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Bernardo Lischinsky

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índice

Unidad 1. ¿En qué consiste un proyecto?


Introducción a la unidad................................................................................................................................................... 11
a. Conceptos principales sobre proyectos.......................................................................................................................13
b. Qué son y cómo se relacionan políticas, planes, programas y proyectos................................................................ 16
c. Distintos tipos de proyectos...........................................................................................................................................22
d. De la idea-proyecto al proyecto formulado.................................................................................................................25
Síntesis de la unidad........................................................................................................................................................ 29
Actividades l a 9 .............................................................................................................................................................. 30
Unidad 2. El ciclo de proyectos
Introducción a la unidad...................................................................................................................................................37
a. Identificación de un proyecto.......................................................................................................................................38
b. Determinación o visto bueno de un proyecto.............................................................................................................39
c. Preparación o formulación de un proyecto................................................................................................................ 41
Síntesis de la unidad........................................................................................................................................................54
Actividades 10 a 1 5 ......................................................................................................................................................... 55
Unidad 3. El ciclo de proyectos (cont.)
Introducción a la unidad................................................................................................................................................... 59
a. Evaluación de alternativas............................................................................................................................................59
b. Evaluación Final del proyecto.......................................................................................................................................75
c. Negociaciones para su aprobación.............................................................................................................................. 84
d. Fuentes de financiamiento.......................................................................................................................................... 84
Síntesis de la unidad........................................................................................................................................................ 88
Actividades 16 a 2 0 ......................................................................................................................................................... 89

Unidad 4. El ciclo de proyectos (cont.)


Introducción a la unidad...................................................................................................................................................93
a. Ejecución y puesta en marcha del proyecto............................................................................................................... 93
b. Supervisión y control .................................................................................................................................................... 98
c. Evaluación ex-postdel proyecto.................................................................................................................................101
Síntesis de la unidad..................................................................................................................................................... 102
Actividades 21 a 2 5 .......................................................................................................................................................103
Unidad 5. Evaluación económico-financiera
Introducción a la unidad.................................................................................................................................................107
a. Instrumentos básicos para la evaluación financiera................................................................................................ 108
b. Actualización de los flujos financieros (VAN).............................................................................................................109
c. Tasa interna de retorno (TIR) del proyecto............................................................................................................... 112
Síntesis de la unidad..................................................................................................................................................... 114
Actividades 26 a 3 0 .......................................................................................................................................................115
Unidad 6. Análisis de costos-beneficios sociales
Introducción a la unidad.................................................................................................................................................119
a. Elementos de la evaluación económica................................................................................................................... 119
b. Análisis de costos-beneficios sociales (ACBS)......................................................................................................... 122
c. Evaluación del Resultado Final..................................................................................................................................129
Síntesis de la unidad..................................................................................................................................................... 131
Actividades 31 a 3 3 .......................................................................................................................................................132
Unidad 7. La matriz de estructura lógica del proyecto
Introducción a la unidad.................................................................................................................................................139
a. El marco lógico o estructura lógica de un proyecto...................................................................................................139
b. La lógica vertical o D O P I.............................................................................................................................................140
c. La lógica horizontal, indicadores y verificación.......................................................................................................... 143
d. Las etapas de desarrollo del marco lógico............................................................................................................... 146
Síntesis de la unidad..................................................................................................................................................... 150
Actividades 34 a 3 7 .......................................................................................................................................................151
Unidad 8. Requisitos organizacionales
Introducción a la unidad.................................................................................................................................................155
a. La gestión del proyecto y la estructura de administración ...................................................................................... 152
b. Diversos sistemas de gerencia de proyectos........................................................................................................... 158
c. Organización de los recursos físicos, financieros y humanos...................................................................................162
Síntesis de la unidad..................................................................................................................................................... 165
Actividades 38 a 4 2 .......................................................................................................................................................167

Unidad 9. Redes y cronogramas


Introducción a la unidad................................................................................................................................................ 171
a. Las redes y cronogramas para la organización de la ejecución..............................................................................171
b. El diagrama de GANTT................................................................................................................................................ 173
c. El método de camino crítico (CPM)/ PERT................................................................................................................ 175
Síntesis de la unidad..................................................................................................................................................... 182
Actividades 43 a 4 5 .......................................................................................................................................................184
B ibliografía................................................................................................................................................................... 186
Unidad Uno. ¿En qué consiste un proyecto?

Para vivir se requiere


cambiar constantemente,
estar alerta a io nuevo, sin rutinas ni prejuicios
A lo largo de 9 unidades desarrollaremos un camino de aprendizaje que nos conducirá a lograr
un mayor conocimiento y ciertas habilidades en la tarea de formulación y evaluación de proyectos.
Tanto la resolución de problemas como la satisfacción de necesidades son uno de los compro­
misos más importantes que tienen que enfrentar los individuos y las organizaciones. Ambos cuen­
tan con una restricción: recursos escasos o limitados, por tanto, esos recursos deben utilizarse de
la mejor manera para conseguir aquellos resultados que nos permitan resolver esos problemas o
esas necesidades.
En el desarrollo del curso veremos que la formulación de un proyecto es una manera ordena­
da y sistèmica de alcanzar los resultados esperados ya para resolver un problema o para satisfa­
cer una necesidad.
Veamos algunos ejemplos.
•Un problema se puede plantear ante la dificultad para cruzar un río; la solución al proble­
ma puede ser la construcción de un puente. El proyecto sería entonces realizar los
pasos necesarios para la construcción y puesta en operaciones de ese puente.
•La necesidad de educar a los niños en un barrio será satisfecha con la construcción
de una escuela, el proyecto será entonces realizar los pasos necesarios para la
construcción y puesta en funcionamiento de esa escuela.
Por tanto formular un proyecto es seguir una serie de pasos que nos permitan en una primera
instancia identificar claramente los problemas o las necesidades.
Una correcta determinación de un problema representa ya el 50% de su solución.
Posteriormente se plantea la manera en que se va a resolver, es decir, cuales van a ser
precisamente los resultados de la realización del proyecto que nos van a resolver ese problema o
satisfacer esa necesidad.
Para llegar a esos resultados existen una sene de aspectos a resolver entre otros de tipo
técnico, comercial, administrativo, organizacional y en muchos casos legal, también van a ser
necesarios recursos financieros y personas.
Una vez formulado el proyecto se procederá a evaluarlo, es decir, analizar si la mejor forma de
alcanzar los resultados esperados es la que se ha propuesto.
Para ello también es necesario realizar una serie de pasos de comprobación y observación.
f ¿S& pueden lograr m ejores^
(.resultados con los recursos J
asignados?
í ¿Existen otras alternativas ^
V^mejores a la propuesta? J

í ¿El proyecto se podrá


V desarrollar lógicamente?

Cuando el proyecto ha sido formulado y evaluado adecuadamente, el paso siguiente es el de


la ejecución, para ello es necesario organizar y gerenciar los recursos humanos, financieros y
físicos disponibles para alcanzar los resultados que se plantearon.
En cada unidad se presentan actividades que a medida que se realizan, conducen finalmente
a la formulación y evaluación del proyecto que elija el lector.
Esperamos que este camino sea llano y recto, aunque ningún sendero de aprendizaje de
conocimientos y habilidades lo es, tampoco se ha podido reemplazar en el proceso de aprendizaje,
el esfuerzo personal y el tiempo de dedicación.
Manos a la obra!!!
Desconocemos el futuro pero podenrios inventarlo!!

Trazando acuerdos, algunas definiciones para la construcción de códigos comunes

¿Qué es Proyectar?
Proyectar es pensar en cosas que queremos que sucedan en un tiempo futuro,
construir una casa o comprar un departamento o un auto, estudiar una carrera,
casarnos, tener hijos, practicar un deporte, iniciar una actividad comercial, mejorar
nuestro barrio, el municipio o una provincia, el país, o el mundo!!, eliminar la pobre­
za, el analfabetismo, las enfermedades, las desigualdades.
Proyectares como soñar pero despierto, es tratar de hacer realidad esos sueños que
tenemos y que se van a concretar en el futuro, ya sea en unos meses, en unos años,
en una vida.

Ejemplo Colón proyectó sus viajes para concretar su sueño de llegar a la India y
probar su teoría de que la Tierra era redonda, ¿pero si no era cierto y la
Tierra era plana, sostenida por elefantes o por una tortuga gigante y
rodeada de precipicios? Se arriesgó por lo que creía y concretó su pro­
yecto descubriendo para los europeos el continente americano.
Por su parte, Don José de San Martín proyectó el ejército de los Andes
para concretar su sueño de liberar Argentina, Chile y Perú. Desconocía
lo que iba a ocurrir en el futuro pero realizó su proyecto e hizo realidad
su sueño.
Solo con sueños y proyectos tendremos el futuro que querennos. Si no, vivirennos en
el mundo que otros soñaron y proyectaron.

En esta unidad, claramente introductoria, se van a desarrollar algunos conceptos en los que
se enmarca un proyecto, tales como el de políticas, planes y programas. Analizaremos las distintas
personas, físicas o jurídicas de las que surge un proyecto para definir las dimensiones que lo
cruzan y se presentaran algunas definiciones sobre lo que generalmente se entiende como el
tema central del libro: el proyecto.
Una vez definido, se presentarán los distintos tipos de proyectos que se pueden formular,
algunos son concretos, como los de infraestructura, todos aquellos donde se coloquen “ladrillos”,
otros más difusos como los de tipo institucional y social, sobre todo en lo que hace a su evaluación
y otros como los productivos que abarcan desde proyectos agrícolas a industriales o de servicios.

¿Cóm o concretar el sueño o una idea en un proyecto realizado?


El último subtema de la unidad, tratará sobre este punto que presenta no pocas dificultades.
Generalmente se dice que los visionarios tienen las ideas, los racionales las desarrollan, los prác­
ticos las concretan y todo el mundo se beneficia. Para realizar un proyecto se necesita por lo
menos algo de cada uno de los tres primeros caracteres, visión, racionalidad y practicidad o
sentido común (normalmente el menos común de los sentidos).

Subtema A. Conceptos. Políticas, Planes, Programas y Proyectos


Estas cuatro palabras se estructuran en un orden que es el siguiente:

En el siguiente cuadro presentamos un ejemplo de cómo se articulan estos conceptos, en


primer lugar se define una política, en este caso de Salud, luego se formaliza un plan para realizar­
la, este plan está compuesto de varios programas, a su vez, para cumplir estos programas es
necesario ejecutar una serie de proyectos.
Veamos,
Cuadro n° 1

Políticas Política Sanitaria


Planes Planes de corto y mediano o largo plazo en Salud
Programas 1. Programa de atención 2. Programa de Hospitales 3. Programa de Prevención
primaria de Salud
Proyectos a) Proyecto sala primeros a) Proyecto de informatización a) Proyecto de vacunación
auxilios Barrio Parque hospitalaria
b) Proyecto adquisición de b) Proyecto de capacitación de b) Programa de agua potable
ambulancias enfermeras
c) Proyecto El In fie rn illo centro c) Proyecto de elaboración de c) Proyecto de nutrición in fantil
asistencial m óvil de atención monodrogas Municipio Albardén
primaria de Salud en zonas
rurales
d) Otros Proyectos dentro del d) Otros Proyectos d) Otros Proyectos
programa

¿Qué son políticas?


Definición En el idioma inglés existen dos palabras para definir lo que en castella­
no se denomina política, “politics” la que se refiere a los políticos (hoy
para muchos bastante desacreditada) y “policy” que significa “curso de
acción", y es en este último sentido que se va utilizar.
En inglés
Politics: política, “to talk politics”, hablar de política.
Policy: política, “foreign policy”, política exterior.
Política, el término más abarcativo y amplio, es plantear cómo se quie­
re que se hagan las cosas, es decir, un conjunto de decisiones que
orientan una actividad y definen los cursos de acción a tomar por parte
de un gobierno, de una empresa, o de una familia.

•Un gobierno define la política sanitaria, cómo se tiene que atender la salud en un
país, por ejemplo, priorizar la prevención.
•Una empresa determina su política de producción estableciendo qué bienes va a
producir, qué cantidad, dónde, entre otras cosas.
•Una familia plantea su política vecinal y de seguridad, teniendo en cuenta que en
una casa de barrio es distinta a la de un departamento cénthco.
La política se define a partir de consensuar o imponer decisiones que se toman en procesos
con diferente grado de participación y de distintas características.
•En un gobierno aportan al proceso de toma de decisiones las posiciones del partido
gobernante, el poder ejecutivo, el parlamento, la opinión pública, los medios de
prensa, entre otros.
•En una empresa las decisiones las toma el dueño, el presidente o el directorio o en
reuniones entre ellos y los gerentes y accionistas.
•En la familia las decisiones las toman las personas adultas.
Una de las formas en que la política se concreta es a través de la realización de un plan.

¿Pero qué es un Plan?


Definición Un Plan es darle forma orgánica al conjunto de decisiones que confor­
man la política, integrarlas y hacerlas compatibles entre sí, significa
valerse de un método racional para fijar las metas que se quiere alcan­
zar teniendo en cuenta los recursos de que se dispone^.

Sigamos con nuestro ejemplo (cuadro 1)


La Política Sanitaria de un gobierno es mantener una población sana por varios motivos, ya
sea por que a la salud se la considera un bien en sí mismo, o porque se pierden menos horas de
trabajo por ausentismo, por enfermedad si la población está sana, porque los niños sanos apren­
den mejor o por otras razones.
Para alcanzar ese objetivo de conservar una población sana se traza un plan para prevenir
enfermedades y para mantener y mejorar la salud de la población. Para ello también se tiene en
cuenta los recursos disponibles para lograrlo, recursos humanos, como médicos y personal de
enfermería, recursos físicos, como por ejemplo hospitales, cantidad de camas en hospitales,
ambulancias y su distribución, recursos financieros para mantener el funcionamiento del sistema
(pagar sueldos, comprar medicamentos, alimentos, etc.) y realizar nuevas inversiones.

¿Qué es un programa?

Definición Un programa selecciona y establece los procesos o secuencia de ac­


ciones que se van a realizar, guía la gestión hacia adelante, para alcan­
zar los metas fijadas por el plan.
Abarca las etapas del proceso económico, social y administrativa y anun­
cia los resultados de su aplicación.

En el caso de la política de Salud, se desarrolla un plan en el corto, mediano, largo plazo, con
algunos programas.
Un Programa de Atención Primaria de Salud para la contención y tratamiento de los problemas
más leves a nivel primario en centros asistenciales, es decir, a nivel de barrio o de pequeña región.
Para aquellos casos más complejos que requieran otro tipo de atención se desarrolla un Programa
de Atención Hospitalaria. Para el proceso de evitar enfermedades se desarrolla un Programa de
Prevención, que incluye vacunación, complemento alimentario para personas que lo necesiten,
agua potable para los lugares que carecen de ella, entre otros.
Finalmente, los programas se logran concretar a través de la realización de proyectos, cada
programa coordinaría un conjunto de proyectos.

' Ver Martner, Gonzalo, (1986). Planificación y presupuesto por programas, pág.9.
¿Qué es entonces un proyecto?

Definición Un proyecto se puede definir de muchas maneras. El término proyecto


se refiere a la “menor unidad de actividad que puede ser planificada y
ejecutada aisladamente” o también “el proyecto no es más que un
modelo del emprendimiento a ser realizado, con las previsiones de
recursos, de tiempo de ejecución y de resultados esperados”^, es de­
cir, en este caso el proyecto es una presentación sobre papel de la
decisión que se ha tomado, en la que se calculan los recursos que se
van a necesitar para realizarlo, el tiempo que va a demandar y cuáles
van a ser los efectos que se espera que ocurran o los resultados o
producto del proyecto.
El Instituto Latinoamericano de Planificación Económica Social lo defi­
ne de la siguiente manera:
“El proyecto es el plan prospectivo (hacia el futuro) de una unidad de
acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo económico o
social. Esto implica desde el punto de vista económico, proponer la
producción de algún bien o la prestación de algún servicio, con el em­
pleo de una cierta técnica y con miras a obtener un determinado resul­
tado o ventaja económica o social”®.

En el cuadro 1, con respecto a una Política de Salud, se han planteado varios proyectos.
Estos proyectos tienen distintas características, la construcción de una sala de primeros auxi
lios en un barrio, la adquisición de ambulancias, la puesta en marcha de un centro asistencia
móvil de atención primaria de salud en zonas rurales, la informatización de los hospitales, I;
capacitación de enfermeras/os, la elaboración de monodrogas, un proyecto de vacunación, otr(
de agua potable para una comunidad o un barrio y uno de nutrición infantil en un Municipio. Cad;
uno de ellos, si bien se encuentran dentro de una Política de Salud pareciera que como proyecü
tiene muy poco que ver con los demás.
La pregunta que surge es ¿en qué consiste un proyecto?

Subtema B. ¿En qué consiste un proyecto?


Se puede pensar como un proyecto el realizar un asado entre amigos.
Todos saben cómo hacer un asado y qué se necesita, sin embargo no resulta tan sencillo si s(
le tiene que explicar a un extranjero cómo hacer un asado.
No es solamente carne asada a la parrilla.
Se pueden enumerar las tareas a realizar y los elementos necesarios.
Las tareas:
•Establecer una fecha
•Elegir un lugar.
•Determinar las personas que van a participar
•Comprar los elementos necesarios de acuerdo al número de comensales

^ En Banco Interamericano de Desarrollo (1990).


5 Ver ILPES (1978).
•Preparar esos elementos y la mesa. Ensalada, carne, achuras, postre, bebidas, etc.
•Hacer el asado.
•Servir.
•Limpiar.
•Otras.
Los elementos necesarios, entre otros:
Recursos Humanos Recursos Físicos Recursos Financieros
Asador Empanadas La suma de dinero precisa
Colaborador(es) Carne y achuras para comprar todo
Compra de elementos Verduras
Preparar ensaladas Pan
Poner la mesa Carbón
Servir Bebidas
Sacar la mesa Fósforos
Limpiar todo Sal, aceite y vinagre
Contador (sumar y dividir Frutas
los gastos
entre todos)

En este ejemplo se presentan algunos componentes ineludibles para confeccionar un pro­


yecto:
•La idea de lo que se va a hacer
•Los participantes, beneficiarios o la población objetivo.
•El momento en el tiempo
•El lugar
•Las actividades y tareas necesarias
•Los recursos indispensables
•El resultado
Un proyecto nace con una idea, con un sueño, como se señalaba más arriba, que se quiere
concretar, esta idea es la respuesta a un problema o a una necesidad.
En este caso un asado entre amigos puede surgir como idea ante la necesidad de compartir
con un grupo un momento lindo frente a los problemas que se viven diariamente.
Participantes serían aquellos asociados al proyecto y eventualmente a su gestión, tal el caso
de los participantes del asado de amigos.
Beneficiarios son aquellos que por la realización de un proyecto obtienen una utilidad, un
provecho o un beneficio, tal el caso de los propietarios de casas o terrenos que dan a una calle en
que se realiza un proyecto de pavimento, estos serían los beneficíanos directos, los beneficiarios
indirectos son aquellos que tienen sus terrenos cerca de la calle que se pavimenta.
Población Objetivo es el conjunto de personas al que se destina el proyecto, también llamada
población meta, estas personas tienen características, potencialidades o carencias comunes que
el proyecto pretende desarrollare cubrir^. La población objetivo de un proyecto de comedor infantil
serían los niños con carencias alimenticias y proteínicas.
Demanda del producto o servicio de un proyecto indica las cantidades que serán compradas
de ese producto o servicio por un grupo determinado de personas u organizaciones. Para un
proyecto de planta de fertilizantes la población objétivo serán los productores agrícolas, pero con

‘ Ver Cohen y Franco (1988).


saber su número no es suficiente, es necesario saber cuántos van a utilizar el fertilizante y sobre
todo en qué cantidad.
Establecer a quien va dirigido el proyecto es importante porque da la dimensión del mismo, no
es lo mismo un asado para 10 personas que para 100 personas.
En este caso, es necesario establecer las personas que van a participar para estimar cuántc
comprar, si son 10 personas, a 500 g de carne por persona son 5 k de carne, un litro de vino cada
3 personas (depende de la cultura alcohólica del grupo) son un poco más de 3 botellas, digamos
4 botellas, uno o dos chorizos y morcillas por cada uno, son 10 o 20 chorizos y 10 o 20 morcillas,
etc. Así se puede establecer de antemano los recursos necesarios y hacer una estimación de los
costos.
Todo proyecto se realiza en un tiempo acotado del futuro. El futuro es incierto, ya que nadie
puede establecer con certeza qué va a ocurrir en el futuro, por eso en un proyecto se trata de
acotar todos los imponderables y tener todo en cuenta tratando de evitar los riesgos y reduciendo
la incertidumbre.
Riesgo: es la posibilidad que ocurran eventos con periodicidad o regularidad probabilística v
contra muchos de esos eventos se puede asegurar. Se puede contratar un seguro protegiendo una
casa contra incendios, la compañía de seguros calcula, de acuerdo a las estadísticas de siniestros
disponible, la probabilidad que se incendie una casa y de acuerdo a ello deduce la prima de
seguro.
Incertidumbre: la posibilidad que ocurran eventos inesperados o desconocidos contra los que
no se puede proteger o asegurar. El atentado a las torres gemelas del Worid Trade Center en Nueva
York, el 11 de septiembre de 2001, es un ejemplo.
En el caso del asado los tiempos son acotados y cortos, en una conversación de amigos se
decide su realización, pero es necesario utilizar un día antes del fijado para realizar las compras v
algunos días para avisar a los participantes y para que estos confirmen, luego el asado se realiza
en un solo día que se establece con anticipación y al día siguiente ya se terminó el asado, el
proyecto ya culminó. Ahora, si el asado es al aire libre, ¿hay riesgo de que llueva? Si en el mes en
que se va a realizar, en los últimos 50 años ha llovido un promedio de 10 días al mes, la probabi­
lidad que llueva el día del asado es de un tercio.
El lugar donde se va a realizar el proyecto o su localización es también importante porque
tiene que reunir las condiciones para que se pueda desarrollar sin problemas.
En el caso del asado el lugar tiene que tener una parrilla o un lugar para colocar una parrilla,
tiene que tener una mesa y sillas suficientes para los participantes.
En todo proyecto se hace indispensable detallar muy minuciosamente las actividades y tareas
para determinar claramente qué recursos serán necesarios.
En el caso del asado del ejemplo, para hacer las compras se necesita contar con el dinero
para pagarias o con el crédito de los lugares donde se compran estos elementos, ya sea que tanto
la carnicería como la verdulería acepten que se les va a pagar posteriormente. Para hacer la
limpieza se necesitan los elementos para ello, etc.
Enumeradas las actividades y tareas necesarias se describen los recursos esenciales para
desarrollar un proyecto.
Estos recursos, son de tres tipos:
1) los recursos físicos o materiales
2) las personas o recursos humanos que son imprescindibles en todo proyecto y
3) los recursos financieros, que son la suma de los recursos físicos y humanos a utilizar.
Una vez establecidos, todos los recursos de un proyecto son importantes y todos sin excepción
contribuyen a su realización.
Si nos olvidamos de un recurso físico como la sal, seguramente la carne asada no va a tener
un buen gusto y tampoco las ensaladas, si falta el carbón o la leña será imposible hacer el asado
y sin fósforos no se podrá prender el fuego. Para descorchar el vino se necesita un abridor pero sin
éste la tarea será mucho más difícil. Sin un buen asador, el recurso humano, la carne puede salir
cruda, quemada o muy salada, por eso, al final del asado si fue preparado bien se pide un aplauso
para el asador.
Para que un proyecto salga bien es necesario
pensar todo antes de comenzar a ejecutarlo
Para hacer un proyecto se necesitan los recursos mencionados, físicos, humanos y financie­
ros, también llamados insumos, y a partir de la realización del proyecto se obtiene un resultado,
sea este bienes o servicios. Ese resultado se compara con los insumos utilizados en un proceso de
retroalimentación para mejorar los resultados totales.

Insumos Resultado

Retroalimentación

Retroalimentación, es un término que se usa en electrónica y computación. Quiere decir que


los resultados parciales a los cuales se llega sirven para repensar los insumos y el proceso que
llevó a obtener ese resultado y si es necesario se cambian o mejoran los insumos y el proceso para
ir mejorando los resultados que se obtienen. El conocimiento sobre los resultados nos lleva a
analizar nuevamente tanto los insumos como el proceso y así sucesivamente.
En el caso del asado entre amigos, el resultado es el asado, pero si el asado no sale bien,
¿qué pasó? Volvemos sobre los insumos, ¿la carne era muy dura?, entonces buscamos carne de
mejor calidad, o el proceso, ¿el asador no sabe hacer asados? Entonces se capacita o se cambia
el asador, y así sucesivamente hasta tener ese resultado o producto, el asado, con el nivel que
esperamos.
A partir del resultado obtenido, se vuelve para atrás y se revisa tanto los insumos como el
proceso realizado y a partir de los cambios que se hacen, tanto en insumos como en procesos,
observamos nuevamente el resultado, ¿está bien ahora? ¿Estamos conformes? Si no, iniciamos
nuevamente el ciclo, a partir de los resultados corregimos los insumos utilizados y el proceso de
transformación de esos insumos en producto y así sucesivamente.
Los recursos humanos (asador), físicos y financieros interactúan en el proyecto y el resultado
final es el asado como excusa para que se reúna y confraternice un grupo de amigos.
Ahora bien, el proyecto que hemos planteado, hacer un asado entre amigos, se transforma
significativamente si se plantea por un lado hacer un restaurante donde se preparen asados, una
parrilla o por otro un comedor infantil.
¿Cómo se modifica con respecto al asado entre amigos el proyecto de una parrilla?
Las modificaciones de un proyecto de pamila con respecto a un asado entre amigos son muchas.
•En principio la idea surge para resolver un problema o una necesidad distinta, en
este caso de tipo laboral, o de realización personal, o de inversión productiva para
obtener un beneficio o es una combinación de ellas. Pero si el objetivo del beneficio
no se consigue se da fin al proyecto, por eso, en los proyectos productivos la ganan­
cia es fundamental.
•En el caso de los participantes, beneficiarios, ia población objetivo o la demanda del
proyecto la diferencia más grande es que, es más difícil de estimar para una parrilla
que para un asado entre amigos. Para una parrilla es necesario considerar, más allá de
la población que se considere objetivo, por su ingreso o por la zona en que vive, la
demanda que puede tener esa población objetivo del servicio que se le ofrece.
•La realización de un proyecto de este tipo se asemeja mucho a un Pian de Negocios.
Será necesario hacer un estudio de mercado donde no solo se analice la demanda
actual y potencial, sino también la competencia existente, otras parrillas o restau­
rantes en la zona, la mejor forma de publicitar la parrilla a los futuros clientes y un
análisis de los proveedores y los precios de los insumos.
•Antes de comprar la carne en la carnicería de la esquina o en el supermercado se
debe analizar distintos proveedores y los precios y calidades que ofrecen, lo mismo
con el vino, el agua mineral, el carbón o la leña y cada uno de los insumos necesa­
rios. Para vender calidad hay que comprar insumos de calidad, para vender barato
hay que comprar insumos baratos.
•El tiempo de un asado entre amigos es un momento preciso, un día determinado. El
tiempo de un proyecto de parrilla es mucho mayor. Unos meses pueden durar la
formulación y evaluación, una vez decidida su realización, el tiempo de ejecución del
proyecto puede depender de varios factores, de la disponibilidad financiera y de las
características del proyecto. Si se compra o alquila un local donde antes funcionaba
un restaurante o una parrilla, el tiempo de ejecución puede ser mas rápido que si se
necesita construir desde cero o refaccionar. El tiempo de operación del proyecto
desde que se terminó su ejecución y la parrilla abre sus puertas se calcula, a los
fines del proyecto en 10 o 15 años.
•El /ugar o localización del proyecto de parrilla también difiere sustancialmente del de
un asado de amigos. En primer lugar se va a utilizar un lugar permanentemente
afectado a esa actividad. En segundo lugar la localización puede ser un factor clave
para atraer clientes, no es lo mismo ubicarse en una calle muy transitada que un
lugar alejado y sin movimiento.
•Las actividades y tareas van a ser más complejas y continuas en un proyecto de
parrilla que en un asado puntual y estas actividades y tareas se convierten en traba­
jos. Compras, atención al público, cocina y asador, cajero o adicionista, limpieza,
responsable general, para todas estas tareas se requiere de personal capacitado y
permanente.
•En cuanto a los recursos necesarios para el establecimiento de una parrilla van a ser
muchos más que para hacer un simple asado. En cuanto a recursos humanos se
requiere personal capacitado como se señala arriba. Los recursos físicos necesarios
son también diversos y numerosos, no solo alimentos en cantidad y calidad, se
necesita vajilla y muebles, heladeras y freezers, calefactores y aires acondicionados.
entre otras cosas. Los recursos financieros necesarios deben cubrir no solo las inver­
siones para la ejecución del proyecto, también el capital de trabajo para la operación
del mismo.
•En el asado entre amigos los costos de la carne, el vino, pan, etc., se dividen entre
los participantes y cada uno paga su parte. En una parrilla a los gastos en personal
y materiales se deben sumar los de los servicios eléctricos, gas, agua y teléfono,
entre otros. Los ingresos serán por la venta del servicio de comida y no serán iguales
a los costos sino que tienen que ser superiores, para que la actividad continúe
deben superar a los costos, debe haber una ganancia.
¿Qué cosas cambian con respecto al asado entre amigos y al proyecto de una
parrilla cuando pensamos el proyecto de un comedor infantil?
•La idea para un proyecto de comedor infantil puede surgir de una o varias personas
sensibles, de una organización no gubernamental (ONG) o de una instancia guber­
namental. A diferencia de la parrilla no lo mueve el objetivo de obtener una ganancia
con la actividad sino el de realizar un beneficio social, alimentar a un grupo de niños
que de otra manera no alcanzarían a ingerir la cantidad de calorías y proteínas dia­
rias necesarias para un desarrollo normal, lo que afectaría su normal desarrollo y el
de sus capacidades en el futuro.
•Identificado el problema o la necesidad, insuficiencia de la cuota alimentaria mínima
diaria, surge inmediatamente la población objetivo o beneficiarios, los niños caren-
ciados de una zona o un barrio o una villa. Se puede precisar a través de alguna
forma de evaluación, talla y peso según edad, a aquellos realmente carenciados. La
población objetivo de un comedor infantil se va a mover seguramente en forma
inversa a la de los clientes de una parrilla, con una crisis económica aumentarán los
niños que asistan al comedor mientras que disminuyen los clientes de una parrilla.
De todos modos, las crisis económicas no afectan a todos por igual, algunos se
benefician.
•Los tiempos de un proyecto de comedor infantil son similares a los de una parrilla. La
formulación y evaluación puede durar unos meses, pero una vez decidida su realiza­
ción, el tiempo de ejecución del proyecto puede depender también de varios facto­
res, del aporte solidario de los vecinos, de la disponibilidad financiera de la ONG, o
de los fondos presupuestarios gubernamentales y de las características del proyecto.
En este caso, si se compra o alquila un local o si se necesita construir desde cero o
refaccionar. Por otra parte el tiempo de operación del proyecto puede ser de varios
años y también se calcula entre 10 y 15 años.
•El lugar o localización del proyecto difiere del de una parrilla, tiene que ser de fácil
acceso y cercano. Se deben tener algunos cuidados que no afecten las susceptibili­
dades de los beneficiarios, un comedor que van a compartir chicos de un barrio y de
una villa miseria, generalmente se construye en el barrio para que vayan todos por­
que si funciona en la villa los chicos del barrio, aunque lo necesiten, tal vez no vayan.
•Las actividades y tareas no van a ser tan complejas como en un proyecto de parrilla
pero mucho más que en un asado puntual y también como en una parrilla estas
actividades y tareas se convierten en trabajos aunque puedan estar o no remunera­
dos. Si es una iniciativa de vecinos o de una organización no gubernamental son
generalmente voluntarios los que se hacen cargo. Para las compras, la atención a
los niños, nutrición profesionalizada, cocina, administración, limpieza, responsabili­
dad general, se requiere como en la parrilla de personal capacitado y permanente.
•Los recursos necesarios para el funcionamiento de una comedor infantil van a ser
similares a los de una parrilla. Los recursos humanos deben ser capacitados, más en
el caso del comedor en que deben tratar con niños. Los recursos materiales o físicos
necesarios son también diversos y numerosos, no solo alimentos en cantidad y cali­
dad, se requiere vajilla y sillas, mesas, muebles de cocina, heladeras y freezers, y
también calefactores aunque los aires acondicionados puedan parecer un lujo, entre
otras cosas. Como en el caso de la parrilla, los recursos financieros necesarios de­
ben cubrir no solo las inversiones para la ejecución del proyecto, también el capital
de trabajo para la operación del mismo.
Muchas veces no se tiene en cuenta cuando se formula un proyecto la necesidad de disponer
del capital necesario para la operación del mismo. En una provincia argentina se preparó el pro­
yecto para un hospital ultra moderno, pero no se había considerado que el funcionamiento de
dicho hospital una vez construido iba a necesitar de un presupuesto tal que en una semana iba a
agotar el presupuesto mensual que esa provincia destinaba para toda el área de Salud.
•Con respecto a los costos que debe encarar el comedor infantil es diferente a los
proyectos anteriores. En el asado entre amigos, como se ha visto, los costos se
dividen entre los participantes y cada uno paga su parte. En la parrilla los costos
incluidos los servicios, debían ser inferiores a los ingresos por la venta de comida,
para que haya una ganancia. Los costos de la operación del proyecto de comedor
infantil se solventa con los aportes comunitarios si lo mantiene una persona o un
grupo o una ONG y con el presupuesto del gobierno si corresponde a un municipio, a
una provincia o a la nación. En este último caso es necesario incluir el financiamien-
to del funcionamiento u operación del proyecto en el presupuesto de cada año.

Subtema C. Distintos tipos de proyectos


Tal como lo presentamos, los proyectos pueden ser de distintos tipos o categorías, según el
producto o servicio final o los beneficiarios de los mismos, una clasificación de los mismos es la
siguiente, proyectos de infraestructura, proyectos institucionales o de reforma institucional, pro­
yectos sociales y proyectos productivos.

Proyectos de Infraestructura
Los proyectos de infraestructura se denominan también de obra. Comprenden aquellos pro­
yectos destinados a resolver problemas generales de la población como salud, educación, vivien­
da, agua potable y cloacas, denominada infraestructura social.
A su vez, los proyectos denominados de infraestructura económica, aquellos para la produc­
ción de bienes o sen/icios denominados públicos, son de utilidad general como transporte, carre­
teras, puentes, electricidad, entre otros.
Generalmente por sus características, estos proyectos son emprendidos por agencias guber­
namentales ya sea a nivel de municipios, provincias o de gobierno central. La recuperación de la
inversión en el caso de estos proyectos tarda varios años y no se mide en términos de ingresos
financieros inmediatos para el fisco sino en términos de impacto económico-social.
Ejemplos •Un proyecto de mejora de la infraestructura educativa como el reem­
plazo de escuelas rancho, no tiene una recuperación inmediata sino
que ésta está dada por el efecto que en la sociedad y en la economía
tiene la participación de personas que se educan en esa escuela y el
impacto que se produce es difícil de medir. En este caso, decidir cons­
truir una escuela primaria de marerial no depende de la demanda de
los usuarios o de su posibilidad de pagar el servicio, el gobierno como
representante de la sociedad es el que decide y los costos se cubren
con el presupuesto.
•Por otra parte, un proyecto para la construcción de una central eléctri­
ca puede amortizarse a partir de la tarifa eléctrica que se cobra a los
usuarios, aunque este servicio en muchos lugares se subsidia o se
aplican sistemas de tarifas diferenciales en que se cobra de acuerdo a
algunas características especiales, como el uso domiciliario o indus­
trial, entre otros.

Proyectos Institucionales u organizacionales


Durante la década pasada comenzaron con fuerza, los proyectos de reforma, reorganización,
desarrollo o fortalecimiento institucional tanto a nivel público, gobiernos centrales, provincias y
municipios o departamentos, como privado, empresas y organizaciones. Estos proyectos ocuparon
y ocupan buena parte de las preocupaciones, tiempo y fondos de los distintos niveles de la estruc­
tura del Estado y de las organizaciones privadas.
Los proyectos institucionales u organizacionales son aquellos que apuntan por un lado al
análisis y diseño de organizaciones nuevas y por otro a la reforma de instituciones u organizacio­
nes existentes.
Generalmente los términos instituciones y organizaciones se confunden.
Instituciones se definen como las normas formales e informales y los mecanismos para asegu­
rar su cumplimento, que configuran el comportamiento de individuos y organizaciones dentro de
una sociedad. Normas formales se refiere a las leyes y reglamentos, contratos y procedimientos
administrativos. Como normas informales se refiere a la ética o los valores o a reglas informales
como por ejemplo, la confianza.
Organizaciones a su vez son entidades formadas por un conjunto de personas que actúan
colectivamente buscando alcanzar objetivos comunes como aumentar la riqueza, los ingresos,
atender la salud, la educación u otros objetivos.
Entonces, “las organizaciones y los individuos persiguen sus intereses dentro de una estructu­
ra institucional definida por normas formales (constituciones, leyes, reglamentos, contratos) y
normas informales (ética, confianza, preceptos religiosos y otros códigos implícitos de conducta).
Las Organizaciones a su vez tienen normas internas (es decir, instituciones) para manejar los
procedimientos presupuestarios, de personal, adquisiciones, e información que rigen el comporta­
miento de sus miembros".®
En el sector público los proyectos de reforma institucional buscan primeramente promover el
equilibrio fiscal sostenible en el tiempo, mediante el aumento tanto del nivel de ingresos, como de
la reducción y mejor control de los gastos, incluyendo la reestructuración de los perfiles de endeu­
damiento, y la implantación de sistemas integrados de administración financiera.

^Ver Burki y Pewrry (1998) p á g .ll.


Por otra parte se orientan a aunnentar la eficiencia en la prestación de servicios públicos
urbanos y sociales, mejorar su gestión y crear las condiciones para su concesión o privatización,
situación que para bien o para mal se alcanzó en muchos lugares.
Otros proyectos de reforma se encauzan a mejorar la programación de inversiones públicas, a
modernizar los sistemas internos de administración y a capacitar los recursos humanos del Estado
en todos sus niveles.
Los proyectos de reforma institucional en las empresas son guiados por un sinnúmero de
gurues que plantean desde la reingeniería, a diferentes formas de racionalización, calidad, com-
petitividad, innovaciones, cultura corporativa, entre otras.
Veamos un ejemplo:
Como proyecto de reforma institucional se puede pensar en la reorganización integral de la
dirección de rentas de un municipio o departamento.
El objetivo es mejorar la eficiencia en la recaudación. En el proyecto se pueden plantear cinco
componentes principales:
•Una reorganización de la estructura para adecuar el número de dependencias a cargo.
•La incorporación de componente informático e informatización para mejorar el con­
trol y agilizar los movimientos.
•La ampliación y construcción edilicia para dotar de comodidades al personal y mejo­
rar la atención de los contribuyentes.
•La capacitación y entrenamiento del personal.
•El desarrollo de un programa comunicacional para que los contribuyentes sepan qué
se hace con lo que pagan de impuestos.
Algunos de los componentes de este proyecto podrían hacer pensar que se lo podría ubicar
fuera de los proyectos de tipo institucionales, ya que por el componente 3 podría corresponder a
infraestructura, sin embargo, lo dominante en el proyecto es la reforma institucional, y dentro de
ella se encuentra la ampliación y construcción edilicia.

Proyectos Sociales
Los proyectos sociales son de vahos tipos, por una lado atienden los problemas o necesidades
de grupos o personas que no pueden resolverlos con sus propios medios, por otro son los enfocados
a invertir en las personas con el objeto de mejorar el nivel general de la sociedad, o incluso aquellos
con fines promocionales como los que apoyan el asociativismo o las microempresas.®
Entre los proyectos sociales están aquellos ligados a la educación, a la salud, a la alimenta­
ción, a la promoción social, al asistencialismo, es decir, todos aquellos proyectos orientados a
disminuir las diferencias más importantes que existen entre los diferentes grupos sociales.
Los proyectos sociales tienen en muchos casos impacto en lo económico y viceversa. Una
población educada como consecuencia de un proyecto social, aumenta la productividad del con­
junto de la economía mientras un proyecto económico que genere empleo tiene importantes
consecuencias en el plano social.
En Améhca Latina, el subcontinente con mayor inequidad del mundo si se toma como base la
distribución del ingreso, una mezcla de políticas económicas y sociales para resolver problemas
socio-económicos puede tener un impacto importante en el campo del desarrollo. Generar em­
pleo construyendo viviendas para los sectores carenciados estaría resolviendo dos problemas al
mismo tiempo, uno económico, el de desempleo, y el otro social, el importante déficit de vivienda.

‘ Ver Cohén y Franco (1988).

[24]
Un proyecto educativo es de tipo social si significa mejorar la atención educativa a áreas
donde no brindaba ese servicio, en este caso construir escuelas nuevas sería un componente de
ese proyecto. Distinto al caso del ejemplo de reemplazo de escuelas ranchos donde solo se mejo­
raría la infraestructura de un sistema ya funcionando.
Un proyecto educativo, como cualquier proyecto social, también puede ser encarado en forma
privada y en este caso se hace necesario el cálculo de los costos e ingresos que se van a tener, en
algunos países como Argentina, se reconocen los beneficios sociales de estos proyectos y el
gobierno financia parte de los gastos.
El impacto de un proyecto social es en muchos casos difícil de medir o cuantificar, es el caso
del comedor infantil que hemos mencionado más arriba.

Proyectos Productivos o económ icos


El caso de un proyecto productivo es el que está orientado a la producción de un bien, ya sea
industrial o primario, o de un servicio que responde a una necesidad o demanda. En este caso se
busca un objetivo de tipo económico, la obtención de un beneficio.
Un proyecto productivo puede tener beneficios de tipo social adicionales como la generación de
empleo o la provisión de un bien del que antes se carecía como puede ser un medicamento, o la
capacitación de personas en una actividad específica que puede trasladarse a su vez a otros secto­
res, como el aprendizaje informático, o puede generar divisas si el bien se exporta, pero si la activi­
dad no obtiene un beneficio o ganancia, no perdurará por mucho tiempo, ese es el objetivo último.
Como se mencionó cuando se analizaba la realización de la parrilla, un proyecto productivo de
este tipo se asemeja mucho a un Plan de Negocios. Es necesario realizar un estudio de mercado,
analizar la demanda actual y potencial, saber todo sobre la competencia existente, instrumentar la
forma de promocionar y comunicar el producto y elaborar un análisis detallado de los proveedores
y los precios de los insumos. En base a esa información proyectar un flujo de fondos por el período
de tiempo en que se estime la duración del proyecto.
El flujo de fondos o cash-flow surge del cuadro de fuentes y usos de fondos que refleja la
diferencia entre todas las fuentes de fondos o sea lo que se estima va a ingresar o entrar como
consecuencia de la operación del proyecto, generalmente por ventas del bien o del servicio y su
uso, es decir el destino que le da a los fondos que egresan, por ejemplo, costos de personal o
mano de obra, materias primás o insumos, impuestos, entre otros.
Los proyectos productivos, a menos que sean comerciales, involucran: construcción de infra­
estructura, como una fábrica o planta de producción o un galpón o silos; incorporación de tecno­
logía, máquinas y/o herramientas, e insumos o materias primas.
Proyectos de tipo productivo pueden ser encarados tanto por el sector público o privado. En el
pasado muchos proyectos productivos que necesitaban grandes inversiones, largos períodos de
maduración y con tasas de beneficio bajas eran encarados por el Estado, como por ejemplo, los
altos hornos o acerías. Actualmente muchas de esas actividades productivas desarrolladas por el
Estado han sido privatizadas en numerosos países.

Subtema D. De la idea-proyecto al proyecto formulado


Soñar con un proyecto o tener una idea para resolver un problema o satisfacer una necesidad
es un paso importante, llegar a plasmario en la realidad y que comience a funcionar o ser opera­
tivo no es una tarea sencilla, por el contrario, permanentemente existen ejemplos de personas
con más ideas que realizaciones.
El caso más claro es el de muchos políticos que con buenas o malas intenciones prometen
más de lo que pueden hacer. Muchos intendentes o alcaldes cuando asumen tienen la honesta
intención de realizar múltiples proyectos para su comunidad, finalmente cuando se retiran solo
han podido concretar alguno y en esos casos la sensación de frustración es muy grande.
¿Qué pasa en el medio, entre que una persona asume un cargo y se retira?
¿Qué ocurre que no pudo realizar todos sus proyectos?
Lo que ocurre generalmente es que:
•no se planificó adecuadamente
•tampoco se priorizó lo más importante
•ni se tuvieron en cuenta las limitaciones que significan los recursos humanos, los
recursos físicos y los recursos financieros.
Generalmente los recursos financieros no abundan, pero tampoco abundan personas capaci­
tadas y comprometidas con lo que hacen y en determinadas ocasiones los recursos físicos tam­
bién son limitados.
Un proyecto con un importante componente de comunicación vía Internet no preveía que en
muchas localidades alejadas de los centros urbanos no había líneas de teléfonos disponibles.
Se debe recorrer un trayecto a veces más largo, a veces más corto, desde que la idea de
realizar un proyecto aparece y se concreta en la realidad. Los proyectos tienen un ciclo que tran­
sitar o etapas que cumplir.
La primera etapa es llevar la idea-proyecto a papel, es la etapa de formulación y aunque el
proyecto se desarrolle en soporte informático finalmente se termina por imprimir.
La formulación de un proyecto es la preparación y presentación adecuada de:
•la definición de sus objetivos y metas
•la utilización y combinación de insumos y recursos
•la metodología y tecnología a utilizar
•el tiempo requerido
•el producto final previsto
•su impacto en distintas variables.

Idea Objetivos y metas muchas veces se confunden. Cuando se habla de objeti­


vos se plantea adónde el proyecto quiere llegar en términos cualitativos, las
metas lo definen en términos cuantitativos.

Por ejemplo, el objetivo de un proyecto es brindar alimento a la población infantil de un barrio


y evitar los efectos de la desnutrición, la meta es alimentar a 150 niños.
La formulación del proyecto comienza con el desarrollo de la idea-proyecto en pocas páginas.
En ellas se plasman los puntos más importantes:
•se describe el problema o la necesidad que da origen al proyecto
•la manera en que se piensa dar respuesta o una solución a partir de un producto o servicio
•una breve descripción de los recursos que se estiman serán necesarios para su
concreción y
•los costos, beneficios y beneficiarios que se esperan del mismo.

Es ia etapa de identificación. Esta presentación se denomina Perfil del proyecto, allí


se describe el proyecto en grandes líneas o se lo identifica, se plantea qué se va a
hacer, porqué, cómo y quiénes van a ser los beneficiarios. Con el perfil del proyecto
comienza en las instancias que corresponda el proceso de toma de decisiones que
le da un visto bueno para continuar o no, es decir, si se rechaza al proyecto.

En caso de que se apruebe la continuación de la formulación del proyecto, las etapas que
siguen son:

•La de preparación del anteproyecto preliminar o estudio previo de factibilidad, tam­


bién llamada de prefactibilidad (unidad dos)
La etapa de anteproyecto preliminar incorpora el análisis e información necesarios
para disminuir los riesgos, se desarrollan allí: los aspectos técnicos, económico-
financieros, comerciales, administrativos, organizacionales, legales, la localización
del proyecto y se componen diversas alternativas técnicas y organizativas y se prepa­
ra el impacto económico-financiero de cada una de ellas para determinar su renta­
bilidad y su viabilidad.
•la evaluación de las alternativas (unidad tres)
Se evalúan las alternativas presentadas de acuerdo a criterios definidos previamen­
te, se ordenan las alternativas de acuerdo a esos criterios y sus soluciones técnicas,
económicas, financieras y organizativas para elegir finalmente la más conveniente.
Por ejemplo: para la realización de un proyecto cuyo objetivo es brindar alimento
a la población infantil de un barrio se puede optar entre varias alternativas. Una
es organizar un comedor infantil donde se sirva la comida, ésta se puede prepa­
rar en el mismo lugar o se puede contratar un servicio de preparación de comi­
das, también se puede organizar a varias madres para que cada una en su vivien­
da prepare y le dé de comer a un número de niños del barrio. Estas como otras
alternativas posibles tienen, como se menciona más arriba, distinto impacto des­
de el punto de vista técnico, económico, financiero y organizativo tanto del pro­
yecto en sí como de la organización de la gente o de las madres del barrio.
•El anteproyecto definitivo o estudio de factibilidad (unidad cuatro y cinco)
Se pasa luego a la preparación del anteproyecto definitivo o estudio de factibilidad
donde se profundizan los aspectos técnicos, económicos-financieros, comerciales,
administrativos, organizacionales, legales y de localización de la alternativa elegida.
Se preparan todos los estudios en detalle e incluso los pliegos o términos de referen­
cia para el posterior llamado a concurso o licitación del proyecto. Se debe incluir el
plan de cómo se va a ejecutar el proyecto y cuál es la mejor forma de organización
para llevarlo a buen término.
•La evaluación final (unidad seis y siete)
Con el anteproyecto definitivo se realiza una evaluación a fondo de todo el proyecto,
es preferible que esta etapa la realice un profesional o un equipo diferente al que
elaboró la propuesta pero que esté consustanciado con los objetivos a alcanzar, de
lo contrario se podría llegar a discusiones que frenen la realización del proyecto.
En el caso del proyecto para mejorar la alimentación de los niños de un barrio, si la
mejor alternativa que se analizó fue que las madres del barrio reunieran un grupo de
niños cada una en su casa y les preparen la comida pero el evaluador del proyecto
considera que las madres no son capaces de hacerlo, que no mantendrían un míni-
\
mo de limpieza u otros argumentos que pueden estar basados en prejuicios, segura­
mente se estará ante un conflicto y esta situación se puede agravar si el evaluador
representa al organismo que va a financiar el proyecto.
•La ejecución del proyecto (unidad ocho)
Una vez que el proyecto ha sido aprobado comienza la etapa de ejecución. General­
mente la ejecución del proyecto es realizada por terceras personas, aunque en algu-
nos casas la realiza, el ente u or^acscuo eacacgacCo <ie(
De todos modos es fundamental la participación del ente que participa en el proyecto
como contraparte controlando las propuestas de proveedores y de las empresas y las
propuestas que se presenten a los llamados de licitación o listas cortas.
Si el proyecto de brindar alimentos a los niños de un barrio se realiza a partir de
grupos de madres, el proyecto puede comprender proveerlas de los elementos de
cocina y de mesa necesarios, mejorar el tamaño de las cocinas, heladeras o freezers,
capacitación para el control, tratamiento y conservación de alimentos y compras en
conjunto e incluso capacitación en preparación de comidas típicas por parte de algu­
na madre con más experiencia que enseñe a las madres mas jóvenes. Se deben
controlar las compras y entregas de esos materiales y su adecuada distribución.
•Etapa de operación o funcionamiento del proyecto (unidad nueve)
Terminada la ejecución del proyecto comienza la etapa de operación o entrada en
funcionamiento para la cual también se ha previsto una forma de organización y
control de los recursos humanos, físicos y financieros necesarios. Si el proyecto se
trata de la construcción de una represa hidroeléctrica, el proyecto se termina de
ejecutar cuando se construyó la represa, y una vez construida la represa comienza la
etapa de operación de la misma, o sea la generación de electricidad. Unas serán las
actividades, la organización y las empresas para construir la represa y otras van a ser
las actividades, la organización y las empresas que operen o hagan funcionar la
misma para que se genere el fluido eléctrico.
Con relación al proyecto de preparación de alimentos por parte de las madres de un
barrio, la realización o ejecución del mismo llega a su fin cuando está lista la organi­
zación de todos los elementos necesatios para comenzar a preparar las comidas. La
operación del proyecto comienza con la primera comida que se prepare.
•La evaluación expost (unidad nueve)
Finalmente, luego de un tiempo de operación del proyecto se realiza una evaluación
ex-post es decir con posterioridad a su realización y a su operación. La intención es
comprobar si se están cumpliendo las pautas previstas, tanto los objetivos como las
metas planteadas con el nivel de Eficiencia y Eficacia previsto.
Eficiencia: Alcanzar los resultados o metas previstos con la mejor combinación posi­
ble de los recursos disponibles.
Eficacia: alcanzar los resultados o metas previstos en tiempo y forma.
Siguiendo con los ejemplos anteriores, con relación a la represa se evalúa si se está produ­
ciendo el nivel de electricidad proyectado y a los costos proyectados, si hubiera desviaciones de
los valores proyectados se analizará la justificación o no de los mismos y en este último caso las
formas de corregirlas. Para el proyecto de alimentación de los niños de un barrio se evalúa si el
número de niños beneficiados era el previsto, el impacto de la alimentación en los mismos, a
partir de mediciones de peso y talla y su comparación con las primeras mediciones, la calidad del
servicio, entre otros.
Al principio de este punto se señalaba que soñar con un proyecto o tener una idea
para resolver un problema o satisfacer una necesidad es un paso importante, pero
luego, llegar a plasmarlo en la realidad y que comience a funcionar o ser operativo
no es una tarea sencilla.
En las unidades siguientes se seguirá profundizando en los pasos a seguir para
concretar una idea en la realidad.

Síntesis de la unidad
Un proyecto es la “menor unidad de actividad que puede ser planificada y ejecutada aislada­
mente". El proyecto se encuentra dentro de un programa en el que existen diversos proyectos, el
programa es parte de otros programas que conforman un plan y el plan es la forma organizada en
que se expresa una política, una manera de hacer las cosas, un curso de acción.
Un proyecto nace con una idea, con un sueño, como se señalaba más arriba, que se quiere
concretar, esta idea es la respuesta a un problema o a una necesidad. Es necesario también
determinar los participantes, beneficiarios, la población objetivo o la demanda de un proyecto.
Todo proyecto se desarrolla en un período de tiempo determinado del futuro que se establece
tentativamente de antemano, y que se divide en tres partes, el tiempo de formulación y evalua­
ción, el tiempo de ejecución y el tiempo de operación del proyecto.
El lugar donde se va a realizar el proyecto o su localización es también importante porque
tiene que reunir las condiciones para que se pueda desarrollar sin problemas.
En todo proyecto se hace indispensable detallar muy minuciosamente las actividades y tareas
para determinar claramente qué recursos serán necesarios.
Enumeradas las actividades y tareas se describen los recursos esenciales para desarrollar un
proyecto. Estos recursos, son de tres tipos, los recursos físicos o materiales, las personas o recur­
sos humanos que son imprescindibles en todo proyecto y los recursos financieros, que son la
suma de los recursos físicos y humanos a utilizar.
Para hacer un proyecto se necesitan los recursos mencionados físicos, humanos y financie­
ros, también llamados insumos, y a partir de la realización del proyecto se obtiene un resultado,
sea este bienes o servicios. Ese resultado se compara con los insumos utilizados en un proceso de
retroalimentación para mejorar los resultados totales.
Los proyectos pueden ser de distintos tipos o categorías, según el producto o servicio final o
los beneficiarios de los mismos, una clasificación es la siguiente: proyectos de infraestructura,
proyectos institucionales, o de reforma institucional, proyectos sociales y proyectos productivos.
Los proyectos de infraestructura se denominan también de obra. Los proyectos institucionales
u organizacionales son aquellos que apuntan por un lado al análisis y diseño de organizaciones
nuevas y por otro a la reforma de instituciones u organizaciones existentes.
Los proyectos sociaies atienden los problemas o necesidades de grupos o personas que no
pueden resolverlos con sus propios medios, o son los enfocados a invertir en las personas con el
objeto de mejorar el nivel general de la sociedad, o aquellos con fines de promoción social. En
cambio los proyecto productivos están orientados a la producción de un bien, ya sea industrial o
primario, o de un servicio que responda a una necesidad o demanda. En este caso se busca un
claro objetivo de tipo económico, la obtención de un beneficio.
Soñar con un proyecto o tener una idea para resolver un problema o satisfacer una necesidad
es un paso importante, llegar a plasmarlo en la realidad y que comience a funcionar o ser opera­
tivo no es una tarea sencilla, por el contrario, permanentemente existen ejemplos de personas
que tienen ideas que se les hace difícil convertir en realizaciones, transformar la realidad.
La primera etapa es llevar la idea-proyecto a papel, es la etapa de formulación y aunque el
proyecto se desarrolle en una computadora finalmente se termina por imprimir. La formulación de
un proyecto es la preparación y presentación adecuada de la definición de sus objetivos y metas,
de la utilización y combinación de insumos y recursos, de la metodología y tecnología a utilizar, del
tiempo requerido, del producto final previsto y de su impacto en distintas variables.
La formulación del proyecto comienza con el desarrollo de la idea-proyecto en pocas páginas,
esta presentación se denomina perfil del proyecto, allí se describe el proyecto en grandes líneas o
se lo identifica, se plantea qué se va a hacer, porqué, cómo y quiénes van a ser los beneficiarios.
Las etapas que siguen al perfil del proyecto son las de preparación del anteproyecto prelimi­
nar, o estudio previo de factibilidad, también llamada de prefactibilidad; la de evaluación de alter­
nativas; el anteproyecto definitivo o estudio de factibilidad; la de evaluación final; la de ejecución
del proyecto; la etapa de operación o funcionamiento del proyecto y la de la evaluación expost o
evaluación final.

Actividad 1
Proyectar es pensar en cosas que queremos que sucedan en un tiempo futuro.
Proyectar es como soñar pero despierto y tratar de hacer realidad esos sueños que tene­
mos y que se van a concretar en el futuro.

¿Qué proyectos, en el sentido que se le ha dado en la unidad tendría que desarrollar para
realizar alguno de esos sueños?
Sueño a)

Sueño b)
Sueño c)

Sueño d)

Sueño e)

Actividad 2
Para implementar po//t/cas se necesitan planes, los planes se concretan en programas y los
programas se componen de proyectos.
•Presente un caso en el cual se evidencie esta relación.
•Identifique en el ejemplo: las políticas, los planes que se implementaron, los pro­
gramas que se concretaron y finalmente los proyectos.

Actividad 3
Un proyecto se puede definir de muchas maneras. El término proyecto se refiere a la menor
unidad de actividad que puede ser planificada y ejecutada aisladamente o también el proyecto no
es más que un modelo del emprendimiento a ser realizado, con las previsiones de recursos, de
tiempo de ejecución y de resultados esperados.
¿Cuáles son ios componentes de un proyecto? Enumérelos.
Actividad 4
En la Actividad 2, Ud. desarrolló varios ejemplos. Elija un proyecto e identifique los com po­
nentes.
Proyecto:

Componentes:

Actividad 5
Le presentamos un cuadro que grafica la relación entre algunos componentes de los proyectos.

Insumos

► Retroalimentación

•Analice esta relación y escriba sus conclusiones en un escrito de no más de una


carilla.
•Presente ejem plos que la justifiquen.

Actividad 6
Los proyectos pueden ser de distintos tipos o categorías. Una clasificación de los mismos es la
siguiente, proyectos de infraestructura, proyectos institucionales o de reforma institucional, pro­
yectos sociales y proyectos productivos.
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas.
•Los proyectos de infraestructura están destinados a resolver problemas generales de la
población. {Verdadero o Falso)
•Los proyectos de infraestructura se denominan también estructurales. (Verdadero o Falso)
•Los proyectos de infraestructura son emprendidos por agencias gubernamentales ya sea
a nivel de municipios, provincias o de gobierno central. (Verdadero o Falso)
•La recuperación de la inversión en el caso de estos proyectos es rápida. {Verdadero o
Falso)
•Los proyectos institucionales u organizacionales apuntan al análisis y diseño de organi­
zaciones nuevas y a la reforma de instituciones u organizaciones existentes. {Verdadero
o Falso)
•Instituciones se definen como entidades formadas por un conjunto de personas que
actúan colectivamente buscando alcanzar objetivos comunes como aumentar la riqueza,
los ingresos, atender la salud, la educación u otros objetivos. {Verdadero o Falso)
•Normas formales se refiere a la ética o los valores o a reglas informales como por ejem­
plo, la confianza. {Verdadero o Falso)
•Organizaciones a su vez son las normas formales e informales y los mecanismos para
asegurar su cumplimento, que configuran el comportamiento de individuos dentro de
una sociedad. {Verdadero o Falso)
•Los proyectos institucionales u organizacionales se orientan a aumentar la eficiencia en
la prestación de servicios públicos urbanos y sociales. {Verdadero o Falso)
•Como normas informales se refiere a las leyes y reglamentos, contratos y procedimientos
administrativos. {Verdadero o Falso)

Actividad 7
•Buscar la palabra proyecto en Google u otro buscador de la web o Internet.
•Seleccione 10 de los resultados encontrados que se ajusten a nuestra definición en el
Subtema 0.

Actividad 8
Coloque el número correspondiente a la Etapa.
La evaluación de alternativas.
Estudio de factibilidad.
Perfil del proyecto.
La ejecución del proyecto.
La evaluación expost.
Preparación del anteproyecto preliminar.
La evaluación final.
Funcionamiento del proyecto.
Actividad 9
Las palabras clave de la Unidad son;

Política.................................................

Plan

P ro gra m a ..........................................

Proyecto .............................................

P ro b le m a .............................................

Necesidad.........................................

Beneficiario.......................................

Población objetivo............................

D em anda.............................................

R ie sgo ................................................

Incertidumbre

A c tiv id a d .............................................

T a re a ....................................................

R e cu rso s.............................................

Insumos

Resultado

Retroalimentación............................

Infraestructura...................................

In s titu c io n e s......................................

Organizaciones...................................

Proyecto s o c ia l...................................

Proyecto P ro ductivo .........................

Flujo de Fo n d o s...............................

Formulación de proyecto.................

Objetivo.................................................
Meta ...................................................................................................

Perfil de p ro ye cto ...............................................................................

Anteproyecto preliminar...................................................................

Anteproyecto definitivo.....................................................................

Evaluación..........................................................................................

Ejecución de un proyecto.................................................................

Operación de un p ro ye cto ...............................................................

•Defina cada una de las palabras claves.


•Identifique las palabras clave en el ejennplo de la Actividad 2.
Unidad Dos. El ciclo de proyectos

Cada uno es el narrador de su propia vida


y puede o no crear su propia leyenda.
Is a b e l A llende

En la unidad anterior se vieron los primeros elementos que componen un proyecto; y el marco
en que estos se desenvuelven, políticas, planes y programas. Se presentaron los diferentes tipos
de proyectos y se esbozó lo difícil que es pasar de una idea de proyecto al proyecto formulado,
luego al proyecto ejecutado y finalmente al proyecto funcionando o en operaciones.
En esta unidad se comenzará a dar forma a un proyecto comenzando por la identificación del
mismo, su determinación o aprobación y el comienzo de su preparación.
Identificar un problema o una necesidad es el primer paso para iniciar un proyecto. La formu­
lación del proyecto sería la manera de comenzar con la solución de ese problema o necesidad y
sabemos que un buen planteo del problema significa tener un 50% de la solución. Por lo tanto la
etapa de identificación es la base del resto del desarrollo ya que se plantea en ella un resumen del
proyecto.
Esa identificación del problema y el esbozo del proyecto conducen a buscar la aprobación o
visto bueno de las autoridades públicas, privadas o bancos que determinan si se continúa con la
preparación del proyecto o no. Esta decisión se toma en base a distintos elementos muchos de
ellos aleatorios pero entre otros se mencionan los financieros, institucionales, de confianza en los
ejecutores, de efectividad en la solución del problema. Con la determinación de continuar con el
proyecto se comienza la preparación de la formulación del mismo.
Para la preparación de un proyecto se realizan distintos estudios tales como los de comercia­
lización, los estudios técnicos, económico-financiero, estudio administrativo y organizacional, ins­
titucional, el análisis de los aspectos legales y el estudio de la localización del proyecto, es
decir, cuál va a ser su ubicación. Estos estudios no son independientes entre sí, se verá que los
resultados de unos determinan los de los otros y viceversa.
El objetivo del estudio de comercialización es indicar que existe un grupo de personas, consu­
midores, o empresas que bajo determinados requisitos estarían en condiciones de demandar un
determinado producto o servicio cuando éste se ofrezca. Se trata entonces de definir claramente
el producto y la población objetivo. Aunque este análisis se realiza especialmente para proyectos
productivos muchos de sus componentes se utilizan y son muy importantes también en los otros
tipos de proyectos, tanto de infraestructura como sociales o institucionales. Se realizan estudios
parciales sobre la demanda, la oferta, los precios y la comercialización en sí.
El estudio técnico define cuál va a ser el tamaño que se estima va a tener el proyecto en
función del estudio de mercado y a partir de esa definición se ajusta el proceso técnico de produc­
ción del bien o servicio, los requerimientos de insumos y los resultados esperados.
Los puntos centrales del estudio financiero se refieren tanto a los fondos para la realización
del proyecto como a los resultados financieros del mismo. Como toda inversión de recursos finan­
cieros se puede emplear de distintas maneras, todo proyecto debe ser comparable con otros
proyectos y también con otras alternativas de inversión para decidir cuál es la mas conveniente.
Se va a analizar como el estudio económico complementa el estudio técnico para determinar
el nivel de eficiencia en su uso tanto a nivel del proyecto como al de la sociedad. Al existir diferen­
tes tipos de problemas económicos, se verá cómo incluir en el proyecto aquellos problemas que
tengan relación con el mismo. El estudio económico tiene más importancia en los proyectos
públicos que en los proyectos privados porque no se guían solamente por los resultados financie­
ros como estos últimos sino por el impacto socio-económico en la sociedad en su conjunto.
Para completar los estudios en la preparación del proyecto se desarrollarán los elementos que
deben incorporar los estudios administrativos y organizacionales y los aspectos legales y de localización.

Subtema A. Identificación
Es necesario, entonces, pensar cómo se va a llevar adelante un proyecto, plasmarlo en la realidad
y comenzar a analizar la información de que se dispone haciendo un pequeño resumen de la misma.
Piense que La identificación es la primera etapa en el ciclo de proyectos:
•se ha identificado un problema o
•una necesidad a la que se quiere dar solución o
•se tiene una idea para una actividad determinada.

En el resumen se trata de especificar y delimitar la idea de proyecto, explicando


cómo surgió esa idea, a qué problema se trata de dar una solución y aclarando las
posibles alternativas de tipo técnico y de tipo económico.
Esta es en muchos casos la etapa más difícil, porque es la de bajar la idea a la realidad, a las
cosas concretas, a la búsqueda de posibles soluciones.
Muchas veces es conveniente ante distintas dudas que surjan, hablar con gente que
pueda asesorar o dar una opinión más amplia sobre un aspecto específico de la
idea. En este caso hay que salvar las dificultades de confianza que aparecen cuando
se quiere hablar de una idea o un aspecto de una ¡dea con otra persona o grupo de
personas:
•¿me robarán la idea?
•¿comprenderán qué quiero hacer?
•¿les parecerá una locura?
Es esta etapa de identificación la que se denomina de Perfil del Proyecto, ya que se lo define
y dimensiona en sus grandes líneas.
Como se mencionó en la unidad anterior en el Perfil de Proyecto se plantea: qué se va a hacer,
porqué se va a hacer o sea la presentación del problema, cómo se va a hacer, de qué manera, con
qué elementos, quién va a llevar el proyecto adelante y quiénes van a ser los beneficiarios y cuál
va a ser el costo estimado y los posibles recuperes.
Se puede realizar un esquema de la etapa de identificación Perfíl del Proyecto de la siguiente manera:
Perfil del Proyecto.
a. Nombre del Proyecto: cada proyecto tiene un nombre para poder identificarlo y
distinguirlo de otros.
b. Responsable: Persona u Organización.
c. Localización: Lugar donde se va a desarrollar el proyecto.
d. Justificación: Necesidad o problema que se quiere resolver con el proyecto.
e. Descripción del proyecto: cómo se piensa resolver ese problema o necesidad, el
esquema de lo que se quiere hacer.
f. Objetivo del proyecto (cualitativo): es la finalidad para la que se quiere realizar el
proyecto.
g. Metas a alcanzar (cuantitativo): cantidad o número que se piensa alcanzar dentro
del objetivo.
h. Actividades a realizar: esbozo de actividades y tareas a realizar para alcanzar los
objetivos.
i. Recursos Humanos: personas necesarias que realizarán las actividades y tareas
planteadas.
j. Recursos Físicos: recursos físicos que se necesitan para la realización del proyecto.
k. Recursos financieros : se estima los recursos financieros que se necesitan para la
realización del proyecto.
I. Cronograma de actividades: se estiman las fechas en que comienza, se realiza
cada una de las actividades y termina el proyecto. Y cuándo puede comenzar la
operación del mismo.
m. Población beneficiaría u objetivo o destinataria del proyecto: son las personas que
se estima beneficiar con la realización del proyecto. ^

Subtema B. Determinación
Con el perfil del proyecto es más fácil convencer a aquellos que pueden apoyarlo para que así
lo hagan y que tomen la determinación en ese sentido, no es lo mismo contar qué es lo que se va
a hacer que presentar aunque sea unas pocas hojas escritas explicando qué se proyecta realizar.

Piense que Antes de seguir avanzando en la confección de un proyecto se debe


tener la aprobación, el visto bueno, un ok, o un guiño favorable de la
organización o personas que posteriormente tienen que apoyarlo insti­
tucionalmente, políticamente, técnicamente, o porque participan en
el mismo, o aportan recursos físicos o financieros.

En esta etapa se define si la preparación del proyecto se lleva adelante o no. Se determina
si se continúa o no con la preparación del proyecto.
Preguntas como las siguientes guían esta primera etapa:
¿Quién toma esta decisión?
¿Quién decide si se continúa o no con el paso siguiente?
•Generalmente un proyecto surge dentro de una organización pública o privada que
tiene autoridades establecidas y ellas son las que deciden de acuerdo a ciertas
pdlltds que pueden estar referidas a la prioridad del proyecto dentro de las estrate­
gias de política de estas organizaciones, sí se considera que el proyecto no es prio-
ritario entonces va a quedar postergado para otra oportunidad.
•Si el proyecto que se piensa llevar adelante es privado, esta etapa permitirá comen­
zar a cotejarlo con diferentes personas e instituciones de financiamiento, como pue­
de ser un banco. Generalmente se utiliza como argumento principal para realizar un
proyecto el disponer de fondos o dinero para el mismo y si no se tiene no se puede
hacer nada.
Plantear que si no se dispone de fondos no se puede hacer nada, es un error, hay muchas
cosas que se pueden hacer sin dinero porque con dinero todo sería fácil y estamos en una etapa
donde el dinero escasea. En realidad, este recurso nunca fue muy abundante especialmente
para la gente que no tiene capital y sabemos que los bancos, cuando prestan, le prestan al que
tiene, es decir, al que puede garantizar con sus activos un préstamo. El tema sobre fuentes de
financiamiento se desarrolla en la unidad 3.
Otro de los elementos tenidos en cuenta para continuar o no con un proyecto es si en
primera instancia, el mismo da respuesta al problema que intenta resolver de un modo adecua­
do, con un costo determinado y si existe un principio de equilibrio con los ingresos o beneficios'
que se pueden obtener.
No menos importante y en muchos casos definitoria es la disponibilidad de fondos presu­
puestarios o de otro origen para llevar adelante el proyecto y en caso que la organización no
cuente con fondos propios si se tiene disposición para la búsqueda de financiamiento alternati­
vo.
Varios factores influyen finalmente en la decisión de apoyar la realización de un proyecto,
Entre otros el conocimiento que se tenga de los ejecutores del mismo. Si se conoce a lasi
personas que lo van a realizar, si tienen antecedentes en la realización de otros proyectos^
exitosos similares es más fácil que la determinación a apoyarlo sea positiva.
Hay muchos proyectos disparatados que se pueden descartar inmediatamente, como el de
aquella persona que quería llegar con un cohete al Sol, y cuando se le planteó que se iba a
quemar contestó que él no iba a ir por adelante, iba a ir por detrás y de noche. En la unidad 1
se va analizar el marco lógico o estructura lógica de un proyecto, es decir aquellos elementos
que le dan coherencia interna al mismo.
Hay otros proyectos que pueden ser posibles de realizar pero su viabilidad depende de
factores internos y externos. Por ejemplo, el éxito en la producción de pañales puede dependerf
de muchos factores, pero en estos momentos el tipo de cambio que encarece los pañales
importados permite que aumenten las posibilidades de competir y ser exitosos con un proyectil
de este tipo, si se preparan y analizan correctamente los otros componentes que se profundiza-i
rán en el punto siguiente.
También se puede pensar un proyecto intermedio entre los dos mencionados anteriormente
como el de producir ladrillos de colores para no tener que pintar las paredes. En primera instaM
cia parece original, pero: ¿será posible?, ¿técnicamente se podrá realizar? ¿con qué costos?J
¿existirá un mercado, cuál? ¿qué inversiones serán necesarias?, ¿se deberá pagar una pateiv)
te? ¿qué organización será necesaria para desarrollarlo? ¿se obtendrán beneficios? ¿en qiit
tiempo?
Todas estas respuestas debemos obtenerlas a partir de los distintos aspectos que hacení
la Preparación del proyecto y que veremos a continuación.
Subtema C. Preparación

Idea Los contenidos que hacen a la preparación ordenada de un proyecto son los
siguientes: estudios comerciales o de comercialización, estudios técnicos,
económicos-financieros, administrativos, organizacionales, legales y de loca­
lización.

Una vez que se tiene la determinación de continuar avanzando en la preparación de un


proyecto se trata de encarar los distintos contenidos del mismo. Estos contenidos se encuentran
muy interrelacionados entre sí, aunque en un primer momento no lo parezca.
En muchos casos los aspectos técnicos determinan los económicos-financieros,
porque distintas técnicas pueden tener distintos costos y distintos resultados o
output y viceversa, también los aspectos económico-financieros pueden determinar
los aspectos técnicos involucrados.
Por su parte los estudios de comercialización determinan los aspectos técnicos de
volumen de producción y utilización de factores al delinear la demanda existente y la
oferta posible y los estudios económicos financieros porque el estudio de mercado
determina precios de oferta y demanda.
Los temas legales pueden influir también en aspectos técnicos como la posibilidad o
no de uso de una patente o económicos financieros, e incluso la zona de localización
de un proyecto.
Segijn el tipo de proyecto alguno de estos contenidos puede ser más relevante que otros pero
su desarrollo es importante para cualquier proyecto, así es como tenemos:

1. Estudio comercial o de comercialización


El estudio de demanda se realiza para demostrar que existe un conjunto de personas, consu­
midores, o empresas que dados determinados requisitos estarían en condiciones de demandar un
determinado producto o servicio cuando éste se ofreciera.
Este estudio tiene varios componentes o estudios parciales, entre ellos se comienza con un
estudio de mercado, tanto de la demanda como de la oferta, se continúa luego con un estudio de
precios y finalmente un estudio referido a la comercialización en sí, es decir la manera en que el
producto o servicio llega a los beneficiarios, consumidores, usuarios o la población objetivo.
Responde a la pregunta de si es conveniente la producción de determinado bien o servicio
para satisfacer un problema o una necesidad que, como se vio, es la razón de ser de un proyecto.
Por tal razón se debe definir en primer lugar claramente las características de ese producto o
servicio y quienes serían sus potenciales demandantes o usuarios. Y esto vale tanto para fabricar
pan como para producir madera o poner en funcionamiento un comedor infantil.
Se trata entonces de definir claramente el producto y la población objetivo.
Aunque este análisis se realiza especialmente para proyectos productivos muchos de sus
componentes se utilizan y son muy importantes también en los otros tipos de proyectos, tanto de
infraestructura como sociales o institucionales.
El estudio de la demanda comprende dos objetivos: conocer la demanda actual del
producto o servicio y proyectar o estimar la demanda futura a niveles de precio que
también se estiman en función de los precios actuales.
El estudio de la oferta se orienta a: establecer la oferta actual del producto o servicio
y analizar quiénes son sus oferentes. También especifica características especiales
de los productos o servicios y sus precios, modalidades de venta y grado de concen­
tración de la oferta.
Al estimar la demanda futura se está brindando un primer elemento al estudio técni­
co sobre posibles cantidades de producción o de servicios a brindar, estas cantida­
des orientan en el estudio técnico la capacidad de producción, el tamaño de la
planta de producción y los requerimientos de producción.
En el estudio de la oferta muchas veces se hace más difícil proyectar o determinar la oferta
futura porque es más difícil conocer los planes de los distintos productores o empresas producto­
ras del bien o servicio para el futuro.
En el estudio de comercialización se tienen en cuenta el transporte y el almacenaje, y otras
cuestiones denominadas nocosto (aunque también suponen costos) como sistemas de crédito, ser­
vicios al consumidor o usuario, cumplimientos de normas técnicas y de calidad, tiempos de entrega,
capacidad de diferenciarse y el desarrollo de amplias gamas del producto o servicio a brindar.
Finalmente para la presentación del estudio comercial o de comercialización, se deben incluir
los siguientes puntos:
a. Especificaciones sobre el producto o servicio. Se deben detallar las características de
producto o servicio que se realizarán a partir del proyecto y una descripción de otros bienes con los
que se compite en el mercado.
I) El producto o servicio principal. Detallar estos productos o servicios y sus subpro­
ductos, aclarando si son para el mercado interno o externo, si son productos o
servicios usuales o nuevos y qué innovaciones se presentan.
II) Los productos o servicios comparables o que los puedan suplantar. Muchas veces
existen productos o servicios similares que en un momento determinado pueden
competir con el producto o servicio a producir. Estos productos comparables pueden
ser distintas frutas cuya compra depende del precio, por ejemplo, si las manzanas
están muy caras se compran naranjas, en el caso de los muebles comparables o
sustitutos pueden ser los muebles de madera, de caña o de metal. Para un produc­
tor de sillas de madera su competencia no son solo los otros productores de sillas de
madera, sino también los que producen sillas de plástico, de caña o de metal.
b. El área económica del Producto. Es necesario delimitar el área geográfica y económica en
que se ubican y el número de consumidores o usuarios o de la población objetivo del proyecto.
I) La población objetivo o beneficiaria, cuál es el número probable de consumidores o
posibles compradores o interesados, su evolución y su estructura, tal como su
ubicación, género, y la zona de residencia.
II) El nivel de ingreso de esa población y su evolución, la distribución del mismo y
posibles cambios en esa distribución del ingreso.
III) Causas que puedan afectar el proceso de comercialización. Estas causas pueden
estar relacionadas con la distancia, falta de infraestructura, cuestiones legales,
etc. Por ejemplo uno de los problemas de la comercialización de muebles para la
industria sueca era la distancia. Para resolverlo comenzaron a producir muebles
para armar donde Ikea es una de las industrias líderes. Si en un proyecto la distri­
bución de un producto se realiza desde instalaciones sobre calles de tierra, los días
de lluvia será dificultosa o imposible la entrada o salida de vehículos y de ese modo
el proceso de comercialización se verá afectado.

c. El análisis de la demanda. Este componente se refiere a poder determinar cómo se presen­


ta la necesidad actualmente y quiénes la demandan, se describe posteriormente a partir de qué
elementos se piensa que puede evolucionar en el futuro y porqué, o sea las razones que explican
esa evolución.
I) Cuál es la demanda actual. Es necesario presentar los datos sobre el consumo actual
de ese bien o servicio, el volumen y los precios y si se disponen de series estadísticas
se deben incluir. Explicar cómo se estructura la demanda, alrededor de qué tipo de
consumidores, describir sus características y nivel de concentración geográfica.
II) Presentación de indicadores en base a la información anterior. Por un lado la tasa
de variación de la demanda calculada anualmente y las variaciones de la misma.
Por otro lado el cálculo de las elasticidades del producto o servicio, elasticidad
precio y elasticidad ingreso de la demanda. La elasticidad precio de la demanda
explica la variación de la demanda cuando cambian los precios, si la demanda es
muy elástica cuando cambian los precios (suben) cambia la demanda (se reduce),
si la demanda es inelástica significa que por más que varíen los precios la demanda
se mantendrá sin variar. La elasticidad ingreso de la demanda explica las variacio­
nes de la demanda cuando varía el ingreso de los consumidores, es elástica cuan­
do cambia el ingreso (aumenta) también cambia la demanda (aumenta o disminu­
ye). Por ejemplo, con un nivel de ingreso bajo los consumidores compran un vino
barato pero de mala calidad, cuando su ingreso mejora tienden a comprar un vino
mejor y la demanda por el otro disminuye. También se calcula la elasticidad de
sustitución, es decir, cuánto tiene que variar el precio de un producto o servicio o el
ingreso del consumidor o usuario para que el producto sea sustituido por otro de
diferente precio o calidad. En el caso de un comedor infantil, si aumenta el ingreso
de la familia de los niños que asisten al mismo, es probable que lo saquen del
comedor, por el contrario, si disminuyen los ingresos con el aumento del desem­
pleo, es probable que más niños asistan al comedor infantil.
III) Estimación de la demanda futura. Para este ejercicio es necesario proyectar la
tendencia señalada por la información disponible sobre la demanda histórica, si
ésta crece la tendencia será creciente, si es estable en primera instancia podemos
plantear que se mantendrá estable y si es decreciente la proyección futura nos dará
una demanda decreciente. Se debe incorporar entonces toda la información posi­
ble sobre la continuidad de las causas que determinan la demanda y las posibilida­
des de cambio de las mismas. Por ejemplo, proyectar la demanda de un producto
o un bien a partir de su tendencia histórica de los últimos diez años nos puede
llevar a error si no analizamos como lo afectan los cambios producidos a partir de
diciembre de 2001 que han modificado el escenario futuro para cualquier producto
porque se han modificado las causas y el escenario que rigió en esos últimos 10
años.
Los cambios se producen tanto en lo económico como en lo social, por un lado, el
crecimiento o no de la economía, del ingreso, de la población, por otro los cambios
en los precios y en los gustos de los consumidores, la aparición de productos
nuevos que puedan sustituir a los anteriores, o de nuevas tecnologías que dejen
obsoleta la producción de algunos bienes.

d. Análisis de la oferta. La oferta se analiza en cuanto a su situación actual y a las posibilida­


des de evolución en el futuro. Por otra parte se hace necesario realizar un estudio de la oferta de
los precios de bienes, servicios e insumos para la ejecución y posterior operación del proyecto.
I) Oferta actual. Igual que con la demanda es necesario analizar toda la información
que surja sobre las series de producción de un bien o servicio o de importaciones
en el caso de un bien y el cálculo de la oferta actual en volumen y precios de los
bienes o servicios que se ofrecen actualmente. Analizar así mismo, los principales
productores del bien o servicio en cuestión, lo que sería la competencia, quiénes
son, cuánto producen, la cuota de participación en el mercado de cada uno, cuál
es su capacidad instalada y utilizada, si tienen posibilidades de ampliarse y crecer,
política de precios, comercialización, publicidad y todo dato de utilidad sobre las
distintas empresas que son la competencia.
II) El tipo de mercado en que caracteriza la oferta del producto, es decir, mercado
perfecto, imperfecto o monopólico.
III) Estimación de la oferta futura. A partir de la información obtenida determinar la
oferta posible en función de la capacidad instalada y los planes existentes de
ampliación de esa capacidad. Por otro lado tenemos las causas que pueden modi­
ficar la estimación de la demanda tales como los cambios en la situación económi­
ca y las pautas de funcionamiento de los mercados a partir de modificaciones en la
política económica que influyan en el tipo de cambio, la disponibilidad de moneda
extranjera, el crédito, y en consecuencia en la producción y los precios. Existen
otros elementos que generan incertidumbre como fenómenos sociales (robos rei- I
terados) o políticos o naturales (como inundaciones, terremotos, etc.). Finalmente ;
teniendo en cuenta todos estas variables se debe preparar una proyección final de |
la oferta.
e. Cómo establecer los precios de los bienes o servicios a producir.
En principio no es fácil establecer un precio para el bien o producto a producir. Este precio va
a ser utilizado posteriormente en los distintos estudios. Para ello debemos tener en cuenta que
existen distintos tipos de precios para un producto:
I) en primer lugar el precio que las empresas del sector han establecido en el merca­
do interno,
II) luego el precio internacional del producto al que se le deben aplicar aranceles e
impuestos internos si los hubiera para su importación y retenciones o promociones
si se fuera a exportar,
III) un predo estimado de acuerdo al que sería el costo de producción,
IV) y un precio en función de la demanda y del grado de competencia del mercado,
calculado en función de la elasticidad.
Finalmente se debe determinar un precio aproximado dentro de una franja máxima y mínima y el
impacto que puede tener sobre la demanda que satisfacerá el proyecto una vez que esté en opera­
ciones. Para eso se debe estimar también cuál será la cuota del proyecto en el mercado futuro.

2. Estudios técnicos
En un estudio técnico debemos definir el proceso, los requerimientos y los resultados espera­
dos en función del tamaño que estimamos va a tener el proyecto.
Ese tamaño de un proyecto se define como la capacidad de producir una cantidad determina­
da de bienes o la prestación de un servicio.
Por ejemplo, en un proyecto de panificación el tamaño va a estar dado por la cantidad de pan
que se va a poder'producir en un mes o en un año. En un proyecto forestal por la cantidad de
metros cúbicos de madera que se va a poder producir en una temporada. En un comedor infantil
va a estar dado por la cantidad de niños que se va a poder atender.
El análisis de los aspectos técnicos significa mostrar que es técnicamente posible la realiza­
ción del proyecto a partir de la utilización de la técnica más conveniente.
Tecnología se utiliza más frecuentemente en relación a ramas industriales aunque ahora su
uso se ha extendido a todos los sectores productivos y de servicios. Para todo hay distintas técni­
cas, por ejemplo, para enseñar, una de ellas es la educación a distancia, y para esta técnica se
pueden utilizar a su vez otras técnicas, la del correo tradicional o los modernos medios informáti­
cos, que implica a su vez realizar diferentes procedimientos.
Algo tan viejo y tan común como el pan se puede preparar, a su vez, con distintas técnicas,
desde el proceso de amasado, al tipo de harina, al modo de leudar o de combinar la harina con
levadura, ésta también en sus distintos tipos y técnicas de preparación, hasta la forma que se le
va a dar al pan, y la manera en que se lo hornea (horno de panadero, de arco, eléctrico, gas, entre
otros, cada uno con una técnica o tecnología distinta).
Para cada producto hay diferentes técnicas para realizarlos, sean estos productos una reforma
institucional, un comedor infantil o, como se vio, el mismo pan.
El referirse al estudio técnico significa tener en cuenta tres cuestiones, el proceso técnico, los
elementos técnicos necesarios y el rendimiento técnico.
El proceso técnico tiene que ver con la manera, la forma, o el modo en que se van a hacer las
cosas, este saber se denomina muchas veces knowhow, saber como... como hacer las cosas y de
eso depende qué tecnología utilizar.
Definido el proceso técnico se pueden pensar los elementos técnicos necesarios para llevar
ese proceso adelante, estos pueden ser tanto materiales como humanos o institucionales como
determinado tipo de leyes.
Los rendimientos técnicos están relacionados con la productividad de los factores (capital,
tierra y trabajo) que intervienen en el proceso técnico, es decir, la combinación de recursos físicos
y humanos determinados y el resultado que se obtiene.
Si el proyecto es obtener madera para la industria del mueble, la pregunta, ¿cómo se hace?
nos lleva a pensar en el proceso técnico de la tala de árboles para obtener la madera y en este
caso podemos optar por varias técnicas, entre otras utilizar hachas o utilizar motosierras (sierra
con motor).
Los instrumentos o los requerimientos técnicos necesarios los planteamos a partir de la
pregunta ¿con qué se hace? Si hemos optado por hachar los árboles no solo necesitaremos .
hachas sino también hacheros hábiles, si optamos por la motosierra además de esta herramienta |
y una persona que sepa manejarla necesitaremos combustible para que funcione y si se trabaja ,
en un bosque se debe ver la forma más conveniente de llevarlo y almacenarlo, de la misma
manera tener sierras de repuesto y los elementos para afilarlas, lo mismo si se trata de hachas, j
Otros requerimientos técnicos necesarios corresponden, en este caso a las leyes que deben -
conocerse, que en el caso de la Argentina solo permiten talar un tercio de los árboles de una ■
superficie determinada durante un período de tiempo y donde algunas especies están protegidas, I
también hay que tener en cuenta, entre otros, los requerimientos relacionados con el traslado o ‘
transporte de la madera
Los rendimientos técnicos responden a la pregunta ¿cuál es el resultado de esa técnica? Que *
tiene que ver con la productividad, que nos refiere al resultado de utilizar un hacha o una motosie- ¡
rra, ¿cuánto tiempo es necesario para voltear un árbol con un hacha? ¿Y con una sierra? Si se :
talan 8 árboles por día por hachero y 14 con una motosierra, los rendimientos de cada una de
estas técnicas varían, tienen costos distintos y distinto resultado, es necesario calcularlos. Los
requerimientos de capital original (un hacha o una motosierra) son también distintos, los requeri­
mientos técnicos necesarios también lo son, combustible para la motosierra, por ejemplo. En un
proyecto cada cosa suma y debemos sumar todo lo que interviene.
En defensa del medio ambiente no está de más recordar que por cada árbol que se corte se
debe al menos plantar dos.
Cada técnica tiene sus pro y contras y lógicamente sus costos y su productividad. Compara­
mos aquí productividad con eficiencia y eficacia descriptos en la unidad anterior.

Eficiencia, productividad y eficacia


Estas tres palabras son importantes en un proyecto pero constantemente se mezclan y se t
confunden sus significados. La productividad no tiene que ver con la eficiencia. Una persona;
puede ser muy eficiente como hachero y utilizar muy bien el hacha, pero seguramente tardará más j
en voltear un árbol que si manejara una motosierra. O sea, con el nivel de tecnología que se usa, i
un hacha, se puede ser eficiente, pero igual su productividad va a ser menor comparada con la
que se tendría si se utilizara una sierra.
Con una tecnología mas productiva se puede lograr más producto en el mismo tiempo, produ­
cir más, ser más productivo. Alguien que use una motosierra pero que no sea eficiente en su uso,
no va a cortar un árbol en el mismo tiempo que un hachero eficiente.
•La productividad tiene que ver con la tecnología que se utiliza, no con la eficiencia.
•La eficiencia tiene que ver con la utilización de los recursos materiales, humanos y
financieros. En última instancia tiene relación con los costos. Ser eficiente nos aho­
rra recursos, humanos, materiales y financieros, nos ahorra plata y en última instan­
cia se tendrán costos más bajos.
•La eficacia se relaciona con las metas y resultados a alcanzar. Se es eficaz si se
alcanzan los resultados, se es eficiente si esos resultados se alcanzaron con la mejor
(o la mínima) utilización de recursos. En la ejecución de un proyecto es importante
cumplir con las metas y los plazos que se proponga. Si se plantean plazos determi­
nados, cumplir con esos plazos, es ser eficaz.
Otro ejemplo. Se puede escribir y ser muy veloz con una máquina de escribir mecánica, del
tipo de las viejas Remington u Olivettis, también se puede escribir con una máquina eléctrica o con
un procesador de texto en una computadora y en todas ellas se puede ser eficiente pero con el
procesador de textos se puede ser más productivo, la productividad es mayor porque se ha incor­
porado una tecnología más productiva, el mismo esfuerzo físico, rinde mas. Y llegado el momento
de una corrección, ésta se realiza y se manda la orden de imprimir, no es necesario volver a tipear
toda la hoja como en las viejas máquinas de escribir.
En ese sentido, se puede ser muy eficiente y escribir con una máquina de escribir mecánica,
30 palabras por minuto, con una eléctrica escribir 50 palabras por minuto y con un procesador de
textos, a lo mejor, 70 palabras por minuto. Se puede ser igual de eficiente escribiendo 30, 50 o 70
palabras por minuto porque la productividad varía según la tecnología que se esté utilizando y no
según la eficiencia del que escribe.
Pero si con un procesador de texto se escriben 30 palabras por minuto se lo estaría utilizando
en forma ineficiente. Si por otra parte, se ha acordado entregar un trabajo mecanografiado en dos
días, se es eficaz si se cumple con ese plazo aunque se haga el trabajo con una máquina de
escribir mecánica, eléctrica o un procesador de palabras, más allá de la eficiencia con que se use
la tecnología o la productividad de la misma.

Idea La diferencia entre eficiencia y productividad es importante porque a veces


se las confunde y se plantea que una empresa, un trabajador o una repartición
pública no es eficiente cuando en realidad están utilizando una tecnología de
baja productividad.

En una repartición pública se puede estar trabajando muy eficientemente con la tecnología
disponible, un lápiz, papel y archivos tradicionales y se administra de esa manera, escribiendo con
un lápiz, sin una máquina de escribir ni una computadora. Con ese nivel de tecnología igual pueden
ser muy eficientes aunque poco productivos si se los compara con una oficina informatizada.
También muchas veces se plantean problemas de eficiencia-ineficiencia cuando en realidad el
problema es de escala de producción. Supongamos que dos fábricas de automotores, una en
Japón y otra en Argentina, utilizan la misma tecnología pero si la primeia produce un millón de
vehículos por año y la segunda cien mil vehículos en el mismo lapso, no se puede llamar ineficien­
te a la segunda porque sus costos medios son mayores, hay una cuestión de escala, si a los
costos fijos se los divide por 1.000.000 los costos medios van a ser menores que si a los costos
fijos de la segunda fábrica se los divide por 100.000.
La productividad aumenta cuando se incorpora más tecnología aunque tampoco es una ga­
rantía de que la nueva tecnología se utilice eficientemente. En muchos lugares se ha incorporado
tecnología de última generación que permanece subutilizada. En muchas empresas se han adqui­
rido computadoras de las que solo utilizan el 10% de sus prestaciones. Lo mismo se dice de la
mente humana, que solo utiliza entre el 5 y el 10% de su capacidad.

Por lo tanto, el estudio técnico tiene que justificar el tamaño elegido para el proyecto
y lo debe hacer desde dos puntos de vista, por un lado el referido a la capacidad de
producción o de servicio del proyecto y los factores que la limitan, por el otro al del
proceso productivo necesario para ese tamaño de proyecto.

La capacidad del proyecto se debe expresar en cantidad de producto por unidad de tiempo. Si
fuera el comedor infantil, tantas raciones por día, en el caso del pan tantos kilos por mes, en el
caso de la producción de madera, tantos metros cúbicos por mes o por temporada. Así mismo,
se debe indicar el máximo de producto o de servicio que se puede llegar a atender.
Como elementos limitantes del tamaño de un proyecto se pueden mencionar varios, cada uno
de los cuales debe ser analizado en particular y en función del proyecto elegido. A partir del
análisis de la demanda se conoce el tamaño del mercado lo que ya dimensiona el proyecto. Los
fondos disponibles son otra limitante. Contar con los insumos necesarios tanto los materiales, ya
sean nacionales o importados, renovables o no, o industriales, como los recursos humanos. Pro­
blemas de transporte que dificulten la entrega de insumos o la distribución del producto. Proble­
mas institucionales que limiten el tamaño que se ha elegido. Por ejemplo para el proyecto de
comedor infantil la dirección de bromatología local puede presentar algunos limitantes.
Con relación al proceso, el sistema o aparato productivo por el cual una determinada combi­
nación de insumos se transforma en una cantidad determinada de producto, debe acompañar el
tamaño elegido para el proyecto.
El proceso se debe describir en sus detalles, como así también las instalaciones necesarias
para desarrollarlo, los equipos técnicos que se usarán y la cantidad de personas que realizarán el
trabajo en sus distintos niveles. Si en el proceso de transformación se necesita la construcción de
obras físicas para albergar las instalaciones necesarias, éstas se deben describir detalladamente
incorporando los planos correspondientes.

3. Estudio económ ico-financiero

3.1 Estudio financiero


Para familiarizarse con los términos del glosario financiero existen en Internet varias páginas y
diccionarios sobre estos temas.
Los puntos centrales de este estudio están referidos a los recursos necesarios para la prepa­
ración, ejecución y operación del proyecto y a los resultados financieros del mismo.
Toda inversión de recursos financieros que se realiza en un proyecto puede emplearse en otras
alternativas, de tal manera que todo proyecto debe ser pasible de comparar con otro proyecto y
otras alternativas de inversión y así poder decidir cuál es el más conveniente.
Los proyectos deben garantizar el flujo de fondos desde el momento en que termina la ejecu­
ción y comienza la operación del mismo, muchas veces no se produce inmediatamente o sobre
todo en proyectos productivos, no se alcanza inmediatamente el punto de equilibrio, ese punto en
donde los ingresos que se generan igualan a los costos y entonces hasta alcanzar ese punto se
necesitan recursos para que la operación del proyecto continúe funcionando.
La movilización de recursos financieros implica contar con fondos propios o de terceros o
fondos de crédito lo que conduce a analizar los costos del capital y el rendimiento del mismo.
Cuando el proyecto está en operación se debe analizar la necesidad de fondos para contar con capital
de trabajo y si estos fondos serán propios o de crédito y si es una mezcla en qué proporción se van a utilizar.
Cuando se realiza la presentación del estudio financiero debe quedar claro cuáles son las
necesidades de capital y estas necesidades se deben desglosar según sean: de capital fijo, reque­
rido para la inversión en bienes de capital o en instalaciones o en la compra de un terreno si fuera
necesario, o en capital de trabajo, el disponible para realizar los requerimientos de las distintas
actividades del proyecto (pago de sueldos, compra de insumos entre otras). Analicemos cada uno.
Con respecto al capital fijo o de inversión propiamente dicho, se debe especificar: las caracte­
rísticas técnicas de los bienes que lo componen y los valores de los mismos se deben indicar a
precios de mercado, señalando también la fecha en que se tomaron esos precios.
Lamentablemente debemos comenzar a acostumbrarnos a trabajar con aumentos constantes
de precios en procesos inflacionarios y debemos tener las fechas de referencia. En caso de que
algún equipo o insumo se cotice en moneda de otro país se debe señalar esta situación. Actual­
mente el equipamiento informático, entre otros, tiene precios en moneda de otro país, en este
caso en dólares, y el precio en moneda local varía de acuerdo a la cotización del dólar cada día.
Una vez que se hayan señalados los requerimientos de capital total se indicarán los recursos
financieros de que se disponen para la realización del proyecto y su origen. En algún caso estos
aportes toman la forma de equipos, terrenos, patentes, instalaciones u otros activos, se los debe
valuar y asignarles la cuota parte del capital total que representan.
En el estudio se debe incluir una proyección de ingresos o fuentes y gastos o usos de los
fondos, estos últimos en relación a los costos de producción o elaboración y a los costos estima­
dos de los insumos.
Esta proyección se denomina flujos, movimientos de caja o cuadro de fuentes y usos de
fondos o “cash flow”.
Los ingresos se deben proyectar en función del estudio comercial o de mercado y la capacidad
de producción o de servicios que surge del estudio técnico o de los fondos presupuestarios asigna­
dos en caso de un proyecto público.
El flujo de caja va a permitir calcular alguno de los indicadores más importantes para la
evaluación de un proyecto y determinar su ejecución;
•la tasa interna de retorno (TIR)
•el valor actual neto de los ingresos (VAN) y
•el tiempo en que se recuperará la inversión.
Estos indicadores se deben comparar con otras alternativas en que se puedan colocar los
recursos destinados al proyecto y fundamentalmente con la tasa de interés de mercado.
El estudio financiero se puede dividir entonces en tres partes.
La primera es la estimación de la inversión que se va a realizar y los recursos financieros
necesarios para realizar dicha inversión.
Una segunda parte correspondería al análisis de las proyecciones de ingresos y egresos de la opera­
ción del proyecto, mientras que la tercera parte analizaría la manera en que el proyecto se va a financiar.
El esquema de este estudio sería el siguiente:
a. Recursos financieros para realizar el proyecto.
I) Inversiones fijas. Es necesario detallar los distintos componentes que se requeri­
rán en base al estudio técnico, e incorporar la cantidad y precio.
II) Capital de trabajo. Explicar los requerimientos en función de las necesidades del
proyecto.
III) Cronograma de las inversiones. Este cronograma se debe realizar siguiendo el
esquema de desarrollo del proyecto técnico y dividido en distintas etapas a partir
de la preparación, la ejecución del proyecto y su puesta en operaciones.
b. Proyecciones financieras del proyecto.
I) Los ingresos. Se debe incorporar aquí el total de los ingresos en las distintas fases
del proyecto. En estas proyecciones incorporar los aportes de capital propios y de
crédito u otras fuentes, los ingresos por la operación del proyecto y otros ingresos
que se generen.
II) Los egresos. Se pueden dividir en gastos de ejecución y gastos de operación del
proyecto. Generalmente tanto los ingresos como los egresos se manejan como
sumas totales anuales.
“ III) Para proyectos productivos se calcíula el punto de equilibrio en el que ingresos y
gastos se igualan.
c. Con la información reunida se puede comenzar a analizar el financiamiento del proyecto en
las distintas etapas que se han mencionado, preparación, ejecución y operación. Comenzando por
detallar las fuentes de financiamiento y realizar el cuadro de fuentes y usos de fondos.
I) Fuentes y tipos de financiamiento. En este punto se aclara el origen de los fondos,
ya sean propios, de terceros, de crédito, o de aportes reintegrables o donaciones.
También los momentos en el tiempo en que serán aplicados los fondos. Si los
fondos son de terceros o de crédito se debe aportar toda la información al respec­
to, entidad, plazo del crédito, tasa de interés, amortización del mismo, período de
gracia y otros gastos en que se debiera incurrir como tasa de inspección, comisión
de compromiso, etc.
II) El cuadro de fuentes y usos de fondos o cash-flow se prepara a partir de los datos
que aparecen en los ingreso y egresos de las proyecciones financieras calculadas
en el punto anterior b. Más abajo un ejemplo de cuadro de fuentes y usos.
d. Indicadores financieros. A partir del cuadro anterior se puede comenzar a trabajar con
algunos indicadores financieros para analizar el proyecto. La diferencia entre ingresos y egresos de
cada año nos indica el ingreso neto, ya sea positivo o negativo, del proyecto y esta sucesión de
cifras es la base de información más importante de los indicadores financieros.
I) La tasa interna de retorno (TIR) o de rentabilidad del proyecto. Es la tasa que hace
que cuando se aplica a todos los ingresos netos del proyecto durante los años de
operación o vida útil del mismo, iguala esos ingresos con la inversión.
II) El valor actual neto (VAN o VNA) o valor presente neto. Es el valor que se obtiene
aplicando una tasa de actualización a los ingresos netos del proyecto. La tasa de
actualización que se utiliza es generalmente una tasa de interés media o la tasa que se
aplica a los créditos que se toman. Cuando este valor es positivo significa que la
rentabilidad del proyecto es mayor a esa tasa de actualización que se utilizó. Si se
utilizó una tasa del 10% como actualización y el VAN es positivo, la rentabilidad del
proyecto supera ese 10%. La TIR es la tasa que hace que el VAN sea igual a O (cero).
Sobre estos temas y como calcular esos valores se trabajará en detalle en la unidad 5.

3.2 Estudio Económ ico


El estudio económico complementa el estudio técnico al analizar los factores de la
producción (especialmente capital y trabajo) que intervienen en el proceso producti­
vo para determinar el nivel de eficiencia en su uso tanto a nivel del proyecto como al
de la sociedad y el estudio financiero.
Si bien existen diferentes tipos de problemas económicos, se debe incluir en el proyecto
aquellos que tengan relación con el mismo y generalmente describen las distintas combinaciones
entre capital y trabajo y las alternativas de emplear uno u otro, determinando su uso, entre otros
por la variable precio, por la disponibilidad de los mismos, o por el tipo de cambio.
Se deben analizar aquellos criterios que hacen que la inversión que se va a realizar se justifi­
que, especialmente el sistema de precios que se ha elegido para los cálculos de todos los costos
que intervienen y de los resultados esperados y con esto hay que ser cuidadosos.
Por ejemplo, en un programa que financiaba proyectos productivos se solicitó un préstamo
para la producción de tomates a cielo abierto, la cosecha se obtenía en enero. Para determinar los
ingresos esperados del proyecto se multiplicó los kilos que se pensaba producir de tomate por el
precio esperado del tomate.
Como precio esperado se tomó de la serie de precios del Mercado Central de Buenos Aires,
adonde se pensaba enviar el producto, el de un día de julio en que el precio del tomate había sido
el más alto del año porque en esa época del año, pleno invierno, casi no entraban tomates al
mercado. Por supuesto que con ese precio del tomate la rentabilidad y viabilidad del proyecto eran
muy altas, pero muy alejadas de los reales ingresos que el productor iba a obtener en el futuro a
partir de los precios que se pagan por el tomate en plena temporada.
Por eso se debe hacer el esfuerzo para que el proyecto refleje de la manera más
aproximada sobre papel, lo que luego va a ser la realidad.
En el estudio económico se analiza el proyecto:
•por un lado desde sus aspectos internos, microeconómicos, y
•por otro lado desde los aspectos tanto meso (sectoriales) como macroeconómicos, estos en
el sentido de su impacto en el medio en que se desarrolla.
Para este último análisis se considera generalmente el impacto del proyecto y este impacto se
determina a partir de proyectar la situación actual, que se quiere resolver, sin la realización del
proyecto y contrastarla con la proyección de la misma situación una vez ejecutado el proyecto.
La información económica que se debe brindar en este estudio estará en relación con la
importancia del proyecto y con las características del mismo, si es privado o público, o si es de
infraestructura, institucional, social o productivo. Y la información se debe agrupar en la de carác­
ter macroeconómica, la información sobre el proyecto en sí, o microeconómica y la información
del impacto del proyecto sobre distintas variables económicas.
Tenemos entonces que entre otras se debe presentar la información que se detalla según
corresponda:
a. Información de carácter macroeconómico o general:
I) Situación de la economía en general y de la sección correspondiente al proyecto.
II) Informe sobre la población en el área del proyecto, su situación, producto, empleo.
III) Sector público y su situación, gasto e ingresos del sector público, nacional,
provincial o municipal según corresponda o de la repartición ligada al proyecto.
IV) La situación social, características demográficas de la población, situación de la
salud, educación, vivienda, alimentación, consumo.
V) Si el proyecto involucrara relaciones con el exterior, el análisis de las cuentas de
la balanza de pagos y la evolución del tipo de cambio y otras variables externas
como el tipo de interés internacional o la deuda externa.
b. Con respecto a la información interna al proyecto se debe analizar:
I) Las inversiones necesarias para su desarrollo, el conjunto de costos e ingresos
una vez que el proyecto se encuentre en operación, el cálculo de la rentabilidad
del proyecto a partir de obtener la tasa interna de retorno y el análisis de sensibi­
lidad en función del análisis sobre la rentabilidad de vahaciones inducidas sobre
algunas variables como precios, costos, o tasa de interés.
II) Si el proyecto fuera parte de otros proyectos en el sector público o de otras
actividades dentro de una empresa, se considerará su contribución al conjunto, a
partir de ingresos y costos compartidos analizando su contribución marginal.
III) Aquellos factores que pueden estimular o limitar el desarrollo del proyecto, como
características de la situación macroeconómica, por ejemplo, el desempleo, los
recursos del crédito, la moneda extranjera, la provisión de servicios, infraestruc­
tura o problemas institucionales.
c. Con relación al impacto del proyecto:
I) El proyecto como inversión y en su etapa operativa tiene impacto en distintas
variables macroeconómicas como la producción, el empleo, el desarrollo regional,
la tecnología, el consumo, la balanza de pagos.
II) Por otra parte el proyecto tiene impacto en distintas variables sociales como las
ya mencionadas en el punto a. IV, situación de la salud, educación, vivienda,
alimentación. Los impactos del proyecto se pueden a su vez dividir en directos,
indirectos o secundarios según como afecten las variables en juego.

4. Estudio administrativo y organizacional


La tarea de la administración “es interpretar los objetivos propuestos por la organiza­
ción y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organiza­
ción, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y
niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más
adecuada a la situación.
Se ha presentado por un lado lo administrativo y por otro lo organizacional a partir de la
distinción entre administración y gerencia.
La gerencia de un proyecto, como parte de la organización, es la encargada de hacer ejecutar
los pasos que lleven a los objetivos propuestos por la organización y para ello dispone de la
administración.
Para el desarrollo del proyecto es necesario plantear una estructura administrativa que permi­
ta su funcionamiento, como las tareas de ejecución de un proyecto son diferentes a la operación
del mismo es conveniente una estructura administrativa distinta para cada una de estas etapas.
La estructura de organización del proyecto también cambia.
La administración debe establecer la manera en que se van a manejar los recursos financie­
ros, físicos y humanos que intervienen en la ejecución del proyecto y posteriormente los necesa­
rios para la etapa de operación o funcionamiento.
La organización que se constituye define niveles de responsabilidad en la toma de decisiones.
Y se debe presentar en este estudio la organización para la preparación y ejecución del proyecto y
para su etapa operativa.
Para el caso de un comedor infantil, la organización para la ejecución del proyecto puede ser
muy distinta a la que lo opere. En el primer caso se necesitará alguien que se haga responsable de
la adquisición de equipos, del seguimiento de la construcción del local y de la contratación de las
personas que luego trabajarán en el mismo.
Por otro lado esa tarea es sostenida por la administración que maneja los fondos, lleva registro
de las adquisiciones y se encarga de pagarlas y además verifica y cancela los certificados de la
obra. La organización del comedor en funcionamiento tendrá una persona encargada y personal
que se haga cargo del resto de las tareas, preparar la comida, atender los niños, mantener la
limpieza y otra estructura administrativa porque se necesita registrar las compras que se realicen
allí, atender los pagos del personal, registrar y seguir el peso y la talla de los niños que asistan,
entre otras nuevas funciones.

‘ En Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la Administración, Ed. McGraw-Hill, 1997, pág. 8.

[52]
5. El marco Institucional
El marco institucional condiciona como un sistema de referencia externo la preparación, eje­
cución y operación de un proyecto. En el primer capítulo definíamos lo institucional como “las
normas formales e informales y los mecanismos para asegurar su cumplimento, que configuran el
comportamiento de individuos y organizaciones dentro de una sociedad. Normas formales se
refiere a las leyes y reglamentos, contratos y procedimientos administrativos. Como normas infor­
males se refiere a la ética o los valores o a reglas informales cómo, por ejemplo, la confianza.”
En el marco institucional se incluye la política económica, cuestiones generales de la política
como tal, la política social, todas ellas afectan la toma de decisiones con relación al proyecto en
sí y a aspectos parciales del proyecto. Si no existe un entorno macroeconómico estable que
amplíe el horizonte de visión y presente un mediano y largo plazo posible, es decir, si no se sabe
qué puede pasar en el futuro inmediato no ya mediato como ocurría en la Argentina de la crisis del
2001-2002, se hace difícil pensar en inversiones y es mucho más difícil hasta tener proyectos.

6. Com ponente legal


El componente legal de un proyecto es más importante de lo que a primera vista se puede
pensar. La organización que ejecute u opere el proyecto debe estar sujeta al marco jurídico del
país para poder actuar en el mercado, es decir, debe tener una estructura legal para poder realizar
actividades económicas o sociales. Así mismo todo su accionar administrativo contable debe
seguir las normas comúnmente aceptadas en el país.
Si es un ente público el que realiza el proyecto se debe ajustar también a las normas legales
de la administración pública donde se encuentre, sea municipal, provincial o nacional y a la
auditoria de los órganos de control correspondientes.
Por otra parte si el proyecto se realiza con el financiamiento de un organismo internacional o
de un donante internacional también la administración del proyecto se debe ajustar a las normas
de estos organismos.

7. Estudio de localización
La localización debe justificarse a partir de los estudios realizados en función del tipo de
proyecto. Se debe indicar las características del terreno y su tamaño, cómo se distribuyen las
instalaciones en el terreno, presentando un plano de las mismas. Si se trata de un proyecto
productivo describir cómo el proceso productivo se desarrolla en el espacio, a partir del ingreso de
los insumos y la salida del producto terminado. Por otra parte la localización del proyecto debe
coincidir con el tamaño de la planta necesaria para su realización y con el proceso que finalmente
se ha seleccionado.
Se debe presentar también la relación de los terrenos con el medio, la topografía, el clima, el
tipo de suelo, el régimen de lluvias. En un proyecto de construcción de un hospital no se había
tenido en cuenta este factor y el terreno elegido se inundaba por lo menos dos veces al año, y
justamente cuando se realizó la visita de una misión del organismo, que financiaba su construc­
ción, el terreno estaba tapado por el agua.
Un factor no desdeñable a considerar es el de la distancia y el costo del transporte tanto de los
insumos como del producto hasta y desde el proyecto.
Síntesis de la unidad

Comienza en esta unidad a darse forma a un proyecto. El primer paso es la identificación del
mismo, se continúa con la determinación o aprobación y posteriormente con la preparación de los
estudios necesarios para su aprobación definitiva y para el comienzo de su ejecución.
Identificar un problema o una necesidad es el primer paso para comenzar un proyecto, esta
etapa de identificación es la base del resto de! desarrollo ya que se plantea en ella un resumen del
proyecto o perfil del proyecto.
Se presentaron los elementos principales del perfil del proyecto y a continuación cómo se
define la realización de un proyecto o determinación del mismo. La determinación de continuar un
proyecto a partir de su esbozo se toma en base a distintos elementos, financieros, institucionales,
de confianza en los ejecutores por el conocimiento que se tiene de los mismos de proyectos
anteriores, de la clara presentación del proyecto como solución a un problema. Conseguida la
determinación de continuar con el proyecto comienza la preparación del mismo.
La preparación de un proyecto se realiza comenzando con distintos estudios o análisis cómo
los de comercialización, los estudios técnicos, económico-financiero, el estudio administrativo y
organizacional, institucional, el análisis de los aspectos legales y el estudio de la localización del
proyecto. Cada uno de estos estudios está interrelacionado entre sí, los resultados de unos deter­
minan los de los otros y viceversa.
El estudio de comercialización indica que existe un grupo de personas, consumidores o em­
presas que bajo determinados requisitos estarían en condiciones de demandar un determinado
producto o servicio cuando éste sea ofrecido. Para ello hay que definir claramente el producto o
servicio que se va a ofrecer y la población objetivo.
El análisis de comercialización se realiza especialmente para proyectos productivos, sin em­
bargo muchos de sus componentes se utilizan y son muy importantes también en los otros tipos
de proyectos, tanto de infraestructura como sociales o institucionales. El estudio de comercializa­
ción agrupa estudios parciales sobre la demanda, la oferta, los precios y la comercialización en sí.
En función del estudio de demanda comienza a definirse el estudio técnico, y sobre todo cuál
va a ser el tamaño que se estima va a tener el proyecto, en virtud del tamaño será el volumen de
producción o de servicios brindados y estos no deben exceder a la demanda prevista.
Con la definición del tamaño del proyecto se ajusta el proceso técnico de producción del bien
o servicio, los requerimientos de insumos y los resultados esperados.
Luego del estudio técnico se realiza el estudio financiero, en el mismo se analizan tanto los fondos
para la realización del proyecto como los resultados financieros esperados del mismo. Este estudio
permite la comparación del proyecto con otros proyectos y también con otras alternativas de inversión
para decidir cuál es la más conveniente. La comparación se realiza a partir de algunos indicadores
financieros tales como la tasa interna de retorno (TIR) y el valor actual neto o valor presente neto (VAN).
El estudio económico por su parte complementa el estudio técnico y el estudio financiero para
determinar el nivel de eficiencia del proyecto tanto a nivel micro como al de la sociedad. En el
proyecto se deben analizar aquellos problemas económicos que tengan relación con el mismo. El
estudio económico tiene importancia en los proyectos públicos ya que en los proyectos privados
solo interesa el resultado que surge del análisis financiero. Los proyectos de carácter público no se
guían solamente por los resultados financieros sino por el impacto socio-económico que éste
tiene en la sociedad en su conjunto.
Los componentes administrativos y organizacionales permiten definir la estructura de la orga­
nización que va a llevar adelante la ejecución del proyecto y si no es la misma, como generalmente
ocurre, la estructura que va a hacerse cargo de la ejecución del mismo.
Los estudios institucionales y los aspectos legales no son menos importantes en la formula­
ción del proyecto. El primero brinda el marco de referencia en el que el proyecto se inserta, el
marco macroeconómico, político y social y las normas informales que se refieren a la ética, a los
valores y a las reglas informales.
En cuanto al marco legal, entre otras cosas tiene relación con la organización que ejecute u
opere el proyecto ya que ésta debe estar sujeta al marco jurídico del país para poder actuar en el
mercado, es decir, debe tener una estructura legal para poder realizar actividades económicas o
sociales, el empleo de personal, la realización de contratos.
El estudio de la localización de un proyecto no por ser el último del capítulo es el menos
importante. La localización se debe justificar a partir de los estudios realizados en función del tipo
de proyecto. Indicar las características del terreno y su tamaño, describir cómo el proceso produc­
tivo se desarrolla en el espacio. Cuando se analiza la localización considerar la distancia y el costo
del transporte.

Actividad 10
En la actividad 4 de la unidad 1, usted eligió un proyecto e identificó las actividades. En el
mismo proyecto o en otro que usted elija prepare el Perfil del Proyecto con los elem entos
presentados en el subtema a. Identificación. El proyecto puede ser imaginario o real.

Perfil del Proyecto


a. Nombre del Proyecto:
b. Responsable:
c. Localización:
d. Justificación:
e. Descripción del proyecto:
f. Objetivo del proyecto (cualitativo):
g. Metas a alcanzar (cuantitativo):
h. Actividades a realizar:
i. Recursos humanos o personas necesarias:
j. Recursos físicos necesarios:
k. Recursos financieros necesarios:
I. Cronograma de actividades:
m. Población beneficiaria u objetivo o destinataria del proyecto:
n. Otro punto que crea de interés incorporar:

Actividad 11
A partir del Perfil del Proyecto presentado en el punto anterior, quienes deban determ inar si
el proyecto continúa o no, analizan por un lado el proyecto com o tal y por otro el entorno
donde se va a realizar.
a. ¿qué debilidades cree usted que podrían señalar al proyecto como tal?
b. ¿cuáles serían las fortalezas del proyecto para lograr el visto bueno?
c. ¿qué amenazas externas al proyecto en sí lo pueden hacer fracasar?
d. ¿qué oportunidades externas al proyecto como tal pueden beneficiarlo?

Actividad 12
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas.
La etapa de identificación de un proyecto es más difícil, porque es la de bajar la idea a la
realidad, a las cosas concretas, a la búsqueda de posibles soluciones. (Verdadero o Falso)
Cuando se trata de un proyecto es lo mismo contar qué es lo que se va a hacer que presentar
aunque sea unas pocas hojas escritas explicando qué se proyecta realizar. (Verdadero o Falso)
Generalmente se utiliza como argumento principal para realizar un proyecto el disponer de
fondos o dinero para el mismo. (Verdadero o Falso)
Los distintos contenidos o estudios necesarios para la formulación de un proyecto no se
encuentran muy interrelacionados entre sí. (Verdadero o Falso)
El estudio económico responde a la pregunta de si es conveniente la producción de determi­
nado bien o servicio para satisfacer un problema o una necesidad. (Verdadero o Falso)
Al estimar la oferta futura se orienta en el estudio técnico la capacidad de producción, el
tamaño de la planta de producción y los requerimientos de producción. (Verdadero o Falso)
En el estudio de la oferta muchas veces se hace más difícil proyectar o determinar la oferta
futura porque no es sencillo conocer los planes de los distintos productores o empresas producto­
ras del bien o servicio para el futuro. (Verdadero o Falso)
Para determinar el precio del producto se debe partir de los costos del mismo y sumarle el
beneficio que se quiera obtener. (Verdadero o Falso)
Para cada producto existen diferentes técnicas que permiten realizarlo. (Verdadero o Falso)
La productividad tiene que ver con la eficiencia con que se utiliza, no con la tecnología.
(Verdadero o Falso)
La tasa interna de retorno (TIR) o de rentabilidad del proyecto es el valor que se obtiene
aplicando una tasa de actualización a los ingresos netos del proyecto. (Verdadero o Falso)
Si es un ente público el que realiza el proyecto se debe ajustar a las normas legales de la
administración pública donde se encuentre, sea ésta municipal, provincial o nacional y a la audi­
toría de los órganos de control correspondientes. (Verdadero o Falso)

Actividad N° 13
En la actividad 10 usted preparó el perfil de un proyecto, comience a preparar el estudio
comercial o de comercialización de ese proyecto a partir de los estudios parciales de producto,
área económica, demanda, oferta, precio y comercialización propiamente dichos. Para los proyec­
tos sociales la demanda la constituyen las necesidades de la población objetivo.
Estudio de demanda.
a. Especificaciones sobre el producto o servicio.
b. El área económica del producto y los consumidores.
c. El análisis de la demanda.
d. Análisis de la oferta.
e. Establecer los precios de los bienes o servicios a producir.
f. Comercialización.

Actividad 14
En la actividad anterior usted preparó el estudio com ercial o de comercialización de ese
proyecto, a continuación com ience a delinear el estudio técnico siguiendo los lineamientos
presentados en el punto 2.
•Tamaño del proyecto: justificación del tamaño, capacidad de producción, límite superior e
inferior de producción.
•Descripción de las limitantes del tamaño del proyecto: tamaño del mercado, disponibilidad
de fondos e insumos, problemas relativos al transporte, a la capacidad administrativa, a
problemas institucionales.
•El proceso productivo: descripción del mismo, uso de materias primas e insumos, producto,
desechos. Equipos y personal necesario.
•Obras físicas necesarias: características de las mismas, problemas, costos.

Actividad 15
Defina cada una de las palabras claves de la unidad;

Identificación............................................................................

Localización...............................................................................

Responsable.............................................................................

Justifica ción.............................................................................

Cronograma de actividades.................................................

Determinación.........................................................................

Preparación.............................................................................

Demanda ...................................................................................

O fe rta ........................................................................................

Estimar.......................................................................................
Com ercialización..............

N o -c o s to ............................

Elasticidad........................

Te n d e n cia........................

Precio internacional . . .

T e cn o lo gía .........................

Proceso técnico

Rendimientos técnicos .

Requerimientos técnicos

Capacidad del proyecto

Elementos limitantes . . .

Punto de equilibrio . . . .

Capital de trabajo . . . .

In ve rsió n ............................

Cuadro de fuentes y usos

Tasa interna de retorno .

Valor actual neto • ■ ■ •

Toma de decisiones • ■ ■
Unidad Tres. EL ciclo de proyectos (cont.)

Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida.


W ooDY A llen

En las primeras unidades hemos advertido o identificado la presencia de un Problema que


debe ser resuelto o una Necesidad que debe ser satisfecha.
Este simple ejercicio de “darse cuenta” del problema que se enfrenta y que debe ser solucio­
nado, nos permitirá avanzar con rapidez en los pasos siguientes. El no cumplimiento de este
prerrequisito indispensable es el responsable de llevar al fracaso una gran cantidad de proyectos,
dilapidando enormes sumas de dinero en recursos humanos y materiales que no llegarán nunca a
la gente que se quiso beneficiar en un principio.
La pregunta obvia que surge en este momento es ¿por qué ocurre esto? Simplemente porque
se cae en la tentación de creer que tenemos la solución antes de tener el problema. En otras
palabras, la concreción del proyecto suele transformarse en el fin último que perseguimos antes
que la solución del problema en sí misma.
En la práctica, es frecuente encontrar soluciones formidables {proyectos) a problemas que
nunca existieron. Evitemos crear un “monstruo con vida propia”.
Identificado nuestro problema, habremos advertido quienes se encuentran afectados por el mis­
mo y por lo tanto, la población que requiere de los servicios del proyecto {Población Afectada) y la
porción de la población afectada que el proyecto está en condiciones de atender (Población Objetivo).
Asimismo, tendremos al menos una idea del Producto o Sen/icio que se deberá proveer para
satisfacer aquella necesidad identificada como nuestro problema.
Ahora bien, ¿existe una única manera de resolver nuestro problema? ¿Qué productos o servi­
cios pueden satisfacer la necesidad identificada? ¿Qué conjunto de productos o servicios será el
más adecuado?
Estas preguntas que acabamos de formularnos nos introducen en la siguiente etapa de la
Formulación y Evaluación de Proyectos: La Evaluación de Alternativas.
Además, se abordarán otros tópicos relacionados que completan la unidad, tales como las
Negociaciones para la aprobación del proyecto y las Fuentes de financiamiento.

Subtema A. Evaluación de alternativas

Objetivos El resultado que buscamos en esta etapa es la postulación de un conjun­


to de alternativas, estimadas como factibles, para la solución del proble­
ma identificado y la selección de aquélla que resulte más conveniente.
¿Qué se denomina Evaluación de Altem ativas?
La evaluación o análisis de altemativas se puede entender como un modo sistemá­
tico de búsqueda y selección de distintas soluciones a un determinado problema.
Como nuestro ya mencionado sentido común lo indica, la evaluación de alternativas es poste­
rior a la identificación del problema y análisis de situación y se convierte en un prerrequisito para
el diseño de cualquier plan de inten/ención contemplado en un proyecto.
La elección entre diferentes soluciones al problema planteado debe considerar, entre otros,
los siguientes elementos:
•Políticas, planes estratégicos y objetivos de carácter más general que nuestro pro­
yecto.
•Población objetivo, beneficiarios directos e indirectos.
•Organizaciones e instituciones involucradas.
•Procedimientos y procesos que deberán seguirse según cada alternativa.
•Tecnologías a ser aplicadas, materiales e insumos, recursos humanos y monetarios.
•Otros.
Todas estas cuestiones, unas de carácter general y otras de carácter particular referidas a
nuestro problema y su solución, son algunos de los aspectos que se deben tener presentes al
momento de evaluar y seleccionar la “mejor” solución a nuestro problema.

Ejemplo ■Supongamos que tenemos una empresa constructora que tiene que
realizar una obra de infraestructura importante. Para llevar a cabo tal
emprendimiento dicha firma necesita cierta capacidad técnica, en la
forma de una cantidad dada de máquinas para realizar las obras enco­
mendadas. La firma en cuestión no posee tal capacidad técnica con lo
cual enfrenta un problema.
Identificado el problema, los dueños de la empresa comienzan a anali­
zar diferentes soluciones:
•Una alternativa podría ser subcontratar a otra empresa con capacidad
suficiente para realizar aquellas tareas que están fuera de su alcance.
•Una segunda opción podría ser alquilar las máquinas necesarias para
completar su capacidad.
•Finalmente podemos encontrar una tercera opción, que podría ser
comprar definitivamente el equipamiento faltante y realizar las obras
por sí sola.
■Supongamos que nos encontramos en un Municipio que tiene que resol­
ver el problema de la Disposición final de los Residuos Sólidos Urbanos,
los que actualmente se acumulan en un basural a cielo abierto convir­
tiéndose en un foco de contaminación grave.
Nuevamente, identificado el problema, los funcionarios municipales in­
volucrados comienzan a sugerir soluciones alternativas:
•Algunos propondrán la construcción de un relleno sanitario,
•otros propondrán la incineración de los desperdicios y tal vez,
•algunos otros, propondrán una alternativa que involucre una combi­
nación de las anteriores, es decir, se podría pensar en incinerar los
residuos hospitalaríos o patógenos, enterrar en un relleno sanitario
aquellos residuos que no puedan ser reutilizados ni comercializados y
reciclar aquellos que tengan algún valor o que simplemente puedan
ser devueltos a los circuitos de consumo.

En los dos ejemplos señalados, la elección de la alternativa más conveniente deberá tomar en
consideración:
•las políticas o planes estratégicos de la Empresa o del Municipio;
•cuáles son los entes, además de la propia organización, involucrados en cada una de
las soluciones;
•cuáles son las tecnologías necesarias para implantar la alternativa escogida;
•cuáles son los costos financieros;
•los impactos ecológicos;
•las personas afectadas;
•los insumos materiales y los recursos humanos que se van a necesitar para llevar
adelante la solución planteada.

¿Qué características deben tener en común las alternativas presentadas?


La respuesta parecerá un tanto obvia, pero en la práctica suele no serlo tanto: Todas las
alternativas consideradas deben contribuir a resolver nuestro problema.
Debemos entender a las alternativas como diferentes formas de alcanzar un único objetivo
predeterminado, esto es, resolver nuestro problema.

¿Cóm o configurar alternativas?


Un poco más adelante, en otra sección, se abordará con algo más de detalle el tópico referido
a la búsqueda y selección de alternativas, para lo cual se hará uso de cierta metodología que nos
facilitará el proceso.
■En el desarrollo de esta unidad se van a rever, desde diferentes ángulos, algunos
conceptos analizados en las unidades anteriores.
La tarea, como se mencionara, es la búsqueda de soluciones a un problema o una necesidad.
Para ello, se deben postular acciones que tiendan a concretar aquel objetivo de la manera más
amplia y creativa posible.
Como primera aproximación, podemos decir que las acciones propuestas deben examinarse
en varios aspectos:
1. Se deberá analizar su nivel de incidencia en la solución del problema, priorízando
aquellas de mayor porcentaje de incidencia presumible. No nos olvidemos que

‘ Un término utilizado para reflejar que tal evaluación se está realizando antes de la ocurrencia misma de la acción analizada.
este análisis es un análisis exante^ con lo cual la valoración que hagamos de cada
acción alternativa sera subjetiva y tendrá, en cierto modo, un carácter probabilis­
tico.
2. Se deberá verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y
agrupar las que sean afines o que tengan posibilidades de ser aplicadas en forma
conjunta. Cabe señalar, que cada alternativa podrá estar conformada por un conjun­
to más o menos homogéneo de acciones o estrategias que tienden a solucionar
nuestro problema.
3. Se deberá verificar la factibilidad económica, financiera, técnica, institucional, orga­
nizacional, de cada una de las alternativas.
Veamos esto con un ejemplo.^
Siguiendo con nuestro ejemplo de los residuos y sin entrar en el análisis del árbol de proble­
mas que propone la estructura del Marco Lógico (lo veremos en la unidad 7), podemos decir que
enfrentamos un problema que es ia mala disposición final de los residuos sólidos domiciliarios
urbanos (en adelante RSU). Así, nuestro objetivo será mejorar la disposición final de los RSU. Para
ello se postulan una serie de acciones tendientes a mejorar tal situación.
En tal sentido, podemos enumerar en forma sintética las siguientes:
a. Construcción de un Relleno Sanitario y adquisición de equipos para su operación.
b. Construcción de un Horno Pirolítico para la incineración los residuos.
c. Optimización del Servicio de Recolección de los RSU en la ciudad.^
De este conjunto de acciones podemos configurar dos alternativas:
Alternativa (a): Construcción de un Relleno Sanitario y Optimización del Servicio de Recolec­
ción de Residuos.
Alternativa (b): Construcción de un Horno Pirolítico y Optimización del Servicio de Recolección
de Residuos.
En este ejemplo se puede ver que las Alternativas son por naturaleza excluyentes, o imple-
mentamos (a) o implementamos (b). En cambio, las acciones pueden ser excluyentes o comple­
mentarias. Las acciones o estrategias desempeñan el papel de componentes de una alternativa
determinada.
Este ejemplo, también nos aclara el punto 2 en el que se hablaba de la verificación del grado
de interdependencia entre las acciones propuestas. Es decir, si dos acciones no son excluyentes
se las puede agrupar para conformar una alternativa. Como se puede observar, la Optimización del
Servicio de Recolección de RSU no es una acción excluyente sino que, muy por el contrario, tiende
a reforzar cualquiera de las otras dos acciones mencionadas. Sea cual fuere la opción selecciona-

*Los ejemplos descriptos en estas páginas son a menudo simplificaciones de la compleja realidad que representan. Esperamos que
sepan entender esta falta de rigor, en favor del proceso de aprendizaje y de comprensión de los temas abordados.
^ La optimización de la recolección debe entenderse como una medida que tiende a mejorar la disposición final en el siguiente
sentido: si no se posee un buen servicio de recolección normalmente tienden a proliferar los basurales en distintas zonas de la
ciudad, pero además el mal desempeño de este servicio provoca dificultades en el manejo de cualquier alternativa dado que, por
ejemplo, los camiones ingresan al sitio de disposición sin horarios fijos, disponiendo la basura en cualuier lugar, entorpeciendo
el funcionamiento de la planta, sin realizar cuando fuera necesario la recolección diferenciada de residuos, entre otros proble-
da (Relleno o Incineración) un buen servicio de recolección no sólo mejorará el funcionamiento de
los métodos alternativos seleccionados para resolver el problema de la disposición, sino que es un
paso previo indispensable para el éxito de cualquier solución seleccionada.

Idea Debemos tener presente que la evaluación de alternativas es una tarea


repetitiva o iterativa. Siempre es posible encontrar nuevas alternativas a
partir de acciones que se consideran componentes de otras soluciones.
Además, debemos incorporar la evaluación de alternativas como un proce­
so que debe desarrollarse durante todo el Ciclo del Proyecto. Si bien es
cierto que el análisis de alternativas propiamente dicho es el que se lleva a
cabo para seleccionar “el Proyecto”, no es menos cierto que, aún cuando
estemos en plena etapa de Operación del mismo será necesario evaluar
cursos de acción alternativos. Siempre es posible hacer las cosas de algún
otro modo.

¿Cóm o se com pone el análisis de alternativas?


Básicamente se puede desarrollar en dos etapas:

(A) Búsqueda de soluciones alternativas ¿Qué opciones tenemos?

En esta etapa se busca tener identificados todos los posibles cursos de acción que
podrían hacer posible el logro del objetivo trazado o cubrir la deficiencia detectada.

(B) Selección de la alternativa a desarrollar ¿Qué opción elegir?

A l final de esta etapa se deberá procurar tener valorizadas o evaluadas las posibles
alternativas por aplicación de algún procedimiento o criterio específico.

Búsqueda y Selección de Alternativas


a) La búsqueda de soluciones alternativas
b) La selección de la alternativa a desarrollar"'

A continuación se presenta un esquema simplificado que resume el proceso de búsqueda y


selección de alternativas y posteriormente, una descripción de aquellos conceptos y procedimien­
tos incluidos en cada una de las etapas señaladas.

‘ En este punto y en lo que sigue de la unidad no se va a abordar la evaluación económico -financiera de las alternativas. Este
punto será tratado en profundidad en las unidades 5 y 6.
a. La búsqueda de soluciones alternativas
Con los datos obtenidos en la etapa de identificación del problema comienza ei
planteamiento de las alternativas para resolverlo.
Esta etapa es de trascendental importancia dado que en ella se enumeran y se
describen con un grado de detalle importante, todas las posibles soluciones que
hayamos podido identificar.

¿Cóm o se pueden formular las ideas alternativas?


Para lograrlo no existen procedimientos preestablecidos o manuales que aseguren la produc­
ción de una determinada cantidad de ideas por unidad de tiempo. Sólo podemos sugerir algunos
cursos de acción y algo de método que en la práctica suelen ser de utilidad.
Podemos dividir el proceso en dos etapas, que se pueden denominar:
1. Recolección de Ideas
2. Descripción
1. Recolección de Ideas
Se tratará de buscar ideas creativas sin ningún tipo de preconcepto o validación
previa de las mismas. Se confeccionará un listado con todas las ideas que surjan
como respuesta" o solución a nuestro problema sin analizar su factibilidad.
Se puede tratar de ideas que a priori parezcan profesionales, o surgidas de la experiencia, se
podrá tratar de soluciones que suenen usuales, inusuales y hasta fuera de los límites convencio­
nales o preestablecidos. Las ideas así recogidas podrán ser excluyentes o bien complementarse
unas con otras.

Ejemplo Si tuviéramos que pensar en alguna solución al problema del estaciona­


miento en una ciudad muy populosa, probablemente surgirían de forma
casi inmediata, o bien la construcción de una cochera con varios pisos de
altura para albergar una gran cantidad de vehículos, o bien la construc­
ción de esa misma cochera pero subterránea. Sin embargo, a alguien se
le puede ocurrir disponer del mismo espacio en la ciudad, tal vez el mismo
predio destinado al edificio, en el cual en lugar realizar una construcción
de hormigón se instalen plataformas hidráulicas o neumáticas sobre el
nivel del suelo. Sobre tales plataformas se colocarían los vehículos y cuando
toda la capacidad se encuentre cubierta, para poder albergar nuevas uni­
dades, esas plataformas se elevarían sobre el nivel del suelo habilitando
debajo del primer vehículo un nuevo espacio para ser ocupado. Se podría
pensar en dos o tres niveles en espacios al aire libre o cubiertos.

Tal vez, esta solución al principio puede parecer poco “ortodoxa”, sin embargo, es precisamen­
te en esta etapa del Ciclo de los Proyectos en donde debemos despojarnos de nuestros precon-
ceptos y evitar la propia censura como la de terceros involucrados en el proceso. Sólo así, garan­
tizaremos tener disponibles la mayor cantidad de las opciones realmente existentes.

¿Cuáles pueden ser las fuentes de ideas?


Desde publicaciones y libros, hasta la propia experiencia o la de otros, obtenida en situaciones
similares, pasando por la técnica del brainstorming^ o por la formulación del problema en términos
de acción positiva, una técnica que se desarrollará cuando se aborde la Unidad 7 correspondiente
al Marco Lógico.®
2. Descripción
Una vez concluido el proceso de recolección se pasará a describir, en una primera
aproximación, los diferentes componentes que se hayan involucrados en cada una
de las alternativas. Esto significa, enumerar y describir con algún grado de detalle
todos aquellos elementos que será necesario combinar para hacer posible la alter­
nativa considerada.

'Tormenta de ideas; en la que cada participante del grupo de trabajo enuncia un curso de acción posible sin prestar demasiada
atención a la lógica o la factibilidad del mismo. Se intenta crear un ambiente distendido en el que no existan prejuicios ni
preconceptos acerca de la forma de resolver el problema y puedan, de ese modo, surgir ideas creativas y novedosas no sujetas a
los parámetros habituales para resolver situaciones similares. Se puede decir que la regla del juego debe ser sugerir antes que
analizar.
‘ Bàsicamente se puede decir que esta técnica parte de los problemas identificados y los transforma en objetivos a ser alcanzados.
Así por ejemplo si nuestro principal problema es una alta tasa de analfabetismo en la ciudad A, al poner el problema en términos
de acción positiva obtenemos el objetivo a ser alcanzado que puede quedar reformulado de la siguiente manera: alta tasa de
alfabetismo en la ciudad A. De esta manera, a cada problema identificado se le opone un objetivo que no es otra cosa que el
problema en términos de acción positiva.
Asimismo, se deberán mencionar todas las precondiciones o restricciones que condicionan la
implementación de cada alternativa.
Nos estamos refiriendo a cuestiones vinculadas a:
•la localización,
•el tamaño,
•la tecnología básica,
•los aspectos institucionales, organizacionales, legales y culturales (en caso de tra­
tarse de un proyecto social) de cada solución.
Esto nos permitirá realizar un análisis comparativo de cada alternativa y desechar desde ahora
aquéllas que sean inviables, antes de entrar a evaluar sus flujos de costos, beneficios e impactos.
En otras palabras, se deben tener en cuenta las prioridades, las limitaciones y la probabilidad de
éxito de cada alternativa y para ello deben considerarse los componentes, los recursos disponibles,
la capacidad organizacional existente y las ventajas y desventajas que presentan cada una de ellas.
Cabe esperar, que una vez finalizada esta tarea de descripción hayamos podido depurar nues­
tro catálogo de ideas, dejando para un análisis posterior más detallado, aquéllas con mayor proba­
bilidad de éxito.

¿Cuál puede ser la forma de trabajo?


En esta etapa puede resultar más provechoso y eficiente armar pequeños grupos de trabajo
que se aboquen a describir y concretar cada una de las ideas.

¿Qué aspectos debem os analizar?


En primer lugar, siempre debemos considerar como alternativa la optimización de la situación
de base, es decir, la situación de la que partimos con mejoras mínimas sin tener que incurrir en
costos de inversión. Es decir, con medidas de tipo administrativo, de procedimiento o con cambio
de método, se puede lograr una solución satisfactoria estable o que evite gasto de recursos
durante un tiempo determinado. La importancia de esta alternativa radica en la generación de
beneficios arreglando un problema con cambios marginales en la situación actual o postergando
en el tiempo otras alternativas que pueden implicar volúmenes de inversión importantes.

Veamos un caso Siguiendo con nuestro ejemplo del basural a cielo abierto, había­
mos arribado en el ejemplo anterior a dos soluciones alternati­
vas: básicamente un relleno sanitario y la incineración de los re­
siduos. Como se puede advertir, en cualquiera de los dos casos
se requiere una importante inversión inicial y elevados costos de
operación y mantenimiento’’ . En numerosas ocasiones, suele
suceder que no se cuenta con los recursos monetarios necesa­
rios para implementar la solución “óptima”. En tal caso, debe­
mos optar por ejecutar aquella alternativa que nos permita mejo­
rar la situación original en el sentido establecido al formular nuestro
objetivo, sin tener que erogar cantidades importantes de dinero.

' Más adelante se hablará de estos Costos que hay que considerar en cualquier proyecto, no obstante, podemos adelantar que se
trata de aquellos costos o gastos en los que hay que incurrir para mantener en funcionamiento el emprendimiento y que no
merme su capacidad para seguir produciendo los bienes o servicios para los que fue concebido.
Para el caso del basural, esta opción de “mínima” podría consistir en cercar el perímetro del
basural para evitar el ingreso de animales y que el viento desparrame los residuos por los alrede­
dores y contratar una cuadrilla de operarios equipados con todas las medidas de seguridad corres­
pondientes que procedieran a ordenar el basural. Es decir, recibir los residuos que traen los camio­
nes recolectores, disponerlos en forma adecuada en el predio y al concluir el día cubrir la basura
con una capa de suelo.
Obviamente, no nos encontramos frente a la solución deseable sino frente a la solución posi­
ble dada nuestra restricción financiera. No evitaremos la contaminación de las napas de agua
subterránea (hecho que tampoco evitábamos antes con el basural a cielo abierto) pero sí contri­
buiremos, por ejemplo, a disminuir las enfermedades respiratorias de la población aledaña, la
proliferación de vectores de enfermedades como ratas y otras alimañas, y se reducirá la probabi­
lidad de proliferación de incendios en el basural.
Una vez evaluada la situación base optimizada, se procederá a valorizar cada una de las
alternativas propuestas. Para lo cual resulta conveniente efectuar estudios complementarios que
profundicen los siguientes aspectos:
Resultados esperados: para completar la descripción de cada alternativa, es nece­
sario establecer qué nos va a proporcionar.
En general, cada una de las alternativas ofrece proporcionar un determinado produc­
to o servicio que es precisamente el medio o el instrumento a través del cual se
espera producir el impacto deseado, o lo que es lo mismo, resolver el problema
identificado.
Una alternativa puede generar uno o más productos o servicios diferentes orientados
a alcanzar el mismo objetivo.
Los resultados esperados u objetivos de producto se refieren al tipo de producto o
servicio que cada alternativa genera para resolver el problema identificado y alcanzar
el objetivo de impacto trazado.
Deben ser definidos con claridad y precisión, deben ser cuantificables, realistas y alcanzables
en ektiempo establecido.
En nuestro caso:
•Planta de tratamiento de RSU en funcionamiento.
•Servicio de Recolección de RSU optimizado y funcionando en régimen.
Otros:
•Aulas construidas y equipadas.
•Programa de alfabetización para adultos implementado.
Metas: además de definir qué es lo que cada alternativa nos va a proporcionar,
debemos aclarar cuánto nos aportará del producto o servicio en cuestión.
Se deben definir en términos de cantidad, calidad y tiempo. Deben aclarar qué varia­
ble se modifica y cuánto.
Por ejemplo:
•Procesar en planta 10 toneladas de RSU (residuos sólidos urbanos) por semana.
•Incrementar la cobertura del Servicio de Recolección un 10% mensual hasta cubrir el 100%
del casco urbano.
Supuestos clave: son las condiciones externas que afectan al proyecto pero que
están fuera de su control. Se trata de un punto sumamente importante a la hora de
analizar las alternativas, ya que de su cunnplimiento depende que alcancemos los
resultados y las metas establecidas.
Cuando un supuesto que es considerado imprescindible para la realización del proyecto, se
torna improbable, entonces, nos encontramos frente a un proyecto que difícilmente pueda ser
llevado a cabo.
Ejemplos de supuestos clave:
•La legislación local que prohíbe la incineración de residuos va a ser modificada.
•La posición de la comunidad frente a la planta es favorable.
Otros ejemplos:
•Las condiciones de acceso a determinado mercado no varían.
•La aprobación del crédito para la realización de la inversión no se verá obstaculizada.
Tecnología básica: Podemos entender este concepto como la forma de hacer las
cosas, es decir, el conjunto sistemático de conocimientos, métodos, técnicas y acti­
vidades cuya aplicación permita la transformación de insumos en el producto o ser­
vicio deseado para resolver el problema o satisfacer la necesidad (Objetivo Propues­
to). Por lo'tanto, la tecnología, es el aspecto del proyecto que se preocupa por el
diseño, la instalación, puesta en marcha y operación del sistema. ’
En esta etapa bastará con tratar los aspectos de tecnología básica, es decir, aproxi­
marse a la conceptualización fundamental del sistema tecnológico (cómo operará
cada alternativa), sin entrar todavía a definiciones de detalle.
Entre los elementos que debemos analizar se encuentran, entre otros:
•El diseño y la descripción del proceso
•La especificación de los insumos físicos
•La definición de los equipos
•El requerimiento de mano de obra
•Las obras de infraestructura y complementarias
Legales: determinar la factibilidad legal de la implementación de la alternativa. Esto
supone revisar la legislación vigente que afecta directa o indirectamente a nuestra
propuesta.
Para seguir con el ejemplo referido a la Disposición Final de Residuos, puede suceder que la
alternativa de incineración de la basura domiciliaria resulte ser la alternativa más conveniente. No
obstante ello, dicha alternativa podría ser automáticamente descartada si existiera una reglamen­
tación, ordenanza o ley que impidiera tal procedimiento en la zona de influencia del proyecto.
Localización: para evaluar y seleccionar la ubicación que genere el mayor nivel de
beneficios al menor costo.
En la localización del proyecto influyen entre otros factores, la ubicación de las ma­
terias primas o insumos, la infraestructura disponible, los servicios públicos básicos,
las vías de comunicación y medios de transporte, el precio de la tierra, la existencia
de economías de aglomeración, etc.
En nuestro caso, la localización es un factor crucial en el análisis de las alternativas, al punto
que puede llegar a ser definitorio para nuestra elección. El precio de la tierra y la ubicación del
predio a ser utilizado suelen ser factores condicionantes importantes a la hora de seleccionar la
mejor alternativa.
Escala: para fijar la escala de producción de bienes o servicios necesarios para
resolver el problema identificado procurando aprovechar al máximo la capacidad
instalada y beneficiarse de economías de escala.
En el caso de los RSU la escala del emprendimiento suele ser un factor muy importante dado
que pueden obtenerse economías de escala significativas. A tal punto que en aquellos casos en
los que los volúmenes de residuos no son importantes se recomienda la conformación de consor­
cios intermunicipales para tratar los mismos en una única planta.
Costos: para valorar, cuantificar y distribuir en el tiempo los costos de inversión y
operación previstos para la alternativa.
Los costos son los gastos en insumos, bienes o recursos en los que es necesario incurrir para
implantar y poner en operación la alternativa analizada.
Siguiendo el criterio utilizado por el ILPES en su guía metodológica®, podemos clasificar a los
costos en tres categorías: Inversión, Reposición y Operación.
•Costos de inversión: Aquellos en los que se debe incurrir para dotar de capacidad operativa
al proyecto.
Son costos que en general se cargan de una sola vez al proyecto antes de su puesta en
marcha.
A su vez, los podemos clasificar en cuatro categorías:
*Obras físicas: incluye los trabajos de ingeniería civil y similares. Cuando se trata de un
proyecto que contempla la construcción se incluyen los materíales y el valor de uso de
la maquinaria. Cuando se compran instalaciones se considera su valor de mercado.
»Maquinaria y equipo: contempla toda la inversión en instrumental, desde máquinas y
herramientas, hasta vehículos y mobiliarío. Hace referencial al stock que se incorpora al
proyecto y no a la maquinaría usada en la instalación del proyecto que se incluye en el
punto anteríor.
»Mano de obra: distingue entre mano de obra calificada y no calificada. La prímera se
refiere al recurso humano con cierto nivel de formación y especialización (profesionales,
técnicos y obreros especializados). La segunda hace referencia al recurso que no posee
ningún tipo de preparación especial.
♦Otros: se trata de una categoría abierta para conceptos de inversión no encuadernables en
las anteríores categorías como, por ejemplo, el capital de trabajo en aquellos proyectos
que necesitan constituir ciertos niveles de inventarios para iniciar el proceso productivo.
•Costos de Reposición: Aquellos costos en los que es necesario incurrir para reponer los
componentes de inversión a medida que se van desgastando por el uso a lo largo de la vida
útil del proyecto. Naturalmente estos costos ocurren con posterioridad a la inversión inicial.
•Costos de Operación: Son los costos relacionados con los insumos y los recursos que
deben concurrir al proceso productivo del proyecto.® Se originan durante la fase de opera­
ción y se necesitan para mantener la capacidad instalada del proyecto con el fin de entre-

' ILPES Dirección de proyectos y programación de inversiones. Guía metodológica general para la preparación de proyectos.
’ Cuando nos referimos al proceso productivo del proyecto sin mayores aclaraciones, nos estamos refiriendo en general, a todo
proceso de generación de bienes o servicios que se obriene a partir de la implementación de un proyecto, sea éste productivo,
de infraestructura o de carácter social.
gar los bienes o servicios destinados a producir los beneficios previstos. La apertura utiliza­
da para esta clase de costos es variable. Al menos se puede considerar la siguente:
»Insumos y materiales: incluye todos los elementos, generalmente bienes intermedios como
materias primas, materiales y combustibles, necesarios para la operación del proyecto.
•Mano de obra: igual que en los costos de inversión se puede desdoblaren calificada y no
calificada.
•Oíros: se trata de una catergoría abierta que permite incluir todos los costos no especi­
ficados en las anteriores categorías.
Es importante resaltar, que sólo se incluyen los denominados costos económicos, es decir, los
que implican un uso real de recursos en el marco del proyecto.
No se deben considerar como costos del proyecto los costos financieros, tales como los inte­
reses relacionados con el financiamiento de la inversión, dado que no significan una asignación
específica de un bien o recurso productivo al proyecto.
Benefìcios: para valorar, cuantificar y distribuir en el tiempo los beneficios esperados
de la alternativa.
1

Los beneficios pueden expresarse de diferentes formas, dependiendo de cómo se quiera mos­
trar el impacto que tendrá el proyecto o del tipo de proyecto propiamente dicho.
Generalmente los Beneficios Cuantitativos se asocian a proyectos que incrementan la dispo­
nibilidad de un producto o servicio, tales como los proyectos productivos. En tal caso, el beneficio
puede ser medido por la Cantidad de unidades de producto adicional a la actual, que el empren­
dimiento estará en condiciones de entregar. También puede ser importante resaltar el beneficio en
términos de la Cobertura. En este caso, para un proyecto productivo podría ser la cantidad de
nuevos centros de consumo abastecidos a partir de la puesta en marcha del mismo.
Por otra parte, cuando se trata de proyectos cuyo objetivo es mejorar la calidad de lo existente,
estaremos en presencia de Beneficios Cualitativos los que deberán ser medidos, precisamente, a
través de Parámetros Cualitativos. En tal categoría podemos inscribir a los proyectos de desarrollo
social. Por ejemplo, mejorar la potabilidad del agua subterránea a partir del tratamiento adecuado
de los RSU. En este caso, la Cobertura puede ser estimada a partir del número de familias que
consumen agua de las napas subterráneas.
El tratamiento de los beneficios puede hacerse de la siguiente manera:
midentificación: describir y relacionar los beneficios que se espera genere la alternativa.
mCuantificación: cuantificar para cada año de operación de la alternativa el número de
unidades producidas o servicio brindado. Si la naturaleza del proyecto requiere la
valoración monetaria de los beneficios cualitativos, se deberá efectuar la medición
mediante procedimientos específicos que serán descriptos más adelante.

b. La Se le cció n de la alte rn ativa a desarrollar^“

Una vez que hemos finalizado la descripción más o menos detallada de cada alternativa bajo
análisis y habiendo descartado aquellas opciones inviables, procedemos al segundo paso mencio­
nado en la metodología, que es precisamente la Selección de la alternativa a desarrollar.

“ En este punto y en lo que sigue de la unidad no se va a abordar la evaluación económico-financiera de las alternativas. Este
punto será tratado en profundidad en las unidades 5 y 6.
El proceso de Selección de alternativas implica Valorar las soluciones alternativas y Decidir el
curso de acción más conveniente.
El objetivo del proceso de selección de alternativas es encontrar aquellas soluciones o cursos
de acción que sean:

Deseables ¿Qué es lo que queremos?


Alcanzables ¿Qué es lo que podemos hacer?

A continuación veremos qué es lo que implica cada una de las acciones involucradas en el
proceso de Selección de Alternativas: Valoración y Decisión.

Valoración: Ventajas y Desventajas de cada alternativa


Una de las técnicas más simples, y a menudo suficiente, utilizada para valorar o sopesar
alternativas, es aquélla que evalúa los pro y los contra de cada una de ellas. El procedimiento
puede ser bastante simple y consistir básicamente en una matriz en la cual se listen de forma
horizontal las diferentes alternativas sujetas a evaluación y en dos columnas diferentes los puntos
que encontremos a favor o en contra de cada una de ellas.
Este trabajo podrá hacerse sin mayores dificultades si hemos completado satisfactoriamente
el punto desarrollado anteriormente: “La búsqueda de soluciones alternativas”, específicamente
lo atinente a la descripción de cada solución.

Alternativa Puntos a Favor Puntos en Contra Conclusión

(A)
(B)
(C)
(D)

En ciertas oportunidades y frente a situaciones más complejas, tales como la evaluación de


alternativas de proyectos sociales, la aplicación de esta técnica puede resultar insuficiente y re­
querir la definición de algún Criterio de Valoración o evaluación particular que nos indique lo que
es considerado una ventaja o una desventaja en el marco del proyecto bajo análisis.

Glosario Podemos entender a los criterios como normas o guías que nos permiten
discernir y emitir un juicio o conclusión respecto a una determinada alter­
nativa. Es en este sentido, que los criterios establecidos para la valora­
ción de alternativas se transforman en parte integral del proceso de Se­
lección de Alternativas.

Podemos establecer diferentes clasificaciones de criterios. Por ejemplo:


mCriterios de Desarrollo
Podemos establecer como criterio de valoración para un conjunto de alternativas, la
capacidad que cada una de ellas posee para contribuir a la reducción de la pobreza;
O bien, la capacidad que poseen para provocar cambios en determinado grupo de
interés (mujeres, niños menores de 6 años, otros).
mCriterios de Factibilidad
Otros criterios de valoración pueden estar relacionados a la resistencia de ciertos
grupos de interés involucrados en el proyecto; o bien con la sensibilidad del proyecto
a los riesgos que pueda deparar su implantación.
Difícilmente todos los criterios utilizados tendrán la misma importancia para valorar alternativas.
Básicamente podemos distinguir entre aquellos criterios considerados Obligatorios y los Deseables.
Criterios Obligatorios (Actúan como restricciones)
Aquellos que son indispensables y que no pueden ser obviados, tales como leyes, normas y
toda clase de limitaciones impuestas al proyecto. Se derivan de los supuestos analizados en la
etapa de descripción de las alternativas.
Criterios Deseables
Aquellos que reflejan prioridades políticas o estratégicas de la empresa o del gobierno, objeti­
vos sectoriales, estándares profesionales, etc. Para estos criterios, tendremos que establecer
ciertas ponderaciones antes de proceder a la valoración de cada alternativa. Esto debe hacerse
para facilitar la aceptación y la legitimidad de la alternativa que finalmente resulte seleccionada.
Igual que antes, el instrumento comúnmente utilizado es una matriz, que en adelante denomi­
naremos por convención Matriz de valoración. En ella, se disponen las alternativas junto a los
criterios de valoración que se van a utilizar para evaluarlas.
Como cabría esperar para el establecimiento de los criterios y para la definición operativa de
los mismos (¿cómo se aplican? ¿Cuáles son los parámetros a tener en cuenta?) se necesitará
entre otros, la participación de profesionales que aporten su conocimiento así como la concurren­
cia de las personas y/o grupos involucrados en el asunto bajo análisis.
Tratemos de ver este procedimiento mediante un ejemplo que ya nos es familiar: La disposi­
ción final de RSU en un Municipio cualquiera.
Nos parece oportuno aclarar que, los criterios establecidos, la colocación de las ponderacio­
nes y la selección de la alternativa considerada como “mejor” en el ejemplo que sigue, no será
necesariamente un reflejo fidedigno de la realidad del problema y casi con seguridad una opinión
profesional del asunto discrepará con muchas de las cosas establecidas. No obstante, rogamos
comprender que lo hecho tiene simplemente la intención de ilustrar el tema objeto de este curso.

1. Descripción de las alternativas

Alternativa (A): Situación base optimizada. Mejorar el basural incorporando mano de obra para su
manejo. Cercar el perimetro y cubrir la basura con una
cubierta de tierra.
Alternativa (B): Incineración. Adquirir un Horno Pirolítico para incinerar los residuos.
Preparar un relleno de seguridad para depositar las
cenizas.
Alternativa (C): Reciclado. Recolección diferenciada y reutilización de los resi­
duos. Preparar un relleno sanitario para enterrar sólo
aquello que no es posible reciclar y/o reutilizar.
Alternativa (D): Relleno sanitario. Preparación de un predio para el enterramiento de to­
dos los desperdicios generados.
2. Establecimiento de los criterios de valoración

Criterios obligatorios

¿Cuál es el criterio? ¿Cómo opera?


1. La legislación actual permite llevar a Se cumple 0 no se cumple (SÍ o NO)
cabo el proyecto.
2. Existe financiamiento para su ejecución. Se cumple o no se cumple (SÍ o NO)

Se podría haber incorporado como criterio obligatorio la voluntad de la comunidad de involu­


crarse en la solución del problema.

Criterios Deseables

¿CuáL es el criterio? ¿Cómo opera?

3. Simplicidad de la solución. A mayor simplicidad más deseable se vuelve el proyecto.


4. Duración de los efectos o vida útil del Cuanto más se extiendan en el tiempo los efectos del
proyecto. proyecto, mejor.
5. Requerimientos para el mantenimiento y A menor cantidad de recursos necesarios para su
operación. mantenimiento y operación, mejor.
6. Participación de la comunidad. A mayor participación, mejor.
7. Impacto ambiental. A menor impacto en el ambiente, mejor.

3. Determinación de las ponderaciones


Se deberá establecer para los criterios deseables el peso relativo que se le va a asignar a cada
uno de ellos. Los pesos asignados pondrán de manifiesto la importancia que el grupo de evalua­
ción le asigna a cada uno de los aspectos valorados. La importancia que tiene esta tarea, requiere
que la misma sea realizada en un marco de transparencia favoreciendo la mayor participación
posible. Lo dicho aquí también es válido para el caso de un emprendimiento totalmente privado,
tales como la decisión de una firma de ampliar su cuota de mercado porque ha visto mermar
considerablemente su participación en el negocio, o la necesidad de llevar a cabo un proyecto de
reingeniería institucional.

4. Asignación de puntajes
A continuación, asignaremos las ponderaciones a cada criterio, considerando además, que
cada uno de ellos deberá ser puntuado, por ejemplo, con valores de 1 a 10 conforme se acerquen
a la situación deseada. Esta escala de puntuación es arbitraria y podría haber sido establecida en
otros niveles tales como: O a 3; 1 a 100; 1 a 5. En otros casos, cuando la disponibilidad de
información referida a cada alternativa y a cada criterio es menor, puede optarse por aplicar signos
(-I-) para aspectos positivos y signos (-) para los negativos en una escala de 1 a 5. Así (-1- -i- -i-) es
mejor que (-I--I-).
Podría haber sucedido que alguna de las alternativas analizadas no hubiera cumplido alguno
de los criterios considerados obligatorios. En tal caso, si no fuera posible remover tal impedimen­
to, la alternativa quedaría automáticamente descartada.
ALtva. Pond. A) Base Optimizada B) Incineración C) Reciclado D) Relleno Sanitario
Crtrio. Ptos. Peso Ptos. Peso Ptos. Peso Ptos. Peso
1 S/N SI SI SI SI
2 S/N SI SI SI SI
3 10% 9 0.9 8 0.7 3 0.3 6 0.6
4 20% 5 1 5 1 8 1.6 7 1.4
5 25% 8 2 7 1.75 4 1 6 1.5
6 15% 1 0.15 1 0.15 10 1.5 1 0.15
7 30% 2 0.6 4 1.2 9 2.7 7 2.1
Total 100% 4.65 4.8 7.1 5.75

Los puntajes van de 1 a 10.

Como se puede observar, el resultado final arrojado por la Matriz de Valoración indica que la mejor
alternativa o curso de acción para resolver nuestro problema resultó ser£/ Reciclado de los RSU. Más
allá de lo discutible o no que pueda ser este resultado, conviene resaltar algunas cuestiones.
En primer lugar, debe quedar claro que la Matriz de Valoración no es otra cosa que una
síntesis o representación estilizada del análisis previo que se hizo de cada una de las
alternativas en los pasos descriptos anteriormente. Si se falla en aquellos pasos es
altamente probable que nuestro análisis carezca de sentido.
Cuanto más detallada y objetiva sea la descripción de cada una de las alternativas,
más fácil resultará efectuar la valoración sobre la base de los criterios consensuados.
En segundo lugar, la incorporación o no de un determinado criterio al análisis es una
cuestión subjetiva y como tal debe ser dirimida en el seno del grupo evaluador. Esto
obliga de alguna manera, a la construcción de consensos que serán imprescindibles
a la hora de poner en marcha el proyecto seleccionado.
En nuestro ejemplo, se puede observar que uno de los criterios deseables es la Participación
de la Comunidad en la solución elegida. Si tal criterio no hubiera sido incluido, tal vez hubiera
calificado alguna otra alternativa. O, si por ejemplo, nos hubiéramos encontrado en una comuni­
dad que pondera como más beneficioso el ahorrar recursos monetarios escasos que el evitar
impactos ambientales negativos, probablemente se hubiera seleccionado la alternativa A o B.
Finalmente, concluiremos que la matriz desarrollada no es un algoritmo que provee soluciones
unívocas e inequívocas a nuestro problema. Muy por el contrario, y más importante aún, se trata
de una metodología que permite esclarecer y facilitar la discusión de todos los temas relacionados
con el problema y su solución transparentando las decisiones acerca de lo que se está dejando de
lado y de lo que tiene preeminencia por sobre el resto de las cosas.

Decisión
Como corolario de este proceso, se desprende la Toma de Decisión que no es otra cosa que la
Selección de la alternativa que se va a desarrollar.
Tal acción requiere al menos dos cualidades indispensables:
Transparencia: en el resultado al que se arribe. Está estrechamente vinculada a la claridad y el
consenso logrado en el proceso de análisis y valoración descripto anteriormente.
Legitimidad: de quienes toman la decisión final. Está estrechamente ligada a la participación
y a los derechos de los diferentes participantes para influir en tal decisión.

En síntesis Finalmente y basados en la experiencia personal, podemos señalar


algunos aspectos que son importantes a la hora de llevar estos proce­
dimientos a la práctica.
•Identificar a todos los involucrados en el problema y en la solución
(beneficiarios directos, indirectos, grupos o personas que el proyecto
pueda perjudicar o afectar).
•Transparentar y clarificar a los participantes, cada uno de los pasos
seguidos en el proceso de valoración y selección de alternativas. Uti­
lizar todos los medios que sean necesarios para lograrlo.
•Separar claramente las diferentes etapas del proceso de Evaluación
y Selección de alternativas, para evitar validaciones prematuras. Por
ejemplo, para prevenir que durante el proceso de Recolección de
ideas se sesgue la decisión en alguna dirección antes de haber con­
cluido el análisis completo de todas las alternativas.
•Una vez tomada la decisión, presentarla a los interesados directos, a
los externos a la organización pero que tienen relación con nosotros,
a los futuros evaluadores que no participaron en el proceso, para
establecer claramente dentro y fuera de la organización o institución
cuál ha sido finalmente la decisión tomada.

Subtema B Evaluación Final del Proyecto

Objetivos El resultado buscado en este punto es alcanzar la definición a detalle de


la alternativa seleccionada.

En este punto trataremos la especificación más detallada de la alternativa seleccionada“ , que


a partir de este momento comenzaremos a denominar El Proyecto.
Esto es así, porque en la etapa de comparación “gruesa” de alternativas, en general no se
dispone de información lo suficientemente desagregada y detallada respecto de la alternativa bajo
estudio, o bien, puede ocurrir que no se justifique incurrir en costos de preparación de información
de detalle en dicha etapa.
En general, los aspectos que deben ser desarrollados en esta etapa que hemos denominado
Evaluación Final del Proyecto, están relacionados básicamente con los aspectos técnicos, de
organización o administrativos y de programación.
•Cuando nos refiramos a los aspectos técnicos haremos hincapié en las cuestiones
de diseño y en la selección de la tecnología más adecuada.

Recordar de la unidad anterior, que hasta ahora hemos evitado realizar el análisis económico-financiero de cada una de las
alternativas consideradas. Este tema, indispensable en la evaluación y selección de alternativas, se abordará en las unidades 5
y 6 con lo cual se completará el herramental básico del análisis de proyectos de inversión.
•Cuando abordemos las cuestiones organizacionales nos referiremos fundamental­
mente a proyectos sociales o de inversión pública que requieren una solución insti­
tucional particular para su ejecución.
•Finalmente, al referirnos a la programación se tocarán temas tales como la gestión
de los recursos, la programación de la instalación y puesta en marcha, la actualiza­
ción de los flujos de costos y la definición de actividades.

Especificación de la alternativa seleccionada

Piense que Llegados a esta instancia de la preparación del proyecto, los aspectos
que deben ser profundizados para lograr una especificación detallada
de la alternativa escogida son, básicamente, de naturaleza técnica o
tecnológica y de programación y organización de las actividades y los
recursos para ponerlo en operación.

Con fines ilustrativos podemos agrupar estos aspectos en cuatro categorías^^:


1) Diseño
2) Tecnología
3) Organización
4) Programación

1. Diseño
■ Revisión de los objetivos del proyecto
Como resultado del proceso de análisis de alternativas, es posible que los objetivos
específicos, o en su defecto los resultados esperados del proyecto, hayan experi­
mentado alteraciones que sea conveniente revisar y ajustar en la nueva situación.
También es posible que se hayan alterado las dimensiones o la localización del em­
prendimiento, los gustos o las preferencias de los usuarios. En líneas generales,
debemos revisar las condiciones de contexto que hemos definido para nuestra alter­
nativa, los criterios utilizados en su selección y transformación en “El Proyecto”, así
como las restricciones que la puedan afectar.
■ Definición del producto
La definición del bien o servicio que será provisto para satisfacer la necesidad o
resolver él problema detectado, ya fue realizada al momento de describir las alterna­
tivas en la etapa de Búsqueda de soluciones alternativas.
Ahora, una vez seleccionada la alternativa, corresponde precisar su naturaleza, sus
características, calidad, cantidad a ser provista, frecuencia en el suministro y cual­
quier otra característica que nos permita definir, a nivel de detalle, el producto que va
a ser ofrecido.

” El análisis que se efectuará a continuación está desarrollado en sus aspectos centrales para un proyecto de inversión privada
perteneciente al sector productivo. No obstante, como se verá durante el desarrollo de los temas, los conceptos pueden ser
fácilmente aplicados a casos de inversión pública en infraestructura, en proyectos sociales u otro sector objeto de análisis.
■ Diseño del proceso productivo
Si definimos al proceso productivo como el conjunto de transformaciones al que son
sometidos los insumos para la obtención del bien o servicio definido previamente, la
lógica del análisis que sigue puede ser fácilmente aplicable a un proyecto que provea
un producto o servicio para ser transado en el ámbito privado de la economía como
a un bien o servicio perteneciente al dominio público.
En otras palabras, el concepto de proceso productivo está presente en todos los proyectos,
sea que estemos produciendo maquinaria vial o un curso de capacitación a distancia. En algunos
casos la transformación es más tangible que en otros, sin embargo, debemos admitir que existirá
un proceso de transformación siempre que haya un cambio desde un Estado Inicial a otro Estado
Final.
Este tránsito se conoce en la literatura especializada como el Tránsito de Insumo a Producto.

Insumos Proceso Productivo Producto

Estado Inicial Transformación Estado Final

Especificación de insumos
Asimismo, será necesario definir y especificar los insumos que intervendrán en el proceso.
Este universo complejo puede ser dividido en varias categorías. Nosotros mencionaremos las
siguientes;
•Materias Primas; aquellos insumos o materiales que se incorporan al producto final.
Tal el caso de la harina en la fabricación del pan.
•Consumibles; aquellos que se consumen durante el proceso productivo y que hacen
posible que el mismo se lleve a cabo. Para seguir con el ejemplo de la fabricación del
pan, mencionaremos el gas o la electricidad para hacer funcionar los hornos.
Cabe destacar, que ningún insumo es materia prima o consumible por su propia naturaleza, es
decir, la clasificación depende del rol que desempeñe en el proceso productivo. Así, un insumo
puede ser considerado materia prima en un proceso productivo y consumible en otro diferente.

2.Tecnología
Con relación a este punto ya hemos hecho algunas consideraciones en la unidad anterior y
cuando nos referimos a la búsqueda de soluciones alternativas.
Ahora, repasaremos brevemente lo dicho y agregaremos algunas ideas.

¿Qué entendem os por tecnología?


Intuitivamente, nuestra primera respuesta podría ser; la tecnología define una forma de hacer
las cosas.
Aproximándonos a una respuesta más general, podríamos decir que la tecnología es;
El conjunto sistemático de conocimientos, métodos, técnicas, instrumentos y actividades cuya
aplicación permite la transformación de insumos en el producto deseado para el cumplimiento del
objetivo determinado.
Desde esta perspectiva, la tecnología es el “corazón” del proceso productivo que nos permite
pasar del Estado Inicial al Estado Final transformando un conjunto de insumos en un bien o
servicio (producto).
En todo proyecto hay implícito un proceso productivo. En algunos la transformación es más
tangible que en otros pero la transformación de insumos desde un Estado Inicial a otro Final está
siempre presente.
A veces, puede resultar conveniente hablar de “Tecnologías Duras” y “Tecnologías Blandas”.
Las primeras hacen referencia al concepto más conocido de tecnología que involucra a los proce­
sos industriales, constructivos, químicos y electrónicos entre otros; las segundas las encontramos
aplicadas en los procesos educativos, sanitarios y de gestión.

Por ejemplo Supongamos una empresa que desea mejorar los estándares de des­
envolvimiento de su área de Finanzas. En este caso la tecnología será
el conjunto de conocimientos, métodos, técnicas y actividades que
nos permitirán pasar del estado actual en que se encuentra el área, a
otro final más eficiente.

Por lo general, la selección de tecnología requiere el aporte de asesoría especializada, dado


que es imprescindible contar con un volumen importante de información y conocimientos para
evitar decisiones fallidas.
Un punto que no podemos soslayar es la importancia que la selección de la tecnología tiene
en cuestiones económicas y sociales que van más allá de la solución de un problema. Es induda­
ble que la tecnología escogida impactará en la generación de empleo, en el desarrollo industrial de
una región o en el ambiente.
De todo esto, se desprende que la selección de la tecnología debe ser un aspecto muy cuida­
do del proceso de Formulación y Evaluación Final del Proyecto y que debe conciliar básicamente
dos preocupaciones:
•La capacidad de la solución tecnológica seleccionada para resolver el problema plan­
teado y,
•Los efectos derivados o externalidades de la solución en términos de desarrollo, em­
pleo y cuidado del ambiente.

3. Organización
Este aspecto de la formulación es de suma importancia ya que de la correcta solución institu­
cional depende en gran medida el éxito del proyecto.
Encontrar la solución institucional adecuada significa diseñar la estructura organizativa bási­
ca, ubicar la responsabilidad gerencial y establecer el sistema administrativo del proyecto dentro
de criterios de conveniencia y funcionalidad.
Es frecuente observar (más frecuente de lo que alguien se pueda imaginar) que la Organiza­
ción para la Ejecución es un punto del proceso de Formulación bastante descuidado, hecho que
luego se ve reflejado en el pobre desempeño del proyecto, llegando en muchas oportunidades a
afectar seriamente el cumplimiento de los objetivos y resultados esperados.
¿Qué podemos esperar de un proyecto que posee una deficiente organización para la ejecu­
ción?
Sin temor a equivocarnos la respuesta será: nada bueno.
Lo que sigue intenta capturar con algo de humor, la experiencia de muchos emprendimientos
deficientemente formulados en sus aspectos organizacionales.

Etapas de un proyecto

Optimismo general Todos están de acuerdo en llevar adelante el proyecto.________________


Fase de desorientación Al no haber una adecuada organización nadie sabe bien qué es lo que
hay que hacer.___________ ___ _ ________________ ___ _
Periodo de relajamiento Como las responsabilidades son difusas, nadie se hace cargo de nada,
incontrolable
Desconcierto general ¿¿¿¿¿¿¿¿ - ? - - _____ ______________________ ______
Búsqueda implacable de Cuando la autoridad máxima de la organización percibe la falta de resul-
culpables____________________ tados se buscan culpables en lugar de responsables._________________
Sálvese quien pueda Comienzan las acusaciones cruzadas.
Castigo ejemplar a los Como nunca fueron establecidas las responsabilidades de forma clara y
inocentes____________________ transparente, suele castigarse a quienes menos intervención han tenido.
Recuperación del Misteriosamente luego de haber castigado a quienes menos tienen que
optimismo perdido ver con el proyecto suele recuperarse el entusiasmo i n i c i a l . __ ______
Terminación inexplicable A esta altura parece casi imposible que se alcance algún resultado posi-
del proyecto tivo, y lo más probable es que así suceda. Sin embargo, a veces resulta
que por obra de la providencia el proyecto llega a su fin de manera
"aceptable".

Probablemente se puede observar con asombro e incredulidad lo que se acaba de reseñar, o


recordar alguna mala experiencia personal al respecto.
Por tanto, si no deseamos repetir malas experiencias que terminarán dilapidando recursos
escasos y frustrando voluntades será necesario que se preste atención a la organización de un
proyecto.
Un diseño organizacional adecuado no elimina la incertidumbre que rodea el proyecto toda
vez que el futuro es desconocido, sin embargo, permite reducir considerablemente los riesgos de
la imprevisión y los efectos de la improvisación.
Otro aspecto importante de la solución institucional seleccionada, es que sea cual fuere el
esquema elegido, deberá prestar especial cuidado a la transparencia en cada uno de los pasos
que se vayan dando, procurando asimismo, la formalización de cada una de las etapas del
proyecto.
Dado que no todos los proyectos son iguales, no todos tendrán la misma solución institucional
para llevarlos a cabo. Sin embargo, existen algunas cuestiones básicas que son comunes a todos
y que será conveniente tenerlas en cuenta.
Si “El Proyecto" es el que nos permite transformar una Situación Inicial en otra Objetivo, la
Organización para la Ejecución será, en primer lugar, la responsable de garantizar la coordinación
de tres elementos básicos en ese proceso de cambio: Líder, Equipo de Cambio y Equipo de Con­
traparte.
Líder

Estado IniciaL Proyecto Estado Final

Equipo de Proyecto Equipo de Contraparte

Líder
Un proyecto que carezca de liderazgo y patrocinio político (en el más amplio sentido del
término) es altamente probable que caiga en el desconcierto y jamás llegue a concretarse aunque
se disponga de todos los recursos humanos y materiales para su realización. Una cuidadosa y
acertada selección del Líder o Gerente de Proyecto asegurará claridad en el enfoque, firmeza en el
propósito y correcto direccionamiento de las acciones. Serán sus funciones ejercer un estricto
control, seguimiento y activación diaria del proyecto, haciendo cumplir el plan de trabajo estable­
cido en la etapa de formulación. Un buen líder de proyecto es aquél que combina algo de talento,
algo de inspiración y mucha transpiración.
Asimismo, la organización a través del Líder de proyecto deberá asignar responsabilidades por
objetivos y resultados, definir los mecanismos de compensación y establecer los mecanismos de
evaluación.

Equipo de Proyecto
Seleccionar e integrar un buen equipo de proyecto es tan importante como seleccionar un
buen líder para el cambio. Este equipo de proyecto será el encargado de la activación, instalación
y operación. En algunos casos puede responsabilizarse por la formulación y evaluación. Por lo
general, se trata de equipos multidisciplinarios.

Equipo de Contraparte
La selección del equipo de contraparte adquiere especial relevancia durante y después de la
ejecución del proyecto, ya que por lo general será este grupo de personas quienes tendrán la
responsabilidad de operar y evaluar en forma permanente el emprendimiento, facilitando la re­
troalimentación y mejora del mismo en el tiempo. Es de suma importancia promover la participa­
ción de los usuahos y del personal permanente para optimizar el diseño y la implantación del
proyecto. Asimismo, resulta conveniente procurar el fortalecimiento de dicho equipo mediante la
capacitación y la eventual incorporación de recursos humanos, de modo que el proyecto pueda
ser operado en óptimas condiciones luego de su implantación.
Como ya se ha dicho, la organización para la ejecución será distinta dependiendo de la natu­
raleza del proyecto (pública o privada). También es probable que su diseño institucional varíe si se
trata de un proyecto productivo o de un proyecto social. Sin embargo, podemos esbozar algunos
elementos que resultará provechoso analizar y tener en cuenta para cualquier clase de proyecto
antes de proceder a diseñar el esquema organizacional. Al menos debemos efectuar:
•Un análisis minucioso de la capacidad de la Entidad que se responsabilizará por el
proyecto.
•Una evaluación del capital humano y material que se constituya para efectuar el
proyecto.
•Una asignación de responsabilidades en cada una de las etapas del proyecto. Debe
quedar clarannente establecida la asignación de responsabilidades con respecto a la
preparación, ejecución y operación del proyecto.

De la evaluación de estos elementos, podrán surgir diferentes soluciones institucionales, en­


tre las que podemos mencionar las siguientes:
1. Asimilación del proyecto por parte del área, empresa o entidad ya existente, asumiendo con
los recursos disponibles la responsabilidad final por los resultados.
Por ejemplo:
•Para nuestro proyecto de mejora del desempeño del área de Finanzas de una empre­
sa, puede ella misma llevar adelante el emprendimiento con sus propios recursos
humanos y materiales, requiriendo eventualmente la contratación de servicios de ase­
soría externa para alguna actividad específica.
2. Coordinación entre las distintas áreas, instituciones o entidades existentes, definiendo las
responsabilidades y los recursos que cada una aportará.
Por ejemplo:
•Para el caso del proyecto para mejorar la disposición final de residuos, puede haber
una coordinación interinstitucional entre la autoridad local (municipio) y la autoridad
provincial responsable de establecer los estándares y las políticas generales. En este
caso, puede suceder que la autoridad provincial sea la responsable de establecer los
parámetros para el diseño de la solución y se encargue de la supervisión de la opera­
ción mientras que el gobierno local será responsable por la activación, instalación y
operación del mismo.
3. Creación de una entidad específica para la ejecución y administración del proyecto.
•En este caso son muy comunes las denominadas Unidades Ejecutoras cuyo fin es
encargarse de la formulación, puesta en marcha, operación y supervisión del proyecto
hasta su finalización.
4. Tercerización o subcontratación de todas o de alguna de las fases del proyecto.
•A modo de síntesis de lo expuesto hasta el momento, diremos que para cada proyecto
se deberá examinar el ambiente institucional en el cual se ha de implantar y proponer
la organización que mejor responda a la capacidad y recursos de la entidad, así como
a la complejidad tecnológica de la solución.

4. Programación
Finalmente y como paso previo a la puesta en operación del proyecto se debe proceder a la
Preparación de la ejecución. Esto equivale a programar las actividades que se van a desarrollar y
gestionar los recursos necesarios.
¿Por qué es necesario Programar?
La Programación nos debería permitir contar con un plan de trabajo suficientemente desagregado
en actividades o tareas, y acotado en el tiempo, de modo tal que podamos calcular la duración proba­
ble de la ejecución del proyecto. Este plan de trabajo a su vez, facilitará la determinación de los medios
materiales y no materiales que serán necesarios en cada momento del tiempo y el establecimiento del
flujo de fondos (presupuesto ejecutado a través del tiempo) para hacer frente a las actividades.
La Programación se ocupa de la estructuración del contenido de nuestra intervención o proyecto.
Se ocupa de presentar en forma sistemática y lógica los objetivos, los resultados y las activi­
dades y sus relaciones causales.
Cuándo abordamos el desarrollo del Subtema A, Evaluación de Alternativas, se hizo mención
en varias oportunidades a los objetivos del proyecto, sus resultados esperados y sus actividades o
tareas. Si bien estos conceptos pertenecen al Marco Lógico (unidad 7) se incorporarán a efectos
de ilustrar el punto correspondiente a la Programación.
Al identificar “El Problema” o Necesidad se estableció un Objetivo generai, Propósito o Fin que
consistía básicamente en cubrir tal necesidad. Se trata de un objetivo de nivel superior al que
contribuirá nuestra intervención.
Luego, mencionamos un Objetivo Específico que es el que está directamente relacionado con
nuestro proyecto. Es posible que haya varios proyectos cuyos objetivos específicos contribuyan a
alcanzar el Fin último que motiva todas las intervenciones.
También hablamos de los Resultados Esperados o Productos que se desprenderán de la inter­
vención, los que en su conjunto supondrán la consecución del Objetivo Específico.
Por último, hablamos de las Actividades o Acciones que la intervención deberá llevar a cabo
para obtener los resultados.
A este esquema que va desde las Actividades hasta el Objetivo General se lo conoce como
Lógica Vertical del Marco Lógico. A continuación analizaremos su funcionamiento a luz de la
Programación.
La Programación deberá tomar del esquema anterior las actividades y tareas, relacionarlas
entre sí a lo largo del tiempo e incorporar en el momento apropiado los recursos materiales,
financieros y humanos requeridos por la intervención.
Asimismo, es en esta fase que se deberán determinar los Indicadores de Desempeño^^ y las
Fuentes de Verificación^^ de los mismos.
En síntesis, la Programación es un instrumento que nos permite ver claramente cómo va a ir
evolucionando la intervención, qué estrategia se va a seguir y qué medios se van a utilizar.
Podemos mencionar dos actividades principales en la tarea de Programación del Proyecto:
1. Armar la Matriz de Planificación del Proyecto (MPP).
2. Armar el Plan Operativo.

¿Qué es la MPP?
Es un resumen de una página que sintetiza la siguiente información:

Por qué se realiza el proyecto


Qué se espera lograr con su ejecución
Cómo se alcanzarán los resultados
Qué supuestos son cruciales para alcanzar el éxito Supuestos clave y condiciones marco
Cómo evaluar el éxito Indicadores de Desempeño
Dónde encontrar los datos para evaluar el éxito Fuentes de Verificación

Los indicadores de desempeño son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo y localización) de los
objetivos y resultados de la intervención, que cubren lo esencial y que pueden medirse de manera confiable y a un costo
razonable.
” Las Fuentes de Verificación son los medios de información complementarios que permiten determinar y valorar los avances
realizados para conseguir los resultados y los objetivos planeados, descritos en forma de indicadores.
¿Cuál sería el aspecto'de una MPP?

Estrategia de intervención Metas Indicadores Fuentes de verificación Supuestos


Objetivo General
Objetivos específicos
Resultados o Productos
Actividades

¿Cóm o funciona la MPP?


La lógica vertical de la matriz puede ser explicada teniendo en cuenta que todo proyecto
persigue un Objetivo específico. Dicho objetivo está orientado en general, a modificar una Situa­
ción Inicial a partir de la provisión de cierto bien o sen/icio que el proyecto intenta proveer. En este
sentido, el bien o servicio (en adelante, producto o resultado de la intervención) que el proyecto
intenta proveer se transforma en el medio para la obtención del Objetivo Específico. Estos produc­
tos serán generados a partir de la realización de ciertas actividades o tareas que se ejecuten
satisfactoriamente.
La lógica para la programación de nuestro proyecto es: Actividades que conducen a Resulta­
dos; Resultados que cuando se alcanzan conducen al Objetivo Específico y Objetivo Específico que
contribuye a lograr el Fin u Objetivo General. Este encadenamiento a veces suele denominarse
Lógica de IVIedios a Fines.
La lógica de intervención que acabamos de describir supone que nada obstruye el logro de los
resultados una vez que las actividades fueron ejecutadas. La realidad nos muestra que no funcio­
na de esa manera. Es decir, que para alcanzar los resultados del proyecto no sólo deben ejecutar­
se las actividades señaladas sino que, además, deben cumplirse otras condiciones “externas” o
ajenas al proyecto que hemos dado en llamar Supuestos Clave.
La lógica horizontal de la MPP simplemente trata de asegurar que los Resultados, Objetivos
Específicos y Objetivo General sean especificados en términos mensurables, es decir, cuantifica-
bles, de modo tal que puedan ser objetivamente verificables. Esta tarea la desempeñan los Indica­
dores que nos permitirán evaluar el éxito o el fracaso en el cumplimiento de los objetivos y resul­
tados del proyecto.
Para dotar de transparencia al cálculo de Indicadores se deberá establecer de antemano la
fuente de la cual se obtendrá la información para medir el éxito o el fracaso de la intervención.
Dicha fuente se denomina Fuente de Verificación.

¿En qué consiste el Plan Operativo?


Finalmente, a partir de la MPP estamos en condiciones de preparar el Plan Operativo del
Proyecto, que supone la descripción detallada de cada una de las actividades a realizar.
Un programa o plan operativo deberá incluir al menos lo siguiente:
•Descripción de todas las actividades y tareas por ejecutar.
•Los recursos necesarios para desarrollar cada actividad. Esto supone explicitar los
insumos, los recursos humanos y los costos de cada actividad o grupo de actividades.
•Los supuestos detrás de cada actividad.
•La designación de responsables por resultados y objetivos, lo que automáticamente
implica responsabilidades por actividades.
•Descripción detallada del presupuesto del proyecto y su ejecución en el tiempo deter­
minando claramente los costos de inversión y operación.
•Determinación de los momentos en que deberán efectuarse las adquisiciones (de
insumos y recursos en general) para que se encuentren disponibles de manera opor­
tuna.
Un buen plan operativo es la base para el posterior monitoreo de las actividades del
proyecto.

Subtema C. Negociaciones para su aprobación

Objetivo Discutir los temas prioritarios en aquellos proyectos de inversión que


cuentan con financiamiento total o parcial de algún organismo o agen­
cia internacional de crédito.

Una vez concluida la preparación y el diseño de detalle del proyecto por parte de la entidad
interesada, debe ser sometido a la evaluación del organismo financiador. Este efectúa general­
mente en el mismo lugar en que el proyecto va a ser emplazado, un minucioso análisis que abarca
todas las dimensiones del mismo, esto es su dimensión técnica, económica, financiera, adminis­
trativa y organizacional.
Si el proyecto supera satisfactoriamente la evaluación general se está en condiciones de
pasar a la próxima etapa, que es precisamente la de las Negociaciones.
En esta etapa, el prestatario y el organismo que provee los fondos, tratan de arribar a un
acuerdo acerca de las condiciones en que se deberá desarrollar el proyecto de ahora en más.
Por lo general y como resultado de la evaluación del proyecto efectuada por el prestamista,
surgen ciertas recomendaciones y medidas a ser implementadas a fin de garantizar el éxito de la
intervención.
Por ejemplo,
•El organismo de crédito puede considerar necesaria la contratación de servicios de
consultoría para el desarrollo de alguna parte del proyecto. Esto se comunica al pres­
tatario y se conviene, de común acuerdo, la mejor manera de llevarlo a cabo.
En consecuencia, las negociaciones constituyen una parte esencial del proceso para garanti­
zar que las conclusiones alcanzadas durante la evaluación se traduzcan en medidas convenidas
con el prestatario y que se pongan en práctica en fechas aceptables.
Una vez finalizadas las negociaciones, se actualiza el informe de evaluación para que refleje
los acuerdos alcanzados. Dicho informe se vuelve a someter a revisión y una vez aprobado se
procede a cerrar el acuerdo definitivo del préstamo.

Subtema D. Fuentes de financiamiento

Objetivo Analizar en sus aspectos generales el problema del financiamiento de


proyectos de inversión, especialmente para aquellos emprendimientos
de naturaleza pública.®
El Plan Operativo descripto en el Subtema (b) que contiene los costos de inversión y opera­
ción, es el que determina los requerimientos de recursos para la realización del proyecto a lo largo
del tiempo.
A la luz de dicha información se deberán examinar las distintas fuentes de financiamiento que
aportarán los recursos.
La financiación de un proyecto de inversión, sea de naturaleza pública o privada, se transfor­
ma en un factor restrictivo para la definición de aspectos tales como la localización, el tamaño y la
tecnología. En muchas oportunidades, la evaluación realista de las fuentes de financiamiento
puede provocar la retroalimentación del proceso de análisis del proyecto y forzar cambios en el
diseño del mismo, más aun, puede obligar a sustituir la alternativa seleccionada por otra que se
adapte mejor a las condiciones financieras imperantes.
De allí, que el diseño del esquema financiero se transforme en un aspecto central de la
Formulación de Proyectos de Inversión.

Fuentes de financiamiento
En este último punto pasaremos revista a un conjunto de fuentes de recursos a las que se
puede recurrir para obtener financiamiento para la ejecución de proyectos de inversión.
Se prestará especial atención al financiamiento de proyectos públicos, aunque también se
hará mención a algunos mecanismos de financiación de emprendimientos privados.
Las fuentes de recursos para la realización de proyectos de inversión pública pueden ser de
naturaleza diversa. La lista es extensa, sólo mencionaremos algunas fuentes e ideas para finan­
ciar proyectos.
Es importante notar que en muchas ocasiones no es necesario contar con grandes sumas de
dinero para emprender una intervención que mejore el bienestar de una comunidad sino que la
habilidad radica en movilizar las fuerzas y los recursos locales para generar la sinergia adecuada.
Entre las principales fuentes de recursos que pueden ser utilizadas para solventar el financia­
miento de proyectos de desarrollo local encontramos:

Recursos provenientes del erario público


Recursos presupuestarios a partir de impuestos, tasas, tarifas o ingresos derivados
de la enajenación de bienes públicos.
Recursos excedentes o provenientes del ahorro
Excedentes fiscales no utilizados, emisión de títulos públicos con afectación especí­
fica a algún proyecto de inversión previamente individualizado con o sin cotización en
el mercado de capitales. Esta última ha sido una opción elegida por algunos munici­
pios de la República Argentina aunque no de manera generalizada.
Recursos del Crédito
El endeudamiento con instituciones financieras nacionales, internacionales, públi­
cas o privadas puede ser una alternativa para conseguir recursos para el proyecto en
cuestión.
1) Entre las entidades públicas nacionales encontramos:
•Bancos de Desarrollo o Fomento

“ Cuando se aborde el financiamiento de proyectos privados se hará explícitamente.


•Agencias o Fondos que financian los estudios de preinversión, anteproyectos y
proyectos ejecutivos de emprendimientos de desarrollo local.
2) La banca privada. Puede ser una opción de financiamiento de corto plazo ya que
sus tasas suelen ser más elevadas que las que ofrece la banca de desarrollo.
3) Fundaciones privadas. Suelen poner a disposición, fundamentalmente de los go­
biernos locales, sumas de dinero para fomentar proyectos de desarrollo local
mediante créditos subsidiados o con aportes no reintegrables.
4) La Banca Internacional de Crédito u Organismos Multilaterales de Crédito. (BIRF,
BID, CFI). Constituyen una de las principales fuentes de financiamiento de pro­
yectos de inversión pública. Generalmente, estas líneas de crédito se negocian
directamente con la autoridad nacional y a través de ella se destinan a los dife­
rentes niveles de gobierno.
5) Financiamiento de Proveedores. Eventualmente, y cuando el requerimiento de recur­
sos no es rnuy importante, se puede obtener financiamiento del propio proveedor.
Recursos de la cooperación internacional.
En general, los países desarrollados brindan cooperación a través de agencias y
fundaciones para favorecer el desarrollo local. La cooperación puede adoptar diver­
sas formas: aportes financieros, equipos, asistencia técnica y servicios de asesoría o
consultoría.
Instituciones locales
La sociedad local como beneficiaria del proyecto, puede y debe participar en la
implementación de la intervención, tanto en la formulación y operación como en los
aspectos financieros del emprendimiento.
Desde este punto de vista la comunidad es una potencial fuente de recursos, tanto
materiales como monetarios. Dependiendo de la intervención que se esté planean­
do, las fuerzas locales pueden aportar equipos, terrenos o edificios en forma de
préstamo o donación. También puede ofrecer su capacidad de trabajo sin costo para
el proyecto, especialmente en aquellas intervenciones cuyos destinatarios son los
mismos aportantes de la fuerza laboral. Tal es el caso de los proyectos de mejora­
miento barrial, saneamiento y autoconstrucción de viviendas. En cualquier caso, se
trata de una fuente más de financiamiento para proyectos de inversión.
También el sector privado puede transformarse en fuente de recursos para la ejecu­
ción de proyectos de desarrollo local. Este aporte lo puede realizar de diversas for­
mas, una de ellas sería la participación en alguna forma de sociedad con las autori­
dades locales para realizar el emprendimiento de manera conjunta, aportando no
sólo recursos monetarios y materiales sino su capacidad de gestión o experiencia en
el asunto.

Otros:
Leasing. Esta herramienta financiera consiste en agregarle a un Contrato de loca­
ción de determinado bien la opción de compra luego de un cierto tiempo y con el
pago de valor residual a la finalización del Contrato. Puede ser una herramienta
válida cuando se trate de bienes de cierto valor dado que generalmente se pueden
obtener condiciones más ventajosas que las que ofrece la banca comercial. No es
válida para grandes obras de infraestructura.
Fondos Fiduciarios Financieros. Se trata de un Contrato por el cual una persona (el
fiduciante) entrega a otra (el fiduciario) la propiedad fiduciaria de ciertos bienes,
quien se va a obligar a ejercerla en beneficio de aquél que se designe en el Contrato
(el beneficiario) y a transmitirlo al cumplimiento de un plazo dado al beneficiario o
fideicomisario. Básicamente el procedimiento consiste en entregar al fiduciario un
bien que se Tituliza (se emite un título por ese bien) para obtener sumas de dinero,
usualmente con el fin de reinvertirlas provechosamente en activos similares. Esta
opción es factible de ser utilizada para financiar obras de gran envergadura.
Si por el contrario estamos intentando conseguir fondos para lograr el financiamien­
to de algún proyecto de naturaleza privada podremos evaluar, entre otras, las si­
guientes opciones:
Recursos propios. Resultados no asignados. Supongamos una sociedad (empresa)
que al finalizar el ejercicio contable (período de actividades) encuentra que como
resultado de su actividad ha obtenido una ganancia. Este beneficio neto, conocido
técnicamente como Resultados no Asignados puede ser aplicado, siempre que la
asamblea de accionistas lo autorice, a la financiación de algún proyecto de inversión
considerado importante por la firma. Con tal propósito la asamblea “Reserva” esos
resultados constituyéndolos en fuente de recursos propios para financiar el empren­
dimiento.
Recursos ajenos. Emisión de títulos. Otra opción disponible para las sociedades que
buscan financiar inversiones para mejorar el perfil de sus negocios es la emisión de
nuevas acciones que amplíen su capital.
Crédito bancario. El expediente de recurrir a la banca privada o pública para solicitar
un préstamo destinado a financiar algún proyecto de inversión de la firma es conoci­
do por todos. Asimismo, todos conocemos las dificultades que existen actualmente
en el sistema financiero. No obstante ello, el crédito bancario sigue siendo la princi­
pal fuente de financiamiento de inversiones, especialmente para aquellas empresas
pequeñas o medianas que no tienen posibilidad de acceder al crédito internacional
o no pueden recurrir a la emisión de acciones. El procedimiento básico consiste en
la presentación por parte de la firma de un Plan de Negocios, que no es otra cosa
que un resumen detallado de la empresa, los productos y servicios que provee, las
operaciones comerciales que desarrolla, los planes a futuro, el financiamiento con
que cuenta y el que está solicitando al banco para su evolución futura. A partir del
análisis de dicho Plan el banco decide la aprobación del crédito.
Banca internacional. Menos importante en cantidad y de más difícil acceso, son los
créditos que otorgan los organismos multilaterales de crédito para financiar inversio­
nes privadas. No obstante, es importante destacar que existen líneas de crédito con
tal fin y que deben ser respaldadas por el país receptor del préstamo.
Fondos de inversión privados. Se trata de inversores institucionales que toman par­
ticipación en paquetes accionarios de compañías en las que ven potencial de creci­
miento, con el objeto de obtener elevados rendimientos sobre la inversión en un
período determinado. Existen básicamente dos tipos: Venture capital y Prívate Equi-
ty. El primero se caracteriza por financiar inversiones nuevas con lo que el riesgo que
toma asume importantes dimensiones, el segundo interviene en empresas que ya se
encuentran en marcha. Por lo general, suelen aportar gestión y contactos financie­
ros a la empresa con la que se han asociado. El fondo de la cuestión es invertir en la
empresa para que crezca, obtener un rédito por la inversión y luego retirarse del
negocio.
Para terminar esta lista de instrumentos podemos mencionar a la emisión de Com­
merciai Papers (papeles comerciales) que son una fuente de financiamiento similar
a las Obligaciones Negociables pero menos regulada y más flexible, y el Descuento
de Facturas (Factoring) instrumento mucho más sencillo que los anteriores pero con
un costo más elevado.

Síntesis de la unidad

En esta unidad se ha analizado la forma de evaluar soluciones alternativas a la resolución de


un problema, el sistema de evaluación final del proyecto, luego las negociaciones a realizar para la
aprobación del mismo proyecto y las posibles fuentes de financiamiento para un proyecto.
Presentar distintas alternativas a la solución de un problema no es sencillo, pero se debe ser
creativo para pensar respuestas diferentes a las usuales y que quizás sean más convenientes. La
evaluación o análisis de alternativas se puede entender como un modo sistemático de búsqueda
y selección de distintas soluciones a un determinado problema.
La evaluación de alternativas es posterior a la identificación del problema y análisis de situa­
ción y se convierte en un prerrequisito para el diseño de cualquier plan de intervención contempla­
do en un proyecto. Debemos entender a las alternativas como diferentes formas de alcanzar un
único objetivo predeterminado, esto es, resolver nuestro problema. Las alternativas son por natu­
raleza excluyentes.
El proceso de Selección de alternativas implica Valorar las soluciones alternativas y Decidir el
curso de acción más conveniente. Una de las técnicas de valoración más simple, y a menudo
suficiente, utilizada para valorar o sopesar alternativas, es aquélla que evalúa los pro y los contra
de cada una de ellas. Frente a situaciones más complejas la aplicación de esta técnica puede
resultar insuficiente y se requiere la definición de Criterios de Valoración que nos indique lo que es
considerado una ventaja o una desventaja en el marco del proyecto bajo análisis. Estos criterios
pueden ser de desarrollo, de factibilidad, obligatorios (actúan como restricciones) o deseables. A
cada criterio se le establece una ponderación de su importancia que permite construir una matriz
de valoración. La Matriz de Valoración no es otra cosa que una síntesis o representación estilizada
del análisis previo que se hizo de cada una de las alternativas.
La toma de decisión consiste en la Selección a partir de los elementos puestos en juego de la
alternativa que se va a desarrollar.
Para la evaluación final del proyecto se analiza en detalle la alternativa seleccionada. Varios de
los elementos para esta evaluación se presentarán en detalle en las próximas unidades tal como
el análisis económico-financiero y el marco lógico del proyecto. En esta unidad, continuando con
lo presentado en la unidad anterior, se han analizado los aspectos técnicos, de organización o
administrativos y de programación.
Los aspectos técnicos enfatizan las cuestiones de diseño y en la selección de la tecnología
más adecuada. Las cuestiones organizacionales se refieren a la solución institucional para su
ejecución. La programación de un proyecto organiza temas tales como la gestión de los recursos,
la programación de la instalación física y la puesta en marcha, los flujos de costos y la definición
de actividades. La programación nos debería permitir contar un plan de trabajo suficientemente
desagregado en actividades o tareas y acotado en el tiempo, de modo tal que podamos calcular la
duración probable del proyecto. Las actividades principales en la tarea de Programación del Pro-
yecto son la de armar la Matriz de Planificación del Proyecto (MPP) y el Plan Operativo.
La MPP sintetiza la siguiente información: por qué se realiza el proyecto, qué se espera lograr
con su ejecución, cómo se alcanzarán los resultados, qué supuestos son cruciales para alcanzar el
éxito, cómo evaluar el éxito y dónde encontrar los datos para evaluar el éxito.
En cuanto al Plan Operativo del Proyecto, éste supone la descripción detallada de cada una de
las actividades a realizar y debe incluir la descripción de todas las actividades y tareas por ejecutar,
de los recursos necesarios para desarrollar cada actividad, de los supuestos detrás de estas acti­
vidades, de la designación de responsables por resultados y objetivos, del presupuesto detallado
del proyecto y de la determinación de los momentos en que deberán efectuarse las adquisiciones
para que se encuentren disponibles de manera oportuna.
Las negociaciones para la aprobación del proyecto. Discutir los temas prioritarios en aquellos
proyectos de inversión que cuentan con financiamiento total o parcial de algún organismo o agen­
cia internacional de crédito.
Las fuentes de financiamiento pueden ser de naturaleza diversa. La lista es extensa, sólo se
mencionaron algunas fuentes e ideas para financiar proyectos.
Entre otros, los recursos provenientes del erario público, los recursos excedentes o provenien­
tes del ahorro, los recursos del crédito en sus distintas variantes, los recursos de la cooperación
internacional, las instituciones locales y otras fuentes como el leasing, los fondos fiduciarios finan­
cieros y los fondos propios y de terceros en sus distintas variantes.
A continuación, en la unidad 4, se comenzará a analizar los aspectos económicos financieros
de los proyectos.

Actividad 16
En los ejercicios anteriores, del 10 al 14, se fue delineando un proyecto. Teniendo en cuenta
lo ya realizado, se solicita:
a) Partiendo del problema identificado, plantear otras alternativas a la ya desarrollada
tomando como ejemplo lo presentado en el presente capítulo.
b) Valore las soluciones alternativas para decidir el curso de acción más conveniente,
analizando sus ventajas y desventajas a partir de los criterios propuestos u otros que crea
convenientes.
c) Determinar las ponderaciones a aplicar a cada criterio y asignar los puntajes con la
escala que determine como adecuada.
d) Presentar un cuadro que resuma las distintas alternativas, los criterios utilizados y su
ponderación.
e) Para tomar de decisión de la alternativa a desarrollar, verifique si se cumplen la trans­
parencia y la legitimidad del proceso.
•Explique cada uno de los pasos que va dando.
•Argumente, para su ejemplo hipotético, la pertinencia o no de seguir todos los pasos descriptos.
Dado que, como toda técnica o metodología, la Formulación y Evaluación de proyectos es en
cierto modo flexible, se deja librado a su inventiva la posibilidad de introducir modificaciones al
proceso. Tenga la precaución de no alterar la lógica propia del mismo.
Actividad 17
A partir de la alternativa elegida en la actividad anterior:
a) Identifique a todos los actores involucrados.
b) Desarrolle las actividades que cada uno deberá desarrollar para el éxito del proyect

Actividad 18
Llegados a esta instancia de la preparación del proyecto, los aspectos que deben ser prok»
dizados para lograr una especificación detallada de la alternativa escogida son, básicamente,I
naturaleza técnica o tecnológica, de programación y organización de las actividades, y los reara
para ponerlo en operación.
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas.
•Como resultado del proceso de análisis de alternativas, es posible que los objetivosesp»
ficos, o en su defecto los resultados esperados de! proyecto, hayan experimentado altera»
nes que sea conveniente revisar y ajustar la nueva situación. (Verdadero o Falso)
•Una vez seleccionada una alternativa, no corresponde precisar su naturaleza, sus caractersUai
o la calidad, o cantidad a ser provista del producto que va a ser ofrecido. (Verdadero o FM
•El concepto de proceso productivo está presente en todos los proyectos, sea queesteria,
produciendo maquinaria vial o un curso de capacitación a distancia. (Verdadero o Falsai
•Un insumo puede ser considerado materia prima en un proceso productivo y consumible#
otro diferente. Verdadero o Falso?
•Las tecnologías blandas hacen referencia al concepto más conocido de Tecnología quen»
lucra a los procesos industriales, constructivos, químicos y electrónicos entre otros. (Wb*
dero o Falso)
•No necesariamente la tecnología escogida impactará en la generación de empleo,en»
desarrollo industrial de una región o en el medio ambiente. (Verdadero o Falso)
•El éxito del proyecto prácticamente no depende de la correcta solución institucional. (Wa*
dero o Falso)
•Un diseño organizacional adecuado no elimina la incertidumbre que rodea el proyecto»
vez que el futuro es desconocido, sin embargo, permite reducir considerablemente los»
gos de la imprevisión y los efectos de la improvisación. (Verdadero o Falso)
•Seleccionar e integrar un buen equipo de proyecto no es tan importante como seleccionan
buen líder para el cambio. (Verdadero o Falso)
•No es necesario que quede claramente establecida la asignación de responsabilidades»
respecto a la preparación, ejecución y operación del proyecto. (Verdadero o Falso)
•La programación nos debería permitir contar un plan de trabajo suficientemente desa^
do en actividades o tareas, y acotado en el tiempo, de modo tal que podamos calcularl
duración probable de la ejecución del proyecto. (Verdadero o Falso)
Actividad 17
A partir de la alternativa elegida en la actividad anterior:
a) Identifique a todos los actores involucrados.
b) Desarrolle las actividades que cada uno deberá desarrollar para el éxito del proyecto.

Actividad 18
Llegados a esta instancia de la preparación del proyecto, los aspectos que deben ser profun­
dizados para lograr una especificación detallada de la alternativa escogida son, básicamente, de
naturaleza técnica o tecnológica, de programación y organización de las actividades, y los recursos
para ponerlo en operación.
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas.
•Como resultado del proceso de análisis de alternativas, es posible que los objetivos especí­
ficos, o en su defecto los resultados esperados del proyecto, hayan experimentado alteracio­
nes que sea conveniente revisar y ajustar la nueva situación. {Verdadero o Falso)
•Una vez seleccionada una alternativa, no corresponde precisar su naturaleza, sus características,
o la calidad, o cantidad a ser provista del producto que va a ser ofrecido. {Verdadero o Falso)
•El concepto de proceso productivo está presente en todos los proyectos, sea que estemos
produciendo maquinaria vial o un curso de capacitación a distancia. {Verdadero o Falso)
•Un insumo puede ser considerado materia prima en un proceso productivo y consumible en
otro diferente. Verdadero o Falso?
•Las tecnologías blandas hacen referencia al concepto más conocido de Tecnología que invo­
lucra a los procesos industriales, constructivos, químicos y electrónicos entre otros. {Verda­
dero o Falso)
•No necesariamente la tecnología escogida impactará en la generación de empleo, en el
desarrollo industrial de una región o en el medio ambiente. {Verdadero o Falso)
•El éxito del proyecto prácticamente no depende de la correcta solución institucional. {Verda­
dero o Falso)
•Un diseño organizacional adecuado no elimina la incertidumbre que rodea el proyecto toda
vez que el futuro es desconocido, sin embargo, permite reducir considerablemente los ries­
gos de la imprevisión y los efectos de la improvisación. {Verdadero o Falso)
•Seleccionar e integrar un buen equipo de proyecto no es tan importante como seleccionar un
buen líder para el cambio. {Verdadero o Falso)
•No es necesario que quede claramente establecida la asignación de responsabilidades con
respecto a la preparación, ejecución y operación del proyecto. {Verdadero o Falso)
•La programación nos debería permitir contar un plan de trabajo suficientemente desagrega­
do en actividades o tareas, y acotado en el tiempo, de modo tal que podamos calcular la
duración probable de la ejecución del proyecto. {Verdadero o Falso)
Actividad 19
En base a los desarrollos de un proyecto realizados en actividades anteriores ¿podría com ­
pletar la siguiente matriz de planificación del proyecto (M PP)?
¿Por qué se realiza el proyecto?

¿Qué se espera lograr con su ejecución?

¿Cómo se alcanzarán los resultados?

¿Qué supuestos son cruciales para alcanzar el éxito? (Supuestos clave y condiciones marco)

¿Cómo evaluar el éxito del proyecto? (Indicadores de Desempeño)

¿Dónde encontrar los datos para evaluar el éxito? (Fuentes de Verificación)

Actividad 20
Las palabras clave de la unidad son:

A lte rn a tiva ..........................................................................................................................................................

p ro c e s o s ............................................................................................................................................................

e x a n t e ................................................................................................................................................................

Probabilistica....................................................................................................................................................

e xc lu ye n te .........................................................................................................................................................

com plem entaria................................................................................................................................................

o p c ió n ................................................................................................................................................................

brainstorm ing....................................................................................................................................................

Marco l ó g ic o .....................................................................................................................................................

Costos de o p e ra c ió n .......................................................................................................................................

Costos de reposición........................................................................................................................................

Solución d e s e a b le ...........................................................................................................................................

Solución ó p t im a ...............................................................................................................................................

Resultados esp era do s....................................................................................................................................

Criterio de va lo ra ció n ......................................................................................................................................


Criterios de factib ilid a d ...................................

Matriz de v a lo ra c ió n .......................................

ponderaciones.................................................

•Defina cada una de las palabras claves.


Unidad Cuatro. El cicLo de proyectos (cont.)

La apertura al aprendizaje es un proceso continuo


que solo termina cuando se detienen lo sueños.
R.l. R ees
Se han presentado hasta ahora políticas, planes, programas y proyectos, y el ciclo de proyec­
tos. Dentro del ciclo de proyectos la Identificación de los mismos, la determinación y la prepara­
ción para pasar luego a evaluar alternativas hasta elegir la definitiva, las negociaciones para que
éste sea aprobado y algunas fuentes de financiación.
En esta unidad se exponen los pasos a dar para confeccionar un plan de ejecución del proyec­
to y su puesta en marcha y las formas de supervisión y control necesarios para un proyecto
exitoso. Finalmente se desarrollan las características de la evaluación ex-post del proyecto, se
presentan las palabras clave y una serie de actividades para facilitar el aprendizaje de la unidad.

Subtema A. Ejecución y puesta en marcha del proyecto


En las unidades anteriores se fueron delineando los elementos constitutivos de un proyecto,
en esta unidad a partir del proyecto técnico se van ordenando los plazos para la ejecución de la
puesta a punto de un proyecto, o sea su realización y su puesta en marcha, es decir su operación.

Ejemplo En un proyecto de comedor infantil la ejecución y puesta en marcha del


mismo, significa realizar las actividades y tareas que permitan contar
con una cocina en condiciones y equipamiento, lugar donde se va a
servir la comida y los elementos necesarios para ello, tales como mesas,
platos, cubiertos, vasos, entre otros. Una vez que se cuenta con el pro­
yecto ejecutado, comienza su operación, es decir, se comienza a prepa­
rar la comida y a dar de comer a los niños.

Para la ejecución del proyecto es necesario organizar todos los aspectos referidos al
mismo, ya sean construcciones, adquisiciones de materiales e insumos, instalación de
máquinas o equipos, en un plan de ejecución que contemple y ordene todas las activi­
dades, obras y tareas necesarias para poder alcanzar los objetivos propuestos.
Este plan debe realizarse de tal manera que tenga continuidad, sin interrupciones o problemas
que puedan alterar el desarrollo de la ejecución del proyecto. Por ejemplo, en el comedor infantil,
phmero se realiza la adquisición e instalación de la cocina y el horno pero también hay que tener
en cuenta la conexión de gas, que debe solicitarse para que cuando comience la operación del
proyecto, se pueda disponer de este insumo cuando se quiera utilizar la cocina, y así con cada uno
de los demás componentes. Si el gas a utilizar es envasado en garrafa, tubo o zeppelin la cocina
se debe comprar con los quemadores adecuados para este tipo de gas.
Es en esta etapa de ejecución en la que se realiza la mayor parte de las inversiones
y se hace necesario ordenar en un plan o reunir en un esquema de desarrollo todos
los recursos humanos, físicos o materiales y financieros que se van a utilizar y los
tiempos o plazos en que se van a incorporar. De esta manera se confecciona un
calendario en el que se determina cuándo comienza y termina cada actividad u obra
y las tareas que la componen, también con su fecha de inicio y finalización. Final­
mente, a partir de las actividades que se realizan se va a disponer de una fecha de
iniciación y de finalización del proyecto.
Siguiendo con nuestro ejemplo del comedor infantil, se puede establecer que las obras de
reparación y acondicionamiento del lugar donde va a funcionar comienzan en una fecha determi­
nada. En esta fecha los albañiles comienzan a trabajar, a continuación se establece la fecha en
que vienen los pintores, mientras se determina la fecha en que se va a comprar la cocina, la
heladera y demás muebles y utensilios, se ordena la conexión eléctrica y así con cada una de las
actividades.
En este ordenamiento se deben tener en cuenta las secuencias de las actividades que se van a
realizar para no anteponer actividades que son correlativas con otras, por ejemplo, los pintores
entran después que terminan los albañiles y no antes, la instalación eléctrica y de gas se realiza
antes del trabajo de los pintores, y así sucesivamente. Muchas actividades o tareas pueden realizarse
simultáneamente (aunque por distintas personas) como pintar y comprar los utensilios de cocina.
Se pueden agrupar a las actividades en grupos que se pueden ir realizando independiente­
mente unas de otras, pero siempre dependiendo de que se realicen los encadenamientos necesa­
rios y se disponga a su vez de los elementos indispensables para que esos encadenamientos
puedan realizarse adecuadamente. No solo que los pintores comiencen luego del trabajo de los
gremios, también haber adquirido las latas de pintura cuando comiencen esos trabajos.
Las técnicas que se utilizan para el ordenamiento y control de los pasos que llevan a la
ejecución de un proyecto como los diagramas de Gantt y los métodos de camino crítico (PERT y
CPM) se verán en la unidad 9.
Pero antes de profundizar la metodología para un correcto plan de ejecución se deben conocer
los pasos a seguir.
1) Por un lado la descripción desagregada de las actividades que se van a realizar y
estas actividades desagregadas a su vez en las tareas o acciones necesarias para
llevarlas a cabo. Si la actividad es pintar el comedor infantil, las tareas serán com­
prar la pintura, pinceles, aguarrás, lija, etc. Por otro lado, pintar paredes del salón,
de la cocina y del baño, pintar techos, lijar y pintar aberturas, etc. Cada una de
estas tareas tiene un tiempo de duración determinado y se puede calcular, para
finalmente concluir en que la actividad de pintura va a durar tanto tiempo, por
ejemplo 20 días comenzando tal día y finalizando tal otro, teniendo en cuenta los
días- no laborables. La duración de una actividad se puede calcular teniendo en
cuenta una duración media esperada o probable y en una punta una duración pesi­
mista, en caso de que llueva, y en la otra una duración optimista cuando todo vaya
bien y las tareas se hagan más rápido de lo esperado.
2) Una vez realizada la desagregación de las actividades se procede a ordenarlas por
grandes Ítems como adquisiciones, construcción, instalaciones o personal y a enca­
denar las distintas actividades entre sí a partir de definir cuál de ellas debe concluir
para poder comenzar otra actividad o grupo de actividades. Se va conformando a
partir de estas relaciones una red que se puede llegar a graficar o a ubicar en un
calendario con fechas de iniciación y finalización de cada actividad.
3) Habiéndose calculado las fechas posibles de iniciación y finalización de las activida­
des se constituiría así un calendario de ejecución (ver ejemplo).
4) Una vez organizado el calendario de ejecución se puede presentar un cronograma
que indique las necesidades de recursos financieros del proyecto en función de ese
calendario y también la cantidad de recursos humanos y físicos necesarios, ya sea
por día, semana o mes. El análisis de alternativas que se presentó en la unidad 3
puede realizarse también en función del calendario de ejecución de cada alternati­
va. Confeccionando un cronograma de desembolsos financieros, de utilización de
recursos humanos y físicos pueden compararse las alternativas entre sí.
Para la realización del plan de ejecución de un proyecto y no dejar ninguna actividad sin
considerar se puede seguir un esquema de verificación de actividades, luego un estudio del tiem­
po que se estima para cada actividad. A continuación se detallan los recursos necesarios para
cada actividad y si fuera necesario el análisis de alternativas técnicas para lograr los resultados
finales esperados o el producto esperado.

Ejemplo de Actividades y Cronograma de Ejecución

Proyecto de administración y modernización de los procesos de gestión en un municipio.


Actividades
Para alcanzar los objetivos propuestos se deberá desarrollar al menos las siguientes activida­
des en el Municipio y las distintas delegaciones municipales:
Actividad 1: Reforma de la estructura organizativa municipal________________________________
a. Relevamiento de información registrada, normas legales vigentes y circuitos ac­
tuales.
b. Entrevistas a informantes clave del municipio.
c. Análisis de gabinete y elaboración de informe diagnóstico.
d. Elaboración de propuesta base para la discusión.
e. Elaboración de propuesta definitiva, en conjunto con la Unidad Ejecutora Municipal
y en consulta con actores sociales claves.
f. Diseño detallado y preparación de la documentación y proyectos de normas legales
para su puesta en vigencia.
g. Elaboración de síntesis informativa para la difusión pública.
Actividad 2: Administración Financiera y Presupuestaria _________
a. Analizar el régimen actual que regula el funcionamiento de la hacienda municipal
(normas, procedimientos, estructura presupuestaba, contabilidad, tesorería, control).
b. Elaborar proyectos de normas y manuales para un nuevo régimen de administra­
ción financiera, presupuestaria y de control.
c. Diseñar nueva estructura presupuestaria, planes de cuentas y clasificadores presu­
puestarios y manuales, incluyendo normas de procedimiento e instructivos.
d. Determinación de los costos reales de los servicios municipales.
e. Elaborar normas operativas para el funcionamiento de la Tesorería y para la formu­
lación del presupuesto de caja.
f. Diseñar indicadores para la elaboración de un “tablero de comandos” que facilite la
toma de decisiones.
g. Implantación, capacitación del personal municipal actuante y tutoría del proceso (6
a 9 meses).
Actividad 3: Administración Fiscal____________________________________________________
a. Relevar antecedentes, normas e información sobre el actual régimen tributario municipal.
b. Elaborar proyecto de normas sobre procedimiento fiscal.
c. Elaborar pautas para actualizar la base de datos de contribuyentes y el catastro municipal.
d. Elaborar sistemas de fiscalización preventiva y de control de declaraciones.
e. Formular un programa comunicacional a contribuyentes.
f. Implantación de las propuestas formuladas, capacitación del personal municipal
actuante y tutoría del proceso (6 a 9 meses).
Actividad 4: Administración de Recursos Humanos____________________________________
a. Elaborar anteproyecto de nuevo Escalafón y Plan de Carrera en función de la refor­
ma desarrollada en la actividad 1.
b. Elaborar proyecto de normas sobre concursos e Incentivos.
c. Elaborar base de datos de personal.
d. Análisis y evaluación de puestos.
e. Elaborar programa de capacitación general.
f. Formación del cuerpo de instructores y capacitadores.
g. Determinar perfiles requeridos para los diversos cargos.
h. Realizar concursos internos y/o externos y promociones.
i. Implantación, capacitación del personal municipal actuante y tutoría del proceso (6
a 9 meses).
Actividad 5: Sistema de Suministros_________________________________________________
a. Organizar la Oficina de Suministros.
b. Elaborar normas complementarias sobre compras y contrataciones.
c. Sistematizar procedimientos de compras y contrataciones.
d. Fijar las pautas para la realización de un inventario periódico de bienes y mobiliario
del municipio.
e. Organizar el registro de proveedores y contratistas.
f. Implantación, capacitación del personal municipal actuante y tutoría del proceso (6
a 9 meses).
Actividad 6; Sistema de Control Interno______________________________________________
a. Diseñar la estructura del sistema de control interno e incluirla en el nuevo organi­
grama municipal.
b. Elaborar normas reglamentarias en materia de control.
c. Elaborar normas de auditoría interna.
d. Realización de un seminario-taller sobre auditoría interna.
e. Implantación, capacitación del personal municipal actuante y tutoría del proceso (6
a 9 meses).
Actividad 7: Racionaiización de los espacios físicos
a. Estudio de las necesidades de atención al público, para la realización de las tareas
administrativas y de depósitos e instalaciones.
b. Proyecto de readecuación física.
c. Determinación de las necesidades de mobiliarios y equipamiento, etc.
d. Realización de los proyectos y cálculo de presupuesto para la ejecución de las
obras.
e. Presupuestación para la adquisición de los bienes.

Cronograma de Ejecución

Actividad Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1. a)
1. b)
1. c)
l.d )
l.e )
l.f)
1. g)
2. a)
2. b)
2. c)
2.d)
2. e)
2 .f)
2 . g)
3.a)
3. b)
3. c)
3.d)
3. e)
3 .f)
4. a)
4. b)
4. c)
4. d)
4. e)
4 .f)
4. g)
4. h)
4. i)
5. a)
5. b)
5. c)
5. d)
5 .e)
5 .f)
6. a)
6. b)
6. c)
6. d)
6 .e )
7 .a )
7. b)
7. c)
7. d)
7. e;

Subtema B. Supervisión y Control

Objetivos •Supervisión se refiere a la inspección general que se hace de un pro­


yecto, puede ser realizada a) por las autoridades o responsables de un
proyecto, b) por su contraparte, las personas u organismos que contra­
taron la realización del proyecto o, c) por las entidades que financiaron
el mismo verificando que se están cumpliendo con los cronogramas de
ejecución y desembolsos pactados.
•Control por otra parte son las acciones de verificación, comprobación,
fiscalización, inspección y vigilancia sobre las actividades y tareas del
proyecto, y las realizan, con distintos grados de responsabilidad, todos
los participantes del mismo. El control se realiza generalmente sobre
bases que han sido establecidas previamente, es decir, se establecen
mecanismos de control para las actividades que se van a realizar en un
futuro, y debe ser adecuadamente dinámico y elástico para permitir
ajustes en relación a los cambios y necesidades que lo requieran.

El control en un proyecto debe realizarse en las distintas etapas, en la formulación, en la de


ejecución y posteriomiente en la etapa de operaciones. Estos controles pueden ser de distintos tipos:
1) El control direccional es aquel que actúa antes de que la actividad esté terminada
totalmente y es el que mejor se adapta para las primeras etapas de un proyecto,
constantemente se están controlando las actividades ya que generalmente las ac­
tividades de formulación o ejecución de un proyecto no son actividades repetitivas,
son siempre distintas y en muchos casos originales. No se pueden establecer pará­
metros de control fijos.
2) Hay un tipo de control que se denomina control aprobado-reprobado. Este control
se realiza al finalizar ciertas actividades y también se adapta más a la etapa de
ejecución de un proyecto donde es necesario aprobar una actividad para pasar a la
siguiente. Si las tareas de albañilería no se hicieron correctamente, no es posible
avanzar a la actividad de pintura. Se usaba en el esquema de control de calidad
anterior el concepto de calidad total. Si una pieza no cumple el control de calidad
establecido es separada de la línea.
3) Tenemos finalmente un control posoperacional, el control se realiza una vez que las
operaciones han concluido. Se realiza en la etapa de operaciones de un proyecto.
Al final de un período se analiza si el presupuesto se ha cumplido y si se ha ejecu­
tado adecuadamente. El control interno va analizando el proceso, mientras que el
control externo o auditoría externa analiza las operaciones una vez concluidas. En
el caso del proyecto de comedor infantil ya operando se verifica para un período de
tiempo, si el gasto en alimentos corresponde con la cantidad de niños atendidos,
con las compras realizadas, y éstas con los precios de mercado, etc.
El control es un proceso dentro de las actividades administrativas que se realizan como las de
planificación, organización y gestión. Cada actividad culmina con un resultado que se puede con­
trolar, lo mismo que el proyecto en su conjunto para el que hemos establecido objetivos y metas.
Esos objetivos y metas de un proyecto están funcionando como parámetros que permiten estable­
cer al sistema de control si se está o no en el buen camino, si se están o no alcanzando esos
objetivos o metas a partir de los resultados. La actividad de control, entonces, debe poder medir
los resultados alcanzados.
En realidad, las metas (cuantitativas) son más fáciles de controlar que los objetivos (cualita­
tivos), por eso se establecen metas como indicadores de gestión, mientras que el control del
cumplimiento de los objetivos tiene características subjetivas.
El objetivo de alimentar bien a los niños se verifica mejor si establecemos como meta alimen­
tar a 150 niños, y veríficar posteriormente si se ha cumplido esa meta. Lo mismo que el objetivo
de mantener la ciudad limpia, se controla mejor si se establece claramente la meta de recoger
todos los residuos domiciliarios sólidos en 300 manzanas, tres veces por semana. Y se controla de
distintas maneras si ese procedimiento se cumple, ya sea consultando a los vecinos, con inspec­
tores, o de ambas maneras.
El control sin/e posteriormente para evaluar errores, si hay discrepancias o desvíos entre las
metas a alcanzar y los resultados efectivamente logrados. Es necesario analizar esos desvíos y su
magnitud para de esa manera tomar medidas correctivas adecuadas.
Cuando de los controles realizados surgen diferencias con los resultados o metas previstos, se
deben tomar medidas correctivas sobre uno o ambos de estos dos elementos:
a) Los recursos que se han utilizado en la actividad.
b) El proceso que se ha realizado.
Si el local para el comedor infantil no quedó bien pintado, puede ser que los pintores no sepan
pintar, caso común porque cualquiera que no tiene trabajo cree que puede pintar y éste es un
\

oficio que no es tan fácil de realizar. Pudo también ocurrir que el local no haya quedado bien pintado
por la calidad de la pintura que se compró, o porque habiéndose comprado pintura de calidad no se
usó la cantidad suficiente mezclándola con agua. Finalmente si no quedó bien pintado el comedor
pudo ocurrir que no se haya esperado lo suficiente para que se secara el fino, o no se realizó bien
el enduido o no se pintaron las manos necesarias.
1. Como se ha visto los recursos pueden ser de tres tipos, humanos, físicos y financie­
ros y su control puede ejercerse de diferentes maneras. En el caso de los recursos
humanos uno de los primeros controles es el de la capacidad de las personas que
van a realizar una tarea determinada. ¿Los que dicen ser pintores, saben pintar?
¿Tienen antecedentes comprobables? ¿O son amigos de unos amigos que nos pi­
den darles una mano? Por otro lado es necesario controlar la productividad de las
personas. ¿En cuánto tiempo pueden pintar bien tantos metros cuadrados de pa­
red? Porque puede ocurrir que pinten bien la pared pero tarden tanto como si pinta­
ran un cuadro de Quinquela Martín. En relación a la responsabilidad de la tarea
siempre se.puede realizar un proceso de contratación y selección de personal bus­
cando el perfil adecuado a la calificación que requiera la actividad a realizar.
2. El control de los recursos físicos se plantea desde su disponibilidad. Todo equipo,
máquina o insumo previsto debe ser suministrado en tiempo y forma en las pautas
requeridas y en las cantidades solicitadas. Se debe tener en cuenta también la
disposición de repuestos en caso que fueran necesarios.
3. El control de los recursos financieros es el más comúnmente aceptado y el que tiene
mayor aplicación. En un proyecto este control se realiza tanto en las inversiones,
como en los requerimientos de capital de trabajo y en todos los gastos. Para contro­
lar este recurso se utiliza generalmente el presupuesto que se confecciona para
tener anticipadamente los flujos de caja proyectados, los balances y el cuadro de
pérdidas y ganancias.
Finalmente, el sentido que tienen los controles es actuar sobre el comportamiento de las
personas que realizan alguna de las actividades del proyecto o de los objetos físicos o financieros
del proyecto. Un sistema de control eficaz es aquél que permite que una persona actúe cuando el
sistema señala desviaciones o alteraciones de las metas o resultados propuestos.
Como el comportamiento de las personas no es uniforme, la señal de desviaciones puede no
ser clara a la percepción de cada uno, por tanto se deben tener en cuenta alguno de los elemen­
tos que pueden influir tanto en la percepción de las señales como en la aceptación o no del
sistema de control. Uno de estos elementos es el reconocimiento de la persona en cuestión de los
parámetros que se van a utilizar en la evaluación de un trabajo.
Los criterios de control deben tener sentido para la persona que realiza la actividad sujeto de
control. En primer lugar deben estar expresados en término de actividades y tareas que se en­
cuentren dentro de las que realiza la persona, en segundo lugar, que esta persona sea la que
influya directamente en el resultado obtenido, y en tercer lugar el resultado de alguna manera se
debe poder medir o determinar, a partir de algunos parámetros, si está bien o está mal. Antes de
realizar el trabajo de pintura se debe establecer que los pintores tienen experiencia en la tarea que
van a realizar, quiénes se van a hacer responsables de la misma, y plantear qué se reconoce como
un trabajo bien hecho y qué como un trabajo mal hecho, sino después se puede llegar a entrar a
una discusión interminable.
Otro de los elementos a considerar es la aceptación por parte de la(s) persona(s) involucradas
de las metas establecidas. Ninguna meta o resultado puede ser impuesta, y ademas las metas
deben ser vistas por la persona que las va a lograr como razonables, y que las puede llegar a
alcanzar con esfuerzos de trabajo normales, dentro de las medidas aceptables de desempeño.
Y finalmente, para la aceptación o rechazo del control se debe incorporar la participación de las
personas involucradas en los parámetros de control a utilizar. Si a una persona le preguntamos
cuándo puede terminar un trabajo o una actividad y alcanzar la meta estipulada se va a obtener una
fecha más realista que si se le dice a la misma persona que tiene tres días para hacer un trabajo o
una actividad determinada.
La participación le da sentido y hace legítimos los criterios que se hubieran estableci­
do y se tiene la garantía de que los criterios planteados han sido entendidos.
La participación es fundamental en todo proyecto, pasa por pensar a los recursos humanos
como personas que son, como gente y respetarlos en ese sentido. No solo porque en todo proyec­
to cuantas más personas piensen es mejor, sino también porque cuanto más participen es mejor
dentro de las obligaciones y responsabilidades de cada uno. Las personas no son robots, y ade­
más de pensar y hacer, también sienten y si se las respeta, se les habla y se les explica el sentido
de la actividad o proyecto su participación va a ser más consciente, comprometida y responsable.
No se debe olvidar como a menudo sucede que la participación también se debe dar en los
resultados, en los éxitos, en los beneficios. Porque la gente está cansada de que se socialicen las
pérdidas y se privaticen los beneficios.

Subtema C. Evaluación ex-post del proyecto


Cuando se realiza la evaluación de un proyecto se está pensando que se realiza antes de
ejecutar el proyecto y de que éste comience a operar. Este tipo de evaluación toma la expresión
latina ex-ante que significa anterior o a priori.
Instituciones que realizan una cantidad importante de proyectos como el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) o el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF) conocido general­
mente como Banco Mundial (BM) realizan también evaluaciones una vez que los proyectos se han
ejecutado y ha pasado cierto tiempo en operaciones para realizar un control sobre las operaciones
realizadas y los resultados alcanzados para compararlos con las metas y objetivos propuestos.
Este tipo de evaluación que implica la revisión y análisis sistemático de inversiones ya realiza­
das se denomina ex-post o a posteriori^.
A los organismos de financiamiento les interesa tres aspectos de la inversión, la eficacia, la
rentabilidad y la economía o eficiencia. Pero fuera de los aspectos financieros existen otros aspec­
tos que pueden haber tenido un impacto, ya sea positivo o negativo, que el proyecto pudo haber
estimulado pero que no fueron previstos cuando se formuló el proyecto ohginariamente. Como el
impacto en la distribución del ingreso o en los empleos de una región.

Por ejemplo •La realización de caminos y mejores comunicaciones en una región pudo
haber estimulado la emigración de población calificada y el ingreso de
bienes de consumo sin que hubiera aumentado la producción local.
•La construcción de una represa generó enfermedades en la población
circundante que tampoco estaban calculadas en el proyecto original y
que significan un aumento importante en los gastos de salud de la
región.

' Este es el análisis que plantea Christopher Willoughby en "La experiencia del Banco (Mundial) en la evaluación ex-post de
proyectos" en la Revista de Finanzas y Desarrollo de mazo de 1977.
Cuando se analizan muchos proyectos y los tiempos mayores a los previstos en los procesos
de ejecución y puesta en marcha se determina que gastar en la capacitación de los equipos
administrativos y ejecutores del proyecto hubiera ahorrado tiempo y posiblemente costos. No
tener en cuenta en proyectos agrícolas las variaciones climáticas implica generalmente una sobre
estimación de los rendimientos.
El análisis ex-post de proyectos requiere que se definan en el momento de la formulación del
proyecto las variables que van a ser analizadas posteriormente para ir acumulando periódicamen­
te información sobre estas variables y disponer de la misma al momento en que se desarrolle la
evaluación. Muchas evaluaciones ex-post no han podido ser realizadas por no contar con la infor­
mación pertinente de variables claves.
La evaluación ex-post plantea para nosotros algo que en la práctica es difícil de realizar,
evaluar lo pasado para analizar desviaciones o errores de los objetivos o metas originales para así
corregirlos y avanzar. Se hace muy difícil aprender de los errores porque nuestra naturaleza hace
que no los reconozcamos. Si somos perfectos y no tenemos errores (porque aunque los cometa­
mos, no los reconocemos) nunca vamos a poder aprender y superarlos. Se sigue entonces trope­
zando dos veces con la misma piedra, proceder que solo los humanos realizan.
Esto va ligado al hecho de que se descalifique a alguien, a un plan o a un proyecto por que no nos
gusta una palabra, una frase, o el 10% del contenido. No se buscan los acuerdos sino los desacuerdos,
no se buscan los aciertos sino los errores. Y por eso nadie quiere cometer ni reconocer errores porque
si comete un error es automáticamente descalificado aunque el 90% de lo que haya hecho esté bien.
En la medida en que la evaluación tenga por objeto principal aprender de la experiencia que se
ha realizado, se debería analizar más que los proyectos mismos el proceso de toma de decisiones
realizado en cada una de las etapas que lo componen. Pero ocurre que habiendo tomado la
decisión correcta factores ajenos al proyecto mismo, como las condiciones macroeconómicas,
pueden hacerlo fracasar

Síntesis de la unidad
En esta unidad se han expuesto los pasos a seguir para confeccionar un plan de ejecución del
proyecto y su puesta en marcha, las formas de supervisión y control necesarias para un proyecto
y las características de la evaluación ex-post de proyectos con lo que se completa el Ciclo de
Proyectos iniciado en la unidad 2.
Para el proceso de ejecución de un proyecto es necesario organizar todos los aspectos, ya
sean las construcciones o adquisiciones de materiales e insumos, la instalación de máquinas o
equipos, la capacitación o reformas en un plan de ejecución que contemple y ordene todas las
actividades, obras y tareas necesarias para poder alcanzar los objetivos formulados.
El plan de ejecución se debe realizar de tal manera que tenga continuidad, sin interrupciones
o problemas que puedan alterar el desarrollo de la ejecución del proyecto.
En esta etapa de ejecución es en la que se realiza la mayor parte de las inversiones. Para
poder orientarlas adecuadamente se hace necesario ordenar en un plan o reunir en un esquema
de desarrollo todos los recursos humanos, físicos o materiales y financieros que se van a utilizar y
los tiempos o plazos en que se van a incorporar para disponer de una fecha de iniciación y de
finalización del proyecto.
Se pueden ordenar las actividades en grupos de manera que se realicen independientemente
unas de otras, pero teniendo en cuenta que se efectúen los encadenamientos necesarios y se
disponga a su vez de los elementos indispensables para que esos encadenamientos puedan rea­
lizarse adecuadamente y para ello se describen los pasos a seguir.
Se presenta como ejemplo un proyecto de administración y modernización de los procesos de
gestión en un municipio donde se plantean las actividades y el cronograma de ejecución.
Supervisión y control son dos elementos fundamentales para llevar a buen término la ejecu­
ción y puesta en marcha de un proyecto. Supervisión se refiere a la inspección general que se
hace de un proyecto, por otra parte control son las acciones de verificación, comprobación, fisca­
lización, inspección y vigilancia sobre las actividades y tareas del proyecto.
Los controles pueden ser direccionales, aprobado-reprobado o pos-operacional. El control es
un proceso dentro de las actividades administrativas que se realizan como las de planificación,
organización y gestión donde cada actividad de un proyecto culmina con un resultado que se
puede controlar. La actividad de control, entonces, debe poder medir los resultados alcanzados.
Cuando de los controles realizados surgen diferencias con los resultados o metas previstos, se
deben tomar medidas correctivas sobre uno o ambos de estos dos elementos, los recursos que se
han utilizado en la actividad o el proceso que se ha realizado.
Como la señal de desviaciones puede no ser clara a la percepción de cada uno, por tanto se
deben tener en cuenta alguno de los elementos que pueden influir tanto en la percepción de las
señales como en la aceptación o no del sistema de control. Ellos son el reconocimiento, la acep­
tación y la participación.
Además de los controles y la supervisión que se deben realizar sobre actividades y tareas, los
proyectos se pueden evaluar en sus posibilidades tanto a priori, ex-ante, o como a posteriori o ex-
post. Esta última evaluación se realiza especialmente por organismos internacionales una vez que
los proyectos se han ejecutado y que ha pasado cierto tiempo en operaciones o funcionamiento
para realizar un control sobre las operaciones realizadas y los resultados alcanzados y así compa­
rarlos con las metas y objetivos propuestos.

Actividad 21
Para la ejecución del proyecto es necesario organizar todos los aspectos referidos al mismo,
ya sean construcciones, adquisiciones de materiales e insumos, instalación de máquinas o equi­
pos, en un plan de ejecución que contemple y ordene todas las actividades, obras y tareas nece­
sarias para poder alcanzar los objetivos propuestos.
En los ejercicios anteriores, incluido el parcial, se fue delineando un proyecto, las actividades
a realizar y los actores involucrados.
En virtud de lo ya realizado se solicita:
a) Desarrolle todas las actividades y tareas que van a ser necesarias para la ejecución del
proyecto.
b) Agrupe esas actividades y tareas en:
1. Construcciones.
2. Adquisiciones o compras de materiales, equipos e insumos.
3. Instalación de máquinas o equipos.
4. Capacitación y fortalecimiento institucional.
c) Defina cuál va a ser el resultado final de cada actividad y tarea.
d) Estime el tiempo de duración de cada actividad.
e) Realice un cronograma de ejecución como en el ejemplo que se presenta en la unidad.
Actividad 22
Tareas de Control son todas aquellas acciones de verificación, comprobación, fiscalización,
inspección y vigilancia sobre las actividades y tareas del proyecto, y las realizan, con distintos
grados de responsabilidad, todos los participantes del mismo.
En el ejercicio anterior se definieron actividades y tareas y en el punto b) se las agrupó en 4
categorías.
Según lo presentado en la unidad, ¿cuál sería la manera de controlar la correcta realización
de cada una de ellas?

Actividad 23
A los organismos de financiamiento les interesa tres aspectos de la inversión, la eficacia, la
rentabilidad y la economía o eficiencia. Pero fuera de los aspectos financieros existen otros aspec­
tos que pueden tener un impacto en la comunidad, ya sea positivo o negativo, que pudo no haber
sido previsto cuando se formuló el proyecto originariamente.
Responda:
¿Qué impactos no previstos actualm ente puede llegar a tener el proyecto en el que
viene trabajando en las actividades anteriores?

Actividad 24
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas
•Un plan de ejecución que contemple y ordene todas las actividades, obras y tareas necesa­
rias para poder alcanzar los objetivos propuestos debe realizarse de tal manera que tenga
continuidad, sin interrupciones o problemas que puedan alterar el desarrollo de la ejecución
del proyecto. {Verdadero o Falso)
•La mayor parte de las inversiones no se realizan en la etapa de ejecución. {Verdadero o Falso)
•En un calendario de ejecución se deben tener en cuenta las secuencias de las actividades que
se van a realizar para anteponer actividades que son correlativas con otras. {Verdadero o Falso)
•Las actividades se pueden ordenar en grupos de manera tal que se realicen independiente­
mente unas de otras, pero teniendo en cuenta que se efectúen los encadenamientos nece­
sarios y se disponga a su vez de los elementos indispensables para que esos encadenamien­
tos puedan realizarse adecuadamente. {Verdadero o Falso)
•Control se refiere a la inspección general que se hace de un proyecto, puede ser realizada a)
por las autoridades o responsables de un proyecto, b) por su contraparte, las personas u
organismos que contrataron la realización del proyecto o c) por las entidades que financiaron
el mismo verificando que se están cumpliendo con los cronogramas de ejecución y desem­
bolsos pactados. {Verdadero o Falso)
•Control por otra parte son las acciones de verificación, comprobación, fiscalización, inspec­
ción y vigilancia sobre las actividades y tareas del proyecto, y las realizan, con distintos
grados de responsabilidad, todos los participantes del mismo. {Verdadero o Falso)
•El control posoperacional es aquel que actúa antes de que la actividad esté terminada total­
mente y es el que mejor se adapta para las primeras etapas de un proyecto. (Verdadero o
Falso)
•Para la aceptación o rechazo del control no es necesario incorporar la participación de las
personas involucradas en los parámetros de control a utilizar. (Verdadero o Falso)
•La evaluación ex-ante de un proyecto es la que se realiza antes de ejecutar el proyecto y de
que éste comience a operar. (Verdadero o Falso)
•La evaluación ex-post implica la revisión y análisis sistemático de inversiones ya realizadas.
(Verdadero o Falso)
•Hay un tipo de control que se denomina control aprobado-reprobado y se realiza al finalizar
ciertas actividades, se adapta más a la etapa de ejecución de un proyecto donde es necesa­
rio aprobar una actividad para pasar a la siguiente. (Verdadero o Falso)
•El control direccional se realiza una vez que las operaciones han concluido. Se realiza en la
etapa de operaciones de un proyecto. (Verdadero o Falso)
•Los objetivos (cualitativos) son más fáciles de controlar que las metas (cuantitativas), por
eso se establecen objetivos como indicadores de gestión. (Verdadero o Falso)
•Los criterios de control deben tener sentido para la persona que realiza la actividad sujeto de
control. (Verdadero o Falso)

Actividad 25
Las palabras clave de la unidad son:
Ejecución de un p ro y e c to ...............................................................................................................................

Puesta en m a rc h a ...........................................................................................................................................

Inversiones.........................................................................................................................................................

Secuencias de actividades.............................................................................................................................

Encadenam ientos............................................................................................................................................

D e sagregar........................................................................................................................................................

Adq u isición ........................................................................................................................................................

Calendario de ejecución..................................................................................................................................

Cronogram a.......................................................................................................................................................

Supervisión........................................................................................................................................................

C o n trol................................................................................................................................................................

Control d ireccio n al..........................................................................................................................................


E x -a n t e ..........................................................

Ex-p o s t ...............................................................

Im p a cto ...........................................................

Variables............................................................

Aprender............................................................

E rro r..................................................................

D e svío s...............................................................

•Defina cada una de las palabras clave.


Una pequeña diferencia en nuestra manera de hacer Jas cosas
puede generar una enorme diferencia en los resultados.
U iR R ibeiro

En la unidad 2, en el punto 3, Estudio económico financiero, se detallaron los recursos finan­


cieros para realizar el proyecto y las proyecciones financieras que nos permitan preparar un cuadro
de fuentes y usos de fondos o de flujos de fondos o cash-flow. Con este cuadro es posible obtener
indicadores financieros para analizar el proyecto, ellos son, la tasa interna de retorno (TIR) y el
valor actual neto (VAN) que se desarrollan en esta unidad.
Se comenzará describiendo alguna de las funciones que tiene el dinero. Una de ellas es
función como reserva de valor. El valor del dinero cambia con el tiempo por el rendimiento que este
obtiene como activo financiero y que se expresa en la tasa de interés. Algunas teorías explican que
la tasa de interés se cobra como compensación por el uso del capital y el que toma ese capital en
préstamo, paga un interés al reconocer el rendimiento a que tiene derecho el poseedor del capital.
El dinero que se posee tiene un valor actual y cuando se lo coloca a una tasa de rendimiento
determinado, produce en el futuro valores superiores al actual representados por ese mismo
capital más el interés recibido. Así se va a distinguir el valor de un peso actual, en el futuro y el
valor actual, de un peso futuro.
Cuando se realice la evaluación financiera de un proyecto se va a tener en cuenta, el capital
a invertir en el proyecto, el valor o monto futuro de ingresos del proyecto, la tasa de interés o tasa
de descuento para la actualización de esos ingresos futuros y el números de años o períodos que
se estima que va a durar el proyecto.
Se van a realizar proyecciones de ingresos de un proyecto distinguiendo si éste es público o
privado, en el primer caso los ingresos son generalmente presupuestarios o de partidas especiales
o a créditos y al aporte de los usuarios sobre todo cuando el proyecto está en operaciones como
un servicio de agua corriente.
Cuando el proyecto sea privado los ingresos en el año cero, que corresponden a las inversiones,
son aportes de capital de los socios del proyecto o créditos que se obtienen. Si el proyecto comienza
a operar los ingresos van a corresponder principalmente a la venta del bien o servicio que se produce.
Se va a presentar en la página 110 un cuadro de fuentes y usos de fondos con las
cuentas correspondientes, tanto para el sector público como para el sector privado.
Una vez obtenidos los saldos entre ingresos y egresos de fondos de los años de
operación del proyecto se los actualiza, es decir, se los lleva a valores presentes o
actuales, es decir, correspondientes al día de la fecha. Para ello se utiliza una tasa
de referencia, generalmente la tasa de interés de mercado para los préstamos.
La fórmula del valor actual neto VAN, es la sumatoria de las diferencias entre Fuentes y Usos
descontados a una tasa de Interés i, en un período de tiempo que cubre la duración del proyecto,
al que se le restan los Usos del año O, o sea, la inversión realizada.
Para actualizar el flujo de fondos, la tasa de descuento a utilizar está relacionada con el tipo de
proyecto y entonces el análisis que se va a realizar es financiero, económico o social.
La tasa interna de retorno de un proyecto, es aquella tasa de descuento o actualización que
aplicada a los flujos de ingreso futuro los hace iguales a la inversión realizada, es decir, la tasa que
hace que el valor actual neto sea igual a 0.
Será conveniente realizar un proyecto cuando su Tasa Interna de Retorno sea superior al
rendimiento alternativo con que lo comparemos, estos rendimientos alternativos los llamamos la
Tasa de Oportunidad (TOP).
Finalmente se sintetizarán los pasos a dar para el cálculo de la tasa interna de retorno y se
explicará cómo calcular el valor actual neto (VAN) y la TIR utilizando el Excel.

Subtema A. Instrumentos básicos para la evaluación financiera


Para la evaluación financiera de un proyecto es necesario conocer algunos conceptos básicos.
Se puede comenzar por el dinero. Este dinero tiene tres funciones, medio de intercambio, unidad
de cuenta y reserva de valor. En la primera función podemos entregar dinero a cambio de distintos
productos o servicios y cancelar deudas, no es necesario entregar otros bienes o servicios como
sería en una economía de trueque.
El dinero sirve como unidad de cuenta, los precios de los bienes y servicios se cotizan en
unidades monetarias, valen tantos pesos, en lugar de fijarse el precio en relación a otros bienes o
servicios.
La función de reserva de valor del dinero sería similar a otros activos financieros, si recibimos
dinero no necesitamos gastarlo inmediatamente, lo podemos conservar por un tiempo, siempre y
cuando no haya inflación o expectativas de devaluación porque entonces el dinero deja de utilizar­
se como reserva de valor.
Analizando el dinero incluso en épocas “normales”, éste tiene un valor que cambia con el
tiempo, entre otros factores, por el rendimiento que se obtiene como activo financiero, como
capital financiero. Este rendimiento del capital se expresa como tasa de interés. El dueño de
dinero, de un capital en dinero, cobra una tasa de interés cuando lo presta como compensación
por el uso de ese capital y el que toma el préstamo, paga un interés el reconocer el rendimiento a
que tiene derecho el dueño.
El dinero, entonces, a su valor actual, puede ser colocado a una tasa de rendimiento determi­
nado y producirá en el futuro valores superiores, representados por ese capital más el interés o
rendimiento recibido.
Si suponemos que la tasa de interés es de 10%, un peso, $1 en un año tendrá un valor de
$1,10. Razonando de la misma manera un peso, $1 el año que viene será ahora $0,91. Este es
el valor presente o actual de $1 el año que viene. Porque si colocamos $0,91 al 10% anual en un
año tendremos $1.
De nuevo, $0,91 es el valor actual o valor presente de $1 el año que viene.
El valor de $1 en 2 años, sería actualmente de $0,83. Y si depositamos hoy $1,74 vamos a
tener $1 el año próximo y $1 en dos años. O sea.
Año 0 Año 1 Año 2
1,74 1.- 1.-
1,74 = 0,91 + 0,83
Si se realiza un proyecto (una inversión) en el año O y se calculan los flujos de fondo (el total
de fondos que ingresa y se le resta el total de fondos que egresa) a su valor presente o actual se
va a tener un cuadro muy similar al anterior y se va a poder determinar el rendimiento que esa
inversión genera a partir de ese flujo de fondos.
Por lo tanto, para la evaluación financiera de un proyecto será necesario tener en cuenta los
siguientes elementos:
•El monto de recursos financieros o capital para el proyecto, inversión inicial o valor
presente del proyecto.
•El valor o monto futuro que acumula capital inicial e intereses ($1 en el año 1,
acumula 0,91 de capital y 0,09 de interés, $1 en el año 2 acumula 0,83 de capital
y 0,17 de interés).
•i = la tasa de interés o tasa de descuento.
•n = el número de años que se estima va a durar el proyecto.

Subtema B. Actualización de los flujos financieros (VAN)


Para realizar el cuadro de flujo de fondos, que permitirá luego la actualización de los mismos
y obtener la tasa interna de retorno del proyecto o su rentabilidad, en primer lugar se deben definir
las inversiones que se van a realizar en el mismo, tanto inversiones fijas como de capital de trabajo
de acuerdo a las exigencias del proyecto. Luego se realizan las proyecciones para los años de vida
del proyecto de los ingresos y egresos que se estima para las distintas fases de operación del
proyecto.
Algunos proyectos tardan meses o años hasta alcanzar la etapa de operaciones normal, por
ejemplo Yaciretá fue incorporando las turbinas de generación de energía a lo largo de varios años.
Otros proyectos alcanzan rápidamente la etapa de funcionamiento normal.
El tipo de ingreso varía si los proyectos son del sector público o privado. En el primer caso los
ingresos corresponden a partidas presupuestarias, ya sean erogaciones de capital o erogaciones
corrientes, asignación de fondos o partidas especiales como pueden ser los aportes del Tesoro
Nacional (ATN). Los ingresos pueden corresponder también a créditos nacionales o internaciona­
les y en muchos casos al aporte de los usuarios sobre todo cuando el proyecto está en operacio­
nes como un servicio de agua corriente o desagües cloacales.
Por supuesto que estos distintos tipos de ingresos no son excluyentes. Un proyecto puede
tener todo este tipo de ingresos y también otros aportes como, por ejemplo, donaciones. En el
caso que vecinos de un barrio donen su trabajo en el cavado de zanjas para la instalación de agua
corriente, o comida u otros bienes a un comedor infantil.
En el caso de proyectos del sector privado los ingresos en el año cero, que es cuando se
ejecuta el proyecto y se realizan las inversiones, corresponden a aportes de capital de los dueños
o socios del proyecto o a créditos que se obtienen, posteriormente cuando el proyecto comienza
a operar los ingresos corresponden principalmente a la venta del bien o servicio que se produce y
a otras ventas y a diversos ingresos que se puedan obtener por otras razones, cobro de algún
servicio prestado, alquileres, o venta de maquinarias o vehículos.
En el cuadro de fuentes y usos de fondos, los ingresos se denominan fuentes de fondos y los
egresos, usos de esos fondos.
Los usos de los fondos se pueden agrupar en las Inversiones que se realizan en el año cero del
proyecto, ya sean de terrenos, obras, máquinas y equipos, instalaciones, vehículos, estudios téc­
nicos y/o de comercialización, capital de trabajo y cuando el proyecto entra en operaciones, los
costos de producción del bien o servicio, de administración, comercialización y financiación, y se
incluye la devolución de los créditos y los impuestos.

Cuadro de fuentes y usos de fondos en Pesos

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


A. Fuentes
Para el Sector Público
Partidas Presup. de capital 0
Partidas Presup. Erog. Ctes. 0 0 0 0 0
Fondos especiales 0
Préstamos 0
Contribución de usuarios 0 0 0 0 0
Otros 0 0 0 0 0 0
Para el Sector Privado
Aportes de Capital 0
Préstamo 0
Ingresos por Ventas 0 0 0 0 0
Otros
Total Fuentes 0 0 0 0 0 0

B. Usos
Inversiones
Terrenos 0
Obra Civil 0
Máquinas y Equipos 0
Herramientas 0
Instalaciones 0
Equipamiento 0
Rodados 0
Gastos Puesta en Marcha 0
Estudios Mercado 0
Imprevistos 0
Capital de Trabajo 0
Costo Producción o de Servic. 0 0 0 0 0
Costo de Administración 0 0 0 0 0
Gastos Comercialización 0 0 0 0 0
Gastos Financiación 0 0 0 0 0
Impuestos 0 0 0 0 0
Total Usos 0 0 0 0 0 0

Saldo = A - B 0 0 0 0 0 0

Actualización - B +0 +0 +0 +0 +0

Esta planilla conviene trabajarla en una lioja de cálculo.


Una vez obtenidos los saldos entre ingresos y egresos de fondos de los años de operación del
proyecto, el total de Fuentes A, menos el total de Usos B, se los actualiza, es decir, los valores
obtenidos para el año 1, 2, 3, y siguientes (de acuerdo a los años de vida útil del proyecto) se los
lleva a valores correspondientes al día de hoy, para ello se utiliza una tasa de referencia, general­
mente la tasa de interés de mercado para los préstamos. La tasa que se utiliza generalmente en
nuestro país es del 12%. Pero para facilitar los cálculos se puede utilizar una tasa del 10%. Una
vez actualizados los saldos de cada año, los valores obtenidos se suman y se les resta la inversión
realizada en el año O, o los Usos B del año 0.
Los años de vida útil de un proyecto varían entre 5 a 50 años, pueden ser menos o más, pero
generalmente se consideran entre 10 a 15 años.
La ecuación del Valor Actual o Presente Neto (VAN) sería la siguiente:

VAN = E (A ,-B ,) (1 + i)-‘ - B ,


t= o

donde a la sumatoria de las diferencias entre Fuentes y Usos descontados a una tasa de interés i, en
un período de tiempo que cubre la duración del proyecto, se le restan los Usos del año O, o sea la
inversión realizada. El flujo neto del año O nos daría también O y no nos permitiría calcular la
rentabilidad de la inversión por eso usamos los Usos del año O que nos indica el total de la inversión.
Se considera que la inversión se realiza completamente en un período de tiempo que se
denomina año O (aunque sean meses) y a partir de allí comienza la puesta en marcha y operación
del proyecto.
Este cálculo se puede realizar con la ayuda de tablas financieras de acumulación y amortiza­
ción del capital o también con la ayuda de una hoja de cálculos como Excel o con una calculadora
financiera. En Excel véase en fórmulas financieras la de VNA (Valor Neto Actual).
¿Qué nos indica la fórmula del valor actual neto o valor presente neto? Si tenemos valores
positivos, la inversión es rentable a la tasa de interés de descuento o actualización de los flujos
que se ha usado, porque el flujo de ingresos futuros actualizados supera al monto de la inver­
sión.
Como el flujo de fondos se puede actualizar utilizando distintas tasas, ¿cuál sería la tasa de
descuento a utilizar?
Puede ocurrir que los flujos de ingreso se actualicen a una tasa de descuento del 10% y se
obtenga un valor actual neto positivo, pero si se actualizan esos flujos de ingreso a una tasa del
20% y su suma es menor a la inversión realizada se tendrá un VAN negativo. Esto indica que a esa
tasa la rentabilidad del proyecto va a ser negativa, o sea que obtener un crédito para financiar el
proyecto a una tasa de interés de 20% no va a ser conveniente. Ahora si la tasa de interés del
préstamo es del 10% el proyecto en este caso será rentable, luego de pagar el crédito y los
intereses habrá un saldo a favor.
Los criterios para elegir la tasa de descuento a utilizarse para actualizar el flujo de fondos
están relacionados con el tipo de proyecto y entonces el análisis que se va a realizar es financiero,
económico o social.
Cuando el proyecto es un proyecto privado, para obtener beneficios (hay proyectos privados
sociales) se prefiere utilizar la tasa de interés que está relacionada con opciones alternativas, es
decir, la tasa de interés corriente en los mercados de crédito o de capitales.
Entonces, elegida como la tasa de descuento la tasa de mercado, si el valor que obtenemos
al actualizar el flujo de fondos futuros del proyecto es positivo, el proyecto será financieramente
conveniente, en caso que el VAN sea igual o cercano a cero, el proyecto va a ser financieramente
indiferente porque van a existir otras opciones financieras igual de atractivas y si el VAN es nega­
tivo, el proyecto no va a ser financieramente conveniente.
Cuando el análisis del proyecto pasa por el punto de vista económico o social, entonces la tasa
de actualización de mercado no expresa la mejor forma de asignar los recursos en una economía.
La diferencia entre la tasa de descuento económica y la tasa de descuento social es muy
puntual y en ocasiones ambas se confunden. “Se vincula lo económico al crecimiento cuantitativo
del producto y, por lo tanto, no se diferencian los beneficios según se expresen en consumo o
inversión; lo social se define por la incorporación de elementos distributivos sobre la base de que
la sociedad persigue un objetivo de mejora de la equidad y, en este caso, ya no son equivalentes
beneficios que se expresen en términos de consumo o de inversión”.^
Este análisis se profundizará en la unidad 6, pero se puede señalar que la tasa de descuento
económica es la tasa a la cual la “economía” valora el producto futuro (consumo e inversión) en
relación al presente. Mientras que la tasa de descuento social es aquélla en que la “sociedad”
valora el consumo futuro en relación al presente considerando de manera diferente tanto al con­
sumo como a la inversión.
Una tasa de descuento arbitraria se aplica a los flujos de fondos y nos indica la rentabilidad o
no del proyecto en relación a la tasa aplicada. Pero, ¿Cómo saber entonces cual es realmente la
rentabilidad de un proyecto? Para saberlo, se debe calcular lo que se denomina la tasa interna de
rentabilidad o retorno de un proyecto.

Subtema C. Tasa interna de retorno (TIR) del proyecto


La tasa interna de retorno de un proyecto es aquella tasa de descuento o actualiza­
ción que aplicada a los flujos de ingreso futuro los hace iguales a la inversión realiza­
da, es decir, la tasa que hace que el valor actual neto sea igual a O.
Por eso cuando se calcula el valor actual neto y el resultado es O o cercano a O no es que el
proyecto no genera ninguna utilidad y se ha perdido tiempo y esfuerzo, es que la tasa de descuen­
to utilizada es la de la rentabilidad del proyecto, la tasa interna de retorno. O sea que la tasa
interna de retorno (TIR) mide la rentabilidad del proyecto.
Si para que los flujos de ingresos actualizados sean iguales a la inversión, la tasa interna de
retorno es negativa, el proyecto no será rentable. Pero generalmente la tasa interna de retorno
también se compara con una tasa de corte o tasa de interés de mercado. Si la TIR de un proyecto
es 16% y se toma una tasa de corte de 10% será rentable, pero si se toma una tasa de corte de
20% ya no será rentable a esa tasa de interés. Esta es la razón por la cual cuando se quiere
incentivar la inversión se baja la tasa de interés. Con una baja de intereses muchos proyectos que
antes no lo eran, pasan a ser rentables.
Entonces, un proyecto será conveniente de realizar cuando su Tasa interna de Retorno sea
superior al rendimiento alternativo con que lo comparemos, sea éste el de un bono, una acción, el
rendimiento de un alquiler, la tasa de interés de depósitos o créditos, o una moneda extranjera.
Estos rendimientos alternativos los llamamos la Tasa de Oportunidad (TOP).
Cuando se compara la TIR con la TOR si la primera es mayor que la segunda, el proyecto es
financieramente conveniente, si ambas tasas son iguales, el proyecto es indiferente y si la TIR es
menor que la TOFJ no conviene financieramente el proyecto. Cuando se comparó el valor actual
neto con O, se llegó a conclusiones similares.

' Véase A. López Accotto (2002): Notas sobre formulación y evaluación de proyectos de inversión.

[112 ]
Se ha visto que un proyecto se financia de distintas maneras, si es un proyecto phvado en
algunos casos se toma dinero prestado y los dueños o la empresa o el empresario que lo realiza
también participan con dinero propio. Se puede conocer además de la rentabilidad del proyecto,
cuál es la rentabilidad de los recursos con que la empresa o los dueños participan en el proyecto.
En este caso se incorporan en el cash-flow en el año O los préstamos obtenidos en el compo­
nente de Fuentes y entonces el flujo neto de ese año O nos va a dar el aporte del empresario. Se
incorpora también la amortización del crédito y los costos financieros del mismo. Finalmente la TIR
que obtenemos es la tasa de rentabilidad de la empresa o empresario. Esta TIR se puede compa­
rar entonces con la TOP y determinar finalmente si conviene o no la inversión.
¿Cuál es el plazo de recuperación de una inversión? Este período es el tiempo en que la suma
de los flujos netos sin actualizar alcanza el monto de la inversión. Una inversión de $10.000 en
que los flujos netos son de $2.000 por año necesitará 5 años para recuperarse.
Finalmente para el cálculo de la tasa interna de retorno se deben seguir los siguientes pasos:
1. Determinar las inversiones a realizar.
2. Proyectar los ingresos y egresos del proyecto.
3. Calcular el flujo de fondos.
4. Establecer una tasa de interés de descuento, para actualizar los. flujos de fondos,
para proyectos privados preferentemente la tasa de oportunidad.
5. Obtener el valor actual neto. Si éste es negativo, bajar la tasa, si el VAN es positivo,
subir la tasa, bajar y subir la tasa hasta que el VAN se vaya acercando a cero, cuando
el VAN es igual a cero, esa es la TIR.
Se pueden simplificar los dos últimos pasos utilizando un programa de hoja de cálculo o una
calculadora financiera.

Cálculo de las tasas Van y TIR en Excel


En el ejemplo que se encuentra más abajo tenemos un proyecto con una inversión inicial de
$10.000 y un tiempo de funcionamiento elegido (simplemente para que no supere el ancho de la
hoja) de 5 años. El total de ingresos o fuente de fondos se va incrementando año a año y los
egresos o usos de esos fondos permanecen iguales, con lo que el flujo neto es creciente.

A B C D E F G
1
2 Años(períodos) 0 1 2 3 4 5
3 Total Fuentes 0 3.000 4.500 5000 5500 6000
4 Total Usos -10.000 -1000 -1000 -1000 -1000 -1000
5 Flujo neto -10.000 2.000 3.500 4000 4500 5000
6 Tasa de desc. 12% 12% 12% 12% 12% 12%
2.000/1,12 3500/1,12^ 4000/1,12= 4500/1,12‘ 5000/1,12®
7 Actualización -10.000 1785,71 2790,17 2847,12 2859,83 2837,13
8 Acumulado -10.000 -8.214,29 -5.424,11 -2.576,99 282,85 3.119,98
9 VAN $3.119,98
10 =VNA(B6;C5:G5)+B5
11 TIR 22,3%
12 =TIR(B5:G5)
Para calcular los valores de VAN (en Excel es VNA) y TIR en Excel se usan las fórmulas finan­
cieras de la manera en que se grafica en el ejemplo del cuadro. Se elige una tasa de descuento
para la fórmula VAN que en este caso es de 12%.
En el año O se considera que no hubo ingresos propios del proyecto mismo (en el ejemplo del
cuadro de fuentes y usos de fondos, se ubicaban en Fuentes la forma en que se financian las
inversiones).
El valor actual neto VAN, se puede calcular aplicando la fórmula presentada más arriba, des­
contando cada flujo neto o aplicando la fórmula de VAN de Excel, como se ve en el ejemplo con
ambos se llega al mismo resultado. Con la fórmula VAN de Excel (VNA) hay que tener cuidado de
poner por fuera el flujo neto del año O porque sino la fórmula considera ese flujo como realizado al
final del período y también lo descuenta, con lo que se obtiene otro resultado.
El cálculo de la TIR es bastante sencillo, solo hay que marcar las casillas del flujo neto de
fondos, la fórmula pide también una tasa de descuento aproximada, pero si no se completa ese
casillero, el Excel toma automáticamente una tasa del 10%.

Resumen de la unidad
En unidades anteriores se analizaron los componentes del estudio económico-financiero y los
elementos para el análisis a partir del detalle de las inversiones a realizar y las proyecciones
financieras que culminarían con el flujo de fondos financieros netos. A partir de esos flujos se
trabajaron en esta unidad algunos instrumentos básicos para el análisis financero, el valor actual
neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR).
El dinero en su función de reserva de valor cambia con el tiempo por el rendimiento que se
obtiene cpmo activo financiero y que se expresa como tasa de interés. La persona que posee el
dinero, un capital en dinero, cobra una tasa de interés cuando lo presta como compensación por
el uso de ese capital y el que toma ese capital en préstamo, paga un interés al reconocer el
rendimiento a que tiene derecho el poseedor del capital.
Ese dinero posee un valor actual, cuando se lo coloca a una tasa de rendimiento determinado,
produce en el futuro valores superiores representado por ese capital más el interés recibido. Así se
distinguió el valor de un peso actual en el futuro y el valor actual de un peso futuro.
Para la evaluación financiera de un proyecto se tienen en cuenta, el capital a invertir en el
proyecto, el valor o monto futuro de ingresos del proyecto, la tasa de interés o tasa de descuento
para la actualización de esos ingresos futuros y el números de años o períodos que se estima que
va a durar el proyecto.
Para realizar las proyecciones de ingresos de un proyecto se tiene en cuenta si éste es público
o privado, en el primer caso los ingresos son generalmente presupuestarios o de partidas especia­
les o a créditos y al aporte de los usuarios sobre todo cuando el proyecto está en operaciones
como un servicio de agua corriente.
En el caso de un proyecto privado los ingresos en el año cero, que corresponden a las inversio­
nes, son aportes de capital de los socios del proyecto o a créditos que se obtienen. Cuando el
proyecto comienza a operar los ingresos corresponden principalmente a la venta del bien o sen/icio
que se produce.
Se presenta posteriormente la estructura de un cuadro de fuentes y usos de fondos con las
cuentas correspondientes, tanto para el sector público como para el sector privado. Una vez
obtenidos los saldos entre ingresos y egresos de fondos de los años de operación del proyecto, es
decir, se los lleva a valores correspondientes al día de hoy, para ello se utiliza una tasa de referen­
cia, generalmente la tasa de interés de mercado para los préstamos.
Se presentó la fórmula del valor actual neto VAN, donde a la sumatoria de las diferencias entre
Fuentes y Usos descontados a una tasa de interés i, en un período de tiempo que cubre la
duración del proyecto, se le restan los Usos del año O, o sea, la inversión realizada.
El VAN con valores positivos nos indica que la inversión es rentable a la tasa de interés de
descuento o actualización de los flujos que se ha usado, porque el flujo de ingresos futuros actua­
lizados supera al monto de la inversión que se ha realizado.
La tasa de descuento a utilizar para actualizar el flujo de fondos está relacionada con el tipo de
proyecto y entonces el análisis que se va a realizar es financiero, económico o social.
En proyectos privados se prefiere utilizar la tasa de interés que está relacionada con opciones
alternativas, es decir, la tasa de interés corriente en los mercados de crédito o de capitales. En el
análisis de proyectos económico o social, la tasa de actualización de mercado no expresa la mejor
forma de asignar los recursos en una economía. Porque la “economía” valora el producto futuro,
mientras la “sociedad” valora el consumo futuro. Este punto se va a desarrollar en profundidad en
la unidad 6.
En cuanto a la tasa interna de retorno de un proyecto, es aquella tasa de descuento o actua­
lización que aplicada a los flujos de ingreso futuro los hace iguales a la inversión realizada, es
decir, la tasa que hace que el valor actual neto sea igual a O.
Será conveniente realizar un proyecto cuando su Tasa Interna de Retorno sea superior al
rendimiento alternativo con que lo comparemos, estos rendimientos alternativos los llamamos la
Tasa de Oportunidad (TOP).
El plazo de recuperación de una inversión es el tiempo en que la suma de los flujos netos sin
actualizar alcanza el monto de la inversión.
Finalmente se sintetizan los pasos a dar para el cálculo de la tasa interna de retorno y se
explica cómo calcular el valor actual neto (VAN) y la TIR utilizando el Excel.
En la próxima unidad se presentan los elementos de la evaluación económica, el análisis de
costos-beneficios sociales (scba) y cómo evaluar el resultado final de un proyecto.

Actividad 26
En los ejercicios anteriores se fue delineando un proyecto, las actividades a realizar y los actores
involucrados.
En virtud de lo ya realizado se solicita efectuar un cuadro de Fuentes y Usos de fondos, para ello:
1) Cuantificar las inversiones a realizar en el proyecto.
2) Proyectar los ingresos y egresos del proyecto a partir de la cantidad de producto o servicios
a ofrecer y de los costos de los mismos.
3) Calcular el flujo de fondos.

Actividad 27
Para el cálculo de las tasas VAN y TIR en Excel se presentó un cuadro de ejemplo, copie ese
cuadro en Excel para trabajar con él y jugar un poco con los números.
1) Pruebe actualizar el flujo de fondos, en la fórmula VAN, utilizando en vez de la tasa del 12%
una tasa de descuento de 22%. ¿Qué significa el resultado obtenido? ¿El proyecto es
conveniente?
2) Y si utiliza la tasa de 22,30338% ¿cómo explica el resultado? ¿Qué significa esa tasa de
actualización?
3) Si el total de fuentes o de ingresos no se incrementan y permanecen constantes en los 5
períodos en $ 3.000 ¿qué sucede cuando se actualiza al 12%? ¿Cuál es la TIR?
4) Si volvemos al cuadro original donde el total de fuentes se van incrementando y también
incrementamos el total de usos en $1.000 en cada período, actualizando con la tasa de
12%, ¿cuál es el nuevo valor actual neto? ¿Comparado con el anterior, se ha incrementado
o reducido? ¿Qué significa ese cambio, con respecto al proyecto, es más conveniente
realizarlo que antes o no?
5) Continuando con el punto anterior, ¿cuál es la nueva TIR? ¿comparada con la anterior, se
ha incrementado o reducido? ¿qué significa ese cambio, con respecto al proyecto, es mas
conveniente realizarlo que antes o no?
6) Volvemos al cuadro original, si aumentamos el total de usos del año O, o la inversión en el
proyecto a $15.000, manteniendo el resto de las proyecciones iguales, ¿qué sucede con el
VAN? ¿Y con la TIR?
7) En el cuadro original, ¿en cuánto tiempo se recupera la inversión?

Actividad 28
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas.
•La función del dinero como reserva de valor significa que podemos entregar dinero a cambio
de distintos productos o servicios y cancelar deudas. (Verdadero o Falso)
•El rendimiento del capital se expresa como tasa de interés. (Verdadero o Falso)
•En el cuadro de fuentes y usos de fondos, los ingresos se denominan fuentes de fondos y los
egresos, usos de esos fondos. (Verdadero o Falso)
•El tipo de fuente o de ingreso en el cuadro de fuentes y uso de fondos, no varía si los
■proyectos son del sector público o privado. (Verdadero o Falso)
•Se considera que la inversión se realiza toda en un período de tiempo que se denomina año
1 (aunque sean meses) y a partir de allí comienza la puesta en marcha y operación del
proyecto. (Verdadero o Falso)
•Si tenemos valores positivos el Valor Actual Neto (VAN), nos indica que la inversión es renta­
ble a la tasa de interés de descuento o actualización de los flujos que se ha usado. (Verda­
dero o Falso)
•Los criterios para elegir la tasa de descuento a utilizarse para actualizar el flujo de fondos
están relacionados con el tipo de proyecto y entonces el análisis que se va a realizar es
financiero, económico o social. (Verdadero o Falso)
•La tasa interna de retorno de un proyecto es aquella tasa de descuento o actualización que
aplicada a los flujos de ingreso futuro los hace iguales a la inversión realizada. (Verdadero o
Falso)
•Si para que los flujos de ingresos actualizados sean iguales a la inversión, la tasa interna de
retorno es positiva, el proyecto no será rentable. (Verdadero o Falso)
•Un proyecto será conveniente de realizar cuando su Tasa Interna de Retorno sea superior al
rendimiento alternativo con que lo comparemos. (Verdadero o Falso)

Actividad 29
En la actividad 26 se calculó el flujo de fondos de un proyecto.
1) Defina una tasa de actualización y determine el valor actual neto (VAN) de ese flujo de
fondos. Explique el resultado obtenido.
2) Sobre el flujo neto de fondos anterior calcule la tasa interna de retorno (TIR). Explique el
resultado obtenido

Actividad 30
Las palabras clave de la unidad son:
Flujo de fo n d o s .................................................................................................................................................

Cash-flow ............................................................................................................................................................

Valor Actual N e t o .............................................................................................................................................

Funciones del d in e ro .......................................................................................................................................

Tasa de in te rés..................................................................................................................................................

Rendimiento financiero...................................................................................................................................

Tasa de descuento...........................................................................................................................................

Períodos de un proyecto..................................................................................................................................

Ingresos/egresos presupuestarios.................................................................................................................

Tasa interna de retorno...................................................................................................................................

Tasa de oportunidad.........................................................................................................................................

Reserva de v a lo r...............................................................................................................................................

Proyecciones......................................................................................................................................................

Erogaciones.......................................................................................................................................................

Tasa de referencia.............................................................................................................................................

Tasa de co rte ......................................................................................................................................................

Tasa de rentabilidad de la em presa..............................................................................................................

Flujo n e to ............................................................................................................................................................
Ingresos del proyecto

'Defina cada una de las palabras clave.


Unidad Seis. Análisis de costos-beneficios sociales

Lo que te suceda en el Futuro


No tiene que ver con la Suerte
Tiene que ver con tus Elecciones de hoy
Esta unidad complementa la evaluación de altemativas desarrollada en la unidad 3 y culmina
el análisis correspondiente a la dimensión económico-financiera iniciado en la unidad anterior. A
lo largo de estas páginas se abordarán las cuestiones centrales referidas a la Evaluación Económi­
ca de las distintas alternativas de inversión.
Se establecerán las diferencias básicas de los enfoques privado y social y se introducirán los
elementos que componen el Análisis de costo-beneficio.
Se intentará arrojar luz sobre las principales cuestiones que rodean al Análisis de costo-bene­
ficio social, tales como el Costo de Oportunidad, las Externalidades, los Precios Sociales y la Tasa
Social de Descuento.
Sin pretender agotar la totalidad de los temas involucrados, ni ahondar lo suficiente en cada
uno de ellos, se estima que los conceptos y elementos aquí desarrollados se convertirán en un
buen punto de partida para todos aquellos que deseen seguir profundizando en el tema.

Subtema A. Elementos de la evaluación económica


Hasta aquí se ha avanzado en la formulación y evaluación de proyectos de inversión evitando
el abordaje de la dimensión económico-social de los mismos. En la unidad anterior se incorpora­
ron algunos conceptos básicos relacionados con la evaluación financiera de proyectos tales como
la Actualización de los Flujos Financieros (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Sin embargo,
estas herramientas no bastan para completar lo que de ahora en adelante daremos en llamar
Evaluación Económico-Financiera de Proyectos^.
Para ir adentrándonos en el tema que es objeto de esta unidad, introduciremos algunos con­
ceptos y definiciones básicos que servirán de base para los siguientes subtemas.

La Evaluación de Proyectos
La evaluación de proyectos es una actividad compleja que requiere la concurrencia de nume­
rosos análisis multidisciplinarios. Desde los estudios técnicos de las distintas alternativas, hasta

' Por economía de Lenguaje de ahora en más se utilizarán indistintamente las expresiones Evaluación Económico-Financiera de
proyectos y Evaluación Económica de proyectos, entendiendo a esta última como una expresión que comprende a la anterior y
diferente de la Evaluación Financiera.
SUS aspectos institucionales, pasando por los estudios de nnercado y las cuestiones organizaciona­
les de cada una de ellas, colaboran en la determinación de la viabilidad y la factibilidad de las
alternativas analizadas. No obstante lo anterior, este proceso de evaluación quedaría incompleto
si no incorporara un análisis que cubriera la dimensión económico-financiera de las distintas
alternativas.
En este sentido, y recordando el esquema de la unidad 3 referido al Tránsito de Insumo a
Producto, se puede decir que la evaluación de proyectos de inversión consiste en determinar la
conveniencia de utilizar un conjunto de insumos para la producción de determinados bienes y/o
servicios, mediante la aplicación de técnicas y métodos de análisis cuali-cuantitativos.
En el contexto de la presente unidad, este tránsito genera dos tipos de flujos:
•Uno de costos, relacionado con la adquisición de los insumos y con el proceso productivo en
sí mismo, y
•Uno de beneficios, que se relaciona con la disposición^ del biefl o servicio objeto del proyecto.

Métodos de Evaluación
De lo anterior, se desprende que todo proyecto implica un intercambio entre costos y benefi­
cios, entre un flujo negativo y otro positivo que se contraponen a lo largo del tiempo.
Este balance refiere al concepto de rentabilidad, que no es otra cosa que el reflejo de la
relación existente entre los beneficios y los costos del proyecto. Para calcularla debemos estimar,
para cada una de las alternativas, ambos componentes en términos monetarios. La evaluación de
la rentabilidad de las alternativas consistirá en comparar los costos contra los beneficios de cada
una de ellas, aceptando aquella en la que los beneficios esperados sean mayores que los costos.
Lo dicho hasta aquí se desarrolló en las unidades anteriores. Sin embargo, el proceso de
determinación de costos y beneficios asociados a un proyecto o a una alternativa, no siempre
resulta sencillo.
Teniendo en cuenta el mencionado criterio de rentabilidad, es posible definir dos métodos
genéricos de evaluación:
mEi Análisis Costo-Beneficio que se utiliza cuando tanto los costos como los benefi­
cios derivados del proyecto pueden ser fácilmente identificados, cuantificados y
valorizados en una misma unidad (generalmente en unidades monetarias). El mé­
todo, de manera simplificada^, consiste en restar los costos de los beneficios se­
leccionando la alternativa que presente los mayores beneficios netos.
mEI Análisis Costo-Eficiencia que se utiliza como sucedáneo del anterior cuando no
es posible valorar los beneficios mediante una unidad común o simplemente por­
que se vuelve extremadamente oneroso cuantificar los beneficios de la alternativa
analizada. En tal caso, se busca identificar los resultados esperados de la alterna­
tiva, por ejemplo, cantidad de pacientes atendidos en un proyecto del sector salud,
y por otra parte, los costos asociados a la alternativa bajo análisis que se suponen
conocidos.

^ En este caso el término disposición se refiere tanto a la enajenación o venta de los bienes o servicios en caso de que se trate de
un proyecto privado, o a la utilización de los mismos por partie de la población en general, en caso de tratarse de un bien
público.
= Como se vio en la unidad 5, este proceso de comparación entre costos y beneficios requiere que las unidades monetarias sean
homogéneas, para lo cual se utilizará alguno de los instrumentos anteriores para actualizar los flujos.
De esta forma, el procedimiento consiste en estimar el costo por unidad de resultado esperado
y seleccionar aquella alternativa que proporcione el menor costo por unidad de resultado. Siguiendo
el ejemplo, el menor costo por paciente atendido.
Finalmente podemos decir que existe un tercer método de evaluación que es el de Mínimo
Costo. Se aplica cuando los beneficios no solamente son de difícil cuantificación sino que se supo­
nen equivalentes en todas las alternativas. En tal caso, se abandona el criterio de rentabilidad y se
analiza la alternativa solamente desde el lado de los costos eligiendo la alternativa de mínimo costo.

Dos enfoques y un mismo criterio


Antes de abordar el Análisis de Costo-Beneficio Social objeto del próximo Subtema, conviene pre­
guntarse acerca de la diferencia de enfoque existente entre la dimensión privada y la social'* en la
evaluación de proyectos. Esto puede entenderse mejor si intentamos responderá la siguiente pregunta:
¿La rentabilidad que genera un proyecto es la misma desde el punto de vista del empresario
privado que desde la óptica del colectivo social?
Como era de esperar, la respuesta es No Necesariamente; a partir de lo cual es posible definir
dos enfoques claramente diferenciados:
•Evaluación Privada.
•Evaluación Social.

Evaluación Privada
Desde el punto de vista individual o privado, prevalece sobre toda otra consideración el interés
particular de la unidad económica concreta (persona física o jurídica). Al agente económico priva­
do sólo le interesa el flujo financiero o flujo de caja originado a partir del proyecto. Para esclarecer
el punto es posible señalar algunos elementos para el análisis, a saber:
•Beneficios: Suele decirse que lo que impulsa a los agentes económicos privados es
el afán de lucro, y en este sentido se busca la maximización de los beneficios gene­
rados por el proyecto. Para el privado los beneficios están constituidos por el conjun­
to de bienes o servicios que producirá el proyecto, a través de los cuales obtendrá la
satisfacción de su interés particular. En general, estos beneficios se obtienen de los
ingresos por ventas de los productos generados por el proyecto.
•Costos: Para el privado los costos están constituidos por lo que efectivamente tiene
que pagar para instalar y operar el proyecto.
•Valoración: El proceso de asignar valor a los costos y beneficios desde la óptica
privada se efectúa a precios de mercado. Este criterio consiste en tomar los precios
vigentes en la economía al momento de asignar valores a los insumos y a los produc­
tos relacionados con el proyecto.

Evaluación Social
En este caso lo que interesa medir es el efecto que el proyecto produce en la economía y en
la sociedad como un todo. La Evaluación Económico-social se preocupa por los beneficios netos
que determinado proyecto producirá en la sociedad.
‘ En ocasiones suelen utilizarse de manera indistinta los términos "social", "económico-social" o "económica" para referirse a este
tipo de evaluación. Si bien existen diferencias entre cada una de tales expresiones, a los fines del presente documento y por
razones didácticas tales diferencias serán omitidas.
•Beneficios: en este caso los beneficios considerados exceden los estrictamente de­
rivados del proyecto en sí, es decir, los beneficios hay que buscarlos más allá de los
ingresos financieros. Según este enfoque, los beneficios no sólo se distribuyen entre
el conjunto de los usuarios directos del proyecto sino que además se expanden
hacia otros sectores de la economía. Más adelante ahondaremos estas cuestiones.
•Costos: con relación a los costos caben las mismas obsen/aciones. La Evaluación
Socidl considera los costos globales del proyecto en un plano que se podría denomi­
nar extra-privado, es decir, agrega a los costos derivados del proyecto los costos que
el proyecto podría causar en otros agentes sociales.
•Valordcíón: Según este enfoque, deberán establecerse unos precios distintos a los
de mercado que permitan expresar lo que le cuestan a la sociedad los recursos
asignados al proyecto, estos precios se conocen como "precios de cuenta” o “pre­
cios sombra”.
Para finalizar, merece la pena efectuar una última consideración con relación a estos dos
enfoques señalados. El punto que se desea resaltar tiene que ver con el ámbito de aplicación de
cada uno de ellos. En principio, parece estar fuera de discusión que si seguimos un criterio basado
en la rentabilidad para evaluar proyectos de inversión, corresponde aplicar la Evaluación Privada
para aquellos proyectos provenientes del sector privado de la economía y la Evaluación Social en
los casos de proyectos patrocinados por el sector público.
Sin embargo, la línea divisoria entre estos dos enfoques no es ni debe ser tan terminante.
Muchos proyectos privados de gran envergadura con importantes efectos sobre su entorno econó­
mico y social (generación de nuevas tecnologías, empleo, sustitución de importaciones, impactos
ambientales positivos y/o negativos, etc.) deben ser sometidos, además de la evaluación privada,
a la Evaluación Social.
Por su parte, los proyectos de inversión pública característicos del ámbito de la Evaluación
Social, deben incorporar los criterios de Evaluación Privada, no para determinar su conveniencia
sobre la base de la maximización de las ganancias privadas sino para aportar elementos que
garanticen una gestión eficiente.

Subtema B. Análisis de Costo-Beneficio Social (ACBS)


De los Métodos de Evaluación mencionados en el punto anterior se procederá a desarrollar
con algo más de detenimiento el denominado Análisis de Costo-Beneficio (ACB).
En pocas palabras, el ACB examina la relación entre los Costos y los Beneficios derivados de
un proyecto, expresando ambos componentes en términos monetarios. Por su parte, el Análisis de
Costo-Beneficio Social (ACBS) se diferencia del anterior porque incorpora el costo de oportunidad
real de los recursos empleados en los proyectos, es decir, añade a la Evaluación Privada (ACB)
como se presentó en la unidad 5, aquellos costos y beneficios que no se reflejan en las transac­
ciones de mercado.®
A continuación, se profundizará el examen de las diferencias entre los dos tipos de análisis
arriba mencionados (el ACB y el ACBS) y se avanzará en la explicación más detallada del segundo.
Análisis de Costo-Beneficio Social
En párrafos anteriores se han abordado las diferencias entre la Evaluación Privada y la Evalua­
ción Social. Se hizo mención a la naturaleza del beneficio relacionada con los ingresos por ventas

' "Manual para la evaluación de Impactos sobre la pobreza en proyectos ambientales."


en un caso y con el bienestar de los usuarios y del sistema en su conjunto en el otro. También se
mencionaron las diferencias en la valoración de los recursos y los beneficios entre los distintos
enfoques.
Sin embargo, las diferencias y particularidades de ambos tipos de análisis no se agotan con
aquella lista. Se desprende de lo dicho hasta el momento que el ámbito de evaluación de uno y
otro son distintos. La Evaluación Privada (ACB) se interesa fundamentalmente en los aspectos
internos o directos del proyecto. Evalúa su “consistencia” interna despreocupándose del entorno.
Por el contrario, la Evaluación Social (ACBS) investiga e intenta valorar los efectos (positivos y
negativos) que el proyecto ocasiona en su entorno.
De lo anterior se desprende el concepto de Externalidad ya mencionado en alguna de las
unidades anteriores. De manera muy simple, podemos decir que las Externalidades son los
efectos o repercusiones que el proyecto causa en otros agentes económicos externos o distin­
tos a los beneficiarios directos del mismo. Estas externalidades pueden ser de carácter positivo
o negativo.

Ejemplos *En el caso de la Planta de Tratamiento de Residuos Sólidos Urbanos,


su construcción traerá aparejada algunas externalidades positivas ta­
les como disminuir los impactos ambientales que la mala disposición
estaba acarreando.
•Un ejemplo en contrario, sería el perjuicio ocasionado a todas aquellas
familias cuyas viviendas quedaron al costado de la autopista 25 de
Mayo en Capital Federal, lo que les produjo además de los inconve­
nientes lógicos, la pérdida de valor de sus inmuebles.

Hasta aquí, debe resultar claro la distinta motivación de los enfoques desarrollados y la exis­
tencia de diferentes tipos de Costos y Beneficios.

Costos y Beneficios
La literatura sobre evaluación de proyectos de inversión identifica básicamente tres tipos de
costos y beneficios:
•Directos
•Indirectos
•Intangibles
•Directos
Son los que se relacionan directamente con el proyecto y recaen sobre el titular del
mismo.
•Indirectos
Los que recaen sobre terceros y no sobre el titular del proyecto.
•Intangibles
Son aquellos costos y beneficios cuya valoración es difícil efectuar en términos mo­
netarios. En tal caso, deberán ser introducidos en el Análisis mediante consideracio­
nes cualitativas.
La diferencia entre costos y beneficios directos e indirectos permite discernir a grosso modo
entre proyectos privados y sociales. Los primeros consideran sólo los componentes directos mien­
tras que los segundos incorporan al análisis todos los elementos, tanto los directos como los
indirectos. Como es de esperar, los intangibles son básicamente una preocupación de la Evalua­
ción Social.

Los Costos y el ACB S


Una primera observación importante es que a diferencia de la Evaluación Privada, la Evalua­
ción Social sólo considera como partidas integrantes del rubro costos a todos aquellos conceptos
que implican la “movilización” o utilización de recursos reales, es decir, aquellos costos relaciona­
dos con la contratación de los distintos factores productivos que intervienen en el proyecto: tierra,
capital y trabajo.
Se dejarán de lado explícitamente todos los componentes relacionados con transferencias
financieras y artificios contables que no movilizan recursos reales tales como amortizaciones,
impuestos e intereses que sí son tenidos en cuenta en una Evaluación Privada.
La explicación de esta forma de proceder radica justamente en el ámbito de evaluación del
ACBS. Dado que se interesa en los efectos que el proyecto causará en el entorno y que se
preocupa por mejorar el bienestar de la sociedad en su conjunto, es que identifica lo que en
economía se conoce como Costo de Oportunidad.
Es un hecho por todos conocido, que en cualquier sociedad existen infinidad de necesidades
por resolver y un conjunto escaso de recursos para satisfacerlas. En este sentido, el Costo de
Oportunidad se debe entender como el sacrificio que representa para la sociedad el uso de un
recurso escaso en un proyecto determinado. O dicho de otra forma, lo que la sociedad deja de
percibir por quitar un recurso del uso que se le estaba dando (o que se le podría dar) para aplicarlo
al proyecto en cuestión.
Profundizando en el tema de los costos y siguiendo la clasificación dada en el punto anterior,
es posible definir dos tipos o clases principales.

Costos Directos o Internos


Si se entiende al Proyecto como una unidad que capta insumos los procesa y genera
productos para los beneficiarios directos influyendo a su vez en su entorno, se dirá
que los costos directos son los que se originan en el interior mismo de esta unidad
llamada proyecto. Son los que se relacionan directamente con el proceso de capta­
ción de insumos, procesamiento y entrega del producto final. Dado que todos estos
procesos ocurren en el ámbito interno del proyecto, los costos allí ocasionados son
soportados por el ejecutor del mismo.
Por ejemplo, los costos de instalación y operación de una planta de tratamiento de
RSU, los costos salariales, de materiales y equipos para la construcción de una
calzada de pavimento, etc.

Costos indirectos o externos.


Son aquellos asociados a efectos no deseados sobre agentes económicos o grupos
sociales que se encuentran en el entorno del proyecto. A diferencia de los anterio­
res, su peso recae sobre sectores de la sociedad ajenos al emprendimiento. Estos
costos son conocidos como Externalidades Negativas.
Por ejemplo, el perjuicio ocasionado a los propietarios de inmuebles que viven a la
vera de una autopista, el daño a los productores agropecuarios cuyos terrenos pasan
a ser inundables como consecuencia de la construcción de una presa hidroeléctrica
en la zona, etc.

Los Beneficios y el ACB S


Como ya fuera mencionado, los proyectos de inversión impulsados por la iniciativa privada,
persiguen como objetivo último el lucro. A diferencia de los anteriores, los proyectos sociales
buscan generar la mayor cantidad de efectos positivos posibles no sólo sobre los beneficiarios
directos sino en el entorno de los mismos. Estos efectos positivos que el ACBS intenta Identificar
y valorizar son los denominados Beneficios Sociales del proyecto.
Igual que antes podemos definir básicamente dos tipos de beneficios sociales:

Beneficios directos o primarios


Son aquellos que son percibidos por los usuarios directos o inmediatos del proyecto
como consecuencia directa de la utilización de los bienes y/o servicios generados por
el mismo.
Por ejemplo, el Beneficio Directo de un Proyecto destinado al Mantenimiento de los
Caminos Rurales municipales estaría configurado por el incremento en los ingresos
que los productores agropecuarios de la zona percibirían por tener una mejor vía
para el ingreso y egreso a sus unidades productivas (campos).

Beneficios indirectos o secundarios


Los beneficios indirectos son los efectos positivos que produce el proyecto y que
afectan al entorno del mismo. Son percibidos por otros agentes o grupos sociales
distintos de los beneficiarios primarios del proyecto.
Por ejemplo, volviendo al ejemplo anterior, producto del mejoramiento de los cami­
nos rurales para favorecer la producción regional, los vecinos no productores se
verán beneficiados por el mejor estado de las vías de acceso a sus hogares. Asimis­
mo, dado que las obras de mejoramiento incluyen trabajos de canalización de cursos
de agua, los vecinos de la zona verán aliviadas las inundaciones que suelen producir­
se como consecuencia de las lluvias.
Para finalizar, se debe remarcar que el concepto de oportunidad no es privativo de
los costos. Se trata de un concepto amplio que atraviesa todo el ACBS.
En este sentido, debemos intentar identificar no sólo aquellos beneficios explícitos
(Directos e Indirectos) sino también aquellos que se desprenden de la idea de Opor­
tunidad.
Por ejemplo, supongamos nuevamente un Municipio, que se encuentra evaluando la
construcción del nuevo Palacio Municipal. Supongamos también que actualmente las
oficinas municipales se hallan ubicadas en un inmueble por el que la municipalidad
paga un alquiler. El intendente de dicho Municipio encarga a uno de sus funcionarios
que efectúe el análisis de Costo-Beneficio Social de dicho emprendimiento.
A la hora de efectuar la identificación de los beneficios, el funcionario deberá contabi­
lizar tanto los beneficios directos que el nuevo emprendimiento tendrá sobre los pro­
pios agentes municipales y sobre los vecinos de la localidad que tendrán un mejor lugar
para realizar sus actividades, como los indirectos que podrían estar vinculados, por
ejemplo, al descongestionamiento del tránsito en las inmediaciones del actual edificio.
No obstante lo anterior, su análisis no debería agotarse en esta lista. Deberá conta­
bilizar como beneficio del proyecto aquél que se deriva del ahorro que representa el
costo del alquiler actual que el Municipio dejará de abonar con motivo de la realiza­
ción de la nueva construcción.
Este último punto (el no-costo que significa dejar de abonar el alquiler) debe ser
considerado de alguna manera como un “beneficio de oportunidad”, si es que se
permite tal denominación, y debe estar incluido en la lista de beneficios derivados
del proyecto que nuestro funcionario debería presentar a su superior.
Del mismo modo en un proyecto que analice la instalación de desagües cloacales se
contabiliza como beneficio el monto que cada vecino deja de pagar periódicamente
por utilización de un camión atmosférico para el vaciado del pozo ciego.

La valoración de Costos y Beneficios:


Precios de Cuenta y Precios de Mercado
Hasta aquí se ha hecho una descripción de los distintos elementos que componen el ACBS.
Se han mencionado los distintos costos y beneficios que deberán tenerse en cuenta en el análisis,
pero nada se ha dicho aún acerca de la valoración de cada uno de esos elementos, punto esencial
a la hora de establecer un resultado concreto para nuestro estudio.
Como ya fuera mencionado las diferencias entre la Evaluación Privada y la Social no se agotan
en la forma de identificar los costos y beneficios relacionados con un proyecto. Existe una segunda
diferencia que radica en la forma de valorar tales conceptos.
Para la Evaluación Privada la manera de contabilizar los costos y beneficios de un proyecto es
a Precios de Mercado. Esta metodología permite expresar la rentabilidad de un proyecto desde la
óptica de sus “dueños” contemplando esencialmente el flujo de caja del mismo.
Sin embargo, existe otra concepción para la valoración de costos y beneficios que es la que
adopta la Evaluación Social. Se trata de los Precios de Cuenta, precios sociales, precios sombra,
precios económicos o precios de eficiencia según cuál sea la bibliografía que consultemos.
El objetivo de estos precios es reflejar el valor real de la contribución de los
recursos al bienestar social^
¿Por qué se utilizan estos precios? La razón hay que buscaria en la naturaleza misma del
problema. Es decir, desde el punto de vista de la Evaluación Social todo proyecto se desarrolla
para satisfacer una necesidad social y por ende la sociedad le otorga un valor que hemos identifi­
cado a través de los denominados beneficios sociales.
Como ya fue dicho, los beneficios sociales exceden el ámbito interno del proyecto y se propa­
gan a su entorno. Por tal motivo, el precio de mercado que usualmente se cobra por el bien o
servicio no refleja el verdadero valor que la sociedad le otorga al consumo de tal producto o insumo.
En suma, los precios de mercado pocas veces reflejan el verdadero valor de los distintos
bienes o servicios y factores de producción de la economía. Las razones de tal ineficiencia reposan
en las distorsiones que atraviesan a los distintos mercados tales como, precios regulados, subsi­
dios, salarios institucionales, aranceles del comercio exterior, beneficios monopólicos, impuestos
y transferencias, entre otros.
Dada esta diferencia entre lo que el mercado por un lado y la sociedad en su conjunto por el

' "Guía metodológica general para la preparación y evaluación de proyectos de inversión social", Héctor Sanín Angel. Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES.
otro valoran los bienes y los factores productivos, es que se hace necesario realizar ciertas correc­
ciones a los precios de mercado para efectuar una correcta valoración de costos y beneficios
sociales.
Antes de revisar algunos ejemplos, recordemos que en teoría el sistema de precios de una
economía debería reflejar la escasez relativa de los recursos para el país en su conjunto. Esto
vuelve a poner de manifiesto el concepto de Costo de Oportunidad, es decir, si los precios no
estuvieran distorsionados y reflejaran correctamente el costo relativo de esos recursos deberían
brindar información acerca de cuál es la combinación correcta de bienes que conviene producir.
Cuando el sistema de precios no refleja adecuadamente dicha escasez se desemboca en una
asignación ineficiente de los recursos escasos del sistema económico.

Ejemplos Supongamos un proyecto que contempla la adquisición de Equipos


Viales por un monto de $1.000.000 de los cuales $210.000
corresponden a impuestos indirectos.
Para el empresario común, el valor que debe computar como costo del
proyecto es el monto total del equipo, es decir, su precio de mercado.
En cambio, para la sociedad el precio del equipamiento es de $790.000,
es decir, el precio de mercado neto de impuestos indirectos. ¿Por qué?
Porque para la sociedad en su conjunto los impuestos no cuentan ya
que se trata de una transferencia entre miembros del mismo cuerpo
social (de particulares al Estado) que no agregan valor a la economía
como un todo’'. Así, los $790. 000 están reflejando el verdadero costo
en el que la sociedad en su conjunto debe incurrir.
Después de todo, el precio de $ 790.000 representa ni más ni menos,
que el Valor Presente de los Beneficios que la sociedad en conjunto
espera obtener de la utilización de ese bien en cualquier otra actividad
alternativa a lo largo de la vida útil del equipo.
Con los datos así obtenidos, podemos encontrar el denominado “Fac­
tor de Corrección” o “Razón de Precio de Cuenta”:

FC = P r ec io s o c ia l $790.000
= 0.79
P r ec io de m e r c ad o $1.000.000
Un tratamiento similar recibirían aquellos precios influidos por distor­
siones tales como aranceles, subsidios, diferencias en el tipo de cam­
bio, etc.
Supongamos, finalmente, un proyecto de inversión que utiliza mano de
obra. Igual que antes, la pregunta que cabe realizarse es ¿cuánto le
cuesta a la sociedad emplear mano de obra en este emprendimiento (y
no en otro alternativo)?
Para el caso de la mano de obra, la aplicación de este enfoque deter­
mina que el costo de oportunidad debe medirse en términos de pro-

' Típicamente se recurre al siguiente ejemplo para explicar esta situación: supongamos una persona que mantiene una
determinada suma de dinero en el bolsillo derecho, digamos $100, y otra suma de $50 en el izquierdo. Si esta persona pasa
$50 del bolsillo derecho al izquierdo se habrán alterado tas cantidades disponibles en cada bolsillo, sin embargo, la persona
aún mantiene el mismo nivel de riqueza.
ducción perdida en otras actividades. Es decir, el costo social de la
mano de obra deberá medirse por lo que ese factor de producción deja
de producir.
Si se tratara de una economía con pleno empleo, el costo de oportuni­
dad estaría dado por el valor total de su salario (en el caso que se
suponga que se paga al factor trabajo según su productividad). Si tal
fuera la situación, el Factor de corrección sería igual a 1 ya que lo que
deja de producir en la actividad alternativa es igual a lo que va a produ­
cir en el proyecto.
Si por el contrario, se tratara de una economía con desempleo, la mano
de obra desocupada tiene un costo de oportunidad equivalente a cero.
Luego, para calcular el Factor de Corrección del rubro y debido a que
por lo general la mano de obra ni se encuentra totalmente ocupada ni
totalmente desocupada, se estima un promedio basado en los indica­
dores de empleo de la economía. De este modo, si la economía se
encuentra funcionando con el 25% de desempleo abierto y si se supo­
ne que no existe subempleo (sólo para simplificar), se arribará a la
conclusión de que solamente 75 de cada 100 personas económica­
mente activas percibe una remuneración completa. Lo que visto desde
la óptica del ACBS significa que de cada $100 de remuneración al
trabajo sólo $75 corresponden a Costo Social.

P r ec io s o c ia l $75
FC = = 0.75
P r ec io de m e r c ad o $100

Cabe señalar, que los Factores de Corrección que se deben utilizar para corregir los precios de
mercado y transformarios en precios de cuenta, en general, ya se encuentran calculados para una
cantidad importante de bienes, con lo que el trabajo del evaluador se ve en gran medida simplifi­
cado.

La tasa social de descuento


Igual que en la Evaluación Privada se hace necesario actualizar los distintos flujos de costos y
beneficios sociales para evaluar la rentabilidad de los proyectos.
De lo que se trata es de encontrar una tasa de descuento para el conjunto de la sociedad que
no refleje necesariamente la que puede tener cualquier agente económico particular.
Al decidir realizar una inversión, toda sociedad está eligiendo postergar consumo actual (bien­
estar actual) a cambio de un mayor nivel de consumo futuro que se obtendría precisamente a
través de la inversión. Es decir, sólo se posterga bienestar actual a cambio de un mayor nivel de
bienestar futuro. Esta necesidad de diferenciar, desde el punto de vista de la sociedad, los costos
y beneficios según el momento del tiempo en que se produzcan introduce el concepto de “Tasa de
Descuento Social" que se debe utilizar cuando se evalúan proyectos desde el punto de vista
social.
Así, esta Tasa deberá reflejar el costo de oportunidad de la inversión efectuada por el Estado
y que financia con recursos públicos. Al igual que los factores de corrección para los precios de
mercado, esta tasa de descuento se halla calculada para un gran número de países. En la Argen-
tina por lo general, como se mencionó en la unidad anterior, para la evaluación social de los
proyectos de inversión, se aplica una tasa de descuento del 12%.

Subtema C. Evaluación del Resultado Final


Luego de haber repasado los principales conceptos y elementos que integran el ACBS, se
procederá a desarrollar el proceso de armado y valoración de los flujos de costos y beneficios a
precios sociales de modo de generar los indicadores que permitan la evaluación comparativa de
las alternativas.
Posteriormente, se deberán integrar todos los elementos de análisis desarrollados y con la
totalidad de la información cualitativa y cuantitativa disponible proceder a seleccionar aquella
alternativa que resulte más ventajosa.
El problema general de Análisis de Costo-Beneficio Social consiste esencialmente en: primero,
asegurarse de haber identificado todos y cada uno de los costos y beneficios de la alternativa bajo
estudio para determinar si estos últimos son superiores a los primeros; segundo, en caso de que así
fuera seleccionar aquella alternativa cuyos indicadores sean superiores a los de las demás.
De manera muy esquemática este es el procedimiento esencial. Pero ¿cómo se hace opera­
tivo este mecanismo? ®
Como primer paso, cabe preguntarse si han sido identificados todos y cada uno de los costos
y beneficios que ocasionará el proyecto. Será preciso entonces revisar los distintos conceptos que
se deberán incluir en el análisis.
1) Información Financiera del Proyecto
Para realizar un buen análisis de Costo-Beneficio Social, es recomendable partir de la infor­
mación financiera básica que se desarrolla en el documento de proyecto. Esta información
por lo general contempla los costos de inversión del proyecto, los costos de operación a
través de su vida útil y los ingresos que se espera obtener desde su puesta en marcha. Esta
información se presenta en forma de cuadros (Cuadro de Inversión y Cuadro de Operación
que incluye los ingresos derivados de la operación) para los distintos años de vida útil y se
incorpora al cuadro de Fuentes y Usos de Fondos analizado en la unidad anterior.
2) De lo Financiero a lo Económico
Como segundo paso se deben convertir todos los rubros financieros en rubros económicos.
Como fuera dicho en un punto anterior, se deberán considerar sólo los rubros que represen­
tan la utilización de recursos reales (trabajo, tierra y capital) eliminando aquellos que impli­
can transferencias financieras o artificios contables (impuestos, depreciaciones, intereses,
etc.). Se deberá armar el mismo cuadro que se realizó antes de Fuentes y Usos de Fondos
pero depurado de los conceptos mencionados. Focalizar la atención solamente en los con­
ceptos representativos de costos directos, dado que los beneficios directos se analizarán
en un próximo punto.
3) Convertir precios de mercado en precios sociales
Hasta aquí se han convertido los rubros financieros del proyecto en rubros económicos pero
todavía no se ha realizado su valoración a precios de cuenta. Para ello se tomarán todos y
cada uno deJos renglones que componen los cuadros mencionados y se revisará su valor.
En caso de corresponder algún tipo de corrección como la vista en el punto dedicado a los

' Lo que sigue está basado en una adaptación de la Metodología para la Aplicación del Análisis Costo-Beneficio Social tomada
del "Manual de proyectos de desarrollo local" lULA - CELCADEL, de Héctor Sanín Angel.
precios de cuenta, se deberá efectuar e incorporar en los nuevos cuadros que a esta altura
estarán representando rubros económicos a precios sociales o de cuenta.

4) Beneficios Directos a precios sociales


En este punto se deberá determinar la contribución positiva del proyecto a los usuarios
directos. Es decir, cuáles son las ventajas que los destinatarios directos del proyecto deri­
van del uso de los bienes y servicios producidos.
En muchos proyectos la determinación de estos beneficios es fácilmente cuantificable. Por
ejemplo, en un proyecto de mejoramiento vial rural el beneficio directo está dado por el
incremento en los ingresos de los agricultores. Sin embargo, en muchos otros tal determi­
nación es una cuestión altamente compleja.
En ocasiones, cuando tal determinación es difícil de efectuar se utilizan métodos alterna­
tivos para su medición. Por lo general, cuando se trata de proyectos sociales se suele
aplicar una metodología que intenta definir y cuantificar el beneficio primario a través del
valor que los destinatarios otorgan al producto.
Este enfoque se basa en el supuesto de que cuando los mercados funcionan sobre los supuestos
del libre juego de la oferta y la demanda, los precios de los productos son un reflejo fiel del valor
de los beneficios que los compradores, en promedio, esperan obtener por el uso de los mismos.
Sin embargo, suele haber situaciones en las que los precios no son un buen reflejo del valor
implícito del beneficio esperado (precios subsidiados o precios que reflejan la escasez de
un bien de primera necesidad). En tales situaciones, suele acudirse a la construcción de
curvas de demanda para el producto mediante encuestas realizadas a los beneficiarios.
Una vez construida la curva de demanda, cada punto sobre la misma representa el precio
que los consumidores estarían dispuestos a pagar para obtener una cantidad determinada
del producto: por ejemplo, litros de agua potable.
De este modo el área bajo la curva representa la valoración social del beneficio para todos
los consumidores. Si a este dato lo contrastamos con el precio que ese mismo bien posee
en otro lugar de similares características a las del proyecto (tarifa actual del agua potable
en otra comunidad similar a la analizada) y lo multiplicamos por los volúmenes de producto
que debería generar el proyecto, obtendremos lo que efectivamente pagará la comunidad
por ese bien, que no es otra cosa que los ingresos operativos del proyecto.
La diferencia entre las dos cantidades mencionadas (valor social del beneficio e ingreso
operativo del proyecto) es lo que se conoce como excedente del consumidor y representa lo
que la sociedad deja de pagar por el agua a partir de la realización del proyecto. En defini­
tiva, este beneficio primario es un No-Costo.
Para la valoración del excedente del consumidor suele establecerse, de acuerdo al estudio
de la demanda realizado, un factor de corrección que se aplica como porcentaje sobre los
ingresos del proyecto. Es decir, se calcula qué porcentaje es el excedente total sobre los
ingresos operativos totales y lo que devuelve es el Factor de corrección a ser aplicado sobre
el rubro de ingresos operativos.

5) Costos y Beneficios Indirectos


Conocidos también como Externalidades negativas y positivas. Se deberán identificar, cuan­
tificar y valorizar todas las dificultades y efectos positivos adicionales que el proyecto pueda
generar en su entorno, valorándolos como era de esperar a sus precios sociales.

6) Configuración del Flujo Neto


Finalmente, se deberán integrar todos los conceptos de costo y beneficio en un solo cuadro
para calcular los saldos netos anuales y el flujo neto de costos y beneficios sociales del
proyecto.
Por último, se calculará alguno de los indicadores expresivos del análisis costo-beneficio,
tales como el Valor presente Neto, la Tasa Interna de Retorno o el cociente Beneficio /
Costo, lo que permitirá seleccionar la alternativa más eficiente.

Síntesis de la unidad
En la presente unidad se aborda la temática referida a la evaluación de alternativas desde una
perspectiva que contemple la dimensión social de tal evaluación.
■En el Subtema A, se analizaron los distintos métodos de evaluación basados en el criterio
de rentabilidad, tales como el Análisis Costo-Beneficio, el Análisis Costo-Eficiencia y el
Análisis de Mínimo Costo.
Luego, se planteó la existencia de dos enfoques diferenciados en la evaluación de proyec­
tos, como la Evaluación Privada y la Social, intentando plasmar los elementos constitutivos
diferenciales. Se definió a la Evaluación Privada como aquélla en la que prevalece sobre
toda otra consideración el interés particular de la unidad económica concreta (persona
física o jurídica).
Por su parte, la Evaluación Social es aquélla que intenta medir el efecto que el proyecto
produce en la economía y en la sociedad como un todo.
■En el Subtema B, se procedió a diferenciar entre el Análisis Costo-Beneficio y el Análisis
Costo-Beneficio Social y profundizar la descripción de este último. En pocas palabras se
puede decir que el ACB examina la relación entre los Costos y los Beneficios derivados de
un proyecto, expresando ambos componentes en términos monetarios. Por su parte, el
Análisis de Costo-Beneficio Social (ACBS) se diferencia del anterior porque incorpora el
costo de oportunidad real de los recursos empleados en los proyectos, es decir, añade a la
Evaluación Privada (ACB) aquellos costos y beneficios que no se reflejan en las transaccio­
nes de mercado.
Luego, se abordó el concepto de externalidad diciendo, de manera muy simple, que las
externalidades son los efectos o repercusiones que el proyecto causa en otros agentes
económicos externos o distintos a los beneficiarios directos del mismo pudiendo ser de
carácter positivo o negativo.
A continuación se abordó la cuestión general de los costos y beneficios distinguiendo tres
tipos principales: directos, indirectos e intangibles.
Acto seguido se introdujo el concepto de Costo de Oportunidad relacionado directamente
con el ACBS. En este sentido, se mencionó que el Costo de Oportunidad se debe entender
como el sacrificio que representa para la sociedad el uso de un recurso escaso en un
proyecto determinado. O dicho de otra forma, lo que la sociedad deja de percibir por quitar
un recurso del uso que se le estaba dando (o que se le podría dar) para aplicarlo al proyecto
en cuestión.
Posteríormente, se avanzó en la cuestión particular de los beneficios y el ACBS, distinguien­
do entre los directos o prímaríos y los indirectos o secúndanos.
Finalmente, se desarrollaron dos cuestiones centrales del ACBS tales como la valoración
social de costos y beneficios y la Tasa Social de Descuento. Con relación al prímer punto se
estableció la necesidad de corregir los precios de mercado mediante los denominados
Factores de Corrección para lograr su transformación a precios de cuenta o precios socia­
les. Se mencionó como objetivo de estos precios el reflejar el valor real de la contribución
de los recursos al bienestar social.
Con relación al segundo de los temas se estableció que esa tasa de descuento social
debería reflejar el costo de oportunidad de la inversión efectuada por el Estado y que finan­
cia con recursos públicos.
■Al finalizar la unidad, en el Subtema C, se procedió a desarrollar el proceso de armado y
valoración de los flujos de costos y beneficios a precios sociales de modo de generar los
indicadores que permitan la evaluación comparativa de las alternativas.

Actividad 31
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas.
•La evaluación de proyectos de inversión consiste en determinar la conveniencia de utilizar un
conjunto de insumos para la producción de determinados bienes y/o servicios, mediante la
aplicación de técnicas y métodos de análisis cuali-cuantitativos. {Verdadero o Falso)
•El concepto de rentabilidad se refiere a la relación existente entre los beneficios y los costos
del proyecto. La evaluación de la rentabilidad de las alternativas consistirá en comparar los
costos contra los beneficios de cada una de ellas, aceptando aquélla en la que los beneficios
esperados se equiparan con los costos. {Verdadero o Falso)
•El Análisis Costo-Eficiencia se utiliza como sucedáneo del ACB cuando no es posible valorar
los beneficios mediante una unidad común. {Verdadero o Falso)
•No existen diferencias sustanciales entre la Evaluación Privada y la Evaluación Social. {Ver­
dadero o Falso)
•El Análisis de Costo-Beneficio Social (ACBS) se diferencia del ACB porque incorpora el costo
de oportunidad real de los recursos empleados en los proyectos. {Verdadero o Falso)
•Las externalidades son los efectos o repercusiones que el proyecto causa en los beneficia­
rios directos del mismo. {Verdadero o Falso)
•La Evaluación Social deberá incorporar en su análisis todos los componentes relacionados
con transferencias financieras y artificios contables, tales como amortizaciones, impuestos e
intereses. {Verdadero o Falso)
•Para el cálculo de los flujos netos del Análisis de Costo-Beneficio Social se deberán valorar
todos los conceptos de costos y beneficios a precios de mercado. {Verdadero o Falso)

Actividad 32
Con la información disponible en los cuadros que siguen efectuar el análisis de costo-benefi­
cio social del proyecto que se enuncia a continuación.®
Proyecto; Provisión de agua potable para el municipio A

’ Ejercido adaptado del "Manual de proyectos de desarrollo local" lULA - CELCAOEL, de Héctor Sanín AngeL

[132]
Alternativa 1: Construcción de un acueducto para proveer de agua a la ciudad.
Descripción: Construcción de un acueducto para la provisión de agua potable en el municipio
A, cuya capacidad instalada será de 2 millones de metros cúbicos por año. Se supone que
toda la inversión se realiza en el año cero. Se estima un consumo creciente desde el primer
año del proyecto hasta estabilizarse en el límite de la capacidad instalada desde el año quinto.
El proyecto tendrá una vida útil de 20 años.
Se solicita:
1. Convertir los flujos financieros en económicos.
2. Realizar los ajustes a los precios de mercados que resulten necesarios para convertirios a
precios de cuenta.
3. Calcular los beneficios directos a precios sociales.
4. Calcular las externalidades a precios sociales.
5. Armar los cuadros con los flujos a precios de cuenta (o precios sociales).
6. Configurar los flujos netos y calcular para la alternativa el VPN y la TIR
7. Comparar con la alternativa 2 cuyos indicadores de rentabilidad son: VPN = $51.121,85 y
una TIR del 13%.
8. Sobre la base de los indicadores calculados seleccionar la alternativa más eficiente. Expli­
car porqué.
Datos

° 1 Producción en miles de metros cúbi(


Año Cantidad
1 1000
2 1200
3 1500
4 1800
5 al 20 2000

Cuadro N° 2 Costos de Inversión

Concepto AñoO
Terreno $18.000.00
Materiales $150.000.00
Mano de Obra $135.000.00
Maquinaría Importada $155.000.00
Maquinaria Nacional $123.000.00
Aranceles de Importación $7.500.00
Impuestos Indirectos $22.500.00
Intereses $4.000.00
Total de Inversiones $615.000.00
Cuadro N° 3 Costos de operación

Concepto Año
1 2 3 4 5 al 20
Mat. Primas $8,000.00 $9,600.00 $12,000.00 $14,400.00 $16,000.00
Combustibles $5,000.00 $6,000.00 $7,500.00 $9,000.00 $10,000.00
Mano de Obra $15,000.00 $17,400.00 $21,000.00 $24,600.00 $27,000.00
Gastos Varios $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00
Depreciación $5,800.00 $5,800.00 $5,800.00 $5,800.00 $5,800.00
Impuestos $1,000.00 $1,200.00 $1,500.00 $1,800.00 $2,000.00
Intereses $2,000.00 $2,000.00 $2,000.00 $2,000.00 $1,500.00
Total de costos $38,000.00 $43,200.00 $51,000.00 $58,800.00 $63,500.00

Cuadro N° 4 Ingresos por facturación

Año Cantidad
1 $50,000.00
2 $60,000.00
3 $75,000.00
4 $90,000.00
5 al 20 $100, 0 0 0.00

Supuestos
•Los equipos no poseen Valor ResiduaL
Factores de Corrección para los distintos rubros:
•Terrenos: los terrenos están subvaluados pues el municipio los comprará a una ONG que los
cederá a la mitad de su precio.
•Maquinaria importada: su adquisición implica que el país gaste divisas. Para nuestro ejemplo
el tipo de cambio oficial está fijado por el gobierno. En el mercado paralelo la divisa (u$s) se
cotiza un 10% por encima del tipo oficial. Los valores que aparecen en los cuadros ya están
convertidos a pesos según el cambio oficial.
•Maquinaria nacional: el evaluador no reconoce distorsiones de precio en este rubro.
•Mano de obra: se supone solamente un desempleo abierto del 20% (se evitará considerar el
subempleo).
•Combustibles: el precio de los combustibles en el país tiene un subsidio del 60%. Es decir,
que la economía está dejando de ganar el 100% de su precio si vende el combustible en el
interior del país que si lo exporta.
•Para el resto de los conceptos suponemos que no existen distorsiones significativas en los
precios de mercado y por lo tanto estos coinciden con los sociales.
•Beneficios directos: se ha efectuado un análisis de la función de demanda con base en
estadísticas de precios locales y se ha estimado que el excedente del consumidor equivale al
40% de los ingresos por facturación.
•Beneficios indirectos (Externalidades Positivas): como consecuencia del proyecto se ha con­
siderado que el proyecto generará una demanda por nuevos servicios económicos que reper­
cutirán favorablemente en la actividad económica, tales como servicios de plomería, produc­
ción y venta de elementos de mantenimiento de la red, etc. Estos beneficios se han estima­
do en un 10% del valor social del beneficio primario por año.
•Externalidades negativas: la construcción del acueducto significará la obstrucción temporal
de numerosas calles de la ciudad. Esto traerá aparejado una reducción en los ingresos de los
comerciantes que según la Cámara que los agrupa significará una pérdida de $5.000 en el
segundo cuatrimestre del año 0. Siendo ésta, la única pérdida que se espera.

Orientaciones y algunas respuestas para resolver la Actividad 32


1) Flujos financieros a Económicos

Concepto Año 0
Terreno $18.000.00
Materiales $150.000.00
Mano de Obra $135.000.00
Maquinaria Importada $155.000.00
Maquinaria Nacional $123.000.00
Aranceles de Importación
Impuestos Indirectos
Intereses
Total de Inversiones $581.000.00

Concepto Aflo
1 2 3 4 5 al 20
Mat. Primas $8,000.00 $9,600.00 $12,000.00 $14,400.00 $16,000.00
Combustibles $5,000.00 $6,000.00 $7,500.00 $9,000.00 $10,000.00
Mano de Obra $15,000.00 $17,400.00 $21,000.00 $24,600.00 $27,000.00
Gastos Varios $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00
Depreciación
Impuestos
Intereses
Total de costos $29.200.00 $34.200.00 $41.700.00 $49.200.00 $54.200.00

2), 3) y 4) Ajuste de precios de mercado a precios de cuenta


Terrenos
FC = 2/1
18.000 X 2.0 . 36.000.-
Maquinaria Importada
FC = 1.10
Año O
155.000 X 1.1 - 170.000
Mano de obra
FC = 80/100 = 0.8
Inversión
Año O
135.000 X 0.8 = 108.000

Operación
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Años 5 al 20
12.000 13.920 16.800 19.680 21.600

Combustibles
FC = 100/40 = 2.5

Operación
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Años 5 al 20
12.500 15.000 18.750 22.500 25.000

5) Cuadros a Precios Sociales

Inversión a Precios Sociales


Concepto Año 0
Terreno $36.000.00
Materiales $150.000.00
Mano de Obra $108.000.00
Maquinaria Importada $170.500.00
Maquinaria Nacional $123.000.00
Aranceles de Importación
Impuestos Indirectos
Intereses
Total de Inversiones $587.500.00

6) Operaciones a Precios Sociales

Concepto_________________________________ Años
1 2 3 4 5 al 20
Mat. Primas $8.000.00 $9.600.00 $12.000.00 $14.400.00 $16.000.00
Combustibles $12.500.00 $15.000.00 $18.750.00 $22.500.00 $25.000.00
Mano de Obra $12.000.00 $13.920.00 $16.800.00 $19.680.00 $21.600.00
Gastos Varios $1.200.00 $1.200.00 $1.200.00 $1.200.00 $1.200.00
Depreciación
Impuestos
Intereses
Total de costos $33.700.00 $39.720.00 $48.750.00 $57.780.00 $63.800.00
6) Flujo Neto

C o n c e p t o _____________________________________ Años
O____________ 1____________ 2____________ 3____________ 4_________ 5 al 20
Beneficios Sociales $80.000.00 $96.000.00 $120.000.00 $144.000.00 $160.000.00
Primarios
Beneficios Sociales $8.000.00 $9.600.00 $12.000.00 $14.400.00 $16.000.00
Secundarios
Total Beneficios Sociales $88.000.00 $105.600.00 $132.000.00 $158.400.00 $176.000.00
Costos Sociales $587.500.00
de Inversión
Costos Sociales $33.700.00 $39.720.00 $48.750.00 $57.780.00 $63.800.00
de Operación
Costos Sociales Indirectos $5.000.00
Total Costos Sociales $592.500.00 $33.700.00 $39.720.00 $48.750.00 $57.780.00 $63.800.00
Flujo Neto $-592.500.00 $54.300.00 $65.880.00 $83.250.00 $100.620.00 $112.200.00

VPN : $128.983,79
A una tasa de descuento Social del 12%.
TIR: 15%

7) Comparar con alternativa 2


8) Alternativa más conveniente
La alternativa más conveniente es la 1. Explicar porqué.

Actividad 33
Defina cada una de las palabras claves.

Evaluación Social............................................................................

Evaluación Privada..........................................................................

Mínimo costo...................................................................................

Rentabilidad.....................................................................................

Análisis Costo-Beneficio.................................................................

Análisis Costo-Eficiencia...............................................................

Análisis de Mínimo Costo..............................................................

Análisis Costo-Beneficio Social

Costo de Oportunidad.....................................................................

Externalidad....................................................................................
Costos y beneficios indirectos.....................

Precios de M ercado......................................

Costos y beneficios intangibles....................

Precios de Cuenta.........................................

Factor de C orrección......................................

Tasa Social de Descuento Valoración . . .

Flujo Neto de Costos y Beneficios Sociales

Bienestar so cia l.............................................


Unidad Siete. La matriz de estructura Lógica de Los proyectos

Si lloras por la noche porque el sol se ha ido


las lágrimas te impedirán ver las estrellas
En esta unidad se desarrollará una exposición detallada de los elementos fundamentales que
componen la Estructura Lógica de un proyecto.
Se presentarán los conceptos más importantes que componen esta poderosa herramienta de
planificación y análisis. Se repasarán las ideas de Lógica Vertical y Lógica Horizontal analizados en
la unidad 3, haciendo hincapié en la forma de “encadenar” hacia arriba los conceptos fundamen­
tales del Marco Lógico y en la forma de verificar “horizontalmente” el logro de cada uno de los
objetivos propuestos.
Finalmente, en el último Subtema se procurará efectuar la integración de todos los elementos
y conceptos desarrollados, mostrando el funcionamiento del instrumento y su aplicación por eta­
pas en lo que se ha dado en llamar la Lógica de Intervención.

Subtema A. El marco Lógico o Estructura Lógica de un proyecto


El Marco Lógico del Proyecto, la Matriz de Estructura Lógica o simplemente Estructura Lógica,
son los distintos nombres con que se conoce a este instrumento desarrollado en los años 70 y
utilizado desde entonces por la mayoría de las organizaciones de cooperación internacional y los
organismos multilaterales de crédito.
Se trata de una herramienta que intenta facilitar el proceso de conceptualización, diseño,
ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es estructurar el proceso de planificación y
comunicar información esencial relativa al proyecto.^
El Marco Lógico (ML) ayuda, a quienes tienen que preparar un proyecto, a estructurar y formu­
lar mejor sus ideas, adoptando una terminología estándar y conocida por todos para evitar ambi­
güedades, facilitando la comunicación entre las partes interesadas. Por ejemplo, ayuda a estable­
cer un canal de comunicación clara y precisa entre el encargado de formular el proyecto, el
ejecutor y el organismo financiador.
El ML no es ni más ni menos que un instrumento para mejorar la planificación, la ejecución y
la evaluación de proyectos. Sin embargo, si las políticas adoptadas son equivocadas, si el gerente
del proyecto toma decisiones erróneas o si los criterios seleccionados son inadecuados, el ML no
podrá modificar ni sortear tales dificultades, simplemente pondrá de manifiesto las contradiccio­
nes existentes.

"Evaluación; una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos", BID. Oficina de evaluación y supervisión.
Antes de abordar los principales conceptos y definiciones involucrados en el ML resulta perti­
nente resaltar que la aplicación de esta herramienta no c/eòe hacerse como un simple ejercicio
formal para lograr la aprobación del proyecto, como si se tratase de un mero formulario de solici­
tud. Se debe procurar por sobre todas las cosas, que el ML elaborado identifique en lo esencial el
problema que se intenta resolver, las partes involucradas en el problema y en la solución, la
información básica pertinente y fundamentalmente el estado futuro que se desea alcanzar junto
con los medios necesarios para su medición.
A continuación se analizarán los elementos principales del Marco Lógico y su estructura de
funcionamiento.

Subtema B. La Lógica Vertical o DOPI


El ML se suele presentar como una matriz de tamaño (4x4), es decir, su apariencia es la de
una cuadrícula compuesta por cuatro filas y cuatro columnas.
Esta forma de presentación permite captar la esencia de la herramienta, ya que pone de
manifiesto la interdependencia entre los conceptos involucrados y permite describir de un modo
operativo los aspectos más importantes de una intervención o proyecto.
Se trata de presentar los contenidos básicos del proyecto relacionando de manera lógica los
objetivos, los resultados y las actividades, poniendo de relieve las relaciones causales entre tales
elementos. A esta relación causal entre objetivos, resultados y actividades se la conoce como
Lógica Vertical o DOPI.
También se verá en el próximo Subtema, que existe una Lógica Horizontal vinculada a la
verificación objetiva de cada uno de los logros del proyecto, es decir, una lógica que procura
verificar objetivamente el cumplimiento de los objetivos, resultados y actividades.
A continuación, veremos con más detalle cada uno de los conceptos mencionados.
Como se recordará de la unidad 3, la primera columna evidencia lo que se conoce como Lógica
Vertical. La sigla DOPI responde a las primeras letras de cada uno de los términos involucrados.

Estructura del Marco Lógico

Resumen narrativo Indicadores objetivamente Medios de verificación Supuestos importantes


verificables (lOV) 0 hipótesis

Directriz, Fin u (lOV) a nivel de Objetivo Medios para verificar los Supuestos necesarios para lograr
Objetivo general General Objetivos Generales el Objetivo General
Objetivo Específico (lOV) a nivel de Objetivos Medios para verificar los Supuestos necesarios para lograr
Específicos Objetivos Específicos los Objetivos Específicos
Productos 0 Resultados (lOV) a nivel de Resultados Medios para verificar los Supuestos necesarios para lograr
Resultados los Resultados
Insumos o Actividades (lOV) a nivel de Actividades Medios para verificar las Supuestos necesarios para lograr
Actividades las Actividades

Directriz u Objetivo General: se trata de un objetivo de un nivel superior al del proyec­


to. Es un objetivo más amplio al cual el proyecto bajo análisis contribuye a alcanzar.
Esto quiere decir que es posible que existan otros proyectos que contribuyan a al­
canzar tal objetivo. Es común encontrar en la bibliografía referirse a este punto como
política del sector, objetivo global, meta del programa, u otros parecidos. Es impor­
tante resaltar la relación del proyecto con el Fin: será necesario ejecutar el proyecto
para lograr el Fin propuesto, aunque la ejecución del proyecto en sí mismo no sea
suficiente para ello.
Objetivo Especifico: objetivo que se pretende alcanzar con el desarrollo del proyecto.
Es el impacto directo que se logrará como consecuencia de la intervención objeto de
análisis. Se puede definir como una hipótesis de lo que debería ocurrir si se llevara a
cabo con éxito el proyecto. Se recomienda como regla práctica que el Título del
proyecto surja directamente de la definición del objetivo específico y que por proyecto
no haya más que un objetivo específico. Esto último se recomienda para evitar que el
proyecto se complique y no pueda ser dihgido. Es preferible desarrollar dos proyectos
precisos y en paralelo que un único proyecto con dos objetivos específicos.
Productos o Resultados: son el fruto de las acciones llevadas a cabo en el marco del
proyecto. Si tales productos o resultados son alcanzados, será factible (no seguro)
que se consigan los objetivos propuestos, tanto los específicos como el/los de carác­
ter general. Se recomienda que la definición de los productos que se espera obtener
se efectúe con la mayor claridad posible. Ello evitará durante la etapa de ejecución
ambigüedades y malos entendidos. Es preciso enumerarlos como resultados, es
decir, como obras terminadas, estudios finalizados, sistemas entregados y funcio­
nando, capacitaciones dictadas y evaluadas, etc.
Actividades: son las acciones que el ejecutor del proyecto deberá llevar a cabo para
obtener los resultados propuestos. Se recomienda elaborar una lista detallada, ordena­
da cronológicamente y expresada en términos de acciones a realizar, esto es, “preparar
el anteproyecto ejecutivo”, “preparar la documentación para la licitación”, “publicar los
avisos de llamado a licitación”, “evaluar las propuestas de las firmas”, “adjudicar el
Contrato a la firma ganadora”. Cada acción puede, a su vez, ser dividida en subtareas
conforme la necesidad del proyecto. A mayor desagregación de actividades mejor re­
sultará la planificación del trabajo y más fácil será la asignación de responsabilidades.
Cabe señalar, que la realización de las actividades pautadas en el proyecto sólo será
posible si se disponen de ciertos Insumos o Medios Materiales para realizarlas.
Es importante tener presente que se deberá tratar de vincular cada acción o grupo de accio­
nes a cada uno de los resultados enumerados anteriormente.

La Lógica Vertical
A partir de los conceptos desarrollados en el punto anterior es posible desarrollar el concepto
de Lógica Vertical (LV). Se intentará responder a la pregunta ¿Por qué se hace el proyecto?
Un buen proyecto exige que la LV sea perfecta. Ello sucede cuando las condiciones estableci­
das en cada uno de los niveles de la matriz son las necesarias y suficientes para alcanzar el nivel
siguiente. Esto es:
1. Las actividades especificadas para cada uno de los Resultados son las necesarias para
alcanzarlos y a su vez son suficientes, en el sentido de que ellas bastan para su logro.
2. Por su parte, cada Resultado es necesario para alcanzar el Objetivo Específico del proyecto.
Nótese que en este caso se elimina la suficiencia dado que pueden existir varios resultados
que conducen al Objetivo. En cambio, sí se puede decir que el conjunto de Resultados
deberán ser los suficientes para su logro.
3. Finalmente, el logro del Objetivo Especifico será necesario, aunque no suficiente, para el
logro del Objetivo General.
El siguiente gráfico muestra como se vinculan estos conceptos:^
Pueden existir otros proyectos que contribuyan al objetivo general. Por ejemplo: aumentar la
producción de otros cereales, simplificar los procedimientos para exportar, crear un sistema de
prefinanciación de exportaciones, entre otros.

Objetivo de nivel superior, al


que se contribuye con el proyecto

Objetivo del propio proyecto

El fruto de las actividades


concebidas para alcanzar
el objetivo específico

Acciones realizadas por


el ejecutor del proyecto

Ejemplo Objetivo General: Incrementar el volumen exportado de cereales en un


15% en dos años.
Objetivo Específ\co(deiproyecto): Aumentar hasta en un 80% la produc­
ción de trigo en cuatro zonas rurales en el término de un año.
Resultados: Productores capacitados.
•Alto rinde de las semillas y uso adecuado de los materiales.
•Cooperativas en funcionamiento.
Actividades: Formar a los divulgadores.
•Capacitar a los productores en técnicas que mejoren la productividad
de los campos.
•Organizar a los productores locales.
•Organizar la compra de nuevas semillas.
•Organizar la distribución de insumos.
•Organizar el servicio agrícola.
Medios o Insumos: Nuevas variedades de semillas, Fertilizantes, Orien­
tación y Asistencia Técnica, Crédito. •

^ Véase también los gráficos utilizados en el capítulo 3 cuando se abordó esta temàtica.
’ Se basa en BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (1990): Proyectos de Desarrollo. Planificación, Implementación y control
Volumen 1. Limusa-Noriega. México.
Subtema C. La Lógica Horizontal, Indicadores y Verificación
Una vez establecida la LV, esto es, la relación existente entre objetivos, resultados y activida­
des, también conocida como la Relación de Medios a Fines, el equipo encargado de la formula­
ción del proyecto se deberá preocupar por responder a la siguiente pregunta: ¿qué hay que hacer
para alcanzar los objetivos y resultados trazados?
Para poder medir el progreso rumbo al logro de los objetivos propuestos, el equipo de trabajo
deberá seguir muy de cerca la evolución de las actividades, el alcance de los resultados y el logro
del objetivo del proyecto. Esta tarea que a simple vista parece sencilla es de importancia crucial en
la fase de operación de un proyecto y de una complejidad nada despreciable.
El concepto de Lógica Horizontal (LH) refiere al modo de interpretar la matriz del marco
lógico. En el punto anterior se hizo referencia a la interpretación “de arriba hacia
abajo” (LV), ahora se enfocará la atención en la lectura “de izquierda a derecha”.
La ejecución exitosa de un proyecto requiere, además de lo que se ha estado señalando en las
unidades precedentes, encontrar las evidencias necesahas para demostrar el cumplimiento de
cada uno de los logros o metas del proyecto. De este modo la LH se manifiesta, en los diferentes
niveles de la LV (objetivos generales, objetivos específicos, resultados y actividades), a través de
dos elementos'':
•Indicadores objetivamente verificables (lOV): Son descripciones operativas (canti­
dad, calidad, grupo destinatario, tiempo, localización) de los objetivos y resultados
del proyecto, que deben cubrir lo esencial, que deben ser medibles de manera fiable
y a un costo razonable. Deberían demostrar si el resultado correspondiente al nivel
bajo análisis fue o no alcanzado.
•Medios de verificación-. Son las fuentes de verificación de los lOV. Es decir, son los
medios de información complementarios que permiten determinar y valorar los avan­
ces en el logro de los resultados y objetivos planeados.
¿Por qué son importantes los lOV? En primer lugar, permiten esclarecer las características tanto
del objetivo general como del específico y sus resultados. En segundo lugar, permiten dirigir el
proyecto de manera más objetiva al tiempo que facilitan la evaluación y el seguimiento permanente.
Su construcción deberá procurar la pertinencia, esto es, abarcar lo esencial e importante, la
especificidad en términos de calidad y cantidad, la independencia buscando construir un lOV
diferente por resultado y/u objetivo y finalmente la transparencia basando su cálculo en datos e
informaciones fácilmente accesibles.
A menudo suelen construirse, cuando ello resulta posible, más de un lOV por nivel de LV. Esto
permite contar con mayor cantidad de información y a su vez con un método de validación mutua
entre los distintos lOV’s. Por otra parte, siempre se tiende a construir Indicadores cuantitativos,
por ejemplo, para verificar el objetivo específico de nuestro caso anterior, se buscaría construir un
indicador que podría llamarse “Aumento en la producción de Trigo” y que reflejara el incremento en
la cosecha de trigo de las cuatro zonas rurales seleccionadas como consecuencia de la ejecución
del proyecto. No obstante ello, no siempre es posible construir indicadores cuantitativos. Cuando
esto resulta difícil o su cálculo implica la erogación de importantes sumas de dinero, se suele
acudir a indicadores cualitativos.
Por su parte, los medios de verificación deben proporcionar la trasparencia y la objetividad
necesarias para el cálculo del lOV. Se deben determinar de antemano para tener la certeza de que

Véase cuadro descriptivo de la Matriz de marco lógico.


los indicadores podrán ser calculados. Las fuentes de verificación pueden ser externas ai proyecto
o pertenecer al ámbito del mismo. En el primer caso, se puede recurrir a publicaciones, periódi­
cos, revistas y datos de organismos oficiales entre otros. En el segundo caso, se deben prever los
mecanismos y organizar internamente los procedimientos de recolección de datos. Finalmente se
deben priohzar las fuentes más confiables de fácil acceso.

Los lO V ’s y los niveles en la LV


¿Qué es lo que deben reflejar los lOV’s de acuerdo al nivel de la Lógica Vertical en que se
encuentren?
Objetivo General: a este nivel los Indicadores deben procurar medir el impacto general que
tendrá el proyecto. Deben ser específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo.
Objetivo Especifico: deben describir el impacto que el proyecto logrará al finalizar su ejecución.
También deben ser capaces de reflejar cantidad, calidad y tiempo.
Resultados: los indicadores a nivel de resultados son descripciones breves pero claras de cada
uno de los resultados que tienen que terminarse durante la ejecución. De este modo deberán
especificar con claridad la cantidad, calidad y oportunidad en que las obras, bienes o servicios
deberán entregarse.
Actividades: el mejor indicador para verificar el cumplimiento de las actividades planeadas es
el presupuesto de gasto y su comparación con el presupuesto original.

Ejemplo

Resumen narrativo lOV Medios


Objetivo General Incrementar el volumen Incremento en el volumen Estadísticas nacionales.
exportado de cereales en exportado con relación
un 15% en dos años. al año anterior en porcentaje.
Objetivo Específico Aumentar hasta en un 80% la Volumen de producción anual Estadísticas provinciales.
producción de trigo en cuatro por zonas. Secretarías de Agricultura
zonas rurales en el término de Superficie sembrada con trigo nacional y provinciales.
un año. en las zonas. Bolsa de Cereales.
Resultados Productores capacitados. Cantidad de productores Encuesta a productores.
Alto rinde de las semillas y uso motivados y capacitados. Registros de los productores.
adecuado de los materiales. Cantidad de semillas e Relevamiento de la cantidad
Cooperativas en funcionamien­ insumos utilizados. de Cooperativas agrícolas
to. Cantidad de fertilizantes habitadas y en funcio­
utilizados. namiento.
Cantidad de cooperativas
interviniendo en el mercado.
Actividades Formar a los divulgadores. Este casillero debe contener Datos internos del proyecto.
Capacitar a los productores el presupuesto para cada Se debe buscar la fuente que
en técnicas que mejoren la resultado o grupo de permita ver cómo se gastó
productividad de los campos. actividades a ser producidas el presupuesto del proyecto,
Organizar a los productores por el proyecto. y si se hizo conforme estaba
locales. planeado.
Organizar la compra de nuevas
semillas.
Organizar la distribución de
insumos.
Organizar el servicio agricola.
Finalmente, en el marco de la LH existe un elemento de gran importancia que puede determi­
nar la suerte del proyecto. Se trata de las Hipótesis (H) o Supuestos Clave (SC).®
Básicamente, se puede decir que los SC son las condiciones necesarias y suficientes para la
realización satisfactoria del proyecto pero que escapan al control del ejecutor.
La pregunta que surge de inmediato es ¿por qué factores externos al proyecto deben ser
tenidos en cuenta a la hora de su formulación? En primer lugar, porque un proyecto nunca abarca
la totalidad de la realidad que se quiere modificar y por lo tanto existirán factores externos a él que
lo influyen. En segundo lugar, porque tales factores pueden en muchos casos determinar el cum­
plimiento de los resultados, del objetivo específico y llegar en ocasiones a influir negativamente en
el cumplimiento del objetivo general.
Generalmente, la identificación de los SC surge a partir de la relación del equipo de formula­
ción con los distintos grupos de interés afectados por el proyecto. En la matriz del marco lógico se
deben incluir en términos “positivos”, es decir, expresándolos como una situación existente. Por
ejemplo: “Ley N° XXX de subsidios a los productores agropecuarios de las zonas involucradas en el
proyecto, sancionada”.
El esquema de funcionamiento es el siguiente:
■Las actividades del proyecto darán comienzo una vez que se reúnan una serie de condi­
ciones previas;
■ Las actividades realizadas y las hipótesis a ese nivel cumplimentadas conducen a la
realización de los resultados;
■ Los resultados obtenidos y las hipótesis a ese nivel cumplimentadas conducen a la reali­
zación del objetivo específico;
■ El objetivo específico y las hipótesis a ese nivel cumplimentadas conducen a la realiza­
ción del objetivo general.
El siguiente gráfico muestra la relación entre las hipótesis y los objetivos del Marco Lógico.

Como se podrá advertir, es probable que existan infinidad de Factores Externos que se relacio­
nan de alguna manera con el proyecto. Sin embargo, habrá que seleccionar solamente aquellos
importantes o vitales para la realización de la intervención que se está estudiando.

^ Este punto está relacionado con los criterios obligatorios vistos en la unidad 3.
Una vez identificados los Factores Externos y determinada su importancia se deberá indagar si
no se trata de un elemento que podría haberse incorporado al proyecto en la LV, por ejemplo, un
resultado que por error se hubiera dejado de lado. En el ejemplo anterior, la Capacitación de los
Productores podría haber sido un factor externo determinante para el logro del objetivo específico
y el general. Sin embargo, tal dificultad se subsanó incorporando ese factor externo como un
resultado que el proyecto debe generar. Si el Factor Externo es importante pero no puede ser
incorporado al proyecto, en ese caso se transforma en un Supuesto Clave o Hipótesis. Si la
concreción del SC resulta altamente improbable entonces estamos en presencia de un Supuesto
Clave o Hipótesis Fatal. En tal caso será necesario, o bien abandonar el proyecto, o bien reformu­
larlo para incorporar nuevos resultados o modificar el objetivo específico. Si esto no llegara a
funcionar se deberá pensar en la realización de un nuevo proyecto distinto al que se está analizan­
do, para remover la Hipótesis Fatal.

Subtema D. Las Etapas de desarrollo del Marco Lógico


En este punto se efectuará la integración de todos los conceptos y elementos introducidos
previamente.
La pregunta que podría motivar el contenido de lo que sigue es: ¿cómo se aplica operativa­
mente el Marco Lógico?
Antes de abordar la Lógica de Intervención propiamente dicha se hace necesario efectuar una
serie de estudios o análisis que facilitarán la comprensión de los problemas que se enfrentan y por
lo tanto simplificarán la construcción de la Matriz del Marco Lógico.

Análisis de Situación o Diagnóstico


La condición previa indispensable para lograr formular un proyecto que responda a las necesi­
dades reales de un grupo, es la elaboración de un correcto y completo análisis de situación.
Para elaborar un buen diagnóstico se deberá recurrir a todos los elementos disponibles: los
estudios realizados por profesionales expertos que aportarán respuestas a las preguntas plantea-
das; los representantes de los grupos y organizaciones inaplicadas que tendrán sus propias per­
cepciones que será menester recoger; la visión que el propio equipo de trabajo se haya formado
de la situación; los resultados que surjan de una reunión entre las partes involucradas.
Todas estas formas de proceder son complementarias y juntas darán una imagen de la reali­
dad compartida y aceptada por todos, que permitirá formular proyectos con objetivos aceptables y
apoyados por todos los grupos involucrados.

Análisis de problemas
El análisis de los problemas es el Punto de Partida, la Piedra Angular que sirve de orientación
para concebir un proyecto exitoso.
Se trata de un método que permite identificar todos los problemas que configuran una situa­
ción inicial que se desea modificar y establecer las relaciones de causa-efecto entre esos factores
negativos. Este análisis debe procurar identificar los obstáculos reales e importantes que determi­
nan la situación que se pretende cambiar. El diagrama que muestra las relaciones Causa-Efecto
se conoce con el nombre de Árbol de Problemas.
Este procedimiento permitirá:
•Definir con precisión el marco y el tema de análisis
•Analizar los grupos interesados
•Analizar la situación que plantea problemas
•Identificar y clasificar los problemas por orden de importancia
•Visualizar las relaciones causa-efecto en un diagrama

EFECTO

CAUSAS

Se recomienda trabajar en forma de “taller” en el que participen todas las partes involucradas
que conocen la problemática y coordinado por un experto que domine el método y la dinámica de
grupo. Este procedimiento deberá ser complementado con los estudios técnicos existentes y por
el diagnóstico elaborado previamente. A partir del análisis de problemas es posible que surja la
necesidad de realizar nuevos estudios técnicos sobre cuestiones no abordadas en el diagnóstico o
que hayan sido objeto de fuertes controversias.®

‘ Tomado del "Manual de Gestión de del Ciclo de un Proyecto". Comisión de las Comunidades Europeas. Serie Métodos e
Instrumentos. Febrero de 1993.
Análisis de objetivos
Finalizados los estudios necesarios para conocer el estado actual (Diagnóstico de la situación)
y logrado el acuerdo con relación a la determinación de los problemas (Árbol de Problemas), la
siguiente etapa es la formulación de los objetivos que se pretenden conseguir.
El método general comprende la transformación de los “estados negativos” del árbol de pro­
blemas en “estados positivos alcanzados”, del Árbol de Objetivos. Por ejemplo: Baja Producción
Agrícola se transforma en Mayor Producción Agrícola.
Igual que antes se puede construir un diagrama o Árbol de Objetivos en el que se presentan
todos los estados positivos alcanzados clasificados por orden de importancia en una relación que
se podría resumir como de Medios-Fin en contraposición a la ya mencionada Causa-Efecto.
Este procedimiento metodológico permite:
•Describir la situación futura que prevalecerá una vez resuelto los problemas.
•Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia.
•Visualizar en un diagrama las relaciones Medio-Fin.

FIN

MEDIOS

Análisis de estrategias o alternativas


Sobre este punto no se ahondará demasiado dado que por su importancia fue tratado en la
unidad 3. Se ha incluido en este Subtema para que se tenga una visión global del Marco Lógico y
se comprenda la trascendencia de tal análisis.
Este análisis permite:
•Identificar las distintas alternativas disponibles para alcanzar el objetivo general y el
específico.
•Seleccionar la alternativa que deberá adoptarse para resolver los problemas plantea­
dos.
La selección de alternativas se realiza una vez que se ha determinado el objetivo específico del
proyecto (intervención). Dicha selección, como se recordará, se efectúa utilizando una sene de
criterios a partir de los cuales se elige la alternativa más adecuada.
La alternativa seleccionada pasa a la etapa de formulación definitiva y es la que figura en la
primera columna de la Matriz del Marco Lógico.
La Lógica de Intervención
Lo visto hasta aquí se hace operativo utilizando el concepto de Lógica de Intervención, enten­
diendo por tal al conjunto de etapas descriptas en el Marco Lógico que deben realizarse para
contribuir al logro de los objetivos generales. Esta Lógica de Intervención está representada por el
contenido de la primera columna de la matriz.
Su elaboración se efectúa de la siguiente manera:
■ Identificación del Objetivo General: se trata de un objetivo de nivel superior que
imprime el sentido general a nuestro proyecto y a cualquier otro proyecto pertene­
ciente al mismo sector de la economía. Normalmente este objetivo está determina­
do de antemano por quienes son responsables de definir la política general del sec­
tor o subsector.
■Identificación del objetivo específico: del Árbol de Objetivos se seleccionará aquél
que se encuentre en la parte superior y se traspasará a la matriz. Podría darse el
caso que del análisis de problemas y su transformación en estados positivos (objeti­
vos) surgieran más de un objetivo del mismo nivel que éste. La forma de proceder en
este caso sería, o bien se confeccionan tantos marcos lógicos como objetivos espe­
cíficos existan, o bien se transforman esos objetivos en Supuestos Clave, suponien­
do que otras organizaciones se ocuparán de ello.
■Identificación de Resultados: del mismo diagrama anterior se seleccionarán aquellos
elementos que de acuerdo a la lógica “medios-fin” conduzcan a la realización del
objetivo específico.
■Identificación de Actividades: se escogerán aquellos elementos del diagrama que
según la misma lógica conduzcan a la realización de los resultados.
A continuación, se identificarán las Hipótesis o Supuestos Clave, los Indicadores Objetivamen­
te Verificables y sus Fuentes o Medios de Verificación.

Presupuesto
Finalmente y no por ello menos importante, surge la cuestión relacionada con el presupuesto
del proyecto. Su determinación implica conocer tanto los Medios como los Costos.
Los Medios son los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para efectuar las
actividades planeadas y dirigir el proyecto.
Los Costos son la expresión financiera de todos los Medios necesarios para la realización del
proyecto.
Para poder armar el presupuesto resulta central que las actividades estén claramente defini­
das y detalladas. En algunos casos, se suele recomendar la desagregación en subactividades de
modo que resulte más fácil el proceso de asignación de valor.

Uso del Marco Lógico


Lo visto hasta aquí permite decir que el Marco Lógico es una herramienta dinámica para
diseñar y ejecutar un proyecto. Tiene el potencial de enfocar y hacer más eficiente el proceso de
preparación del proyecto. Asimismo, permite definir las responsabilidades o contribuciones de
cada una de las partes comprometidas en el proyecto. Posee la ventaja de contribuir, si se lo aplica
correctamente, en todas las etapas del Ciclo de Proyecto.
Síntesis de la unidad
El marco lógico es una herramienta que intenta facilitar el proceso de conceptualización,
diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es estructurar el proceso de planifica­
ción y comunicar información esencial relativa al proyecto.
El ML se suele presentar como una matriz de tamaño (4x4), es decir, su apariencia es la de
una cuadrícula compuesta por cuatro filas y cuatro columnas.
Se trata de presentar los contenidos básicos del proyecto relacionando de manera lógica los
objetivos, los resultados y las actividades, poniendo de relieve las relaciones causales entre tales
elementos. A esta relación causal entre objetivos, resultados y actividades se la conoce como
Lógica Vertical o DOPI.
Sus elementos básicos son los siguientes:
•Directriz u Objetivo General: se trata de un objetivo de un nivel superior al del proyec­
to. Es un objetivo más amplio al cual el proyecto bajo análisis contribuye a alcanzar.
•Objetivo Específico: objetivo que se pretende alcanzar con el desarrollo del proyecto.
Es el impacto directo que se logrará como consecuencia de la intervención objeto de
análisis.
•Productos o Resultados: son el fruto de las acciones llevadas a cabo en el marco del
proyecto.
•Actividades: son las acciones que el ejecutor del proyecto deberá llevar a cabo para
obtener los resultados propuestos
El siguiente concepto clave en el marco lógico es el de Lógica Horizontal. Este refiere al modo
de interpretar la matriz del marco lógico. Anteriormente se hizo referencia a la interpretación “de
arriba hacia abajo” (LV), ahora se enfocará la atención en la lectura “de izquierda a derecha”.
Se trata de encontrar las evidencias necesarias para demostrar el cumplimiento de cada uno de
los logros o metas del proyecto. De este modo la LH se manifiesta, en los diferentes niveles de la LV
(objetivos generales, objetivos específicos, resultados y actividades), a través de dos elementos:
•Indicadores objetivamente verificables (lOV): Son descripciones operativas (canti­
dad, calidad, grupo destinatario, tiempo, localización) de los objetivos y resultados
del proyecto, que deben cubrir lo esencial, que deben ser medibles de manera fiable
y a un costo razonable. Deberían demostrar si el resultado correspondiente al nivel
bajo análisis fue o no alcanzado.
•Medios de verificación: Son las fuentes de verificación de los lOV. Es decir, son los
medios de información complementarios que permiten determinar y valorar los avan­
ces en el logro de los resultados y objetivos planeados.
Finalmente, en el marco de la LH existe un elemento de gran importancia que puede determi­
nar la suerte del proyecto. Se trata de las Hipótesis (H) o Supuestos Clave (SC).
Básicamente, se puede decir que los SC son las condiciones necesarias y suficientes para la
realización satisfactoria del proyecto pero que escapan al control del ejecutor.
En el último Subtema de la unidad se abordó el desarrollo en etapas del marco lógico, intentan­
do integrar la totalidad de los conceptos analizados. Así, se definieron los siguientes conceptos:
■Análisis de Situación o Diagnóstico
La condición previa indispensable para lograr formular un proyecto que responda a
las necesidades reales de un grupo, es la elaboración de un correcto y completo
análisis de situación.
■Análisis de problemas
Se trata de un método que permite identificar todos los problemas que configuran
una situación inicial que se desea modificar y establecer las relaciones de causa-
efecto entre esos factores negativos.
■Análisis de objetivos
El método general comprende la transformación de los “estados negativos” del Árbol
de Problemas en “estados positivos alcanzados” del Árbol de Objetivos.
■Análisis de estrategias o alternativas
Este análisis permite identificar las distintas alternativas disponibles para alcanzar el
objetivo general y el específico, y seleccionar la alternativa que deberá adoptarse
para resolver los problemas planteados.
Lo visto hasta aquí se puede hacer operativo utilizando el concepto de Lógica de Intervención,
entendiendo portal al conjunto de etapas descriptas en el Marco Lógico que deben realizarse para
contribuir al logro de los objetivos generales. Esta Lógica de Intervención está representada por el
contenido de la primera columna de la matriz.
Su elaboración se efectúa de la siguiente manera:
•Identificación del Objetivo General
•Identificación del Objetivo Específico
•Identificación de Resultados
•Identificación de Actividades.
Finalmente se identificarán las Hipótesis o Supuestos Clave, los Indicadores Objetivamente
Verificables y sus Fuentes o Medios de Verificación.

Presupuesto
Su determinación implica conocer tanto los Medios como los Costos.
Los Medios son los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para efectuar las
actividades planeadas y dirigir el proyecto.
Los Costos: son la expresión financiera de todos los Medios necesarios para la realización del
proyecto.

Actividad 34
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas.
•El ML se suele presentar como una matriz de tamaño (4x4), es decir, su apariencia es la de
una cuadrícula compuesta por cuatro filas y cuatro columnas. (Verdadero o Falso)
•A la relación causal entre objetivos, resultados y actividades se la conoce como Lógica Hori­
zontal. (Verdadero o Falso)
•La Lógica Horizontal procura verificar objetivamente el cumplimiento de los objetivos, resulta­
dos y actividades. (Verdadero o Falso)
•El Objetivo General es un objetivo de un nivel superior al del proyecto. Es un objetivo más
amplio al cual el proyecto bajo análisis contribuye a alcanzar. (Verdadero o Falso)
•Los Resultados son las acciones que el ejecutor del proyecto deberá llevar a cabo en el
nnarco del proyecto. (Verdadero o Falso)
•El concepto de Lógica Vertical hace referencia a la interpretación “de arriba hacia abajo",
mientras que el de Lógica Horizontal enfoca la atención en la lectura “de izquierda a dere­
cha”. (Verdadero o Falso)
•Los Indicadores objetivamente verificabtes son los medios de verificación que permiten de­
terminar y valorar los avances en el logro de los resultados y objetivos planeados. (Verdadero
o Falso)
•Los Supuestos Clave son las condiciones necesarias y suficientes para la realización satis­
factoria del proyecto pero que escapan al control del ejecutor. (Verdadero o Falso)
•El diagrama que muestra las relaciones Causa-Efecto se conoce con el nombre de Árbol de
Problemas. (Verdadero o Falso)
•La lógica de Intervención es el conjunto de etapas descriptas en el Marco Lógico que deben
realizarse para contribuir al logro de los objetivos generales. (Verdadero o Falso)

Actividad 35
Como resultado del trabajo de un equipo de profesionales y técnicos y al cabo de numerosas
reuniones con los lugareños, autoridades locales y ONG’s de la zona se arribó a un acuerdo sobre
los problemas que aquejan a la comunidad local con relación a los alimentos y su orden de
phoridad. Se solicita armar el Árbol de Problemas y el Árbol de Objetivos partiendo de los elemen­
tos que se mencionan a continuación:
No funcionamiento de la red de irrigación
Escasez de alimentos
Abastecimiento irregular de insumos
Disminución de la producción de los arrozales.

Actividad 36
Arm ar la Matriz del Marco Lógico para el proyecto que se está desarrollando (actividad
anterior).

Actividad 37
Defina cada una de las palabras claves m encionadas al finalizar la unidad.

Marco L ó g ic o ......................................................................................................................

Hipótesis F a ta l....................................................................................................................

Lógica V e rtic a l....................................................................................................................

D iagnóstico..........................................................................................................................
Objetivo G e n e ra l.......................................

Árbol de Problem as..................................

Objetivo Específico...................................

Árbol de Objetivos...................................

Resultados.................................................

Relación de Causa-Efecto.....................

Activid ad es.................................................

Relación de Medios a Fin es.................

La Lógica Horizontal................................

Lógica de Intervención............................

Medios de Verificación............................

M e d io s ........................................................

Indicadores Objetivamente Verificables.

C o s to s ........................................................

Supuestos C la v e .......................................
Unidad Ocho. Requisitos organizacionales

La cuestión no es si vamos a tener problemas


sino cuáles van a ser las preguntas que nos haremos para enfrentarlos
En esta unidad se analizará la importancia de la gestión y administración de un proyecto.
Distinguiéndose la diferencia entre gestión y administración, y se definen las acciones relaciona­
das con estas actividades.
Se presentan las diferencias entre la administración de una organización con la de un proyec­
to. Se presentan, además, los principales problemas a resolver por la administración de proyectos,
sean estos; con los recursos humanos, con la organización administrativa, con el proceso de toma
de decisiones y con la incorporación de tecnología, y se los relaciona con el tipo de autoridad, la
forma de ejercer la autoridad y sus características para la toma de decisiones.
Se analizan y describen posteriormente los instrumentos de apoyo a la gerencia de proyectos
como la teoría de sistemas, la investigación operativa, la administración por objetivos y la teoría de
las decisiones y se describe cada uno de ellos.
En la última parte se desarrolla la administración de los tres tipos de recursos que intervienen
en un proyecto, físicos, financieros y humanos de cuyo correcto gerenciamiento depende el alcan­
zar satisfactoriamente los objetivos y metas propuestos.

Subtema A. La gestión del proyecto y la estructura de administradón


Una limitación importante de los proyectos no es la falta de recursos financieros para operar­
los, sino la capacidad administrativa para que funcionen adecuadamente. En nuestro país, la
mayoría de los proyectos con financiación externa (BID y Banco Mundial) demoran en su ejecución
2 años o más de lo planificado.
En un proyecto se define cómo gestionar y administrarlo prácticamente desde la primera
etapa, desde la formulación y es en ese momento en que se diseña la manera cómo gestionarlo
y cuál va a ser la estructura administrativa necesaria para realizar esa gestión adecuadamente. Se
está realizando ya una distinción importante entre gestión y administración o entre gerencia y
administración. Se puede disponer de un ejército, pero a ese ejército hay que saber conducirlo. La
administración es el aparato, la gestión se refiere a las tareas necesarias para llevar ese aparato
a cumplir las metas y objetivos propuestos.
La administración está relacionada con la organización de la estructura que permita la fijación
de objetivos y la determinación de las políticas necesarias para alcanzarlos mientras que la geren­
cia o el Gerenciamiento se relaciona con la ejecución de esas políticas y la coordinación tanto de
los esfuerzos de la estructura como de los recursos para alcanzar esas políticas.
Algunas de las características de la administración de proyectos se relacionan con la dinámica
que deben mantener estas actividades, en un marco de cambios constantes, donde no se requie­
ren necesariamente esquemas rígidos, pero sí críterios claros de funcionamiento.
Lo que significa que las actividades de los administradores, los gerentes, directores o jefes de
proyecto, se relacionan directamente con el ejercicio de la administración. Esas actividades están
relacionadas con:
1) la fijación de objetivos,
2) la habilidad para comunicar esos objetivos a aquellos que forman parte de la organi­
zación y para motivarlos a alcanzarlos,
3) además se deben proporcionar los recursos humanos, físicos y financieros necesa­
rios para alcanzar dichos objetivos,
4) finalmente se debe evaluar la eficacia (en cuanto a las metas) y la eficiencia (en
cuanto al uso de recursos) de los resultados obtenidos.
En una estructura con diferentes niveles jerárquicos, ya sean estos niveles gerenciales, inter­
medios o de base, se cumplen estas actividades aunque van cambiando los niveles de objetivos y
los niveles de responsabilidades. Los objetivos últimos se van desagregando y en la organización
cada uno tiene sus objetivos, cuyo cumplimiento finalmente permite alcanzar esos objetivos últi­
mos.
Si se compara la estructura y administración de un proyecto con la administración de otras
organizaciones se distinguen algunas características:
■una de las príncipales es que los proyectos se realizan en un tiempo acotado, deter­
minado, se establece un príncipio y un fin para cada una de sus etapas,
■cuando se aprueba un proyecto existe un monto de fondos determinado para las
distintas etapas del mismo y los gastos generalmente se deben ajustar a ese monto,
■en la mayoría de los proyectos las actividades que se realizan no son repetitivas como
ciertas rutinas de una empresa, y cada proyecto es diferente a los demás. Al no
existir rutinas la mayoría de las decisiones que deben tomarse no son programadas.
Por tanto, las necesidades de administración y gerencia de los proyectos son muy
diferentes a las de empresas o instituciones.
La administración y gestión de proyectos se enfrenta a problemas similares a los de la admi­
nistración en general, aunque con soluciones alternativas. Estos problemas están relacionados
con los recursos humanos, con la organización administrativa, con el proceso de toma de decisic-
nes y con la incorporación de tecnología. Se supone que los problemas relacionados con la obten­
ción de los recursos para el proyecto están resueltos, especialmente los financieros.
Los problemas principales referidos a los recursos humanos se potencian en un proyecto ya
que en estos es fundamental el espíritu de equipo y la cooperación, para poder trabajar en equipo.
Aunque mucho se pregona la importancia del trabajo en equipo, las individualidades personales y
los intereses individuales hacen muy difícil esta forma de trabajo, sobre todo en nuestro país
donde hay mucha gente que piensa que se salva sola.
La motivación sigue siendo un problema en muchos proyectos cuando la gente que trabaja en
el mismo no tiene claro el sentido de su esfuerzo. Es la historia de dos trabajadores, cada uno con
una carretilla cargada de ladrillos. Uno iba maldiciendo mientras llevaba la carretilla, el otro iba
cantando. Cuando le preguntan al primero qué estaba haciendo, éste explica que no sabía, que
estaba llevando una carretilla muy pesada de aquí para allá. El segundo trabajador, el que iba
cantando, ante la nnisma pregunta responde que estaba llevando ladrillos para construir una es­
cuela y que una vez terminada los niños del barrio iban a poder estudiar allí. Él sabía que lo que
hacía tenía sentido y no le molestaba el esfuerzo, al contrario.
La motivación es fundamental, es entender y valorar el sentido y el objetivo que tiene
la tarea que se realiza.
Otro problema en relación a los recursos humanos en las organizaciones está dado por el
poder de las influencias en estructuras no meritocráticas, es decir, donde los méritos, capacida­
des, competencias o esfuerzos de las personas no son tenidos en cuenta en la conformación de
las estructuras de las organizaciones o como factores de ascenso o retribución en las mismas.
Seguramente en este tema cada uno tiene su propia experiencia.
Los problemas referentes a las estructuras de los proyectos tienen que ver con el ejercicio y
características de la autoridad, con la comunicación que se establece dentro de esa estructura,
con los controles que se realizan y el alcance de los mismos y con el grado de centralización o
descentralización de las actividades y decisiones.
El tipo de autoridad en una organización varía desde las más autocráticas (donde alguien tiene
la autoridad absoluta, toma todas las decisiones, asume todas las responsabilidades y controla
todas las operaciones) hasta las más democráticas y participativas (se consulta y participa de las
decisiones, intereses y objetivos), pasando por modelos burocráticos (donde lo importante es cum­
plir con las normas y reglamentos, respetar los niveles jerárquicos, mantener la situación), modelos
consultantes (parecido al participativo pero la autoridad se reserva la toma de decisiones luego de
consultar con los subordinados) y modelos permisivos (la autoridad se delega en los subordinados
para que se organicen y actúen a partir de sus propios criterios, estilo que se utiliza en agencias de
publicidad, en investigación y desarrollo, en diseño y en empresas de software entre otros).
La tendencia actual en administración es hacia organizaciones más democráticas y
participativas, donde todos piensen y aporten pero donde todos también se compro­
metan y responsabilicen con lo que hacen.
En las organizaciones más autocráticas la autoridad máxima toma la decisión y la comunica a
sus subordinados. Cuando en las organizaciones el liderazgo es más participativo, aparecen distin­
tos grados de autohdad.
En unas la autoridad toma la decisión pero la explica, en otras se presentan ideas para ser
sujetas a análisis, hay organizaciones donde la autoridad presenta decisiones alternativas para la
discusión, en otras la autoridad presenta el problema al equipo de trabajo y éste sugiere solucio­
nes para que la autoridad finalmente decida. En otras organizaciones la autoridad define los
límites y el grupo es el que toma las decisiones, en organizaciones democráticas las decisiones se
toman en conjunto, como en las cooperativas, en muchas se delegan decisiones operativas al
consejo de dirección, mientras las decisiones de fondo se toman en asambleas con el conjunto de
los asociados.
La comunicación en una organización permite mayor fluidez en la toma de decisiones, partici­
pación y compromiso. En una organización el desarrollo de lo que se llama “radio pasillo” indica el
grado de comunicación o incomunicación interna en la misma. Se denomina informalmente “radio
pasillo” a las noticias no oficiales, conjeturas, suposiciones, rumores que circulan en una organi­
zación cuando no existe una buena comunicación. Cuanto menos comunicación interna exista
más “radio pasillo”, y cuanto más y mejor comunicación tienen las personas dentro de la organi­
zación, la “radio pasillo" tiende a desaparecer.
El tema de los controles en un proyecto se desarrolló en la unidad 4 punto b. Supervisión y
Control.
La centralización y descentralización de actividades y decisiones tiene en nnuchos casos relación
directa con el grado de autoridad que se ejerza, con el tamdño de la otíganizactón cresda para admi­
nistrary operare!proyecto y con la localización geográfica de los distintos componentes del mismo.

Subtema B. Diversos sistemas de gerencia de proyectos


Cómo gerenciar proyectos es muy distinto a gerenciar organizaciones estables, existen dife­
rentes formas de organización y elementos de apoyo para esa tarea. Algunos de estos elementos
son, la teoría de sistemas, la investigación operativa, la administración por objetivos y la teoría de
las decisiones.

La teoría de sistem as
Busca soluciones integradoras del conjunto de las partes en que se puede dividir un problema.
En la unidad 2 se analizaron los distintos aspectos de un proyecto, técnicos, económicos, finan­
cieros, comerciales, administrativos, legales, de localización, todos ellos están interrelacionados y
se integran finalmente en un proyecto. De la misma manera el gerenciamiento debe integrar el
manejo de los recursos disponibles con los aspectos que componen el proyecto en busca de los
objetivos y metas planteados “sistèmicamente”, es decir, de manera integrada.
El cuerpo humano está constituido por distintos elementos y órganos pero todos orientados y
articulados en un sistema que permite el funcionamiento de un individuo, todas las partes son
importantes, porque si alguna falla produce trastornos, pero ninguna por sí misma es indepen­
diente, un corazón solo, por más importante que sea en el cuerpo humano, no tiene razón de ser,
si no es dentro de ese sistema. El todo es más importante que las partes y es algo distinto a las
partes, una persona no es un corazón, ni un riñón, ni un cerebro, ni un pie, es todo eso y más.
Existen todo tipo de sistemas, se habla también del sistema económico, del sistema financie­
ro, de sistemas electrónicos, del sistema educativo, entre otros. Sin que sean idénticos, los distin­
tos sistemas tienen estructuras y procesos similares. La estructura de un proyecto, como vimos en
la unidad 1, insumos, transformación y producto que se retroalimenta, reúne los elementos bási­
cos de un sistema, entrada-proceso-salida, donde se producen intercambios de energía, de mate­
ria y de información. Estos intercambios ocurren dentro del sistema y entre éste y su entorno o el
ambiente donde se desarrolla.
Una persona puede ver un problema y aunque esté muy preparada, si no entiende cómo las
distintas partes aparecen, se interrelacionan y qué significan en conjunto es difícil que pueda dar
una solución a ese problema. A un grupo de personas con los ojos vendados frente a un elefante
se les pide que digan qué es, una toca las patas y dice que es como un tronco de árbol, otra la
trompa y dice que es una víbora, otra los colmillos y dice que es como una espada, la persona que
toca las orejas dice que es un abanico, pero ninguna puede determinar a qué corresponden. Las
partes no nos permiten identificar o ver el todo. Muchas veces sintetizamos esto en el dicho de
que “un árbol impide ver el bosque”. El bosque sería el sistema.
Un auto es un sistema de transporte. Pero una bujía sola no se mueve, la nafta sola tampoco,
una rueda sola tampoco sirve, una butaca tampoco, todo junto y armado de cierta forma, con una
estructura determinada, permite que un vehículo se mueva y sea un sistema de transporte. Pero
si se pincha una cubierta, si no tiene nafta, si se empasta una bujía, se rompe el alternador o la
bomba de agua el sistema de transporte no funcionará.
La frase al inicio del capítulo, “La cuestión no es si vamos a tener problemas sino cuáles van
a ser las preguntas que nos haremos para enfrentarlos” nos lleva justamente al análisis sistèmico
de los problemas y de la administración y gerenciamiento.
El análisis de sistemas en la administración de proyectos permite tener en cuenta siempre los
objetivos planteados y cuáles pueden ser los efectos secundarios que se produzcan de alcanzar
esos objetivos. Permite también mantener un control constante del proyecto desde todos los
aspectos que lo componen y al partir del todo hacia los distintos componentes permite pensar y
analizar una situación antes de que se produzca.

La investigación operativa
Es el estudio y análisis de los problemas que aparecen en una organización determinada con
instrumentos matemáticos y de las soluciones que se ofrecen a partir de procesos y determinados
procedimientos denominados algoritmos^.
Se trata de encontrar una solución lógica para el problema a resolver utilizando al máximo los
recursos del sistema o de la organización de que se trate en el marco del funcionamiento que se
hubiera establecido para la misma. Las actividades que realiza la investigación operativa tienen un
alto contenido de técnicas e instrumentos científicos, se trabaja en equipos integrados por profe­
sionales de diferentes áreas y su papel es influir en las decisiones con las soluciones más raciona­
les posibles.
Las principales técnicas que utiliza más comúnmente son las siguientes:
•el cálculo de probabilidades y la estadística matemática. Es una pieza clave de la
investigación operativa ya que para resolver los problemas que se presentan se cons­
truye un modelo determinista* (de certeza) o un modelo probabilístico** (de incerti­
dumbre) que utilizan estas técnicas para representar el funcionamiento de las ope­
raciones en estudio.
•la teoría de los juegos. Es el estudio de la competencia entre opositores a partir de
modelos matemáticos. Se analizan desde los juegos de cartas hasta las técnicas
que habría que emplear en la guerra. Por eso hay juegos de guerra y juegos de
negocios. En el juego más simple entre dos partes los componentes son, si un lado
gana el otro pierde, cada parte debe elegir una línea estratégica de acción, y el
resultado del juego se determina por la confrontación de esas estrategias.
•filas de espera. Es una metodología que se utiliza para disminuir los tiempos muer­
tos, las esperas o las colas que se producen cuando llega una unidad a un punto de
operación hasta que es utilizada nuevamente. Es el caso de un avión desde que
llega a un aeropuerto hasta que tiene que despegar nuevamente, para la compañía
aérea cuanto más tiempo estén sus aviones en el aire y menos en tierra, mejor.
También se utiliza actualmente con el nombre de “just in time” en las empresas para
tratar de tener la menor cantidad de stocks tanto de insumos y materias primas
como de productos terminados porque eso significa tener fondos ociosos.
•la programación dinámica. Este es un método de optimización de sistemas o de sus
representaciones matemáticas en que se trata de constituir cursos de acción ópti­
mos teniendo en cuenta los resultados conseguidos anteriormente.

* El análisis que se desarrolla sigue los lineamientos de BID (1990), páginas 387 y sucesivas.
*Modelo determinista: es un modelo que no permite ninguna duda en cuanto a la cantidad de insumos y productos. Es un
conjunto de ecuaciones simultáneas en las que existe una solución única.
**Modelo probabilístico: las variables en este modelo, pueden asumir valores distintos y sujetos a probabilidades, es un conjunto
de ecuaciones simultáneas con diversos resultados que forman una distribución de probabilidades con un límite de error
inexplicable. Se llaman también modelos estocásticos, que significa literalmente "adivinando lo mejor posible".
•la simulación. Esta técnica consiste en desarrollar un modelo abstracto de la situa­
ción a analizar y desarrollar con él pruebas de experiencia.
•La programación lineal. Es la técnica más utilizada dentro de la investigación opera­
tiva. Se basa en el uso de matrices que permiten, con la información adecuada,
soluciones matemáticas óptimas en maximizar o minimizar el objetivo de que se
trate. Por ejemplo, cómo realizar una combinación óptima de organización y técnicas
para maximizar los rendimientos de los recursos disponibles, o determinar el menor
costo en una determinada producción o el costo mínimo de los insumos a utilizar.
La metodología de Investigación Operativa se usa preferentemente en proyectos de mediana
o gran envergadura.

La administración por objetivos


Busca que todos los miembros de una organización se encaminen en la misma dirección, con
el mayor compromiso y realizando los mayores esfuerzos. Se basa en una idea clave, la de objeti­
vos, ya que sin objetivos claros, concretos, y comunicados adecuadamente, no es posible el
gerenciamiento. En la formulación de proyectos se ha visto que los objetivos son una pieza central
en el esquema de diseñar el Perfil del Proyecto. Los proyectos existen porque se tiene un objetivo.
Los objetivos son lo que se pretende alcanzar con la ejecución y operación del proyecto, alcanzar­
los significa solucionar el problema o la necesidad que dieron origen al proyecto.
En un proyecto la administración por objetivos significa que no solo se debe trabajar sino
también obtener un resultado, por eso los objetivos se miden por las metas a alcanzar. En muchas
organizaciones las personas trabajan, si uno les pregunta para qué, le describen lo que hacen, no
para qué lo hacen, cuáles son los objetivos de su trabajo y de la organización. Son como el
trabajador del ejemplo que movía una carretilla muy pesada y no sabía para qué.
La administración por objetivos se preocupa por:
•concentrarse en los resultados, y en los resultados a todos los niveles así logra que
se mejoren los resultados globales de la organización, y se ocupa de centrarse en los
asuntos importantes para alcanzar los objetivos, al alcanzarse un resultado aumenta
el incentivo para lograr el siguiente y los objetivos más difíciles constituyen un desa­
fío a alcanzar:
•coordinar todos los planes y sectores de la organización, estableciendo objetivos
parciales a todos los niveles, donde todos están involucrados en los objetivos de los
demás, porque todos producen resultados a utilizarse como insumos para alcanzar
los objetivos de los otros;
•desarrollar la comunicación interna de manera tal que relacione a la primera línea
pasando por toda la estructura con la base de la organización, al hablar de objetivos
a todos los niveles se establece un lenguaje común que mejora la comunicación y el
entendimiento, reduce así la fragmentación y la radio pasillo;
•permitir que los que vayan a gerenciar y participar en la ejecución u operación del
proyecto trabajen en su formulación, lo cual mejora y hace menos conflictiva la
aceptación de las responsabilidades;
•estimular la participación, la motivación y el esfuerzo de los que trabajan en el pro­
yecto, ya que está demostrado que cuando los trabajadores (en cualquier nivel) de
un proyecto, saben porqué y para qué trabajan, o sea que conocen sus objetivos,
aumentan su productividad y su motivación;
•organizar el trabajo de tal manera que cada uno tenga una actividad o tarea que
realizar, lo que significa que cuando la responsabilidad de los resultados esperados
está en manos no solo de quien dirige sino también de los subordinados se permite
una mejor y más objetiva asignación y gestión de los recursos en función de los
objetivos y prioridades establecidos en el proyecto.

La teoría de las decisiones


Es un elemento fundamental de la gestión de proyectos ya que gerenciar es tomar decisiones.
Permanentemente se están tomando decisiones, tanto en la vida personal como en una organiza­
ción. En un proyecto todo el tiempo se está decidiendo, desde el principio mismo, cuando se
decide cuál es el problema o la necesidad, luego cuando se establecen los objetivos, y más tarde
las metas, cuántos niños va a alimentar el comedor infantil, cuánto va a producir la empresa,
cuántas cuadras se van a asfaltar, etc. Se toma continuamente una decisión tras otra.
El método sistèmico de la administración plantea que la decisión es un componente que
forma parte del sistema “administración” para alcanzar los objetivos propuestos.
Se ha mencionado ya varias veces la palabra “decisión”, pero ¿qué entendemos por ella? Se
puede definir decisión como el proceso de elegir entre varias alternativas, un curso de acción para
alcanzar el o los objetivos propuestos.
En muchos casos se toma una decisión, sin pensar los elementos que entran en juego y casi
automáticamente. Si se tienen ganas de tomar algo se decide por un té, un mate, un café o una
gaseosa, es como cuando se camina, “no se piensa ahora levanto el pie y lo estiro para apoyarlo
un poco mas adelante y mientras preparo el otro pie levantando el taco hacia arhba”, etc., simple­
mente se camina. Otras decisiones son más difíciles.
En la toma de decisiones entran los siguientes procesos, uno intelectual, de búsqueda de las
alternativas existentes, otro creador, de desarrollo y análisis de dichas alternativas y finalmente un
proceso de selección para seleccionar la mejor alternativa o curso de acción entre los que se han
identificado y analizado en los procesos anteriores. Estos pasos son los que se dieron cuando en
la unidad 3 se desarrolló el tema de “Selección de alternativas”.
Ubicando el proceso de toma de decisiones en el tiempo, se tiene que en el pasado apareció
el problema, en el presente se identifican y analizan las alternativas y en el futuro se toman y
evalúan las decisiones.
Las decisiones pueden ser de muy distintos tipos, ya sean de tipo técnico u operativo, pueden
ser personales o de la organización, pueden ser decisiones rutinarias o que se toman una vez en
la vida (como casarse, bueno, en realidad ahora mucha gente se casa más de unat^ez...). En un
proyecto hay decisiones que se toman que son de carácter estratégico, otras son de nivel interme­
dio o táctico y otras decisiones son de nivel operativo en el proceso de ejecución. En la estructura
de organización de un proyecto se debe conocer a qué nivel se toman qué tipo de decisiones.
Para tomar una decisión se necesita, una o más personas, un objetivo que se quiera alcanzar,
al menos dos alternativas (una alternativa puede ser la de “no decidir nada”) y un entorno donde
se pueda realizar el proceso de identificación, análisis y selección de alternativas.
El entorno o contexto de la decisión puede ser simple o complejo en relación a los elementos
que se tomen en cuenta en el proceso o estática o dinámica según que esos elementos perma­
nezcan invariables o no.
Existen factores que limitan el proceso de toma de decisión y estos factores pueden ser
personales o del contexto en que se realiza en cuyo caso pueden ser controlados por la persona u
organización que debe tomar la decisión o incontrolados por los mismos. Si se debe tomar una
decisión sobre la utilización de un monto de capital determinado, puede ocurrir que la persona u
organización no sepan decidir porque carecen de conocimientos técnicos específicos (financieros)
o porque en el contexto en que se quiere realizar esta operación (la Argentina de mediados del
2002) existen muchos factores incontrolados que limitan ese proceso de toma de decisión.
Se confunde generalmente tomar decisiones con resolver problemas, pero no son lo mismo.
Existe un problema cuando una actividad orientada a alcanzar un objetivo no se puede realizar
porque se encuentra con un obstáculo o porque al realizarla se produce un desvío de ese objetivo,
aparece una discrepancia entre lo que se planificó y lo que realmente sucedió. Una situación que
es necesario analizar para resolver un problema es distinta a una situación que requiere una
decisión, en el sentido de elegir entre alternativas. Ambas situaciones necesitan de información.
Para calcular las consecuencias que puede tener una serie de decisiones, una metodología
adecuada es la de árboles de decisiones. El proceso se inicia a partir de una decisión central que
al menos tenga dos alternativas a evaluar, cuando se comienzan a desarrollar posibles “ramas” de
situaciones que pueden ocurrir, el resultado se asemeja a un árbol.

Subtema C. Organización de los recursos físicos, financieros y humanos


En administración y gestión de proyectos finalmente se trata de administrar adecuadamente
los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados. Se ha visto que estos recursos son de
tres tipos, físicos, financieros y humanos o las personas. Estos recursos se necesitan adecuar al
conjunto de las actividades de un proyecto y, a su vez, se debe encontrar la forma para que cada
uno de ellos se adecúe a los otros sistemas del proyecto.
La administración de los recursos no introduce nuevas funciones en la organización del pro­
yecto pero debe garantizar una coordinación que permita la correcta ejecución y operación del mis­
mo, ya que una buena gestión de los recursos tiene impacto directo en el resultado final del proyecto.
Poder optimizar el uso de recursos, permite mejorar la disponibilidad de los mismos para otras inver­
siones, aumenta la eficiencia general y se traduce en un aumento de la rentabilidad del proyecto.

La administración y gestión de los recursos físicos


Tiene por finalidad proporcionar al proyecto los recursos físicos que son necesarios para la
ejecución del proyecto en una primera fase y para la operación del mismo en una segunda fase.
Para alcanzar los objetivos, las metas deben estar claras no solo en los sectores que trabajan en
la administración de los recursos físicos, sino entre todos los sectores que participan del proyecto.
Para organizar la administración y gestión de los recursos físicos se deben estructurar sectores
que abarquen todas las actividades que comprende este sistema o subsistema^:
•tipificación de materiales,
•previsión de existencias,
•control de existencias,
•ejecución de compras,
•tramitación de compras,
•recepción de materiales,
•almacenamiento de materiales,
•expedición de materiales.

^ El texto se basa en BID (1990), p. 508 y subsiguientes.

[162]
Dependiendo del tamaño del proyecto y de la cantidad de trabajo que sea necesaria en cada
actividad se pueden plantear 3 áreas que agrupen las tareas a realizar de la siguiente manera:
1) una de previsión y control de existencias. Una vez identificado el material, fijar aquél
que debe permanecer en existencia y organizar su reaprovisionamiento, analizar los
materiales que se han utilizado, asesorar al área de compras y a los usuarios, analizar
y controlar las existencias, solicitar los pedidos y la compra de material;
2) otra de adquisición de materiales. La tarea es mantener un registro de proveedores,
realizar las compras de materiales, llevar estadísticas de las compras realizadas;
3) y otra de almacenamiento.

Los recursos financieros


En la unidad 1 se presentó el proyecto como el proceso de transformación de insumos en
productos. En un proyecto se establecen dos corrientes, una corriente es la de bienes y servicios,
tanto los que entran como inversión o como insumos en el proceso de transformación del proyecto
como los que salen como productos o servicios brindados por el proyecto. La otra es la corhente
financiera (de dinero) que entra con la venta del bien o servicio y que sale por la compra de bienes
de capital para la inversión o para materias primas o insumos tanto de la ejecución como de la
operación de un proyecto. De esta última corriente se ocupa la administración y gestión de recur­
sos financieros.

Insumos — ►— ► — ► — ► Bienes o Servicios

Inversiones — )
Recursos financieros ■<— ■<— ■<— Recursos financieros

El esquema mínimo de un sistema financiero está formado por las áreas siguientes:
1) Un sub-sistema de programación financiera. En ésta se determina en qué tiempo y
a qué costo se van a alcanzar los objetivos propuestos. Es la que en la formulación
del proyecto se ocupa del estudio económico-financiero. En la ejecución se realiza
paralelamente interrelacionándose con la programación de actividades físicas don­
de los gastos deben ser compatibilizados con los flujos financieros que se prevé
obtener. La programación de los recursos financieros del proyecto se hace más
compleja en la medida que son más los actores que intervienen.
El cuadro de fuentes y usos de fondo, como se presentó en la unidad 4, resume
finalmente todas las alternativas financieras del proyecto en cuanto a la entrada y
salida de fondos.
2) Un sub-sistema de ejecución financiera. Comienza a actuar con la ejecución del
proyecto hasta su puesta en marcha cuando se inicia el proceso de entrada y salida
de recursos financieros y puede continuar posteriormente en la operación del mis­
mo. Por tanto, incorpora las actividades que representan ingresos y pagos en dine­
ro y el registro de dichas actividades.
Comprende también la preparación de distintos informes y estados de situación
financiera, sean de tipo contable, presupuestario y/o estadísticos. Estos informes
deben servir para distinguir con rapidez los problemas que se presenten en el mo-
mentó en el futuro para que las autoridades del proyecto puedan tomar las decisio­
nes apropiadas.
3) Un subsistema de evaluación y control financiero. Este subsistema compara lo que
se ha realizado efectivamente con lo que se ha programado para efectuar, si fuera
necesario, las correcciones necesarias.
Debe garantizar al menos el desarrollo del proyecto sin que aparezcan problemas significativos
teniendo la flexibilidad de incluir los cambios financieros ante cambios en el proyecto, o los cam­
bios financieros que puedan afectar al proyecto a raíz de cambios en el sistema financieros o en
las posibles fuentes financieras, como así también cambios en los precios de los principales
recursos a utilizar en el proyecto.
Debe generar información sobre las operaciones financieras que se han realizado y sobre la
posición financiera del proyecto, y actualizar las proyecciones financieras en función de la expe­
riencia que se desarrolla. Cuando los planes de ejecución u operación del proyecto se modifican,
también se van a modificar en consecuencia, las necesidades financieras.
Estos subsistemas se estructuran como en el caso de los recursos físicos según el tamaño del
proyecto y la diversidad de operaciones financieras que deban realizarse. La estructura del sistema
financiero puede ser entonces de varios niveles y dividirse incluso en varias áreas, aunque se
deben incluir tres componentes administrativos básicos.
Los componentes administrativos básicos incluyen el sector presupuestario, en el que se
realiza la programación financiera y el control de ejecución; la tesorería o caja, para recibir y
realizar pagos; y la contabilidad que registra las operaciones, analiza e interpreta los resultados y
elabora los balances y cuadros financieros. Se puede añadir en esta estructura básica la auditoría
interna que fiscaliza las operaciones, los registros y los documentos.
Cuando comienza la ejecución del proyecto los tres subsistemas funcionan de manera ínter-
dependiente. En esta etapa es cuando se presentan los mayores problemas ya que se realizan
actividades no repetitivas y variables, en muchos casos sujetas a cambios imprevistos, en que se
requiere dar respuestas rápidas a los problemas que aparecen, y el sistema debe ajustar constan­
temente los flujos físicos y los flujos de fondos financieros.

Los recursos humanos


Los recursos humanos son la clave del éxito o fracaso de un proyecto y por tanto su adminis­
tración y gestión eficaz es garantía de buenos resultados.
Además del necesario buen trato, afecto y respeto que las personas necesitan, se debe cons­
truir un ambiente de trabajo donde puedan participar afectiva y creativamente, hacer efectivos los
objetivos y metas del proyecto, en donde las personas puedan desarrollar sus capacidades a pleno
y asumir iniciativas, responsabilidades y compromisos.
En los proyectos los responsables deben hacer el esfuerzo de descubrir y desarrollar la creati­
vidad del personal a su cargo, se lo debe alentar a participar no solo en las decisiones diarias sino
también en los temas de importancia y cuanto más importante sea una decisión, mayor debe ser
la participación de los que serán influidos por la misma.
Que no figure en el legajo, o peor, en el epitafio de nadie una frase como la siguiente:
“Hubiera hecho algo importante pero...; ¡su jefe no lo dejó!"
La calidad del proceso de ejecución y operación de un proyecto va a mejorar cuando el perso­
nal a cargo, habiendo participado en la discusión de los objetivos y considerándolos importantes,
se comprometa y contribuya creativamente a alcanzarlos.
La administración y gestión de recursos humanos en un proyecto tiene diferentes momentos,
comienza con el proceso de búsqueda y de selección de las personas necesarias para los distintos
puestos a cubrir, continúa con el ingreso del personal, puede existir un período de prueba en el
desempeño de las funciones asignadas, posteriormente se realiza la evaluación de ese desempe­
ño. La capacitación y adiestramiento permanente son un objetivo de desarrollo y debe ser adecua­
do a cada persona para optimizar su capacidad.
No es menos importante en la administración de recursos humanos el tema de la remunera­
ción. No solo el personal debe ser incentivado a participar y tener una actitud pro-activa y creado­
ra, debe ser remunerado en forma acorde, teniendo en cuenta tanto los niveles del mercado de
trabajo como su contribución a los objetivos del proyecto, los méritos demostrados y la evaluación
del desempeño alcanzado.
Una tarea no sencilla es la de armonizar los intereses de las personas y de las organizaciones
en donde éstas trabajan, en ese sentido se han desarrollado una serie de técnicas que pueden
ayudar a realizar esa tarea. Desde el trabajo en grupo o en equipos, hasta diferentes formas de
participación, de capacitación y actividades de comunicación permiten la búsqueda de soluciones
a este problema.
Finalmente se deben mantener las condiciones de trabajo alcanzadas y en lo posible mejorar­
las, tanto desde el aspecto de las condiciones de trabajo relacionadas con las instalaciones ade­
cuadas, como el mantenimiento de las condiciones físicas de los empleados tanto de su salud
como de su seguridad y en las condiciones generales de trabajo que se reflejan en la opinión del
personal respecto a la empresa o lugar de trabajo.
Es mucho lo que hay que transitar en este campo, no hace mucho en una visita a una empre­
sa preguntando por la seguridad e higiene en el trabajo, la respuesta de la persona encargada fue:
“bueno, con respecto a seguridad tenemos un sereno a la noche, y con respecto a la higiene,
tenemos dos baños en el fondo”...
En épocas de crisis como las que vivimos, los ajustes que realizan tanto empresas como
organizaciones llevan a cortar (además de los puestos de trabajo, lisa y llanamente) las políticas
que justamente tendían a lograr una mayor integración y mejores condiciones de trabajo, distintos
tipos de beneficios, vacaciones, cafés o refrigerios, servicios médicos u odontológicos, distintos
tipos de actividades extra laborales, entre otros.
En casi todas las organizaciones existe un área específica que administra el tema de recursos
humanos, sin embargo, la tarea corresponde a todos los responsables de una organización o un
proyecto. El sentido de una buena gestión y administración es el de alcanzar los objetivos del
proyecto, estos objetivos se logran especialmente a través de un buen manejo de los recursos
humanos, de la gente.
Finalmente, gerenciar significa realizar actividades con el concurso de personas, que de­
penden de la actitud y aptitud de esas personas y están destinadas casi siempre a otras perso­
nas.^

Síntesis de la unidad
En la unidad se analizó la importancia de la gestión y administración para llevar a un proyecto
a cumplir sus objetivos. Se distinguió entre gestión y administración para definir las acciones
relacionadas con estas actividades y distinguir aquéllas que hacen a los administradores de pro­
yectos.

’ Ver BID (1990) p. 440.


Se presentan las diferencias entre la administración de una organización con la de un proyec­
to, como el tiempo y los fondos acotados, actividades no rutinarias, decisiones en muchos casos
no programadas.
Se presentan los principales problemas a resolver por la administración de proyectos, sean
estos con los recursos humanos, con la organización administrativa, con el proceso de toma de
decisiones y con la incorporación de tecnología, y se los relaciona con el tipo de autoridad, la
forma de ejercer la autoridad y sus características para la toma de decisiones.
La autoridad en una organización puede ser autocràtica, donde alguien tiene la autoridad
absoluta; burocrática, donde lo importante es cumplir con las normas y reglamentos; consultan­
tes, la autoridad se reserva la toma de decisiones luego de consultar con los subordinados; demo­
cráticas y participativas (se consulta y participa de las decisiones, intereses y objetivos); y permi­
siva, se delega en los subordinados para que se organicen y actúen.
La buena comunicación dentro de una organización permite mayor fluidez en la toma de
decisiones, participación y compromiso. De lo contrario se desarrolla lo que se denomina “radio
pasillo” que indica el grado de comunicación o incomunicación interna en la misma.
El proceso de centralización o descentralización depende de la autoridad, el tamaño del pro­
yecto y la localización geográfica.
Se analizan y describen posteriormente los elementos de apoyo a la gerencia de proyectos
como la teoría de sistemas, la investigación operativa, la administración por objetivos y la teoría de
las decisiones.
La teoría de sistemas busca soluciones integradoras, no por partes, aunque cada parte es
importante y debe ser conocida. En un proyecto permite tener en cuenta los objetivos y los efectos
secundarios además de un control constante del proyecto y de las situaciones que se puedan
producir.
Otra herramienta de la administración y gestión de proyectos es la investigación operativa,
busca soluciones lógicas para los problemas potenciando al máximo los recursos del proyecto.
Utiliza distinto tipo de técnicas matemáticas y algoritmos, como el cálculo de probabilidades, la
teoría de los juegos, la de filas de espera, la simulación y la programación dinámica y lineal.
Por su parte, la administración por objetivos busca que todos los miembros de una organiza­
ción se encaminen en la misma dirección, comprometiéndose y realizando los mayores esfuerzos.
En un proyecto la administración por objetivos significa que no solo se debe trabajar sino también
obtener un resultado, por eso los objetivos se cuantifican en metas a alcanzar.
La administración por objetivo, por tanto, se concentra en los resultados, coordina todos los
planes y sectores de la organización, desarrolla la comunicación interna, relaciona formulación,
ejecución y operación de un proyecto, estimula la participación y organiza el trabajo.
La teoría de las decisiones es un elemento fundamental de la gestión de proyectos. Gerenciar
es tomar decisiones. Tomar decisiones es el proceso de elegir entre varias alternativas, o al menos
dos. Para elegir es necesario buscar las alternativas existentes, desarrollar y analizar dichas alter­
nativas y finalmente seleccionar la mejor alternativa o curso de acción entre las que se han
identificado y analizado en los procesos anteríores.
Las decisiones pueden ser técnicas u operativas, personales o de la organización, rutinarias o
que se toman una vez en la vida, estratégicas, tácticas o ejecutivas. En la estructura de organización
de un proyecto se debe conocer a qué nivel se toman qué tipo de decisiones y quiénes lo hacen. La
toma de decisiones puede estar limitada por distintos factores, ya sean personales o de contexto.
Tomar decisiones no es igual a resolver problemas. Una situación que es necesario analizar
para resolver un problema es distinta a una situación que requiere una decisión, en el sentido de
elegir entre alternativas.
Para calcular las consecuencias que puede tener una serie de decisiones una metodología
adecuada es la de árboles de decisiones.
En la última parte de la unidad se desarrolla la administración de los tres tipos de recursos que
intervienen en un proyecto, físicos, financieros y humanos de cuyo correcto gerenciamiento de­
pende el alcanzar satisfactoriamente los objetivos y metas propuestos.

Actividad 38
Gerenciar proyectos es muy distinto a gerenciar organizaciones estables, por eso existen dife­
rentes metodologías y elementos de apoyo. Algunos de estos elementos son, la teoría de siste­
mas, la investigación operativa, la administración por objetivos y la teoría de las decisiones.
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas.

•El gerenciamiento debe integrar el manejo de los recursos disponibles con los aspectos que
componen el proyecto en busca de los objetivos y metas planteados “sistèmicamente”, es
decir, de manera integrada. (Verdadero o Falso)
•La estructura de un proyecto no reúne los elementos básicos de un sistema. (Verdadero o
Falso)
•El análisis de sistemas en la administración de proyectos no permite tener en cuenta los
objetivos planteados ni cuáles pueden ser los efectos secundarios que se produzcan de
alcanzar esos objetivos. (Verdadero o Falso)
•El análisis de sistemas en la administración de proyectos permite mantener un control cons­
tante del proyecto desde todos los aspectos que lo componen y al partir del todo hacia los
distintos componentes permite pensar y analizar una situación antes de que se produzca.
(Verdadero o Falso)
•La investigación operativa estudia y analiza los problemas que aparecen en una organización
con instrumentos matemáticos y ofrece soluciones a partir de procesos y determinados pro­
cedimientos denominados algoritmos. (Verdadero o Falso)
•La teoría de los juegos es una metodología que se utiliza para disminuir los tiempos muertos
o las esperas o las colas que se producen cuando llega una unidad a un punto de operación
hasta que es utilizada nuevamente. (Verdadero o Falso)
•La tècnica más utilizada dentro de la investigación operativa es la programación dinámica.
(Verdadero o Falso)
•La investigación operativa se usa preferentemente en pequeños proyectos. (Verdadero o
Falso)
•La simulación consiste en desarrollar un modelo abstracto de la situación a analizar y desa­
rrollar con él pruebas de experiencia. (Verdadero o Falso)
•La administración por objetivos busca que todos los miembros de una organización se enca­
minen en la misma dirección, con el mayor compromiso y realizando los mayores esfuerzos.
(Verdadero o Falso)
•Los objetivos son lo que se pretende alcanzar con la ejecución y operación del proyecto.
alcanzarlos significa solucionar el problema o la necesidad que dieron origen al proyecto.
(Verdadero o Falso)
•La administración por objetivos no se preocupa por los resultados, solo por los objetivos más
difíciles. (Verdadero o Falso)
•La radio pasillo permite que a todos los niveles se establezca un lenguaje común, que mejora
la comunicación interna y el entendimiento, se reduce así la fragmentación lo cual contribu­
ye a alcanzar los objetivos. (Verdadero o Falso)
•La teoría de las decisiones es un elemento fundamental de la gestión de proyectos ya que
gerenciar es tomar decisiones. (Verdadero o Falso)
•El método sistèmico de la administración plantea que la decisión no es un componente que
forma parte del sistema “administración” para alcanzar los objetivos propuestos. (Verdadero
o Falso)
•En la toma de decisiones entran los siguientes procesos, uno intelectual, de búsqueda de las
alternativas existentes, otro creador, de desarrollo y análisis de dichas alternativas y final­
mente un proceso de selección para seleccionar la mejor alternativa o curso de acción entre
los que se han identificado y analizado en los procesos anteriores. (Verdadero o Falso)
•Para tomar una decisión se necesita, una o más personas, un objetivo que se quiera alcan­
zar, una alternativa y un entorno donde se pueda realizar el proceso de identificación, análisis
y selección de la alternativa. (Verdadero o Falso)

Actividad 39
Identifique en la organización en la que usted trabaja por lo menos cuatro problemas y sus
causas, referidos a:
a) Los recursos humanos
b) La organización administrativa
¿Qué estrategias se plantea para superarlos?

Actividad 40
Las actividades que realiza la Investigación operativa tienen un alto contenido de técnicas e instru­
mentos científicos.
•Enumere las principales técnicas.
•Explique cuándo utilizaría cada una y porqué.
•Presente ejemplos.

Actividad 41
En administración y gestión de proyectos finalmente se trata de administrar adecuadamente
los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados.
Se ha visto que estos recursos son de tres tipos:
1) físicos,
2) financieros y
3) humanos o las personas.
•Identifique los aspectos que considere más importantes para una buena administra­
ción de cada uno de estos recursos.
•Indique posibles dificultades a enfrentar y avance con algunas estrategias de supera­
ción.

Actividad 42
Defina cada una de las palabras claves de la unidad.

G e re n c ia ...................................................................................

Adm inistración.........................................................................

Com unicación..........................................................................

Nivel jerá rq uico.........................................................................

R u tin a .........................................................................................

Toma de d e c is io n e s ...............................................................

Trabajo en e q u ip o ...................................................................

M o tiva ció n ................................................................................

M eritocracias............................................................................

Autocráticas ............................................................................

B u ro c ra cia s.............................................................................

Modelo p e rm isivo ...................................................................

Radio p a s illo ............................................................................

S is te m a ......................................................................................

Investigación operativa...........................................................

Administración por o b je tiv o s .................................................

R esultados................................................................................

Participación............................................................................

Prioridades................................................................................
P ro b le m a .................................................................................................

Árbol de decisiones................................................................................

Adquisiciones.......................................................................................

Registro de proveedores......................................................................

Alm acenam iento...................................................................................


Unidad Nueve. Redes y cronogramas

Cada “pequeño” proyecto contiene


toda la cadena de ADN de un “gran" proyecto
En esta unidad se abordarán las técnicas relacionadas con los cronogramas y las redes para
planificar, programar y controlar proyectos.
A lo largo de estas unidades, se han ido desarrollando los elementos básicos que se necesitan
para formular y ejecutar un proyecto. De ese modo, se fueron definiendo los objetivos generales,
los específicos y los resultados que se esperaban alcanzar en el futuro y se enumeraron las activi­
dades y los medios materiales y no materiales para lograr ese futuro deseado.
No obstante ello, aún resta definir una tarea esencial: para el cumplimiento de lo anterior se
hace necesaria la movilización y utilización de los recursos. Esto significa que se deben organizar
y sincronizar las actividades y la aplicación de los recursos de modo tal que se consigan los
objetivos seleccionados de la manera más eficiente posible, entendiendo por eficiencia el menor
tiempo o el menor costo.
A continuación, se revisarán los conceptos básicos sobre redes y diagramas de barras para la
organización de la ejecución de un proyecto, para proseguir con los aspectos fundamentales del
Diagrama de Gantt y el Método del Camino Crítico.

Subtema A. Las redes y cronogramas para la organización de la ejecución


Cada vez que se decide iniciar un proyecto surge de manera inmediata la necesidad de Plani­
ficar, Programar y Controlar el trabajo que ha de ejecutarse.
Antes de continuar con el análisis, conviene repasar de manera muy sintética algunos concep­
tos.
La formulación y ejecución de proyectos llevan implícitas las siguientes actividades:
Planificar. Establecer la secuencia lógica de los acontecimientos. Es visualizar el
orden en que deben producirse.
Programar: Se trata de aplicar el calendario al plan seleccionado. Ello nos permite
visualizar cómo deberían distríbuirse los recursos.
Controlar: Una vez definido el Plan y el Programa de ejecución se debe verificar si los
acontecimientos se producen en fecha, con retraso o con adelanto.^
De las unidades anteriores debió haber quedado clara la idea y el concepto que subyacen a la
Administración y Gestión de Proyectos. En forma resumida se puede decir que la administración

Emir Ibarra. "Introducción a la Investigación Operativa". Ed. Marymar.


de proyectos es el proceso de planear, organizar y administrar tareas y recursos para alcanzar un
objetivo concreto (Programar) y controlar que la ejecución se realice conforme a lo planificado y en
los tiempos programados. Generalmente, el administrador deberá enfrentar restricciones de tiem­
po, de recursos y de costo.
¿Qué significa todo esto?
La planificación permite prever el desarrollo de un conjunto de operaciones que
concurren a la obtención de un resultado. La planificación se puede entender como
prospección, como una penetración en el futuro. Y como toda prospección reviste el
carácter de “probable” dado que sólo el pasado puede conocerse con certeza y lo
que puede suceder en el futuro lo desconocemos.
La metodología que brevemente se describirá a continuación, se puede aplicar a un conjunto
de actividades con mayor o menor grado de complejidad cuyos elementos pueden ser físicos o
intelectuales.
Como se señaló precedentemente, frente a la necesidad de realizar eficientemente una serie
de actividades para alcanzar un objetivo seleccionado de antemano, es preciso establecer una
fecha “probable” de terminación, lo que significa situar en el tiempo todas las actividades que
concurren al logro de ese objetivo.
A lo largo de estas unidades se han ido desarrollando los elementos básicos que se necesi­
tan para formular y ejecutar un proyecto. Así, se definieron los objetivos generales, los específi­
cos y los resultados que se esperan alcanzar en el futuro; se enumeraron las actividades y los
medios materiales y no materiales para lograr realizar ese proyecto en el futuro; no obstante ello,
aún resta especificar una tarea esencial: para el cumplimiento de lo anterior se hace necesaria
la movilización y utilización de los recursos. Lo que significa que se deben organizar y sincronizar
las actividades y la aplicación de los recursos de modo tal que se consigan los objetivos seleccio­
nados de la manera más eficiente posible, entendiendo por eficiencia menor tiempo o menor
costo.
En los emprendimientos de poca envergadura, la tarea de planificación se realiza de manera
intuitiva, sin aplicación de método ni técnica alguna que avale los cursos de acción seleccionados.
Simplemente, la utilización de la memoria y el buen criterio del planificador serán suficientes para
captar todas las interdependencias entre las actividades y el orden en que éstas se deben realizar.
Sin embargo, a medida que se avanza en complejidad y en tamaño, se hace necesaria la aplica­
ción de técnicas que optimicen los procedimientos y reduzcan al mínimo posible los grados de
discrecionalidad del administrador del proyecto.
Para auxiliar al planificador en esta tarea surgieron innumerables técnicas que se
basaron en lo esencial en la construcción de Cronogramas y de Redes.
El más antiguo de ellos es el Cronograma de Barras, que permite visualizar gráficamente la
duración de las etapas de un trabajo y determinar sus fechas de inicio y fin, como se presentó en
el cronograma de ejecución de la unidad 4.
Con el transcurso del tiempo los Cronogramas resultaron insuficientes a medida que los pro­
yectos se tornaban más y más complejos. Fruto de la necesidad surgieron las Técnicas de Redes,
que revolucionaron la planificación y el control administrativo. Más tarde se procuró unir la simpli­
cidad de los cronogramas con la riqueza de detalle de las técnicas de redes, obteniéndose como
resultado lo que podría denominarse “redes-cronogramas” o Cronogramas PERT/CPM.
A continuación se pasará revista a los conceptos más importantes señalados precedente­
mente.
Como se señalara anteriormente, el más antiguo de esos medios es el Cronograma de Barras,
que permite visualizar gráficamente la duración de las etapas de un trabajo y determinar sus
fechas de iniciación y terminación.
Desde su aparición, el Cronograma de Barras o Diagrama de Gantt, se convirtió en una herramien­
ta ampliamente difundida tanto en la planificación como en el control de las actividades más variadas.
Fue ideado por el ingeniero norteamericano Henry Gantt, uno de los precursores de la ingenie­
ría industrial y contemporáneo de Taylor, uno de los pioneros de la organización moderna. Procuró
resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un
calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el período de duración de cada actividad, sus
fechas de iniciación y terminación, y el tiempo total requerido para la ejecución del trabajo.

El gráfico de Gantt
Se trata básicamente de un sistema de coordenadas en el que se indica:
En el eje Horizontal: la escala de tiempo definida en una unidad adecuada a la realización de
los trabajos.
En el eje Vertical: el listado de actividades del proyecto.
A cada actividad se le hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a
su duración. Su aspecto general es el siguiente:

Semanas
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8

B X

C
En la ejecución nos encontramos en el final de la tercera semana.

Los símbolos son los siguientes:


I I Indica la duración prevista de una actividad.
Indica la fracción ya realizada de la actividad.
X Indica el plazo durante el cual no puede realizarse la actividad.

Existen básicamente 3 tipos de Gráficos Gantt (GG):


•GG para la distribución de actividades;
•GG para seguir la marcha de actividades;
•GG para el control de la carga de trabajo.
El GG para la distribución de actividades permite identificar en qué actividad se está utilizando
cada uno de los recursos del proyecto y el tiempo d.e duración de ese uso.
Los recursos son presentados en el eje vertical, el tiempo en el horizontal y la tarea puede
identificarse con un número sobre la línea que identifica la duración de la actividad. Su aspecto
aproximado sería el siguiente:
Semanas
Recursos

R1

R2

El recurso uno (R l) se aplicará al desarrollo de las actividades A y B durante el período de


tienripo señalado en el gráfico. Se puede observar tannbién que la actividad A tomó más tiempo del
esperado y se excedió en una semana. Por su parte, aún resta una semana para concluir la
actividad B. Un análisis similar vale para el Recurso dos. Cabe señalar, que los símbolos utilizados
tendrán la misma interpretación independientemente del Gráfico en cuestión.
El GG para seguir la marcha de las actividades, es similar al anterior pero con una pequeña
inversión de términos. En el eje horizontal se sigue indicando el tiempo, en el vertical se indican las
actividades con la diferencia que sobre la línea que determina la duración de la actividad se indica el/
los recurso/s que está/n siendo utilizado/s. Su aspecto general sería aproximadamente como sigue:

Semanas
Actividades
R1/R2

R2

Dependiendo del “grado de uso” del recurso (full time o part time) se podrán admitir o no,
superposiciones en la utilización de los mismos. En el caso del ejemplo se supone que ambos
recursos se utilizarán parte del tiempo en una actividad y parte del tiempo en otra. El gráfico
presentado más arriba, es una herramienta muy útil para planificar la utilización de los recursos en
el tiempo de la manera más eficiente posible, evitando tanto la superposición como la subutiliza-
ción de recursos.
El GG para el control de la carga de trabajo, tiene por objeto proporcionar al administrador una
visión de la carga de trabajo total del recurso. Indica con una línea gruesa la carga total de trabajo
que tendrá el recurso, por ejemplo, 3 semanas. Con una línea fina, los períodos de tiempo que el
recurso estará disponible para cada actividad, por ejemplo, se seleccionarán las distintas sema­
nas o parte de semanas que el recurso se empleará en cada tarea.
En síntesis, se puede decir que el GG en todas sus variantes es una herramienta simple y de
bajo costo que permite planificar y controlar proyectos de complejidad baja y media. Ahora, cuan­
do los proyectos que se desea planificar y controlar aumentan en complejidad, o cuando durante
la ejecución de las actividades se deben introducir modificaciones, estos gráficos comienzan a
mostrar serias limitaciones. En respuesta a estas limitaciones, se desarrollaron otras técnicas que
introdujeron nuevos conceptos para dar solución a las nuevas necesidades. Más tarde, éstas
últimas, asociadas al ya conocido Gráfico de Gantt, dieron origen a las denominadas “Redes-
Cronogramas” en alusión a los dos elementos básicos que combinan; el Gráfico Gantt (Cronogra­
ma) y el método PERT (Red).

Subtema C. El método de camino crítico (CPM) / PERT


El concepto de Camino Crítico, aunque sin estar asociado a ese nombre, se suele aplicar a un
sinnúmero de situaciones cotidianas.
Hasta aquí se ha observado que para la realización de un proyecto es condición indispensable
definir el objetivo y las tareas que se deben realizar para alcanzarlo. No obstante ello, esta defini­
ción taxativa de tareas no es suficiente para alcanzar el éxito. Para ello se hace necesario estable­
cer el orden lógico de realización.
Algunas tareas necesariamente deberán hacerse en secuencia. Otras requieren que una o un
conjunto de ellas se realicen en forma previa. Otras, en cambio, podrán realizarse en forma simul­
tánea. En resumen, se puede decir que toda actividad en un proyecto tendrá actividades que le
son precedentes, otras que se ejecutarán en forma simultánea y otras que la continuarán. Esto
pone de manifiesto la idea de la dependencia entre actividades. A partir de este concepto, se
pueden construir los eslabonamientos que darán como resultado un gráfico semejante a un diagrama
de flechas que será la base para la construcción de la Red o PERT Dicha Red pondrá de manifiesto
la secuencia de actividades y sus interrelaciones.

Algunas Definiciones
Se intentará clarificar la discusión que sigue definiendo algunos términos y conceptos que
serán de utilidad.
¿Qué es el PERT / CPM?
Las siglas PERT responden a los términos en idioma inglés Program Evaluation and Review
Technique, que traducido al castellano significan Evaluación de Programas y Técnicas de Revisión.
De manera similar, las siglas CPM responden a los términos Critical Path Method, algo así
como Método del Camino Crítico.
Los orígenes de ambos métodos son diferentes^. El CPM surge a mediados de la década del
’50 en el ámbito de la empresa privada. El PERT surge a finales de esa misma década como
solución a los problemas de planificación y control de la ejecución, que estaba teniendo el famoso
Proyecto Polaris de la Marina de los EE.UU.
El CPM puso énfasis en las evaluaciones deterministas y en las cuestiones de Costo, mientras
que el PERT lo hizo en los aspectos vinculados al Tiempo y en las técnicas probabiiísticas para
estimar la duración de cada actividad.
En general, se puede afirmar que ambas técnicas son semejantes y no han resistido los
intentos para mantenerlas en campos separados. Actualmente, ambos sistemas se encuentran
integrados de tal manera que es común designarlos con las siglas conjuntas PERT/ CPM, como un
sistema único cuyas diferencias carecen de importancia.

■Para profundizar en más detalles referidos al origen y difusión de estas técnicas ver BID (1990).
Para resumir lo dicho hasta aquí, se puede sintetizar que el PERT / CPM es un
sistema técnico que disciplina la elaboración de un proyecto y el control de su ejecu­
ción, a través de la utilización de diagramas y de la representación gráfica.

Elementos que lo integran


Los elementos que integran el diagrama PERT son básicamente dos:
•Círculos: Para representar los acontecimientos, eventos o hitos.
•Flechas: Para representar las actividades.
Acontecimiento: Evento o Hito. Es un instante en el tiempo fácilmente identificable. La iniciación o
la conclusión de una actividad es un evento. No implican la ejecución de actividad alguna y no
consumen tiempo ni recursos. Por ejemplo: la Terminación de la Losa del tercer piso, es un evento
en un proyecto hipotético de construcción de un edificio. Los eventos se representan de modo
general por medio de círculos. Por lo general, suelen numerarse en forma lógica y tienen asignada
una fecha en el calendario que indica su momento probable de ocurrencia. De este modo, se
puede decir que los eventos son puntos o hitos situados a lo largo del tiempo.
Hay diferentes tipos de eventos, entre los más importantes se pueden señalar:
•Evento Comienzo de Actividad: es el que determina el comienzo de la ejecución de una
actividad.
•Evento Inicial: es el que señala el inicio de la primera actividad del proyecto.
•Evento Fin de actividad: señala el fin de una actividad.
•Evento Final: señala la terminación de las actividades del proyecto.
•Evento Atado: es aquél que debe suceder en una fecha preestablecida no susceptible de
alteración.
Actividad: o Tarea^ Es el trabajo que debe realizarse. Cada actividad une dos eventos consecutivos
en una red PERT. Las actividades son la ejecución misma del trabajo, y por lo tanto, son la parte de
la red que consume tiempo. El tiempo es trabajo, y en consecuencia las actividades son las que
necesitan los recursos materiales, humanos y financieros. Se representan en la Red PERT me­
diante Flechas que unen dos eventos. El sentido de la flecha indica el sentido de la actividad: si la
flecha va del evento 1 al 2 significa que partiendo del evento 1, si se quiere arribar al evento 2, se
debe ejecutar la actividad señalada. De la misma manera que los eventos tienen asociadas fechas
(probables de ocurrencia) las actividades tienen asociadas tiempo. Generalmente, ese tiempo se
incorpora en el diagrama sobre la flecha, significando el tiempo que se necesitará gastar para
ejecutar dicha actividad.
Muchas veces en la construcción de los gráficos se hace necesaria la introducción de activida­
des ficticias o actividades “fantasmas”. Esto suele hacerse para entrelazar dos eventos, de mane­
ra de establecer una correlación entre las fechas que cada evento representa, sin que esta vincu­
lación signifique la ejecución de una actividad real. Estas actividades se representan con flechas
discontinuas (líneas punteadas).
Esquema Clásico: Se parte de un Evento Inicial desde el cual se representan mediante flechas
todas las actividades que se realizan desde ese evento. En el extremo de cada flecha habrá otro

’ A veces suele utilizarse el término Tarea para designar una actividad de menor nivel, queriendo significar que cada actividad
puede ser subdividida en un conjunto acotado de tareas. En nuestras notas esta diferencia no será tenida en cuenta y se
utilizarán indistintamente ambos términos.
evento que determinará la finalización de la/s actividad/es en cuestión. Estos eventos pueden o no
coincidir, es decir, puede ser el lugar común en el cual finalizan varias actividades.
En el ejemplo del proyecto de construcción de un edificio, se tendrá un conjunto de activida­
des tales como: Comprar clavos. Comprar tablas y Contratar carpinteros, todas ellas destinadas a
la confección de las armazones de madera para las estructuras de hormigón. Así, las actividades
enumeradas convergen en un único evento que es la construcción de los armazones de madera.
Si en cambio, hubiéramos tenido las actividades Comprar tablas y Comprar hierro redondo, dado
que dichas actividades se destinan a fines distintos deberán confluir en eventos diferentes.
Las cosas continuarán de la misma manera hasta que todas las actividades vinculadas al
proyecto vayan concluyendo. Se podrá apreciar que, a medida que avancemos en la programación
de actividades se irá confluyendo en un número cada vez menor de eventos hasta que el último
indique el final del proyecto. El esquema obtenido se denomina Grafo“ o Gráfico y tiene aproxima­
damente el aspecto de la figura® que se muestra a continuación.
Los eventos, representados por círculos, están numerados correlativamente al igual que las
actividades, representadas por flechas. Además, sobre la flecha, se indica la duración de la acti­
vidad, por ejemplo en días.

Construcción del diagrama PERT / CPM


Listado de las actividades: Lo primero que se debe hacer para confeccionar un diagrama PERT es
listar la totalidad de las actividades involucradas en el proyecto. Tal enumeración deberá ser lo
más exhaustiva posible, dado que cuanto mayor sea nuestra dedicación a la enumeración de las
actividades que se deberán encarar en el futuro, mayor será el grado de control que se tendrá
sobre el proyecto. Esta tarea requiere el aporte de todos los involucrados en la formulación,
especialmente los profesionales y técnicos que son quienes conocen en mayor detalle ia totalidad
de las actividades que se deben realizar.
Para facilitar el trabajo posterior, resultará conveniente numerar las actividades de forma co­
rrelativa. En esta instancia es irrelevante que las actividades que se encuentran lógicamente

“ Sin entrar en consideraciones matemáticas que se encuentran fuera del alcance de estas breves notas, se puede decir que un grafo
es básicamente la construcción de una "red" que vincula distintos eventos en el tiempo teniendo en cuenta un ordenamiento
lógico de los mismos.
^ En BID (1990) op.cit.
relacionadas (por ejemplo una antes que la otra) tengan una numeración correlativa, sin embargo,
es recomendable hacer ese esfuerzo de numeración en función de su ocurrencia en el tiempo
debido a que, en caso de no disponer de un paquete de computación especial para la programa­
ción operativa, tal ordenamiento facilitará la utilización de los programas más comúnmente utiliza­
dos con dicho propósito tales como el Project de Microsoft.
Además, suele recomendarse que las actividades sean numeradas, por ejemplo, de 10 unida­
des en 10 unidades (010; 020; 030), puesto que esta forma de numeración facilitará en el futuro
la incorporación de nuevas actividades que puedan surgir o que hubieran sido olvidadas al mo­
mento de confeccionar el listado.
Actividades precedentes y subsiguientes: Es de suma importancia establecer en el diagrama PERT
las actividades precedentes y las subsiguientes a una actividad en particular. Se podría decir que
esta tarea es la esencia del PERT Volvamos al ejemplo de la obra:

Descripción de la actividad Precedente Subsiguiente


10- Cercado de la obra 20
20 Construcción del obrador 10 30
30 Limpieza del terreno 20 40
40 Nivelación del terreno 30 50
50 Provisión de agua para la obra 40 60
60 Provisión de electricidad para la obra 50 70
70 Acopio de materiales_______________ 60 LA.
(...)

En este sencillo ejemplo, se puede ver claramente el concepto de actividad precedente (anterior)
y subsiguiente (posterior). En general, en la mayoría de los proyectos, las actividades precedentes y
subsiguientes de una actividad en particular suelen ser mayores a la unidad. Por ejemplo, la actividad
40 puede tener como precedentes inmediatas a las actividades 20 y 30, y como subsiguientes
inmediatas a las actividades 50, 60 y 70, dependiendo de la complejidad y tipo de proyecto.
introducción de actividades fantasma. Supongamos las siguientes actividades: Comprar madera
para armazones. Comprar clavos para armazones, Contratar carpinteros. Supongamos que todas
ellas parten de un mismo evento común y convergen en otro evento que puede denominarse Inicio
del armado de las estructuras de madera. Con estos elementos es posible trabajar solamente con
dos eventos (el inicial y el que se acaba de describir) o crear dos eventos adicionales y dos
actividades fantasma. Véase figura®.
La opción (a) es la más simple de construir. La (b) incorpora dos eventos adicionales (en la figura
con los números 83 y 84) que aparecen al finalizar las actividades Contratar carpinteros y Comprar
clavos. Esos Eventos Adicionales o Eventos Fantasmas pueden interpretarse como la conclusión
efectiva de las actividades en cuestión y el punto de partida de nuevas actividades. Así, se puede
interpretar el gráfico de la siguiente manera: concluida la actividad Contratar carpinteros se tendrá el
evento “ficticio” Carpinteros contratados (84), con una fecha asignada para su concreción.
De igual forma se interpreta la Compra de clavos y su evento “ficticio” Clavos almacenados en
el depósito. Luego, las actividades fantasmas unirán esos eventos al evento siguiente que será el
inicio de la Construcción de los armazones de madera. Estas actividades ficticias suelen ser de
gran utilidad en el armado del PERT.

En BID (1990) op.dt.


Comprar madera p/armazones Comprar madera p/armazones

a b

Correlación entre actividades: Nunca se debe partir o arribar a un evento con actividades que nada
tengan que ver entre sí. Cuando no existe relación'’ entre ellas, los eventos desde donde parten o
hacia donde llegan las actividades, no deberán fundirse en uno sólo. Si los eventos en cuestión
coinciden en el tiempo, igualmente se deberán mantener separados y eventualmente se unirán
mediante una línea punteada como si se tratase de una actividad fantasma. A continuación se
observa el gráfico® de un problema de correlación:

O ■O
Comprar café / N Tomar café

--------------- " ( J -

Tomar café

O ■O
Comprar leche ^ ^ con leche

--------------- " U -

Se observa que se está en presencia de dos actividades no correlacionadas tales como Tomar
Café y Comprar Leche. Sin embargo, Tomar Café con Leche, exige la realización de las actividades
Comprar Café y Comprar Leche. Por lo tanto, se arma una red de eventos paralelos. Leche Adqui­
rida y Café Adquirido, y se vinculan entre sí a través de una actividad fantasma.
Numeración de eventos: Una vez que ya se ha armado la estructura del PERT (Listado de activida­
des y precedencia) se deberá proceder a la numeración de los eventos. Para ello se efectuará una
numeración correlativa siguiendo el sentido de las flechas que representan las actividades, tenien-

' En realidad tendríamos que hablar de correlación entre actividades en lugar de relación, dado que en un proyecto todas las
actividades están relacionadas entre sí en algún sentido. En este caso, lo que se pretende ejemplificar es una relación inmediata,
es decir, se deberán agrupar actividades en torno a un evento cuando todas las actividades bajo análisis conduzcan a ese evento.
= En BID (1990) op.cit.
Comprar madera p/armazones Comprar madera p/armazones

f f
b

Correlación entre actividades: Nunca se debe partir o arribar a un evento con actividades que nada
tengan que ver entre sí. Cuando no existe relación^ entre ellas, los eventos desde donde parten o
hacia donde llegan las actividades, no deberán fundirse en uno sólo. Si los eventos en cuestión
coinciden en el tiempo, igualmente se deberán mantener separados y eventualmente se unirán
mediante una línea punteada como si se tratase de una actividad fantasma. A continuación se
observa el gráfico® de un problema de correlación:

O
Comprar café z' N Tomar café

--------------- " ( J - O

Tomar café

O
Comprar leche ^ con leche

--------------- " C J - O
Se observa que se está en presencia de dos actividades no correlacionadas tales como Tomar
Café y Comprar Leche. Sin embargo. Tomar Café con Leche, exige la realización de las actividades
Comprar Café y Comprar Leche. Por lo tanto, se arma una red de eventos paralelos. Leche Adqui­
rida y Café Adquirido, y se vinculan entre sí a través de una actividad fantasma.
Numeración de eventos: Una vez que ya se ha armado la estructura del PERT (Listado de activida­
des y precedencia) se deberá proceder a la numeración de los eventos. Para ello se efectuará una
numeración correlativa siguiendo el sentido de las flechas que representan las actividades, tenien-

' En realidad tendríamos que hablar de correlación entre actividades en lugar de relación, dado que en un proyecto todas las
actividades están relacionadas entre si en algún sentido. En este caso, lo que se pretende ejemplificar es una relación inmediata,
es decir, se deberán agrupar actividades en torno a un evento cuando todas las actividades bajo análisis conduzcan a ese evento.
* En BID (1990) op.cit.
do especial cuidado de no numerar ningún evento sin que todos los demás que lo preceden en el
diagrama hayan sido numerados. La numeración de eventos es una tarea imprescindible para la
determinación del Camino Crítico que se examinará más adelante.
Duración de las actividades: Como se definió más arriba, el factor tiempo es el elemento más
importante de una actividad en los esquemas de redes que estamos estudiando. Por lo tanto, una
vez definida la lista completa de las actividades del proyecto se deberá proceder a calcular el
tiempo que cada una de ellas insumirá. Dependiendo del problema que se esté tratando de
resolver, existirá mayor o menor certeza en cuanto a la duración de cada actividad.
En función de lo anterior, se suele hablar de Estimaciones Deterministas o Estimaciones Pro-
babiiísticas para los casos en los que se conoce con certeza la duración de las actividades o para
los que se conocen sólo aproximaciones, respectivamente. En los casos en los que se tiene
certeza de la duración de la actividad, simplemente se procede a registrar en las puntas de las
flechas el tiempo o duración establecida. En los casos en los que no puede determinarse una
duración precisa para la actividad, se utiliza una estimación basada en tres tiempos diferentes:
•Tiempo o p tim ista : El menor tiempo posible en el cual se estima probable la realización de la
actividad.
•Tiempo más p ro b a b le : La estimación de tiempo más exacta posible.
•Tiem po p esim ista: El máximo tiempo necesario para la ejecución de la actividad.
Con estos datos se calcula, mediante técnicas estadísticas, el tiempo medio que no es otra
cosa que el valor que se esperaría obtener si la actividad se repitiese un número lo suficientemen­
te grande de veces.
Determinación de la Fecha más Temprana: Una vez determinada la duración de una actividad, sea
por medio de una única estimación, sea mediante tres, se deberán establecer las Fechas en las
cuales se estima que se irán alcanzando los distintos eventos del proyecto. Dichas fechas se
acostumbra colocar debajo del círculo que representa un evento.
La Fecha más Temprana de un Evento representa el tiempo más próximo posible en que el evento
podrá realizarse. ¿Cómo se calcula? Simplemente, sumando las Duraciones de todas las actividades
precedentes. En el caso en que varias actividades converjan en un mismo evento, la Fecha más
Temprana de ese Evento es la que resulta de la mayor suma obtenida entre todas las efectuadas.
Tal razonamiento, aunque parezca equivocado es totalmente lógico: supóngase que dos ami­
gos deciden juntarse en un bar a tomar un café al finalizar la jornada laboral. A uno de ellos le
toma dos horas trasladarse desde su lugar de trabajo al sitio del encuentro y al otro tres. Es
evidente, que si lo que se desea es efectivamente formalizar el encuentro se deberá aguardar tres
horas para lograr el cometido, es decir, la mayor Duración de las dos actividades.
De igual manera, se calculan todas las Fechas más Tempranas para cada uno de los eventos
de la red. Al finalizar el proceso se habrá llegado al último evento o Evento Final con una fecha que
corresponde al Tiempo Mínimo en que puede realizarse el proyecto.
Camino Crítico: Finalmente se abordará la idea de Camino Crítico, importante concepto que se
halla detrás del método PERT / CPM.®
Si se observa con detenimiento el gráfico“ PERT que se encuentra a continuación, se podrá
comprobar que desde el Hito o Evento Inicial (en el gráfico identificado con el número 60) se
pueden seguir varios caminos hasta el Evento Final (identificado con el número 110).
' Aquellos estudiantes interesados en profundizar los aspectos matemáticos de estas técnicas de programación, se recomienda
consultar "Introducción a la Investigación Operativa" de Emir Ibarra. Ediciones Marymar.
“ En BID (1990) op.cit.
En el gráfico se identifican los eventos con círculos numerados de 10 unidades en 10 unida­
des que van desde el número 60 al 110. Por su parte, las actividades están numeradas en forma
correlativa desde él 001 al 009, identificando la duración de cada una de ellas con un número que
indica la cantidad de días necesarios para su ejecución en los extremos de las flechas.
Ahora bien, si a través de la red se sigue un camino demasiado corto desde el evento inicial al
final, ocurrirá que habrá un conjunto de actividades que no se realizarán. Por lo tanto, para que
todas ellas se realicen, es necesario disponer de un tiempo tal, que permita recorrer el mayor
camino registrado desde el comienzo hasta el final de todas las actividades. Sólo así se tendrá la
seguridad de que las otras actividades que no fueron recorridas habrán tenido el tiempo suficiente
para realizarse.
Ese Camino Máximo se denomina Camino Critico y corresponde al menor tiempo posible en el
que puede realizarse el proyecto. Es decir, el análisis de la red PERT (diagrama de círculos y
flechas) permite conocer el tiempo mínimo necesario para concretar el proyecto.
G antXyPEBT/ CPM: La técnica de redes vista anteriormente permite dar una nueva dimensión
al diagrama de Gantt convencional. En este sentido han sido de gran ayuda las herramientas
informáticas desarrolladas en los últimos años. Tales programas utilitarios han permitido fundir, en
un único conjunto elementos, el gráfico de barras tradicional con los conceptos de la red PERT /
CPM de la precedencia y los eventos. Es el caso del conocido programa Project de Microsoft.
Al iniciar una sesión con este utilitario se recomienda seleccionar la Vista de Diagrama de
Gantt. Una vez seleccionada, se desplegará ante el usuario un cuadro en el que se especifican en
columnas conceptos tales como:
•Nombre de la tarea o Descripción de la actividad
•Duración
< •Comienzo
•Fin
•Predecesoras
•Nombre del recurso.
A continuación de las columnas se despliega un calendario, cuya escala temporal puede ser
seleccionada por el usuario (minutos, días, semanas o meses).
Como primer paso se recomienda especificar la fecha de inicio de las tareas y dejaria fija a lo
largo de la programación. A continuación se deberán especificar, en el campo Nombre de la Tarea,
todas las actividades que se desarrollarán en el marco del proyecto en el orden en que éstas
deberán ocurrir.
Luego, introducir en el campo Duración el tiempo estimado para realizar la actividad en la
unidad de medida seleccionada previamente, generalmente se utilizan días o semanas. No obs­
tante, esa definición dependerá de la naturaleza del proyecto. No especifique fechas en los cam­
pos Comienzo o Fin para las Tareas. A partir de la fecha de inicio del proyecto y con las duraciones
introducidas MsProject calculará automáticamente dichos campos.
Una vez que haya completado la lista de Tareas, deberá comenzar a introducir los Hitos o
Eventos del proyecto. Estos se agregan insertando filas en el listado de tareas significando la
finalización o inicio de alguna fase del proyecto. La forma de agregarlos es, de nuevo, describir el
evento en el campo Nombre de la Tarea y asignarle una duración de cero días (Od). Esta especifi­
cación convertirá automáticamente cualquier actividad en un evento. Los hitos aparecerán en el
diagrama, junto a las barras que representan las tareas, como un rombo relleno.
Postehormente se deberá proceder a Vincular las tareas. MsProject efectúa tal vinculación de
manera automática, simplemente se deberán seleccionar aquellas tareas que se desea vincular y
seleccionar en el menú Edición / Vincular Tareas. El programa respetará el orden en que fueron
seleccionadas las tareas por el usuario y las vinculará por defecto siguiendo la lógica “Fin a Co­
mienzo”, es decir, una vez finalizada la tarea 1 comenzará la tarea 2.
Esta dependencia predeterminada puede ser fácilmente modificada. El programa también per­
mite asignar recursos a cada actividad o grupo de actividades e incluso estimar los costos asocia­
dos. Finalmente, si se han cubierto todos los pasos necesarios, el programa permite simplemente
cambiando la Vista, obtener el diagrama PERT / CPM que se ha estudiado en párrafos anteriores.
El utilitario comentado es uno de los más utilizados en la programación y seguimien­
to de proyectos de mediana complejidad. Posee una profusa ayuda disponible mien­
tras el usuario se encuentra trabajando, la cual recomendamos consultar para ahon­
dar los conceptos desarrollados en estas notas y otros que puedan ser de interés.
A lo largo de las distintas unidades se han ido respondiendo una importante variedad de
preguntas en torno a nuestro proyecto. Comenzando por el ¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo? y ¿quién
lo hará?, hasta el ¿cuánto se tardará en hacerlo?, ¿cuál es el orden de precedencia? y ¿en qué
fecha comenzará y en cuál finalizará nuestro proyecto? Será de suma importancia responder a
todas y a cada una de ellas si es que se quiere tener una adecuada planificación, una eficiente
programación y un eficaz control del proyecto.

Síntesis de la unidad
A lo largo de estas notas se abordaron las distintas técnicas relacionadas con los cronogramas
y las redes para planificar, programar y controlar proyectos.
Se repasaron algunos conceptos importantes tales como:
Planificar: Establecer la secuencia lógica de los acontecimientos. Es visualizar el
orden en que deben producirse.
Programar: Se trata de aplicar el calendario al plan seleccionado. Ello nos permite
visualizar cómo deberían distribuirse los recursos.
Controlar: Una vez definido el Plan y el Programa de ejecución se debe verificar si los
acontecimientos se producen en fecha, con retraso o con adelanto.
Se verificó que en los emprendimientos de poca envergadura, la tarea de planificación se
realiza de manera intuitiva, sin aplicación de método ni técnica alguna que avale los cursos de
acción seleccionados. Simplemente, la utilización de la memoria y el buen criterio del planificador
serán suficientes para captar todas las interdependencias entre las actividades y el orden en que
éstas se deben realizar.
Sin embargo, a medida que se avanza en complejidad y en tamaño, se hace necesaria la
aplicación de técnicas que optimicen los procedimientos y reduzcan al mínimo posible los grados
de discrecionalidad del administrador del proyecto. En ese contexto se introdujeron las técnicas de
construcción de Cronogramas y de Redes.
En phmer término, se pasó revista al Diagrama de Gantt o Cronograma de Barras, que permite
visualizar gráficamente la duración de las etapas de un trabajo y determinar sus fechas de inicia­
ción y terminación. Este dispositivo procura resolver el problema de la programación de activida­
des, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pueda visualizar el
período de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación y el tiempo total
requerido para la ejecución del trabajo.
Se describieron 3 tipos básicos de Gráficos Gantt (GG):
•GG para la distribución de actividades
•GG para seguir la marcha de actividades
•GG para el control de la carga de trabajo.
Más tarde, se procedió a analizar el método del Camino Crítico. Este método, o más genérica­
mente las Técnicas de Redes, fueron surgiendo a medida que los proyectos se tornaron más
complejos y los Cronogramas o Diagramas de Barra se volvieron insuficientes.
A través de los distintos conceptos, se puso de manifiesto la idea de que entre las actividades
de un proyecto existe una relación de dependencia y que a partir de dicha relación, se pueden
construir los eslabonamientos que darán como resultado un gráfico semejante a un diagrama de
flechas que será la base para la construcción de la Red o PERT Dicha Red es la que pone de
manifiesto la secuencia de actividades y sus interrelaciones.
A continuación, se dieron algunas definiciones básicas comenzando por el significado y los
orígenes de estas técnicas. Así, se dijo que las siglas PERT responden a los términos en idioma
inglés Program Evaluation and Review Technique, que traducido al castellano significan Evalua­
ción de Programas y Técnicas de Revisión. De manera similar, las siglas CPM responden a los
términos Critical Path Method, Método del Camino Crítico.
Asimismo, el CPM surge a mediados de la década del ’50 en el ámbito de la empresa privada; por
su parte, el PERT surge a finales de esa misma década como solución a los problemas de planificación
y control de la ejecución, que estaba teniendo el famoso Proyecto Polaris de la Marina de los EE.UU.
El CPM puso énfasis en las evaluaciones deterministas y en las cuestiones de Costo, mientras
que el PERT lo hizo en los aspectos vinculados al Tiempo y en las técnicas probabiiísticas para
estimar la duración de cada actividad.
En general, se puede afirmar que ambas técnicas son semejantes y no han resistido los
intentos para mantenerlas en campos separados. Actualmente, ambos sistemas se encuentran
integrados de tal manera que es común designarlos con las siglas conjuntas PERT/ CPM, como un
sistema único cuyas diferencias carecen de importancia.
Se pasó revista a los conceptos y elementos más importantes que integran el método. Así, se
repasaron los elementos que integran el gráfico de la red, es decir, los círculos y las flechas para
designar los distintos tipos de eventos y las actividades que se deberán realizar en el marco del proyecto.
Sobre la base de esos elementos se procedió a describir el Esquema Clásico de Red y se
comentaron las principales tareas que se deberán ejecutar para la construcción del diagrama
PERT / CPM: Listar las actividades, señalar la precedencia entre actividades, introducir y numerar
los eventos de la red, establecer la duración de las actividades, determinar la fecha más temprana
y finalmente seleccionar el camino crítico.
Por último, se comentó la difusión que ha tenido la aplicación integrada de los dos métodos
analizados, el Gantt y el PERT / CPM, a través de una única herramienta multidimensional que
incorpora lo mejor de ambas técnicas de programación. A efectos de ilustrar este punto, se proce­
dió a realizar una brevísima introducción a la utilización del difundido programa de computación
“Project” de la familia de productos de Microsoft.

Actividad 43
Indique si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas.
•La formulación y ejecución de proyectos está disociada de las tareas de planificación, programa­
ción y control. (Verdadero o Falso)
•El Diagrama de Gantt intenta resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario. En el Diagrama de Gantt, en el eje horizontal se consigna
el tiempo y en el vertical el listado de tareas. (Verdadero o Falso)
•Para lograr el éxito de un proyecto sólo basta con definir los objetivos y un listado taxativo de
tareas: cuestiones tales como el orden lógico de las actividades y sus duraciones ocupan un
segundo plano en la formulación. (Verdadero o Falso)
•Los elementos que integran un diagrama PERT son, esencialmente, un listado de tareas y un
conjunto de barras que simbolizan la duración de las mismas. (Verdadero o Falso)
•Los eventos en un diagrama PERT representan instantes del tiempo en los que no se ejecuta
actividad alguna por lo que no consumen tiempo ni recursos. (Verdadero o Falso)
•Las Actividades representan el trabajo que se debe realizar para unir dos eventos distintos.
(Verdadero o Falso)
•La tarea de Listar las Actividades para construir un diagrama PERT o un Cronograma de Barras es
irrelevante para arribar a un buen resultado final. (Verdadero o Falso)
•Es de suma importancia establecer en el diagrama PERT las actividades precedentes y las subse­
cuentes a una actividad en particular. (Verdadero o Falso)
•Nunca se debe partir o arribar a un evento con actividades que nada tengan que ver entre sí.
(Verdadero o Falso)
•El Camino Crítico es el camino más corto entre el Evento inicial y el Evento Final en la ejecución
de un proyecto. (Verdadero o Falso)

Actividad 44
1. Construya un diagrama de Gantt para su proyecto.
2. A continuación elabore el PERT. Se recomienda seguir los pasos indicados en las notas
evitando por simplicidad el dibujo de la red. Es decir, elabore el diagrama optando por
una presentación similar al Cronogram a de barras, indicando;
•Listado de actividades
•Duración
•Predecesoras y Sucesoras
•Eventos principales y
•Fechas probables.
(Evitar el cálculo del Camino Crítico)

Actividad 45
Defina cada una de las palabras claves m encionadas en la unidad.

Planificar................. ..............................................................................................

Actividad Fantasm a..........................................................................................

Programar...........................................................................................................

Actividad Predecesora........................................................................................

Controlar................................................................................................................

Actividad Subsiguiente.......................................................................................

Cronograma de B arras.......................................................................................

Duración de la A c tiv id a d ................................................................................

P E R T / C P M .......................................................................................................

Evento Fa n ta sm a.............................................................................................

C írc u lo ...................................................................................................................

Correlación de Actividades.............................................................................

F le c h a ................................................................................................................

Estimación Determ inista................................................................................

E ve n to .................................................................................................................

Estimación Probabilística................................................................................

Evento In ic ia l.....................................................................................................

Fecha más Tem prana......................................................................................

Evento F in a l........................................................................................................

Camino C rítico ....................................................................................................

A ctiv id a d ............................................................................................................
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