La Oficina de Proyectos como elemento

articulador de la Estrategia Empresarial

Miguel Fuentes, PMP

PMI Capítulo Venezuela

Segundo Coloquio de
Gerencia de Proyectos
Caracas 31 de Julio de 2006
 Agenda

0.
0.Objetivo
Objetivo

1.
1. Algunas
AlgunasRealidades
Realidades

2.
2. La
LaOficina
Oficinade
deProyectos
Proyectos

3.
3. Clasificación
Clasificación

4.
4. Modelos
Modelosde
deMadurez
Madurez

5.
5.Otras
OtrasConsideraciones
Consideraciones
 Objetivo

Compartir algunas ideas y experiencias en

relación al concepto de Oficina de
Proyectos y explorar con Uds. las
potencialidades del mismo, en la
búsqueda de un elemento integrador de la
Gerencia de Proyectos en la empresa,
que permita la articulación de la estrategia
incremento de valor por la vía de la
ejecución de proyectos exitosos
 Agenda

0.
0.Objetivo
Objetivo

1.
1. Algunas
AlgunasRealidades
Realidades

2.
2. La
LaOficina
Oficinade
deProyectos
Proyectos

3.
3. Clasificación
Clasificación

4.
4. Modelos
Modelosde
deMadurez
Madurez

5.
5.Otras
OtrasConsideraciones
Consideraciones
 Algunas Realidades

Las Corporaciones están enfrentando presiones

ingentes en los siguientes frentes:

Competencia Finanzas Calidad

Regulatorio – SOX(*) Legal Tecnología

Social Político Económico

Stakeholders Ambientales Otros?

(*) Sarbanes – Oxley (Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002 )
 Algunas Realidades

El Ciclo Proyecto – Operación - Proyecto

Proyecto
De Mejora

Proceso Mejorado

Proceso Operativo Básico

Proyecto
Inicial

Idea / Concepto
 Algunas Realidades

El Ciclo Proyecto – Operación - Proyecto

Valor

vn
P
O
P: Proyecto P
O: Operación v1
O
P
O
P

Tiempo
 Algunas Realidades

El Ciclo Proyecto – Operación - Proyecto

Valor

v1

P: Proyecto
O: Operación

Tiempo

Optimización continua de los procesos operativos por

la vía de ejecución de proyectos
 Algunas Realidades

El Ciclo Proyecto – Operación - Proyecto

Valor
v2

v1

P: Proyecto
O: Operación

Tiempo

Optimización continua de los procesos operativos por

la vía de ejecución de proyectos en convivencia con
proyectos “independientes” de las operaciones
 Algunas Realidades

• Mayor presión sobre las operaciones por mejorar los

procesos….
• Mayor complejidad (más variables involucradas)
• Alta presión por cumplimento de los tiempos y costos
presupuestados
• Incremento continuo de la calidad
• Alta presión competitiva
• Incrementos significativos en el número de proyectos
Se hace cada vez más exigente, pero a la vez más
urgente, la adecuada ejecución de proyectos alineados
con los objetivos y estrategias de la empresa
 Algunas Realidades

• Gerentes de Proyectos “accidentales” / Sin formación y/o

destrezas formales en GP
• Organizaciones funcionales “a cargo” de sus proyectos
• Gerentes de Proyecto compartiendo funciones operativas
• El “Project” como elemento determinante de la Gerencia
del Proyecto

Las destrezas “empíricas” en materia de

ejecución de proyectos han demostrado no ser
suficientes para lograr los objetivos de los
proyectos en alcance, costo, tiempo y calidad
 Algunas Realidades

• En 90% de los casos, se subestima el alcance y la

dimensión del proyecto
• En 44% de los casos, los proyectos tuvieron sobrecostos /
sobretiempo entre el 10% y el 40% del presupuestado
• Sólo 10% de los proyectos alcanzan consistentemente las
metas de tiempo / costo
• Se estima que un proyecto con un retraso del 10% de su
vida proyectada, pierde el 30% de beneficios esperados

Standish Group / Robbins Goia / Gartner: The Strategic Project Office, J. Kent. PM Solutions
 Algunas Realidades

Las Soluciones que las empresas le están dando a esta

problemática están orientadas al fortalecimiento de las
destrezas organizacionales en Gerencia de Proyectos (antes
reservadas a empresas especializadas):

• Formalización del Rol del Gerente de Proyectos

• Entrenamiento formal a Gerentes y Equipos de Proyecto
• Organizaciones dedicadas a la ejecución de Proyectos
• Alineación estratégica de los Portafolios de Proyectos
• Seguimiento continuo a la ejecución
• Desarrollo y estandarización de metodologías
 Algunas Realidades

Algunas de estas soluciones, al no estar asociadas a la

naturaleza misma de las unidades funcionales / operativas ni
de ejecución de proyectos, están siendo aglutinadas por
unidades ad hoc, especialistas en esta materia …..

Las Oficinas de Proyecto

 Agenda

0.
0.Objetivo
Objetivo

1.
1. Algunas
AlgunasRealidades
Realidades

2.
2. La
LaOficina
Oficinade
deProyectos
Proyectos

3.
3. Clasificación
Clasificación

4.
4. Modelos
Modelosde
deMadurez
Madurez

5.
5.Otras
OtrasConsideraciones
Consideraciones
 Definiciones

Portafolio: Una colección de

Programas, Proyectos y otros
trabajos, que son agrupados para
Portafolio facilitar la gerencia efectiva que
asegure el logro de los objetivos
estratégicos. Estas iniciativas no
necesariamente deben estar
Programas Proyectos relacionadas

Programa: Grupo de Proyectos

relacionados gerenciados de una
manera coordinada para obtener
beneficios y control que no estarían
disponibles si de manejaran
individualmente

PMI Standard: OPM3 Knowledge Foundation

 La Oficina de Proyectos

Es una unidad Organizacional que centraliza y

coordina la gerencia de los proyectos bajo su
responsabilidad (PMBok 2004)

Oficina de Gerencia de Proyectos

Oficina de Programas / Portafolios
Oficina de Seguimiento
Oficina de Soporte a proyectos
Oficina de Administración de proyectos
Oficina de Servicios Técnicos
Centro de Excelencia de Gerencia de Proyectos

PMBok 2004
 Una Clasificación ….

En general, el alcance de la Oficina se asocia al

nivel de la misma en la Organización
CEO
Oficina
Comercial IT Finanzas Nivel estratégica /
Estratégico Gerencia de
Portafolio

Telecom Sistemas Soporte Nivel Oficina de

Táctico Proyectos

Proyecto 1 Oficina de
Nivel
Proyecto 2 Operativo Soporte a
Proyecto n Proyectos

The Strategic Project Office, J. Kent. 2001 P M Solutions White Paper

 Funciones

Planificación, Control y Seguimiento

Oficina de Nivel Control de Documentos
Soporte a Operativo Preparación y seguimiento de Contratos
Proyectos Administración de Cambios de Alcance
Métricas / Informes de Progreso
Enfoque en proyectos específicos

Nivel operativo más …..:

Oficina de Nivel Metodologías Comunes en GP
Proyectos Táctico Coordinación Multiproyectos / Portafolios
Manejo de Recursos
Dependencias entre proyectos
Asesoría / Mentoría / Entrenamiento
Soporte a Gerentes de Proyecto
Oficina Nivel táctico más …..:
estratégica / Nivel
Planificación Estratégica
Gerencia de Estratégico
Alineación estratégica de iniciativas
Portafolio Establecimiento de Prioridades de ejecución
Gerencia de Stakeholders
 Otras Funciones…

Otras Funciones

• Centro de Excelencia en Gerencia de Proyectos

• Repositorio de Mejores Prácticas y Lecciones
Aprendidas
• Implementación de herramientas y sistemas de control
de Proyectos
• Responsable funcional sobre los Gerentes de Proyecto
 Los 3 ejes de acción …..
9 Sponsor
Gente 9 Líderes
9 Organización de Equipos
de Proyecto

9 Sistemas de Control
9 Metodología
9 Herramientas Herramientas
9 Plan Estratégico 9 Inicio
Procesos 9 Planificación
9 Ejecución
9 Control
9 Cierre

Excelencia en la Ejecución

9 Cumplimiento de proyectos en tiempo, costo, calidad y satisfacción del Cliente

9 Adecuado uso de los recursos

9 Reducción en costos de instalación / construcción

9 Identificación y desarrollo de gente comprometida en una cultura de proyectos

9 Mayor satisfacción del Recurso Humano y de los Clientes (Internos y Externos)

9 Alineación estratégica de iniciativas

 Los 3 ejes de acción…..

Gente Objetivo : Cambio Cultural / Transformación en la “Manera de Hacer

las Cosas”, en cuanto a ejecución de proyectos se refiere

Sponsor Líder / Gerente de Proyecto

9 Formalización del Rol del 9 Formalizar Carrera de Gerentes

Sponsor de Proyecto
9 Notificación Formal de sus 9 Continuar y extender programas

Resposabilidades de formación, liderazgo e

9 Identificar Candidatos Innovación
9 Realizar Talleres de 9 Identificación de candidatos

Formación de Sponsor 9 Programa de Incentivos y

9 Asociar Éxito / Fracaso a esquemas de compensación

KPI´s basado en Indicadores de
Proyecto

Oficina / Administración de Proyecto Equipo de Proyecto

9 Formalización del Rol como
elemento de soporte al Gerente
y como contralor independiente
para asegurar el éxito del
proyecto
9 Gerencia del cambio (funcional vs.
Proyecto)
9 Esquemas de Compensación basado
en indicadores de Proyecto
9 Entrenamiento
 Los 3 ejes de acción…..
Objetivo: Transformar los procesos e Identificar, construir,
Procesos
comunicar e implantar procesos eficientes para soportar los métodos
de trabajo en proyectos requeridos por la Organización, con base en
las mejores prácticas internacionales; desarrollar los procedimientos,
sistemas, estándares, etc. para soportar dichos procesos
9 Definición
9 Alineación Estratégica

9 Coordinación Multifuncional Inicio Planificación

9 Planificación y Control

9 Costos y Presupuesto

9 Gerencia de Riesgos

9 Atención al Cliente

9 Seguimiento Periódico
Control Ejecución

9 Control de Cambios

9 Procura y Adm. Contratos

9 Gerencia de los Recursos

Cierre
9 Aseguramiento de Calidad

9 Información / Comunicación

9 Lecciones Aprendidas
 Los 3 ejes de acción…..

Herramientas Objetivo : Dotar a la Organización de la Metodología,

Herramientas, estándares, formatos, etc. requeridos para el
adecuado manejo de los proyectos, con base en las necesidades
de la empresa, en las mejores prácticas internacionales y en un
Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos
Metodología
Mejoramiento Continuo
9 Desarrollo de Métodos Comunes e
Identificación y Documentación de 9 Lecciones Aprendidas
Mejores prácticas 9 Base Datos de Conocimiento

9 Levantamiento de metodologías 9 Repositorios de Documentación

estándar de ejecución (red, sistemas,

producto, infraestructura, etc.)

Sistemas de Apoyo
9 Planificación y Control
9 Costos

9 Gerencia de Recursos

9 Hoja de Tiempo

9 Riesgos

9 Control Documentos
 Una Aclaratoria …..

Oficina de Proyectos vs. Gerencia de Proyectos

Oficina de Proyectos Gerencia de Proyectos
Responsable por el nivel superior de ejecución y
Responsable por entregar objetivos específicos
control que agrupa los objetivos finales de
de acuerdo a las restricciones del Proyecto
cada programa
Gestiona cambios significativos en el alcance de
los Programas e identifica potenciales
Enfocado en objetivos específicos del proyecto
oportunidades para cumplir los objetivos de
la unidad
Gestiona el riesgo y las oportunidades generales
Gestiona el alcance, el cronograma, los costos y
así como las interdependencias de los
la calidad de los proyectos
proyectos
Proporciona información consolidada y una visión Informa sobre el avance físico – financiero del
empresarial de los proyectos que se proyecto y otros aspectos específicos del
desarrollan en toda la Unidad mismo
Genera metodología, documenta mejores
prácticas, procesos y procedimientos, Utiliza mejores prácticas, procesos, personal
consolida información de proyectos y entrenado y metodología para la ejecución
lecciones aprendidas, coordina el de los proyectos bajo su responsabilidad
entrenamiento del personal de proyectos
PMBok 2004
 Agenda

0.
0.Objetivo
Objetivo

1.
1. Algunas
AlgunasRealidades
Realidades

2.
2. La
LaOficina
Oficinade
deProyectos
Proyectos

3.
3. Clasificación
Clasificación

4.
4. Modelos
Modelosde
deMadurez
Madurez

5.
5.Otras
OtrasConsideraciones
Consideraciones
 Modelos de Madurez

™Está nuestra organización preparada para

una Oficina de Proyecto?
™A qué podemos aspirar?

™Por dónde comenzamos?

™Qué debo hacer?

 Modelos de Madurez: OPM3

OPM3: Organizational Project Management Maturity Model.

“Project Management” Organizacional, es la gerencia
sistemática de Portafolios, Programas y Proyectos alineados
con el Plan Estratégico de la Empresa

Proyectos OPM3 Estrategia

Exitosos Organizacional

El Objetivo de OPM3 es suministrar a las empresas un set

de pasos, estándares y mejores prácticas, que le permita
medir su madurez organizacional en Gerencia de Proyectos
PMI Standard: OPM3 Knowledge Foundation
 Modelos de Madurez: OPM3
Nivel 4
Mejora
Continua

Nivel 3
Portafolios
Controlar

Nivel 2
Medir
Programas

Nivel 1
Estandarizar Proyectos
 Modelos de Madurez
los
Modelo de Madurez en de s
a eso
Nivel 5
o r
j oc
Gerencia de Proyectos e
M Pr Mejoramiento
Continuo
(Kerzner) de
l
o os Nivel 4
tr
n ces
o
C ro
P Benchmarking
d e
ió n s Portafolios
i n
f oc
ic eso Nivel 3
e
D Pr Metodología
n to Específica
mie
i
c i co
o
o
n ás Nivel 2
C B Programas
Procesos
Comunes
Nivel 1
Lenguaje Proyectos
Común
Strategic Planning for Project Management, Kertzner, H.
 Agenda

0.
0.Objetivo
Objetivo

1.
1. Algunas
AlgunasRealidades
Realidades

2.
2. La
LaOficina
Oficinade
deProyectos
Proyectos

3.
3. Clasificación
Clasificación

4.
4. Modelos
Modelosde
deMadurez
Madurez

5.
5.Otras
OtrasConsideraciones
Consideraciones
 Aspectos Clave

Alineación Organizacional y Estratégica

Entrenamiento

Soporte a los Líderes y Equipos de Proyecto

Procedimientos / Metodologías

Comunicación
 Algunas Lecciones Aprendidas

™ La necesidad se crea y se activa desde la Alta Gerencia, no desde

los niveles de ejecución
™ Define el Alcance, las Prioridades y las Fases: Planifica. “No te
puedes comer todo el elefante de un solo mordisco”
™ Vas a encontrar obstáculos que lucen insalvables. Analiza tus
riesgos y prepara planes de mitigación y contingencia
™ El Entrenamiento y la Comunicación continuos, a todos los niveles,
son elementos clave para la supervivencia de la Iniciativa
™ Soporte formal a la figura del Gerente de Proyecto. Ese es tu aliado
clave
™ Construye Alianzas. La Oficina de Proyectos puede ser el tan
anhelado puente o elemento integrador entre los proyectos y el
resto de la Organización
™ Procura generar ganancias y victorias tempranas
™ La “cosa” NO ES a corto plazo. Paciencia.....
 Ejemplo: Implantación por Fases

Pla n y Sche dule

I nt e gr a ción Alca nce
( Tie m po)
Proj ect Chart er Def. Act ividades
Definición Alcance
Fase I Scope St at em ent Pr el
PM Plan
Verificación Alcance
Secuencia
Est im ación duraciones
Cont r ol de Cam bios
Ger enciar Ej ecución Desarr ollo Schedule
Planificación Alcance
Monit or eo y Cont r ol Cont r ol de Schedule
WBS
Cierr e Pr oy ect o Est im ación Recur sos

Com unica cione s Rie sgo RRH H

Planificación
Planificación Organización
Fase II Dist ribución de I nfo
I dent ificación
Cuant ificación St affing
Report es Desarr ollo del equipo
Respuest a
Manej o St ak eholder s Evaluac. del Per sonal
Cont r ol
Planif. Recur sos

Ca lida d Cost os Pr ocur a

Planificación
Fase III Planificación
Est im ación de Cost os
Presupuest o
Selección de fuent es
Aseguram ient o Ofer t as / Colocación
Cont r ol de Cost os
Cont r ol de Calidad Adm . de cont rat os
Cierr e Cont rat os
PMBok 2004
 Qué puede fallar ?

Subestimar el tamaño de la Iniciativa

El esfuerzo no es unidimensional
No se trata de “arreglar un problema”
No se trata de instalar un software
Olvidar los Stakeholders clave
No son sólo los ejecutivos
Gerentes funcionales, de proyecto, unidades de servicio, etc….
Pedir antes de Entregar
Es necesario proveer servicio antes que nada
No pidas mucho muy temprano
Hacerlo todo a la vez
Tres elementos clave: Gente, Procesos y Herramientas. No intentes cambiarlos
todos a la vez… Prioriza y administra el cambio
Retrasar demasiado la implantación
Una vez la decisión de proceder fue tomada, muévete..
Los retrasos pueden ocasionar pérdida de foco y de soporte
 Consideraciones Finales

™ La Oficina de Proyectos, al igual que la Gerencia de

Proyectos, no es una panacea
™ Sin embargo, la implantación de Oficinas de Proyecto
independientes dedicadas a administrar y consolidar los
principios de GP, han mejorado de manera dramática
las estadísticas de éxito de proyectos
™ La Oficina de Proyectos se convierte en un eslabón
articulador de la estrategia empresarial al asegurar la
dirección, el soporte y el crecimiento de la Gerencia de
los proyectos, desde la planificación estratégica hasta la
ejecución
La Oficina de Proyectos como elemento
articulador de la Estrategia Empresarial

PMI Capítulo Venezuela

Segundo Coloquio de
Gerencia de Proyectos
Caracas 31 de Julio de 2006
 Bibliografía

Kent, J.: The Strategic Project Office, Business Case and Implementation
Strategy, PM Solutions White Paper, 2001

Project Management Institute: PMBok, A guide to the Project Management Book of Knowledge,
3ed edition, PMI 2004

Project Management Institute: Organizational Project Management Maturity Model, OPM3

Knowledge Foundation, PMI 2003

Kerzner, H: Strategic Planning for Project Management using a Project

Management Maturity Model, Wiley, 2001

Dinsmore, P.: Winning in business with enterprise project management,

Anacom, 1999

Graham, R., Englund, R.: : Creating an environment for successful projects. Jossey-Bass
Pub., 1997