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El Funcionamiento de la Mente y

el Liderazgo Organizacional1

Julio Sergio Ramírez

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Escrito por el Dr. Julio Sergio Ramírez para ser utilizado en los programas de liderazgo de INCAE

® Derechos reservados, INCAE, 2007


El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional
Julio Sergio Ramírez,
julio.ramirez@incae.edu

El Funcionamiento de la Mente y el Liderazgo


Organizacional

La Fiesta Inolvidable.

¿Cuál fue la última vez que usted estuvo en una fiesta tan agradable que resultara
inolvidable? Si eso ocurrió hace muy poco tiempo, lo invito a responder de la manera
más precisa posible las siguientes preguntas: ¿Quiénes estaban en la fiesta cuando usted
llegó? ¿Quiénes participaron en la fiesta? ¿Quiénes se quedaron en la fiesta después de
que usted se fue? ¿Con quiénes departió durante la fiesta? ¿Cuáles eran los nombres de
las personas que conoció en la fiesta? ¿Cuáles fueron los temas de conversación en los
que usted participó? ¿Cómo era la decoración del salón o los salones donde se llevó a
cabo la fiesta? ¿Qué adornos había en las paredes? ¿Cómo eran las lámparas? ¿Las
sillas? ¿Las mesas? ¿Las alfombras? ¿La vajilla? Podemos seguir haciendo preguntas
sobre la fiesta inolvidable, y si usted es como la mayoría de las personas, encontraría
muchos problemas en poder responder con buen grado de precisión todas estas
preguntas. ¿Por qué ocurre eso? ¿Será que usted ha olvidado casi todo lo que allí ocurrió
a pesar de haber calificado a la fiesta como inolvidable? ¿Habrá otra explicación?

La lectura del periódico.

Invitamos al lector a revisar la forma en que usualmente lee el periódico. ¿Qué pasa
cuando aparece una noticia que refuerza sus puntos de vista en algún asunto?
Probablemente usted la leerá con detenimiento, y si el asunto es muy importante para
usted, entonces tal vez la recorte y la copie, e incluso la envíe a otras personas con las
cuales ha discutido ese asunto. ¿Qué pasa, por otra parte, cuando la noticia es contraria a
sus puntos de vista en algún asunto? Es muy probable que en ese caso la deje de lado,
no la lea completamente, e incluso piense “es amarillismo y no tiene fundamento”. ¿Por
qué esa diferencia?

Se me olvidó ¡Qué vergüenza!

Seguramente le habrá pasado alguna vez a usted algo que es ciertamente embarazoso: se
ha olvidado de algo que ofreció hacer para alguien. ¿Es eso solamente cuestión de mala
memoria? ¿Por qué será que hay ciertos compromisos que nunca olvida, mientras que
parece haber otros más propensos a ser olvidados? ¿Será que tenemos una memoria
selectiva?

Después de comprar el auto.

Se ha encontrado empíricamente que una alta porción de las personas que compran
automóviles desarrolla un enorme interés en la publicidad acerca de venta de
automóviles después de haber comprado el automóvil. Uno presumiría que lo racional
sería tener ese interés antes de comprarlo, y que no habría ningún interés después de
haberlo hecho pues la decisión de compra ya había sido tomada. ¿Qué nos puede
explicar ese extraño comportamiento?

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El tomador de decisiones bajo presión.

¿Con cuánta frecuencia usted ha tomado decisiones erradas bajo presión? ¿Con cuánta
frecuencia se ha dado cuenta usted de su error casi inmediatamente después de haber
tomado la decisión? ¿Con cuánta frecuencia una mejor decisión era casi obvia en
muchos de esos casos y usted no la vio sino después de haber cometido el error? ¿Por
qué cometemos a veces errores casi infantiles en asuntos importantes?

Explicando la fiesta. El caso de la fiesta tiene al menos dos explicaciones: la primera


es que simplemente hemos olvidado ciertos detalles de la fiesta. La segunda consiste en
que nuestra mente no registra exactamente todo lo que sucede, sino que más bien
percibe, simplifica e interpreta lo que ocurre, y esas percepciones, simplificaciones e
interpretaciones son influidas en diferente grado por las experiencias anteriores.

Nuestro patrón de lectura y nuestra mala memoria. El caso de la lectura del


periódico muestra otra tendencia de la mente: la de selección de información con cierto
sesgo. No todos los estímulos que llegan a la mente son asimilados en la misma forma:
existen ciertos mecanismos mentales que hacen que nuestra mente esté más dispuesta a
capturar cierta información, que a capturar otro tipo de información. Esto último
también explica muchos casos de mala memoria selectiva. No todos los estímulos se
graban en la mente con igual intensidad.

Explicando el interés en precios de autos. El caso del interés en publicidad sobre


autos después de haber comprado un auto muestra otra faceta interesante de la mente: la
mente detesta elegir entre dos valores que son excluyentes entre sí y tienen un atractivo
similar. En ese ejemplo los dos valores son el atractivo del automóvil y el atractivo del
dinero que se requirió para adquirir el auto: si las dos valoraciones están muy cercanas
en la mente y son excluyentes entre sí y uno escogió una de ellas, entonces la mente
empieza un proceso inconsciente de incrementar el valor de la opción escogida (el del
automóvil) mientras que mantiene constante o reduce el valor de la otra (el dinero) y por
ello se esfuerza en encontrar ofertas de automóviles similares al adquirido que tengan
un precio mayor, y de esa forma concluir que hizo una buena compra, pues el auto vale
mucho más de lo que pagó por él. Esta es una de las formas en que la mente debe
enfrentar la denominada disonancia cognoscitiva: se inicia un proceso inconsciente de
reducción de disonancia.

Explicando las decisiones bajo presión. Parece que ciertos niveles de presión
agudizan nuestra capacidad mental, lo que nos calificaría para actuar bajo presión mejor
que bajo condiciones normales. Sin embargo, parece que por encima de cierto nivel la
presión emocional excesiva (o stress) puede nublar nuestro juicio y llevarnos a
competer errores garrafales y costosos. ¿Cómo decidimos bajo presión?

¿Qué pasa con nuestra mente?

La siguiente tabla presenta un contraste entre la forma en que desearíamos que la mente
funcione, y lo que parecen ser algunos patrones reales de funcionamiento de la mente.

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La mente ideal deseada Algunos patrones reales del funcionamiento de la


mente normal
La mente capta la realidad tal como es registrada por La mente percibe la realidad de manera aproximada.
nuestros sentidos.
La mente tiene alta capacidad de distinguir y de La mente generaliza y aproxima.
calibrar
La mente es neutral en la forma en que utiliza la La mente interpreta sesgadamente la realidad, y esa
información que recibe de los sentidos interpretación es influida por las experiencias
anteriores.
La mente está en contacto cercano con la realidad. La mente filtra la realidad y esos filtros se relacionan
con experiencias previas
La mente puede llegar a entender lo que está En ciertos casos la mente puede ser incapaz de
pasando percibir lo que pasa.
La mente tolera la presión emocional para la toma de Con frecuencia la presión emocional abruma al
decisiones. tomador de decisiones y puede cometer errores
garrafales por falta de análisis ponderado.

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PATRONES Y TENDENCIAS DE LA MENTE

En su tarea de conocer lo que sucede en el exterior, la mente humana muestra ciertos


patrones y tendencias. En esta sección nos referiremos a ciertos patrones y tendencias
que tienen especial importancia en el ejercicio del liderazgo organizacional.

1. La mente trabaja por medio de modelos que tienden a ser relativamente


duraderos. Para manejar la gran cantidad de información que recibe continuamente
del exterior a través de los sentidos, la mente elabora modelos que le permiten
acomodar nuevos estímulos recibidos del exterior a modelos preexistentes.

2. La mente tiende a generalizar y a simplificar. En su elaboración de modelos


sobre la realidad, la mente muestra poco interés en los detalles, excepto cuando está
entrenada o cuando se trata de un tema en el cual tiene enorme interés o
conocimiento especializado. Los modelos son aproximaciones y simplificaciones
de la realidad. La mente no trata de registrar la realidad de manera precisa, sino de
manera fácil de manejar. Una breve historia nos aclarará este punto:

Se cuenta que la maestra le dijo a Pepito: - Pepito, quiero una respuesta rápida.
¿Cuánto es seis por ocho?- A lo cual Pepito respondió de inmediato: - Cuarenta
y nueve, maestra. – La maestra replicó: - No Pepito, no es cuarenta y nueve sino
cuarenta y ocho.- Ante esta reacción, Pepito le dijo a la maestra: - Decídase
maestra, qué quiere usted ¿rapidez o precisión?.

3. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la


precisión, y con frecuencia la respuesta es cuarenta y nueve. Esta necesidad de
rapidez parece derivarse de las primeras etapas de la evolución del ser humano,
cuando para la supervivencia era mucho más importante la reacción rápida ante las

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Los conceptos e ideas que aquí se presentan provienen de muchas fuentes consultadas por el autor a lo
largo de varios años de enseñanza en el tema de decisiones gerenciales. Los más relevantes han sido
presentados por Edward De Bono, El Pensamiento Lateral, Manual de Creatividad (Ediciones Paidós,
Buenos Aires, 1993). Adicionalmente otras ideas han sido propuestas por Airie de Geus, The Living
Company (Boston, Harvard Business School Press, 1997). Otras fuentes serán mencionadas en cuanto
sea pertinente.

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amenazas basada en una percepción aproximada, que la reacción más lenta basada
en la percepción exacta de lo que estaba pasando.

4. La mente trata de facilitarnos las cosas, de ayudarnos a sobrevivir. La mente


no está tratando normalmente de optimizar el conocimiento, sino de minimizar el
esfuerzo para obtener el conocimiento necesario dentro de las circunstancias. No
está orientada al conocimiento pleno de la verdad, sino al logro de la supervivencia.
Sí le interesa la verdad, pero en forma aproximada, funcional, con el menor grado de
esfuerzo y en la forma más expedita.

Obviamente que estas tendencias pueden ser contrarrestadas mediante el estudio, la


disciplina y el entrenamiento. Aún así se ha encontrado empíricamente una fuerte
tendencia entre investigadores de alta calidad a desechar datos que no calzan con sus
hipótesis y a aceptar datos que las confirman.

5. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.


Las impresiones que llegan primero a la mente pueden tener más impacto que las
que llegan después, debido a que la mente tiende a acomodar las nuevas impresiones
dentro de lo que ya tiene.

Por ello los primeros años de formación tienen un enorme impacto en el individuo, y
muchas de las enseñanzas recibidas en la niñez perduran por toda la vida.

6. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia. El


primero de ellos indica que a la larga la mente tiene la capacidad para enterarse
razonablemente bien de lo que pasa a su alrededor en el mundo exterior. El segundo
indica que la mente trata continuamente de mantener consistentes entre sí sus
percepciones sobre el mundo exterior. Estos dos principios no siempre llegan al
mismo resultado.

Resulta muy claro que cuando el mundo está cambiando o cuando es muy diferente
de lo que pensamos que es, se presenta un fuerte conflicto entre el principio de
realidad y el de consistencia. ¿Cómo se resuelve este conflicto? En muchas
ocasiones el principio de consistencia resulta ganador. Por ejemplo, es uno de los
principales factores que explican de la tan conocida “resistencia al cambio”.

7. El principio de consistencia nos juega malas pasadas todo el tiempo. Debido a


que el principio de consistencia opera de manera inconsciente y opera
continuamente, con mucha frecuencia tiende a limitar nuestra capacidad de percibir
la realidad tal como es.

El caso de la lectura del periódico que ilustramos en el artículo anterior indica la


fuerza que tiene el principio de consistencia para reforzar nuestros sesgos mentales.
Si la noticia refuerza nuestros puntos de vista la leemos con detenimiento; si es
contraria a nuestros puntos de vista tendemos a ignorarla. ¿Por qué? Simplemente
porque es una amenaza a la consistencia de nuestras percepciones existentes sobre
algún asunto, y nuestra mente no quiere complicarse la vida.

8. La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia. Cuando dos o


más percepciones acerca del mundo exterior no son compatibles entre sí, se produce

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el fenómeno de la disonancia cognoscitiva y la mente inicia un proceso de
reducción de disonancia que tiene las siguientes características:

• Es inconsciente y relativamente automático.


• Tiende a modificar las percepciones que están más débiles en la mente y no
necesariamente las percepciones más alejadas de la realidad.

Un experimento interesante sobre la forma en que se modifican las percepciones


más débiles en la mente es el siguiente: se coloca al sujeto del experimento en un
extremo de un salón de forma rectangular muy alargada. En el extremo opuesto hay
una puerta a través de la cual se hace entrar una persona, la cual camina hacia donde
está el sujeto. Las paredes, el piso y el techo del salón son totalmente lisos de
manera que no hay ningún punto adicional de referencia. La forma del salón tiene
un pequeño truco: el techo varía ligeramente de altura sobre el piso, siendo más alto
del lado de la puerta y más bajo del lado del sujeto, pero esa variación es
imperceptible para el sujeto a simple vista debido a la falta de otros puntos de
referencia.

Cuando la persona que entró por la puerta empieza a caminar hacia el sujeto del
experimento, algo inaudito empieza a ocurrir: el caminante parece crecer a medida
que se acerca al sujeto. Nuestras percepciones del mundo exterior nos indican que
las personas no pueden crecer en instantes, y por tanto la mente del sujeto comienza
a tratar de entender qué es lo que está pasando. Trata de resolver la inconsistencia
entre dos percepciones en su mente: su percepción sobre el no crecimiento
instantáneo de las personas (percepción muy fuerte en la mente) y la percepción que
están registrando sus ojos acerca del crecimiento instantáneo de la otra persona.

¿Cómo resuelve la mente esta inconsistencia? Se ha encontrado que cuando la


persona es conocida por el sujeto (y por tanto la percepción sobre su estatura es
relativamente fuerte en la mente del sujeto) es mucho más probable que el sujeto
encuentre el truco del techo, que cuando la persona es desconocida por el sujeto. En
este último caso, la percepción sobre la estatura de la otra persona es mucho más
débil y además es confusa a medida que el individuo empieza a caminar hacia el
sujeto.

En este caso la forma de resolver la inconsistencia tiende ser que el sujeto juzgó
equivocadamente la estatura de la otra persona: "pensé que era más bajito" y hay
menos probabilidad de que descubra el truco del techo.

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Este experimento ilustra la tendencia de la mente a modificar más (o únicamente) la


percepción que es más débil en el cerebro, independientemente de si es cierta o no.

El caso del interés en precios de autos después de haber comprado un auto se


explica como un medio para reducir la disonancia que ocurre entre el alto monto de
dinero que tuvo que gastar para conseguir el auto y el atractivo de poseer el auto.
Una forma de reducir la disonancia consiste en incrementar el valor percibido del
auto y decirse a sí mismo algo como:

- Hice una excelente compra, pues ese automóvil vale por lo menos cinco mil
dólares más de lo que pagué por él.

9. En períodos de crisis o alta incertidumbre o fuerte presión emocional, el


principio de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su máxima
influencia. La crisis o la incertidumbre debilitan la realidad, pues la realidad en sí se
vuelve incierta y confusa. La presión emocional implica que fuertes convicciones
están siendo atacadas por eventos externos. En ambos casos el principio de realidad
se debilita y el de consistencia alcanza su mayor influencia en los procesos
mentales.

Esto explica en parte por qué ciertos tomadores de decisiones en condiciones de


crisis actúan como si no vieran lo que está pasando ante sus ojos, y probablemente
es cierto: el principio de consistencia les impide ver algo que no calza con sus
convicciones más profundas. Explica también la tendencia a cometer errores en la
toma de decisiones bajo presión, que luego de pasada la presión resultan obvios.

10. El principio de consistencia tiene su efecto más peligroso en el desarrollo de


nuestra capacidad para aceptar lo inaceptable. Cuando tenemos que enfrentar
algo que calificaríamos como inaceptable, con frecuencia terminamos aceptándolo o
dejando de ser conscientes de su existencia, si se dan las siguientes condiciones:

• La condición inaceptable permanece por un largo período de tiempo.


• Los esfuerzos hechos para eliminarla han sido hasta ahora infructuosos.
• No creemos que en el futuro podamos tener éxito en eliminar esa condición

Las ilustraciones sobre este fenómeno serían numerosas. Invito al lector a encontrar
muchas que seguramente se le han presentado en su experiencia. ¿Qué tal la pobreza
extrema en medio de nuestra sociedad? ¿Es aceptable que haya niños y ancianos que
no tienen con qué vivir y que deambulan en las ciudades ante nuestros ojos?
¿Estamos aceptando eso con nuestro comportamiento, al no hacer nada o casi nada
para resolverlo? ¿Será que no se puede resolver? ¿Será que es responsabilidad de
otros?

11. La mente está construyendo continuamente memorias del futuro, en la forma de


planes contingentes acerca de lo que haremos en varias áreas claves seleccionadas
por cada uno de nosotros como importantes en un momento dado. Esto nos lleva a
orientar nuestra atención hacia las señales del exterior que tienen incidencia en los
asuntos que consideramos importantes en un momento dado.

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Invito al lector a revisar su proceso mental en este momento. ¿Cuántos asuntos le
están ocupando su atención en el día de hoy? Seguramente habrá algunos que se
refieren a tareas que debe cumplir hoy mismo, otros que deben ser atendidos en los
próximos días, otros más que serían importantes en los próximos meses o años y
otros que son importantes siempre. Revise el lector su proceso mental sobre esos
asuntos: es probable que note que continuamente está revisando y modificando sus
planes sobre muchos de esos asuntos, con planes contingentes de la forma de: “Si
pasa esto… entonces haría aquello”. Esas son las memorias del futuro que creamos
continuamente.

12. Nuestra exploración del exterior está condicionada por los asuntos que
consideramos importantes. Se ha encontrado experimentalmente que la mente es
selectiva en cuanto a la forma en que registra y fija información proveniente del
exterior. Si esa información está relacionada con asuntos importantes en los que
estamos construyendo memorias del futuro, dicha información es muy probable que
sea interpretada, registrada y grabada en la mente y afecte nuestros planes
contingentes sobre ese asunto. Si esa información no está relacionada con ningún
asunto importante para el que estemos creando memorias del futuro, es muy
probable que sea pasada por alto y no sea registrada por el cerebro, aunque haya
sido detectada por los sentidos.

IMPLICACIONES PARA EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Nos referiremos a varias implicaciones que tienen para el ejercicio del liderazgo en una
organización los patrones de funcionamiento de la mente. Luego haremos algunas
recomendaciones.

1. La mente trabaja por medio de modelos que tienden a ser relativamente duraderos.

Tal como la mente humana, toda empresa tiene un gran número de modelos que
determinan lo que la empresa hace: existen, por ejemplo, la Teoría del Negocio de la
empresa 3 , el modelo o modelos presupuestarios y financieros, los paradigmas para el
manejo de recursos humanos, los modelos de análisis estratégico, el modelo de la
estrategia del negocio, el modelo o modelos de comercialización, los modelos y
prácticas de recursos humanos, los modelos de operaciones de producción, etc.

Una de las principales implicaciones que los modelos mentales tienen sobre el liderazgo
es su tendencia a mantenerse vigentes después de que sus premisas fundamentales han
perdido su validez. La mente humana tiene dificultad en descomponer modelos y las
organizaciones tienen dificultades en modificar sus modelos de pensamiento y de
comportamiento, cuando los han aplicado por mucho tiempo. Sufren el “síndrome de la
jaula”.

3
El concepto de Teoría del Negocio fue propuesto originalmente por Peter Drucker en "The Theory of
the Business", Harvard Business Review, Sept-Oct. 1994 y se refiere a las premisas esenciales sobre las
que descansa cada organización: premisas sobre el ambiente, sobre la misión y sobre las capacidades
claves. Puede verse la referencia más extensa al artículo de Drucker en el capítulo 6 de este libro

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El síndrome de la jaula

¿Cuál es el “síndrome de la jaula? Surge de un experimento con chimpancés. En una


jaula muy alta (equivalente a tres pisos de altura) que tiene un poste en el centro que
llega hasta la parte superior de la jaula, se coloca un grupo de cinco chimpancés. En un
momento dado aparece en la parte superior de la jaula un racimo de bananos.
Inmediatamente los chimpancés se lanzan al poste en busca de los bananos. Cuando el
primer chimpancé está a punto de agarrar el primer banano, un fuerte chorro de agua
fría lo derriba al suelo.

Luego pasa lo mismo con el siguiente chimpancé y con todos los que se atreven a
querer alcanzar el racimo de bananos. Esto sucede hasta cuando el grupo de chimpancés
se da por vencido y abandona todo intento de trepar por el poste para agarrar los
bananos. En ese momento, retiran a un chimpancé y traen a un chimpancé nuevo que no
ha visto lo que ha sucedido. En seguida aparece de nuevo el racimo de bananos, y el
nuevo chimpancé, y solo él, se lanza a trepar por el poste en busca de los bananos. ¿Qué
hacen los demás chimpancés? Inmediatamente se lanzan a evitar que el nuevo
chimpancé se suba por el poste. El nuevo chimpancé insiste en subir y el resto insiste en
impedirle el ascenso. El proceso continúa hasta cuando el nuevo chimpancé finalmente
desiste de tratar de alcanzar los bananos.

En ese momento retiran a otro de los monos que ha experimentado el chorro de agua y
traen un sustituto que no está enterado de ello. De nuevo se repite el proceso con el
nuevo chimpancé tratando de subir, y todos los demás evitándolo, hasta cuando el
nuevo se da por vencido.

El proceso continúa hasta cuando han sido retirados de la jaula todos los chimpancés
que experimentaron el efecto del chorro de agua. Entra otro chimpancé desconocedor de
que existe esa barrera, que se lanza a trepar y nuevamente los demás le impiden hacerlo,
aunque ninguno de ellos tiene la menor idea de por qué no están dejando que el nuevo
mono que ha entrado pueda alcanzar los apetitosos bananos.

¿Cuándo se da el síndrome de la jaula en una organización? En muchas ocasiones: por


ejemplo, cuando alguien en la empresa pregunta las razones para algo que no parece
tener sentido y le responden que “es política de la empresa”, aunque no saben de dónde
viene esa política.

De lo anterior surge una recomendación quien desee ejercer liderazgo en una


organización:

Los líderes deben desarrollar una actitud crítica acerca de los modelos de
funcionamiento de la empresa, y estar dispuestos a revisarlos y modificarlos
cuando las premisas en que se basan ya no se ajustan a la realidad. Esto con
frecuencia les puede acarrear dificultades con colegas, jefes o subalternos. ¿Cómo
enfrentar esas dificultades? Requerirá dosis importantes de liderazgo de nivel 5 4 y
de capacidades de liderazgo ilustradas por Bennis en su guía para llegar a ser líder 5

4
Se refiere al concepto desarrollado por Jim Collins en “Good to Great” en el que propone como nivel
superior de liderazgo una combinación paradójica de humildad y tenacidad.
5
Warren Bennis, “Cómo llegar a ser líder”…

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2. La mente tiende a generalizar y a simplificar.

Para manejar la complejidad la mente generaliza y simplifica mucho. Sin embargo, una
de las capacidades gerenciales claves es la atención al detalle, que le permite al gerente
tener un contacto cercano y significativo con la realidad y percibir ciertas sutilezas que
podrían pasar desapercibidas para otros. La diferencia entre un negocio exitoso y uno
fracasado puede ser muchas veces un conjunto de detalles que separan lo que es
excelente de lo que es apenas satisfactorio.

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Las generalizaciones y simplificaciones son útiles para entender el cuadro general.


Sin embargo, para orientar sus decisiones el gerente-líder debe tener la capacidad
de identificar los detalles claves que le permitan tener un contacto directo con la
realidad. No es deseable que el líder dirija desde una torre de marfil, ni tampoco es
deseable que el líder pierda la perspectiva si se enreda demasiado en la acción. Los
grandes líderes de organizaciones tienen la capacidad de estar en medio de la
acción para entender lo que está pasando en el terreno y al mismo tiempo
contemplar la acción como si la estuviesen viendo desde un balcón. 6 Deben
moverse continuamente entre el terreno y el balcón. Además reconozca que la
mente tiende a percibir e interpretar la realidad pero no la registra exactamente.

3. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la


precisión.

Existe la tendencia en muchos gerentes a saltar a las decisiones lo más rápido posible,
como si el propósito de la labor gerencial fuese maximizar el número de decisiones que
toman por minuto. Esto da la idea de agilidad, seguridad, determinación y orientación a
la acción. Sin embargo, el gerente debe poder discriminar cuándo la rapidez en la
decisión es lo más importante y cuándo la precisión y el análisis cuidadoso son más
importantes que la rapidez.

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Esté consciente que, tanto la forma en que la mente trabaja como las presiones
externas, lo pueden mover a usted a tomar decisiones precipitadas en asuntos en
los cuales es necesario reflexionar más a fondo u obtener más información. El
tiempo no se "acaba". Lo que ocurre es que con el paso del tiempo ciertas
opciones pueden no estar disponibles, y también otras opciones nuevas pueden
aparecer: cuando esté bajo fuerte presión de tiempo para decidir, examine siempre
la opción de no decidir en ese momento y enfrentar las consecuencias
(desfavorables y favorables) de ello.

6
Esta ilustración es de Ronald Heifetz en “Liderazgo sin Respuestas Fáciles”. El autor se refiere al
jugador de básquet de Los Angeles Lakers, Magic Johnson, quien jugaba intensamente el juego y a la vez
hacía unos pases y se colocaba en posiciones ventajosas para recibir pases de sus compañeros como si al
mismo tiempo de jugar en el terreno estuviese viendo el juego desde un balcón. Otro ejemplo similar sería
el del jugador de fútbol, el colombiano “Pibe Valderrama”

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4. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.

Las primeras impresiones tienden a tener un mayor efecto que las que vienen
posteriormente. La mente trata de interpretar todas las nuevas percepciones utilizando el
conjunto de modelos existente de manera no predecible: a veces puede modificar en
algún grado modelos anteriores, otras veces puede crear nuevos modelos, y en otros
casos puede asimilar la percepción dentro de modelos ya formados, sin modificarlos. El
resultado dependerá probablemente del grado de similitud entre la nueva percepción y
alguno o algunos de los modelos y la intensidad de la percepción.

En forma similar los modelos organizacionales se van formando con el tiempo y nuevos
modelos se incorporan secuencialmente a modelos preexistentes. Esa incorporación
puede modificar lo que ya existe, puede sustituir lo existente, puede ser asimilado
dentro de lo existente o puede no ser incorporado del todo. La secuencia temporal tiene
impacto importante en el resultado final, como puede notarse por el efecto duradero que
las normas y valores iniciales tienen en la vida de las organizaciones exitosas. Estos
modelos generados en los primeros años pueden llegar a enraizarse fuertemente en la
organización con muy pocas modificaciones a lo largo del tiempo y pueden filtrar y
alterar nueva información procedente del exterior: llegan a ser parte de la cultura
organizacional, a indicar “como hacemos las cosas aquí”.

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Esté siempre consciente que los modelos ya creados en su cerebro o los modelos
ya enraizados en la organización, tienen una gran capacidad para filtrar o alterar
nuevas percepciones procedentes del exterior y reducir su propia capacidad para
saber qué está pasando. Esto es más fuerte en la medida en que los modelos
existentes en su mente y en el comportamiento de las personas en la organización
sean más fuertes. Esté atento a las señales del exterior que parezcan cuestionar la
validez de esos modelos. Pueden ser advertencias muy oportunas. Entre más
radical sea el cuestionamiento, más probable es que la mente humana o la
organización lo desechen sin examinar a fondo lo que está pasando: ello requiere
una actitud humilde orientada al aprendizaje por parte del individuo o como
componente de la cultura organizacional. Requiere dos actitudes esenciales para el
aprendizaje: humildad y curiosidad. 7

5. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia.

El de realidad nos trata de mantener conectados con lo que pasa allá afuera, y el de
consistencia nos permite darle sentido a todo lo que pasa a nuestro alrededor, desde
nuestro punto de vista.

El principio de consistencia puede resultar una barrera formidable para identificar las
causas por las cuales no se logran los resultados esperados a pesar de haber llevado a
cabo todas las acciones planeadas. En esos casos existe la tendencia entre las personas
involucradas a buscar explicaciones externas relacionadas con causas fuera de control, y

7
Es la llamada “organización que aprende”. A nivel individual, podemos entender dos factores que
impulsan el aprendizaje continuo en el ser humano en sus primeros años de vida: humildad (su ego es
usualmente pequeño) y curiosidad (que es casi infinita al principio). Ambas tienden a debilitarse mucho
con el crecimiento y con las normas sociales, especialmente la última.

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existe resistencia a revisar las premisas en que se basaba el plan inicialmente. Las
personas que desarrollaron el plan inicial se sienten muy comprometidas con él y
tienden a estar poco dispuestas a revisar los modelos que sirvieron de base al plan. Se da
una especie de ceguera selectiva, relacionada con el esfuerzo de las personas para
proteger su autoestima y su sentido de valor.

En estos casos la recomendación para los gerentes-líderes sería:

Cuando esté enfrentando resultados adversos inesperados, el análisis ponderado de la


situación requiere una selección cuidadosa de quiénes harán ese análisis. La gente
menos comprometida con las acciones pasadas 8 podría tener una visión más
equilibrada de la situación actual, especialmente en cuanto a los aspectos negativos de
decisiones anteriores o del modelo actual de funcionamiento. Debe dársele un papel
destacado a personas no comprometidas con el plan inicial, con el fin de superar las
dificultades que el principio de consistencia puede crear en quienes están más
comprometidos con las decisiones anteriores. Adicionalmente debe hacerse especial
esfuerzo en recolectar evidencia verificable y pertinente de lo que se hizo y de los
resultados obtenidos. No limitarse a opiniones personales de los involucrados o de los
afectados.

6. La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia.

El llamado proceso de reducción de disonancia funciona continuamente de manera


inconsciente. Siempre que algo nuevo no calza con nuestras percepciones preexistentes,
la mente se empeña en lograr el calce y lo hace modificando en mayor grado las
percepciones más débiles en nuestro cerebro. Las organizaciones también trabajan todo
el tiempo para mantener la consistencia y en cierta forma imitan al cerebro en su
proceso de reducción de disonancia.

La recomendación para los gerentes-líderes en este caso sería:

Cuando algo no calce entre sus percepciones preexistentes y la nueva información


que viene del exterior, debe hacer un esfuerzo consciente para examinar la
inconsistencia, evitando que el acomodo sea automático o por la línea del menor
esfuerzo. Trate de hacer explícitas las inconsistencias entre sus modelos y la nueva
información y revise a fondo las premisas en que cada modelo y cada pieza de
información nueva se sustentan. No suspenda su esfuerzo consciente hasta cuando
haya encontrado una respuesta razonable y verificable en el mayor grado posible.
En el contexto organizacional es importante someter periódicamente las principales
políticas a revisión crítica para evitar que se vuelvan obsoletas o inapropiadas a las
nuevas circunstancias y hagan que la conducta de las personas sea dominada por
las políticas aunque la realidad esté dando señales de que esas políticas podrían no
ser apropiadas en las nuevas circunstancias: evitar que las políticas sean ubicadas
mentalmente por las personas como parte de lo inmodificable en la organización.

7. En períodos de crisis o alta incertidumbre o fuerte presión emocional, el principio


de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su máxima influencia.

8
Esto excluye tanto a los que estaban muy a favor de esas decisiones como a quienes estaban muy en
contra: ambos tienen un sesgo preexistente en el asunto.

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Las crisis o la incertidumbre o la presión emocional se hallan presentes con frecuencia
en la tarea del gerente. Cuando el principio de consistencia ejerce su influencia máxima
sobre el cerebro, es muy difícil para la mente asimilar nueva información que sea
contraria a la información acumulada antes. En esos casos es muy alto el riesgo de no
poderse dar cuenta de lo que está ocurriendo y es muy probable que el gerente tome
decisiones erradas al ignorar información clave.

En este caso la recomendación para los gerentes-líderes sería:

Si está bajo condiciones de alta presión emocional, incertidumbre o crisis, es


necesario que explore a fondo la información que está recibiendo del exterior.
Esté atento a las señales que puedan parecer ilógicas, inconsistentes o extrañas:
esas pueden ser señales valiosas del exterior que retarían la validez de algunas de
sus premisas más firmes.
Si la organización está enfrentando una crisis severa es muy importante que se
haga un esfuerzo consciente y deliberado de obtener nueva evidencia factual que
ayude a entender mejor las causas de la crisis y sus posibles consecuencias y no
basarse solamente en opiniones o juicios de las personas involucradas en la crisis.
Es muy útil, si las circunstancias lo permiten, tal como se recomendó cuando los
resultados son adversos e inesperados, involucrar a otras personas que no han
estado participando en el proceso decisorio, para que ayuden a ampliar la
perspectiva del problema y de las posibles soluciones.

8. El principio de consistencia tiene su efecto más peligroso en el desarrollo de


nuestra capacidad para aceptar lo inaceptable.

Las personas y las organizaciones tienen una fuerte tendencia hacia la conformidad.
Este fenómeno es particularmente peligroso cuando la situación aceptada representa
severo daño para terceros. Por ejemplo, cuando el abuso de autoridad y el autoritarismo
se instalan en una organización por un período largo de tiempo, a la mayoría de las
personas les empezará a parecer normal y ajustarán su comportamiento en esa dirección,
volviéndose ellos mismos autocráticos con sus subordinados y sometidos a sus jefes.
Igual ocurre con la corrupción: al diseminarse y estabilizarse llega a ser percibida como
inevitable y para muchos se convierte en invisible y -hasta cierto grado- aceptable.

Las decisiones se toman entonces basadas en premisas que suponen el mantenimiento


del status quo, aunque ese status quo fuese dañino para muchos dentro y fuera de la
organización. Muy pocos tienen el valor de rebelarse contra esas deformaciones. Las
condiciones más inaceptables del status quo se tienden a volver invisibles. Esas
premisas se convierten, sin que nadie lo note (o casi nadie), en componentes invisibles
de la cultura de la organización. 9

9
Este fenómeno desde otra perspectiva es el que presenta Robert Cialdini en “Influence: Science and
Practice”, capítulo 4, Social Proof.

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El Funcionamiento de la mente y el liderazgo organizacional
Julio Sergio Ramírez,
julio.ramirez@incae.edu

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Examine las premisas que sustentan el comportamiento en la organización y las


rutinas que tienen mayor fuerza. Revise a fondo cada una de ellas y pregúntese:
¿Es aceptable este tipo de comportamiento o este procedimiento? ¿Es justo?
¿Respeta los derechos de las personas involucradas? ¿Mantendríamos ese
comportamiento o ese procedimiento si fuésemos a empezar de nuevo? ¿Qué
suposiciones respaldan el mantenimiento de esta práctica?
Haga esta revisión periódicamente y no esté dispuesto a aceptar respuestas fáciles
o a dejar preguntas difíciles sin responder.

9. La mente está construyendo continuamente memorias del futuro y nuestra


exploración del exterior está condicionada por los asuntos que consideramos
importantes.

Las memorias del futuro son aseveraciones mentales que hacemos continuamente y que
representan planes contingentes relacionados con asuntos que nos están interesando en
un momento dado. Esos planes contingentes son de la forma:

“Si ocurre A, entonces haré B. Si más bien ocurre C, entonces haré D…”

Esta construcción de memorias del futuro es orientada por los asuntos acerca de los
cuales tenemos interés o preocupación en el presente. Nuestra mente estará más atenta a
recibir nueva información relacionada con esos asuntos que información relacionada
con otras cosas. Por tal razón, es muy probable que no lleguemos a percibir nuevos
eventos acerca de los cuales no tenemos ningún interés y que no hacen parte de nuestro
patrón de búsqueda. Muchos de esos eventos serán seguramente irrelevantes para
nosotros, pero algunos de ellos podrían tener gran importancia y pasar desapercibidos.

La recomendación para los gerentes-líderes sería:

Trate de ser consciente de los asuntos acerca de los cuales su mente está
explorando continuamente el entorno. ¿Es suficientemente amplia la gama de
asuntos? ¿Estará usted cubriendo todos los asuntos que podrían tener incidencia
en su papel como gerente al frente de la empresa?
Trate también de ser consciente de los asuntos acerca de los cuales su
organización está explorando el futuro y haga las mismas preguntas. En toda
organización existen áreas “ciegas” en las cuales la organización no está preparada
para asimilar información que provenga del entorno (externo o interno). Es
necesario tratar de determinar si existen áreas ciegas en asuntos que podrían ser
relevantes para el éxito de la organización 10 . Es obvio que esto no le garantiza que
usted o su organización estarán alertas para captar todos los nuevos
acontecimientos que podrían ser relevantes, pero sí le permitiría reducir la
posibilidad de que eso ocurra.

10
Algunas de esas áreas ciegas pueden ser “tabú” o temas prohibidos por alguna razón
histórica o por algún valor cultural, como por ejemplo muy alta deferencia a la autoridad
que impida la búsqueda y uso de información que cuestionaría las decisiones o juicios
hechos por personas en posiciones de autoridad.

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10. La mente es impactada por la intensidad del estímulo, que puede tener un efecto
considerable en el tiempo, mucho mayor de lo que normalmente debería ser.

Se ha encontrado que tendemos a exagerar la importancia o la probabilidad de


ocurrencia de asuntos que hayamos experimentado y que hayan tenido un fuerte
impacto sobre nosotros. Por ejemplo, las personas que sufren un asalto, luego del asalto
incrementan desproporcionadamente su estimación de la probabilidad de que alguien
como ellas sea asaltado. Quien es engañado por alguna persona muy íntima reduce
considerablemente su disposición a confiar en otros. Quien ha experimentado un
terremoto o un accidente de gran envergadura tiende a pensar que las probabilidades de
ocurrencia de ese tipo de eventos en el futuro son mucho mayores, que lo que pensaba
antes de haber sufrido esa experiencia. Los eventos únicos notables tienden a quedar
plasmados en nuestra mente en un tamaño relativo muy desproporcionado y son
recordados muy fácilmente. 11

Esto implica que los acontecimientos impactantes y fuertes a los cuales esté sujeto el
gerente o la organización, tenderán a pesar en forma desproporcionada en la memoria y
el comportamiento de las personas involucradas.

La recomendación para los gerentes en este caso sería:

Esté consciente que su mente puede ser impactada excesivamente por eventos
de gran magnitud y ello sesgue su juicio sobre la importancia de ese tipo de
eventos y sobre la posibilidad de su ocurrencia en el futuro. Debe estar atento
a que su organización puede igualmente ser impactada en exceso por ese tipo
de eventos y puede desarrollar procedimientos y rutinas que atiendan
desproporcionadamente ese tipo de eventualidades.

11
Los eventos del 11 de Septiembre de 2001 en New York y Washington son un ejemplo reciente de
eventos terribles de enorme impacto y de efecto probablemente desproporcionado en la mente de
muchísimas personas en Estados Unidos y en todo el mundo.

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SÍNTESIS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA MENTE

La mente ideal Algunos patrones reales del funcionamiento de la


mente normal
La mente capta la realidad. La mente percibe la realidad
La mente distingue y calibra La mente generaliza y aproxima.
La mente es neutral La mente es sesgada
La mente conoce realidad. La mente filtra la realidad.
La mente entiende lo que está pasando La mente puede ser incapaz de entender lo que está
pasando.
La mente tolera la presión muy alta La mente es abrumada por la presión muy alta

Rutinas y patrones de la mente en su percepción de la realidad


La mente trata de facilitarnos las cosas, de ayudarnos a sobrevivir, para lo cual tiene estos patrones y
tendencias:
1. La mente trabaja por medio de modelos que tienden a ser relativamente duraderos
2. La mente tiende a generalizar y a simplificar. Los modelos son aproximaciones y simplificaciones de la
realidad.
3. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la precisión.
4. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.
5. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia y el principio de consistencia nos
juega malas pasadas todo el tiempo.
6. La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia.
7. En períodos de crisis o alta incertidumbre o fuerte presión emocional, el principio de realidad se debilita
y el principio de consistencia ejerce su máxima influencia.
8. El principio de consistencia tiene su efecto más peligroso en el desarrollo de nuestra capacidad para
aceptar lo inaceptable.
9. La mente está construyendo continuamente memorias del futuro y nuestra exploración del exterior está
condicionada por los asuntos que consideramos importantes.
10. La mente es impactada por la intensidad del estímulo, que puede tener un efecto considerable en el
tiempo, mucho mayor de lo que normalmente debería ser

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