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Universidad de Carabobo

Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas


Escuela de Ciencias Fiscales
Administración II

El Cambio Organizacional

Prof.: Integrantes:
José Coronel Camejo Samuel
Márquez Marialejandra
Ortega Alison
Reyes Gerling
Sánchez Karla
Mayo, 2018
Definición
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio.
Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. El cambio
organizacional es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Como se expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de fenómenos ocurridos en
el entorno o en algún subsistema de la organización. Estos fenómenos pueden ser por
factores sociales, económicos, tecnológicos, e incluso políticos. Otra definición sería que
el cambio organizacional es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Tipos de Cambio Organizacional


 Cambios en la Estructura: La mayoría de los cambios en la organización
pueden considerarse cambios estructurales. Cambiar la estrategia
organizacional puede dar como resultado cambios en la estructura, la misma
está definida por su especialización de trabajo, y los gerentes pueden
modificar uno o más de estos componentes estructurales, y las
responsabilidades departamentales podrían combinarse, los niveles
organizacionales eliminarse, o hacer más grande el tramo de control para
volver más delgada y menos burocrática a la organización. Asimismo,
podrían implementarse más reglas y procedimientos para aumentar la
estandarización. Además podría aumentarse la descentralización para que la
toma de decisiones fuera más rápida. Todos estos cambios estratégicos, dan
como resultado también un cambio estructural.
Estos tipos de cambio afectan normalmente como se maneja una empresa
desde la jerarquía tradicional desde arriba hacia abajo, también incluyen
cambios en la jerarquía de la autoridad de la empresa y procesos
administrativos de la empresa.
 Cambios en la Tecnología: Se trata de cambiar la tecnología utilizada para
convertir los insumos en productos. La mayoría de todos los estudios de
administración, arroja cambios de tecnología; pues los cambios que
aumenten la eficacia de la producción es un factor muy importante en las
organizaciones, por ende los cambios tecnológicos por lo general significa
introducir nuevo equipo, herramientas o métodos, automatización o
computarización.
 Cambios en el Personal: Este tipo de cambios comprende cambiar
actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos. Ahora bien, hacer
cambios en el personal y hacer que trabajen como equipo juntos no es un
trabajo sencillo. Por lo tanto, los cambios pueden ser en gran escala o
incrementales, sustituyendo altos gerentes con el fin de cambiar toda la
cultura de la empresa, incluyendo talleres a empleados y clases de formación
de equipos ya sean planificados o no.
 Cambios en los Procesos: Estos son por lo general un intento de mejorar la
eficiencia del trabajo y la productividad, pueden incluir la implementación de
cambios tecnológicos, como la robótica, entre muchas otras mejoras
tecnológicas. Las empresas que realizan este tipo de cambio son una de las
más exitosas dentro de este mundo de negocios.
 Cambios Estratégicos: Una empresa que se tenga que adaptar
dramáticamente al cambio, podría sufrir un cambio estratégico importante
dentro de la organización. Los cambios organizacionales suelen ser
bastantes transformadores ya que por lo general incluyen ajustes completos
de la forma actual en que la compañía funciona.

Los Aspectos del Cambio Organizacional


La necesidad del cambio es un proceso lógico dentro de la dinámica de una
organización. Ahora bien, la necesidad de un cambio organizacional se da por múltiples
factores, entre éstos se encuentran los siguientes:

 Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un


cambio.
 Existe una dinámica de innovación que impulsa al cambio.
 Se necesitan cambiarse las relaciones individuales
 Se necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización.
 Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.
 Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovación y gestión
del conocimiento.
 Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniería.
 Se debe modificar la estructura organizacional.
 Se desea modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales
imperantes.
 Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la
organización.
 Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para
resolverlos.

La organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos


son susceptibles a él. Sin embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse
particularmente las estrategias; por lo tanto se plantea cuatro categorías en las que se
pueden agrupar las opciones de cambio.

 Estructura: Se define a la estructura de una organización como la forma en que


están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en
esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las
relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se
traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, y pasar de una forma de
trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción.
Cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general
modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea
instrumentar.
 Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como
una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización en la
producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo que
representa una competencia más cerrada entre los productores quienes
demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la
economía la computarización de las actividades administrativas ha provocado una
urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de
recopilación y procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución de
la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la
revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición
de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y
posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido.
Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la
constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces
resulta la más cara.
 Cambio en el Ambiente Físico: El ambiente físico como un factor de
trascendencia para el desempeño dentro de las organizaciones; aunque no todos
los consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí es evidente es que, de
la óptima distribución de los espacios depende la buena circulación física o
comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de precarias
condiciones físicas influya en el ánimo de los que ahí se encuentran mientras que
una cabal distribución de los objetos, aunado a la higiene y comodidad hará más
placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría
piensan más en la funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en la
satisfacción del empleado.
 Cambio en las Personas: Existen algunos autores que afirman que el cambio
organizacional está basado en la gente, y no en la tecnología, además algunos
consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta
una organización; por lo tanto, es en esta categoría donde los consultores
organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de
actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución
de problemas. En la actualidad, se requiere de trabajadores, que no sólo posean
un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje.

Fuerzas Internas y Externas para el Cambio Organizacional


En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o
impulsan al cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor
eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales
en la estructura organizativa, en los métodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas
de información, en las políticas de personal, entre otros. Es decir, se necesita diagnosticar
y tratar la patologías administrativas con metodologías y técnicas adecuadas. Por lo tanto,
los cambios que se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

 Internas: Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del


análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural, entre los que se encuentran
la cultura organizacional, la fuerza de trabajo, las políticas internas, la
estructura de la organización, los objetivos y metas, las iniciativas de
calidad, los recursos, el conocimiento, entre otros.
 Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno. Las fuerzas
externas son ajenas a la organización y tienen un fuerte impacto en el
desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la organización, tiene
poco control sobre estas variables externas. Algunos de los factores
externos que pueden incentivar la necesidad de un cambio organizacional
son: culturales, educativas, sociales, económicas, ecológicas, tecnológicas
y políticas-legales.

El Proceso del Cambio Organizacional


Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en
general, todas las personas de la organización, es que el cambio organizacional se
produzca en la dirección a alcanzar los objetivos de la organización. Es por ello que se
habla de gestión de cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio y resistencia
al cambio.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta


que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad
que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue
adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver
rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de
cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el


tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,
estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel
personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las
personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable
y de franca cooperación. En este mundo globalizado y competitivo en el que nada parece
seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que
confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo
controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades
específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando se tiene en cuenta tanto


las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una
verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través


de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente.

El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser
flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero
consistentes, para permitir que el proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros
que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados
obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al
cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el


autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal
respecto a la necesidad del cambio.

Las Etapas del Proceso de Cambio


Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y
todas se cumplen inexorablemente, teniendo en cuenta que todos pasaremos por estas
tres etapas, pero no necesariamente siempre sera en ese orden.
 La primera etapa es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de
Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, se decide la forma de
hacerlas.
 La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí
es donde se realiza el verdadero trabajo pesado del cambio. Se crea
estructuras, desarrollando nuevos sistemas y comenzando a fomentar
nuevas actitudes y formas de trabajar.
 La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y
de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Se
asegura que nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino
algo que va a perdurar en la Organización.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal,


que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que
iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como
proceso de aprendizaje permanente deben involucrarse la alta gerencia. El proceso de
cambio en una organización es siempre complejo, pues implica salirse de la zona de
confort, generar inconformidades y puede dañar el clima de la organización, sin si quiera
hacerse efectivo por los componentes reto, diferencia e incertidumbre. El proceso de
cambio consiste básicamente en:

1. Diagnóstico: Entender que tan lista está la empresa para realizar el cambio.
Este paso incluye entender tanto el momento de la organización como de sus
colaboradores. Para ello, se debe tener en cuenta los procesos diarios, para entender que
tanta energía y que esfuerzos puntuales deben llevarse a cabo, para que el cambio
implique el mínimo nivel de estrés adicional posible a estas actividades.

Además, se debe revisar los recursos con los que cuentan la organización para
apoyar el cambio, comunicarlo, hacerle seguimiento y retroalimentarlo. Así como también,
considerarse la velocidad con la que debe ser implementado el cambio y la velocidad con
la que se mueve la atención y aprendizaje de los colaboradores de la organización, para
poder generar un plan de acción que busque un balance en ambos y optimice el proceso.
Por último, se debe tener un entrenamiento para adecuar la organización y sus
colaboradores al cambio, desde el fortalecimiento y desarrollo de conocimientos,
habilidades y competencias pertinentes. Al realizar este entrenamiento, se pueden
reconocer a los talentos que están listos para ser agentes de cambio, es decir, quienes
guían a otros colaboradores mientras avanza el desarrollo del cambio y definir los roles de
estos agentes.

2. Preparación: Generar un plan para sensibilizar e involucrar a los


colaboradores.
La preparación debe considerar un plan presupuestal claro que se acople con la
situación financiera de la empresa, para hacer planes de acción basados en números
reales y acciones concretas.

Al crear los planes de acción se deben tener en cuenta procesos de aprendizaje,


retención, motivación y manejo de inteligencia emocional en los colaboradores. Para
facilitar este proceso, se le debe dar sentido profesional y personal del cambio al adulto. A
su vez, al exponer una voz líder y crear una visión positiva del cambio, se guían los
colaboradores a un proceso de consciencia en términos de beneficios y razones
coherentes del cambio. Con esto dado, será más fácil tener al colaborador motivado ante
el cambio.

Es importante saber que la visión debe ser clara en el “cómo”, “cuándo”, “para qué”
e “involucrando a quién”, dándole una gran relevancia al colaborador como ficha
clave para la ejecución del cambio.

Con el fin de hacer un proceso de sensibilización y aceptación más eficiente, se


recomienda generar un plan de comunicación. Este plan será útil para reducir la
resistencia que debe tratarse desde la apertura de canales de comunicación donde las
personas tengan contacto con un líder o agente del cambio para resolver las dudas y
posibles confusiones que se presenten por parte de los colaboradores ante los retos,
implicaciones, beneficios y consecuencias del cambio.
Por lo anterior, el agente del cambio debe ser escogido desde el perfil de una
persona que inspire respeto, reconocimiento y cercanía para los colaboradores, para que
la oratoria genere más atención y lealtad para aceptar y apoyar el cambio.

3. Ejecución: Implementar y hacer seguimiento de un plan de acción concreto.


Para una buena ejecución, es recomendable en primera instancia hacer
un cronograma concreto para poder hacer reales las ideas y planes propuestos. En
segunda instancia, es importante que los trabajadores siempre sean conscientes de la
equidad existente entre el esfuerzo que pongan y los resultados que están recibiendo del
proceso del cambio, para mantener la motivación y siempre tener el canal de
comunicación abierto.

Otro punto importante, es realizar un seguimiento constante y retroalimentación,


para asegurarse que todo está yendo en la dirección pronosticada o, si es necesario,
corregir la dirección con cambios pertinentes en la ejecución.

4. Mantenimiento: mantener y nutrir el cambio como respuesta acertada.


Para este paso es importante considerar la retroalimentación y
resultados encontrados en el tercer paso, pues de ahí se pueden generar varias
acciones preventivas a que la organización vuelva a su estado inicial. Para esto se debe
nutrir el cambio resaltando las ventajas competitivas y los nuevos logros que se alcanzan
y hacerlos evidentes para mantener la motivación y que se vaya estandarizando el
cambio, desde el compromiso que se genere de los colaboradores frente a los aspectos
positivos y los incentivos.

Para una gestión del cambio efectiva, se debe entender al colaborador como
protagonista de ese cambio, entendiendo las diferencias individuales para aprendizaje y
motivación. Además, es importante el papel que entra a jugar el agente de cambio, esa
voz líder que va a generar el compromiso e identificación del trabajador para aportar al
cambio. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.
Resistencia al Cambio Organizacional
La resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a
los cambios organizacionales.
Uno de los aspectos más documentados de los estudios de la conducta de los individuos
y las organizaciones, es que éstas y sus miembros se resisten al cambio. En cierto
sentido, esto es positivo, ya que ofrece un grado de estabilidad y previsibilidad al cambio.
Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las
características de una casualidad caótica. Sin embargo, la resistencia al cambio también
puede ser fuente de conflictos. Según Semler (1996), por ejemplo, los procesos de
reorganización genera tensión entre el personal y puede constituirse en obstáculo para la
toma de decisiones, lo cual incide desfavorablemente en el desenvolvimiento de las
actividades propias de la organización.
 Resistencia Individual: Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen
en las características humanas básicas como las percepciones, las personalidades
y las necesidades. Robbins (1996) señala cinco razones por las cuales las
personas se pueden resistir al cambio:
o La Costumbre: El individuo cuando se enfrenta al cambio, la tendencia a
responder de la manera acostumbrada se convierte en fuente de
resistencia.
o La Seguridad: Es probable que las personas se resistan al cambio porque
éste amenaza su sentimiento de seguridad.
o Los Factores Económicos: Los cambios en las actividades laborales o las
rutinas de trabajo establecidas pueden despertar temor económico si la
gente se siente preocupada por no poder ejecutar las actividades o rutinas
nuevas de acuerdo a los estándares anteriores, sobre todo cuando la
remuneración guarda relación estrecha con la productividad.
o El Miedo a lo Desconocido: Los cambios reemplazan lo conocido por la
ambigüedad y la incertidumbre.
o El Procesamiento Selectivo de Información: Los individuos dan forma a
su mundo por medio de sus percepciones. Cuando han creado este
mundo, éste se resiste al cambio. Así pues, las personas son culpables de
procesar información de manera selectiva con objeto de mantener intactas
sus percepciones, oyen lo que quieren oír, ignoran información que se
opone al mundo que han creado.
 Resistencia Organizacional: Las organizaciones, por naturaleza, son
conservadoras, se resisten de manera activa al cambio. Al respecto, se han
identificado según Robbins (1996) seis fuentes centrales de resistencia en las
organizaciones:
o La Inercia de la Estructura: La cual plantea que las organizaciones tienen
mecanismos internos para producir estabilidad.
o El Enfoque Limitado del Cambio: Las organizaciones están compuestas
por una serie de subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno
sin afectar a los otros. Así se tiene, si la administración cambia los
procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo la estructura
organizacional para igualarlos, es poco probable que se acepte el cambio
de tecnología.
o La Inercia del Grupo: Incluso aunque las personas quieran cambiar su
conducta, las normas del grupo pueden actuar como limitantes.
o La Amenaza para la Experiencia: Los cambios en los patrones de las
organizaciones pueden amenazar la experiencia de grupos especializados.
También es importante destacar las relaciones establecidas de poder, la
cual se refiere a que cualquier redistribución de la autoridad para tomar
decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas en la
organización.
o La Introducción de la Toma de Decisiones Participativa o de los
Equipos de Trabajo Auto-administrados: Es el tipo de cambio que
supervisores y mandos medios suelen considerar como amenaza. En el
caso de las universidades nacionales, se observa como se ha perpetuado
una estructura de relaciones de poder anacrónico y perverso que
imposibilita cualquier estrategia de cambio y de democratización del poder.
o Asignación Establecida de Recursos: los grupos de la organización que
controlan muchos recursos suelen pensar que el cambio es una amenaza.

Superar la Resistencia al Cambio Organizacional


Según Robbins (1996) se ha sugerido que los agentes de cambios usan tácticas
para manejar la resistencia al cambio, entre las cuales se tienen:
 Educación y comunicación. Se puede reducir la resistencia por medio de la
comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta
táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la
desinformación o mala comunicación; si los empleados reciben todos los datos y
aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la
comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en
grupo o informes.
 Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de
esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el
temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados,
capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede
facilitar el ajuste.
 Negociación. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de
la resistencia. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la
resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por
alto los posibles altos costos que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez
que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra
la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.
 Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de
ejercer influencia. Mientras que la cooptación es una forma tanto de manipulación
como de participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de
resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Tanto la
manipulación como la cooptación son formas relativamente económicas y fáciles
para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden ser
contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan
cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto, la
credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.
 Participación. Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en
la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen
las personas opuestas en el proceso de decisión. Sin embargo, contra esta ventaja
están las desventajas, el potencial para una mala solución y un gran consumo de
tiempo.
 Coerción. La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de
amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Las ventajas y
desventajas de la coerción son aproximadamente iguales a las que se mencionaron
en la manipulación y cooptación.

Estrategias para Reducir la Resistencia al Cambio


Existen cinco estrategias que son efectivas para reducir la resistencia al cambio:
1. Informar claramente lo que se quiere lograr
2. Definir los beneficios para el negocio y la gente
3. Determinar Habilitadores e Inhibidores para el cambio
4. Utilizar una comunicación y un lenguaje de éxito
5. Obtener patrocinio de personas claves.

1. Informar claramente lo que se quiere lograr


En todo proceso de cambio es importante el apoyo de la gerencia media es
fundamental, ya que debajo de ellos está el resto de la organización, por eso cuando la
alta gerencia establece los lineamientos y objetivos de forma clara, la probabilidad es
mayor de colaboración de este importante nivel.

2. Definir los beneficios para el Negocio y la gente


Expresar el beneficio y consecuencia para el negocio no es suficiente, la gente común,
los empleados en todos los niveles deben comprender por qué ocurre el cambio, qué
impacto tendrá en mi trabajo diario, en mi calidad de vida, en mi estabilidad laboral, en mi
desarrollo profesional, en mi crecimiento personal. También es común a la hora de
algunos cambios que la gente se pregunte si está preparado y capacitado para el cambio,
en el caso de duda, esto puede ser una fuente importante de sabotaje si no se prevén
acciones para reducir estos niveles de incertidumbre.

3. Determinar Habilitadores e Inhibidores para el Cambio


Para arrancar con el proceso de cambio es muy valioso saber cuáles son las palancas
y las barreras que posiblemente nos encontraremos en el camino, a estas las llamo
habilitadores e inhibidores del cambio. La idea es poder determinar los aspectos que
debemos corregir, o trabajar y aquellos que debemos potenciar y apalancarnos por ser
facilitadores del cambio. Para ello hay que hacer un diagnóstico de la organización para
determinar qué tan preparada está la organización para el cambio.

4. Utilizar una Comunicación y un Lenguaje de Éxito


La resistencia al cambio debe verse como algo natural, los seres humanos por lo
general nos gusta estar en una zona de confort, en donde conozcamos las reglas del
juego y tengamos conocimientos y competencias que nos permitan lidiar con las
situaciones que se nos presenten. Si nos sacan de nuestra zona de confort, ya sea a otro
cargo, otra empresa, a nuevas reglas de juego, nuevos sistemas y procesos es natural
que algún nivel de ansiedad, stress o hasta miedo se nos presenten. El miedo per se no
es malo, por el contrario es un regulador, que si no existiera cometeríamos tantos errores
que probablemente nuestra vida sería muy corta.
Según Pilar Jericó en su libro No Miedo, el problema está en que el miedo
equilibrante, que es puntual, que nos permite ser prudentes, evolucionar y que me motiva
a actuar, se convierta en un miedo tóxico, que es una especie de pánico, que nos
paraliza, que es prolongado en el tiempo, que no contribuye a nuestra evolución, que
frena nuestro talento al no permitirnos ver una salida futura.
En este caso los líderes y facilitadores del proceso de cambio deberían formarse en
distintas técnicas de manejo de grupos, presentaciones orales, formación de facilitadores,
lenguaje emocional e influencia y comunicaciones interpersonales. Tendrán que
manejarse muchas objeciones y desinformaciones, la gente en estos casos tenderá a
distorsionar, eliminar o generalizar información, para justificar su supuesta oposición al
cambio.

5. Obtener patrocinio de Personas Claves


En cada organización existe una estructura formal con cargos niveles y
responsabilidades, es lo que está en el organigrama, en este caso hay que trabajar con la
estructura informal, en términos de identificar en los distintos niveles las personas que son
líderes, que son modelos de conducta, que son respetados y admirados, aquellos que
cuando se suman a una causa, el resto dice que si se sumó esta persona, deber ser
buena y se suman ellos también.
Modelos para manejar el Cambio Organizacional
Se presentan tres modelos organizacionales para administrar el proceso de cambio
organizacional.
1. El Modelo de Cambio de Kurt Lewin
Según Guizar (1998), Kurt Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas
que mantienen el comportamiento de un sistema estable, por lo que dicho
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el
cambio denominadas fuerzas impulsoras, y las que se resisten a que el cambio se
produzca conocidas como las fuerzas restrictivas. De ahí que, cuando ambas fuerzas
están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra,
según el autor, un equilibrio cuasi-estacionario. Así que, para modificar ese estado se
pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir aquellas que lo
impidan o combinar ambas tácticas. En consecuencia, Lewin propone un plan de tres
fases para llevar a cabo el cambio planteado.
 La primera se refiere al descongelamiento, implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento;
 La segunda fase se denomina cambio o movimiento y consiste en desplazarse
hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización, con respecto a
patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hábitos, conductas y actitudes.
 Y por último, se considera el recongelamiento, en esta fase se estabiliza a la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita
el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacionales.

2. Modelo de investigación-acción
Por otra parte, el modelo de investigación-acción considera al cambio planeado como un
proceso cíclico que involucra según Guizar (1998), la colaboración entre los miembros de
la organización. Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes
de la acción, planeación e implementación, así como una cuidadosa evaluación de los
resultados después de realizar la acción. Su importancia radica en que ofrece una
metodología científica para manejar el cambio planeado. El proceso de investigación de
las acciones tiene cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y
evaluación.
3. Modelo del cambio planeado de Faría Mello
Faría Mello presenta un modelo de cambio planeado el cual divide, en fases o
etapas de consultoría, en el cual este proceso es cíclico. La fase de entrada puede
considerarse como algo que comienza a acontecer por lo menos en parte, antes del
establecimiento del contrato. Es una especie de sub-fase del contacto. Igualmente, la
consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. El autor afirma que
contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multi-contactos,
precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la
entrada (Guizar, 2004), entendiéndose como contacto, como una exploración entre
consulta y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento
preliminar de la situación por parte del consultor.