Torres Huamán Erick Adrián 4to A

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Actualmente las empresas buscan ser más eficaces, como resultado de la

competencia que el mercado establece entre ellas, de allí que sea un requisito
organizacional la implementación de herramientas y estrategias para alcanzar
adecuadamente los objetivos trazados.

La palabra estrategia se ha utilizado de muchas formas y en diferentes contextos

a lo largo de los años. Podríamos hablar desde las más antiguas civilizaciones
como la egipcia, griega e incluso Inca, su uso ha sido importante para el
desarrollo de dichas sociedades como para el ámbito militar, donde dicho
concepto ha sido utilizado durante varios años.

Es así que a partir de estos antecedentes nace la planificación estratégica

aplicada a los negocios, fue creada para los gerentes porque ellos toman la
mayor parte en las decisiones ya que se encuentra en el conjunto de acciones
administrativas que se toma la decisión de desempeño a largo plazo de una
organización. Los gerentes toman parte importante porque deben comprender
cada una de las funciones de la planificación estratégica para llevarlo a cabo con
cada una de sus organizaciones.

La definición de la planificación estratégica varía de acuerdo a cada investigador.

Serna (2002), afirma que la planeación estratégica “es el proceso mediante el
cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y
analizan información pertinente, interna y externa; con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia
el futuro”, siendo la definición similar en muchos de los autores.

Sin embargo, las contradicciones en las teorías sobre el aporte de la

planificación estratégica en las organizaciones también son bastas. Según
Porter (1990), “la estrategia es una única y tiene posición válida, considerando
un sistema de actividades diferentes. La estrategia es elegir qué hacer y qué no
hacer, en qué mercados entrar y en cuáles no”. El mismo autor refuta:

No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos

simultáneamente, sino que la estrategia implica la elección de un camino,
dejando de lado otras opciones. Para esto, es necesario destacar la diferencia
entre estrategia y efectividad operacional. Esta última está basada en el
desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a través de
métodos como reingeniería, calidad total) y no en la determinación de un rumbo
único y diferenciador.

Añadiendo, Dierickx y Cool, (1989) argumentan que la vista de recursos

sostiene que, para generar una ventaja competitiva sostenible, un recurso debe
proporcionar un valor económico y debe ser actualmente escaso, difícil de
imitar, no sustituible y no fácil de obtener en los mercados de factores.

Entonces complementando ambas ideas (Porter y Dierickx y Cool), la

planificación estratégica como ventaja competitiva deberá de ser única en una
empresa y además esta deberá de añadir un valor a la organización. Pero
contradiciendo esto Powell (1992) nos dice que la planificación estratégica no
responde a los criterios para una ventaja competitiva sostenible, aunque puede
producir valor económico, es fácil de imitar y puede ser sustituible. Ya que
estudios anteriores produjeron resultados inconsistentes porque no explicaron
la difusión de la planificación estratégica a lo largo del tiempo o las diferencias
de la industria en los mercados de factores de planificación estratégica.

Por otro lado para Armstrong (1982), la planificación estratégica formal requiere
un proceso explícito para determinar los objetivos a largo plazo de la empresa,
los procedimientos para generar y evaluar estrategias alternativas y un sistema
para monitorear los resultados del plan cuando se implementa. Es importante
que se utilice un procedimiento sistemático para lograr el compromiso de
quienes se verán afectados por el plan. Además afirma que el proceso de
planeación estratégica ayuda a la recolección e interpretación de datos que
hará posible mantener el equilibrio entre la organización y el ambiente,
generando resultados favorables para la organización.
Es donde Bresser y Bishop (1983) en contradicción del proceso de
planificación, señalan que en las organizaciones que utilizan la estrategia y la
operación extensivamente, es probable que haya frecuentes contradicciones
entre los planes (intenciones) y su implementación (acciones). Además de que
una creencia comúnmente expresada en la literatura de administración
tradicional es que la planificación está relacionada positivamente con las
posibilidades de éxito de una organización. En consecuencia, uno supondría
que la poca planificación disminuye las posibilidades de éxito de una
organización. Sin embargo, las consecuencias disfuncionales de demasiada
planificación pueden ser tan problemáticas como las consecuencias
disfuncionales de una planificación demasiado pequeña. Es por eso que la
planificación en muchos casos es considerada rígida, burocrática, racional y sin
relación con el proceso de toma de decisiones estratégicas.

Tal vez una de las más interesantes contradicciones sobre la planificación

estratégica en este documento sea el de Mintzberg (1994), el cual señala que
la planificación estratégica es acerca del análisis, sobre dividir una meta o
conjunto de intenciones en pasos, formalizar los pasos de manera que puedan
ser implementados casi automáticamente, se trata de una programación
estratégica donde la articulación y elaboración de estrategias ya existen.

Es por eso que es uno de los principales críticos de esta herramienta

administrativa, ya que argumenta que la planificación estratégica a menudo
echa a perder el pensamiento estratégico y no solo nunca ha llegado a él, sino
que, de hecho, lo ha impedido, haciendo que los dirigente confundan la visión
real con la manipulación de los números.

Además, añade que el pensamiento estratégico, por el contrario es acerca de

la síntesis. Implica intuición y creatividad. El resultado del pensamiento
estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una visión de dirección
no muy precisamente articulada. El verdadero cambio estratégico requiere
inventar nuevas categorías, no reagrupar las viejas.

La elaboración de estrategias necesita funcionar más allá de los cuadritos, para

alentar el aprendizaje informal que produce las nuevas perspectivas y nuevas
combinaciones (Mintzberg, 1994).
El problema es que la planificación representa un estilo de dirección calculador,
no un estilo comprometedor. Las estrategias ganan valor sólo cuando la gente
comprometida le infunde energía.

Quienes se inclinan por la teoría del caos y similares afirman que el aprendizaje
se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo
innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teoría del caos sostiene
que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados
que responden a un patrón, y al mismo tiempo son impredecibles (Mintzberg,
2003).

Para Vivas (2000), el pensamiento estratégico como proceso hace referencia a

la aplicación consciente y eficiente de los cuatro subprocesos de la gerencia
estratégica como son planeación, organización, dirección y control.

En la planificación se detalla el análisis futuro de la empresa, por lo mismo

tanto se debe hacer un diagnóstico tanto a nivel interno como externo,
reconociendo las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, entre
otras funciones implícitas dentro de este proceso.

Bibliografía Utilizada

- Serna, H. (2002). Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión- Teoría y

Metodología. 7ma. edición. 3R Editores. Colombia.
- Porter, M. (1990). The competitive advantage of nations. New York: The
Free Press. A Division of Macmillan, Inc.
- Armstrong, J. (1982) “The Value of Formal Planning for Strategic
Decisions: Review of Empirical Research”, Strategic Management
Journal, vol. 3, núm. 3
- Dierickx, I. and K. Cool. (1989) ‘Asset stock accumulation and
sustainability of competitive advantage’, Man- agement Science, 35(12),
pp. 1504-1513
- Bresser, R., y R. Bishop (1983) “Dysfunctional Effects of Formal
Planning: Two Theoretical Explanations”, Academy of Management
Review, vol. 8, núm. 4, pp. 588-599.
- Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free
Press, Nueva York.
- Mintzberg H., Bruce Ahlstrand H., y Lampel J. (2003). Safari a la
estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratégico.
Argentina: Ediciones Granica.
- Vivas, R. (2000). Gerencia y pensamiento estratégico: Material de
trabajo. Maracaibo, Venezuela: Universidad Rafael Belloso Chacín
(Urbe).