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“GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN”

Dentro de esta Unidad Formativa encontrarás parte de los conocimientos necesarios para
desarrollar los proyectos que se proponen para la formación en Gestión del desarrollo y
mantenimiento de sistemas de telecomunicaciones corporativas y residenciales.

OBJETIVOS

En esta Unidad Formativa aprenderás en qué se basa la organización de una empresa, teniendo
en cuenta que el objetivo de cualquier tipo de organización es obtener el máximo resultado de
los recursos disponibles (humanos y materiales). Además, afianzarás los criterios en los que
debes basarte para decidir cual debe ser la estructura de una organización dedicada al
desarrollo de proyectos.

Al finalizar esta unidad formativa serás capaz de:

• Comprender la importancia de la organización de la empresa.


• Distinguir los distintos tipos de organización existentes.
• Decidir qué tipo de organización conviene al desarrollo de un proyecto de
telecomunicaciones.
• Reconocer las funciones que debe desempeñar el director de un equipo de proyecto.

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los proyectos son parte típicamente de una organización más grande que el proyecto mismo,
como por ejemplo corporaciones, agencias gubernamentales, cuerpos internacionales,
asociaciones profesionales, y otros. Aún cuando el proyecto es la organización (consorcios,
sociedades de hecho), el proyecto aún estará influenciado por la organización u organizaciones
que lo conforman. A continuación se describen aspectos claves de estas estructuras
organizacionales más grandes que con seguridad influenciaran el proyecto.

Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones principalmente


consisten en la elaboración y administración de proyectos. Estas organizaciones tienden a tener
sistemas administrativos para facilitar la administración de proyectos. Por ejemplo, sus
sistemas financieros muchas veces están diseñados específicamente para gestionar y controlar
múltiples proyectos simultáneos.

Las organizaciones no basadas en proyectos (bancos, empresas de montaje, etc) no están


organizadas para soportar los proyectos de manera eficiente. La ausencia de sistemas
orientados a proyectos hace que la administración del proyecto sea más difícil. En algunos
casos, organizaciones no basadas en proyectos tendrán departamentos que operarán como
organizaciones basadas en proyectos con sistemas para tales necesidades.

El equipo administrativo del proyecto debe ser consciente de como el sistema de la organización
afectará al proyecto. Por ejemplo, si la organización premia a sus administradores funcionales
por cargar tiempo de los empleados al proyecto, el equipo de administración del proyecto
tendrá que implementar controles para asegurar que el personal asignado esté siendo usado de
manera efectiva en el proyecto.
La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas que son describibles y únicas. Estas
culturas se reflejan en sus valores compartidos, normas, creencias, y expectativas; en sus
procedimientos y políticas; en su vista particular de las relaciones de autoridad; y en otros
factores numerosos. Las culturas organizacionales tienen muchas veces influencia directa en el
proyecto. Por ejemplo:

• Un equipo que proponga una aproximación inusual o de alto riesgo es más seguro de
encontrar aprobación en una organización creativa.
• Un administrador de proyectos con un estilo altamente participativo seguramente
encontrará problemas en una organización jerárquica rígida, mientras que un
administrador de proyectos con estilo administrativo autoritario se verá enfrentado si
trabaja en una organización participativa.

La estructura de la organización ejecutora del proyecto a veces limita la disponibilidad de los


recursos disponibles para el proyecto. Dependiendo de cómo se amolden a los requerimientos
de una administración y desarrollo efectivos de los proyectos, las estructuras organizacionales
pueden ser clasificadas en un espectro que va desde funcional a proyectizado, con una variedad
de matrices estructurales en el medio.

Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, se debe decidir cuál será el mejor tipo de
organización a implantar en la empresa que deba desarrollar los proyectos, de modo que las
tareas puedan ser asignadas a los grupos responsables de la manera más eficiente posible, que
los niveles de responsabilidad y autoridad se ajusten al máximo a las necesidades del desarrollo
de los proyectos, y que la comunicación entre los distintos grupos participantes en el proyecto
sea lo más clara y efectiva posible.

La comunicación entre los distintos participantes de una organización es determinante en el


funcionamiento de la misma. Esta comunicación puede discurrir en sentido horizontal, al mismo
nivel de la estructura jerárquica, o en sentido vertical, entre rangos diferentes. Las relaciones
se pueden clasificar en tres categorías:

• Relaciones lineales. Se producen entre superior y subordinado (autoridad) o entre


subordinado y superior (responsabilidad). Por ejemplo, entre el responsable del
departamento de Ingeniería y uno de los ingenieros que forme parte del mismo.
• Relaciones de staff. Tienen como misión el apoyo o asesoramiento de especialistas, sin
autoridad sobre los subordinados. Por ejemplo entre el responsable del departamento
de Ingeniería y un administrativo que forme parte del departamento de Administración.
• Relaciones funcionales. Consisten en un staff de especialistas que además tienen
autoridad exclusivamente en la función particular de la que son expertos. Un caso
característico es el responsable del personal de la empresa.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Este modelo de organización ordinaria sigue siendo bastante utilizado. Su organigrama se


compone de centros de responsabilidad o unidades funcionales denominadas departamentos,
pudiendo dividirse los departamentos en secciones.
Cuando la organización funcional tiene que enfrentarse a la realización de un nuevo proyecto, lo
acomete distribuyendo los trabajos que se van a realizar en divisiones, departamentos o
secciones. La responsabilidad global del proyecto se asigna a la unidad que tiene mayor
participación en el trabajo.

La organización funcional clásica es una jerarquía donde cada empleado tiene un jefe inmediato
claro. Los empleados están organizados por especialidad, tales como producción, marketing,
ingeniería, y contabilidad en el nivel superior, con la ingeniería subdividida, por ejemplo en
sección de mecánica, eléctrica, software, etc. Las organizaciones funcionales tendrán todavía
proyectos pero el alcance percibido del proyecto estará limitado a los límites de la función: El
departamento de ingeniería en una organización funcional hará su trabajo independientemente
de los departamentos de producción y marketing.
La coordinación del proyecto no recae sobre un único responsable, sino que cada
responsable de departamento se hará cargo de la parte del proyecto que corresponde a su
departamento. Así, si el desarrollo de un nuevo producto es desarrollado en una organización
puramente funcional, su fase de diseño se llamará "proyecto de diseño" e incluirá solamente al
personal del departamento de ingeniería. Si surge una pregunta de manufactura, esta se
llevará a la cabeza del departamento que consultará con el jefe del departamento de
producción. La cabeza del departamento de ingeniería pasará entonces su respuesta,
descendiendo por la jerarquía hasta el administrador de ingeniería del proyecto.

Las ventajas de un sistema de organización funcional son las siguientes:

• Todo el personal especializado se agrupa en un mismo departamento, pudiendo


incrementar de ese modo su conocimiento en esa área.
• Los departamentos están dirigidos por especialistas a los que cada subordinado puede
asesorar.
• Las políticas de gestión de los proyectos son similares para todos los proyectos, lo que
evita las dudas.

A su vez, pueden considerarse que sus inconvenientes son los siguientes:

• La excesiva especialización de los trabajadores hace que no se tenga una visión general
del funcionamiento de la empresa, lo que lleva a fallos de coordinación entre las
distintas partes de la misma.
• Los responsables de departamento estarán más interesados en obtener resultados
globales para el departamento que en lograr la finalización exitosa de un proyecto
determinado.
• Si los trabajadores forman parte de proyectos en los que colaboren distintos
departamentos, deberán rendir cuentas ante varios superiores, lo que produce
desorientación en los mismos.

ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA

En una organización proyectizada, los miembros del equipo están dedicados completamente al
proyecto, la mayor parte de los recursos de la organización están involucrados en el proyecto, y
los administradores del proyecto tienen una gran cantidad de independencia y autoridad. Las
organizaciones proyectizadas muchas veces tienen unidades organizacionales llamadas
departamentos, pero estos grupos o reportan directamente al administrador de proyectos o
proveen servicios de soporte a proyectos varios.

En el sector de servicios es donde se da la máxima importancia a la realización de


proyectos independientes. En estas organizaciones y dependiendo de la alta dirección, no
existen unidades funcionales, sino equipos de proyecto, cada uno de los cuales tiene que
desarrollar sus objetivos concretos e independientes de los demás.

Los equipos de proyecto actúan con toda libertad e independencia, utilizando los medios puestos
a su alcance y en contacto directo con los más altos responsables de la empresa. Cada equipo de
proyecto puede estar realizando varios trabajos a la vez, siempre que usen técnicas semejantes
y se encuentren en etapas distintas de su desarrollo.

Las ventajas de un sistema de organización proyectizada son las siguientes:

• Por parte del responsable existe un control directo sobre todos los aspectos del
proyecto, con una línea clara de responsabilidad y jerarquía.
• Los problemas de coordinación entre distintos departamentos desaparecen.
• Las políticas de gestión de los proyectos son similares para todos los proyectos, lo que
evita las dudas.

A su vez, pueden considerarse que sus inconvenientes son los siguientes:


• Se multiplican las funciones, ya que distintas personas pueden hacer lo mismo para
distintos proyectos.
• Se multiplican los recursos necesarios en la empresa, por lo que aumentan sus
necesidades de personal y costes.
• Puede ocurrir que en los tiempos muertos de los proyectos los trabajadores no realicen
ninguna tarea productiva.
• No favorece la creación de equipos de técnicos especializados, ya que éstos se
encuentran repartidos entre los distintos proyectos y no se centraliza el conocimiento
adquirido en los mismos.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Las organizaciones matriciales son una mezcla de las organizaciones funcionales y


proyectizadas. Las organizaciones matriciales pueden ser débiles, balanceadas o fuertes. Las
organizaciones matriciales débiles mantendrán muchas de las características de una
organización funcional y el rol de administrador de proyectos es más el de un coordinador
que el de un administrador.
Las organizaciones matriciales balanceadas combinan las características de las organizaciones
funcionales y las proyectizadas, donde el administrador de proyectos es quién se encarga
del desempeño del proyecto, y deberá coordinarse con los responsables de los
departamentos funcionales para requerir sus recursos humanos y materiales.

De manera similar, las matriciales fuertes tendrán muchas de las características de la


organización proyectizada, es decir, administradores de proyectos de tiempo completo con
autoridad considerable y personal administrativo de proyecto de tiempo completo.

Las ventajas de un sistema de organización matricial son las siguientes:

• Son organizaciones muy flexibles que se adaptan rápidamente a los cambios del
entorno.
• Utilizan los recursos de una manera más eficiente que la organización proyectizada.
• Facilita la colaboración multidisciplinar entre los distintos departamentos.
• Los tiempos muertos de los proyectos en los que los trabajadores no realicen
actividades productivas dejan de ser un problema, ya que pueden trabajar en otros
proyectos en marcha en ese momento.

A su vez, pueden considerarse que sus inconvenientes son los siguientes:

• Al existir más de un responsable (departamento y proyecto) los trabajadores pueden


sentirse confusos.
• Pueden existir conflictos de intereses entre las necesidades del proyecto y del
departamento al que pertenecen los trabajadores.
• El tiempo necesario para alcanzar una coordinación efectiva es mayor.

DIRECCION DE PROYECTOS

El responsable máximo de alcanzar los objetivos del proyecto será el responsable del equipo
encargado del proyecto. La organización se puede enfocar no sólo desde el punto de vista de la
estructura, sino también desde la dirección. Las prácticas habituales de la dirección se reflejan
en la planificación estratégica, el control de gestión y el control de tareas.

Los seis puntos a tener en cuenta en la dirección de proyectos son los siguientes:
• Planificación. Una vez aprobada la realización del proyecto, se procede a la
identificación de los objetivos y a la formulación de planes y programas de consecución.
• Organización. Incluye las distintas modificaciones de la organización funcional para
poder desarrollar proyectos específicos.
• Control. Exige la selección de patrones de medida para la programación, el presupuesto
y la calidad técnica de los trabajos. Compara los programas reales del proyecto con los
previstos y establece las necesarias acciones correctoras.
• Información. Los canales de información pueden ser formales, mediante la emisión
periódica de informes, como informales, mediante la reunión de distintos grupos del
personal que participa.
• Tecnología. Cada proyecto tendrá sus características específicas desde el punto de
vista de herramientas, componentes tecnológicos y sistemas a desarrollar.
• Cultura de la empresa. Es fundamental para su éxito o fracaso. Influyen las actitudes
personales, los prejuicios, las experiencias anteriores, las reglas informales, etc.

RESUMEN

En esta Unidad Formativa has aprendido en qué consiste la organización de una empresa y su
importancia a la hora de conseguir una eficiente gestión del proyecto. La organización funcional
se adecua a un tipo de empresa en cuya actividad principal el trabajo en proyectos no sea muy
elevado, siendo las organizaciones más adecuadas para ello las matriciales o las proyectizadas.

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