UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO

CAMPUS SAN JUAN DEL RÍO

FACULTAD DE ENFERMERÍA
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL HOSPITAL GENERAL DE ZONA No. 3 DE

SAN JUAN DEL RÍO.

Presenta:
P.E.S.S. Hernández Laja Noemi M.
P.E.S.S Resendiz Cardador Ana Berenice
P.E.S.S Vera Flores Xiadani

Asesora de Servicio Social:

L.E. Margarita Gallegos Ibarra.

L.E. Lourdes Guadalupe Hernández Ventura

San Juan del Río, Querétaro a 07 de Mayo de 2018.

I.- Introducción

Un diagnóstico situacional además de ser el conducto por el cual se ejercita

una función esencial de la salud pública, debe también constituirse en una práctica
epidemiológica de los servicios de salud y, por lo tanto, el diagnóstico debe
también ser visto como una competencia profesional y como una capacidad
institucional.

Dicho diagnóstico representa un instrumento científico, metodológico

aplicativo para identificar, priorizar y solucionar problemas. En este sentido, se
puede señalar que los diagnósticos situacionales son en realidad análisis
concienzudos de necesidades y problemas jerarquizados por diferentes actores
sociales que interactúan cotidianamente en el seno de las instituciones y
comunidades. Su finalidad es conocer cuáles son los problemas de salud
concretos de la comunidad, lo que implica la medición del nivel de salud de una
población y el estudio de los factores que condicionan el nivel de salud de los
pobladores.

Es importante señalar que los problemas de salud existentes en torno de

los aspectos que abarca el nuevo concepto de salud donde ya no se considera
como “la ausencia de enfermedad” sino que lleva un enfoque holístico basado en
determinantes que originan la existencia de dichos problemas. La
conceptualización actual de Salud es multidimensional y va mucho más allá de la
ausencia de enfermedades o del concepto limitado a estilos de vida y
comportamiento que incorpora componentes tanto subjetivos como objetivos,
elementos del ambiente, las políticas públicas y otros componentes relacionados
con el individuo, los cuales se requieren evaluar en términos cualitativos y
cuantitativos.

La base del diagnóstico situacional de salud son los derechohabientes, los

cuales presentan diferentes niveles de salud resultante de las condiciones y
calidad de vida a los que están expuestos.
 La Dirección General del IMSS a través de Lineamientos Estratégicos
señalan, la necesidad de adecuar, mejorar y modernizar el otorgamiento de los
servicios a la población derechohabiente, mediante el desarrollo y fortalecimiento
de la cultura de la calidad, cuyos principios básicos están orientados, al usuario y
al prestador de servicios, así como a la atención oportuna y la eficiencia de los
procesos.

El Hospital General De Zona No. 3 es un Hospital de Segundo Nivel que

atiende a derechohabientes del Municipio de San Juan de Río, del Estado de
Querétaro y de algunas comunidades de esta región, otorga servicios de
Consulta Externa de Especialidades, Hospitalización, Servicios de Apoyo
Diagnostico y Rehabilitación.

El departamento de enfermería de los diferentes servicios del hospital, es

responsable de otorgar cuidado integral y realizar promoción a la salud, a través
de personal profesional dentro de sus diferentes categorías, constituyéndose
como el eje del cuidado integral al derechohabiente. Por lo anterior se hace
necesario evaluar la situación actual del proceso de enfermería observando los
elementos que inciden en su oportunidad y eficiencia, bajo los criterios de la
Planeación Estratégica, que determinen las áreas de oportunidad y guíen las
acciones, a través del presente Programa de Trabajo, el cual permitirá establecer
un diagnostico situacional, considerando la estructura y el análisis de los procesos,
así como los elementos que nos permitan evaluar permanentemente, el
otorgamiento de los servicios, conservando atributos básicos como son: calidad,
trato amable y humano, sustentado en la racionalidad y la optimización en el uso
de los recursos; para ello se tomarán en cuenta la pirámide de la población,
natalidad, su morbilidad y mortalidad de las principales causas que afectan a los
usuarios, por medio de representaciones gráficas, las cuales contienen datos
estadísticos y las variables que interfieren en los grupos etarios, así como también
el área geográfica y demográfica.
 Además se hace de conocimiento en manera detallada al personal de
Enfermería, las distintas actividades que debe cumplir de manera diaria o
cotidiana desde el Jefe de Piso, Enfermera General, etc., y en orden descendente
hasta las del último puesto. Actividades que deben llevarse a cabo, mismas que
permiten realizar sus labores diarias sea estas de tipo administrativo o de atención
al derechohabiente

II.- Justificación

Conocer para actuar es uno de los principios fundamentales del

diagnóstico que no debe terminar en el “conocer por conocer” para saber qué
pasa con un grupo o una comunidad porque finalmente no se termina priorizando
lo que se debe priorizar. La necesidad de realizar un diagnóstico se basada en el
hecho de que es necesario conocer para actuar con eficacia. En este sentido,
todo diagnóstico de salud se convierte en uno de los primeros pasos para un
proceso de planeación o proyecto en la medida que a través de el se puede tener
un conocimiento real y concreto de una situación sobre la que se va a intervenir,
teniendo en cuenta que las acciones de un programa o proyecto buscan resolver
una situación-problema.

III.- Objetivos

Describir la problemática de salud los derechohabientes del hospital General de

Zona No. 3 de San Juan del Río, mediante la aplicación de la metodología del
diagnóstico de salud para la elaboración de programas y/o procedimientos
específicos dirigidos al mantenimiento o restablecimiento de la salud de los
derechohabientes.
IV.- Misión Y Visión

4.1 Misión Del Instituto Mexicano Del Seguro Social

Ser el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un

servicio público de carácter Nacional, para todos los trabajadores y sus familias.
4.2 Misión Institucional

La misión del IMSS es ser el instrumento básico de la seguridad social,

establecido como un servicio público de carácter nacional, para todos los
trabajadores y sus familias.

4.3 Misión del Hospital General de Zona No. 3

Otorgar servicios integrales de salud a los trabajadores y sus familias con base en
los principios de equidad, calidad, oportunidad, eficiencia y eficacia con la finalidad
de mejorar los niveles de salud en la población derechohabiente del estado de
Querétaro, así como ser un instrumento de seguridad social.

4.4 Misión del Departamento de Enfermería

Otorgar atención de enfermería a través de acciones de promoción a la salud,
prevención, educativas, asistenciales y de capacitación con personal calificado,
uso razonado de los recursos humanos, materiales y financieros que culminen en
la satisfacción del usuario y del prestador del servicio bajo observación del marco
jurídico-normativo institucional.

V.- VISION
5.1 Visión Institucional
Por un México con más y mejor seguridad social.

5.2 Visión del Hospital General de Zona No. 3

Ser un hospital certificado que otorgue a la población usuaria de San Juan del Río
y su zona de influencia servicios de salud con los altos estándares de calidad,
oportunidad y seguridad del paciente, favoreciendo su inclusión al Sistema
Integrado de Salud.
5.3 Visión del Departamento de Enfermería
El personal de enfermería del HGZ No 3 formará parte de un equipo de trabajo,
proporcionará atención profesional al derechohabiente, en base a diagnósticos de
enfermería, aplicando el proceso enfermero, sin violar el código de ética de la
enfermera, y respetando los derechos del paciente administrando correctamente
los recursos materiales que brinda el instituto.

VI.- POLÍTICAS
6.1 Política de Calidad Institucional
1. Cuidados centrados en el paciente
2. Atención segura
3. Atención efectiva
4. Atención oportuna
5. Atención eficiente
6. Atención accesible

6.2 Política de Calidad del Hospital General de Zona No. 3

1. Mejorará la calidad, equidad y accesibilidad de los servicios de atención a la salud.
2. Reorganizará los servicios de atención a la salud para que respondan a las
necesidades y expectativas de la población protegida, considerando la
disponibilidad de recursos de la Institución.
3. Responderá a las necesidades derivadas de la ampliación de cobertura y
promoverá la atención a la salud de los grupos poblacionales desprotegidos.
4. Promoverá el derecho a la salud y al bienestar individual y colectivo de los
mexicanos que no cuentan con acceso a los servicios de seguridad social.
5. Coadyuvará al bienestar, la productividad y la protección de los medios de
subsistencia de los trabajadores.
6. Incrementará la eficiencia en la prestación de los servicios de atención a la salud,
que redunde en la contención de costos, la recuperación de gastos y la asignación
y uso racional de los recursos en un marco de transparencia y rendición de
cuentas.
 7. Promoverá la obtención de fuentes alternas de financiamiento y donativos, que
contribuyan a lograr los propósitos de la Dirección y la mejora de los servicios, en
congruencia con la normatividad vigente.
8. Renovará y fortalecerá los programas de educación participativa de la comunidad
en materia de salud, que favorezca la atención integral y equilibrada del proceso
salud enfermedad y la cultura de la corresponsabilidad.
9. Promoverá la formación de capital humano, la educación continua del personal de
salud y la capacitación gerencial.
10. Dirigirá la investigación en salud hacia los principales problemas de la población y
de la organización de los servicios y fomentará el uso de los conocimientos
generados.
11. Fortalecerá el Sistema de Información en Salud, implementará el Sistema de
Evaluación del Desempeño del Sistema Institucional de Salud y apoyará la
rendición de cuentas.
12. Estrechará los vínculos de colaboración con el Sindicato Nacional de Trabajadores
del Seguro Social.

VI.- FILOSOFIA INSTITUCIONAL

6.1 Filosofía del Hospital General de Zona No.3
 La filosofía del IMSS tiene como principal propósito aumentar, proporcionar y
proyectar los beneficios a los derechohabientes.
 Ofrecer una atención integral con una cultura institucional, en un ambiente de
armonía que participa en el desarrollo profesional del prestador de servicio, con
principios éticos, respeto, responsabilidad y con calidad respetando los derechos
del cliente, al proporcionar atención mediante los procesos establecidos que
facilitan el oportuno cuidado, con el mejor uso del recurso y en forma continua
para la satisfacción del usuario y del proveedor del servicio.
VII.- VALORES
7.1 Valores y Principios Éticos del Hospital General de Zona No. 3
 Armonía laboral: Debe promover un clima de armonía laboral, partiendo del
respeto a las normas internas y programas que se implementen
 Capacidad: Aptitud, talento, experiencia y competencia para el buen ejercicio de
la atención médica.
 Compromiso: Obligación, necesidad y satisfacción para atender las necesidades
de nuestros pacientes.
 Confidencialidad: Guardar discreción y reserva sobre los documentos, hechos e
información a que tenga acceso y conocimiento en razón al ejercicio de sus
funciones o con motivo de ellas.
 Eficiencia: Capacidad para conseguir un objetivo deseado a la mayor brevedad
sin comprometer los interese de nuestros pacientes.
 Eficiencia: Debe desempeñar las funciones propias del cargo, en forma personal,
con elevada moral, profesionalismo, vocación, disciplina, diligencia y oportunidad
para dignificar la función pública y mejorar la calidad de los servicios.
 Equidad: Para otorgar a cada uno lo que le corresponde, sin importar, condición,
raza o religión.
 Ética: Para proceder bajo las normas morales que rigen la conducta del médico.
 Honestidad: Permite conocer nuestras cualidades y limitaciones
 Humanismo: Conocimiento, actitud, respeto y promoción de los valores humanos.
 Imparcialidad: Actuar sin conceder preferencias o privilegios indebidos a
organización o persona alguna.
 Integridad: Conducirse con honradez, rectitud, dignidad, decoro, poniendo en la
ejecución de sus labores toda su capacidad, conocimiento y experiencia laboral
 Inteligencia: Es donde radica la búsqueda de la verdad.
 Justicia: La persona será más justa cuando capte cuáles son los derechos
y cuáles son los deberes propios y de los demás. Usando inteligencia y voluntad.
 Lealtad: Tiene consigo una gran satisfacción y se siente dignamente orgulloso
porque está consciente de que sus acciones están de acuerdo con las normas de
la institución y del grupo al que pertenece
 Libertad: Congruencia de las anteriores cuya consecuencia son los actos justos.
 Probidad: Desempeñar sus funciones con prudencia, integridad, honestidad,
decencia, moralidad, ecuanimidad y rectitud.
 Respeto: El servidor público tiene derecho a la dignidad, a la honra, al buen
nombre, a la buena reputación y a la intimidad personal y familiar.
 Responsabilidad: Para cumplir con nuestra obligación.
VIII.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.
8.1 Antecedentes
La fundación de San Juan del Río por los españoles fue anterior a la de
Querétaro, sin embargo, al igual que ésta tiene sus orígenes en el período
prehispánico. Era denominado “YztacchichiMecapan”, que significa “tierra blanca
de chichimecas”. La fundación de San Juan del Río fue el 24 de junio de 1531.
En la última década del siglo XIX San Juan del Río participó del desarrollo
ferroviario al tenderse la vía del Ferrocarril Nacional Mexicano y, años más tarde,
al asentarse en esta ciudad la “Casa Redonda” para la reparación de máquinas de
vapor. Durante el período 1960-1970, San Juan del Río inició su transformación
urbana, económica y social del fuerte impulso dado al proceso industrializador,
comercial y de comunicaciones; factores que han colocado actualmente a este
municipio como el segundo en importancia en el Estado de Querétaro hasta
nuestros días, representando “La Puerta de entrada al Bajío Mexicano”.

8.2 Estructura Poblacional.

En el 2015 en el estado de Querétaro viven 1,044,936 mujeres y 993,436 hombres
haciendo un total de 2,038,372 habitantes posicionándolo en el lugar número 22.
Población Censo INEGI 2015
Año Nacional Querétaro San Juan del Río %Nacional %Qro.
2015 119,938,473 2,038,372 268,408 0.2 16.99
2010 112,336,538 1,827,937 21,699 0.2 13.2
2005 103,263,388 1,598,139 208,462 0.2 3
2000 97,483,412 1,404,306 179,668 0.2 12.8
1995 91,158,290 1,250,476 154,922 0.2 12.4
Tabla 1.- Población INEGI 2015

Como podemos observar en el Grafico por sexo, el porcentaje de mujeres se ha

Mantenido desde 1995 al menos por arriba de los de hombres.

Población San Juan del Río, Censo 2015

Periodo Población Total Hombres % Hombres Mujeres % Mujeres
2010 241,699 117,628 48.7 124,071 51.3
2005 208,462 100,766 48.3 107,696 51.7
2000 179,668 87,501 48.7 92,167 51.3
 1995 154,922 76,392 49.3 78,530 50.7
Tabla 2.- Censo 2015 San Juan del Río.

Población San Juan del Río INEGI

2015

% Hombres
51% 49%
% Mujeres

Tabla 2.-El porcentaje de mujeres se ha mantenido en por lo menos un 2% por arriba de los
hombres desde 1995.

Habitantes en la delegación por municipio Qro.

Municipios No. Habitantes % Tasa de Crecimiento promedio anual 2000-2011

Amealco de Bonfil 62,197 3.4 1.3

Pinal de Amoles 27,093 1.5 -0.1
Arroyo Seco 12,910 0.7 0.2
Cadereyta de Montes 64,183 3.5 2.1
Colón 58,171 3.2 2.1
Corregidora 143,073 7.8 6.5
Ezequiel Montes 38,123 2.1 3.2
Humilpan 35,554 1.9 1.9
Jalpan de Serra 25,550 1.4 1.1
Landa de Matamoros 19,929 1.1 0.2
El Márquez 116,458 6.4 4.8
Pedro Escobedo 63,966 3.5 2.5
Peñamiller 18,441 1 1
Santiago de Querétaro 801,940 43.9 2.2
 San Joaquín 8,865 0.5 1.4
San Juan del Río 241,699 13.2 2.9
Tequisquiapan 63,413 3.5 2.3
Tolimán 26,372 1.4 2.1
Total 1827937 100
Tabla 3.- Densidad de Población: Querétaro 156 habitantes por Km2

Población Adscrita a Médico Familiar

Unidad UMF 4 UMF 6 UMF 7 UMF 12 UMF 56 UMF 63 UMF 58 TOTAL
TOTAL 11,502 45,685 31,284 4,449 3,975 678 4,224 101,797
<1 165 660 478 50 45 3 65 1,466
1a4 805 3,277 2,255 35 235 20 294 6,921
5a9 958 3,879 2,919 435 337 44 407 8,979
10 a 14 932 3,889 2,760 421 339 65 391 8,797
15 a 19 638 1,911 1,393 147 269 53 127 4,538
20 a 24 9.3 3,075 2,024 265 64 47 264 5,748
25 a 29 827 3,047 2,067 315 282 49 323 6,910
30 a 34 789 3,244 2,062 317 308 0 281 7,001
Hombres

35 a 39 717 3,059 1,924 333 242 36 273 6,584

40 a 44 570 2,584 1,930 229 198 50 260 5,821
45 a 49 433 1,941 1,653 200 172 34 84 4,517
50 a 54 375 1,656 1,233 164 156 44 80 3,708
55 a 59 311 1,363 831 134 106 30 1 2,776
60 a 64 326 1,342 714 108 114 25 118 2,747
65 a 69 309 1,116 603 70 75 22 94 2,289
70 a 74 242 858 435 78 90 23 61 1,787
74 a 79 185 609 33 54 60 13 59 1,013
80 a 84 127 432 232 42 46 4 30 913
85 y más 127 587 294 42 65 12 40 1,167
185,479
TOTAL 12,655 50,249 34,801 4,748 4,522 631 4,342 111,948
<1 164 584 400 45 43 3 38 1,277
1a4 723 2,983 2,044 332 208 20 245 6,555
5a9 936 3,724 2,830 397 325 39 342 8,593
Mujeres

10 a 14 885 3,760 2,575 426 318 53 342 8,359

15 a 19 724 2,250 1,512 137 362 62 156 5,203
20 a 24 973 3,321 2,276 263 361 41 308 7,543
25 a 29 1,018 3,662 2,655 337 391 37 354 8,454
 30 a 34 999 3,912 2,601 433 393 36 366 8,740
35 a 39 842 3,808 2,630 324 322 34 356 8,316
40 a 44 725 3,175 2,510 298 244 48 259 7,259
45 a 49 611 2,480 1,965 249 212 44 219 5,780
50 a 54 434 2,156 1,522 192 165 42 180 4,691
55 a 59 408 1,941 1,222 164 148 25 144 4,052
60 a 64 388 1,626 966 118 122 31 120 3,371
65 a 69 389 1,299 719 99 109 24 103 2,742
70 a 74 254 937 539 61 82 11 80 1,964
74 a 79 221 720 411 52 79 5 65 1,553
80 a 84 137 524 250 40 51 7 50 1,059
85 y más 165 680 300 52 54 10 28 1,289
96,800
Tabla 4.- FUENTE: ARIMAC HGZ 3
 85 Y +
80-84
75-79
70-74
65-69
60-64
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
15-19

96,800 10-14 85,627

(53%) 5-9 (47%)
1-4
<1

-10000 -8000 -6000 -4000 -2000 0 2000 4000 6000 8000 10000

MUJERES HOMBRES

182,427
Tabla 5.- Fuente: ARIMAC HGZ No.3
 La población con discapacidad hace referencia a las limitaciones en la capacidad
personal para llevar a cabo tareas básicas de la vida diaria. Cabe mencionar que
del total (Tabla 12) de la población estatal, 4.6% cuentan con al menos una
discapacidad (84 250 personas). Al distribuir porcentualmente a la población
discapacitada residente en la entidad, según sexo, se observa que el porcentaje
de mujeres es superior en casi 4 puntos porcentuales respecto al de los hombres,
al ser 51.7 y 48.3 por ciento, respectivamente.

La causa más frecuente de discapacidad es por enfermedad (37.6%), los

padecimientos congénitos (por nacimiento) ocupan un lugar importante al ser la
tercera causa más prevalente (20.4%), los accidentes ocupan el 18.4 % del total
por tipo de causa de discapacidad.

Distribución según condición de Discapacidad INEGI 2015

Con discapacidad
Queretaro de Población Sin No
Arteaga Total discapacidad
Total Motriz Auditiva Lenguaje Visual Mental Otra especifica
do
Hombres 680,966 659,965 11,606 5,269 1,887 544 2,736 1,917 159 53
Mujeres 723,340 703,245 10,559 4,846 1,564 463 2,909 1,651 97 46
13,632,2
Total 1,404,306 22,165 10,115 3,451 1,007 5,645 3,568 256 99
11
Tabla 6. Distribución de la población según condición de Discapacidad.

Población con Discapacidad.

6,000
5,000
4,000
3,000
2,000 Hombres
1,000 Mujeres
0

Tabla 7.- Comparación de Hombres y mujeres con discapacidad.

8.3 Morbilidad
Orden Causa Volumen %

1 Infecciones respiratorias agudas, excepto neumonía e influenza 31,315 15.6

2 Supervisión de embarazo normal 29,035 14.5

*Traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de

3 causas externas 25,354 12.6
*Traumatismos internos e intracraneales y otros traumatismos

Causas obstétricas directas, excepto aborto y parto único espontáneo

4 8,695 4.3
(solo morbilidad)

5 Enfermedades infecciosas intestinales 22,677 11.3

6 Supervisión de embarazo de alto riesgo 8,917 4.4

7 Diabetes mellitus 5,587 2.8

8 Parto único espontáneo 4,513 2.3

*Enfermedades del corazón

9 4,392 2.2
*Enfermedades hipertensivas

10 Colelitiasis y colecistitis 3,977 2.0

11 Aborto (solo morbilidad) 3,245 1.6

12 Gastritis y duodenitis 2,857 1.4

13 Bronquitis crónica, enfisema y asma 2,759 1.4

Síndrome del colon irritable y otros trastornos funcionales del
14 2,086 1.0
intestino
15 Neumonía e influenza 1,827 0.9

Personas en contacto con los servicios de salud para procedimientos

16 1,308 0.7
específicos y atención de la salud

Trastornos neuróticos, trastornos relacionados con el estrés y

17 1,228 0.6
trastornos somatomorfos

18 Trastornos de la menstruación 1,216 0.6

19 Apendicitis 1,212 0.6

20 Insuficiencia renal 1,161 0.6

Total 200,548.00 100

Tabla 8.- Fuente: SAEH 2010 (PRELIMINAR)
 IX.- Estructura Organizacional.

9.1 Organigrama del Hospital General de Zona No. 3

DIRECCIÓN

COMITÉ DE LA CALIDAD DE COORD. DE EDUCACIÒN E

EPIDEMIOLOGÌA Y MEDICINA LA ATENCIÒN INVESTIGACIÒN MÉDICA
PREVENTIVA

ATENCIÒN Y
ORIENTACIÓN AL
DERECHOHABIENTE

SUBDIRECCIÒN NOCTURNA Y
SUBDIRECCIÒN
JORNADA ACUMULADA
ADMINISTRATIVA

COORD.CLIN DEPTO.DE COORD. DEPTO. DEPTO. DE DEPTO. DE CLINICA

COORDINA- DEPTO. DE DEPTO. DE DEPTO. DE
ICAMEDICIN NUTRICION Y CLINICA INFORMÀTICA DEPTO. DE
CIÒNCLINIC
A INTERNA AUXILIARES TRABAJO ENFERMERIA DE FINANAZAS CONSER- ABASTE-
ADE DIETETICA MEDICA Y PERSONAL Y DEPTO. DE
Y CIRUGÌA DE SOCIAL DISPLASIA SERVICIOS VACION Y CIMIENTO
GINECO- ARCHIVO Y SISTEMAS RELACIONES
DIAGNÒSTICO GENERA-
PEDIATRIA CLINICO MANTENI-
CONTRAC- LES
TUALES MIENTO
Y
TRATAMIENTO

ALMACEN
LABORATORIO
NICO SERVICIOS
TOCO- URGENCIAS BÀSICOS DE FARMACIA
UNIDADES DE
QUIRÙRGICA INTENDENCIA
MEDICINA
IMAGEN
Y GINECO- QUIRÒFANO FAMILIAR DE LA
FUENTE:
AMGD --DIRECCIÒN DE LA UNIDAD.
--NORMA QUE ESTABLECE LA DISPOSICIÒN PARA LA ELABORACION, AUTORIZACION E MPLANTACIÒN DE
LOGIA PATOLOGÌA PROCEDIMIENTOS EN EL IMSS. 1000-001-001.
--PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÒN Y/O ACTUALIZACIÒN DE DOCUMENTOS NORMATIVOS
TÈCNICOS. 1210-003-002

MEDICINA FÌSICA
 5.2 Organigrama del Departamento de Enfermería

COORDINACIÓN JEFATURA DE ENFERMERÍA COORDINACIÓN DE EDUCACIÓN E

DELEGACIONAL EN INVESTIGACIÓN EN SALUD
SALUD
REPRODUCTIVA

SUB JEFE DE SUB JEFE DE EDUCACIÓN EN

ENFERMERAS ENFERMERIA Y AREAS TÉCNICAS
SUB JEFE DE
ENFERMERIA EN
PLANIFICACIÓN
FAMILIAR ENFERMERA JEFE DE
PISO
PASANTE DE ENFERMERÍA EN
SERVICIO SOCIAL
ENFERMERA
ESPECIALISTA

ESTUDIANTES DE ENFERMERÍA
ENFERMERA
EN PRÁCTICAS PROFESIONALES
GENERAL

AUXILIAR DE
ENFERMERÍA
X.- DESEMPEÑO DE PROCESOS SUSTANTIVOS DE ENFERMERÍA.

El trabajo de enfermería se centra en el cuidado, en las dimensiones de cuidar,

gestionar, educar e investigar, sustentado por los diversos patrones de conocimientos,
competencias y habilidades específicas, por lo que al hablar del cuidado es
imprescindible considerar que las actividades y los recursos se planifiquen, se
organicen, se dirijan y se controlen de tal manera que propicien la toma de decisiones e
influyan de manera contundente en la calidad de los cuidados de enfermer ía.

Desde esta perspectiva, la gestión de los servicios de enfermería enfocados en

el cuidado representa la piedra angular para el logro exitoso de la misión de enfermería
en el sistema de cuidados en las instituciones de salud. Para ello un elemento
fundamental es el desarrollo de las capacidades del gestor de enfermería para
identificar sus procesos sustantivos y, con base en ellos, ordenar su gestión.

En el IMSS, en la década de 1990 ya se vislumbraba una propuesta de procesos

sustantivos de enfermería, generada por las enfermeras Magdalena Olmos Abad y
Sofía Mercedes Flores Zaragoza, quienes plantearon la organización de los servicios de
enfermería a través de los siguientes módulos o procesos:

I. Organización general.
II. Dirección de recursos humanos.
III. Enseñanza e investigación.
IV. Optimización y control de recursos físicos y materiales.
V. Proceso de la atención, supervisión y evaluación de enfermería.
VI. Coordinación de enfermería

En los años 2003 y 2004, con las reformas estructurales del IMSS, los hospitales de
tercer nivel de atención se convierten en Unidades Médicas de Alta Especialidad
(UMAE) en las que impera un enfoque de gestión de calidad. Las recién nombradas
directoras de Enfermería se distinguieron en aquel entonces como gestoras y
elementos sustanciales para el desarrollo de las estrategias institucionales de calidad
total.

No había antecedentes en México respecto a modelos de gestión de calidad en

enfermería, pero sí una experiencia previa de gestión con enfoque hacia la calidad y
ordenada por procesos sustantivos. Es ejemplo de ello que en el Hospital de
Especialidades del Centro Médico “Siglo XXI” se llevó a cabo en 2004 un curso de Alta
Dirección para Enfermeras, que surgió por iniciativa y liderazgo de la Mtra. Lourdes
Meléndez S., en ese tiempo Jefe de área de Regulación y Desarrollo Gerencial de la
Coordinación de Unidades Médicas de Alta Especialidad (CUMAE), en colaboración
con la Mtra. Concepción Hernández Sánchez, Directora de Enfermería del Hospital de
Especialidades del Centro Médico “La Raza”.

El enfoque del curso fue dirigido hacia la gestión directiva de enfermería por
procesos sustantivos clave, cuyos objetivos fueron mejorar la calidad de la atención de
enfermería y hacer más eficiente y efectiva la gestión de las directoras de enfermería.

En ese entonces los cuatro procesos sustantivos clave identificados y establecido

serán:

1. Gerencia.
2. Cuidado enfermero.
3. Gestión y desarrollo del talento humano.
4. Gestión de los recursos materiales, además de un subproceso de CEyE, los
cuales fueron la premisa en el año 2005 para unificar la planeación estratégica
de las directoras de enfermería en las UMAE.

Los procesos señalados fueron el resultado de reuniones de trabajo y talleres para

asegurar la consistencia de cada proceso y la metodología para la implem entación en el
sistema de trabajo directivo a través de la asignación a subjefes de enfermeras
responsables de cada proceso en cada turno, mismas que debían estar íntimamente
coordinadas, ya que los objetivos eran comunes para los cuatro turnos.
 En la experiencia narrada por la Mtra. Meléndez, identifica impactos favorables en la
gestión directiva de enfermería derivados de la unificación y el ordenamiento de la
planeación por procesos sustantivos como: estandarización de procesos, mejoramiento
de la organización en los mandos medios y superiores de enfermería, en la
identificación de necesidades de capacitación continua, en la participación de
enfermería en la toma de decisiones, eficiencia y efectividad en la solución de
problemas que eran competencia de la dirección de enfermería, mejoras en la gestión
para el abasto oportuno y de buena calidad de insumos para la atención de los
pacientes, mejoras en la calidad de la atención e impulso a la producción científica con
la edición de dos libros de Enfermería.

En 2006 se publicó el Manual de la Calidad para las Unidades Médicas deAlta

Especialidad, clave: 2000–004–001, el cual busca contribuir de manera eficaz al
cumplimiento de los objetivos, estrategias y misión del Instituto Mexicano del Seguro
Social.

La Dirección de Prestaciones Médicas, a través de la Coordinación de Unidades

Médicas de Alta Especialidad, ha definido la implantación de los sistemas de gestión de
calidad como una herramienta fundamental para el mejoramiento dela calidad, la
eficiencia y la eficacia en procesos que redunden en mayor satisfacción de los usuarios.
Para ello se toma como ejemplo específico la agrupación que el área de enfermería
realiza para los procesos sustantivos: áreas, servicios y procesos incluidos en el
alcance del sistema de gestión de la calidad.

Por ejemplo:

1. Dirección de Enfermería:
2. Gerencia.
3. Proceso de cuidado enfermero.
4. Proceso de gestión de recursos materiales.
5. Proceso de gestión y desarrollo del talento humano.
6. Central de equipos y esterilización
 Esto permitió avances en la organización de los procesos específicos de enfermería.

Para continuar con los esfuerzos en este sentido, la Dirección de Prestaciones

Médicas integra en 2010 una nueva división conformada por un equipo multidisciplinario
dependiente de la Coordinación en Políticas de Salud, con funciones de supervisión,
asesoría, control y mejora de las estrategias a nivel directivo en las Delegaciones, que
también complementará las actividades de supervisión operativa del personal incluido
en la reestructura de las Jefaturas de Servicios de Prestaciones Médicas. Dicha división
fue nombrada “División de Supervisión y Mejora de Estrategias”.

Esa división, a través de su área de enfermería, se encargó entonces de supervisar

y analizar las dimensiones del cuidado desde un enfoque social y de desarrollo
humano, y emitió conclusiones con relación a las acciones del gestor de enfermería en
el nivel delegacional para la organización de los servicios de enfermería desde la
perspectiva del cuidado.

En ese entonces se identificaron debilidades directivas en los gestores de cuidado y

falta de estandarización de un modelo de gestión para dar respuesta a los retos de la
Institución en el cual se privilegiara la seguridad en la atención del paciente y se
mejorara la eficiencia de la capacidad instalada.

Otro aspecto relevante fue la carencia de herramientas de gestión homogéneas que

facilitaran la organización y la sistematización de los procesos, así como el orden y el
control del trabajo desarrollado por las Coordinadoras delegacionales de enfermería y
las enfermeras supervisoras adscritas a cada una de las 35 delegaciones que
componen al IMSS, quienes están facultadas para planear, organizar, dirigir y controlar
los procesos de enfermería de la delegación a su cargo.

Ante este panorama y con fundamento en la experiencia de gestión directiva por

procesos, en la revisión de la literatura y aplicando las funciones de asesoríapara la
mejora de la gestión, se desarrolló un esquema que favoreciera el trabajo directivo
delegacional de enfermería basado en cuatro procesos sustantivos:
 I. Gerencia (gestión directiva).
II. Gestión y desarrollo del talento humano.
III. Gestión de los recursos materiales (medicamentos e insumos terapéuticos).
IV. Cuidado enfermero (gestión del cuidado).

Este esquema, basado en el proceso administrativo, fue reforzado en el apartado de

planeación definiéndose la estructura de la carpeta gerencial en una reunión de trabajo
en la que participaron coordinadoras de programas de enfermería delas coordinaciones
de programas integrados de salud, áreas médicas, división de programas de enfermería
y de la división de innovación en servicios de salud.

El trabajo vinculado sostuvo la transición de ese esquema para el trabajo directivo

en una propuesta de Modelo de Gestión para Directivas de Enfermería que, bajo el
liderazgo de la División de Programas de Enfermería, quedó oficialmente difundido en
la X Reunión Nacional de Directivas de Enfermería, celebrada en Metepec, Puebla, en
octubre de 2011.

El modelo de gestión propone y favorece el trabajo conjunto entre las coordinadoras

delegacionales de enfermería y las enfermeras supervisoras, ya que busca estandarizar
el método de trabajo de forma integral en las diversas áreas en las que se encuentra el
personal de enfermería, tales como: hospitalización, urgencias, cirugía, consulta
externa, programas especiales (PREVENIMSS, GERIATRIMSS y Vigilancia
Epidemiológica); es decir, los procesos sustantivos de atención médica son el marco en
el que se desarrolla la gestión de los procesos sustantivos de enfermería.

El modelo de gestión directiva fue desarrollado a partir de un marco teórico que se

desarrollará groso modo en cada uno de los procesos sustantivos de enfermería, que
aquí se exponen con adaptaciones acordes a los retos del Instituto Mexicano del
Seguro Social.

10.1 Gestión Directiva

La gestión directiva implica el proceso de planear, dirigir, organizar y controlarla
estructura, los procesos y los resultados de una institución prestadora de servicios de
salud, con la finalidad de lograr efectividad y eficiencia en el logro de objetivos
sanitarios y la aplicación de procesos clínicos, para satisfacer las necesidades y las
demandas de la población usuaria de los servicios de la institución y de los prestadores
del servicio.

Es necesario tomar en cuenta que para el logro de la gestión directiva de

enfermería es preciso coadyuvar en las acciones de la gestión de calidad y la calidad
asistencial que determinan las siguientes cualidades de la atención sanitaria:
humanizada, integral, libre de riesgo, adecuada a la demanda de la población y
continua.

Cabe mencionar que los modelos o normas de referencia para la gestión de la

calidad (como la familia ISO 9000, el Modelo Europeo para la Excelencia EFQM, la
Joint Commission e incluso el Modelo para la competitividad, eficiencia y resultados
institucionales, MOCERI) promueven la adopción de un enfoque basado en procesos
en el sistema de gestión como principio básico para la obtención eficiente de resultados
dirigidos a la satisfacción del cliente y a los demás componentes de la calidad.

En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un sistema de gestión

de la calidad (SGC) basado en cualquiera de estos modelos deben reflexionar en este
enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentación, sus metodologías y al
control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir
para alcanzar los “resultados deseados”.

Específicamente, la gestión en enfermería es una función directiva de los

miembros del staff de enfermería para garantizar la calidad de los cuidados y la
atención oportuna de los pacientes. En sí, la responsabilidad principal de la enfermera
es gestionar los diferentes recursos a su alcance, ya sea humanos, económicos o
materiales, para el logro de los objetivos de la Institución relacionados con la calidad de
la atención a pacientes y sus familiares.
 El proceso de gestión de enfermería puede ser comprendido a través de la
utilización de una visión de conjunto (es decir, de un enfoque sistémico o de
sistemas);esto es, como una serie de acontecimientos interdependientes que actúan
entre sí y que son influidos por el entorno. Todo sistema incluye elementos como: Input
(entradas): información, personal, equipo y material. Throughput: grupo directivo que
detenta la autoridad para planificar, dirigir y controlar las actuaciones de enfermería.
Mecanismos de feedback: informes financieros, evaluación de los cuidados de
enfermería, encuestas de garantía de calidad y revisión en equipo de las actuaciones
del personal.

Las enfermeras del IMSS a través de los tiempos han basado su desempeño
como directivas mediante la implementación del proceso administrativo como una
herramienta fundamental que permite propiciar en las unidades médicas los sistemas
de trabajo de enfermería con base en el diagnóstico situacional y las expectativas de la
población.

Con la implementación del modelo de gestión, específicamente con la gestión

directiva, se buscó sistematizar las actividades de los procesos sustantivos de
enfermería y con ello impactar en el incremento en la calidad y la seguridad del cuidado
de enfermería al paciente.

Los resultados fueron favorables en el ordenamiento del trabajo directivo y el

mejoramiento de la gestión, lo cual dio pie para que en 2012, con la finali dad de
fortalecer al gerente de enfermería, en la XI Reunión Nacional de Directivas de
Enfermería celebrada en Oaxtepec, Morelos, se desarrollara un taller en el que se
expuso la experiencia de una delegación respecto a la implementación del modelo de
gestión ya unificado en todo el país, y a través del desarrollo del taller para la
actualización de la planeación táctica se dieran a conocer tres nuevos instrumentos
para la mejora de la gestión directiva:

I. El cuadro de priorización para el diagnóstico situacional.

II. Un formato unificado de planeación táctica.
III. Los tableros de control de procesos de enfermería ordenados en los cuatro
procesos sustantivos mencionados anteriormente.
IV. El modelo de gestión para directivas de enfermería estableció criterios de
estructura para guiar su implementación en las coordinaciones delegacionales de
enfermería.

10.2 Planeación
En esta etapa se desarrolla el diagnóstico situacional, donde se analiza la
estructura poblacional, los recursos disponibles y la estructura organizativa. Para la
elaboración del análisis estratégico basado en la priorización de la problemática
observada se desarrolló un programa de trabajo que incluye los componentes de la
planeación estratégica: misión, visión, valores, líneas de acción (objetivo táctico, metas,
indicadores, acciones tácticas, análisis de cumplimiento). De manera paralela es
importante la elaboración de un programa de supervisión que permita evaluar el
cumplimiento de las líneas de acción, el logro de las metas e indicadores y el análisis
del cumplimiento de los compromisos, para la toma de decisiones que permitan el logro
de la misión y los objetivos del departamento de enfermería.

También se elabora, con base en las necesidades de capacitación detectadas en

el proceso de supervisión, un programa de capacitación que permita mejorar el
desempeño profesional de las enfermeras; el programa debe tener los siguientes
elementos: objetivos, metodología y cartas descriptivas.

En esta etapa se debe tener un Sistema de Evaluación de Indicadores de ca lidad

y Seguridad que permita evaluar la calidad de la atención de enfermería y la seguridad
de la misma para la implementación de acciones correctivas y mejora delos procesos.

10.3 Organización
En esta fase se integra toda la información histórica y actualizada del
comportamiento de los recursos:

 Humanos, como plantilla nominal y plantilla teórica, así como las funciones de
cada nivel jerárquico.
  Materiales, como el programa de abasto, metas anualizadas, procedimientos
para la verificación de la calidad.
 Físicos, como el número de unidades de atención médica y la capacidad
instalada.

Para el análisis de los recursos y para la toma de decisiones se consideran también

las coberturas de personal, el abasto de insumos terapéuticosy la coordinación de los
recursos para el logro de los objetivos de la misión.

10.4 Dirección
En esta etapa el objetivo principal de la dirección es garantizar que todo lo
planeado se lleve a cabo y esté encaminado al logro de los objetivos y, por supuesto,
que se alimente de evidencias documentales sobre las gestiones realizadas, así como
de los resultados. Es importante también documentar la evidencia generada delas
reuniones directivas, los acuerdos y compromisos adquiridos, las gestiones directivas
administrativas con otras áreas, la evidencia de enlaces en el programa de certificación
de hospitales, así como el reconocimiento al desempeño del personal y las unidades
para el desarrollo de experiencias con éxito.

Es función del líder en enfermería la resolución del problema o del conflicto a

través del análisis del problema, para encontrar y ubicar todas las alternativas de acción
con el deseo de mejorar las cosas y hacer el ejercicio de la toma de decisiones, según
lo define Idalberto Chiavenato, “como el proceso de análisis y elección entre las
alternativas disponibles de cursos de acción que la persona deberá elegir” para el logro
de los objetivos. Además, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión
están en continuo cambio; es decir, las decisiones que se tomen van a tener que ser
modificadas continuamente por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten, y hacer un ejercicio de la comunicación asertiva o
eficaz considerada como una herramienta trabajo que permite el movimiento de la
comunicación (ya sea horizontal o vertical),y considerada como un medio para la
vinculación con otras áreas de la organización.
 Definiendo como organización al Instituto Mexicano del Seguro Social, dicha
comunicación entre los gerentes de enfermería permite tener la oportunidad de
escuchar, aprender en grupo y evaluar los problemas de comunicación entre los
miembros de la organización, ya que la comunicación administrativa tiene dos
propósitos fundamentales:

Proporcionar información y las explicaciones necesarias para que las personas

puedan desempeñar sus tareas. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la
motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.

10.5 Control
Es importante mencionar que en cada etapa del proceso administrativo se lleva a
cabo control, que permite la medición de los resultados con base en lo planeado y con
la implementación de herramientas para la evaluación y la supervisión delos cuatro
procesos sustantivos mediante cédulas de supervisión y tableros de control (basados
en los cuatro procesos sustantivos de enfermería), que permiten llevar a cabo el
análisis de la información, el seguimiento de los procesos y la supervisión de las
acciones de mejora.

Todo lo anterior fomenta un clima laboral productivo que propicia la colaboración

y el trabajo en equipo, los colaboradores trabajan mejor cuando conocen los estándares
de su trabajo, la organización es más eficiente cuando sabe cuáles son sus
responsabilidades, cada persona puede ser ayudada para que dé su máximo de
contribución a la organización y maximice sus capacidades y habilidades.

XI.- Priorización de Problemas

Para realizar la priorización de problemas se debe realizar un listado de
aproximadamente 10 padecimientos que afectan la morbilidad y mortalidad de la
población usuaria de la unidad para establecer un orden de prioridad para su solución;
ese orden se dará de acuerdo a los resultados utilizando el Método de Hanlon.

El Método de Hanlon califica los padecimientos de acuerdo a los siguientes 5 puntos:

Magnitud: Número de personas afectadas. Definir cómo vamos a dar la puntuación
entre 0 y 10 según la magnitud del problema ¿Cuántas personas están afectadas?
¿Valoraremos de alguna forma si existe algún sector poblacional especialmente
afectado?

 Valoración del 0-10, siendo 0 poca magnitud y 10 mucha magnitud

Severidad: Podríamos utilizar datos objetivos de los sistemas de información

(mortalidad, morbilidad, datos sobre conductas de salud) o pueden utilizarse datos
subjetivos, por ejemplo

 ¿De cuántas muertes prematuras estamos hablando (muertes maternas, muertes

en jóvenes por accidentes automovilísticos)?
 ¿Qué impacto en calidad de vida tiene a nivel individual, familiar, social?
 ¿Es este problema más importante entre determinados sectores de la población?
 Aquí podríamos poner también el ejemplo de los niños con que no se detectan
con oportunidad con hipotiroidismo y sus complicaciones.
 Valoración del 0 al 10, siendo 0 poca severidad y 10 mucha severidad

Efectividad: Se puntuaría la capacidad que tenemos de actuar sobre ese problema (si
el problema es fácil o difícil de solucionar)

 Valoración del 0,5 al 1,5, siendo 0,5 muy difícil la actuación y 1,5 muy fácil la
actuación

Factibilidad: Incluye varias dimensiones a las que se respondería Sí o No. Si se

responde Sí se le otorga un 1 y si se responde No se otorga un 0.5. Esto quiere decir
que si alguna de las dimensiones es negativa automáticamente (al multiplicar en la
fórmula) el problema tiene mala priorización.

Pertinencia: ¿Es pertinente, es oportuna, es conveniente actuar sobre esto ahora

mismo?
  Economía ¿Tenemos fondos para ello?
 Recursos Aún teniendo recursos económicos ¿existe capacidad de tener
recursos humanos, materiales para llevarlo a cabo?
 Aceptable ¿Es aceptable por la población y por otros agentes de la comunidad la
intervención?
 Legalidad ¿legalmente es factible la intervención?

Para obtener el puntaje total por padecimiento y dar el orden de prioridad, se aplicará la
siguiente fórmula

Puntuación del Hanlon (Magnitud + Severidad) x Efectividad x Factibilidad

(Pertinencia*Economía*Recursos*Legalidad*Aceptabilidad)

11.1 Resultado de la Priorización del Hospital General de Zona No. 3

Factibilidad
Magnitud Severidad Efectividad
Padecimiento Pertinencia Economía Recursos Legalidad Aceptabilidad Total

(0-10) (0-10) (0.5-1,5) (0-1) (0-1) (0-1) (0-1) (0-1)

Diabetes Mellitus
10 10 1 1 1 1 1 1 20
Tipo 2

Supervisión del
4 7 1.5 1 1 1 1 1 16.5
Embarazo

Insuficiencia Renal
5 10 1 1 1 1 1 1 15
Crónica

Gonartrosis 3 5 1.5 1 1 1 1 1 12

Hipertensión Arterial
10 10 0.5 1 1 1 1 1 10
Sistémica
Colecistitis,
3 3 1.5 1 1 1 1 1 9
Colelitiasis
Dorsalgia 8 5 1 0.5 1 1 1 1 6.5

Atención del parto 4 8 1 1 1 0.5 1 1 6

Valoración
2 1 1.5 1 1 0.5 1 1 2.25
preoperatoria
Neumonía 3 10 0.5 1 0.5 0.5 1 1 1.62
Tabla 9.- Realizado por Miembros de Cuerpo de Gobierno el día 22/12/2017
 XII.- ANÁLISIS ESTRÁTÉGICO.

12.1 Diagnóstico Situacional

12.1.1 Estudio Técnico

A continuación se encuentran colocadas las plantillas de la distribución del

personal de enfermería de todo el hospital.

12.1.2 Distribución Actual de Plantilla de Enfermería

PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO

TURNO TURNO TURNO TURNO
SERVICIO CAMAS
ENF AUX ENF AUX ENF AUX ENF AUX
FEN ENF GEN ENF GEN ENF GEN ENF
URGENCIAS (6)
1– 1– 1– 1–
CRO (2) CHOQUE 10
1J/A 1J/A 1J/A 1J/A
(2)
1 1 1 1
LABOR Y EXP 3 1
QX Y RECUP 2 1
CEYE 1 1
HOSPITAL
31 2 2 2 2
ADULTOS
1 1 1 1
NEONATOS PAT 5 1 1 1 1
PEDIATRÍA 10 1 1 1 1
SUB. TOTAL 61 2 9 2 7 2 6 2 6
MEDICINA FAM 5/C 5
MEDICINA PREV 1 1
CEN 1 1
1
ESPECIALIDADES 1 1
1–
MOD SAL GINCOL 1
1J/A
SUB TOTAL 9/C 1 9
TOTAL CAMAS 61 18
TOTAL DE
9
CONSUL

12.2 Funciones Generales Del servicio de Enfermeria Commented [NAHL1]: ANEXAR, ESTAN AL FINAL

12.3 Problemas detectados en los servicios del hospital.

12.3.1 Recursos Humanos
 CONCEPTO A PROBLEMÁTICA O SITUACIÓN
ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN
EVALUAR ACTUAL
El personal de Enfermería es
insuficiente para cubrir las áreas
correspondientes a los servicios del
hospital.

Plantilla

Actualmente se implemente un
Que exista una programación por parte
programa de capacitación/Actualización
del departamento de enseñanza con
al personal de enfermería y médico,
temas referentes al servicio de urgencias
pero no se cuenta con un programa de
y que el personal de dicha área
capacitación especifico de cada área,
Capacitación Formal obligatoriamente tenga que asistir a dicha
además de que la disposición del
capacitación, la cual debe de ser de
equipo enfermero es renuente a dicha
forma continua y aplicar las sanciones
capacitación, ya sea por la sobrecarga
correspondientes si no asisten a las
de trabajo o porque simplemente no se
capacitaciones.
tiene esa cultura.

12.3.2 Recursos físicos

CONCEPTO A PROBLEMÁTICA O SITUACIÓN

ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN
EVALUAR ACTUAL
Se encuentra un excedente de Realizar el colectivo de medicamentos a
medicamentos en el CENDIS de piso y consciencia, contabilizando bien las
Urgencias, debido a un inadecuado unidades de medicamento en existencia.
manejo del recetario.
Medicamento

El surtimiento de cajas de material e Eficientizar el abasto de material e

insumos de cada área en ocasiones es insumo de los CENDIS a través de una
inadecuado ya que solo se acomoda en adecuada gestión de RMS y re-
CENDIS el material que se lleva en caja surtimiento de cajas de insumos y
y no hay un re-surtimiento adecuado de material, establecer un horario fijo de
material por lo que se surte del material surtimiento para dichas cajas y así evitar
que contiene el carro rojo, dejándolo tomar material del carro rojo.
con material insuficiente la mayor parte
Material e insumos del turno, el material que falta y que se
pide por la RMS llega a los CENDIS
alrededor de las 11:00 h, cuando ya ha
transcurrido casi la mitad de la jornada
y en ocasiones llega incompleto por lo
que sigue habiendo desabasto de
material.

El carro rojo se encuentra incompleto, Realizar la supervisión de carro rojo para

con medicamento y/o material verificar la caducidad del medicamento
 caducado. por lo menos dos veces a la semana,
apoyándose del personal que se
encuentre en el servicio de choque,
estudiantes de enfermería y pasantes.

12.3.3 Atención al paciente

CONCEPTO A PROBLEMÁTICA O SITUACIÓN

ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN
EVALUAR ACTUAL
Sensibilizar al personal para otorgar un
servicio de la más alta calidad y
Existen quejas del mal trato que se
totalmente humanizado.
Trato digno brinda tanto del personal de enfermería
como del personal médico.
Analizar la problemática de fondo con la
supervisión de dicho servicio.

12.3.4 Seguridad

CONCEPTO A PROBLEMÁTICA O SITUACIÓN ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

EVALUAR ACTUAL
La clasificación de los RPBI es Capacitar al personal sobre la correcta
inadecuada, se encuentran tubos de clasificación.
toma de muestras, jeringas, agujas con
capuchones, la basura común Motivar la correcta clasificación de los
depositada en la bolsa verde es residuos en el servicio por parte de la
Manejo de RPBI
adecuada, el contenido de la bolsa roja supervisión de cada turno.
se clasifica correctamente, sin embargo
en procedimientos de premura la
disposición de dichos desechos se
revuelve.
Manejo de Sondas No se lleva a cabo las medidas Concientizar al personal de enfermería a
Vesicales requeridas para mantenimiento de realizar las intervenciones
sonda vesical, lo que provoca que se correspondientes al sondaje vesical para
presenten Infecciones asociadas al prevenir las infecciones y brindar
sondaje vesical. seguridad y calidad al paciente con
sondaje vesical.
Manejo de equipo Desconocimiento por parte del personal Las infecciones nosocomiales asociadas
semicritico para sobre el manejo correcto de dicho a la ventilación mecánica se pueden
realizar la material, no se cuenta con la evitar teniendo un manejo adecuado del
Desinfección de Alto preparación y conocimientos necesarios material semicritico, se requiere
Nivel para la preparación de las soluciones concientizar al personal el procedimiento
requeridas para llevar a cabo la de la desinfección de alto nivel.
desinfección de alto nivel.
Preparación de Desconocimiento y/o desinterés por Concientizar al personal para que lea y
Detergente parte del personal sobre la preparación, comprenda las instrucciones del
Enzimático y medidas de seguridad, manejo, fabricante para la adecuada preparación
glutaraldehído almacenamiento y etiquetado del de la dilución en la preparación del
detergente enzimático y glutaraldehído detergente enzimático y glutaraldehído,
para llevar a cabo la desinfección de con el fin de prevenir las IAAS.
alto nivel.
12.4 Clasificación de Residuos Biológico Infecciosos.
Se cuenta con un letrero de la ruta de eliminación de los Residuos Peligrosos
Biológico Infecciosos.

La clasificación de la basura es incorrecta, el contenido de la bolsa roja se clasifica

bien, pero la basura común sigue siendo depositada también en la bolsa roja, Ya
que el personal refiere que no cuenta con la información necesaria sobre su
clasificación.

12.5 Manuales de Procedimientos y Organización

En el HGZ No. 3 cuenta con un manual de procedimientos en los diferentes
servicios, un engargolado “Por mi Proyecto de Vida”, un manual con las
actividades del Servicio de urgencias. La mayoría del personal trae consigo su
propio libro, ya sea el de la NANDA o cualquier edición con PLACES para poder
realizar los diagnósticos de enfermería.

12.6 Educación Continua

En el HGZ No. 3, cuenta con personal de enseñanza quién está implementando
un programa de capacitación continua donde el jefe de Enseñanza brinda temas
de acuerdo a necesidades del personal, además de las sesiones generales que se
imparten por algún miembro del equipo multidisciplinario del Hospital;
desafortunadamente la asistencia es poca ya que dicho programa de capacitación
se imparte a las 07:00 h donde el personal de la noche es quien presenta mayor
ausentismo puesto que sale de la jornada de trabajo y no tiene el deseo de
quedarse más tiempo para capacitación y quienes asisten solo lo hacen para
cubrir el requisito de llenar la hoja de asistencia, algunas otras refieren que por ser
enlace de turno no pueden asistir ya que se les acumula el trabajo, los
procedimientos específicos que realicen o el servicio donde se encuentran no les
permita asistir a dichas sesiones, también el ausentismo puede imputársele al
hecho de que no hay motivación por asistir a las sesiones clínicas y no se da
continuidad con los temas, estos temas no son específicos de algún servicio en
especial, sino como se mencionó anteriormente, se brindan según las
necesidades del personal o las necesidades detectadas por la jefatura de
enfermería.

12.7 Calidad de Atención de Enfermería

Se realizó una consulta portal de INDICAS para conocer los porcentajes de los
indicadores que se evalúan en el hospital por parte de enfermería, tomando en
cuenta a el área médica y el Departamento de Enfermería correspondiente al
cuatrimestre 03 del año 2016 ya que son los últimos datos registrados en la
plataforma encontrando los siguientes datos a nivel estatal:

Indicador V VP D AA
Trato Digno en Segundo Nivel URGENCIAS 90.6 91.7 -3.7 90.5
Satisfacción por la oportunidad en la atención 79.4 82.7 -6.9 79.0
Satisfacción por la información proporcionada por medico 97.5 97.9 -1.1 98.4
Satisfacción por el trato recibido 88.1 88.8 -5.1 87.0

Para el mismo indicador pero a nivel municipal se encontraron los siguientes

datos:
Indicador V VP D AA
Trato Digno en Segundo Nivel URGENCIAS 92.4 90.8 3.7 00
Satisfacción por la oportunidad en la atención 81.7 80.3 6.3 0.0
Satisfacción por la información proporcionada por medico 99.0 98.4 0.7 0.0
Satisfacción por el trato recibido 90.0 87.0 6.2 0.0

En cuanto al Índice de Enfermeria en Segundo Nivel se encontraron los siguientes

datos:

A nivel estatal:

Indicador V VP D AA
Trato digno de enfermería 97.2 97.2 -0.4 96.2
Ministración de medicamentos vía oral 95.2 96.2 -1.5 96.2
Prevención de Infección en Vías Urinarias 88.5 82.4 4.0 75.8
Prevención de Caídas a Pacientes Hospitalizados 83.4 78.8 6.0 67.2
Prevención de Úlceras por Presión 86.0 84.1 3.8 77.0
Vigilancia y Control de Venoclisis 94.2 92.1 1.0 92.6
A nivel municipal en el cuatrimestre 01 del año 2016:

Indicador V VP D AA

Trato digno de enfermería 95.4 95.8 -1.3 -

Ministración de medicamentos vía oral 88.3 92.6 -4.8 -

Prevención de Infección en Vías Urinarias 86.1 83.3 7.3 -
Prevención de Caídas a Pacientes Hospitalizados 75.2 77.8 -2.2 -
Prevención de Úlceras por Presión 70.4 75.4 -2.1 -
Vigilancia y Control de Venoclisis 91.9 93.3 -2.1 -

En el indicador Organización de Servicios Urgencias se encontraron los datos

siguientes a nivel estatal y municipal respectivamente:

Indicador V VP D AA
Organización de Servicios Urgencias 26.8 30.5 -5.0 35.7
Tiempo de Espera en Urgencias 0.0 0.0 0.0 0.0
Porcentaje de usuarios que esperan tiempo estándar para recibir
44.7 50.9 -8.3 59.4
atención

Indicador V VP D AA
Organización de Servicios Urgencias 19.4 19.9 4.6 0.0
Tiempo de Espera en Urgencias 0.0 0.0 0.0 0.0
Porcentaje de usuarios que esperan tiempo estándar para recibir
32.4 33.2 7.6 0.0
atención

Se observa que el promedio de tiempo de espera a la atención por parte del

servicio de urgencias es de media hora aproximadamente, contando incluso con
pacientes que esperan hasta 1 horas por el servicio, en cualquiera de los turnos.

Se observa que el personal es calificado para atender el servicio y el cuidado

brindado es profesional.

12.8 Limpieza
La limpieza en el HGZ No.3, es de regular a buena en los turnos laborables, ya
que el personal también rota por cada servicio y en ocasiones no hay personal
suficiente para realizar la limpieza del área o quienes se quedan laborando en los
distintos servicios no tienen la disponibilidad para realizar el trabajo
adecuadamente; y cuando lo realizan lo hacen con premura debido a la falta de
personal o que en ocasiones se ausenta el personal de camillería, por lo que se le
solicita al de limpieza que realice, además de sus funciones de los servicios de
básicos, los que realiza camillería, como llevar a pacientes a toma de rayos X,
subir pacientes, movilizarlos o pasarlos al servicio correspondiente, ocasionando
se retrase o no se realicen sus actividades correspondientes.

12.9 Recursos de la Institución Para Solucionar los Problemas Detectados

El HGZ No.3, cuenta con las herramientas necesarias para poder darle solución a
los problemas detectados en sus distintas áreas, brindando conferencias
continuas sobre el trato digno de los pacientes, el correcto manejo del stock ,
Carro Rojo y RPBI, preparación y manejo de líquidos para D.A.N, estas
conferencias serian impartidas por el mismo personal dándoles un tema y ellas
teniéndose que encargar de investigarlo para darlo a conocer, por pasantes de
enfermería y/o estudiantes de los últimos semestres de enfermería que cuentan
con los conocimientos necesarios sobre estos temas o por los médicos residentes
que se encuentran en dicha área, estas conferencias deben ser continuas y de
orden obligatorio para que todo el personal de urgencias tenga los conocimientos
necesarios para brindar un mejor trato a los pacientes.
XIII.- ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
• Compromiso de la alta dirección.
• Ser único hospital del IMSS en el municipio.
• Se tienen indicadores de gestión para medición
del servicio.
• Hay disponibilidad de atención las 24 horas del
día, los 365 días del año.
• Permite una cobertura de todos los estratos.
• Medico disponible en caso de un colapso de
pacientes en el servicio de urgencias.
• Valores institucionales y humanísticos como
son; el bien común, la integridad, la honradez, la
imparcialidad, la justicia, la trasparencia, la
rendición de cuentas, el entorno cultural y
ecológico, la generosidad, el respeto, el
liderazgo, la autonomía, el compromiso, la
creatividad, la tolerancia, la unidad, la
excelencia, la privacidad y el valor fundamental
de la vida.
• Utiliza las tecnologías de la información y las
herramientas de la informática para promover la
educación a distancia y el intercambio
académico de alto nivel.
• Normativa institucional administración por
objetivos, manuales, instructivo
• Programas de actividades de enfermería.
• Guías.
• Procedimiento visual.
• Capacitación.
• Normativa de Manejo de Ropa Hospitalaria.
• Fondo fijo de Ropa Hospitalaria
DEBILIDADES
• Ruidos externos ajenos al servicio (automóviles
frecuentes que pasan por la vía principal, gritos de
alumnos de la escuela frente al hospital)
• Falta trato cálido y humanizado en la prestación de los
servicios por parte de algunos prestadores del servicio
(enfermeras, médicos, asistentes médicas, trabajo
social, etc.)
• Falta de un volumen adecuado de tecnología biomédica
(baumanómetros, estetoscopios, pulsioxímetros, etc.)
• Falta de oportunidad en la atención de consulta externa,
lo que conlleva a congestionar el servicio de urgencias.
• No hay un adecuado control de ingresos de pacientes y
familiares.
• Los usuarios carecen de algunos medicamentos
pertinentes a una consulta de urgencias.
• Falta capacitación a la comunidad sobre lo que es una
urgencia y la buena utilización del servicio.
• Falta de apego a normas de bioseguridad.
• No existe expediente clínico electrónico.
• Hay un incremento injustificado en el uso de los
recursos y auxiliares de diagnóstico en urgencias.
• Falta de apego para la aplicación de las guías clínica.
• Falta de comunicación con pacientes, familiares y en
general con el equipo de salud.
• Falta de actitud y estímulo en el personal.
• Infraestructura física y de equipo que requiere
modernización y adecuación.
• Falta de material de trabajo (jabón, sanitas, tarjas con
llave de pedal)
• Desconocimiento en políticas.
• Personal de enfermería y médico que escucha y
orienta al derechohabiente y da información
necesaria.
OPORTUNIDADES
• Confianza de la comunidad en el personal
profesional del área.
• Nuevos modelos de atención integral para la
población cada vez más demandante.
• Colaboración en el sistema del sector salud para
la referencia y contra-referencia.
• Proporcionar dentro de los servicios
hospitalarios, proyectos de mejora que
coadyuven a mejorar la calidad, eficacia
terapéutica y seguridad del paciente.
• Conformación de Clínicas Multidisciplinarias que
permitan proporcionar servicios médicos
integrales y multidisciplinarios en padecimientos
específicos que requieran los pacientes del
• Cambios de categoría, sin experiencia,
desconocimiento de procedimientos
• Falta de organización en tiempo.
• Ausentismo.
• Falta de tiempo para capacitación.
• Exceso de carga de trabajo en el personal.
• Incremento gradual de la demanda por los
derechohabientes.
• Inconformidad de los usuarios y del familiar al no
realizar cambio de ropa clínica.
• Conflictos entre los diferentes turnos al no contar con la
suficiente ropa hospitalaria.
• Desconocimiento del procedimiento de Desinfección de
Alto Nivel, lo que conlleva a la adquisición de
Infecciones Nosocomiales de Vías Respiratorias.
• Recalcar la importancia de la NOM-045-SSA2-2005,
para la vigilancia epidemiológica, prevención y control
de infecciones nosocomiales.
• Aumento del índice de infecciones nosocomiales.
AMENAZAS
• Falta de resolución de algunos centros reguladores de
urgencias a los niveles superiores.
• Inadecuada utilización de los servicios por parte de los
usuarios
• Desconocimiento del funcionamiento de un servicio de
urgencias por parte del cliente externo.
• Los usuarios no traen los documentos completos al
hospital, lo que hace que demoren el servicio y se
presenten conflictos con el personal.
• Resistencia al cambio para modificar y disminuir
actividades negativas establecidas desde hace muchos
años.
• Incremento de costos de operación.
 Hospital, las cuales sean acordes a la morbilidad
institucional y nacional.
• Modernizar la tecnología informática (expediente
clínico) que permita tener información oportuna
que le sirva al equipo multidisciplinario durante
el proceso de atención de los servicios
hospitalarios.
• Mejora continua de la calidad y la gestión
gerencial.
• Establecer nuevas líneas de investigación.
• Investigación educativa para lograr aprendizaje
significativo y educación inclusiva.
• Modalidades innovadoras educativas
• Reducir el riesgo de infecciones nosocomiales.
• Reducir gastos en insumos.
• Reducir la propagación de microorganismos.
• Política institucional de salud definida.
• Reingeniería de los procesos de enfermería.
• Programas de capacitación.
• Mejorar la comunicación de los diferentes turnos
en cuanto a respetar y establecer fondo fijo de
cada turno.
• Disposición de los pasantes de enfermería para
ir a cubrir los servicios en los cuales falta
personal y que orientar sobre tratamientos y
trámites dentro de la unidad.
• Motivación al personal para ser monitores en el
lavado de manos
• Motivar a practicar el lavado de manos
• Mejorar la preparación de detergente enzimático
• Mejorar la preparación del glutaraldehido.
• Inflación en México y crisis económica.
• Salarios e incentivos poco competitivos.
• Sobre normatividad creciente.
• Demanda creciente de servicios de la población usuaria
y saturación de servicios.
• Propagación de microorganismos anaerobios y
aeróbicos.
• Excesiva carga de trabajo.
• Ingreso de agentes patógenos del medio exterior.
• Austeridad nacional
• Incremento de Infecciones nosocomiales asociadas a
sondas Vesicales y a Ventilación Mecánica por
desconocimiento de los procedimientos.
• Incremento de infecciones nosocomiales por el no
apego al lavado de manos.
• Descredito institucional por medios masivos
• Falta de capacitación al familiar. No hay buena
enseñanza
• Demandas por insatisfacción del paciente.
• La ropa solo es surtida en el turno matutino y no
vuelven a surtir en los diferentes turnos.
• No todos los servicios son cubiertos por el personal de
enfermería y ese servicio no brinda la atención
necesaria.
• En ocasiones hay mucha productividad en los servicios
y otras en que no hay, y el material se pide en pocas
cantidades.
• Al haber mayores ingresos, hay medicamento que es
negado por farmacia o no está en existencia.
XIV.- ESTRATEGIAS BASADAS EN EL ANALISIS FODA
ESTRATEGIAS FO
 Aumentar el número de actividades académicas y de
enseñanza que impulsen la investigación a través de
metodología, estadística, investigación en educación y en
determinantes sociales de los padecimientos. Con lo que
se obtendrá personal capacitado, competitivo y
humanitario.
 Contribuir a formar al mejor recurso humano (médicos,
enfermeras, paramédicos y afines) con amplia experiencia
asistencial, aumentar la eficiencia terminar en la formación
de especialistas en las áreas de salud, e impartir cursos
para la formación, actualización y capacitación de
profesionales de alto rendimiento.
 Proporcionar atención asistencial de excelencia, con
calidad y calidez a la población que carece de seguridad
social, con recursos humanos y recursos materiales de
vanguardia, para contribuir al logro de la salud de los que
acudan al servicio.
ESTRATEGIAS FA
 Capacitación del personal de Hospital para realizar
investigación con soporte metodológico y de calidad. Esto
se realizará a través del programa de actividades
académicas en investigación y gestión de asesorías en
investigación y el plan de trabajo de Coordinaciones de
Investigación.
 Innovar programas que sean efectuados, referente a la
ESTRATEGIAS DO
 Fortalecer el vínculo entre investigación básica y clínica. Se
promoverán reuniones de investigación básico-clínico para
estimular la colaboración entre los diferentes grupos de
investigadores del Hospital y externos. Se apoyará a
investigadores para que difundan los resultados obtenidos en
publicaciones científicas y presentación en foros nacionales e
internacionales.
 Transformar el modelo educativo y la educación integral, no
solo del personal de salud, si no extenderlo hacia los
pacientes; aunado a la oferta de capacitación por
competencias para fortalecer un verdadero cambio del
ambiente laboral y el modelo asistencial en México.
 Reforzar los programas de apoyo a familiares y pacientes, en
algunas de las enfermedades de mayor relevancia en el país.
 Mejorar la capacidad de atención hospitalaria
ESTRATEGIAS DA
 Planeación y organización de asuntos académicos a través del
desarrollo profesional y capacitación y en las líneas de
investigación educativa y de administración que hagan más
eficiente la intervención educativa de la institución.
 Fortalecer el óptimo funcionamiento del Servicio de Urgencias,
por medio de la instrumentación de dicha área, optimizando así
 Educación y Capacitación en el Hospital, mostrando los el uso de los recursos y mejorando los procedimientos.
beneficios de contar con personal capacitado, calificado y
 Fortalecer la infraestructura hospitalaria de equipamiento,
cualificado.
instalaciones y capital humano del Hospital.
 Impulsar la orientación personalizada que se otorga a
 Generar una cultura de prevención, así como de calidad y
través de una comunicación efectiva entre personal de
seguridad del paciente.
salud, paciente y familiar.
 Fortalecer la cultura encaminada a la elaboración del el
 Fortalecer y motivar al equipo muldisciplinario en el
expediente clínico de calidad.
adecuado manejo del material semicritico reutilizable para
llevar a cabo una adecuada D.A.N, con el fin de brindar
seguridad al paciente y evitar el incremento de Infecciones
Nosocomiales Asociadas a Ventilación Mecánica.
 Motivar al equipo multidisciplinario para lograr un cambio
de actitud y en consecuencia conseguir un adecuado
apego al lavado de manos con el fin de disminuir las
infecciones nosocomiales.
XV.- PRIORIZACION Y JERARQUIZACIÓN

15.1 Jerarquización

No. Área de oportunidad

1 Excesiva carga de trabajo en el personal.

2 Ineficiente organización de tiempo y de equipo.

Falta de concientización en la preparación de líquidos para llevar a cabo el procedimiento

3
de la D.A.N

4 Insuficiente capacitación y actualización continua para personal, paciente y familiar.

5 Insuficiente motivación por parte del personal para el apego al lavado de manos

6 Carencia de trato digno por parte del personal.

7 Ineficiente comunicación entre el personal y con el paciente.

8 Escaso apego a las normas de bioseguridad del personal y el usuario.

9 Equipo e insumos insuficientes para una adecuada atención.

10 Insuficiente personal y ausencia del mismo.

11 Inadecuada gestión financiera.

12 Resistencia al cambio y la actualización en la atención por parte del personal.

15.2 Priorización

La realidad presenta innumerables problemas que muchas veces rebasan la

capacidad de intervención del establecimiento, por eso deben priorizarse, es decir,
establecer un orden de importancia para su atención.
En esta parte se priorizarán las áreas de mejora de forma que se identifiquen
aquellas que requieren una intervención más inmediata, mediante los siguientes
criterios de priorización:

PUNTAJE
INDICADOR
0 1 2 3 4

1. MAGNITUD Muy pocos La mitad Más de la La mayoría

Pocos
Cantidad de Servicios o áreas (Menos del (25% a mitad (Más del
(5 a 25%)
afectadas por el problema. 5%) 50%) (60 a 75%) 75%)

2. TENDENCIA
Grado de afectación (social,
Ninguno Bajo Mediano Alto Muy alto
económico, psicológico, técnico, etc.)
del problema.

3. CAPACIDAD DE INTERVENCIÓN
Posibilidad de solución con los Muy baja Baja Media Alta Muy alta
recursos humanos y financieros.

4. INTERESES DEL PERSONAL

Grado de interés en la solución del Ninguno Bajo Medio Alto Muy alto
problema.

15.3 Matriz de priorización

Puntaje de acuerdo al indicador Orden de

Áreas de oportunidad Total Prioridad

Indicador Indicador Indicador Indicador
1 2 3 4

Insuficiente capacitación y
actualización continua para personal, 4 3 3 2 12 3
paciente y familiar

Carencia de trato digno por parte del

3 3 2 2 10 5
personal

Equipo e insumos insuficientes para

3 3 2 1 9 6
una adecuada atención

43
Inadecuada gestión financiera 3 1 0 2 6 9

Escaso apego a las normas de

bioseguridad del personal y el 3 3 1 1 8 7
usuario

Ineficiente comunicación entre el

3 2 2 0 7 8
personal y con el paciente

Insuficiente motivación por parte del

personal para el apego al lavado de 4 4 2 3 13 2
manos

Falta de conocimientos de los

4 4 3 3 14 1
procedimientos de D.A.N

Ineficiente organización de tiempo y

4 2 2 2 10 5
de equipo

Excesiva carga de trabajo en el

4 3 2 1 11 4
personal

Insuficiente personal y ausencia del

3 3 2 1 9 6
mismo

Resistencia al cambio y la
actualización en la atención por parte 3 2 1 0 6 10
del personal

XVI.- ESTRATEGIAS
 Alentar al personal hacia una buena gestión del tiempo disponible mediante el uso
de herramientas para organizar las actividades en un determinado tiempo. Por
ejemplo, el uso de listados de tareas, en donde dará prioridad a aquellas que
requieran una acción inmediata, ofreciendo una sensación de control y pudiendo
disminuir incluso la sobrecarga de trabajo.

 Solicitar al personal que lleve a cabo una correcta preparación de material antes
de iniciar cualquier procedimiento, disminuyendo tiempo y aumentando la eficacia
de la técnica a efectuar.

44
 Alentar al personal a que mejore el procedimiento de la D.A.N para asegurar que
las infecciones asociadas al material semicritico de inhaloterapia se disminuyan,
ya que hay evidencia que no es por falta de capacitación, sino por falta de actitud
para realizar las cosas bien.

 Exhortar al personal para que se tenga un mejor apego a la TLM para disminuir la
incidencia de reportes de infecciones nosocomiales.

 Realizar una observación directa hacia el personal del equipo multidisciplinario y

registrar las conductas que tiene el personal sobre la higiene de manos.

 Gestionar incentivos por parte de la institución de manera económica o por días

libres la asistencia del personal durante los días festivos, además de ofrecer
pequeñas premiaciones mensuales por efectividad de su labor.

 Sensibilizar al personal para otorgar un servicio de la más alta calidad y totalmente

humanizado.

 Poner mayor atención a determinados aspectos tangibles ligados al confort de los

pacientes y familiares considerados como importantes para la satisfacción de los
mismos.

 Promover la comunicación efectiva entre el equipo multidisciplinar y hacia el

paciente y su familia.

 Asegurar que la forma, el contenido y la frecuencia de la información transmitida al

paciente y sus familiares sea de manera continua y con el respeto, paciencia y
honestidad adecuados.

 Implementar dentro de los cursos de capacitación al personal, paciente y familiar,

información acerca de las normas que rigen a la institución, denotando mayor
importancia en aquellas pertinentes a la bioseguridad.

 Eficiencia al momento del consumo de recursos, sabiendo que no implica

forzosamente un ahorro de los insumos y materiales, sino utilizarlos cuando sea
necesario.

 Comunicar de forma clara cómo el proceso de cambio ayudará a establecer

mejoras en el área, tratando de inculcar una mentalidad abierta ante la
retroalimentación.

45
XVII.-CONTROL
 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO
CAMPUS SAN JUAN DEL RÍO
FACULTAD DE ENFERMERÍA
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA

Hospital General De Zona No. 3 Del Instituto Mexicano Del Seguro

Social

“PLAN DE SUPERVISIÓN PREPARACIÓN DE DETERGENTE

ENZIMÁTICO Y GLUTARALDEHIDO EN EL HOSPITAL GENERAL
DE ZONA No. 3 ”

Presenta:
P.E.S.S. Hernández Laja Noemi M.
P.E.S.S Resendiz Cardador Ana Berenice
P.E.S.S Vera Flores Xiadani

Asesora de Servicio Social:

L.E. Margarita Gallegos Ibarra.

L.E. Lourdes Guadalupe Ventura

San Juan del Río, Querétaro a 07 de Mayo de 2018.

47
I.- JUSTIFICACIÓN
Las acciones de enfermería se caracterizan por ser polivalentes, altamente
flexibles, con un gran contenido multidisciplinario, se desarrolla el pensamiento
crítico, la capacidad de análisis que son elementos de la globalización que afectan
los sistemas de salud.

Se exigen competencias técnicas de muy alto nivel manteniendo una gran

sensibilidad para el trato humano de los individuos que se encuentran en
situaciones de salud-enfermedad.

En este escenario las condiciones de la práctica profesional tienden a

transformarse diariamente por los efectos del desarrollo tecnológico, de los
sistemas de comunicación computarizados, pero también por el impacto que los
cambios en el panorama epidemiológico de fenómenos como el envejecimiento de
la población, la aparición de nuevas enfermedades. Sin embargo y más allá de la
diversidad y del cambio que enfrentamos las enfermeras en la atención a la salud
y en la práctica profesional de la enfermería, los cuidados son la razón de ser de la
profesión y constituyen el motor de nuestro quehacer y por lo tanto nuestro foco de
atención y objeto de estudio de la enfermería como disciplina profesional.

Las acciones encaminadas a la supervisión y evaluación de los recursos

humanos en enfermería son efectuadas en su mayor parte por el jefe de piso.

La supervisión de enfermería favorece y guía la dirección y desarrollo del

personal, y es de gran valor la coordinación integral y sistemática llevada a cabo
en este proceso, para llevar un control adecuado del recurso humano, material y
físico, favoreciendo así la calidad del servicio. Por esta razón es necesario
elaborar un programa de trabajo, que sirva como guía para impulsar estrategias,
que den solución a los problemas detectados, en busca de una mejora en la
calidad de atención al usuario.

La finalidad de contar con un plan de supervisión se basa en:

 Mejorar la calidad de la atención proporcionada.

48
  Crear un medio ambiente favorable a la productividad.
 Impulsar el desarrollo del personal.
 Mantener la disciplina y el interés por el trabajo.
 Optimizar la utilización de recursos materiales.

La supervisión de enfermería indiscutiblemente tiene que ser realizada por

profesionales con, habilidades humanas, conceptuales y destrezas técnicas, que
le permitan desarrollar las actividades propias del área de enfermería, haciendo
uso de las destrezas humanas que le van a permitir fortalecer la moral y mantener
la motivación del equipo de trabajo a quien dirige, todo esto se afianza en las
destrezas conceptuales que le van a permitir tomar las decisiones adecuadas y
mantener la coordinación efectiva en la organización. Por supuesto que la
supervisión tiene que posicionarse con un liderazgo democrático, visionario,
inteligente con capacidad de mantener su estima elevada, aun en los momentos
más complejos lo cual redundará en el incremento de la habilidad para trabajar
como un equipo de trabajo.

49
II.- OBJETIVO
1.1 General

Elaborar un plan de supervisión que obedezca a las necesidades detectadas,

en base a un diagnóstico situacional que permita establecer los mecanismos
administrativos para sistematizar el desempeño del profesional de enfermería en
el Hospital General de Zona No. 3, contribuyendo al mejoramiento continuo de la
calidad del cuidado al derechohabiente.

1.2 Específicos

 Fortalecer las competencias técnico administrativas que permitan mejorar el

aprovechamiento de los recursos
 Establecer controles y procesos que mejoren la calidad del trabajo que realiza
el profesional de enfermería.
 Fomentar las buenas relaciones entre el personal para que sus funciones se
desarrollen dentro de un ambiente agradable y satisfactorio.

50
III.- METODOLOGÍA

El profesional de enfermería debe aplicar los dos tipos de métodos de

supervisión, puesto que deben tomarse decisiones acertadas para tener éxito en
la labor de ésta y para garantizar la ejecución de la función, éstos son: métodos de
supervisión directa e Indirecta, aplicando en cada una de ellas, técnicas e
instrumentos, que sirven de guía para obtener resultados de un determinado fin u
objetivo. Los métodos utilizados sirven para realizar adecuadamente una tarea,
contribuyendo al logro de los objetivos propuestos.
Los instrumentos son documentos que le sirven al profesional de enfermería que
ejerce la función de supervisión para obtener resultados, evaluando el
cumplimiento de una normativa; utilizando diferentes técnicas las cuales son el
conjunto de procedimientos y habilidades que se realizan para desarrollar las
tareas.

2.1 Supervisión Directa

Cuando se ejerce la función de supervisión se tiene contacto directo con el
personal supervisado a través de diferentes técnicas y procedimientos a utilizar,
tales como:
a) Comunicación: para transmitir e intercambiar información, ideas, actitudes,
sentimientos y pensamientos, fomenta las relaciones interpersonales dentro
del equipo de trabajo.
b) Observación: para examinar con atención las condiciones o actividades,
para recoger datos y obtener información sobre la eficacia del cuidado de
enfermería, que sirve para guiar y estimular de tal modo que se fomente un
sentimiento de confianza en el trabajador. Utilizarla con el personal, el
paciente, el entorno y los recursos materiales utilizados en la atención de
enfermería, con el objetivo de garantizar la calidad del cuidado.
c) Entrevista: conversación que se sostiene con el personal a fin de obtener
efectos deseables para el mejoramiento de la productividad, identificar
necesidades y asesorar en la solución de problemas.
51
 d) Recorrido: para visitar las unidades o áreas e inspeccionar y evaluar la
calidad de los servicios que se presta a los usuarios y la actuación de los
empleados, el acercamiento a pacientes y familia, lo que permite detectar
necesidades de atención de enfermería, es excelente oportunidad para
orientar y colaborar con el personal supervisado. Al mismo tiempo, propicia
la sensación de seguridad en el paciente y familiares al demostrar
preocupación por su comodidad, bienestar, higiene y atención oportuna.
e) Enseñanza: se utilizar para ayudar al trabajador a incrementar su capacidad
técnica asegurando un resultado positivo en la calidad del cuidado; esta
puede ser incidental o planeada.
f) Asesoría: para dar el apoyo necesario al personal por medio del cual se
fortalece el entendimiento y la confianza logrando el mejor desempeño del
recurso.
g) Reuniones: se realizan para agrupar a los empleados con el propósito de
obtener participación en la planeación de actividades, discusión de
problemas del servicio o área y evaluación del mismo.

En éste no se mantiene contacto directo con el supervisado; y se realiza a través

de los instrumentos siguientes:
a) Expediente clínico: la revisión del expediente tiene como propósito: conocer
al paciente y sus necesidades, evaluar el tratamiento y sus resultados,
asegurarse que los registros sean completos, legibles y correctos, verificar
que las anotaciones de enfermería cumplan con las características de
elaboración.
b) Informes: la supervisora es la responsable de redactar informes de las
actividades realizadas, estos pueden ser estadísticos, informativos; e
incluyen datos sobre estado individual de los pacientes y otros hechos
pertinentes ocurridos durante la jornada de trabajo.
c) Documentos legales: herramientas administrativas regulatorias que
permiten a la supervisora, observar las actividades del equipo de trabajo
comparando con la descrita en los mismos.
52
 d) Listas de cotejo: medio por el cual la supervisora evalúa o determina la
efectividad del desarrollo de una técnica o procedimiento ejecutada por el
personal bajo su responsabilidad.
e) Agenda de supervisión: documento que puede ser mensual y que permite
plasmar objetivos diarios y oportunos para lograr un mayor control en las
cuatro funciones básicas de la enfermera supervisora.
f) Registros de enfermería: es necesario registrar las actividades realizadas
en el cumplimiento de las cuatro responsabilidades básicas de la enfermera
supervisora, las cuales pueden evidenciarse en: expediente clínico, proceso
de atención de enfermería, récord anecdótico, censo diario de pacientes,
planes de trabajo, agenda mensual, informes, planes de mejoras y otros.

III.- INSTRUMENTOS DE SUPERVISIÓN

Se utilizan para constatar la ejecución de una o varias tareas. El tipo de
instrumento a utilizar depende del objetivo que se tenga definido.
Los instrumentos de supervisión deben cumplir lo siguiente:
 Ser claros
 Legibles
 Llenados completamente
 Estar escritos a tinta o maquina
 Estar firmados y sellados por la persona que lo elabora
 Estar firmados y sellados por la persona supervisada
 Tener el instructivo para el llenado.

Los instrumentos definidos para facilitar la supervisión en el servicio de urgencias

son:
 Anecdotario: se describen aspectos relevantes positivos o negativos del
personal.
 Censo de pacientes: se utiliza para dar continuidad en la atención a
pacientes que ameriten seguimiento.
53
 Control de ropa hospitalaria: Verifica la adecuada gestión de los recursos.
 Criterios de Supervisión para la preparación de Desinfecte de Alto Nivel: se
verifica el cumplimiento de la correcta preparación del desinfectante.
 Cronograma de Rotación de Servicio: Se asigna la ubicación del personal.
 Cronogramas de limpieza de refrigeradores: se verifica el cumplimiento de
correcta limpieza de refrigeradores.
 Libreta de Notificaciones de Infecciones Nosocomiales: Dar continuidad en
la atención a pacientes.
 Libretas de control de Ingresos y Egresos: Se verifica el registro de
pacientes que ingresan a la sala de Urgencias para dar continuidad a
pacientes que ameriten seguimiento.
 Libretas de Medicamentos de Alto Costo: Se verifica la existencia y la
ministración de dichos medicamentes.
 Libretas de Recepción de Material por servicio: Verifica el equipamiento
adecuado del servicio.
 Listas de verificación de procedimientos invasivos: se reflejan las
situaciones relevantes que ameritan dejar constancia por escrito antes,
durante y después del procedimiento.
 Planeación de supervisiones: permite contar con una planificación anual de
los procesos o procedimientos identificados con fallas en el cumplimiento y
que necesitan mejorar.

54
IV.- PLAN DE SUPERVISIÓN.

4.1 Plan de Supervisión Abril 2018

Fecha de
ID Nombre de tarea inicio
Fin Área Recurso

Urg, Cx, MI, Humano, lista de

1 Supervisión Lavado de Manos 03/04/2018 28/04/2018
Neonatos cotejo
Supervisión Preparación de Urg, Cx, MI,
2 24/04/2018 28/04/2018 Humano
Detergente Enzimático. Neonatos
Supervisión Preparación de Humano,
3 03/04/2018 28/04/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Urg, Cx, MI, Humano,
4 03/04/2018 28/04/2018
Detergente Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Humano,
5 24/04/2018 28/04/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Almacenamiento Urg, Cx, MI, Humano,
6 24/04/2018 28/04/2018
de Detergente Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Almacenamiento Humano,
7 03/04/2018 28/04/2018 Urg, Cx y MI
de Glutaraldehído Cronograma
Urg, Cx, MI, Humano,
8 Supervisión D.A.N. 03/04/2018 28/04/2018
Neonatos Cronograma
Urg, Cx, MI,
9 Supervisión Lavado de Manos 03/04/2018 28/04/2018 Humano
Neonatos
Cuarto de
Supervisión de Almacenamiento
10 05/04/2018 05/04/2018 Utilería Humano
de Material Semicritico
Medica
Supervisión Preparación de Humano,
11 05/04/2018 07/04/2018 Urg, Cx y MI
Detergente Enzimático. Cronograma
Supervisión Preparación de Urg, Cx, MI, Humano,
12 05/04/2018 07/04/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Humano,
13 03/04/2018 05/04/2018 Urg, Cx y MI
Detergente Enzimático Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Urg, Cx, MI, Humano,
14 24/04/2018 26/04/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Supervisión de Almacenamiento Humano,
15 24/04/2018 26/04/2018 Urg, Cx y MI
de Detergente Enzimático Cronograma
Supervisión de Almacenamiento Urg, Cx, MI, Humano,
16 27/04/2018 28/04/2018
de Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Urg, Cx, MI, Humano,
17 Supervisión D.A.N. 25/04/2018 27/04/2018
Neonatos Cronograma
18 Supervisión Lavado de Manos 05/04/2018 07/04/2018 Urg, Cx y MI Humano
Supervisión Preparación de Urg, Cx, MI, Humano,
19 05/04/2018 05/04/2018
Detergente Enzimático. Neonatos Cronograma
Supervisión Preparación de Humano,
20 24/04/2018 28/04/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Urg, Cx, MI, Humano,
21 07/04/2018 07/04/2018
Detergente Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Humano,
22 07/04/2018 07/04/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Almacenamiento Urg, Cx, MI, Humano,
23 03/04/2018 07/04/2018
de Detergente Enzimático Neonatos Cronograma
55
 Supervisión de Almacenamiento Urg, Cx, MI, Humano,
24 03/04/2018 05/04/2018
de Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Humano,
25 Supervisión D.A.N. 03/04/2018 28/04/2018 Urg, Cx y MI
Cronograma
Urg, Cx, MI,
26 Supervisión Lavado de Manos 06/04/2018 07/04/2018 Humano
Neonatos
Supervisión Preparación de Humano,
27 03/04/2018 28/04/2018 Urg, Cx y MI
Detergente Enzimático. Cronograma
Supervisión Preparación de Urg, Cx, MI, Humano,
28 03/04/2018 28/04/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Humano,
29 03/04/2018 28/04/2018 Urg, Cx y MI
Detergente Enzimático Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Urg, Cx, MI, Humano,
30 03/04/2018 28/04/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Supervisión de Almacenamiento Urg, Cx, MI, Humano,
31 03/04/2018 28/04/2018
de Detergente Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Almacenamiento Humano,
32 25/04/2018 27/04/2018 Urg, Cx y MI
de Glutaraldehído Cronograma
Urg, Cx, MI, Humano,
33 Supervisión D.A.N. 25/04/2018 27/04/2018
Neonatos Cronograma
34 Supervisión Lavado de Manos 25/04/2018 22/05/2018 Urg, Cx y MI Humano
Supervisión Preparación de Urg, Cx, MI, Humano,
35 05/04/2018 07/04/2018
Detergente Enzimático. Neonatos Cronograma
Supervisión Preparación de Humano,
36 26/04/2018 28/04/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Urg, Cx, MI, Humano,
37 03/04/2018 28/04/2018
Detergente Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Urg, Cx, MI, Humano,
38 26/04/2018 26/04/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma

56
4.2 Plan de Supervisión Mayo 2018
Fecha de
ID Nombre de tarea Fin Área Recurso
inicio
Urg, Cx, MI, Humano, lista de
1 Supervisión Lavado de Manos 02/05/2018 31/05/2018
Neonatos cotejo
Supervisión Preparación de Detergente Urg, Cx, MI,
2 08/05/2018 09/06/2018 Humano
Enzimático. Neonatos
Supervisión Preparación de Humano,
3 02/05/2018 31/05/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Detergente Urg, Cx, MI, Humano,
4 02/05/2018 26/05/2018
Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Humano,
5 02/05/2018 03/05/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Almacenamiento de Urg, Cx, MI, Humano,
6 02/05/2018 05/05/2018
Detergente Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Almacenamiento de Humano,
7 02/05/2018 31/05/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Urg, Cx, MI, Humano,
8 Supervisión D.A.N. 02/05/2018 31/05/2018
Neonatos Cronograma
Urg, Cx, MI,
9 Supervisión Lavado de Manos 02/05/2018 31/05/2018 Humano
Neonatos
Cuarto de
Supervisión de Almacenamiento de
10 02/05/2018 03/05/2018 Utilería Humano
Material Semicritico
Medica
Supervisión Preparación de Detergente Humano,
11 03/05/2018 05/05/2018 Urg, Cx y MI
Enzimático. Cronograma
Supervisión Preparación de Urg, Cx, MI, Humano,
12 08/05/2018 11/05/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Detergente Humano,
13 02/05/2018 04/05/2018 Urg, Cx y MI
Enzimático Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Urg, Cx, MI, Humano,
14 09/05/2018 11/05/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Supervisión de Almacenamiento de Humano,
15 15/05/2018 18/05/2018 Urg, Cx y MI
Detergente Enzimático Cronograma
Supervisión de Almacenamiento de Urg, Cx, MI, Humano,
16 15/05/2018 19/05/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Urg, Cx, MI, Humano,
17 Supervisión D.A.N. 05/05/2018 05/05/2018
Neonatos Cronograma
18 Supervisión Lavado de Manos 15/05/2018 19/05/2018 Urg, Cx y MI Humano
Supervisión Preparación de Detergente Urg, Cx, MI, Humano,
19 01/05/2018 05/05/2018
Enzimático. Neonatos Cronograma
Supervisión Preparación de Humano,
20 01/05/2018 05/05/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Detergente Urg, Cx, MI, Humano,
21 17/05/2018 20/06/2018
Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Humano,
22 03/05/2018 09/05/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Almacenamiento de Urg, Cx, MI, Humano,
23 03/05/2018 30/06/2018
Detergente Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Almacenamiento de Urg, Cx, MI, Humano,
24 05/05/2018 05/05/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Humano,
25 Supervisión D.A.N. 03/05/2018 30/05/2018 Urg, Cx y MI
Cronograma
Urg, Cx, MI,
26 Supervisión Lavado de Manos 01/05/2018 31/05/2018 Humano
Neonatos
Supervisión Preparación de Detergente Humano,
27 01/05/2018 31/05/2018 Urg, Cx y MI
Enzimático. Cronograma
Supervisión Preparación de Urg, Cx, MI, Humano,
28 01/05/2018 31/05/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
57
 Supervisión de Etiquetado de Detergente Humano,
29 01/05/2018 31/05/2018 Urg, Cx y MI
Enzimático Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Urg, Cx, MI, Humano,
30 15/05/2018 23/05/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma
Supervisión de Almacenamiento de Urg, Cx, MI, Humano,
31 11/05/2018 18/05/2018
Detergente Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Almacenamiento de Humano,
32 01/05/2018 31/05/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Urg, Cx, MI, Humano,
33 Supervisión D.A.N. 24/05/2018 30/05/2018
Neonatos Cronograma
34 Supervisión Lavado de Manos 15/05/2018 31/05/2018 Urg, Cx y MI Humano
Supervisión Preparación de Detergente Urg, Cx, MI, Humano,
35 08/05/2018 31/05/2018
Enzimático. Neonatos Cronograma
Supervisión Preparación de Humano,
36 01/05/2018 31/05/2018 Urg, Cx y MI
Glutaraldehído Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Detergente Urg, Cx, MI, Humano,
37 26/05/2018 26/05/2018
Enzimático Neonatos Cronograma
Supervisión de Etiquetado de Urg, Cx, MI, Humano,
38 01/05/2018 31/05/2018
Glutaraldehído Neonatos Cronograma

58
 BIBLIOGRAFÍA.
 Del Carmen S. (2006) Manual Para la mejora continua de la calidad. Recuperado
de: ftp://ftp2.minsa.gob.pe/normaslegales/2006/RM640-2006-2.pdf

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(ICRH/98). Instituto Mexicano del Seguro Social, Dirección de prestaciones
médicas.

 Instituto de Salud Del Estado de México (2010) Principales Causas de Morbilidad

(Urgencias). Recuperado de:
http://salud.edomex.gob.mx/html/doctos/web2010trimestral/saehtrimestral/URGE_
ENERO-MARZO2010.pdf

 Instituto Mexicano del Seguro Social, Asignación de recursos humanos de acuerdo

a indicadores, Subdirección general Médica.

 Instituto Mexicano del Seguro Social. Lineamientos para la elaboración del manual
de organización de los servicios. Departamento de enfermería, Hospital de
Especialidades Centro Médico Nacional La Raza, Febrero 1998.

 Manual de herramientas básicas para la mejora continua. Council for continuous

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 Ministerio de Salud (1998) Planificación de los servicios de salud. APRISABAC:

Cajamar, Brazil.1-43.

 Rodríguez Valencia Joaquín. Como elaborar y usar los manuales administrativos,

México edición 1998, editorial ECAFSA.

 Vargas L. C. (2002) Organización de los servicios de Enfermería y sus niveles

jerárquicos. Recuperado de:
http://ecaths1.s3.amazonaws.com/sotogestion/Normas%20organizacion%20servici
os%20OPS.pdf

 Secretaria de Salud. (2016). INDICAS II. Abril 2017, de Sistema Nacional de

Indicadores de Calidad en Salud (INDICAS) Sitio web:
http://dgces.salud.gob.mx/INDICASII/consulta.php

59