaron oponentes a l proyecto.
Indecisos : Son quienes no tienen una opinión definida en relación
a la propuesta o no se sabe exactamente cuál es su posición. La tarea es
convertir a los indecisos en aliados potenciales.
139
Subgerente
Jefes de División
Ingeniería de
Calidad
Procesos
Operaciones
Subgerente
Riesgo Gerentes Bancas
Operacional Comerciales
Director
Corporativo
Asistencia al
Cliente
Gerente
Operaciones
Jefes Servicio Sucursales
Clientes Filiales
Gerente Divisi ón
Personas y
Jefe Proyectos TI Sucursales
Figura 56: Mapa de Poder
El mapa muestra como la mayoría de actores tiene una relación directa con
el director Corporativo Asistencia al Cliente, lo cual lo ratifica como actor
clave de este proyecto .
Su poder de comunicación puede encantar aquellos actores indecisos o que
bien, no están en conocimiento del proyecto, los que por otra parte también
tiene directa relación con actores que son aliados al proyecto y lo conocen
en profundidad por lo que este mapa puede ampliar sus redes a favor del
proyecto.
140
9.6. Resultados Proyecto Piloto
9.6.1 Gestión de Mejoras
Este punto se presenta una muestra de propuestas que fueron sometidas a
la metodología del modelo que se propone (con resultados de los cálculos y
evaluaciones), con el objeto de mostrar como aporta a la toma de decisiones
en la gestión de mejoras.
La muestra fue preparada por el equipo de proyecto basándose en
información histórica de reclamos, mesas de ayuda, y riesgo. El criterio
principal de elección de las propuestas fue seleccionar aquellas que
presentaban mayor riesgo para el banco, criterios aportados principalmente
por los expertos de riesgo operacional que participaron apoyando al
proyecto. De la misma manera el comité de proyecto fue quien sometió a
evaluación las propuestas indicando la factibilidad de implementación, con el
objeto de simular una situación real a lo que será la ejecución del piloto.
La información obtenida de lo anteriormente expuesto permitirá disponer de
una muestra donde se pueda visualizar la medición del impacto, factibilidad
de implementación y prioridad; cuyos valores son el resultado de la
ejecución de las lógicas. Junto con ello se indica la gerencia responsable, lo
cual se determina según la identificación del proceso a mejorar.
141
La Figura 57 muestra una lista de estas iniciativas con sus resultados.
N° TITULO MEJORA IMPACTO FACTIBILIDAD PRIORIDAD GERENCIA RESPONSABLE
1 OBLIGACION A CONTRATAR SEGURO 4,3 4 ALTA Gerencia de Ventas
2 EMBARGO O REMATE PROPIEDADES 4,0 2 MEDIA BancoEstado Cobranzas
3 APLICACIÓN SEGURO DESEMPLEO 3,7 2 MEDIA BancoEstado Corredores de Seguros
APLICACIÓN SEGURO CESANTIA A DEUDA

4 3,6 3 ALTA Gerencia de Ventas
HIPOTECARIA
5 ADULTERACION DE CHEQUES 3,5 2 MEDIA Gerencia Operaciones Sucursales
6 GIRO NO RECONOCIDO ATM 3,0 2 BAJA Gerencia Canales Electronicos
7 COBRANZA PRIMAS SEGUROS 3,0 2,5 MEDIA BancoEstado Corredores de Seguros
8 SINIESTRO RECHAZADO 2,7 2,5 MEDIA BancoEstado Corredores de Seguros
9 NO RECONOCE ESTADO DE CUENTA 2,0 4 MEDIA Gerencia de Ventas
10 GIRO NO/MAL DISPENSADO ATM 2,0 2,5 BAJA Gerencia Canales Electronicos
Figura 57: Cuadro Comparativo
Esta información permitió al comité de proyecto tener un plano general de
las iniciativas con sus respectivos cálculos y evaluaciones, lo cual facilitó la
toma de decisiones al momento de elegir las 3 propuestas con las cuales se
realizó el piloto, dado que se disponía de mediciones que daban sustento al
mejoramiento que se quería realizar.
El criterio fue seleccionar aquellas iniciativas con un alto grado de impacto y
prioridad dada su factibilidad de implementación, lo que los transforma en
procesos de alto valor. En definitiva se decidió pilotear en los siguientes
casos:
142
§ Obligación a Contratar Seguro: fue seleccionado por disponer un alto
grado de impacto y factibilidad de implementación, lo cual lo hizo
altamente atractivo.
§ Embargo o Remate Propiedades: este caso posee un alto grado de
impacto, sin embargo, su bajo nivel de implementación puso en duda
su inclusión. Finalmente se decidió por incluirlo por ser una situación
delicada y era bueno someter un caso de este tipo a la metodología
del piloto independiente de los resultados que se obtuvieran.
§ Aplicación Seguro Cesantía a Deuda Hipotecaria: si bien el grado de
impacto era menor, igualmente es considerado alto, si embargo, por
su alto nivel de implementación se decidió incluirlo en la lista de casos
a pilotear.
Es posible apreciar que hay un alto grado de heterogeneidad en los casos
seleccionados, que se enmarcan en el criterio definido para someterlos al
piloto. El detalle del ciclo de mejoramiento al cual fueron sometidos se
explicará en el siguiente punto.
143
9.6.2 Mejora de Procesos
En este punto se presentan los resultados obtenidos de la realización del
piloto basado en tres propuestas de mejoras ya mencionados en el punto
anterior, donde se aplicará lo señalado en la tesis en forma íntegra, desde la
generación de la propuesta hasta el seguimiento de implementación de la
mejora.
Se presentarán los resultados de los cálculos y evaluaciones que se
realizaron a cada uno de ellos, finalizando con el resultado posterior a la
ejecución de la mejora.
A continuación se detalla n las etapas por las cuales pasa la generación de
una propuesta de mejoramiento.
Fase 1: Generación Propuesta de Mejoramiento
Esta etapa de recopilación, análisis y estudio de información relevante fue
realizada por el analista de procesos del proyecto en conjunto con el equipo
de expertos que apoyaron al proyecto. Cabe destacar que en esta etapa el
analista debió detectar focos de ate nción donde promover el mejoramiento,
identificar el proceso, el tipo de acción, riesgo y consecuencias, y no en
identificar el grado o el peso de cada una de estas variables, ya que éstas
144
disponen de parámetros predeterminados cuya calibración fue estipulada
con áreas expertas durante el desarrollo del proyecto.
Lo anterior, permite que con la ejecución de lógicas de cálculo establecidas
se determine el nivel de impacto negativo a la calidad del servicio que está
generando ese proceso. El resultado es un valor ponderado de las variables,
que, según sea, se ubicará en un rango predeterminado de alerta (alto,
medio, bajo). Además dichas lógicas incluyen la identificación del
responsable del proceso.
A continuación en la Figura 58 se muestran las variables y los resultados
obtenidos para cada una de las propuestas ingresadas a la aplicación:
145
TITULO PROPUESTA
OBLIGACION A EMBARGO O REMATE APLICACIÓN SEGURO CESANTIA A

Variables Propuesta Mejora
CONTRATAR SEGURO PROPIEDADES DEUDA HIPOTECARIA
Fuente RECLAMOS RECLAMOS RECLAMOS
Indicador Cantidad 150 3 12
Periodo SEMESTRAL SEMESTRAL TRIMESTRAL
Macroproceso VENTA ASOCIADO AL NEGOCIO POSTVENTA
POSTVENTA DE CREDITOS
Proceso VENTA SEGUROS ADMINISTRAR COBRANZA MOROSO
Identificacion del HIPOTECARIOS
Proceso VENDER SEGUROS ADMINISTRACIÓN CARTERA DE
Subproceso GENERAR GNC Y BECO
INGRESADOS EN SUC CLIENTES
GENERAR PROPUESTA DE
Actividad COBRANZA PREJUDICIAL ACTUALIZACIÓN DATOS COBRANZA
SEGURO
Responsable Proceso Humberto Cipriano Zamorano Carlos Eterovic Urzua Humberto Cipriano Zamorano
Responsable
Proceso
Gerencia Reponsable Proceso GERENCIA DE VENTAS BANCOESTADO COBRANZAS GERENCIA DE VENTAS
Acción Correctiva X X X
Tipo de Acción
Acción Preventiva
Imagen X X
Operacional X
Tipo Riesgo Fraude
Legal X
Estrategico
Posibles Juicios y Demandas X X
Multas y Sanciones X
Consecuencia Perdidas Financieras X
Fuga de Clientes
Baja Credibilidad
Valor 4,3 4,0 3,6

IMPACTO
Rango ALTO ALTO MEDIA
Figura 58: Propuestas de Mejora
Se destaca aquella información obtenida de manera automática
(responsable e impacto) según el cálculo de las lógicas de las variables
registradas. Luego, el proceso continúa enviando esta información al
responsable del proceso definido.
146
Fase 2: Validar Propuesta y Generar Pautas de Mejoramiento
En esta etapa el responsable del proceso, se encargó de evaluar la
factibilidad de realizar el mejoramiento. En este caso los asesores en
representación de los responsables de procesos, que son ejecutivos
(gerentes), fueron quienes evaluaron las propuestas, entregaron las
variables de mejoramiento y factibilidad de llevarlo a cabo. En la Figura 59,
se muestran los resultados de las evaluaciones.
TITULO PROPUESTA

Variables Validación y Mejora
Validar X X X
Evaluación Rechazar
Comité X
Normativa - No Existe X X
Normativa - No Vigente
Normativa - Poco Clara X
Capacitación - No Realizada X
Capacitación - Poco Efectiva X
Capacitación - Insuficiente X
Sistemas - Permanente Contingencia

Vaariables de
Sistemas - Obsoletos
Mejoramiento
Sistemas - Sin Sistemas de Apoyo X X
Procesos - No Formalizados X X
Procesos - Desactualizados
Procesos - No Definidos X
Personal - Insuficiente
Personal - No Calificado
Personal - Inexperto X
Factibilidad Valor 4 2 3
Prioridad Resultado ALTA MEDIA ALTA
Figura 59: Validación y Variables de Mejora
Como resultado de la información registrada y a la ejecución de las lógicas,
se obtiene de manera automática la prioridad asignada a la propuesta.
147
Cabe destacar que las propuestas “Obligación a Contratar Seguro” y
“Aplicación Seguro Cesantía a Deuda Hipotecaria”, ya estaban en
conocimiento de los responsables, sin embargo, no dimensionaban el
impacto que éstas estaban generando, lo cual facilitó su validación. El
énfasis se realizó en identificar la factibilidad y las variables de
mejoramiento. La factibilidad, se basó principalmente en variables
económicas y disponibilidad de recursos que se deben facilitar para llevar a
cabo la implementación. Como mejorar el proceso fue inmediatamente
detectado, ya que se conocían las causas que generaban el problema, lo
cual quedó plasmado en la identificación de las variables de mejoramiento.
Para el caso “Embargo o Remate Propiedades”, se encontraba en curso
juicios contra el banco, por lo cual los esfuerzos y recursos por parte del
responsable de procesos estaban en resolver ese aspecto. Aún así, la
iniciativa fue sometida a comité (Unidad de Mejoras de BancoEstado
Cobranzas) por parte del responsable para evaluar si aceptaba la propuesta
o la rechazaba por los motivos que se mencionaron. Finalmente, la
propuesta fue aceptada, pero se le asignó un bajo nivel de factibilidad de
llevarla a cabo. Conociendo las restricciones con que se contaba el equipo
de proyecto apoyo en la identificación de las variables de mejoramiento al
responsable del proceso, labor que no demandó mayor dificultad ya que sólo
se tuvo que validar lo que el responsable ya conocía.
148
Las pautas de mejoramiento logradas automáticamente por la ejecución de
las lógicas según las variables de mejoramiento seleccionadas se detallan
en la Figura 60.
PAUTAS MEJORAMIENTO PROPUESTAS
APLICACIÓN SEGURO CESANTIA A DEUDA

OBLIGACION A CONTRATAR SEGURO EMBARGO O REMATE PROPIEDADES
HIPOTECARIA
Al n o existir normativa, se esta expuesto a u n Al n o existir normativa, se esta expuesto a u n

riesgo alto, especialmente de observación por riesgo alto, especialmente de observación por
Cuando la normativa e s poco clara, significa que
parte de la Superintendencia d e Bancos e parte de la Superintendencia d e Bancos e
esta queda a libre interpretación, lo cual puede
Instituciones Financieras (SBIF) ya que están Instituciones Financieras (SBIF) ya que están
acarrear consecuencias tanto internas o externas
aplicando criterios y procedimientos que no se aplicando criterios y procedimientos que no se
por su mala aplicación. Para esto se debe
encuentran formalizados. E l paso principal a encuentran formalizados. E l paso principal a
identificar y coordinar con los responsables d e
ejecutar es coordinar con todas las áreas ejecutar es coordinar con todas las áreas
decretar y formalizar las condiciones que se
vinculadas al proceso afectado y formalizar vinculadas al proceso afectado y formalizar
describen en la normativa, señalando el grado d e
mediante circular o instructivo (según se requiera) mediante circular o instructivo (según se requiera)
impacto que ello podría provocar para lo cual se
las situaciones que generan problemas de forma las situaciones que generan problemas de forma
debe incorporar la visión del área legal.
tal que se documenten todas las variables y n o tal que se documenten todas las variables y n o
Finalmente se debe coordinar con el área d e
queden situación sin abordar. Finalmente se debe queden situación sin abordar. Finalmente se debe
normativa su actualización y publicación según los
coordinar con el área de normativa su coordinar con el área de normativa su
procedimientos vigentes.
actualización y publicación según los actualización y publicación según los
procedimientos vigentes. procedimientos vigentes.
Una capacitación insuficiente provoca que el Una capacitación insuficiente provoca que el
Producto de la no realización de la capacitación,
proceso genere problemas, ya que no se le proceso genere problemas, ya que no se le
se debe identificar a los actores claves que
destino el tiempo necesario para asegurar su destino el tiempo necesario para asegurar su
provocan que el proceso genere problemas por el
correcto entendimiento. Por lo tanto, se debe correcto entendimiento. Por lo tanto, se debe
hecho de no encontrarse capacitados. L a
revisar la capacitación realizada y evaluar el revisar la capacitación realizada y evaluar el
capacitación debe ser precisa, de fácil
contenido versus el tiempo destinado a contenido versus el tiempo destinado a
entendimiento, didáctica y orientada a la función
capacitación, con el objeto de replantear la forma capacitación, con el objeto de replantear la forma
especifica que se desempeña. Finalmente,
y tiempo que se destine a ella. Luego se debe y tiempo que se destine a ella. Luego se debe
generar una evaluación que permita medir el
coordinar una nueva capacitación y generar una coordinar una nueva capacitación y generar una
aprendizaje d e lo capacitado para lo cual debe
evaluación que permita medir el aprendizaje de lo evaluación que permita medir el aprendizaje de lo
contar con el apoyo del área de capacitación e n
capacitado para lo cual debe contar con el apoyo capacitado para lo cual debe contar con el apoyo
recursos humanos.
del área de capacitación en recursos humanos. del área de capacitación en recursos humanos.
Al no existir procesos definidos, el paso principal a

Considerando que no se cuenta con sistemas d e ejecutar es coordinar con todas las áreas
apoyo, se debe solicitar al área d e administración vinculadas al proceso afectado en conjunto con el
de software y hardware u n diagnostico para que área de ingeniería de procesos. Esta última, es la
provea d e los equipos computacionales que se encargada de ejecutar las acciones para
requieren. Si se necesita un desarrollo sistémico formalizar mediante circular o instructivo (según
se debe solicitar al área d e desarrollo d e se requiera) los procedimientos, con todas las
plataformas u n requerimiento con las necesidades variables y no quede situación sin abordar.
requeridas mediante un documento funcional d e Finalmente se debe coordinar con el área d e
como operaría el sistema. normativa la actualización y publicación de los
nuevos procedimientos.
El hecho de no contar con procesos formalizados,

significa que los procedimientos estipulados se
encuentran vigentes sin embargo n o se h a
formalizado ni documentado su implementación.
Por lo tanto, se debe realizar un diagnostico d e los
Por el hecho de no contar con personal
procesos que se están ejecutando para detectar
experimentado, se debe coordinar en conjunto con
posibles diferencias. Luego de constatar
la jefatura superior del área afectada y el área d e
similitudes o diferencias se debe coordinar con
desarrollo de personal de recursos humanos u n
todas las áreas vinculadas al proceso afectado y
programa d e trabajo que incluya la participación
el área de ingeniería de procesos. Esta última, es
de personal experimentado con el fin de acelerar
la encargada de ejecutar las acciones para
el proceso de adaptación del personal inexperto
formalizar mediante circular o instructivo (según
con énfasis en el fortaleciendo sus capacidades.
se requiera) los procedimientos, con todas las
variables y no quede situación sin abordar.
Finalmente se debe coordinar con el área d e
normativa la actualización y publicación de los
nuevos procedimientos.
Figura 59: Pauta de Mejoramiento
149
Fase 3: Formalizar Compromisos Evaluación Proyecto
En esta fase el gestor de proyecto formaliza la propuesta indicando el
costo/inversión, la fecha de inicio y término del proyecto. Para efectos del
piloto esta información, fue proporcionada por la subgerencia de ingeniería
de proceso que cuenta con su propia metodología de gestión de proyectos.
La Figura 60 muestra el resultado de la evaluación del proyecto de mejora.
TITULO PROPUESTA

Variables Formalización
Costo $ 5.000.000 $ 1.500.000 $ 1.750.000
Inversión - $ 2.500.000 -
Fecha Inicio 03-11-08 01-10-08 21-10-08
Fecha Termino 10-12-08 19-12-08 19-12-08
Figura 60: Evaluación Proyecto de Mejoramiento
A continuación se presentarán los resultados del seguimiento realizado a la
implementación de las mejoras propuestas y los beneficios que conlleva el
modelo propuesto.
Seguimiento
Durante el mes de marzo 2009 se realizó un seguimiento de la implantación
de las mejoras propuestas por este proyecto piloto con el fin de visualizar los
resultados obtenidos.
150
§ Obligación a Contratar Seguro: Se realizó una modificación de la
normativa asociada a las campañas de venta de seguros, se enfatizó en
preparar y facilitar de manera clara el material de capacitación e
información de los productos y prevenir las consecuencias de una mala
venta. Lo anterior está estrictamente penalizado tanto por
Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) como la
Superintendencia de Valores y Seguros (SVS). El resultado es que a la
fecha del seguimiento no se presentaron reclamos por este concepto, lo
cual es un avance notable considerando que se presentaban alrededor
de 70 reclamos trimestrales, evitando con esto posibles multas por parte
de los mencionados organismos.
§ Embargo o Remate Propiedades: Se realizó una reformulación de los
procedimientos entre la Gerencia de Normalización y BancoEstado
Cobranzas, donde se trabajó en la instauración de sistemas de apoyo
que ayudaran a prevenir situaciones como la descrita que han significado
un alto grado de exposición (prensa) y juicios en contra que sólo en el
primer semestre del 2008 ya ascendían a tres casos, lo que lo expone a
un riesgo altísimo de pérdida patrimonial. El resultado de la implantación
descrita es que el banco no ha sido objeto de juicios por este concepto,
ya que hoy existe un mecanismo de prevención que incluye una
exhaustiva revisión de los antecedentes durante todo el proceso de
151
embargo o remate de propiedades. Lo descrito evita que el banco sufra
pérdidas financieras asociadas a indemnizaciones.
§ Aplicación Seguro Cesantía a Deuda Hipotecaria: Se definieron los
procesos y se elaboró un plan de capacitación permanente . Producto de
esta propuesta nació un proyecto de generación de alertas que apoyen a
la realización de este procedimiento. La no ejecución de este proceso
expone al banco a que los clientes presenten sus cargos ante la SVS
quienes pueden multar al banco ante prejuicios de los clientes, ya que
basta con que sólo uno reclame para que ello ocurra, quienes a su vez
en paralelo pueden iniciar acciones legales por los perjuicios de quedar
en mora en circunsta ncias de que un seguro los protege. Los resultados
de esta mejora se traducen en que en los trimestres nov-dic 2008 y ene-
mar 2009; sólo se visualizaron 3 casos reclamados, reduciendo con esto
el riesgo a multas o sanciones por parte de la SVS y la SBIF.
Los casos expuestos, estaban expuestos a multas y sanciones por parte de
organismos, donde los montos involucrados puede llegar a ser de:
§ La Ley General de Bancos, que establece a la Superintendencia de
Bancos e Instituciones Financieras, su organización y atribuciones, en
su articulo 19 señala: “Las instituciones sometidas a la fiscalización de
la Superintendencia que incurrieren en alguna infracción a la ley que
las rige, a sus leyes orgánicas, a sus estatutos o a las órdenes
152
legalmente impartidas por el Superintendente, que no tenga señalada
una sanción especial, podrán ser amonestadas, censuradas o
penadas con multa hasta por una cantidad equivalente a cinco mil
unidades de fomento. En el caso de tratarse de infracciones
reiteradas de la misma naturaleza podrá aplicarse una multa hasta de
cinco veces el monto máximo antes expresado”.
§ El Artículo 27 del DL 3538 del Ministerio de Hacienda que crea la
Superintendencia de Valores y Seguros, señala: “Las sociedades
anónimas sujetas a la fiscalización de la Superintendencia que
incurrieren en infracciones a las leyes, reglamentos, estatutos y
demás normas que las rijan, o en el incumplimiento de las
instrucciones y órdenes que les imparta la Superintendencia, podrán
ser objeto de la aplicación por esta, entre otras sanciones, de multa a
beneficio fiscal hasta por un monto global por sociedad equivalente a
15.000 mil unidades de fomento. En caso de tratarse de
infracciones reiteradas de la misma naturaleza, podrá aplicarse una
multa de hasta tres veces el monto antes expresado”.
§ Respecto que los montos involucrados en juicios y demandas, la
Fiscalía del banco indica que éstas dependen del monto que el cliente
exige por indemnización.
153
Beneficios
Para los distintos actores involucrados se pueden distinguir los siguientes
beneficios:
§ Analista Gestión de Mejoras:
§ Promover iniciativas de mejora de manera permanente.
§ Canalizar oportuna y formalmente las propuestas de mejora,
respaldadas por un modelo.
§ Conocer estado permanente y resultado evaluación iniciativa.
§ Responsable del Proceso:
§ Conocer problemas en sus procesos desde distintas fuentes y
dimensionar su importancia mediante la medición de impacto
asociado.
§ Evaluar la factibilidad de llevar a cabo un proyecto de mejoras, de
acuerdo al conocimiento que se tiene del negocio bajo su
responsabilidad.
§ Entregar las variables que permiten mejorar el proceso según el
conocimiento adquirido como dueño del negocio.
§ Gestor de Proyectos:
§ Recibir proyectos con los problemas identificados con un
diagnóstico preliminar y mediciones sustentadas por la expertis
154
consolidada de interareas relacionas con la gestión de mejoras,
que permiten reducir el tiempo destinado a esa tarea.
§ Conocer a través de pautas entregadas por los dueños de los
procesos en forma precisa como resolver el proceso afectado.
§ Enfocar esfuerzos a la evaluación de costo/inversión y a la
implementación de la mejora.
9.6.3 Aplicación Computacional
A continuación se documentan las etapas a nivel de sistema que se ejecutan
al momento de realizar una propuesta de mejoramiento de procesos,
mostrando los resultados que se obtienen para cada uno de los casos
expuestos.
Ingreso Propuesta de Mejoramiento
§ Validación Usuario:
Todo usuario del sistema deberá identificarse, para lo cual debe ingresar su
RUT y Password. Según su perfil permitirá crear una propuesta, indicar
resultados de factibilidad, variables de mejoramiento y de gestión del
proyecto.
155
Figura 61: Ingreso Usuario
Una vez validado el usuario, el sistema direcciona a la pantalla principal,
donde aparecen las opciones de “crear propuesta”, que despliega el
formulario de registro y “registro de propuesta”, este último funciona como
bitácora de las propuestas ingresadas.
Figura 62: Página Inicial
156
§ Caso 1: Obligación a Contratar Seguro
Figura 63: Formulario Ingreso Propuesta Caso 1
157
§ Caso 2: Embargo o Remate Propiedades
158
§ Caso 3: Postventa Crédito Hipotecario
159
§ Bitácora de Registro Propuesta
Figura 66: Pantalla Bitácora de Registro de Propuestas
§ Adjuntar Documentos
Figura 67: Pantalla Adjuntar Documentos
160
Validar Propuesta
Figura 68: Ingreso de Validación Caso 1
161
§ Caso 3: Aplicación Seguro Cesantía a Deuda Hipotecaria
162
§ Estado Comité
Figura 71: Página Ingreso Estado Comité
§ Estado Rechazar
Figura 72: Página Ingreso Estado Rechazada
163
Generar Pauta de Mejoramiento
Figura 73: Ingreso Variables de Mejoramiento Caso 1
Figura 74: Resultado Pautas de Mejoramiento Caso 1
164
165
166
Formalizar Compromisos Evaluación Proyecto
Figura 79: Formalización de Compromisos Gestor Proyecto Caso 1
167
168
§ Visor de Proyecto
Figura 82: Visor de Proyecto
169
10. GENERALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA
10.1. Concepto Framework
Al igual que los patrones de procesos, se pueden desarrollar patrones de
diseño de software, llamados frameworks 30 31

, que permiten generar
soluciones computacionales genéricas y reutilizables. Estas soluciones son
estructuras de clases que se generan a partir de los patrones de procesos y
que pueden adaptarse muy flexible mente utilizando las técnicas de
especialización de orientación a objetos, para generar soluciones
particulares de software.
Este enfoque, que es original al nivel de framework orientados al negocio,
permite acelerar el desarrollo de aplicaciones (al tener software
preconstruido) pero sin perder la flexibilidad de adaptarlas con gran facilidad
a casos que requieren soluciones particulares.
Un framework se puede considerar como una aplicación genérica incompleta
y configurable a la que podemos añadirle piezas para construir una
aplicación concreta posibilitando al desarrollador concentrarse solamente en
las particularidades o variaciones del proceso específico, como lo muestra la
siguiente figura:
30
BARROS, ÓSCAR. Business Process Patterns and Framework. Documentos de trabajo, nº 65, 2004.
31
BARROS, ÓSCAR. Componentes de Lógica del Negocio Desarrollados a Partir de Patrones de Proceso.
Revista Ingeniería de Sistemas, 2002.
170
Figura 83: Esquema Utilización de un Framework
En la construcción y estudio de un framework podemos identificar elementos
comunes y variabilidades. La idea es poder identificar los elementos
comunes, dejando incompletas las particularidades de cada caso. Esto nos
permite formar una solución de paquete que se adapte a cualquier caso
particular.
El framework se compone de un conjunto de clases comunes y que
usualmente no deben ser especializadas, junto con una o más clases
abstractas que deben ser especializadas para cada caso particular. Por lo
tanto la particularidad de cada proceso está definida a través de las clases
abstractas.
171
A continuación se explicitan las tres etapas principales del desarrollo del
framework que permiten un tratamiento más acabado para la generalización
de la experiencia:
INGENIERIA DE NEGOCIOS
PATRON DE PROCESO ANALISIS DE

PARA UN DOMINIO DOMINIO
LOGICA DE NEGOCIO PARTICULARIDADES O

GENERICA DEL VARIACIONES PROPIAS
PROCESO DEL PROCESO
GENERALIZACIÓN ESPECIALIZACIÓN
FRAMEWORK CLASES CLASES DISEÑO DE UN
COMUNES ESPECIALIZADAS FRAMEWORK
CONSTRUCCIÓN DEL INSTANCIACIÓN DE

SOFTWARE A PARTIR
DEL FRAMEWORK UN FRAMEWORK
Figura 84: Relaciones en la Estructura de un Framework
La Figura 84 nos muestra la relación entre el desarrollo realizado con la
estructura del framework. Éste se define a partir del patrón y la lógica
genérica de negocio para un dominio. Las particularidades propias de cada
proceso deberán ser definidas a través de la especificación.
§ Análisis del dominio: Se descubren requisitos del dominio y los posibles
requerimientos futuros a partir de estudio de los patrones de procesos de
negocio. Para completar los requerimientos sirven las experiencias
172
previamente publicadas, los sistemas de software existentes, las
experiencias personales y los estándares considerados.
§ Fase del diseño del framework: Define las abstracciones de éste. Se
modelan las clases comunes y específicas (quizás con diagramas UML),
permitiendo la flexibilidad propuesta en el análisis del dominio esbozado
en líneas generales.
§ Fase de instanciación: Las clases del framework son implementadas,
generando un software del sistema aplicado a un caso particular.
Bajo este esquema el uso de un framework permite focalizar el esfuerzo en
la especificación, reduciendo así los costos asociados a la construcción de
software. Además de facilitar el desarrollo de nuevas aplicaciones, el
framework sirve como contenedor de la base de conocimientos sobre el
negocio. En definitiva, los objetivos principales que persigue el framework
son: acelerar el proceso de desarrollo y promover las buenas prácticas a
través del uso de patrones.
10.2. Framework Mejora de Procesos
La mejora de procesos de negocios en BancoEstado, abarca todos aquellos
procesos que estén directamente relacionados con la cadena de valor del
173
negocio (venta, postventa y de apoyo al negocio) y puede ser generalizada
en cualquier otra necesidad de mejoramiento de procesos, tales como:
dirección, mercadeo, de recursos (ver Figura 85) y en cualquier dominio de
empresas de servicios con foco en el cliente.
Figura 85: Definición de Procesos en BancoEstado
Lo anterior, se realiza mediante la especificación de los procesos que lo
componen y las variables con el conocimiento que existe para mejorarlos.
Esto se debe a que las bases que los apoyan son las mismas, es decir,
proponer mejora, evaluar la factibilidad de implementación e indicar las
variables de mejoramiento, mediante la utilización del conocimiento.
Además, se pueden precisar las necesidades como un arreglo que poseen
diferentes y variadas especificaciones, las cuales se pueden relacionar con
174
otro arreglo, los cuales describen cuáles son las mejo res oportunidades que
más se adecuan a lo que se requiere para la mejora de procesos.
La Figura 86 representa lo anteriormente expuesto, donde se aprecia la
existencia de lógicas generales que son comunes para otros dominios, y que
permite una especificación de lógicas particulares, según el negocio, con sus
entidades, atributos y métodos respectivos.
Mejora de procesos
Mejora de procesos Mejora de procesos Mejora de procesos Mejora de procesos

de negocios de mercadeo de dirección de recursos
Configuración del
Variables Variables de Generar Generar
paquete para cada
Propuesta Mejoramiento Propuesta Pautas
caso particular
Figura 86: Framework Mejora de Procesos
Aplicando este diagrama al modelo de clases desarrollado, se puede
apreciar que las especializaciones de lógica se encontraran en las clases
entity: “Variables Propuesta”, “Variables Mejoramiento” y control: “Generar
Pautas”, que es donde se encuentra aplicada la lógica de negocio.
Las clases indicadas en la Figura 86 se explican a continuación:
175
§ Variables Propuesta: Corresponde a un entity que está a cargo de
contener todas las variables para el ingreso de una propuesta de
mejoramiento. Contiene las instancias para proponer una mejora y el
resultado de impacto. El número de instancias de mejoramiento es
configurable, del mismo modo que el resultado que estará configurado
según los parámetros que se quieran aplicar, según cada caso de
negocio.
§ Variables Mejoramiento: Corresponde a un entity que está a cargo de
contener todas las variables para mejoramiento de un proceso de
negocios. Contiene las instancias de mejoramiento, cuya cantidad es
configurable según cada caso de negocio.
§ Generar Propuesta : Es un esquema lógico, que busca a partir de la
información ingresada, la creación de una propuesta de mejoramiento
y la determinación del impacto asociado a ella. Esta funcionalidad es
configurable ya que las variables que lo constituyen asimismo como el
impacto asociado, se determina y ajusta según cada caso de negocio.
§ Generar Pautas: Es un esquema lógico, que busca a partir de la
información ingresada en las variables de mejoramiento, definir cual
es la pauta a seguir para mejorar el proceso. Esta funcionalidad es
configurable según cada caso de negocio ya que las pautas son el
176
resultado del conocimiento que tiene cada negocio de cómo mejorar
sus procesos.
Figura 87: Diagrama de Clases del Sistema
La Figura 82 nos muestra el diagrama de clases del paquete de mejora de
procesos de negocio que contiene la lógica del negocio y que son
modificables en la generalización necesaria para la construcción del
framework.
177
10.3. Construcción Framework
De acuerdo a lo desarrollado en el punto anterior, la estructura del
framework se construye a partir las siguientes clases:
Clases Control
Figura 88: Diagrama de Clases Control del Framework
§ Generador Propuesta: Clase que se encarga de ser el controlador que
ejecuta las lógicas relacionadas con la creación de una propuesta, que
incluye la creación de código identificador y una determinación de impacto,
de acuerdo a parámetros definidos.
§ Generador Pautas: Clase que se encarga de ser el controlador que ejecuta
las lógicas para generar las pautas y prioridad de mejoramiento definidas de
acuerdo al conocimiento y particularidades del negocio.
178
Clases Entities
Figura 89: Diagrama de Clases Entity del Framework
§ Variables Mejoramiento: Acá se especifica la propuesta de
mejoramiento que se está solicitando y guarda los valores
predefinidos que determinan el impacto . Esta información es relevante
para la lógica de generar propuesta que incluye la de impacto.
§ Variables Propuesta: Se especifican las variables para mejoramiento
de la propuesta que se está solicitando. Esta información es relevante
para la lógica, ya que según las variables de selección, determina la
pauta para realizar el mejoramiento.
Mediante esta estructura es posible generalizar el desarrollo de un sistema
de mejora de procesos.
179
10.4. Aplicación Framework Mejora de Procesos de Mercadeo
Como una forma de probar la aplicabilidad del framework diseñado se
empleó el modelo planteado anteriormente al desarrollo de un sistema de
mejora de procesos de mercadeo.
A continuación se muestran las aplicaciones de los patrones de diagramas
de clases aplicados al caso de la mejora de procesos de mercadeo.
Figura 90: Diagrama de Clases Control Mejora de Procesos de Mercadeo
En la Figura 90 se puede apreciar que el esquema de clases control en el
framework no sufre modificaciones en su estructura, éstas se realizan a nivel
de lógica de negocios según las particularidades del negocio.
180
Figura 91: Diagrama de Clases Entity Mejora de Procesos de Mercadeo
En la Figura 91 se aprecia que los parámetros definidos en las clases entity
presentan diferencias, donde destaca la clase entity “variables de
mejoramiento”, puesto que no presenta similitudes o coincidencias con el
caso desarrollado en esta tesis; en cambio la clase entity “variables
propuestas” sólo presenta diferencias menores.
181
11. LECCIONES APRENDIDAS
Primero: El principal aprendizaje, es que cuando un proyecto tiene una fuerte
base metodológica el 50% del éxito del proyecto está asegurado, el otro 50%
depende de cómo se gestione ese proyecto. Desde luego, el magíster
propone ambas visiones de manera integral lo cual hace que el proyecto sea
propuesto –y algunas veces defendido- de forma bastante consecuente y
lógica, con fundamentos teóricos y técnicos que así lo respaldan.
Segundo: El éxito del proyecto no significa necesariamente dejarlo
implementado, sino que tan trascendente lo fue. En nuestro caso, el
proyecto quedó establecido a nivel piloto, sin embargo, el debate quedó
establecido y hoy, son variadas las iniciativas de mejoramiento que existen
en el banco, quedando el propuesto a disposición para ser utilizado en el
momento que se estime pertinente.
Una frase que me marcó y que me hizo ver lo trascendente del proyecto, fue
la siguiente: “El gran mérito, más que haber implementado un proyecto
piloto, fue haber puesto este tema que nadie había visualizado en el debate
del banco a nivel gerencial”. Esa frase resume el éxito del proyecto.
Tercero: Las brechas hay que cerrarlas y los paradigmas romperlos, una de
las cosas que aprendí y puse en práctica fue no dejarme llevar por frases
como “así siempre se ha hecho” o “lo veo difícil”. La innovación debe ser un
elemento, no solo diferenciador, sino que un elemento esencial en la gestión
182
de proyectos. La innovación va desde crear un proyecto altamente novedoso
y atractivo, hasta como ingeniárselas para liderar, conformar equipos,
obtener recursos y sobreponerse ante la adversidad.
Cuarto: “El management es la forma de cómo obtener resultados a través de
otros”. Esa definición, resume de manera muy precisa lo realizado en este
proyecto, ya que su base es la utilización del conocimiento de otros para
lograr objetivos precisos respecto a una situación. La experiencia recogida
es que esa afirmación es aplicable no sólo para este proyecto sino también
para cualquier aspecto de la vida.
Quinto : Gestión del cambio, es una disciplina nueva, que debí aplicar a lo
largo del proyecto que muestra elementos y prácticas que van más allá de la
conocida o tradicional gestión de proyectos y que son esenciales al
momento de abordar un proyecto que se propone innovador o de alta
complejidad, ya que interviene en prácticas arraigadas en la cultura
organizacional tanto a nivel macro como micro. Considero que no se puede
obviar este aspecto en el desarrollo de proyectos, debiendo estar presente
antes, durante y después; puesto que gran parte del éxito se encuentra acá.
Finalmente, me quedo con que todo depende del convencimiento y
motivación con que se hagan las cosas. Creyendo que todo es posible
mientras uno se lo proponga y luche por eso.
183
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186

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DISEÑO DE UN MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN

CRISTIAN ALEJANDRO ANDRADE MARTINEZ

A Dios por la fuerza y tranquilidad espiritual que me ha dado en todo momento.

RESUMEN...................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

BancoEstado tiene como visión ser reconocido como un banco de clase

eficientes”; es decir, mejorar continuamente la eficiencia del banco para prestar

un servicio de clase mundial a los clientes. En un mercado financiero

competitivo, la diferencia ya no la hace sólo un mejor producto, sino un mejor

servicio, cualidad que cuando es percibida, determinará cuál será la preferencia

del cliente. BancoEstado se ha dado cuenta de esto y ha desarrollado variadas

iniciativas, siendo la más destacada el desarrollo de un programa de calidad,

cuyo objetivo es elaborar políticas que entreguen los lineamientos declarados

El presente proyecto consiste en gestionar la información asociada a la

procesos que de cara al cliente no están operando de acuerdo a sus

necesidades y/o expectativas, provocando un fuerte impacto al banco. Con ello,

se busca gestionar el desarrollo permanente de proyectos de mejoramiento, en

el rediseño u optimización de los procesos de negocios (venta, postventa y

asociados al negocio) con el fin de aplicar acciones correctivas y preventivas.

conocimiento existente en la organización, estructurándolo y sistematizándolo

para crear patrones de comportamiento que permitan entregar pautas

predeterminadas respecto a cómo mejorar los procesos afectados.

La metodología utilizada para desarrollar el proyecto es la propuesta por el

profesor Dr. Oscar Barros en su libro "Ingeniería de Negocios", que incorpora el

planteamiento estratégico, la definición del modelo de negocios, el diseño de la

arquitectura de procesos, el diseño detallado de procesos del negocio y el

diseño de las aplicaciones TI.

de gestión del cambio, se probaron y mejoraron los procesos y desarrollos

tecnológicos asociados. Sus resultados satisfactorios, por ejemplo, en uno de

los procesos a mejorar en el piloto, luego de su implementación no se

detectaron problemas en el periodo de monitoreo. Permitiendo con ello la

inclusión del proyecto en el programa de mejora del año 2009, estableciendo

las bases para replicar la experiencia en toda la organización.

Finalmente, se generalizó la experiencia del modelo, desarrollando en detalle la

aplicación al ejemplo de mejora a otro tipo de procesos como lo es el de

mercadeo en BancoEstado. De esta manera el Banco, cualquier institución

gestión permanente de proyectos de mejoramiento de procesos.

La realización del proyecto se enmarca en Banco del Estado de Chile

(BancoEstado), empresa autónoma del Estado creada por el Decreto con

Fuerza de Ley N° 126. Posee personalidad jurídica y patrimonio propio, que no

de 1977 y pertenece en un 100% al Fisco de Chile. Está sometida

exclusivamente a la fiscalización de la Superintendencia de Bancos e

Instituciones Financieras y se relaciona con el Gobierno a través del Ministerio

1.1. La Industria Bancaria

bancos extranjeros y un banco estatal, BancoEstado, cuya característica

Bancos e Ins tituciones Financieras y se rigen por el D.F.L. Nº 3, de 26 de

noviembre de 1997 y por las normas dictadas por ese organismo.

1.2. Descripción de la Empresa

Las primeras luces de vida de BancoEstado se remontan al año 1855 cuando

se creó la Caja de Crédito Hipotecario. Posteriormente, la fusión de esta

institución con la Caja Nacional de Ahorros (nacida en 1910), la Caja de Crédito

Agrario (1925) y el Instituto de Crédito Industrial (1928), dieron origen al Banco

del Estado de Chile el 12 de junio de 1953. El principal objetivo era ofrecer

créditos y recibir depósitos, tanto a personas naturales como a los sectores

Desde su creación ha dedicado gran parte de su gestión a cumplir con el rol

objeto prestar servicios bancarios y financieros con el fin de favorecer el

desarrollo de las actividades económicas nacionales".

En razón de ello, el banco promueve actividades productivas en empresas y

sectores que, por insuficiencias de información, escasa historia financiera o

mayores niveles de riesgo, no han sido suficientemente cubiertos por el resto de

la banca. Se trata de actividades relevantes para el desarrollo del país y que se