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TB0389

Nancy Lea Hyer


Brad Hirsch
Karen A. Brown

Implementación de operaciones SIN DESPERDICIOS


en Caesars Casinos
En diciembre de 2014, Brad Hirsch estaba de pie en el salón de juegos del
Metrópolis Casino y Hotel de Harrah’s en Metrópolis, Illinois. Hirsch había tomado
el puesto de Vicepresidente Senior y Gerente General de este casino de Caesars
Entertainment a mediados de 2014. La cultura de Caesars estaba fuertemente
orientada a optimizar la experiencia del cliente. Esta tradición, junto con las
mayores presiones competitivas y las nuevas metas financieras de la corporación
para 2015, habían creado la motivación para intensificar los esfuerzos de mejora en
el casino de Metrópolis. Hirsch había dirigido con éxito las iniciativas centradas en
los empleados para aplicar principios de operaciones SIN DESPERDICIOS1 en tres
casinos de la empresa en Túnica, Mississippi. Creía que lo que había aprendido de
esas experiencias se podría aplicar en el casino de Metrópolis, pero se preguntaba
si debía pensar en un enfoque modificado que pudiera producir resultados con más
rapidez, con la ayuda de un equipo de expertos internos.

En 2014, Caesars Entertainment, con sede en Las Vegas, Nevada, era el


proveedor más geográficamente diversificado del mundo de entretenimiento de
casinos. Con 68.000 empleados a nivel mundial, manejaba 50 casinos en Estados
Unidos, Egipto, Inglaterra, Sudáfrica y Canadá, con los nombres de Harrah’s,
Caesars, Rio, Flamingo, Paris, Bally, Horseshoe y London Clubs International. Su
mayor concentración de casinos estaba en Las Vegas, donde nueve de sus casinos
ocupaban 1,25 millas en Las Vegas Boulevard o cerca de él, en el área comúnmente
conocida como The Strip. En 2013, la empresa tuvo ingresos netos de $8.600
millones.

Copyright © 2014 Thunderbird School of Global Management. Todos los derechos reservados. Este
caso fue preparado por la profesora Nancy Lea Hyer (Vanderbilt), Brad Hirsch y la profesora Karen
A. Brown (Thunderbird) únicamente para discusión en clase, no para indicar gestión eficaz o ineficaz.

1Caesars Entertainment ponía en mayúscula la palabra “SIN DESPERDICIOS” para enfatizar su


papel como programa sistemático y distanciarla de cualquier connotación relacionada con una visión
más estrecha que pudiera sugerir reducción de personal.

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Implementación de operaciones SIN DESPERDICIOS en Túnica de Caesars,


Mississippi

A finales de 2008, Túnica, Mississippi, ubicada a unos 45 minutos en carro al


sur de Memphis, Tennessee, era el cuarto mercado más grande de juegos del
mundo con más de $1.000 millones en ingresos anuales. Tres de los nueve casinos
de Túnica eran propiedad de Caesars. Estos tres generaban $545 millones en
ingresos y representaban el 50% del mercado de Túnica. Más de 4.000 empleados
trabajaban en los tres casinos de Caesars, brindando servicios de alojamiento y
entretenimiento a 8.000.000 de clientes al año.

A finales de 2008, el ambiente económico para los casinos de Caesars Túnica


constituía una seria preocupación. Primero, el colapso macroeconómico de
Estados Unidos debido a la Gran Recesión había conducido a menor gasto de los
clientes en entretenimiento. Como resultado, los casinos de la región
experimentaron bajas en ingresos y la competencia por participación de mercado
se intensificó. Más allá del impulso por mejoras inspirado por los desafíos
macroeconómicos, todos los casinos de Caesars adoptaron el servicio al cliente
como el elemento esencial de la estrategia corporativa de operaciones y se
esforzaron por aumentar continuamente la satisfacción del cliente medida por
puntajes de calificación. Cada semana, Caesars evaluaba una muestra aleatoria
de clientes recientes de cada casino. Los encuestados asignaban puntajes de A,
B, C, D o F a diversas dimensiones de su experiencia en Caesars (actitud de servicio
del personal, carácter amistoso del personal, rapidez del servicio y otras medidas.)
Los datos mostraban que lograr que un cliente cambiara su calificación de B a A
tenía como resultado un aumento de hasta un 12% en el gasto del cliente.
Trimestralmente, los datos semanales de puntaje de servicio se promediaban y se
utilizaban como factor para determinar las bonificaciones del personal. Cuanto
mayor fuera el cambio porcentual de puntajes de B a A, en comparación con el
mismo trimestre del año anterior, mayor era la bonificación para los miembros del
equipo. A finales de 2008, el equipo de líderes de Caesars Túnica trató de lograr
más conversiones de B a A, tanto para aumentar la lealtad del cliente en el hiper-
competitivo panorama que enfrentaban como para maximizar las bonificaciones de
los miembros del equipo e incrementar la satisfacción de los empleados.

Los miembros del equipo ejecutivo de Túnica reconocieron que para revertir la
baja en los ingresos y los desafíos a la rentabilidad y además mejorar los puntajes
de servicio y aumentar la participación de mercado, se requeriría lograr el apoyo de
toda la organización. Sin embargo, un desafío era la ausencia de un enfoque
sistemático y uniforme para la resolución de problemas en todos los estratos del
negocio que funcionaba 24 horas al día y 7 días a la semana. Tal como lo señaló
un empleado: “Si a su supervisor le apasiona la limpieza del casino, esta se
convierte en la máxima prioridad de los empleados. Pero su próximo supervisor, o
el supervisor del siguiente turno, podría concentrarse en un aspecto totalmente
distinto de la experiencia del cliente”. Hirsch reconocía que la operación SIN
DESPERDICIOS, con sus herramientas y conceptos fáciles de entender, podría

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crear un enfoque uniforme y concentrado a la mejora de proceso para todos los


estratos del negocio.

Eventos de kaizen como marco organizador para implementar operaciones


SIN DESPERDICIOS en los casinos de Caesars en Túnica, Mississippi

En diciembre de 2008, Hirsch fue nombrado Director Regional de Operaciones


SIN DESPERDICIOS para los tres casinos de Caesars en Túnica. Él y el equipo
ejecutivo vieron la urgencia del cambio y sabían que tenían que hacer las mejores
correctas y mantenerlas. Hirsch creó un Equipo Regional de Operaciones SIN
DESPERDICIOS reclutando dos líderes experimentados y de alto potencial de las
operaciones de casino en Túnica, cada uno apasionado por la mejora de procesos.
El equipo acordó organizar el lanzamiento de las operaciones SIN DESPERDICIOS
en torno a una serie de eventos kaizen. Estos eran talleres intensivos de cinco días
de duración que implicaban empleados de múltiples funciones y niveles, que
colaboraban para identificar y mejorar los procesos objetivo2. Por ejemplo, un
evento kaizen inicial se concentró en mejorar las operaciones de hotel, desde la
entrada hasta la salida de los huéspedes. El equipo kaizen incluyó una gerente de
departamento, un botones, una encargada de limpieza, una recepcionista, un
supervisor, un funcionario de tecnología de información y un empleado de salón de
juegos. La participación de la gerente de departamento garantizó que ella
entendiera el trabajo emprendido durante la semana de kaizen y estuviera
preparada para dirigir las actividades de seguimiento que surgieron como resultado
del evento.

Un desafío inicial, era que, para algunos empleados de casino, las palabras
sin desperdicios significaban reducir puestos de trabajo. Para enfrentar este
desafío, los miembros del equipo ejecutivo comunicaron sistemáticamente que las
metas de eliminar el desperdicio a través de los esfuerzos de operaciones SIN
DESPERDICIOS eran mejorar la experiencia del cliente, aumentar la eficacia de los
procesos, enseñar herramientas de resolución de problemas y mejorar el ambiente
de trabajo de los empleados, no reducir personal. Era importante comunicar este
mensaje pero Hirsch y su equipo sabían que simplemente debían empezar a
ejecutar eventos kaizen de modo que las personas VIERAN que no se estaban
eliminando puestos de trabajo. Tal como lo explicó Hirsch: “Pensamos que nuestra
conducta hablaría más fuerte que nuestras palabras, y así fue”.

Los talleres de cinco días de kaizen —cada uno de los cuales seguía una
estructura similar (véase más abajo)— generaron mejoras inmediatas y tangibles y
echaron las bases para esfuerzos posteriores al evento, a fin de establecer una
cultura SIN DESPERDICIOS en toda la organización. En el año calendario de 2009,
Hirsch y su equipo realizaron 63 eventos kaizen de cinco días. Estos tuvieron como
resultado mejores puntajes de servicio al cliente y $3 millones en ahorros

2C.Marchwinski y J. Shook (Editors), Lean Lexicon: A Glossary for Lean Thinkers, Fourth Edition
(Cambridge: The Lean Enterprise Institute, Inc., 2008, p. 41.)

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documentados. Cada taller de cinco días incluyó un conjunto de actividades que


buscaban crear conocimiento, involucrar a los participantes, resolver problemas y
desarrollar soluciones.

• Kaizen día 1
Todo evento de kaizen empezaba con instrucción sobre los conceptos de
operaciones SIN DESPERDICIOS. Un importante componente de esta
instrucción era enseñar a los empleados a reconocer el desperdicio (en
japonés, muda). Hirsch y su equipo utilizaron una sigla fácil de recordar [en
inglés] para enseñar a reconocer el desperdicio, que pareció tener aceptación
en toda la jerarquía de la empresa: DOWNTIME (defectos, sobreproducción,
espera, no involucrar a la gente, transporte, inventario, movimiento y
procesamiento extra.) En cada evento de kaizen, el facilitador explicaba la
sigla DOWNTIME utilizando ejemplos del ambiente del casino.

– Defectos: Los defectos son errores que tienen como resultado que los
productos se echen a perder o haya que reelaborarlos. Dar una bebida a
un cliente con hielo cuando el cliente la ha pedido sin hielo es un defecto.
Registrar a un huésped en un cuarto de hotel con el tipo de cama
incorrecto (por ejemplo, dos camas queen-size en vez de una sola cama
king-size) es un defecto. En ambas situaciones, se requiere una
reelaboración que constituye un desperdicio y el cliente recibe una mala
impresión.

– Sobreproducción: Esta es un exceso de producción por encima de lo


que el cliente requiere. A los clientes de un restaurante a veces se les
servía agua con tres tajadas de limón. La mayoría de los clientes se
contentaba con una sola tajada de limón. Tal como lo explicó Hirsch: “Los
clientes nos escriben todo el tiempo para decirnos lo que les encanta de
nuestros casinos en Túnica, pero recibir ocasionalmente más limón en su
agua helada no es causa de satisfacción para el cliente”. Producir el triple
de tajadas de limón que se necesitan era un desperdicio porque consumía
tiempo y dinero sin crear un valor adicional para el cliente.

– Espera: El desperdicio del tiempo de espera ocurre cuando los


empleados están sin hacer nada o cuando los clientes deben esperar que
se les sirva. El tiempo que se gasta en esperar no agrega ningún valor al
producto o servicio. Si una mesa de juego se queda sin una ficha particular
de apuestas de un determinado valor en dólares, el supervisor de juegos
de mesa indica que se haga un reabastecimiento de fichas. El
reabastecimiento de fichas es un proceso que toma tiempo y que, debido
a los estándares de regulación y a los protocolos de protección de activos,
requiere verificación del supervisor, viaje de ida y vuelta a donde el cajero
donde se tiene el dinero y las fichas y contar con un guarda de seguridad
para supervisar el transporte. Durante algunas partes del proceso, los
clientes y los empleados a veces deben esperar a que se reinicie la
actividad de juego, lo que afecta la rentabilidad de las operaciones de

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juego. De igual modo, si una asistente de habitación de hotel no puede


terminar de limpiar la habitación porque no se entregan a tiempo las
sábanas o las toallas de lavandería, puede verse obligada a esperar. Esto
genera un gasto de planilla que no crea ningún valor y un retraso en
preparar la habitación para los clientes.

– No involucrar a la gente: Las organizaciones incurren en desperdicio


cuando no les preguntan rutinariamente a los empleados: “¿Qué
cambiaría usted que haga su trabajo más fácil y le permita servir mejor a
los clientes?”. Antes de la introducción de los métodos de operaciones
SIN DESPERDICIOS, la mayoría de los cambios de procesos tácticos
ocurrían como resultado de un enfoque de arriba a abajo. Aunque algunas
de estas soluciones de arriba a abajo producían mejoras, no siempre
lograban su máximo potencial. Sin una retroalimentación inmediata de los
empleados que hacían el trabajo, los gerentes no podían apreciar
plenamente los desafíos al sistema de entrega, por ejemplo, los
empleados de un área luchaban por transportar carritos de comida sobre
alfombras de fibra larga en los corredores, lo que tenía como resultado
tiempos relativamente más largos de transporte y fatiga de los empleados.
Durante un evento de kaizen, los empleados que habían experimentado
este obstáculo al desempeño agradecieron mucho que se les oyera.

– Transporte: Este es el desperdicio de recursos, tiempo y esfuerzo


implícito en trasladar artículos y rastrear dónde están. El daño y el gasto
de planilla sin valor agregado son siempre riesgos presentes cuando se
transportan artículos y el transporte aumenta el tiempo de producción del
proceso. Por ejemplo, trasladar alimento no solo no aumenta su valor. Un
equipo de kaizen rastreó la vida de una cerveza y descubrió que podía
almacenarse hasta en cinco lugares distintos antes de ser tomada por el
servidor de bebidas para entregarla al cliente. Limitar el transporte libera
empleados para un trabajo de más valor y, en la industria del alojamiento,
también ayuda a proteger la calidad del producto.

– Inventario: El desperdicio de inventario ocurre cuando el material


disponible excede la demanda actual. El inventario excesivo cuesta
dinero, ocupa espacio, puede crear un peligro en términos de seguridad y
volverse obsoleto cuando cambian las necesidades de un cliente. En
esencia, el inventario es dinero muerto, dinero que se ha gastado en algo
que no está haciendo nada por crear valor para el cliente. Un examen de
las bodegas de Túnica reveló múltiples tarimas de cajas de papel utilizado
para imprimir comprobantes para los clientes que cobraban premios de
máquinas tragamonedas. Cada mes, un equipo ordenaba
aproximadamente $10.000 de papel para las máquinas tragamonedas,
independientemente de los niveles actuales de inventario. Este nivel de
pedido históricamente había permitido al casino tener la cantidad correcta
de papel para máquinas tragamonedas. Sin embargo, al bajar los niveles
de negocios para los casinos de la región de Túnica y hacerse más

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variables los volúmenes de tragamonedas, se acumuló una cantidad de


papel para máquinas tragamonedas suficiente para seis meses en la
bodega de Caesars Túnica.

– Movimiento: Cualquier movimiento que no agregue valor al producto o


servicio representa un desperdicio. En un área de servicios de alimentos
se almacenaban las botellas de agua en un gran recipiente como una tina
de hielo (más bien que un refrigerador) para mantenerlas frías. Los
servidores desperdiciaban movimiento cada vez que metían la mano en el
recipiente, sacaban una botella del agua fría, tomaban servilletas de un
dispensador cercano y secaban la botella antes de ponerla en una bandeja
para su entrega al cliente.

– Procesamiento extra: El procesamiento extra ocurre cuando se hace


trabajo innecesario que no agrega valor. Por años, como parte del
protocolo de seguridad del casino, un guardia de seguridad utilizaba una
barra detectora de metales para examinar las bolsas de basura que salían
del salón de conteo efectivo del casino para garantizar que no se
estuvieran sacando monedas. Esta práctica continuó después de que el
casino eliminó todas las monedas metálicas de sus operaciones. Nadie
cuestionó el protocolo de pasar la barra por el recipiente de basura porque
siempre se había hecho así y se suponía que era una necesidad de
regulación.

D-O-W-N-T-I-M-E resultó ser una herramienta analítica eficaz para ayudar al


personal de primera línea a ver los diversos tipos de desperdicio en los procesos de
trabajo. Además, la capacitación del día 1 también introdujo varias herramientas
de operaciones SIN DESPERDICIOS. Los participantes aprendieron sobre el
mapeo de corriente de valor, los diagramas de espagueti, las 5S, los Cinco Por Qué,
el procesamiento de flujo de una sola pieza, la disciplina de atracción y el enfoque
básico a la resolución de problemas (es decir, definir el problema, buscar las causas
fundamentales, identificar posibles soluciones, probarlas, retener lo que funcionaba
y repetir.) Con una comprensión de estos principios y herramientas de las
operaciones SIN DESPERDICIOS, los equipos estaban listos para mejorar sus
propios procesos. Al final del día 1, cada equipo concordó en los procesos en que
se enfocarían los esfuerzos de mejora del kaizen de la semana. Los procesos
seleccionados presentaron las máximas oportunidades para mejorar el servicio al
cliente y reducir el desperdicio.

 Kaizen día 2

Durante la segunda mañana, los participantes mapearon los procesos de


trabajo escogidos para mejora. Los miembros del equipo se ocuparon en lo
que se llamó una caminata gemba 3, en la que fueron a donde se hacía el

3Gemba (también genba) es el término japonés para “lugar real” y a menudo se usa para referirse al
lugar donde se hace el trabajo.

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trabajo, tomaron nota sobre lo que vieron individualmente y reunieron datos


sobre cada paso del proceso. Luego crearon en forma conjunta un gran mapa
de corriente de valor para el proceso, a fin de mostrarlo en la pared, utilizando
notas adhesivas y símbolos simples (véase un ejemplo en el anexo 1.)

La tarde del día 2 se


dedicó a una caminata
para detectar desper-
dicio. Armados con una
hoja donde aparecía
una lista de los tipos de
desperdicio y utilizando
la sigla DOWNTIME,
cada participante
observó un segmento
del proceso y registró
todos los ejemplos de
desperdicio que
identificó. En ciertos
casos, los miembros del
equipo contaron la
frecuencia con que
ocurría alguna forma
particular de desperdicio
(por ejemplo, caminar
para traer algo que se
había olvidado) y el
tiempo que tomaba. Esta información ayudó a los equipos a entender los
efectos del desperdicio sobre el negocio. Una vez completadas sus
observaciones, los miembros del equipo se reunieron para comentar lo que
habían descubierto respecto al desperdicio, y registraron cada caso de
desperdicio en una nota adhesiva separada. Un equipo típico de kaizen
identificaba entre 60 y 80 puntos de desperdicio en el proceso objetivo.

Como parte de la caminata para detectar desperdicio, un miembro del equipo


armado de una copia de la distribución física del área seguía a una persona o
producto específico, y trazaba una línea desde el principio hasta el final cada
vez que la persona o producto se trasladaba a un nuevo lugar. El resultado,
llamado el diagrama de espagueti, a menudo proporcionaba una fuerte
evidencia del desperdicio del movimiento y transporte inherente a la actual
forma de hacer el trabajo. El anexo 2 muestra el diagrama de espagueti para

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la producción de sándwiches
desarrollada como parte del evento
kaizen que se concentró en las
operaciones de cocina.

En la tarde del día 2, los miembros


del equipo categorizaron el
desperdicio trasladando cada nota
adhesiva de color rosado al
cuadrante apropiado de la matriz
montada en la pared (véase el
anexo 3). Específicamente, el equipo determinó si un caso de desperdicio
sería fácil o difícil de eliminar y si eliminar el desperdicio tendría un efecto
grande o pequeño sobre (1) la seguridad, (2) la calidad, (3) la entrega, (4) el
inventario o (5) la productividad y el costo. Estas eran las cinco dimensiones
clave con base en
las cuales se
evaluaron todas las
áreas.

Los desperdicios
que aparecían en el
cuadrante superior
izquierdo (fáciles
de eliminar y con
gran impacto)
(encerrados en un
círculo) fueron los
primeros objetivos
de oportunidad
para los días
restantes del
evento de kaizen.

Al final del día 2, el


equipo de kaizen
presentó el trabajo
que había hecho
hasta el momento a
los ejecutivos del
casino. Habló de
su mapa de
corriente de valor,
su matriz de
priorización de desperdicios y otros análisis. Esta reunión tenía tres metas.
Primero, el intercambio de información en la reunión ayudó a garantizar que

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los altos líderes reconocieran la meta del evento de kaizen, entendieran los
análisis que el equipo había hecho y apoyaran la dirección en que iba el
equipo. Segundo, la reunión del punto de verificación proporcionó una
oportunidad para buscar la ayuda de los altos ejecutivos para eliminar barreras
que el equipo había previsto (por ejemplo, la necesidad de comprar equipos o
una solicitud de ayuda en reacomodar un espacio de trabajo). Tercero, la
participación del gerente de departamento en la presentación del equipo de
kaizen ayudó a garantizar su compromiso con los cambios que el equipo
estaba desarrollando.

 Kaizen día 3

El día 3, el equipo identificó la causa principal de cada caso de desperdicio en


el cuadrante de gran impacto, fácil de eliminar, de la matriz generada el día 2.
Al buscar causas fundamentales, los equipos de kaizen se basaron mucho en
la herramienta de operaciones sin desperdicios Cinco Por Qué. Esta técnica
implica preguntar por qué cinco (o más veces) siempre que se encuentra un
problema o un caso de desperdicio. Por ejemplo, un equipo observó que los
asistentes de buffet usualmente pulían los cubiertos. Cuando se les preguntó,
el supervisor del área señaló que en un período típico de 24 horas, cerca de
cuatro horas del tiempo de los empleados se gastaban en limpiar los cubiertos.
Al aplicar los Cinco Por Qué a este desperdicio de movimiento, el equipo hizo
y respondió las siguientes preguntas:

• ¿Por qué gastan los asistentes cuatro horas al día en pulir cubiertos?
– Porque los cubiertos tienen manchas que crean una presentación
inaceptable en la mesa de comedor.
• ¿Por qué tienen manchas los cubiertos?
– Porque vienen del lavaplatos con manchas.
• ¿Por qué el lavaplatos deja manchas en los cubiertos?
– Porque no tiene una temperatura uniforme durante una de las fases del
ciclo de limpieza.
• ¿Por qué una de las fases del ciclo de limpieza no tiene una temperatura
uniforme?
– Una parte del actual protocolo de mantenimiento preventivo no sigue lo
que el fabricante sugiere en el manual de operación del lavaplatos.
• ¿Cómo podemos remediar la situación?
– Revise el protocolo de mantenimiento preventivo para que siga las
pautas del fabricante.

Con base en este análisis, los miembros del equipo modificaron y adoptaron
nuevas prácticas de mantenimiento preventivo y siguieron transformándolas a
lo largo del tiempo.

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 Kaizen día 4

El día 4 se dedicó a try-storming: proponer y probar posibles soluciones a las


causas fundamentales de los problemas identificados en el día anterior. Por
ejemplo, el equipo que investigaba el desperdicio de movimiento al limpiar los
cubiertos acordó comprometerse a implementar mejores procedimientos de
prelavado. Asimismo, instituir mantenimiento preventivo rutinario para quitar
las obstrucciones en los tubos de lavaplatos antes de que pudieran afectar la
temperatura del agua de enjuague. La programación y el diseño de
mantenimiento preventivo estaban entre las soluciones sin desperdicios que
frecuentemente se utilizaban para eliminar el desperdicio del proceso durante
los eventos de kaizen.

En otro ejemplo, el equipo que examinaba los procesos de cocina aplicó try-
storming a diversas opciones para organizar el equipo de cocina y los
suministros a fin de reducir el tiempo y el movimiento implícitos en preparar
sándwiches. El anexo 4 muestra el diagrama de espagueti de la producción
de sándwiches en la distribución física modificada de la cocina (en contraste
con el anexo 2). Al poner juntos los artículos necesarios para producir
sándwiches (un ejemplo de creación de celda de trabajo) se simplificaron
mucho el tiempo y los movimientos requeridos.

Otra herramienta de
operaciones SIN
DESPERDICIOS
usada por casi todos
los equipos en la fase
de try-storming fue las
5S, un término que se
refiere a principios
para crear un
ambiente de trabajo
visual fácil de
comprender, ejecutar
y mantener. El
concepto se tomó
originalmente de cinco
palabras japonesas:
seiri, seiton, seiso,
seiketsu y shitsuke. Estas se han traducido a numerosas palabras que
comienzan con S en diferentes idiomas del mundo. En inglés estas 5S
generalmente se explican como sort, set in order, shine, standardize, and
sustain.

1. Sort (clasificar): “En caso de duda, bótelo” es la frase que mejor describe
esta primera S. Examine cuidadosamente todo lo que se haya acumulado

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en el lugar de trabajo e identifique lo que se necesita. Elimine los artículos


innecesarios u obsoletos.

2. Set in order (poner en orden): “Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar” describe el concepto de poner en orden. Asigne los artículos
esenciales a lugares específicos y marque claramente esos lugares. El
objetivo es que cualquiera pueda encontrar rápidamente cualquier cosa en
cualquier momento y que sea obvio cuando las cosas no están en su lugar
apropiado.

3. Shine (pulir): Limpie e inspeccione el lugar de trabajo. Después de clasificar


y poner en orden, limpie minuciosamente para garantizar que todo esté
pulcro, nítido y que funcione bien.

4. Standardize (estandarizar): Estandarizar significa crear y poner en práctica


políticas y procedimientos que hagan las 5S una práctica diaria, no una
actividad que se hace una sola vez. Esto generalmente implica asignar
responsabilidades y establecer políticas tales como los cinco minutos diarios
de limpieza, un período de cada día que se dedica a limpiar y ordenar el lugar
de trabajo.

5. Sustain (sostener): Sostener significa institucionalizar las 4S anteriores en


toda la organización de modo que las 5S generen raíces profundas4.
Capacitar, comunicar, medir continuamente y promover las 5S son los
elementos esenciales para sostener.

Al aplicar las 5S en Túnica, los equipos empezaron por quitar todo lo que
estaba en el área que se estaba estudiando y poner cada cosa en uno de tres
grupos: (1) artículos que definitivamente se necesitan y se usan, (2) artículos
sobre los cuales el equipo no estaba seguro de la necesidad y (3) artículos que
definitivamente no se necesitan. Los artículos del grupo que no se
necesitaban se descartaron o se les dio otro propósito. Los artículos del grupo
definitivamente necesarios se ordenaron y se pusieron en un área designada.
A continuación, el equipo se encargó del grupo de artículos de los que no
estaban seguros. Puesto que acababan de poner en orden los artículos que
definitivamente eran necesarios, los equipos pudieron dar una nueva mirada a
los artículos del grupo del que no estaban seguros. A menudo concluyeron
que gran parte de los artículos de ese grupo se podía descartar o cambiar de
propósito.

Un evento de kaizen en la cocina buffet aplicó las 5S al área de


almacenamiento de artículos secos, donde el inventario no se organizaba
sistemáticamente (véase el lado izquierdo del anexo 5). Recuperar un artículo
específico podría requerir una prolongada búsqueda y una vez ubicados era
posible que ya hubiera pasado la fecha de expiración de los artículos.

4P. Dennis, Lean Production Simplified (New York: Productivity Press, 2007, p. 35).

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Además, era posible que se ordenaran artículos duplicados si el artículo no se


podía ubicar rápidamente.

El equipo de kaizen que estudió el área de almacenamiento de bienes secos


descartó $8.000 de inventario no utilizado, estableció sitios dedicados de
almacenamiento para los artículos restantes, marcó los niveles máximos de
inventario con cinta adhesiva en la pared y utilizó etiquetas a nivel de los ojos
con imágenes para mostrar qué iba en cada lugar (véase el lado derecho del
anexo 5.) El esfuerzo simplificó el ordenamiento y aumentó la rapidez con la
que se podían recuperar artículos para utilizarlos al servir a los clientes. Para
lidiar con el desafío de inventario de papel para máquinas tragamonedas
descrito anteriormente, el equipo de kaizen dedicó un espacio separado por
líneas en la bodega para las cajas de papel para máquina tragamonedas y
creó un sistema visual de dos compartimientos. Se ubicaron lado a lado dos
pilas de papel para máquinas tragamonedas, cada una de los cuales
representaba un suministro para dos semanas. Los miembros del equipo
pusieron una cinta adhesiva en la pared que indicaba la altura máxima para
apilar cajas de papel, agregaron rótulos claros que recordaban al personal de
bodega que retirara las cajas solo de una pila a la vez hasta que se gastara.
Al agotarse la primera pila se
generaba un pedido
programada para que llegara
antes de que se gastara la
segunda (véase el anexo 6).
Este sistema eliminó los
pedidos innecesarios y redujo
la inversión anual en inventario
en $60.000. Además, debido a
que los trabajadores de la
bodega habían sido parte del
equipo de kaizen que desarrolló
esta solución, adoptaron
rápidamente los nuevos
procedimientos de trabajo.

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Mediante la aplicación de herramientas simples, tales como las 5S, un evento


de kaizen típicamente eliminaba entre el 25% y el 90% del desperdicio
observado. Este fue un ejercicio muy motivador y satisfactorio para los
empleados que se percataron de que podían eliminar de inmediato los
obstáculos y mejorar los aspectos frustrantes de su trabajo a través de
procesos de kaizen.

 Kaizen día 5

En la mañana del último día de la semana de kaizen, el equipo presentó su


trabajo al equipo ejecutivo del casino y a los gerentes. Los miembros del
equipo mostraron sus mapas de corriente de valor, análisis de desperdicio y
soluciones logradas mediante try-storming y describieron las mejoras, que
planeaban hacer como seguimiento, pero que no pudieron completar en el
evento de cinco días de kaizen. Estos ítems de acción que se identificaron,
pero aún no se habían implementado, se captaron en el Kaizen Newspaper
del área, que se publicó en el área de trabajo y llegó a ser parte de la tabla de
medidas de gestión diaria (véase el anexo 9.) La presentación del último día
fue informativa para los líderes de alto rango y también les permitió agradecer
a los miembros del equipo de kaizen por su ardua labor y reforzar el cambio
cultural que estaba ocurriendo.

Pilares post-Kaizen

Los eventos de kaizen de una semana de duración proporcionaron la base


para crear una cultura SIN DESPERDICIOS. Solidificar los logros y mantener el
impulso para transformar verdaderamente a la organización requería más que estos
eventos de una semana. La Casa SIN DESPERDICIO de Túnica de Caesars
(véase el anexo 7) se basaba en tres pilares post-kaizen: trabajo estándar,
indicadores clave de desempeño y un enfoque en resolver problemas diarios,
reforzado a través de
caminatas gemba.

 Trabajo estándar
Todo evento de kaizen tuvo
como resultado nuevas
formas de ejecutar
actividades rutinarias de
trabajo y cada nuevo
proceso de trabajo se
documentó con instru-
cciones fáciles de seguir
que incluían gráficos y
enumeraban las herra-
mientas requeridas (véase

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el anexo 8). Este trabajo estándar se convirtió la forma prescrita y repetible para
hacer la tarea.

 Indicadores clave de desempeño: tabla de medidas de gestión diaria


La medición desempeñó un papel esencial responsabilizar a las áreas por
mantener y extender las mejoras durante el evento de kaizen. “Se logra lo que
se mide”, lograr lo que se mide “como dice el adagio gerencial. Después de
cada evento de kaizen, los empleados del área de trabajo desarrollaban un
conjunto de indicadores clave de desempeño (KPI) que eran consecuentes con
los objetivos globales de operación de la empresa respecto a seguridad,
organización del trabajo (5S), calidad, entrega, inventario y costo-productividad.
Estos indicadores (uno o dos por objetivo) se rastreaban en una tabla de KPI
puesta en cada área y que se actualizaba diariamente. El desempeño se
codificaba como rojo (por debajo del desempeño esperado) o verde (el
desempeño esperado o por encima de él). Además de las medidas clave la
tabla visual también mostraba el nombre de la persona responsable de
mantenerla, la lista de esfuerzos de mejora continuo generados durante la
semana más reciente de kaizen y los procedimientos operativos estándar (POE)
del trabajo del área. La tabla documentaba las barreras al servicio que el equipo
había identificado y describía contramedidas que el equipo había desarrollado
para eliminar o superar estas barreras. Por ejemplo, una barrera a la calidad
del servicio para un equipo era capacitación insuficiente en el nuevo trabajo
estándar, que se había desarrollado durante el evento de kaizen. Para abordar
esto, el equipo planeaba más capacitación. El anexo 9 muestra el formato
estándar de tabla adoptado en toda la organización.

 Resolución diaria de problemas, caminatas gemba e involucramiento de


los ejecutivos
La tabla de KPI se convirtió en el foco de la resolución diaria de problemas. En
un momento designado de cada día, los miembros del equipo de área se
reunían en torno a la tabla para discutir el desempeño y reportar barreras,
comunicar ideas de mejoras y decidir sobre los nuevos pasos.

Una vez por semana, los representantes del equipo ejecutivo de Túnica hacían
caminatas gemba para observar los procesos y enterarse por boca de los equipos
de proceso respecto a sus esfuerzos continuos de mejora. En cada área de
proceso, el equipo y los ejecutivos se reunían en torno a la tabla de KPI del área
para discutir las medidas en rojo y el estado de las contramedidas. El equipo
también comunicaba el progreso que estaba logrando para abordar las cosas que
había que hacer que se habían identificado durante el evento más reciente de
kaizen y solicitar apoyo, cuando hacía falta, a los gerentes y ejecutivos.

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Esta participación continua de los líderes de alto nivel fue esencial para
sostener el impulso. El jefe ejecutivo de la compañía, que había estimulado a
Túnica a desarrollar una cultura SIN DESPERDICIOS, siguió los esfuerzos del
programa muy de
cerca y participó en
las caminatas
gemba mientras
estuvo en el lugar y
llamó personalmente
a los empleados
para agradecerles
por sus esfuerzos de
mejora.

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Resultados de las operaciones SIN DESPERDICIOS en Túnica

En poco más de un año Hirsch y su equipo habían realizado más de 60 eventos


kaizen y más de 400 empleados habían invertido más de 14.000 horas5 en el
esfuerzo. Además, los 34 vicepresidentes y directores de la compañía habían
participado en eventos kaizen. Los puntajes de servicio habían mejorado en
diversas áreas en todos los negocios y muchas áreas alcanzaron el cambio de 3%
de B a A requerido para maximizar las bonificaciones de servicio de los empleados.
Además, la eliminación de desechos había generado ahorros anuales
documentados de costos por valor de $3 millones. Tras atestiguar estos cambios
positivos y ver evidencias de apoyo de la alta gerencia, los departamentos
empezaron a pedir eventos kaizen y los empleados pidieron oportunidades para
participar en los equipos kaizen.

Tanto los gerentes como los empleados vieron el esfuerzo como una forma
eficaz de inculcar una mentalidad de mejora continua en la organización. Un
gerente de TI observó: “Después de hacer unos cuantos eventos de kaizen, sigo
viendo que esta es en realidad una herramienta de participación de los empleados”.
Un empleado de contabilidad que participó en un evento kaizen señaló: “Fue
magnífico ser considerado como un participante igualitario y tener voz en las
grandes decisiones que afectan nuestro trabajo y nuestro departamento”. Uno de
los cocineros del equipo comentó: “Las operaciones SIN DESPERDICIOS deben
ser una forma de vida aquí”. Y un supervisor de juegos de mesa dijo: “Quisiera que
estos kaizen se hubieran implementado hace mucho tiempo. Eso habría facilitado
nuestros trabajos”. Un miembro del equipo de porteros ofreció esta perspectiva:

El programa SIN DESPERDICIOS es una idea fantástica. Me facilitó mucho el


trabajo y lo hizo menos estresante. El sistema de dos compartimientos de SIN
DESPERDICIOS eliminó el tiempo que yo tenía que pasar contando
innecesariamente inventario día con día. También siento que es más valioso
para el casino porque ahora yo desempeño un papel en garantizar que mis
compañeros de trabajo obtengan lo que necesitan para mantener limpio el
casino. Todavía no puedo creer que nuestro jefe ejecutivo se tomara el tiempo
para llamarme a mi teléfono celular a fin de preguntarme por las operaciones
SIN DESPERDICIOS y felicitarme por nuestro éxito.

Reflexiones sobre la experiencia Túnica

Al reflexionar sobre el exitoso esfuerzo en Túnica, Hirsch estaba consciente


de varias lecciones importantes. Una era el papel vital de los altos líderes. Sin el
apoyo de estos, Hirsch sabía que el esfuerzo había sido inestable. Su compromiso
—desde participar en eventos kaizen hasta dirigir rutinariamente caminatas
gemba— era clave para demostrarle a la organización que las operaciones SIN

5Con base en la suposición de que 400 empleados participaron al menos de un evento de kaizen de
cinco días, en el cual invirtieron unas 36 horas (4,5 días de ocho horas, los eventos terminaban el
viernes a mediodía): 400 empleados * 4,5 días * 8 horas/día = 14.400 horas/empleado.

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DESPERDICIOS eran reales y que vinieron para quedarse. Aún más, señaló, había
ciertos líderes, principalmente a nivel de mandos medios, que a veces tomaban más
tiempo para adoptar nuevas prácticas operativas o aceptar el cambio cultural de las
operaciones SIN DESPERDICIOS. En muchos casos, estos gerentes temían
separarse de prácticas operativas de mucho tiempo que ellos habían diseñado
personalmente, y que por tanto estaba más inclinados a defender. Además, algunos
gerentes podían tender a sentir que una decisión de abandonar un proceso
existente era una señal de que los altos líderes no confiaban en su pericia técnica.
Hirsch y los otros miembros del Equipo Regional de Operaciones SIN
DESPERDICIOS reconocieron, desde el principio, el desafío que podía presentar la
resistencia al cambio y cómo debía enfrentarse para hacer avanzar la organización.

Otro desafío en la organización fue obtener el apoyo financiero para hacer los
cambios físicos (por ejemplo, trasladar equipos) necesarios para implementar las
recomendaciones kaizen. Los cambios físicos a veces requerían que el líder del
evento kaizen buscara aprobación de alto nivel para que se dieran fondos
adicionales al presupuesto actual de reparaciones y mantenimiento de un
departamento. Inicialmente, obtener apoyo financiero adicional era difícil ya que el
equipo de altos líderes quería mantener la disciplina de gastos en todo el negocio.
Sin embargo, una vez que los kaizen empezaron a generar beneficios tangibles,
mucha de la duda para financiar los cambios de infraestructura se redujo.

La experiencia de Túnica también convenció a Hirsch que la filosofía de


implementación de terror e intimidación adoptada por casinos Caesars había
resultado eficaz. El equipo diseñó eventos de kaizen para que tuvieran la velocidad
del relámpago y generaran resultados inmediatos que convencieran al resto de la
organización de que la iniciativa tenía méritos. Hirsch observó: “Nuestro equipo de
líderes regionales quería hacer las cosas a tal nivel que nuestros miembros de
equipo pudieran sentir que la tierra temblaba con las mejoras operativas. Esto
ocurrió como resultado directo de la forma en que el equipo de Túnica empezó a
adoptar el intenso espíritu de kaizen y el apoyo que recibimos en diversas áreas
desde el equipo de altos líderes hasta instalaciones y TI y de todos los demás.
Todos desempeñaron un papel”.

Al principio de la iniciativa SIN DESPERDICIOS, Hirsch y su equipo de líderes


pensaron que planear y ejecutar los eventos de kaizen sería el aspecto más difícil
de la implementación. En realidad, había sido bastante simple y extremadamente
energizante para el equipo de Hirsch y los participantes en el taller. Lo que resultó
particularmente difícil fue mantener los logros después de un evento de kaizen.
“Estamos luchando constantemente contra la fuerte tendencia por regresar a la
forma en que se hacían las cosas aquí”. Parece que la naturaleza humana es tender
a regresar a las conductas anteriores a las operaciones SIN DESPERDICIOS. El
énfasis post-evento en el desarrollo de trabajo estándar, el uso de tablas KPI para
monitorear el desempeño, la resolución diaria de problemas y las caminatas gemba
había ayudado a mantener el impulso. La capacitación de seguimiento también
desempeñó un papel importante. De acuerdo con Hirsch: “Nuestro equipo de
capacitación de recursos humanos realizó una excelente labor en diseñar y ejecutar

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la capacitación para todos los miembros del equipo afectados por los cambios de
proceso resultantes de los eventos kaizen. En un negocio que trabaja 24 horas al
día y siete días a la semana, esto resultó ser una contramedida muy buena para
ayudar a lograr la aceptación de los miembros del equipo y su continuo apoyo”. Sin
embargo, Hirsch reconoció que todos estos esfuerzos requerían mucho
compromiso y tiempo.

Hirsch creía que la organización había creado innovación en torno al gran


objetivo de crear una cultura donde la resolución de problemas, la eliminación del
desperdicio y las mejoras de servicio al cliente eran parte continua del trabajo de to

Hacia Metrópolis

El casino de Metrópolis, Illinois se abrió en 1993 e inicialmente se ubicó en el


Río Ohio, a lo largo de la frontera entre Illinois y Kentucky6. Caesars adquirió el
casino en el año 2000 y lo había manejado desde entonces bajo el nombre de
Harrah’s. Además del barco fluvial que originalmente albergó el casino, el sitio
también incluía un centro de convenciones, varios restaurantes y un hotel de 258
habitaciones. En un año típico, Metrópolis de Harrah’s tenía más de 600.000
visitantes.

En noviembre de 2014, el casino Metrópolis de Harrah’s fue trasladado del


barco al anterior centro de convenciones adyacente al hotel original en tierra. La
nueva instalación era un significativo proyecto de capital estratégico dirigido a
mejorar la posición competitiva del casino con un salón de juegos ultramoderno,
mayores ofertas de entretenimiento, más servicios de comidas y bebidas y más
accesibilidad y comodidad para los clientes. El nuevo salón de juegos de un solo
nivel tenía más de 800 máquinas tragamonedas, 23 juegos de mesa, un salón de
serie mundial de póker, un nuevo restaurante, un salón de entretenimiento y tres
nuevos bares.

La creciente competencia fue un factor importante en la decisión de Caesars


de invertir casi $9 millones para reubicar y renovar el casino Metrópolis. En los dos
años anteriores se produjo un crecimiento de las opciones de juego de la
competencia en Illinois y Kentucky. En Illinois, la legislación recientemente
aprobada permitía que ciertas empresas (bares, restaurantes, paradas de camiones
y organizaciones fraternales como los caballeros de Colón o el Elks Club) operaran
máquinas de video-juegos de azar. Según una estimación, había más de 15.000
de esas máquinas en empresas de todo el estado para finales de marzo de 20147.

6Metrópolis (con población de 6.500), ubicada en el sur de Illinois, se consideraba parte del Área
Estadística Metropolitana de Paducah, Kentucky (población 100.000).
7Kurt Erickson, “Video Gaining: Illinoisans Get a Piece of the Action,” Illinois Issues, junio de 2014.

http://illinoisissues.uis.edu/archives/2014/06/videogaming.html (consultado el 25 de octubre de


2014).

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En Kentucky, el llamado Instant Racing8 permitía que las personas hicieran


apuestas en carreras de caballos previamente ejecutadas utilizando un dispositivo
semejante a una máquina tragamonedas. Pese a problemas respecto a su
legalidad9, la popularidad de las carreras instantáneas estaba aumentando. El
equipo de gestión de Caesars reconoció que los clientes actuales y potenciales
debían ver que el casino Metrópolis de Harrah’s ofrecía una experiencia de
entretenimiento que iba mucho más allá de las opciones de video-juegos de azar
que podían encontrarse fácilmente en otros sitios.

El equipo ejecutivo de Metrópolis de Harrah’s también sabía que el alojamiento


sin juegos se estaba volviendo cada vez más importante en la industria de casinos.
Los casinos de Las Vegas estaban experimentando aumentos bien documentados
de gastos de los clientes en áreas que no eran juegos y los clientes de Metrópolis
de Harrah’s indicaron un fuerte deseo de disfrutar de experiencias adicionales sin
juegos durante sus viajes. Tomar medidas para garantizar que la organización
brindara eficientemente el servicio de alojamiento que los clientes calificaran como
de máxima calidad prometía tener un efecto positivo sobre las utilidades. Pero,
¿cuál era la mejor forma de hacer esto?

Hirsch creía que un esfuerzo de mejora de procesos en toda la organización


podría contribuir al éxito financiero de Metrópolis de Harrah’s. Al recorrer el salón
del nuevo casino, vio oportunidades de eliminar el desperdicio, desde clientes
emocionados que esperaban pagos de grandes premios hasta la ejecución de
gestión de inventario para el nuevo restaurante. Aunque cualquier mejora podría
parecer trivial, ignorar estos pequeños desperdicios podía dejar a la organización
vulnerable a muerte debido a una gran cantidad de pequeñas fallas. El equipo
ejecutivo de Metrópolis de Harrah’s había entregado un exitoso proyecto de
construcción y apertura y el traslado al nuevo lugar parecía un momento ideal para
hacer un nuevo esfuerzo a favor de la mejora continua de operaciones.

Sin embargo, algo que desconcertaba a Hirsch era el mejor enfoque que se
podía tomar. La iniciativa que él dirigió en Túnica había demandado significativos
compromisos de tiempo de todos los niveles de la organización. Una alternativa
para Metrópolis era utilizar un pequeño grupo de expertos sumamente calificados
en excelencia de procesos, con experiencia en la aplicación de las herramientas y
los principios de operaciones SIN DESPERDICIOS. Estas personas se encargarían
de mejorar los procesos y procedimientos internos aunque se esperaría que los
empleados aportaran ideas de mejoras a través de diversos medios (grupo de
enfoque de empleados, sistemas de sugerencia y otros medios.) Este enfoque
podía ofrecer una ruta más eficiente a la mejora continua debido a que no sacaría
a los empleados de sus responsabilidades durante largos períodos. Con mejora de
procesos basada en pericia, el equipo de Hirsch no tendría que capacitar a
8Se seleccionaba al azar una carrera de un conjunto de más de 50.000 carreras sin identificar
información tal como lugar, pista, caballos que corrían o jockey. Con base en la información limitada
de la hoja de carreras, el jugador hacía una apuesta. El video se reproducía y se revelaba el
resultado.
9http://www.kentucky.com/2014/02/20/3099342_kentucky-supreme-court-sends-instant.html?rh=1.

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empleados de línea para que analizaran y mejoraran los procesos. Él creía que el
costo y el tiempo involucrados serían significativamente menores que en Túnica.

Los desafíos de recursos relacionados con dirigir un solo casino también


demandaban un enfoque más de arriba hacia abajo en Metrópolis. En Túnica,
Hirsch tuvo acceso a recursos regionales de tres casinos, lo que le permitió tomar
empleados de otros lugares para cubrir las responsabilidades de trabajo de los que
participaban en eventos de kaizen. Eso no sería tan fácil en Metrópolis, que
únicamente tenía 600 empleados y un solo casino; las actividades de kaizen que
requerían un alto grado de participación podían tener como resultado una cobertura
insuficiente de áreas clave de servicios. Un equipo dedicado de expertos en
operaciones SIN DESPERDICIOS asumiría la carga de los empleados y mantendría
los servicios funcionando. Por otra parte, él recordaba lo energizante que fue para
los empleados participar en mejorar sus propios trabajos.

Mientras examinaba el salón de juegos, Hirsch se preguntaba cuáles deberían


ser las próximas medidas.

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Apéndice A: Trasfondo de los conceptos de operaciones SIN DESPERDICIOS

La gestión SIN DESPERDICIOS, adaptada en Occidente a partir del Sistema de Producción


de Toyota, es una filosofía de mejora continua que busca aumentar la capacidad de los
procesos de una organización para brindar valor a los clientes. Su principal objetivo es
eliminar el desperdicio que ocurre en la forma de espera, reelaboración, producción
excesiva, etc. Womack y Jones en su libro, Lean Thinking, describen la esencia de la
gestión sin desperdicios en cinco principios clave1. Estos principios, que se originaron en
contextos de manufactura, se habían trasladado exitosamente al sector de servicios.
1. Determinar lo que el cliente quiere. Empiece por entender lo que el cliente valora en el servicio
o producto.
2. Eliminar el desperdicio de la corriente de valor. Determine cómo se brinda actualmente valor a
los clientes estudiando la corriente de valor e identificando y eliminando los pasos y actividades
que producen desperdicio.
3. Siempre que sea posible, use flujo continuo. Tras eliminar las actividades que producen
desperdicio, con los pasos que quedan mantenga el flujo del trabajo, sin retrasos, de un paso a
otro. Esto implica ubicar las operaciones sucesivas en lugares cercanos entre sí (un concepto
relacionado con las celdas de trabajo) para producir un artículo o servir a un cliente a la vez y
cada artículo o cliente se traslada de inmediato al siguiente paso sin retraso ni interrupción. En
los contextos de manufactura, esto se conoce como producción de flujo continuo. El flujo
continuo elimina los retrasos y el inventario relacionado con producir en grandes tandas, donde
toda la tanda se completa en un solo paso antes de que cualquiera de sus componentes vaya
al siguiente paso. Los conceptos se aplican con igual facilidad a los servicios: los clientes fluyen
sin interrupción de un paso al siguiente sin retraso y no se quedan en largas filas o en áreas de
espera.
4. Use el impulso (en vez de tirar) para administrar la forma en que los materiales fluyen entre los
pasos. Cuando no es posible un flujo continuo, permita que la demanda de los clientes gobierne
la cantidad o el momento de producción. Los pasos de cada proveedor deben producir solo lo
que se requiere para reabastecer lo que ha sido usado en el paso de consumo. En algunos
entornos de servicios, la práctica de tirar se da por sentada porque los clientes (por ejemplo,
pacientes, clientes de abogados, clientes de restaurantes o clientes de casino,) no se pueden
procesar antes de su llegada o su deseo expreso de servicio. Pero en las actividades más
orientadas a la producción, tales como servicios de restaurantes, el hecho de tirar implica
acumular suministros de alimentos a niveles que satisfagan la demanda, lo que evita el
desperdicio porque el producto se eche a perder o el riesgo de servir comidas añejas a los
clientes
5. Busque la perfección: Mejore continuamente todos los procesos.
En la jerga de operaciones SIN DESPERDICIOS, una corriente de valor consiste en todos
los pasos que se requieren para completar un producto o servicio de principio a fin. Aunque
el concepto de operaciones SIN DESPERDICIOS tradicionalmente se ha aplicado a la
transformación de bienes físicos, existen corrientes de valor en cualquier esfuerzo
productivo. La jornada de un cliente en un casino —desde que llega hasta que se va—
implicaba muchas corrientes de valor distintas, cada una de las cuales daba una
experiencia de producto o servicio: el parqueo con valet, registrarse en el hotel, servicios
de comidas y bebidas, juegos, operaciones de limpieza, actividades de venta al detalle,
servicios de spa, etc. Cada una de estas corrientes de valor era un posible para identificar
el desperdicio y eliminarlo con la mira de mejorar la experiencia del cliente —y la
rentabilidad de la organización— brindando un mejor producto o servicio, con más rapidez
y a menor costo.

________________
1J.Womack y D. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (New
York: Free Press, 2003).

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