Está en la página 1de 164

Gestión para la Toma de Decisiones

UNIDAD Nº I
Teoría de las Decisiones

www.iplacex.cl
SEMANA 1

Introducción
En esta primera semana nos abocaremos al estudio de la teoría de decisiones, a
consecuencia que es uno de los principales procesos que tienen lugar en las
organizaciones. Elegir entre distintas alternativas, que es la esencial de las decisiones,
es un proceso complejo, donde se espera que el agente decidor, disponga de suficiente
información para evaluar racionalmente entre distintas opciones.

La teoría de decisiones, en parte, permite explicar el comportamiento humano en las


organizaciones. Su autor, concibe a las organizaciones como un sistema integrado de
decisiones, donde cada persona participa escogiendo y tomando decisiones individual
o grupalmente.

La dificultad que presentan las decisiones, es que cuando un individuo escoge una
alternativa y sigue su curso de acción, debe abandonar otras opciones, por ende la
búsqueda y la selección de las alternativas se transforman en un aspecto clave del
proceso decidor.

Con el objetivo de lograr que la elección seleccionada logre los resultados esperados,
existen varias técnicas, entre ellas la “lluvia de ideas”, entre sus virtudes permiten a un
grupo, en forma participativa, favorecer la opción que reúna más condiciones
racionales en su selección.

En el análisis de la selección de una alternativa, el estudio se centrara, principalmente,


en tres enfoques: apoyo en el pasado, experimentación e investigación y análisis,
donde se describirán sus ventajas y sus limitaciones.

En cambio, en el proceso de búsqueda de alternativas se fijará la atención en los


factores que la desencadenan, cuando el desempeño organizacional no alcanza cierto
nivel mínimo de satisfacción.
Por su parte, al analizar el diseño organizacional y su vinculación con la toma de
decisiones, el foco de atención estará puesto, por una parte, en la estructura
organizacional y sus niveles jerárquicos y por otra, con los ámbitos de sus decisiones.

Lo anterior, permitirá explorar los tipos de decisiones (programadas o no programadas)


que dependen tanto del espacio organizacional donde debe adoptarse una decisión,
como de la cantidad de información que minimiza el riesgo en una elección de
alternativas.

Adicionalmente, se agregan otros tipos de decisiones, a saber, decisiones con certeza,


decisiones en ambiente inciertos y decisiones de riesgo. Teniendo presente que todas
las decisiones se toman en condiciones con un cierto grado de incertidumbre.

2 www.iplacex.cl
Probablemente la diferencia entre cada una de ellas, esté referida a la cantidad de
información disponible, su fiabilidad y al grado de seguridad de lo que ocurra una vez
tomada la decisión.

3 www.iplacex.cl
Ideas Fuerza
1. Las decisiones son elecciones entre distintas alternativas.

2. Las organizaciones puede ser concebidas como un sistema de decisiones, donde


se espera que cada persona participe racional y conscientemente, escogiendo y
tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos
razonadas.

3. Tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a otro.

4. Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores
limitantes, entre otros, cognición y racionalidad limitada.

5. La estructura y el diseño organizacional se vinculan con la toma de decisiones,


en virtud del espacio que ocupe el agente decidor y el tipo de resolución que
adopte.

6. Las decisiones programas se refieren a tareas rutinarias, cuyo agente decidor


tiene escaso margen para elegir entre opciones.

7. Las decisiones no programadas, están relacionadas con situaciones o


acontecimientos emergentes e imprecisamente definidos o bien de naturaleza no
recurrente.

8. Todas las decisiones se toman en condiciones con un cierto grado de


incertidumbre. La certeza dependerá del grado de información y de la
probabilidad de ocurrencia de la alternativa elegida.

4 www.iplacex.cl
Desarrollo
1.1 El Proceso Decisorio.
Uno de los principales procesos que tiene lugar en las organizaciones es el de toma de
decisiones, y se lo describe como elegir entre alternativas. En estricto rigor, para tomar
una decisión se requieren al menos dos alternativas.

Darío Rodríguez hace alusión a Festinger al señalar que “(…) cuando una persona
encara una decisión, busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los meritos
de las alternativas. Para eso colecta información, acerca de ellas, establece un orden
de prioridades que es evaluada y revisado hasta que existe cierta seguridad de que
debe ser así y que no se modificará con nueva información. Cuando se ha alcanzado el
nivel de confianza requerido, la persona decide”1.

El proceso así descrito aparece como racional, no obstante, las personas hacen
elecciones basadas no siempre con mucha información, o bien contando con suficiente
información, la persona opta por elegir otra alternativa basada en sus preferencias sean
estas emocionales o cognitivas, o en último caso, en consideraciones menores o
triviales, prestando mayor atención a recomendaciones de persona de su confianza.

Teoría de las Decisiones

La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para
explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

La teoría del comportamiento concibe a la organización2 como un sistema de


decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y
tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos
racionales. Por tanto, la organización comprende decisiones y acciones. Existe
consenso entre los especialistas, que las teorías de decisiones han evolucionado más
hacia los factores que las origina, reduciendo la importancia de las acciones, aunque
en toda decisión se busque incidir en un resultado y por tanto conlleva acciones para
lograr ese resultado.

En el proceso decisorio participan diversos sujetos denominados agentes decisores


(supervisores, administradores de alta dirección, operarios, etc.), en consecuencia,
todas las personas dentro de una organización, a través de las áreas respectivas de

1
Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago, Ediciones
Universidad Católica de Chile, p. 90
2
Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2004, Administración, México, Prentice Hall, p.189

5 www.iplacex.cl
actividades toman decisiones. En todos los niveles jerárquicos y en todas las
situaciones que estén involucradas se toman decisiones. En síntesis, se puede afirmar
que la organización es un complejo sistema de decisiones, tema que será analizado
con mayor profundidad en la sección respectiva de esta unidad.

Toda decisión, señala Chiavenato3, implica necesariamente seis elementos:

i. Agente decisorio: es la persona que selecciona la opción entre dos o más


alternativas de acción.

ii. Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.

iii. Preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.

iv. Estrategia: es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar
mejor sus objetivos. Depende de los recursos de que dispone.

v. Situación: aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los
cuales están fuera de su control y afectan su selección.

vi. Resultado: es la consecuencia o resultante de una estrategia decisoria.

Figura Nº 1
Inmerso en una situación

Pretende alcanzar objetivos

Agente Tiene preferencias personales

Determina estrategias

Para obtener resultados

3
Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill,
p. 553.

6 www.iplacex.cl
Para que un individuo siga un curso de acción, debe abandonar otros cursos que se le
presentan como alternativas. Existe siempre un proceso de selección, esto es, de
escoger una alternativa. Ese proceso de selección puede ser una acción refleja
condicionada (como el hecho de que una secretaria presione una tecla de su máquina)
o bien, un producto de una cadena compleja de actividades. En cualquier caso, todo
curso de acción orienta a lograr un objetivo.

El agente decisorio escoge una alternativa, sí selecciona los medios apropiados para
alcanzar un determinado fin, la decisión se considera racional.

Figura N°2

Estrategia Escoger los medios

Racionalidad Objetivos Alcanzar determinados fines

Resultados Obtener los mejores resultados

La racionalidad para tomar decisiones requiere de un proceso cognitivo dónde cada


paso sigue al siguiente en un orden lógico. Por cognitivo, debe entenderse a que está
basado en la razón, en el pensamiento lógico y aprecia, en esos criterios, las
alternativas para alcanzar el mejor resultado potencial.

Cabe advertir, que la racionalidad para tomar decisiones presupone que existe un
resultado mejor respecto a otro.

Figura Nº 3

Aspecto de la
Cognición situación que se
Persona consigue percibir y
conocer

Situación que no son


Racionalidad percibidos o no
limitada conocidos, aun que
existan en la realidad

Las personas toman decisiones racionales (adecuación de los medios-fines) sólo en


situaciones que consiguen percibir e interpretar. Subsiguientemente, toda toma de
decisiones se encuentra limitada a una percepción conocida o a un conocimiento de la
realidad del agente decidor.

7 www.iplacex.cl
Para Stephen P. Robbins y Mary Coulter, el proceso de toma de decisiones lo grafican
en una serie de ocho pasos4:

Figura N° 4
1
Percepción de
la situación

2
Análisis y definición
del problema

3
Definición de
los objetivos

4
Búsqueda de
alternativas de
soluciones

5
Evaluación y
comparación de esas
alternativas

6
Selección de
la alternativa
más adecuada

7
Implementación
de la alternativa
seleccionada

Siendo el último paso la “evaluación de la efectividad de la decisión”, en otras palabras


las acciones ulteriores y sus resultados. Cada una de las etapas anteriores, influye en
el proceso en su conjunto. Dicho proceso decisorio, supone un sistema complejo
constituido por decisiones secuenciales e interrelacionadas. En efecto, la decisión,
además, requiere ser comunicada y ejecutada, deberá concitar el apoyo de la
organización.

4
Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p 186.

8 www.iplacex.cl
Etapas del Proceso Decisorio

Cuadro N°1
Etapa Descripción
1. Percepción de la situación o El proceso de toma de decisiones comienza con la
identificación de un problema existencia de una percepción de una situación, o un
problema, o con una discrepancia entre un estado de
cosas existentes y el deseado.
2. Análisis y definición de problema El problema o discrepancia debe ser de tal naturaleza que
ejerza cierto tipo presión que obligue a actuar. La
identificación del problema puede ser subjetiva, para
reducir la subjetividad, se debe reunir información para
caracterizarlo.
3. Definición de los objetivos Una vez identificado el problema se deben identificar los
objetivos en otras palabras, los criterios de decisiones que
permitan resolverlo.
4. Búsqueda de alternativas Para tomar decisiones, la persona necesitaría una gran
cantidad de información relacionada con la situación, con
el fin de analizarla y evaluarla, lo cual es imposible, en
consecuencia la persona, asume un acierto de
subjetividad de las cuales basa su decisión.
5. Evaluación y comparación de las No existen decisiones perfectas: algunas son mejores que
alternativas otras en cuanto a los resultados esperados. Con
frecuencia, para proceder de manera racional en sus
acciones, la persona necesita escoger entre varias
alternativas, las cuales se diferencian entre sí por los
resultados que, a su vez, deben estar vinculados a los
objetivos que la organización pretende alcanzar.
6. Selección de alternativa más En el proceso decisorio, escoger una alternativa
adecuada. cualquiera implica renunciar a otra y la secuencia de
nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.

De un modo general, toda decisión implica, hacer


concesiones, pues la alternativa escogida jamás permite
la realización completa o perfecta de los objetivos
pretendidos, y representa sólo la mejor solución
encontrada en aquellas circunstancias.
7. Implementación de la alternativa La implementación comprende la transmisión de la
seleccionada. decisión. En esta etapa el vital contar con la participación
y el compromiso de las personas que podrán en práctica
la decisión.

La “evaluación de la eficacia de la decisión” etapa posterior al proceso decisorio,


responde a, sí el resultado de la decisión dio los resultados esperados. En síntesis, los
resultados se evalúan en contra del problema original. Para la evaluación cabe
consignar los siguientes aspectos:

1. Las evaluaciones no siempre son lo suficientemente objetivas.


2. La evaluación puede dar por resultado un incremento de los recursos
asignados, no considerados inicialmente

9 www.iplacex.cl
3. Los resultados puede verse empañados debido a que los recursos no están
garantizados.

Darío Rodríguez resume una crítica al proceso descrito, cuando señala que “La teoría
clásica supone que la persona que va a decidir se enfrenta al conjunto de alternativas.
Se supone, además, que cada alternativa corresponde un conjunto de consecuencias
posibles”5, siguiendo con la lógica de la crítica, también supone que el sujeto que
decide ordena el conjunto de alternativas de acuerdo a sus preferencias y selecciona
una de ellas, quedando en el limbo cómo ordena (criterios) y qué medio utiliza para
hacer su selección.

Rodríguez6 señala que en la práctica los sujetos actúan de acuerdo a lo siguiente:

a) La elección se hace siempre respecto de un modelo limitado, aproximado y


simplificado de la situación real.

b) Los elementos de esa elección y de la percepción de esa situación son


consecuencias de procesos psico-sociológicos del decidor y de las personas
relacionadas con él, las que dan los contornos para elaborar una decisión.
Cuyas influencias más significativas con las limitaciones cognitivas, o bien
decisiones exitosas pasadas, anteriores. Una decisión innovadora es de
inciertos resultados.

Etapas Claves en el Proceso de Decisorio: Búsqueda y Selección de Alternativas

Búsqueda de Alternativas

La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la


habilidad de elegir correctamente entre ellas. Sin embargo, la inventiva, la investigación
y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible
evaluarlas adecuadamente.

Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores
limitantes. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino de un objetivo
deseado (cognición, racionalidad limitada). La percepción de los factores limitantes en
una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas
que trascienden los factores limitantes. En otras palabras, reducir el riesgo de error.

El principio del factor limitante se lo puede resumir como la operación para seleccionar
el mejor curso de acción alternativo, evidentemente, la selección debe identificar y
trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

5
Ibídem, Darío Rodríguez.p. 92
6
Ibíd. p. 92

10 www.iplacex.cl
La búsqueda de alternativas, en los hechos, pretende reducir la complejidad de las
variables en términos de lo satisfactorio y no lo satisfactorio. En lugar de que una
organización o una persona que debe decidir, se vea obligada a realizar una escala de
preferencias con la totalidad de las alternativas disponibles, puede enfrentarse a una
simple dicotomía de alternativas “suficientemente buenas” y “no suficientemente
buenas”. Esta dicotomía no contiene todas las alternativas, sino que se basa en
criterios, de modo que cualquier alternativa posible queda clasificada en una de las dos
categorías: como “suficiente buena” o “no suficientemente buena”.

Para March, de acuerdo a lo expuesto por Rodríguez7, la búsqueda de alternativa, la


selección de información y la definición de los criterios incluye ciertas reglas de
operación.

1. El proceso de búsqueda por información y alternativas se desencadena cuando


el desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción.
Este mismo proceso de búsqueda se detiene cuando el desempeño supera el
nivel máximo de satisfacción. En otras palabras, los procesos de búsqueda
están acotados a mínimos y máximos.
2. El proceso de búsqueda de alternativas es de tipo secuencial y no paralelo. Se
buscan alternativas una a una, considerándolas den forma sucesiva.
3. La estrategia de búsqueda de alternativas puede redefinir el problema o la
percepción de la situación, en otra palabras, si las opciones son insatisfactorias,
se puede establecer nuevos criterios en lugar de la menos mala.
Lluvia de Ideas-Tablero de Historia8

Una de las técnicas participativas más empleadas para la búsqueda de alternativas es


la denominada “lluvia de ideas”. Dicha técnica consiste en el intercambio de ideas en
un grupo acotado de integrantes, en aquel contexto, los integrantes presentan
libremente distintas alternativas. No se permiten críticas y todas las alternativas son
registradas para la discusión y análisis posterior. Una variación de la lluvia de ideas es
la técnica denominada “tablero de historia”. En el “tablero de historia”, los participantes
identifican percepciones de situaciones y aportan alternativas para cada una de ellas.
El propósito de esta variación es reunir un panorama completo o “historias” del
problema o percepciones de situaciones paso a paso, como lo creen entender los
participantes.

Selección de una Alternativa.

En la selección entre alternativas, se pueden emplear tres enfoques básicos: a) Apoyo


en el pasado, b) Experimentación, e c) Investigación y análisis

7
Ibíd. p. 93
8
Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, pp. 212 – 213.

11 www.iplacex.cl
Figura Nº 59

Experimentación

¿Cómo seleccionar entre


Apoyo en el pasado alternativas? Decisión tomada

Investigación y análisis

Apoyo en el Pasado

La experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel probablemente


más importante del que se le concede. Desde el aspecto gerencial los éxitos
alcanzados como los errores que se hayan cometido constituyen guías casi infalibles
para el futuro. Quizás esta actitud sea tanto más pronunciada cuanto mayor sea la
experiencia de un supervisor y más elevado el nivel que ha alcanzado en una
organización.

Apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede ser riesgoso, por:

a) La mayoría de las personas desconoce las razones fundamentales de sus errores o


fracasos.
b) Las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser incompatibles e inaplicables a
nuevos programas o quedar obsoletos, respecto a la realidad actual.

c) Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros,


mientras que la experiencia se restringe al pasado.

Experimentación

Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas
para ver qué sucede. La experimentación es común en la investigación científica. Se

9
Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, México, Mcgraw-Hill, p
196.

12 www.iplacex.cl
dice que se le debería emplear más menudo en la administración y que la única
manera en que un administrador puede estar seguro de que una decisión es correcta,
en vista especialmente a factores intangibles, es probar las diversas alternativas para
identificar la mejor de ellas.

Cuadro N°2
Limitaciones Beneficios
Es costosa, sobre todo cuando una decisión que La experimentación es observada con ventajas
afecte un programa demande fuertes inversiones positivas para el caso de probar un nuevo
de capital y de personal y la empresa no puede producto en cierto mercado antes de proceder a
permitirse la estricta aplicación de varias su venta a escala nacional.
alternativas.
Las técnicas organizacionales suelen probarse en
Puede ocurrir que realizando el experimento una sucursal o planta antes de aplicarse a una
queden dudas sobre lo que efectivamente quedó compañía en su totalidad.
demostrado con él. Dado que la posibilidad de que
el futuro no repita el presente. Permite desechar alternativas con un bajo costo
para la organización.

Investigación y Análisis

Es probablemente la técnica más efectiva para la selección de alternativas en el caso


de decisiones importantes. Este método supone la resolución de un problema mediante
un previo conocimiento en profundidad. Implica por tanto la búsqueda de relaciones
entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende
alcanzar.

Diseño Organizacional y Toma de Decisiones

La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para


integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los
objetivos organizativos.

Pirámide de Gestión

Nivel Gestión Control

Alta dirección Estrategia Gestión Global


Mandos superiores Logística Gestión funcional
Mandos Táctica Operacional
intermedios
Ejecutantes Operativa

Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes.

 La base de la pirámide está constituida por el nivel de los operarios (ejecutantes)


y su gestión es puramente operativa.

13 www.iplacex.cl
 A medida que se asciende, pasamos por los niveles de mandos intermedios que
realizan una gestión táctica con un control operacional, mientras que los mandos
superiores realizan una gestión logística, ejerciendo ya un control de gestión
funcional.

 Finalmente se llega a la etapa o nivel superior (Alta Dirección), que


constituyendo la cúspide de la pirámide, realiza una gestión estratégica con un
control de gestión global. Tema, este último, será abordado en mayor
profundidad en la Unidad III.

De la pirámide de gestión podemos observar que se plantean algunas limitaciones:

a) En la estructura jerárquica, en los cargos más altos, las decisiones pueden estar
influidas por marcos de referencias, no disponibles en los cargos más bajos.

b) La transmisión de las decisiones descendentes se verá afectado por esos


marcos de referencias.

c) La jerarquía superior puede ver limitada su capacidad para imponer sus


decisiones, a consecuencia que los posibles resultados que la decisión involucre
modificaciones sea a la organización en su conjunto o las personas sujetas a
esas modificaciones.

d) Situación semejante ocurre cuando la jerarquía adopta decisiones que involucra


o depende de recursos provenientes del entorno, de donde se pueden
desprender limitaciones a las aspiraciones, metas o resultados.

Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo se decidirá. Al respecto


se puede citar varios ejemplos:

Cuadro N°3
Individual Asesores Grupal
El agente decidor puede tomas El agente decidor se puede Estas decisiones, son aquellas
decisiones en forma individual, hacer asesorar por expertos o en que el agente decidor forma
considerando la información de personas calificadas (en caso de un comité que deberá analizar la
que disponga y sin otras un ejecutivo por su staff), o situación, evaluar las alternativas
personas que influyan en su incluso consulte con sus y llegar a una decisión.
decidir. subordinados respecto a alguna
decisión de importancia.

Esta es una forma de decisión


consultiva, en tanto la decisión
final se mantiene en las manos
del agente decidor.

14 www.iplacex.cl
Viene al caso recodar que para Fayol10 las funciones administrativas están compuestas
por: 1) Planear; 2) Organizar; 3) Dirigir; 4) Coordinar, y 5) Controlar.

Según Fayol, en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas


situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional características de la
empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad
administrativa, en ella sitúa la facultad de tomar decisiones, y avala su argumento
señalando que mientras más elevada sea el nivel jerárquico en que se encuentre el
agente decidor más decisiones y complejas tomará.

Figura N°6
Niveles Jerárquicos

Funciones Administrativas Más alto

- Planear
- Organizar
- Dirigir
- Coordinar
- Controlar

Otras funciones Más bajos

Influencia del Entorno en la Toma de Decisiones

Se puede asegurar que vivimos en una sociedad calificada de organizacional.


Prácticamente todas las funciones de la sociedad tienen una alternativa de solución
generada en alguna organización. No obstante, las organizaciones enfrentan entornos
cambiantes, donde se perciben cambios vertiginosos que las obligan a permanentes
adaptaciones.
Niveles
Toda organización puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el
medio (entorno) a través deFunciones Administrativas
dos subsistemas: Más alto
-Planear
i. Un subsistema que-Organizar
recibe insumos, los procesa y entrega productos para
atender las demandas de los clientes.
-Dirigir
-Coordinar
-Controlar
ii. Otro subsistema, que comprende al interior, tiene como propósito generar
impactos en el entorno.
Otras funciones
administrativas

10
Ibídem, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p 201.

15 www.iplacex.cl
Figura N° 7

Subsist ema de
objetivos y valores Subsist ema
Técnico
Misión.
Fi losofía Conocimi entos
Objetivos generales, de Técnicas
grupo e individuales. Instalaciones
Cul tura Equipos

Subsist ema
Administrativo

Fi jación de objetivos
Planificación
Integración
Organización
Control
Subsist ema
psicosocial Subsist ema
estructural
RR/HH
Actitudes Tar eas
Motivaciones Fl ujo de trabajo
Comunicación Grupos de trabajo
Rel aciones Autoridad
interpersonales Procedi mientos

Sistema Ambiental

Rodríguez, sentencia que “Las organizaciones se relacionan con la sociedad de tal


manera, que constituyen un medio a través del cual los distintos subsistemas
funcionales de la sociedad buscan soluciones específicas a los problemas que la
sociedad enfrenta”11.

Niklas Luhmann12 sostiene que las organizaciones son sistemas sociales cuyos
elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. En otras palabras,
todo sistema social se construye a partir de elementos generados por el propio sistema,
cuyo centro gravitante son las comunicaciones. Las comunicaciones son los elementos
medulares para asegura las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones
de decisiones. En la organización, “(…) se trata no sólo de la decisión respecto a un
cierto estado de cosas, sino además, de la decisión de comunicar o no comunicar que

11
Ibídem, Darío Rodríguez. P 27.
12
Ibíd., Darío Rodríguez. P 100.

16 www.iplacex.cl
se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no
decidir”13.

Las decisiones de comunicar o no, se encuentran vinculadas a factores presentes en el


entorno. La organización, como muestra la Figura N°6, se encuentra acoplada
estructuralmente a su entorno, lo que implica que hay una adaptación permanente de la
organización a las condiciones del entorno.

Rodríguez, sostiene que “La tesis del acoplamiento estructural sostiene que las
adaptaciones es una condición de posibilidades de los sistemas. No existe un sistema
desadaptado”14, subsiguientemente, la decisión de comunicar o no comunicar que se
ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no
decidir, se verá mediada por los otros sistemas o subsistemas.

Además, las organizaciones son sistemas históricos de muy difícil predicción, sus
decisiones las orientan no sólo por estímulos provenientes del entorno, sino por propios
estados e historias de cambio.

Figura N° 8

Estímulos del entorno

Organización Decide Propios estados

Pasado histórico

Rodríguez continua señalado que “(…) dado que el sistema es que él define al entorno
y el propio sistema mide –por medios internos al sistema, tales como el balance, los
cálculos ingenieriles, etc., – su éxito el proceso de mejoramiento de los índices de
logro del sistema e incluso la misma evaluación de esos indicadores son, básicamente,
procesos internos del sistema que tiene lugar sin considerar aspectos que –desde la
perspectiva de un observador externo– considerarse importantes”15.

13
Ibíd., p.101
14
Ibíd., p 101.
15
Ibíd., p 101.

17 www.iplacex.cl
Rodríguez concluye que “Esta es la razón por la cual resulta tan difícil incorporar al
decidir organizacional cambios en la estrategia que han resultado exitosas en el
pasado. El entorno ha cambiado, el sistema mismo ha variado –de manera
imperceptible para él– su acoplamiento estructural con su entorno, pero insiste en la
estrategia que le brindo satisfacción en el pasado”16.

En resumen, uno de los principales procesos que tiene lugar en las organizaciones es
la toma de decisiones. En esencia es elegir entre alternativas. El proceso de decisiones
supone un agente decidor con cierta racionalidad, no obstante, las personas hacen
elecciones basadas en múltiples factores y no siempre basados en la racionalidad.

La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para
explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del
comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual,
cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones
individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de compartimento.

Toda decisión, implica necesariamente seis elementos: 1) Agente decisorio; 2)


Objetivos; 3) Preferencias; 4) Estrategia; Situación; y resultado.

En cambio, las etapas del proceso decisorio corresponden a: 1) Percepción de la


situación o identificación de un problema; 2) Análisis y definición de problema; 3)
Definición de los objetivos; 4) Búsqueda de alternativas; 5) Evaluación y comparación
de las alternativas, 6) Selección de alternativa más adecuada, 7) Implementación de la
alternativa seleccionada, y 8) Evaluación de la eficacia de la decisión.

Las etapas claves en el proceso de decisorio son: búsqueda y selección de


alternativas. En la búsqueda de alternativas, se pueden utilizar las técnicas de lluvia de
ideas y tablero de historia.

En la selección de una alternativa, se pueden emplear tres enfoques:1) apoyo en el


pasado; 2) experimentación; e 3) Investigación y análisis.

La estructura organizativa establece niveles distintos de jerarquía y tipo de decisiones.

Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo se decidirá. En


términos generales existen tres enfoques: Individual; Consejos de los asesores y
Decisiones grupales.

Las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos prioritarios son las
comunicaciones sobre las decisiones. Las comunicaciones son los elementos
medulares para asegurar las conexiones de las decisiones y con otras comunicaciones

16
Ibíd., p 101.

18 www.iplacex.cl
de decisiones. El entorno define la decisión de comunicar o no comunicar que se ha
decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir.

1.2. Tipos de decisiones: decisiones programadas y decisiones no


programadas.

Decisiones Programadas y no Programadas.

Decisión programa17.

Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los


ejemplos clásicos corresponde a ciertas decisiones que los operarios deben cumplir
siguiendo especificaciones y reglas, la decisión se encuentra definida según un cierto
estándar en cumplir.

Las decisiones son programas en el grado que son repetitivas y rutinarias y en grado
en que un enfoque definitivo se ha elaborado para manejarlas. Dado que el problema
está bien estructurado, el agente decidor no tiene que ahondar en el problema y
dedicar tiempo para un proceso de decisión. La toma de decisiones programas es
relativamente sencilla y tiende a depender de soluciones previas.

En las organizaciones es usual que las decisiones programas estén sujetas a


precedentes previos, donde la organización previamente ha establecido los parámetros
para decidir.

Los procedimiento y reglas son la base de las decisiones programadas, pues en ellos
se describen los pasos secuenciales para ejecutar las decisiones. Las reglas, que son
declaraciones explícitas e indican lo qué debe hacerse o lo qué no hacerse, frente a un
problema determinado.

Un tercer apoyo para las decisiones programas son las políticas. Estás proporcionan
guías para canalizar el pensamiento de la organización en una dirección determinada.
En contraste con las reglas, una política establece los parámetros para el tomador de
decisiones, más que lo que debe hacer.

En resumen, las decisiones programas son el tipo de decisión a través de los procesos
específicos establecidos por la organización, responde a problema con situaciones
conocidas. Cuenta con datos adecuados, responden a acciones repetitivas y sus
resultados son altamente certeros y sus consecuencias previsibles. Dependen

17
Ibídem, Harold Koontz y Heinz Weihrich, p. 199

19 www.iplacex.cl
fundamentalmente de criterios preestablecidos, con escaso margen de
discrecionalidad.

Decisiones no programadas18.

En cambio una decisión no programa se implica a situaciones no estructuradas,


novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente.

Este tipo de decisiones son únicas y no recurrentes, y a su vez, no existe una solución
perfectamente definida...

Para decisiones no programas, los apoyos señalados en el caso anterior


(procedimientos, reglas o políticas) no son aplicables, pues requiere una respuesta
elaborada para el caso específico

La siguiente figura permite observar que según el nivel jerárquico, los problemas son
estructurados (nivel inferior) o no estructurados (nivel superior), en consecuencias las
decisiones responderán, de acuerdo al nivel jerárquico y a la naturaleza del problema.

Figura N°6
Nivel superior

No estructurados Decisiones no programadas

Jerarquía
organizacional

Estructutados Decisiones programadas

Nivel Inferior

Cabe destacar, que las decisiones no programadas, en general, caben dentro del
ámbito de las decisiones estratégicas, son de hecho decisiones que requieren de
juicios subjetivos.

En resumen, las decisiones no programadas, son de responsabilidad de los niveles


superiores de la organización, ya que por lo general, se ocupan de problemas no
estructurados.
Decisiones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo.

18
Ibíd., p. 199

20 www.iplacex.cl
Existen otro tipos de decisiones que escapan a la categoría de decisiones programas o
no programas, estás son las decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y
de riesgo.

Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de de cierto grado de


incertidumbre, este grado varía de la certidumbre relativa a la incertidumbre total.

Cuadro N° 319
Decisiones de certidumbre Decisiones en condiciones de Condiciones de riesgo
incertidumbre
La toma de decisiones implica En una situación de Una forma de abordar las
siempre ciertos riesgos. incertidumbre se cuenta con decisiones que implican
escaza información, quién toma incertidumbre, es analizando el
En una situación en la que está la decisión no puede asegurar grado y naturaleza del riesgo
presente la certidumbre, se tiene que sea confiable, por que se corre al optar por cierto
razonablemente algún grado de consiguiente no dispone de curso de acción.
seguridad lo que ocurrirá una datos que le permitan predecir lo
vez toma la decisión. El grado de que ocurrirá a futuro. El riesgo, será la capacidad de
seguridad está determinado por estimar la probabilidad de
la información considerada A consecuencia que la ocurrencia de ciertas alternativas
confiable y está en conocimiento información es escasamente o resultados.
de las relaciones de causa y confiable, se tiene un alto grado
efecto. de probabilidad de que la La capacidad para adoptar
situación cambie o no, haciendo decisiones y de asignar
más compleja la decisión probabilidades a los resultados
puede estar influida por la
experiencia personal o
información secundaría, siendo
la más recurrente, los datos
históricos que permitan asignar
probabilidades a las diferentes
alternativas.

En resumen existen varios tipos de de decisiones: programadas y no programadas;


decisiones de certidumbre, incertidumbre y de riesgo.

Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los


procedimientos y reglas son la base de las decisiones programadas. Las reglas, que
son declaraciones explícitas e indican lo qué debe hacerse o lo qué no hacerse, frente
a un problema determinado.

Un tercer apoyo son las políticas. Estás proporcionan guías para canalizar el
pensamiento de la organización en una dirección determinada.

19
Ibíd., p 201.

21 www.iplacex.cl
Las decisiones no programadas implican a situaciones no estructuradas, novedosas y
vagamente definidas de naturaleza no recurrente y no existe una solución
perfectamente definida.

Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de cierto grado de


incertidumbre, este grado varía de la certidumbre relativa a la incertidumbre total.

En las decisiones de certidumbre se tiene algún grado de seguridad de lo que ocurrirá,


en las decisiones de incertidumbre se cuenta con escaza información y en las
decisiones de riesgo, se pretende estimar la probabilidad de ocurrencia de las
alternativas.

22 www.iplacex.cl
Conclusiones
La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para
explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del
comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual,
cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones
individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de compartimento.
Por tanto, la organización comprende decisiones y acciones.

En el proceso decisorio participan diversos sujetos denominados agentes decisores


(supervisores, administradores de alta dirección, operarios, etc.), en consecuencia,
todas las personas dentro de una organización, a través de las áreas respectivas de
actividades participan en el proceso de toman decisiones.

Para que un individuo siga un curso de acción, debe abandonar otros cursos que se le
presentan como alternativas. Existe siempre un proceso de selección, esto es, de
escoger una alternativa racionalidad. La racionalidad para tomar decisiones requiere de
un proceso cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en un orden lógico. La
racionalidad para tomar decisiones presupone que existe un resultado mejor respecto a
otro.

La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la


habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la
inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones
que resulte imposible evaluarlas adecuadamente.

Los agentes decidores al tomar una decisión deben considerar ciertos factores
limitantes. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino de un objetivo
deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite
restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los
factores limitantes.

El proceso de búsqueda por información y alternativas se desencadena cuando el


desempeño organizacional no alcanza cierto nivel mínimo de satisfacción. Este mismo
proceso de búsqueda se detiene cuando el desempeño supera el nivel máximo de
satisfacción. En otras palabras, los procesos de búsqueda están acotados a mínimos y
máximos.
Una de las técnicas participativas más empleadas para la búsqueda de alternativas es
la denominada “lluvia de ideas”. Dicha técnica consiste en el intercambio de ideas en
un grupo acotado de integrantes, en aquel contexto, los integrantes presentan
libremente distintas alternativas. No se permiten críticas y todas las alternativas son
registradas para la discusión y análisis posterior. Una variación de la lluvia de ideas es
la técnica denominada “tablero de historia”.

23 www.iplacex.cl
En el “tablero de historia”, los participantes identifican percepciones de situaciones y
aportan alternativas para cada una de ellas. El propósito de esta variación es reunir un
panorama completo o “historias” del problema o percepciones de situaciones paso a
paso, como lo creen entender los participantes,

En la selección entre alternativas, se pueden emplear tres enfoques básicos: Apoyo en


el pasado, Experimentación, Investigación y análisis

La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos establecidos para


integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr los
objetivos organizativos. Cada nivel supone un tipo de decisiones diferentes.

Según Fayol, en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas


situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional características de la
empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad
administrativa, en ella sitúa la capacidad de tomar decisiones, y avala su argumento
señalando que mientras más elevada sea el nivel jerárquico en que se encuentre el
agente decidor más decisiones y complejas tomará.

Toda organización puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el
medio (entorno) a través de dos subsistemas: Un subsistema que recibe insumos, los
procesa y entrega productos para atender las demandas de los clientes y subsistema,
que comprende al interior, que tiene como propósito generar impactos en el entorno.

Niklas Luhmann sostiene que las organizaciones son sistemas sociales cuyos
elementos prioritarios son las comunicaciones sobre las decisiones. Las
comunicaciones son los elementos medulares para asegura las conexiones de las
decisiones y con otras comunicaciones de decisiones. Las decisiones de comunicar o
no, se encuentran vinculadas a factores presentes en el entorno.

Una decisión programa es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los


ejemplos clásicos corresponde a ciertas decisiones que los operarios deben cumplir
siguiendo especificaciones y reglas, la decisión se encuentra definida según un cierto
estándar en cumplir.

Una decisión no programa se implica a situaciones no estructuradas, novedosas y


vagamente definidas de naturaleza no recurrente, donde no existe una solución
perfectamente definida.

Existen otro tipos de decisiones que escapan a la categoría de decisiones programas o


no programas, estás son las decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y
de riesgo. El elemento diferenciador es la disponibilidad de información que permita
otorgar un cierto grado de certeza una vez toma la decisión (información confiable), en
ausencia de ella estimar la probabilidad de ocurrencia de ciertas alternativas o curso de
acción que aminore la incertidumbre.

24 www.iplacex.cl
Bibliografía
Libros

1. Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio,


Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile.

2. Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2004, Administración, México, Prentice Hall.

3. Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración,


Bogotá, Mcgraw-Hill.

4. Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global,


México, Mcgraw-Hill.

25 www.iplacex.cl
26 www.iplacex.cl
GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
UNIDAD Nº I
Teoría de las Decisiones

www.iplacex.cl
SEMANA 2

Introducción
En esta semana dedicada al estudio de las decisiones en base a elecciones
racionales, racionales limitadas, decisiones políticas, mecanismos para decir en
políticas pública, además analizaremos la organización como un sistema de
decisiones.

Las teorías de elección racional y elección racional limitada, la literatura


especializada las vincula con las decisiones con certezas y decisiones en
incertidumbre, su relación se encuentra en determinar resultados posibles mediante
la concordancia entre causa/efecto y preferencias por consecuencias posibles.

La teoría de elección racional, siendo una teoría para explicar fenómenos sociales,
se fundamenta asumiendo que éstos se pueden expresar en términos de sus
partes constitutivas y de las causales que existen entre ellas. Específicamente la
idea de que los fenómenos sociales pueden ser comprendidos en términos de la
interacción entre acciones humanas individuales, donde los mecanismos causales
en la acción social son las decisiones que toman los actores cuando interactúan
entre sí. Las acciones humanas particulares se pueden describir como decisiones
que comparten dos propiedades generales: intencionalidad y racionalidad.

La teoría de elecciones racionales limitada, su foco de atención, son los sujetos


que al adoptar se ven que enfrentado a diversas limitaciones humanas para
alcanzar una decisión optima o maximizarla. La racionalidad limitada da cuentas de
lograr decisiones satisfactorias. Es una crítica a la teoría racional, como resultado
de que existen ciertos factores que impiden al agente decidor maximizar su
decisión, entre esos factores se suelen mencionar las restricciones intelectuales, el
sujeto sólo percibe un subconjunto de las alternativas disponibles.

La teoría de la decisión política se nutre de tres teorías que tratan de explicar el


proceso de toma de decisiones: maximización de la decisión racional, racionalidad
limitada, y la política burocrática. La decisión política pretende lograr estabilidad
política, equilibrando insumos de apoyo y demanda que ingresan al sistema
político, con los productos finales que emanan de este. Las decisiones políticas,
para lograr esos resultado y han debido recorrer un proceso que empieza con
muchas más alternativas, donde se pueden destacar, en el proceso de elección de
alternativas, la importancia atribuida a la legitimidad y la aceptación, por parte de la
ciudadanía.

Por su parte, las decisiones en la selección de las políticas públicas, se basan en


un resultado del proceso político, y centra su análisis en la conducta humana, no
obstante dependen también de la coyuntura política.

2 www.iplacex.cl
Finalmente la organización como sistema de decisiones, reúne las características
de organización como un sistema de autoridad formal, un sistema de flujos
reglados y un sistema dinámico de decisiones.

3 www.iplacex.cl
Ideas Fuerza
1. Las decisiones racionales se basan en la relación causa/efecto y buscan
determinar alcances posibles, intentando optimizar la alternativa seleccionada.

2. Las decisiones racionales limitadas, nacen como una crítica al anterior y se


centran en las limitaciones del agente decidor para elegir alternativas.

3. Las decisiones políticas, son entendidas como un proceso, a través del cual se
intenta maximizar el beneficio esperado.

4. Una consideración sustantiva en las decisiones políticas son el grado de


legitimidad y aceptación en la ciudadanía.

5. La selección de políticas públicas utiliza como criterios de decisión la


maximización del beneficio neto, orientado a identificar el tipo de intervención que
“mejor” resolvería el problema o que mayor beneficio neto aportaría.

6. La organización como un sistema de decisiones integra un sistema de jerarquías,


de flujos, y nodos de decisiones.

7. Las organizaciones se pueden estudiar como un sistema cerrado y/o un sistema


abierto.

8. En un sistema cerrado las decisiones son operativas y se encuentran


determinadas estructuralmente, en cambio, en un sistema abierto las decisiones
deben interactuar con el entorno.

4 www.iplacex.cl
1.3 Teoría de la Elección Racional y
Fundamentos de la Teoría de la
Decisión Política.
Las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran vinculadas a la
selección de opciones de causa y efecto, donde los resultados de la acción (efecto)
son inciertos o indeterminados. La teoría de la elección racional, presupone que
solo las causas generan una acción y que dicha acción, de resultado incierto, el
agente decidor cree que maximiza su beneficio esperado.

Con el objetivo de situar adecuadamente la teoría de elección racional y elección


racional limitada, es preciso, arrancar de lo expuesto en las secciones anteriores,
en cuanto a decisiones con certezas y decisiones en incertidumbre. En efecto, en
ellas, se indicó que en las organizaciones, las elecciones de los agentes decidores,
dependen del lugar o espacio donde se encuentre ubicado en la jerarquía. Mientras
más alto se encuentra el agente decidor en el organigrama de la empresa, más
consiste su labor en decidir y menos en ejecutar, en realizar acciones que
transformen la decisión en un producto o servicio.

Darío Rodríguez, apoyándose en los planteamientos de James Thompson, elabora


un diagrama para diferenciar las situaciones de decisión. La base del diagrama es
exponer las decisiones, respecto a relaciones causa/efecto y preferencias por
resultados posibles. En la primera dimensión, “(…) se trata de los supuestos que
operan –al momento de adoptar la decisión– respecto a las posibilidades de
obtener determinado resultado. Responde a la pregunta acerca de las causas que
pueden llevar a los resultados”1.

La segunda dimensión (preferencias por resultados posibles”, una decisión puede


llevar a un conjunto de resultados posibles. Rodríguez explica la dimensión en los
siguientes términos “Quien se encuentra enfrentado a una situación de decisión
puede ternar mayor o menor claridad acerca de cuál es el orden de prioridad de
sus preferencias respecto a los resultados que podrían derivarse de la eventual
decisión”2. Para efecto de una mejor comprensión, las dimensiones se pueden
expresar en decisiones con certeza o decisiones con incertidumbre.

1
Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago,
Ediciones Universidad Católica de Chile, p. 94
2
Ibíd., p.94

5 www.iplacex.cl
La siguiente figura muestra cuatro estrategias: estrategia computacional, estrategia
de compromiso, estrategia de juicio y estrategia inspiracional, en todas ellas está
presente con mayor o menor despliegue las relaciones causa/efecto.

Estrategia computacional

Se refiere a situaciones en hay certidumbre tanto respecto a lo que se desea como


referente a cómo conseguirlo. El término computacional está empleado a la
simplicidad y automatización de la decisión.

Figura N°13

Prefencias respecto a
resultados posibles

Certeza Incertidumbre

Creencias respecto a
relaciones causa/efecto

Certeza Computacional Compromiso

Incertidumbre Juicio Inspiracional

Estrategia de compromiso

Se encuentra en el cruce “incertidumbre/certidumbre”, y se refiere a situaciones en


las que quienes toman la decisión no tienen mayor claridad respecto a los
resultados preferidos, pero sí en torno a cómo conseguirlos. Un ejemplo, ilustrativo
es cuando un grupo de personas en el interior de una organización presionan para
imponer su punto de vista, pero el agente decidor no tiene claridad respecto a
cuáles son la prioridades de la organización.

Estrategia de juicio

Corresponden al cruce entre Incertidumbre/certeza y están representadas a que el


agente decidor tiene claridad respecto a los resultados deseados (creencias
respecto a relaciones causa/efecto), pero no conoce la forma más conveniente
para conseguirlos (preferencias respecto a resultados posibles).

3
Ibíd., p.95.

6 www.iplacex.cl
Estrategia de inspiración

La figura muestra el cruce de incertidumbre/incertidumbre, en otras palabras, “(…)


hay incertidumbre tanto respecto al ordenamiento de las preferencias por
resultados posibles, como referida a las relaciones a las relaciones causa/efecto”4.

El modelo racional o decisiones con elección racional se sitúan en la relación


causa/efecto, donde el agente decidor, en ambiente de certidumbre/incertidumbre,
elige una alternativa cuando “cree” que así puede lograr lo que “desea”, como un
mecanismo que minimiza el grado de incertidumbre.

Decisiones con Elección Racional

Pablo Abitbol y Felipe Botero, explican la “teoría de elección racional” como una
“teoría social con perspectiva analítica; es decir que se aproxima a los fenómenos
sociales asumiendo que éstos se pueden explicar en términos de sus partes
constitutivas y de las causales que existen entre ellas. Una explicación, en este
sentido, es un relato causal sobre la operación de los mecanismos que permiten
que la interacción entre las partes (lo micro) produzca los fenómenos agregados (lo
macro)”5.

Los ámbitos de análisis de la teoría están referidos a las acciones humanas


individualmente consideradas. Se basan en “(…) la idea de que los fenómenos
sociales pueden ser comprendidos en términos de la interacción entre acciones
humanas individuales. Es importante notar que la unidad de análisis así postulada
no es o aquél individuo particular, ni la categoría abstracta “el individuo”, sino
acciones humanas particulares (individuadas)”6.

Los mecanismos causales en la acción social son las decisiones que toman los
actores cuando interactúan entre sí. Las acciones humanas particulares que se
pueden describir como decisiones que comparten dos propiedades generales:
intencionalidad y racionalidad.

Una acción intencional es una acción causada por razones. Las razones están
compuestas por deseos y creencias; el deseo de X y la creencia de que la acción A
conduce a X, es una razón que causa la acción A.

4
Ibíd., p.95.
5
Pablo Abitbol y Felipe Botero Teoría de Elección Racional: Estructura conceptual y evolución
reciente, p. 133.
6
Ibíd., p 135.

7 www.iplacex.cl
Figura N°2

Deseo X Decisión

Razón para hacer A Acción A


Creencia

A produce X

Causa Efecto

La Figura N°1, muestra que el “deseo” y la “creencia” que A produce X, y ello es la


razón suficiente para decidir la acción A, pero los resultados de la acción siempre
son indeterminados. De la figura sólo se sabe que las razones causan la acción,
pero no se sabe si la acción realiza el deseo, ni en qué medida refuerza o debilita la
creencia.

El proceso mediante el cual se articulan causalmente razones y acciones es la


decisión. Decidir es elegir una acción de un conjunto de acciones posibles. El
mecanismo que opera en un proceso de decisión, es un proceso de elección de un
curso de acción, es la racionalidad. Una acción racional es una acción llevada a
cabo, elegida, porque su agente “cree” que así puede lograr lo que “desea”.

Pablo Abitbol y Felipe Botero, argumentan que “Más específicamente, una acción
racional (el tipo de acción que podemos suponer de un agente que elige realizar su
intención) es una acción que el agente decide llevar a cabo porque cree que
maximiza su utilidad esperada. La utilidad no es una medida del deseo, pero sí una
descripción general de lo que éste significa en un proceso de decisión”7.

No obstante, es preciso considerar que las creencias de los agentes decidores,


nunca son certezas, los sujetos al decidir por una acción, es siempre una apuesta,
es decir, una opción en desmedro de otra opción. Por esta razón un agente
racional no maximiza simplemente su utilidad, sino su utilidad esperada; es decir,
examina la utilidad de cada resultado posible por la “probabilidad subjetiva” de que
está pueda dar, en consecuencia, “(…) valora dicha probabilidad de acuerdo con
sus propias creencias sobre la estructura causal de la situación”8.

Los autores, concluyen que “El proceso de decisión, consiste en elegir la acción
que, de un conjunto de acciones permitidas (…) produzca la mayor utilidad

7
Ibíd., p. 136.
8
Ibíd., p 136.

8 www.iplacex.cl
esperada. Así, actuar racionalmente –maximizar la utilidad esperada de las
acciones propias– es actuar intentando lograr lo que uno quiere y sujetándose a lo
que uno cree que puede”9.

Los mismos autores, señalan que el proceso descrito anteriormente presenta


cuatro limitaciones:

a) No incorpora el papel de las interpretaciones.

b) Los diferentes estados del mundo posibles son independientes de la acción.

c) Asume que la capacidad mental para calcular las utilidades de todos los
resultados posibles.

d) No incluye ninguna información sobre la racionalidad de las creencias.

Cuadro N° 110
Papel de las Diferentes Capacidad para Información
interpretaciones estados son calcular todos sobre la
independientes los posibles racionalidad de
de la acción resultados las creencia
Las interpretaciones Una segunda limitación Supone que el agente Cuarto, no incluye
son un componente de es asumir que los decidor posee una ninguna información
las razones, en que se diferentes estados del capacidad mental para sobre la racionalidad
basa el agente decidor, mundo posibles son medir todas las de las creencias con
en la medida en que independientes de la utilidades de todos los base en las cuales el
representan la acción, ello no refleja resultados posibles de agente estima las
identificación del los diversos tipos de su acción, es ilimitada probabilidades que
agente con sus propias probabilidad que el y que la información asigna a los
acciones; en otras agente le puede para calcular las resultados.
palabras, manifiestan la asignar a la influencia probabilidades de
visión del agente sobre de sus decisiones todos los posibles Las creencias con la
si tal o cual acción sobre los resultados. estados del mundo es base en las cuales se
disponible es algo que completa. actúa y no
él haría. necesariamente son
racionales, pueden ser
creencias irracionales
y, por lo tanto, pueden
hacer parte a
actuaciones
irracionales.

Al considerar la “interpretación” en la figura anterior, y siguiendo, en parte la critica


a las limitaciones, se obtiene lo siguiente:

9
Ibíd., p 137.
10
Ibíd., p 138.

9 www.iplacex.cl
Figura N°3

Deseo X
Decisión

Creencia Razón para hacer A Acción A


"A" produce "X"

Interpretación
Causa Efecto
El agente se identifica
con "A"

El agente decidor, suma a la razones para hacer A, su interpretación,


identificándose con A, en consecuencia, refuerza su deseo y su creencia,
procurando que su decisión produzca la mayor utilidad esperada.

En síntesis y como dice Micahel Ignatieff, “los racionalistas normalmente creen que
lo que la gente hace es la consecuencia de lo que dice que quiere”11.

Decisiones con Elecciones de Racionalidad Limitada.

La “teoría de elecciones racionales limitada”, centra su atención, en los sujetos de


acuerdo a un “perfil racional más realista”. Herbert Simon, su autor, denomina al
sujeto decidor como un “hombre administrativo", el cual que enfrentaba diversas
limitaciones humanas para alcanzar una decisión optima, por lo que se conformaba
con lograr decisiones "satisfactorias"12.

La crítica de Simon a la racionalidad o teoría de las elecciones racionales, se basa


en tres constataciones que impiden al agente decidor maximizar su decisión,
debido a sus restricciones intelectuales, el autor de las detalla de la siguiente
manera:

1. Es incapaz de identificar todas las alternativas disponibles en la solución de


un problema complicado.

11
Michael Ignatieff, 2012, Sangre y pertenencia, Viaje al nuevo nacionalismo, España, El Hombre
Tres, p. 295.
12
http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf

10 www.iplacex.cl
2. No puede tomar en cuenta todas las consecuencias posibles de cada uno de
los cursos de acción considerados.
3. No puede hacer una jerarquización total de las alternativas y consecuencias
percibidas.

Debido a las tres restricciones expresadas, en realidad las personas o el agente


decidor, de acuerdo al autor, hace lo siguiente:

a) Sólo percibe un subconjunto de las alternativas disponibles, en


consecuencia cuando intenta optimizar, es muy probable que sub-optimice
por no percibir la mejor alternativa.

b) De cada alternativa percibida identifica un subconjunto de sus


consecuencias posibles, en consecuencia no puede calcular correctamente
sus probabilidades de acontecer.

c) A las consecuencias identificadas no es capaz de valorarlas y jerarquizarlas


en forma completa.

Otros autores (March), citados por Darío Rodríguez, señalan que

“(…) se trataba entonces, de reemplazar la racionalidad global del “homo

economicus” por la racionalidad limitada del hombre administrativo capaz de

un comportamiento intencionalmente racional, pero compatible con la

información disponible y las capacidades de procesamiento humanas y

organizacionales, realmente disponibles”13

El concepto de “homo economicus”, esto es, del hombre económico, indica


Chiavenato se refiere a que “(…) toda persona es concebida profundamente
influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras
palabras, el hombre busca el trabajo, no porque le guste, sino como un medio de
ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona”14, aplicado a las
decisiones, el sujeto adopta decisiones que vayan en su directo beneficio.

13
Ibídem., Darío Rodríguez, p. 99.
14
Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Bogotá,
Mcgraw-Hill, p. 73.

11 www.iplacex.cl
Para Simon, el modelo de elecciones racionales, está muy alejado de la forma en
que, en la práctica, se toman las decisiones. Por su experiencia laboral, “(…)
reflexionó a partir de su experiencia como funcionario y su sólida formación
interdisciplinaria (psicología, ciencia política, sociología, economía, matemáticas,
computación, etc.) sobre la necesidad de diseñar un perfil racional más realista,
que denominó "hombre administrativo", que enfrentaba muchas limitaciones
humanas para alcanzar la optimización, por lo que se conformaba con lograr
decisiones "satisfactorias", en lugar de optimas”15. Al contrario, del hombre
económico, donde el sujeto decide maximizando su bienestar, el hombre
administrativo, opera introduciendo simplificaciones al proceso de decisiones.

Figura N° 4

Busca la alternativa más Satisfactorio -


aceptable insatisfactorio

Restringe la función de
Agente decidor atribución de valores ,
restringiéndola a sólo dos o
tres resultados posibles.

Búsqueda y acumulación de Ganar-empatar-


información perder

La figura muestra, que el criterio para decidir, después de buscar información, y de


restringir las alternativas, se simplifica al optar por la alternativa más aceptable.

El hombre no busca una alternativa cuyo conjunto de consecuencias o acciones,


responda a la mejor puntuación, sino que busca alternativas hasta que encuentra
alguna cuyo conjunto de consecuencias es valorada, en relación con todos los
objetivos como "ganador". En el momento que encuentra una alternativa así,
detiene la búsqueda y se decide por la hallada sin esforzarse por analizar si habría
aún una mejor. Al contrario de la decisión racional, la alternativa aceptable no
necesariamente debo interpretarlo o coincidir con ella, solo basta que el sujeto se
sienta ganador.

15
http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf

12 www.iplacex.cl
Rodríguez16, recoge lo expuesto por March y Simon los que caracterizan las
simplificaciones introducidas en los procesos organizaciones como:

i. La búsqueda del óptimo o maximización es sustituida por la de un elemento


satisfactorio.

ii. Las alternativas y sus consecuencias se descubren una tras otra a través de
un proceso de búsqueda.

iii. En situaciones repetitivas, los programas estandarizados de los individuos y


organizaciones sirven como alternativas.

iv. Cada programa trata de un número restringido de situaciones.

v. Los programas están poco interrelacionados entre sí, por lo que se pueden
ejecutar en forma relativamente independiente.

En síntesis, debido a que la racionalidad humana es limitada, un comportamiento


racional requiere simplificaciones como las propuestas por Simon. El ejercicio que
hace el agente decisor, es captar sólo los principales aspectos de un problema, y
seleccionar la alternativa, independiente de su probabilidad de selección. La
opción seleccionada reúne los meritos de ser la más aceptable, pudiendo existir
otras mejores o peores, pero su decisión se encuentra restringida, sea por las
propias limitaciones de las personas o bien por las implicaciones introducidas en
los procesos decisorios de las organizaciones.

Teoría de la Decisión Política17

Existen tres conjuntos de teorías independientes del contexto político cultural, que
tratan de explicar el proceso de toma de decisiones:

De la maximización, o del actor racional


Teoría de la decisión política De la racionalidad limitada.
De la política burocrática.

De la maximización, o del actor racional

Se refiere a la toma de decisiones como un proceso a través del cual se intenta


maximizar el beneficio esperado. Se asume que existe un bien homogéneo, que
éste está presente en todos los fines deseados. Por lo tanto, si se aumenta

16
Ibídem, Darío Rodríguez, p 103.
17
Ricardo Israel Zipper y María Eugenia Morales, 1999, Ciencia Política, Santiago, Editorial
Universitaria, p. 88-90.

13 www.iplacex.cl
cualquiera de los fines, se produce como resultado mecánico la obtención de una
mayor utilidad o beneficio.

En términos operacionales, está teoría se reduce a una homogeneidad de las


metas. Es una visión similar a la teoría clásica del mercado.

Adicionalmente, supone una capacidad de cálculo ilimitada por parte del agente
decidor, e infiere también la omnisciencia de quienes participan. En otras palabras,
que todos conocen todas las alternativas posibles.

En términos generales, las teorías de maximización apuntan al ideal, pero no


consideran los costos ni tampoco las ganancias marginales. Tan sólo tratan de
encontrar el punto donde los beneficios son mayores.

De la racionalidad limitada.

A diferencia de la anterior, y como se ha visto en la sección respectiva, presupone


la existencia de una heterogeneidad de metas. Reconoce limitaciones para calcular
tantos valores distintos. Cuando se inicia el proceso de toma de decisiones, nunca
están disponibles todas las alternativas, las variables se van construyendo a
medida que avanza el proceso.

De la política burocrática.

En esencia considera que cualquier decisión pasa por obtener la aprobación de


quienes están al interior del aparato estatal.

Algunos autores, han aplicado está máxima a formular criterios de eficiencia, al


considerar los siguientes aspectos:

i. Hacia la receptividad a los fines sociales y políticas del sistema, en


consecuencia entender la contribución de la burocracia a la estabilidad.

ii. Poner atención a las estructuras formales, y establecer delimitaciones de


normas de tiempo y espacio en relación al entorno político del proceso de
toma de decisiones, aunque el agente decidor sea particular o privado. es
decir cómo influyen el poder y la autoridad en su decisión.

Expuesto a rasgos generales, de las tres teorías con que se nutren las decisiones
políticas, se puede observar que persigue “(…) lograr la estabilidad política,
equilibrando insumos de apoyo y demanda que ingresan al sistema político, con los
productos finales que emanan de este”18.

18
Ibíd. p. 90.

14 www.iplacex.cl
Legitimidad y Aceptación en las Decisiones Políticas.

David Estlund, expone que “Escoger opciones políticas es muy complicado y


reducirlas a dos es la última etapa de un proceso que empieza con muchas más
alternativas”19. El autor considera, que usualmente las opciones son binarias, cita
como ejemplo ¿Debemos aprobar esta ley o no?; ¿Debe aumentarse el impuesto al
consumo o no? De donde se desprende que en algún momento del proceso
decisorio hubo más opciones que las dos presentadas.

Estlund, argumenta que las elecciones políticas, aunque persigan la estabilidad


política, se sostienen, también en la legitimidad y en la aceptación.

En su análisis, ambas se remiten a la democracia. En efecto, David Estlund, razona


que “(…) la democracia atribuye el poder a las masas con independencia de la
calidad de las decisiones políticas”20, pero advierte que esas decisiones pudiesen
apuntar en una dirección antidemocrática, de acuerdo al autor “(…) consistentes en
identificar y atribuir el poder a los más competentes, a los que saben más”21. Es
bajo esta premisa, que las decisiones políticas, para no incurrir en la dirección
apuntada, esto es, decisiones antidemocráticas, la clave de las decisiones estaría
en su legitimidad.

Con mayor precisión, se puede sostener, que la legitimidad y su proceso se derivan


de los procedimientos democráticos que los Estados diseñan con mayor o menor
grado de participación de sus ciudadanos, para validar las “órdenes” o las
decisiones. En el caso, de nuestro país, dicho procedimiento es por medio de
varios mecanismos legales, siendo el principal, la potestad exclusiva que tiene el
gobierno de iniciativa legislativa y al parlamento de aprobar modificar o rechazar las
leyes. Otros procedimientos legales responden a directrices internas del aparato
gubernamental que tienen impacto en la población, esto es, reglamentaciones
específicas, que imponen su cumplimiento a los ciudadanos.

Estlund, se refiera a la legitimidad, como la capacidad que tiene el Estado “(…)


para emitir órdenes y hacerlas cumplir por la fuerza en virtud de procesos a través
del cual fueron producidas esas órdenes”22. El acento expuesto por el autor, radica
en el proceso para dictar una orden, en efecto, al respecto, el autor señala “Si la
decisión que nos obliga a pagar impuestos no viniera respaldada por una tendencia

19
David Estlund, 2011, La autoridad democrática, Los fundamentos de las decisiones políticas
legítimas, Buenos Aires, Siglo XXI Editores, p.309.
20
Ibíd., p. 25.
21
Ibíd., p. 25.
22
Ibíd., p. 26.

15 www.iplacex.cl
que la vuelve moralmente obligatoria, entonces el Estado carecería de legitimidad
en ese caso”23.

En cuanto al consentimiento, el mismo autor se explaya señalando “la concepción


tradicional dice que no hay autoridad sin consentimiento. Desde esta perspectiva,
el Estado no está en posición de imponer obligaciones a menos que yo haya
aceptado, voluntariamente y con pleno conocimiento que tiene poder moral sobre
mí”24. En otras palabras, el aspecto fundamental del consentimiento, es que la
persona acepte una decisión política del Estado, que la persona consienta estar
bajo la autoridad del Estado y a la vez, que el Estado tiene el control de esas
decisiones.

Selección de las Políticas Públicas

Las decisiones en la selección de las políticas públicas, Olavarría expone que se


basan en una aproximación que enfatiza una visión como un resultado de un
proceso político. El autor, argumenta que dicha aproximación es racional y se “(…)
centra en el análisis de la conducta humana y asume que las decisiones públicas o
colectivas pueden ser analizadas asumiendo la misma racionalidad que desarrollan
las personas al tomar decisiones individuales”25. En otras palabras, las políticas
públicas, son observadas como variables independientes en la solución de una
situación que ha sido considerada como un problema.

Siguiendo lo expuesto por el autor, el análisis y las decisiones en políticas públicas


se enfatiza el uso de metodologías estadístico y cuantitativo para el análisis, en
cambio se ha establecido como criterios de decisión la maximización del beneficio
neto, al respecto. Olavarría dice

“(…) la orientación de este enfoque es más bien prescriptiva, toda vez que

el esfuerzo se orienta a identificar el tipo de intervención que “mejor”

resolvería el problema o que mayor beneficio neto aportaría”26. Por

23
Ibíd., p. 26.
24
Ibíd., p. 34.
25
Mauricio Olavarría, 2012, ¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile? Tomo 1. La
modernización de la gestión pública, Santiago, Editorial Universitaria, p. 10
26
Ibíd. p. 10.

16 www.iplacex.cl
prescriptivo, el autor hace referencia que “consiste en asesorar al encargado

de elaborar la política pública para que llegue a tomar una decisión”. 27

Para Olavarría “Las expresiones más claras de esta aproximación son las

elecciones públicas (“Public Chice”), en la cual las políticas son vistas como

decisiones colectivas de individuos egoístas, y la teoría de juegos, donde las

políticas públicas son vistas como una decisión racional en situaciones

competitivas. Dada su pretensión universalista –la explicación de la

conducta humana desde la racionalidad económica–, este enfoque no

requeriría de adaptaciones dependiendo de la realizar a analizar” 28.

En este caso, el conocimiento racional, para algunos autores, choca con las
decisiones centrales de una política pública, se sostiene que estás, no son
neutrales, debido a que surgen en un proceso político y se deciden políticamente,
en muchos casos, responden a factores críticos de la contingencia política.

En resumen, las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran


vinculadas a la selección de opciones de causa y efecto, donde los resultados de la
acción (efecto) son inciertos o indeterminados. Intenta explicar el efecto causal
sobre la operación de los mecanismos que permiten que la interacción entre las
partes produzca fenómenos agregados. En cambio, las decisiones con racionalidad
limitada, centra su atención, en los sujetos, en cual enfrenta diversas limitaciones
para tomar una decisión.

Por su parte, la teoría de la decisión política. Se refiere a la toma de decisiones


como un proceso a través del cual se intenta maximizar el beneficio esperado, la
cual debe considerar legitimidad y aceptación en las decisiones políticas.

27
Ibíd. P 11.
28
Ibíd. P 11.

17 www.iplacex.cl
1.4. La Organización como un
Sistema de Decisiones.
Concepto / Definición

El vocablo organización deriva del griego “organón” (herramienta o instrumento) y


tal raíz es lo que hace se le atribuya un significado mecánico o instrumental.
Ciertamente, a la par que las organizaciones son por naturaleza consustancial a los
seres humanos, suponen una herramienta imprescindible para el logro de fines
específicos.

Para Weber el concepto de organización la define como una relación social que o
bien está cerrada o bien limita la admisión de personas ajenas mediante la
imposición de reglas y normas.

Por su parte, Etzioni29 concibe a la organización como una unidad social que
pretende alcanzar un fin. Según este autor, las organizaciones están
caracterizadas por la división del trabajo, por sistemas de comunicación y por las
competencias del poder.

Porter, Lawler y Hackman30 adoptan un enfoque sintético y proponen que las


organizaciones están constituidas por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos
racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que se utilizan
elementos de producción, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el fin de
producir bienes y/o servicios y obtener beneficios.

Weinert31 pretende reunir todos los puntos de vista en una única definición: una
organización es un conjunto colectivo con limites relativamente fijos e identificables,
con una ordenación normativa, con un sistema de autoridad jerárquico, con un
sistema de comunicación y con un sistema de miembros coordinados; este
conjunto colectivo está formado por una base relativamente continua dentro de un
entorno que lo rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente
tienden a una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos.

En el siguiente cuadro se muestran las principales características de las


organizaciones:

29
Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago,
Ediciones Universidad Católica de Chile p. 103
30
Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, México, Prentice Hall, p. 190
31
Ibídem, Dario Rodriguez, p. 114.

18 www.iplacex.cl
Cuadro N°2
Las organizaciones son Organizar, es un fenómeno Las organizaciones son
consustanciales al hombre, el ser humano, es una tendencia artificios humanos, se crean
humano tiende necesariamente a natural de los seres biológicos con el propósito de alcanzar
agruparse para lograr objetivos que surge por los beneficios un resultado. En su interior
que de forma individual jamás anudados a la mera pertenencia por medio de pautas,
llegaría a alcanzar. a grupos. La combinación de normas y reglas de
instintos, evolución, necesidad comportamiento, desarrollan
de protección. una estructura interna y
externa.
Una organización es una unidad Los seres humanos las crean Las organizaciones son, en
coordinada formada por un para el logro de intereses general, conjunto colectivo
mínimo de dos personas que individuales y colectivos de con límites relativamente
trabajan para alcanzar un objetivo índole racional, cooperativa y fijos e identificables.
o un conjunto de objetivos altruista, que están sujetos a la
comunes. dinámica de fuerzas internas y En la actualidad las
externas. organizaciones tienen
límites difusos a
consecuencia de la
existencia de otras
organizaciones que laboran
en su interior.

De las definiciones y características de organización descritas se pueden observar


tres grandes aspectos: 1) La organización como un sistema de autoridad formal, 2)
la organización como un sistema de flujos reglados y 3) la organización como un
sistema dinámico de decisiones.

Para el primer caso (sistema de autoridad formal), se la representada por medio de


un organigrama. El organigrama es una representación gráfica que explica
visualmente el conjunto de relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o
las personas que componen la organización. El organigrama ilustra los aspectos
básicos de la estructura, a saber:

i. División del trabajo.


ii. Escala jerárquica.
iii. Tipo de trabajo que se realiza (administrativos, técnicos, decisorios, entre
otros)
iv. Las bases sobre las que se han divido las actividades de la organización.
v. Los niveles de administración.

El organigrama, también, permite visualizar el flujo de información (ascendente-


descendente) como así, las jerarquías, los niveles de responsabilidad y los “nodos”
de decisiones.
En cambio, la organización como un sistema de flujos regulados, describe el
mecanismo de coordinación.

Existen tres flujos diferenciados:

19 www.iplacex.cl
a) Trabajo y operaciones:

Corresponden, en general, a las funciones de entrada, proceso de


transformación, y salida.

b) Información y decisiones

La línea media es nexo de unión entre el núcleo de operaciones y el ápice


estratégico, en este sentido los directivos son los encargados de transmitir el
flujo de información al núcleo de operaciones, para llevar a cabo las
actividades. También se produce una información de salida del núcleo de
operaciones al ápice estratégico mediante la línea media.

c) Información de Staff:

Las asesorías (staff de apoyo) recogen información externa a la empresa y


esta pasa a los directivos de línea para asesorarles en su toma de
decisiones.

La Organización como un Sistema Dinámico de Decisiones.

En esta perspectiva se considera la organización como un sistema dinámico de


decisiones, donde la organización no es simplemente un sistema de jerarquías y
flujos, sino más la integración y estructuración de actividades humanas en torno a
“nodos” de decisiones.

A rasgos generales, se puede señalar que en el estudio de las organizaciones se


hace una distinción entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Un sistema
cerrado no dependería de su ambiente; sería autónomo, encerrado en sí mismo y
sellado ante el mundo exterior, dicha descripción resulta evidentemente inaplicable
a las organizaciones. No obstante, permite explicar, las decisiones internas, es
decir las decisiones son cerradas operacionalmente y se encuentran determinadas
estructuralmente, por la misma estructura interna de decisiones.

En cambio, un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir;


consume recursos y exporta recursos al ambiente. Debe adaptarse al ambiente en
forma continua. La organización es considerada, incluso en su interior como un
sistema abierto, integrado por varios subsistemas, entre los cuales se pueden
mencionar:

i. El subsistema de objetivos y valores de las organizaciones es uno de los


más importantes de esos subsistemas. La organización toma muchos estos
valores de un medio ambiente sociocultural más amplio. La organización
cumple con una función para la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir
entradas, debe responder a los requerimientos sociales.

20 www.iplacex.cl
ii. El subsistema técnico se refiere al conocimiento requerido para el
desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la
transformación de entradas en producto. El subsistema técnico adquiere su
especialización, por medio de los conocimientos y habilidades requeridas,
los tipos de maquinaria y equipos implicados, y la disposición de las
instalaciones. La tecnología afecta la estructura de la organización, así como
su subsistema psicosocial.
iii. Por otra parte, la organización interactúa con el entorno, del cual se nutre de
los productos de otras organizaciones y su salida es la generación de los
efectos en el medio externo (en la comunidad, en el ambiente). El sistema es
eficaz, en la medida en que se obtenga los resultados esperados en el
entorno.

La organización como un todo, en otras palabras, como un sistema integrado de


elementos y personas que interactúan, donde las personas y las unidades
dependen uno del otro y deben trabajar conjuntamente.

En esa perspectiva los “nodos” de decisiones serán las intersecciones entre los
distintos sistemas o subsistemas, que permiten al agente decidor tomar decisiones,
considerando los elementos del entorno (exterior) y los elementos del entorno
(interior).

En el primer caso, la organización cerrada en sus decisiones, sería una


organización como un sistema autorreferente.

Para Rodríguez, un sistema autorreferente “(…) produce en sí mismo la diferencia


sistema/entorno. Precisamente por esto, es que debe preocuparse de su relación
con el entorno”32. El autor agrega que “la relación de la organización con sus
propios miembros no es, entonces, la de un sistema con sus elementos
componentes, sino la de un sistema con su ambiente, con un ambiente especial
con el que se encuentra en acoplamiento estructural: con su entorno interno”33. El
nodo dinámico de las decisiones, respecto a sus miembros y la conexión con los
sistemas internos, la organización adoptará decisiones referidas a los
comportamientos deseados, aceptables y los que son considerados no aceptables.
En otras palabras, la organización decide acerca de lo que es posible decidir.

En cambio, en una organización abierta en sus decisiones, define su entorno


comprensible para ella, es decir “(…) los clientes deciden comprar o no hacerlo;
los eventuales proveedores deciden vender o no; el gobierno decide elevar o

32
Ibíd. Darío Rodríguez, p. 103.
33
Ibíd., p.103

21 www.iplacex.cl
reducir los impuestos etc.”, sin embargo la organización establece los límites
respecto al entorno.

En síntesis, toda acción que se conceptualice como una decisión, una vez
seleccionada la alternativa, tendrá efectos organizacionales.

En resumen, las organizaciones son por su naturaleza consustancial a los seres


humanos, suponen una herramienta imprescindible para el logro de fines
específicos. Existen diversas definiciones, en todas ellas está presente que son
artificios humanos; son unidades coordinadas, están sujetos a la dinámica de
fuerzas internas y externas, tienen límites relativamente fijos e identificables y
pueden ser representadas gráficamente por medio de organigrama.

Las organizaciones pueden ser estudiadas como un sistema cerrado o abierto. En


el primer caso, las decisiones internas son cerradas operacionalmente, en segundo
caso, las decisiones son definidas por su entorno.

22 www.iplacex.cl
Conclusiones

Las decisiones en base a elecciones racionales, se encuentran vinculadas a la


selección de opciones de causa y efecto, donde los resultados de la acción (efecto)
son inciertos o indeterminados. La teoría de la elección racional, presupone que
solo las causas generan una acción y que dicha acción, de resultado incierto, el
agente decidor cree que maximiza su beneficio esperado.

La teoría de elección racional y elección racional limitada, en parte se basan en


decisiones con certezas y decisiones en incertidumbre. En efecto, en ellas los
agentes decidores, dependen del lugar o espacio donde se encuentre ubicado en la
jerarquía y .las situaciones de decisión respecto a relaciones causa/efecto y
preferencias por resultados posibles.

La teoría de elección racional que pretende explicar o aproximarse a fenómenos


sociales asumiendo que éstos se pueden expresar en términos de sus partes
constitutivas y de las causales que existen entre ellas, en ese sentido, es una
exposición de ciertos factores causales que operan sobre los mecanismos y
permiten la interacción entre las partes (lo micro) para producir fenómenos
agregados (lo macro).

Los ámbitos de análisis de la teoría están referidos a las acciones humanas


individualmente consideradas y los mecanismos causales en la acción social son
las decisiones que toman los actores cuando interactúan entre sí. Las acciones
humanas particulares que se pueden describir como decisiones que comparten dos
propiedades generales: intencionalidad y racionalidad.

Una acción intencional es una acción causada por razones. Las razones están
compuestas por deseos y creencias; el deseo de X y la creencia de que la acción A
conduce a X, es una razón que causa la acción A. El proceso mediante el cual se
articulan causalmente razones y acciones es la decisión. Los sujetos al decidir por
una acción, es siempre una apuesta, es decir, una opción en desmedro de otra
opción. Por esta razón un agente racional no maximiza simplemente su utilidad,
sino su utilidad esperada.

La teoría presenta cuatro limitaciones: a) No incorpora el papel de las


interpretaciones, b) Los diferentes estados del mundo posibles son independientes
de la acción, c) asume que la capacidad mental para calcular las utilidades de
todos los resultados posibles y d) no incluye ninguna información sobre la
racionalidad de las creencias.

23 www.iplacex.cl
La Decisiones con Elecciones de Racionalidad Limitada, centra su atención, en los
sujetos de acuerdo a un perfil racional. Su autor Herbert Simon, denomina al sujeto
decidor como un “hombre administrativo", el cual se enfrenta a diversas
limitaciones humanas para alcanzar una decisión optima, pero decide respecto a
decisiones satisfactorias.

El agente decidor, resuelve de acuerdo a: 1) sólo percibe un subconjunto de las


alternativas disponibles, en consecuencia cuando intenta optimizar, es muy
probable que sub-optimice por no percibir la mejor alternativa, 2) de cada
alternativa percibida identifica un subconjunto de sus consecuencias posibles, en
consecuencia no puede calcular correctamente sus probabilidades de acontecer, 3)
a las consecuencias identificadas no es capaz de valorarlas y jerarquizarlas en
forma completa.

Expuesta así la decisión racional limitada se trataba de reemplazar la racionalidad


del “homo economicus” por la racionalidad limitada del hombre administrativo
capaz de un comportamiento intencionalmente racional, pero compatible con la
información disponible y las capacidades de procesamiento humanas y
organizacionales, realmente disponibles.

El concepto de “homo economicus”, se refiere a que al agente decidor motivado por


recompensas salariales, económicas y/o materiales, en consecuencia. el sujeto
adopta decisiones que vayan en su directo beneficio.

Al contrario, del hombre económico, donde el sujeto decide maximizando su


bienestar, el hombre administrativo, opera introduciendo simplificaciones al proceso
de decisiones, buscando alternativas que en conjunto la pueda valorar, en relación
con todos los objetivos. Al contrario de la decisión racional, la alternativa aceptable
no necesariamente debe interpretar o coincidir con ella, solo basta que el sujeto se
sienta satisfechos con su decisión.

Las simplificaciones operan mediante: i) la búsqueda del óptimo o maximización es


sustituida por la de un elemento satisfactorio, ii) las alternativas y sus
consecuencias se descubren una tras otra a través de un proceso de búsqueda, y
iii) en situaciones repetitivas, los programas estandarizados de los individuos y
organizaciones sirven como alternativas.

La teoría de la decisión política se basa en tres conjuntos de teorías


independientes del contexto político cultural, a saber, 1) de la maximización del
actor racional, 2) la racionalidad limitada y 3) De la política burocrática. En el
primer caso, la toma de decisiones como un proceso a través del cual se intenta
maximizar el beneficio esperado, en el segundo (racionalidad limitada), se
reconoce limitaciones para seleccionar las alternativas y en el tercero (de la política
burocrática), considera que cualquier decisión pasa por obtener la aprobación de
quienes están al interior del aparato estatal.

24 www.iplacex.cl
Las decisiones políticas, persiguen lograr la estabilidad política, ello se logra, por
medio que las decisiones cumplan con dos requisitos simultáneos: legitimidad y
aceptación de las decisiones, ambos requisitos sólo se cumplen en democracia. La
legitimidad y su proceso se derivan de los procedimientos democráticos.

La legitimidad, es entendida como la capacidad que tiene el Estado para emitir


órdenes y hacerlas cumplir por la fuerza en virtud de procesos a través del cual
fueron producidas esas órdenes

En cuanto al consentimiento, se fundaría en la esta perspectiva que le atribuyen los


sujetos a el Estado impone obligaciones solo son aceptadas voluntariamente y con
pleno conocimiento que tiene el poder moral sobre cada uno de ellos. En otras
palabras, el aspecto fundamental del consentimiento, es que la persona acepte una
decisión política del Estado, que la persona consienta estar bajo la autoridad del
Estado y a la vez, que el Estado tiene el control de esas decisiones.

Por otra parte, las decisiones en la selección de las políticas públicas, se basan en
una aproximación que enfatiza una visión como un resultado de un proceso
político. Dicha aproximación es racional y se centra en el análisis de la conducta
humana y asume que las decisiones públicas o colectivas pueden ser analizadas
admitiendo la misma racionalidad que desarrollan las personas al tomar decisiones
individuales.

La organización como un sistema dinámico de decisiones, independiente de las


variadas definiciones que puedan existir, se refiere a considerar la organización
como un sistema dinámico de decisiones, donde está no es simplemente un
sistema de jerarquías y flujos, sino más bien es la integración y estructuración de
actividades humanas en torno a “nodos” de decisiones.

La concepción de sistema para las organizaciones reconoce la existencia y hace la


distinción entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Las decisiones en sistemas
cerrados lo son operacionalmente y se encuentran determinadas estructuralmente,
por la misma estructura interna de decisiones.

En cambio, un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir;


consume recursos y exporta recursos al ambiente. Debe adaptarse al ambiente en
forma continua. La organización es considerada, incluso en su interior como un
sistema abierto, integrado por varios subsistemas, entre los cuales se pueden
mencionar:
Los “nodos” de decisiones serán las intersecciones entre los distintos sistemas o
subsistemas, que permiten al agente decidor tomar decisiones, considerando los
elementos del entorno (exterior) y los elementos del entorno (interior). En el primer
caso, la organización cerrada en sus decisiones, sería una organización como un
sistema autorreferente. En cambio, en una organización abierta en sus decisiones,
25 www.iplacex.cl
define su entorno comprensible para ella, y establece los límites respecto al
entorno.

26 www.iplacex.cl
Bibliografía
Libros

1) Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su


estudio, Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile.

2) Michael Ignatieff, 2012, Sangre y pertenencia, Viaje al nuevo nacionalismo,


España, El Hombre Tres.

3) Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la


Administración, Bogotá, Mcgraw-Hill.

4) Ricardo Israel Zipper y María Eugenia Morales, 1999, Ciencia Política,


Santiago, Editorial Universitaria.

5) David Estlund, 2011, La autoridad democrática, Los fundamentos de las


decisiones políticas legítimas, Buenos Aires, Siglo XXI Editores.

6) Mauricio Olavarría, 2012, ¿Cómo se formulan las políticas públicas en


Chile? Tomo 1. La modernización de la gestión pública, Santiago, Editorial
Universitaria.

Página web

1) Pablo Abitbol y Felipe Botero Teoría de Elección Racional: Estructura


conceptual y evolución reciente.

2) http://148.206.107.15/biblioteca_digital/capitulos/469-6350qal.pdf

27 www.iplacex.cl
Gestión para la Toma de Decisiones
UNIDAD Nº II
Antecedentes Históricos de Gestión

www.iplacex.cl
SEMANA 3

Introducción
En esta semana se estudiaran los modelos de gestión tayloriano, las propuestas (principios
administrativos) de Fayol y el modelo de producción y de gestión fordista. Dichos modelos
fueron desarrollados por sus autores en los albores del siglo XX. Se basan, en general, en
sus propias experiencias laborales de dirección empresarial.

Cada uno de ellos tiene sus propias particularidades, es así como que el modelo de gestión
tayloriano, se basa en las mediciones del tiempo productivo, en otras palabras, en el estudio
del tiempo y los movimientos que realiza un operario en sus tareas diarias. El modelo
pretende reducir al máximo las decisiones de trabajadores, en cambio, la tarea de
fiscalización de esos tiempos y movimientos, queda a cargo de un nuevo actor en el proceso
productivo: el supervisor.

Por su parte, lo destacado de la gestión de Fayol y su visión empresarial (altamente


jerarquizada, estructurada y definida en su forma) es el desarrollo de sus 14 principios
administrativos. No obstante, para comprender los procesos decisionales del modelo de
gestión, sólo se exploran cuatro: principio de autoridad y responsabilidad; unidad de mando;
cadena escalar y unidad de dirección. En tanto el proceso decisorio y de acuerdo a su visión
organizacional, quedan descritos en su enfoque verticalista, en consecuencia, las órdenes y
las decisiones son fluyen desde el nivel más alto al más bajo de la organización.

El modelo de producción fordista se basa en la fabricación en cadena (línea de montaje),


desde donde se construye un arquetipo de gestión. Es la línea de montaje donde se
encuentran las claves del proceso de toma de decisiones. La producción segmentada en
secciones complejas pero con pocos operarios abocados a tareas simples.

Así el modelo supone un obrero restringido a tareas simples, reduciendo al mínimo las
probables alternativas que pudiese decidir. Al igual que el modelo tayloriano, el agente
decisor resuelve problemas inesperados en la sección de su responsabilidad. La velocidad
de producción está dada por la cadena de producción, sin embargo, la línea de montaje
requiere de un cierto ritmo de producción, mantener el ritmo, estos es allanar dificultades
que puedan entorpecerlo es tarea del supervisor.

En paralelo el modelo introduce el principio de productividad, es decir, aumentar la


capacidad de producción del hombre en un periodo de trabajo (jornada laboral), desterrando
la producción por tratos del modelo tayloriano.

La organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos


uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final.

2 www.iplacex.cl
Ideas Fuerza
 El modelo de gestión tayloriano de basa en la medición del tiempo productivo.

 Las tareas realizados por los operarios, en el modelo tayloriano reducen al


mínimo las alternativas probables para tomar una decisión.

 Las decisiones, en el modelo tayloriano, son adoptadas por un nuevo actor en


el proceso productivo: el supervisor.

 Las decisiones en el modelo productivo de Fayol son en función de su visión


jerarquizada y estructurada de la organización: decisiones racionales
verticales.

 Para Fayol toda decisión obedece a un plan de acción con claros objetivos.

 El modelo fordista introduce la producción en cadena, segmenta las tareas en


secciones especializadas.

 En cada segmento, el operario responde a decisiones estructuradas.

 Las decisiones no estructuradas quedan sujetas al supervisor de cada sección.

 El supervisor, en el modelo fordista, resguarda el ritmo de los operarios en la


línea de montaje.

 El operario realiza tareas simples, en máquinas complejas, la discrecionalidad


de las decisiones son mínimas.

3 www.iplacex.cl
Modelos de gestión
¿Por qué es necesario estudiar los modelos de gestión
para comprender los procesos de decisiones?

En cada modelo de gestión que se presentarán, se podrá apreciar que estos incluyen una
forma de representación de las tomas de decisiones.

En esta primera parte, se presentan tres conceptos a tener presente: administración


científica, cuyo fundador es Frederick Taylor, gestión y tomas de decisiones.

Taylor (1856- 1915) y posteriormente Henry Fayol (1841 – 1925) con su teoría clásica,
estudian el problema de producción en sus más mínimos detalles, centrando su atención en
el trabajo de los obreros (operarios) para desde allí establecer ciertas generalidades
aplicables a la administración.

Ambos desde distintas miradas (Taylor desde la perspectiva del obrero), en cambio Fayol
desde las funciones básicas de la empresa, (perspectiva gerencialista), establecen modos
de tomar de decisiones, el primero reduciendo al máximo las alternativas de decisión de los
obreros, el segundo (Fayol) centrado en las funciones administrativas, asegurando por este
medio que las decisiones de la empresa son adoptadas por los altos ejecutivos de la
organización.

2.1. Modelos de Gestión de Taylor y


Fayol
Taylorismo (Organización Científica del Trabajo).

El taylorismo se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los
mercados llevada a cabo a consecuencia del proceso del colonialismo (tardío), que culmino
con la 1ª Guerra Mundial y en menor medida con la 2ª Guerra Mundial.

Su modelo de gestión se basa “(…) en las mediciones del tiempo productivo (concepto de
cronómetro en el proceso productivo), idea que superaría a la de taller, propia de la primera
fase de la Revolución Industrial. Este método también llamado organización científica del
trabajo, tenía por objetivo, entre otros, reducirlos los costos de producción, además de lograr

4 www.iplacex.cl
un nuevo sistema de pago por pieza elaborada, tal que estimulará una mayor rapidez en su
elaboración”1.

Para que este sistema funcionase era imprescindible la existencia de un nuevo actor en el
proceso de elaboración (fabricación): “el supervisor”, conformado por un grupo especial de
empleados, que se encargaba de la verificación, organización y dirección del trabajo, en
consecuencia, las toma de decisiones operativa, en esos tres ámbitos, quedaba radicada en
este nuevo agente decidor. En otras palabras, un agente con conocimientos específicos que
supervisa las labores de otros, resuelve sus consultas y por sus conocimientos está
habilitado para tomar decisiones.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

i. Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento


técnico.

ii. Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.

iii. Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

iv. Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, pero “(…) encuentra un rechazo creciente del proletariado,
elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de
circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la
idea de fordismo”2. La reformulación, más bien se orienta a ciertos aspectos económicos que
no estaban presentes en el modelo taylorista, y que serán desarrolladas en el modelo
fordista, entre ellas se pueden destacar, a modo de adelanto:

1. Procesos de producción y consumo están insertos en un modo institucional estatal de


regulación.

2. Lo anterior, responde a un manejo estatal de la economía a través de políticas


keynesianas.

3. Políticas públicas sociales, leyes sociales y acuerdo nacional y político.

4. Estado Bienestar.

1
Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires, p. 76
2
Ibíd. , 80.

5 www.iplacex.cl
Un aspecto destacado del modelo de gestión tayloriano es la división del trabajo, en
unidades organizacionales específicas, donde las tareas se puedan estandarizar.

División del Trabajo.

Volviendo al modelo taylorista, es preciso señalar que ninguna persona es física ni


psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que componen la mayoría de
las complejas actividades, ni aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las
habilidades especializadas para hacerlo. En contraste, la división del trabajo crea actividades
simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez.

Lo anterior, debe entenderse en un proceso más amplio que tiene lugar en la sociedad, la
migración campo-ciudad. Proceso que provoca la partida de los campesinos a la ciudad, en
búsqueda de una mejor calidad de vida, e insertarse laboralmente en las fábricas. Sin
embargo, estos nuevos obreros, que llegan a las ciudades, usualmente, son analfabetos, no
saben leer ni escribir. Es bajo estas condiciones que las operaciones fabriles son diseñadas
para una compresión simple y aprendidas, en el puesto de trabajo, con relativa rapidez.

El modelo fabril crea una variedad de trabajos, el cual permite seleccionar y reclutar a los
nuevos integrantes (operarios) de acuerdo a categóricas relacionadas con el trabajo, por su
propia naturaleza, crea un trabajo más específico, pero simple en sus operaciones. De esta
forma las decisiones a nivel de los operarios quedan simplificadas, pues se reducen
exclusivamente a las tareas previamente diseñadas. Aquellas decisiones que escapan al
diseño del trabajo y por consiguiente más complejas, quedan radicadas en el “supervisor”.

Especialización

La especialización, se puede explicar de acuerdo a tres categorías.

1. La primera por medio de crear trabajos, en el interior de la fabrica


(empresa/organización) que requieren de un obrero especializado en la operación de
la máquina-herramienta. Dicha máquina-herramienta, es compleja en su operación,
pero simple de comandar. Haciendo un símil con un computador, este realiza
operaciones rápidas y complejas, no obstante, para el usuario es de simple ejecución.

2. Una segunda categoría, responde a la división del trabajo. Se expresa en la formación


de nuevas ramas industriales, donde se pueden observar, nuevas especialización
sectoriales, con un destino económico determinado para satisfacer nuevas demandas
sociales y organizacionales.

3. Una tercera categoría viene dada por la limitación del campo de actividad en una
organización y puede definirse del lado de la oferta, teniendo en cuenta que el
proceso o procesos tecnológicos que resultan del dominio de la empresa (por
recursos, Know How y de los productos que se obtienen) y del lado de la demanda,

6 www.iplacex.cl
por las funciones servidas y los grupos de clientes a los que se satisface. Se expresa
en unidades específicas.

Figura Nº 1

División del Trabajo

Unidades
Obrero especializado organizacionales Nuevas ramas
especializadas industriales

Trabajo
simple

Maquinas
/herramientas
complejas

La esencia del modelo de gestión de Taylor, son las etapas para poner en funcionamiento el
sistema de organización del trabajo:

Cuadro Nº 1
Mano de obra Tareas Movimientos
Obreros hábiles en la 1) Específicas según los a) Serie exacta de movimientos.
ejecución del trabajo por movimientos, incluye los
analizar. materiales que se emplea. b) Determinar el tiempo para realizar
cada movimientos y elegir el modo
Taylor propone cursos de 2) Incluye las herramientas y las más simple de ejecución.
capacitación para máquinas con las cuales trabaja el
desarrollar esas obrero. c) Eliminar todos los movimientos mal
habilidades. concebidos, los lentos o inútiles.
3) Cada grupo de tareas a cargo
Desarrollar adecuadas de un supervisor. d) Reunir en una secuencia los
selecciones de personal. movimientos más rápidos y los que
permiten emplear mejor los materiales
más útiles.
Supervisión3

Para el modelo propuesto por Taylor, era imprescindible que los trabajadores estuvieran
supervisados en sus tareas. Así se conformó un grupo especial de empleados encargados
de la supervisión, organización, dirección del trabajo fabril. En los tres ámbitos están las

3
Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración, Mcgraw-Hill, Bogotá, pp
74-76.

7 www.iplacex.cl
claves de las tomas de decisiones. En efecto, considerando que el supervisor es otra
expresión de la división del trabajo, este nuevo agente reúne condiciones delegadas por la
estructura jerárquica superior, para decidir, ante alternativas no estructuradas. En otras
palabras, el supervisor por medio de una delegación/distribución del poder, puede elegir
entre alternativas que no se encuentran presentes ni en los procedimientos, ni en las reglas,
pero si en las políticas de la empresa.

Además, el supervisor cumple las siguientes funciones:

1. Controla las tareas del trabajador. El fundamento de lo anterior, se encuentra en que


las tareas están previamente diseñadas y están sujetas a las necesidades de la
organización.

2. Examina la ejecución del trabajo, fiscalizando su calidad.

Taylor buscaba lograr mayor eficiencia y aumentar la productividad. La eficiencia para él era
obtener una mayor cantidad de productos en menos tiempo. El fordismo, hace suyo el
aumento de la productividad, y aplica a la idea de la línea de montaje.

Los factores que afectan negativamente la eficiencia para Taylor estaban en el tiempo
improductivo, y se expresaban en:

1. Los errores.
2. Tiempos muertos.
3. Tareas desconectadas del proceso integral.
4. Diseño inadecuado del trabajo, a consecuencia de la inexistencia de supervisión.
5. Decisiones extemporáneas.

Para Hobsbawm, las causas del "tiempo muerto4" eran tres:

1. El obrero cree que si produce más lo pueden llegar a despedir. Un obrero puede pensar
que si produce más va a perder el trabajo, porque si no hay suficiente demanda, sobraría
ese producto. Es decir, no necesitan tanta gente que produzca tanta cantidad.

2. El obrero trabaja a media máquina, porque él no se beneficia con la mayor producción.

3. Desde la perspectiva del obrero, no importa la cantidad que haga, su sueldo siempre
será el mismo, el único beneficiado con la mayor producción será el propietario.

Las decisiones del supervisor de carácter extemporáneas, están referidas principalmente al


diseño del trabajo, es decir, tomar decisiones cuando los hechos (errores, tareas
desconectadas entre sí, otras), hacen imposible volver atrás.

4
Ibídem., Eric Hobsbawm, p.127.

8 www.iplacex.cl
Respecto al “tiempo muerto” el modelo tayloriano, propone lo siguiente:

Cuadro N° 2

Estudiar cómo la gente trabaja mejor Crear condiciones para que el trabajador esté
en un ambiente favorable para el trabajo
Taylor estudió el peso de las herramientas, la 1. Propone estudiar el efecto de la música en
forma de las herramientas, etc. para mejorar la el trabajo.
productividad.
2. Mejorar las condiciones físicas en las
Señala que hay que estudiar cómo se hace para fábricas (por ejemplo, una mejor
que la gente trabaje más; y aquí aparecen las iluminación, mejorar la ventilación,
ideas del desayuno norteamericano, por ejemplo mayores comodidades en los puestos de
(según este estudio después de comer, la gente trabajo, mobiliario adoptado al trabajo).
trabaja menos, porque hay más cantidad de
sangre que va al estómago, entonces hay menos 3. El bienestar buscado permite obtener la
cantidad de sangre en el resto del cuerpo, y baja mayor eficiencia.
la presión, se está más relajado).
4. Cabe agregar que estas recomendaciones
La solución será suprimir el almuerzo y ofrecer, en son posteriormente reformuladas por el
cambio, en un tiempo mínimo, una colación, fordismo y más aún por el pos fordismo.
siempre en función de la eficiencia.

La Importancia del Aporte de Taylor5

a) Ruptura con los métodos de producción del pasado, cuando la producción se


organizaba en función del tipo de trabajo manual y los artesanos creaban,
organizaban y completaban sus tareas sin un diseño racional de la producción.

b) Los movimientos sindicalistas se opusieron a los cambios que implicaba el taylorismo,


pero los aceptaron a cambio de recibir un mayor porcentaje de las ganancias de
productividad derivadas de la racionalización e intensificación de los procesos
productivos.
c) Para Hobsbawm, los efectos del taylorismo no fueron "neutrales". Las características
del proceso de trabajo taylorista, explican una forma de lograr eficazmente aumentar
la productividad (movimientos del operario exactos, el tiempo para realizar cada
movimientos y elegir el modo más simple de ejecución, eliminar los movimientos
muertos).

d) Hobsbawm, sostiene que la intensidad del trabajo crea las bases sólidas y
permanentes de un régimen de carácter extensivo de acumulación del capital.

e) Un aspecto crucial fue establecer dos tipos de decisiones:

5
Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México, pp 39-41.

9 www.iplacex.cl
I. Decisiones ex – ante, referidas al diseño del trabajo. En el estudio de cómo
trabajan los operarios, la organización del flujo del trabajo, esto es, la relación
entre las tareas ejecutadas, determinar la menor incidencia de las decisiones de
los trabajadores.

II. Decisiones no estructuradas o no programadas. Ellas responden a los aspectos


inesperados del desarrollo del trabajo mismo, que puede ser resultas por los
supervisores. En este aspecto, al supervisor le cabe una tarea fundamental,
evaluar la situación inesperadas, si está es recurrente incorporarla al
procedimiento, en cambio, si es inesperadas y además infrecuente, adoptar una
política organizacional para actuar cuando el hecho o la situación vuelva a ocurrir.

Decisiones en modelo tayloraino.

El modelo tayloriano desarrolla un sistema de toma de decisiones que reduce al


mínimo las decisiones que pueden adoptar los operario. Sin embargo, por medio de la
inclusión de un actor en el proceso productivo, representado por el supervisor, radica
en este las medidas que requieren buscar alternativas no estructuradas.

El Modelo de Gestión de Fayol y Toma de Decisiones.

Harold Koontz y Heinz Weihrich consideran al francés Henry Fayol el “verdadero padre de la
teoría administrativa operacional moderna”6, pues advirtió la necesidad de principios y
enseñanzas administrativas. Sin entrar en el detalle de los 14 principios propuestos por
Fayol, se estudiaran sólo aquellos que vinculan sus principios con la toma de decisiones.

Para Fayol, las empresas son altamente jerarquizadas, claramente estructuradas, definidas
en su forma y en la disposición de las partes que la constituyen, además de las
interrelaciones entre esas partes. En consecuencia, el principio de “autoridad y
responsabilidad”, para el autor deben estar relacionadas entre sí y que la segunda debe
desprenderse de la primera. En otras palabras, las decisiones se toman en mérito del grado
de autoridad.

A juicio de Harold Koontz y Heinz Weihrich, la autoridad es concebida por Fayol “(…) como
una combinación de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que ocupe el
administrador y de los factores personales, entre los cuales destaca ‘la inteligencia, la
experiencia, la integridad moral, la hoja de servicios, etc.’ Y los concomimientos” 7. Desde la
perspectiva de la toma de decisiones, el agente decidor, en este caso el administrador,
puede adoptar decisiones por la autoridad y la responsabilidad, derivadas del puesto que
ocupa en la organización, atribuciones que le son conferidas oficialmente por la

6
Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, Mcgraw-Hill, México, p. 17.
7
Ibíd., p. 18.

10 www.iplacex.cl
empresa/organización. Así la decisión es legítima, pues el agente decidor (administrador)
reúne condiciones personales aceptadas por la organización y por quienes se encuentran
bajo su mando (la inteligencia, la experiencia, la integridad moral y los conocimientos) y son
refrendadas por la organización.

Un segundo principio descrito por Fayol está representando por la “Unidad de Mando”.
Harold Koontz y Heinz Weihrich lo explican del siguiente modo: “(…) esto significa que los
empleados recibir órdenes de un solo supervisor” 8. En este principio resultan evidentes dos
aspectos significativos para la toma de decisiones:

a) Las decisiones que afectan a un operario provienen exclusivamente de un solo


supervisor. De esta forma se evita recibir órdenes contradictorias, precaviendo
deslegitimar la autoridad del agente decidor.

b) Desde la perspectiva del operario, se refuerza la autoridad del agente decidor, pues el
supervisor (de línea), es reconocible para el operario como su único supervisor.

El tercer principio estrechamente ligado con la toma de decisiones, corresponde a lo que


Fayol la anota como “Cadena Escalar”. Chiavenato la explica de la siguiente manera “es el
establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un
mismo objetivo”9, en cuanto, específicamente a la “cadena escalar”, la sintetiza de la
siguiente manera “debe existir una línea de autoridad, del nivel más alto al más bajo de la
organización. Toda orden pasa por todos los niveles intermedios hasta llegar al punto donde
deba ser ejecutada”10. En suma, la decisión no se cuestiona, se ejecuta.
Dos son los hechos esenciales para la toma de decisiones:

1. Las órdenes son decididas desde el nivel más alto al más bajo de la organización.

2. Existe una unidad de dirección, en donde queda radicada “una cabeza y un plan para
cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo”, ambas acepciones se la
puede interpretar que no queda ningún espacio de la organización, sin que exista un
agente decidor.

Fayol percibe la organización como una estructura fuertemente jerarquizada desde arriba
hacia abajo (de la dirección a la ejecución).

8
Ibíd., p. 18.
9
Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 108.
10
Ibíd., p 111.

11 www.iplacex.cl
Figura N°2

Presidente A

Director B C

Gerente D E

Jefe F G

Supervisor H I

Operarios

Cada nivel tiene su propio ámbito de decisiones, donde se puede destacar la base de la
pirámide a los operarios que ejecutan tareas, órdenes y decisiones de niveles superiores. La
figura es ilustrativa para evidenciar la “cadena escalar”.

En síntesis, para Fayol no hace distinciones entre toda de decisiones y órdenes, pues
ambas, las circunscribe a los principios de la administración, acotando o restringiendo los
espacios de decisión y las circunstancias de qué decidir.

En resumen, los modelos de gestión Taylor y Fayol presentan distintas representaciones


para la toma de decisiones.

En el caso de Taylor, su modelo de gestión se basa en las mediciones del tiempo productivo,
idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial.
Incorpora un nuevo actor en el proceso de elaboración (fabricación): “el supervisor”, que se
encargaba de la verificación, organización y dirección del trabajo, en consecuencia, las toma
de decisiones operativa, en esos tres ámbitos, quedan radicadas en este nuevo agente
decidor.

La especialización, para Taylor, refuerza la toma de decisiones por medio de un supervisor.


Su visión de la organización, obligaba la existencia de un agente que estuviera controlado
las tareas de los operarios. Los empleados encargados de la supervisión, de la organización,
y de la dirección del trabajo fabril, tomas decisiones, en esos ámbitos.

12 www.iplacex.cl
El modelo de gestión tayloriano, considera al supervisor como otra expresión de la división
del trabajo, este nuevo agente reúne condiciones delegadas por la estructura jerárquica
superior, para decidir, ante alternativas no estructuradas.

En cambio, el modelo de gestión de Fayol y su proceso de tomas de decisiones, se basa en


su visión de la empresa altamente jerarquizada, claramente estructurada, definida en su
forma y en la disposición de las partes que la constituyen.

Al estudiar los principios asociados con la toma decisiones, se aprecia, que estas reúnen
distintas combinaciones, por una parte, factores oficiales, los cuales se derivan del puesto
que ocupe el administrador y por otras, de factores personales de sujeto, así el agente
decidor puede adoptar decisiones por la autoridad y la responsabilidad, derivadas del puesto
que ocupa en la organización, atribuciones que le son conferidas oficialmente. La jerarquía
para la toma de decisiones queda en evidencia en el principio de “Unidad de Mando”, esto
es que los empleados reciben órdenes de un solo supervisor

Por su parte, la “Unidad de Dirección” y Cadena Escalar”, explican en esencia la toma de


decisiones, combinar que tanto las órdenes como las decisiones fluyen desde el nivel más
alto al más bajo de la organización. Cada nivel tiene su propio ámbito de decisiones, donde
se puede destacar la base de la pirámide a los operarios que ejecutan tareas, órdenes y
decisiones de niveles superiores.

Decisiones en el modelo propuesto por Fayol

Para Fayol las decisiones siguen la jerarquía organizacional. Son adoptadas por la alta
dirección y fluyen desde arriba hacia abajo. Los supervisores por el espacio que
ocupan en la jerarquía, por su responsabilidad y características personales deciden en
forma acotada

2.2 Gestión Fordista


El fordismo, al igual que los modelos anteriores, persigue la especialización. No obstante, su
modelo transformó el esquema industrial y las formas para reducir costos. Esto último, a
diferencia del taylorismo, no se logró a costa del trabajador, sino a través de una estrategia
de expansión del mercado. La razón es que si hay un mayor volumen de unidades (debido a
la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un
excedente de productos terminados disponibles no solo para la élite, tradicional y única
consumidora, sino que podría alcanzar otros segmentos de mercados. Consecuentemente,
como se verá más abajo, modifica los procesos de tomas de decisiones.

13 www.iplacex.cl
El obrero especializado en el modelo fordista es la cara visible del arquetipo del american
way, su status, para algunos autores, lo llevan a incluirlos en la clase media del modelo
norteamericano, será a este segmento social al cual aspira llegar Ford con sus vehículos.

En términos del proceso laboral11 implica una producción continua en grandes volúmenes,
generando economías de escala; estandarización de productos y procesos, con una
planificación y programación del trabajo en manos de departamentos de ingeniería;
maquinaria especializada funcionalmente, trabajo repetitivo, bajo un estricto control
jerárquico, y la concentración de trabajadores semicalificados en grandes fabricas.

Este tipo de producción industrial ha estado asociado a los mercados masivos de productos
estandarizados. El Ford modelo T, fue su primera expresión.

Características del Sistema Fordista de Organización (gestión) de la Producción.

Con el objetivo de analizar los procesos de toma de decisiones en el modelo de gestión


fordista, es necesario hacer una breve descripción de los principales elementos de ese
modelo.

La principal innovación del modelo de gestión se encuentra en la idea de la fabricación en


cadena. Henry Ford (1863-1947), al observar los métodos de producción en cadena en los
grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago, lo traslada posteriormente
a la fabricación de automóviles, Ford lo adopta a lo que denomina fabricar y montar. Una
segunda innovación, es la utilización de la integración vertical y horizontal y finalmente,
desde la perspectiva comercial, crea una cadena de distribución, a través de agencias
propias.

Intercambiabilidad y Estandarización

El modelo “fordista” apoya su producción en la intercambiabilidad y en la estandarización.


Operacionalmente responde a la utilización de parte y piezas que permitan reducir al mínimo
el costo de fabricación y en consecuencia abaratar el producto final. La lógica de producción
es utilizar economías de escala, mediante la compra de suministros en mayores cantidades,
tal que aseguran un precio menor, sumado a la racionalización del trabajo del obrero en
tareas mínimas, de fácil realización, permitiendo garantizar el flujo continuado (cadena de
montaje) para fabricar y montar.
Sus primeras experiencias se encuentran en 1910, en su primera unidad especializada en
montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el procedimiento de fabricación en serie a
motores y radiadores y en 1914 al montaje final de los chasis.

11
Claudio Ramos Z., 2009, La Transformación de la Empresa Chilena, Una Modernización Desbalanceada,
Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago, pp. 29-35.

14 www.iplacex.cl
El flujo continuo es organizado en jornadas laborales de 8 horas (incluidos los sábados), que
sumado al bajo precio de venta incrementa la producción, la liquidez y le permite
autofinanciar nuevas instalaciones.
Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto grado de
interdependencias entre los trabajadores, pero circunscrito a unidades (secciones)
específicas.
La especialización de las tareas, está referida, no a los atributos o habilidades de los
operarios, sino a la complejidad, en una sección determinada, de la línea de montaje.
Figura N° 3

Sección 1 Sección 2

Línea de
montaje

Operarios Operarios

Es la línea de montaje, subdividida en secciones especializadas, donde operan los


trabajadores realizando tareas simples. En términos actuales, la máquina puede ser
manipulada o maniobrada en forma “amigable”. Serán los atributos de la máquina, en este
caso de la línea de montaje, que la facultan para prácticas simples de realización.

Línea de Montaje y Toma de Decisiones.

Es en la línea de montaje donde se encuentran las claves del proceso de toma de


decisiones, en efecto, la producción en cadena establece que con pocos operarios abocados
a tareas simples, pero dependientes de la velocidad de la cadena de montaje, el obrero
tenga mínimas alternativas decisorias.

Cada sección de la línea de montaje, requiere operarios especializados, que no solo estén
habilitados y capacitados en esa parte del montaje, sino puedan trasladarse a otra sección
por fatiga laboral (intercambiabilidad). La compra masiva de partes y piezas, según las
necesidades de fabricación (estandarización) se complementa con la simplicidad de las
tareas del trabajador.
La participación del obrero queda restringida a tareas simples, en secciones específicas del
montaje, con traslados a otras secciones programadas, haciendo uso de máquinas y
herramientas funcionales a insumos estandarizados. El modelo reduce al mínimo las
probables alternativas que pudiese decidir el operario.

15 www.iplacex.cl
Algunos autores han caracterizado este modelo como una prolongación de la máquina (línea
de montaje) en el operario.
Las Calificaciones de los Operarios.

Al igual que los modelos anteriores, el fordismo tuvo que resolver el problema práctico de
trabajar con personas de mínima calificaciones (analfabetos funcionales), es decir, sin
cualificación para un trabajo técnico. La solución encontrada fue aplicar la
división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada operario. El film de
Chaplin "Tiempos Modernos" muestra hasta donde se puede llevar el sistema.

La atomización del trabajo, implica, en este sistema, un proceso de simplificación de las


tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores calificaciones
generales.

La simplificación de la tareas del operario, permitió la facilidad de las tomas de decisiones de


este, pues es la máquina (cadena de producción) la compleja. La intervención del operario
en ella, deja su operación según la ordenación de las tareas, las cuales están precisadas a
lo largo del flujo de trabajo, y previamente diseñado.

En la esencia de la simplicidad se pueden destacar tres aspectos12:

a) La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y


continua.

b) El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a


buscarlo.

c) Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.


Por otra parte, la simplicidad, también se expresa en la organización espacial del taller. La
disposición del taller ("layout"), sostiene Claudio Ramos, “(…) se estructura para el trabajo
en cadena, supuso, en su momento, una innovación organizacional al racionalizar las tareas,
disponiendo a grupos de trabajadores según las tareas a cumplir”13.

La preparación previa en planificación, dar instrucciones y tomar decisiones es tarea de los


administradores.

El Ritmo y las Tareas del Supervisor.

Desde perspectiva de la estructura jerárquica, el modelo de producción y decisional,


propende hacia organizaciones planas, con menos niveles organizativos, donde se aprecia

12
Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 80.
13
Ibídem., Claudio Ramos Z, p. 59.

16 www.iplacex.cl
una fluidez comunicacional en los talleres y reduce el número de jefaturas, pero incrementa
en número de supervisores, siendo función de la mayor especialización, en la medida que
las secciones en el montaje se hacen más complejas, operando la integración vertical, tanto
operacional como decisional.

Figura N° 4
Tareas
simples
Sección 1 Sección 2

Línea de
Operarios montaje

Supervisor

Decide problemas
inesperados en la
sección y entre
secciones

El proceso se regula por el ritmo de la cadena de montaje, aunque de forma rígida. En


efecto, cada sección de trabajo con sus respectivos operarios, responde a un supervisor, es
quien decide frente a situaciones que escapan a la programación. La preocupación principal
de “supervisor”, no es buscar velocidad, sino el "ritmo" continuado en el trabajo, en este
sentido, la integración horizontal, une y vincula las operaciones de cada sección entre sí y
con la siguiente sección de la cadena de montaje, el agente decisor resuelve problemas
inesperados en los ensambles en la sección y entre secciones, interactuando con el
supervisor de la siguiente sección.

El "ritmo" del trabajo era un elemento que no estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la
cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que lo
incentiven. Los salarios no se fijan a tratos sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por
horas y no por obra realizada14.

Ford introduce el “principio de productividad”, que “(…) consiste en aumentar la capacidad


de producción del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especialización y
la línea de montaje”15, la productividad de logra mediante la velocidad de la línea de montaje.

14
Ibídem., Claudio Ramos Z, p. 65.
15
Ibídem., Idalberto Chiavenato, p. 80

17 www.iplacex.cl
En consecuencia, la organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje
de productos uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final e
incrementar la productividad.

En resumen, el modelo de producción de fordistas introdujo transformaciones al esquema


industrial y estableció un nuevo modelo de gestión. La gestión fordista se apoya, por una
parte, en una estrategia de expansión del mercado, y por otra, en el mayor volumen de
unidades producidas, mediante la utilización de la línea de montaje.

El aumento del volumen de unidades producidas, es a consecuencia, de la fabricación en


cadena, y por ende, un trabajador realizando tareas simples en máquinas complejas,
agrupados en secciones específicas, supervisado por un agente decidor que interviene ante
situaciones inesperadas en la sección y con atribuciones para interactuar con el siguiente
supervisor.

Uno de los fundamentos de la producción es la intercambiabilidad y la estandarización.


Operacionalmente responde a la utilización de parte y piezas que permitan reducir al mínimo
el costo de fabricación y en consecuencia abaratar el producto final. El trabajo
especializando del obrero en tareas mínimas, de fácil realización, permitiendo garantizar el
flujo continuado (cadena de montaje) para fabricar y montar.

Decisiones en el modelo fordista.


Es en la línea de montaje donde se encuentran las claves del proceso de toma de
decisiones. La producción en cadena establece que con pocos operarios abocados a tareas
simples, pero dependientes de la velocidad de la cadena de montaje, el obrero tenga
mínimas alternativas decisorias.

El supervisor resuelve problemas no estructurados.

18 www.iplacex.cl
Conclusiones
El modelo de gestión tayloriano, se basa en las mediciones del tiempo productivo (concepto
de cronómetro en el proceso productivo).

El modelo persigue reducir los costos de producción, y por otra parte lograr un nuevo
sistema de pago por pieza elaborada (tratos), tal que estimulará una mayor rapidez en su
elaboración.

El modelo incorpora un nuevo sujeto en el proceso de elaboración: “el supervisor”, que se


encargan de la verificación, organización y dirección del trabajo. La toma decisiones
operativas, se circunscribe a esos tres ámbitos.

Este nuevo agente (supervisor) reúne condiciones delegadas por la estructura jerárquica
superior, para decidir, ante alternativas no estructuradas. En otras palabras, por medio de
una delegación/distribución del poder, puede elegir entre alternativas que no se encuentran
presentes ni en los procedimientos, ni en las reglas, pero si en las políticas de la empresa.

La gestión taylorina introduce la división del trabajo, en otras palabras, actividades


simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez.

El modelo decisional opera mediante decisiones ex – ante, referidas al diseño del trabajo y
decisiones no estructuradas o no programadas, en la ejecución de las tareas.

El modelo de gestión de Fayol se encuentra articulado en su visión de las empresas. Las


caracteriza como altamente jerarquizadas, claramente estructuradas, definidas en su forma y
en la disposición de las partes que la constituyen, y de las interrelaciones entre esas partes.

Fayol desarrolla 14 principios administrativos. Los asociados a los procesos decisiones son:
el principio de autoridad y responsabilidad; unidad de mando; cadena escalar y unidad de
dirección. Cada uno de ellos están referidos a su visón empresarial, en otras palabras, a una
organización vertical, cuyas decisiones son descendentes, intermediadas por una delegación
de poder, acotada, a tareas concretas.

En cuanto a los procesos decisionales, el modelo de Fayol establece: a) las órdenes son
decididas desde el nivel más alto al más bajo de la organización y b) existe una unidad de
dirección, en donde queda radicada la alta dirección, la que opera de acuerdo un plan para
cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.

Por su parte, el modelo de producción fordista se basa en la fabricación en cadena, desde


donde se construye un arquetipo de gestión, este incluye integración vertical y horizontal;
intercambiabilidad y estandarización; un alto grado de interdependencias entre los
trabajadores; y especialización de las tareas (referida no a los atributos o habilidades de los
operarios, sino a la complejidad de las mismas).
19 www.iplacex.cl
Es en la línea de montaje donde es posible dimensionar las claves del proceso de toma de
decisiones. La producción en cadena deja en evidencia que con pocos operarios abocados a
tareas simples, pero dependientes de la velocidad y de la cadena de montaje, el obrero
tenga mínimas alternativas decisorias.

La participación del obrero queda restringida a tareas simples, en secciones específicas del
montaje, con traslados a otras secciones programadas, haciendo uso de máquinas y
herramientas funcionales a insumos estandarizados. El modelo reduce al mínimo las
probables alternativas que pudiese decidir el operario.

Desde perspectiva de la estructura jerárquica, el modelo fordista de producción, de gestión y


decisional, tiende hacia organizaciones planas, con menos niveles organizativos, con mayor
fluidez comunicacional, reduce los niveles de jefaturas, pero incrementa el número de
supervisores, a consecuencia de la mayor especialización.

El ritmo de la cadena de montaje, dicta la cantidad de trabajo realizado, el supervisor decide


frente a situaciones que escapan a la programación, su preocupación principal, no se la
velocidad, sino mantener el ritmo continuado en el trabajo.

El agente decisor resuelve problemas inesperados en los ensambles en la sección y entre


secciones, interactuando con el supervisor de la siguiente sección.

Ford introduce el “principio de productividad”, que radica en aumentar la capacidad de


producción del hombre en un periodo de trabajo (jornada laboral), mediante la
especialización y la línea de montaje. La productividad de logra mediante la velocidad de la
línea de montaje.

La organización del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos


uniformes, permite al modelo reducir los tiempos de fabricación final.

La aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de


costos, asumen una orientación a una economía de demanda.

20 www.iplacex.cl
Bibliografía
Libros

1) Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires.

2) Idalberto Chiavenato, 1998, Introducción a la Teoría General de la Administración,


Mcgraw-Hill, Bogotá.

3) Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México.

4) Claudio Ramos Z., 2009, La Transformación de la Empresa Chilena, Una


Modernización Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago.

5) Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global,


Mcgraw-Hill, México.

Textos consultados.

1. Oscar Johansen B. 1997, Nociones Elementales de Administración, Editorial


Universitaria, Santiago.

2. Daniel Bell, 2006, El advenimiento de la sociedad post-industrial, Alianza Universidad,


Madrid.

3. Alain Touraine, 2005, Un Nuevo Paradigma para Comprender el Mundo de Hoy,


Paidós, Barcelona.

4. Alvin Toffler, 1992, El “Shock” de Futuro, Tribuna de Plaza & Janes, Barcelona.

5. Thomas Piketty, 2014, El Capital en el siglo XXI, Fondo de Cultura Económica,


Santiago.

21 www.iplacex.cl
Gestión para la Toma de Decisiones
UNIDAD Nº II
Antecedentes Históricos de Gestión

www.iplacex.cl
SEMANA 4

Introducción

En este documento se estudiaran dos modelos de gestión y sus respectivos


fundamentos de toma de decisiones: el modelo post-fordista y el modelo toyotista.
Ambos modelos surgen a consecuencia del agotamiento del modelo de
producción fordista, el cual se mantuvo vigente por casi 50 años.

El post-fordismo basa su fortaleza en el conocimiento y en las nuevas tecnologías


de información y comunicación (TIC), es desde allí que estructura sus
innovaciones en la producción, en el diseño de los flujos de trabajo y en la
interconectividad entre grandes, medianas y pequeñas empresas. Las TIC
permiten la deslocalización del trabajo, en otras palabras, la dispersión geográfica
del taller. A diferencia del fordismo y su esquema en torno a la cadena de
producción, su modelo supone un taller de ensamblaje con límites físicos
identificables, el post-fordismo, por medio de las nuevas tecnologías abre el
clásico taller, esté ya no tiene contornos definidos.

Su efecto en los procesos de tomas de decisiones son nuevos parámetros. Las


decisiones se origina en las altas calificaciones de sus agentes decisores, la
presencia activa del supervisor es trastocada, pues decide integrado a las nuevas
tecnologías en forma remota.

La estructura clásica jerarquizada y verticalista de los modelos anteriores, es


modificada por estructuras más planas con menos niveles, lo que implica un
operario más autónomo, por ende el supervisor opera ante contingencias
inesperadas.

En cambio el modelo toyotista y su lógica integradora interna (operarios y agentes


decisores en trabajo conjunto) y externa (diseño del trabajo que incluye en un solo
sistema productivo a las empresas proveedoras), cambia los supuestos de la toma
de decisiones. Estas se establecen en la participación en el equipo de trabajo, y
no tanto en las TIC, que siendo una ayuda no son gravitantes.

Las alternativas del agente decisor se refieran a estudiar la adecuada combinación


de trabajo, que dé por resultado un equipo de trabajo, cuyos integrantes tengan
capacidades especificas, principalmente un operario multifuncional.

El sistema toyotista desde la perspectiva productiva, al eliminar los stock, exige


una optima planificación del aporte de suministros por parte de los proveedores,
sumado a producir según las necesidades del mercado, obliga a que los procesos
de toma de decisiones, respondan a las necesidades de la empresa en alterar
continuamente el proceso productivo, implica buscar las mejores alternativas para

2 www.iplacex.cl
la reordenación continua de sus componentes (unidades organizacionales,
operarios, flujos de trabajo e integración con los proveedores).

3 www.iplacex.cl
Ideas Fuerza
Las decisiones en el modelo post-fordista son elecciones entre distintas
alternativas, en base a las altas calificaciones del agente decisor.

El modelo de gestión post-fordista se apoya en las nuevas tecnologías de


información y comunicación (TIC).

Las TIC permiten la deslocalización del trabajo. Las decisiones pueden operar en
forma remota.

El post-fordismo potencia la gestión del conocimiento, obliga a mayores niveles de


calificaciones.

El modelo toyotista establece sus decisiones en la participación de los operarios y


agentes decisores.

Las decisiones en el modelo toyotista combinan formación de equipos de trabajo,


diseños de los flujos de trabajo e integración con las empresas proveedoras.

La gestión toyotista modifica la estructura de la organización por estructuras


aplanada, en consecuencias las decisiones fluyen, principalmente, en forma
horizontal, y trasciende a las empresas subcontratadas.

La calidad del producto elaborado es consecuencia de sistema de intercambio de


mejoras continuas, donde una de las funciones del agente decisor es la
coordinación de los componentes del proceso productivo.

4 www.iplacex.cl
Desarrollo
¿Qué tienen en común los modelos de gestión post-fordista y toyotista?

Se puede sostener que ambos modelos de gestión se apoyan fuertemente en la


emergencia de nuevas tecnologías y en las capacidades de adaptación a entornos
cambiante que puedan desarrollar las empresas.

No obstante, difieren en sus procesos de tomas de decisiones. En efecto, el


modelo post-fordista acentúa un agente decidor autónomo, en virtud de sus cada
vez más altas calificaciones., lo que para Martin Hopenhayn denomina “(…) una
creciente estratificación1” del empleo, a consecuencia de lo que él designa como
la Tercera Revolución Industrial, la de la sociedad de la información. Esta
sociedad establece en la empresa una creciente desvalorizando del trabajo no
calificado. Para Rifkin citado por Hopenhayn, el agente decisor opera de acuerdo a
funciones conceptuales (conocimientos), coordinación de flujos (gestión) y
racionalización de procesos administrativos.

En cambio, el modelo toyotista, por una parte, se centra en la lógica del menor
control del obrero en la cadena productiva, y por otra, el agente decisor, coordina
tanto las labores inter-empresa, como la exactitud de entrega de los insumos de
las empresas proveedoras.

Ambas coinciden que los agentes decisores requieren una cada vez más
acentuada especialización.

2. 3. Modelo de Gestión Post-Fordista


Antecedentes previos

Haciendo un apretado resumen de los modelos clásicos de gestión, se puede


señalar que el modelo de gestión tayloriano se orientaba a la reducción de los
tiempos improductivos, en consecuencia la incorporación y el uso del cronómetro
en la fábrica fue determinante. La finalidad era medir en términos de tareas
concretas el rendimiento y la productividad de los trabajadores. Respecto a los
procesos de decisiones, estos eran en virtud decisiones estructuradas según el
tipo de problemas a los cuales el supervisor debería verse sometido.

1
Martín Hopenhayn, 2001, Repensar el Trabajo, Historia, profusión y perspectivas de un concepto,
Editorial Norma, Santiago, p. 228.

5 www.iplacex.cl
El modelo diseñado por Fayol, con su visión altamente estructurada de la
empresa, exige un nuevo actor: el superior. Este nuevo actor asume las
decisiones que escapan a los procedimientos detallados para la elaboración en los
talleres industriales.

Por su parte, El modelo fordista nacido con la industria automotriz, sus rasgos
característicos era:

1. Producción en masa a través de la línea de montaje.

2. Control de los tiempos y movimientos por la línea de montaje.

3. Existencia del trabajo parcelado (segmentado) y fragmentado en unidades


con funciones especificas.

4. Separación de la ejecución y elaboración en el proceso de trabajo.

5. Existencia de unidades fabriles.

6. La constitución y consolidación del obrero-masa, del trabajador colectivo


fabril.

Las decisiones, al igual de los dos modelos anteriores se basaban en decisiones


estructuradas y aquellas que escapan a los procedimientos, reglas o normas de
fabricación eran sometidas al escrutinio del supervisor.

En este modelo se puede observar una menor participación de los obreros en las
probables alternativas que pueda elegir, pues es la máquina o línea de montaje
(compleja) la que limita esas decisiones, las operaciones para su manejo son
simples.

Después de la Segunda Guerra Mundial (1945), el fordismo se convirtió en un


régimen de acumulación maduro y definitivo para las economías dañadas por la
guerra. El modelo fordista se extendió a muchos países europeos y
latinoamericanos, entre ellos Chile. Las razones de su expansión se pueden
encontrar en tres aspectos:

a) La expansión contó con la colaboración del Estado, el cual inyectaba


recursos para reconstruir las economías afectadas por la guerra.

b) El Estado contribuyó fomentando la inversión tanto pública como privada.


En el caso nacional, el Estado impulso una agresiva creación de empresas
públicas, entre las que se cuentan: ENDESA; CAP, entre otras y el
fortalecimiento de otras (LAN Chile, ferrocarriles de Estado, etc.). la idea

6 www.iplacex.cl
que subyacía, era generar empleo, estimulando el consumo y creando
fuentes laborales estables, además de la sindicalización obligatoria2.

c) En el caso latinoamericano se contó con la colaboración de los sindicatos,


que morigeraron sus reivindicaciones de aumentos salariales. La relación
entre los actores se podía entender en términos armoniosos, porque los
intereses se entendían en beneficios para todos.

Este modelo estuvo vigente hasta mediados de la década de los1970.

Modelo de Gestión Post-Fordista

El post-fordismo da un giro del modelo fordista, desarrollando modos de gestión


flexibles. En efecto, sus inicios los podemos encontrar en el papel de la pequeña y
mediana empresa, es decir, una descentralización productiva.

Varios autores coinciden en que el modelo se apoya en una manufactura


competitiva en el tercer mundo, con bajos estándares laborales, especialización
flexible, control “in situ” y el resurgimiento de formas artesanales (empresa
familiar), flexibilidad laboral, recalificación y producción por lotes en pequeñas
unidades productivas.

El modelo post-fordista se apoya en el uso de nuevas tecnologías. La gestión


requiere de:

a) Altos niveles de iniciativa y autonomía (trabajador) y,

b) El nuevo trabajador tenía que contribuir con conocimientos al proceso de


producción.

Para David Harvey el modelo de gestión post-fordista altera el comportamiento de


los individuos, la lógica del modo de regulación (del trabajo) opera transformando
actitudes y comportamientos de los tres grandes actores: a) capitalista, b) el
Estado y c) los sindicatos. Cada uno tiende a obedecer diferentes lógicas que no
iban en igual dirección, en otras palabras, el autor sostiene, que el modelo post-
fordista rompe con la visión de perseguir objetivos armoniosos.

Harvey considera que “(…) el cambio tecnológico, la automatización, la búsqueda


de nuevas líneas de productos y nichos de mercado, la dispersión geográfica

2
Para tener una adecuada comprensión de la aplicación del modelo fordista en el desarrollo
industria nacional, ver Oscar Muñoz Goma, 2009, Desarrollo Productivo en Chile, La experiencia
de CORFO entre 1990 y 2009, FLACSO Chile.

7 www.iplacex.cl
hacia zonas con controles más laxos, fusiones y medidas destinadas a acelerar el
giro del capitalismo, aparecieron en el plano de las estrategias corporativas”3.

Visto así, el modelo de gestión se asienta en:

i. Mercados laborales con una reducción del número de trabajadores.

ii. Fuerza de trabajo que pueda reclutarse rápidamente, así como despedirse
con la misma rapidez.

iii. La lógica de la organización en el trabajo por medio del sindicato no opera,


decrece el poder sindical.

iv. Se apoya en la subcontratación, que ofrece oportunidades para la


formación de pequeñas empresas y, en algunos casos, permite que los
viejos sistemas de trabajo doméstico, artesanal y/o familiar revivan y
florezcan (se contrapone con la visión de la organización sindical que tenía
a los trabajadores dentro de un área laboral (la fábrica).

Manuel Castells por su parte, explica que las relaciones laborales flexibles de la
siguiente manera: “(…) este modelo flexible de relaciones laborales provoca
precariedad en el empleo, socava el Estado de bienestar y pone en cuestión el
papel de los sindicatos”4.

El perfil del trabajador post-fordista, supone:

a) Amplios conocimientos.

b) Realizar distintas actividades en el área laboral, ya no segmentadas, como en


el proceso fordista.

c) La nueva fuerza de trabajo requiere de una contratación y especialización


flexible5.

3
Harvey, David, 1998, La condición de la posmodernidad: investigación sobre los orígenes del
cambio cultural, Amorrortu, Buenos Aires, p. 58.
4
Castells, Manuel y Borja Jordi, 2000, Local y lo global: la gestión de las ciudades en la era de la
información, Taurus Santillana, México, p. 48.
5
Para el caso nacional ver mayores antecedentes en el Código Laboral.

8 www.iplacex.cl
Especialización Flexible6

En contraste con el modelo fordista de producción estandarizada, el modelo post-


fordista incluye diversos medios para flexibilizar el proceso de producción,
permitiendo responder a variaciones de la demanda y producir una amplia
variedad de productos en respuesta a los diferentes requerimientos de los
consumidores.

La flexibilidad incluye aspectos, tales como:

i. Tecnología provista por máquinas y equipos computarizados.


ii. Personal especializado.
iii. Estructuras más livianas (más planas).
iv. Condiciones contractuales precarias (flexibilidad laboral).

Elementos Claves de la Gestión Post-Fordista.

Son siete los elementos claves con los cuales se puede describir el modelo.

Figura N°1

Adaptabilidad Calificaciones y uso de


estratégica las capacidades
humanas

Reflexividad
organizacional Empleo de las TICs

Gestión post-
fordista

Intensificación y Incertidumbre laboral


extensión del trabajo

Debilitamiento sindical

6
Claudio Ramos Z, 2000, La Transformación de la Empresa Chilena, Una Modernización
Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado, Santiago, p. 20.

9 www.iplacex.cl
El detalle de cada uno de los elementos se describe a continuación7:

1. Adaptabilidad estratégica.

A diferencia del fordismo que asume un ambiente externo estable, el post-fordismo


considera el entorno como complejo y de desafíos continuos. La empresa es
evaluada en permanente ajuste socioeconómico y cultural, con una visión
estratégica. Los cambios van más allá del proceso de producción, ellos ahora
incluyen el amplio espectro de investigación y desarrollo (I+D). Ciertamente
implica un modelo organizacional con menores niveles jerárquicos,
descentralizada y con vínculos externos que busca ventajas en innovación, mayor
flexibilidad y reducción de los costos. Se establece un revisar y cuestionar del
quehacer organizacional a partir de las condiciones del entorno.

2. Calificación y uso de las capacidades humanas.

Se apoya en una fuerza de trabajo altamente capacitada, capaz de rotar de un


puesto a otro dentro de la empresa. La mayor calificación revierte el proceso de
descalificación asociado al modelo taylorista y/o fordista. Involucra procesos de
mayor confianza y racionalización al interior de las empresas.

3. Reflexividad Organizacional.

Consiste en que las prácticas son constantemente examinadas y reformadas a la


luz de la información entrante acerca de esas mismas prácticas. Genera un
cambio continuo de las estructuras y de las formas de acción, tiene el agregado de
aumentar la inestabilidad de las relaciones contractuales. Por otra parte, fomenta
la creación de nuevos conocimientos.

4. Empleo de las TICs.

El modelo se apoya en el desarrollo de las TICs. Las nuevas tecnologías de


información y comunicación facilitan los rediseños organizacionales a través de la
reingeniería de procesos, además agilizan la comunicación y la coordinación. Las
TICs permiten la colaboración, los integrantes pueden participar desde cualquier
parte de la organización o del mundo. Potencia la gestión del conocimiento.

Sin embargo, la TICs8 no se puede reducir a un conjunto de diseños o planos que


definen un producto, por el contrario, consiste en actividades orientadas a la

7
Ibíd., pp. 22- 41.
8
Wilson Peres y Martin Hilbert, 2009, La Sociedad de la Información en América Latina y el Caribe;
Desarrollo de las tecnologías y tecnologías para el desarrollo, Revista de la CEPAL, Santiago,
Chile, página 28.

10 www.iplacex.cl
solución de problemas, que incorporan formas tácitas de conocimiento mediante
procesos individuales o institucionales. En otras palabras, son un medio, no un fin
en sí mismo.

5. Intensificación y extensión del trabajo.

Se expresa en la constante reducción del tiempo de producción y el simultáneo


incremento de la producción efectiva, a través de continuos procesos de
mejoramiento.

6. Incertidumbre laboral y reducción del empleo estable.

El empleo (trabajo) es cambiante e incierto. Se incrementa la eliminación de


puestos de trabajo (por ejemplo, la automatización) y crecen las funciones y
trabajos, prestados por empresas externas (contratistas).

7. Debilitamiento sindical.

La transformación en la estructura productiva, tiene dos impactos: las grandes


empresas pierden vigencia, y por otra parte el mayor dinamismo de las empresas
de servicio, ahora más pequeñas, derivan en que el sindicato pierde presencia.

El Proceso de Toma de Decisiones en el Modelo Post-Fordista.

A rasgos generales el proceso de tomas de decisiones, responde a una


combinación entre agente decisor, calificaciones, uso de nuevas tecnologías,
estructura organizacional y autonomía de los operarios.

11 www.iplacex.cl
Figura N° 2

Uso intenso de las TICs Altas calificaciones

Capacidad de Autonomía de los


adaptación del agente operarios
decisor y operarios

Estructura organización
Decisiones no más plana
estructuradas ni
programadas

Procedimientos Confianza en los


actualizados operarios

Se puede observar que el proceso de toma de decisiones está influido por los
siguientes aspectos:

1. Una mayor autonomía de los operarios en las empresas, a consecuencia de


las mayores calificaciones requeridas.

2. Las transformaciones de la empresa implican un modelo organizacional con


menos niveles jerárquicos, la existencia de los supervisores de reduce. Las
decisiones son racionales o decisiones de racionalidad limitada, pues se
apoyan en empresas descentralizadas, con relaciones o alianzas externas.

3. La reducción de los niveles jerárquicos Involucra procesos decisionales en


virtud de una mayor confianza en los operarios, no por sus meritos
personales, sino por las calificaciones demostrables.

4. Las empresas al estar permanentemente expuesta al escrutinio externo


(satisfacción de los clientes), las decisiones obligan a permanentes
actualizaciones de los procedimientos, reglas y normas.

5. El o los agentes decidores eligen alternativas de índole no estructuradas


con mayor frecuencia que en los modelos clásicos, pues están afectos a
cambios continuos de las estructuras organizacionales y de las formas de
actuar.

12 www.iplacex.cl
6. Las nuevas tecnologías de información y comunicación afectan las
decisiones en tres aspectos:

i. Agilizan la comunicación y coordinación entre unidades organizaciones


internas y entre otras empresas.

ii. Las decisiones son instantáneas, o cercanas tiempos reales. El o los


agentes decisores instruyen nuevas decisiones a operarios que pueden
estar ubicados en forma distante del nodo decisor, cualquier parte del
país, o del mundo o bien hacerla llegar a otra empresa que presta
servicios, de acuerdo a ciertos protocolos previamente acordados.

iii. La virtualidad del almacenamiento de la información permite al agente


decidor búsquedas en tiempos sin precedentes. Se impone la decisión
en el momento en que ocurren los hechos, reduciendo la máximo el
tiempo entre decisiones ex ante y ex post. Adicionalmente proporciona
insumos para continuos procesos de mejoramiento de la gestión.

7. Las empresas están sometidas a permanentes influjos por las nuevas


tecnologías, en consecuencia, el agente decidor debe desarrollar una alta
capacidad de adaptación, y estar en permanente actualización de sus y
otros conocimientos.

Agente decisor.

Las decisiones del agente decisor en el modelo post-fordista se alojan en sus


altas calificaciones. El perfil requerido destaca su autonomía, trabajo en
equipo, competencia en TICs, y permanente actualización de sus y otros
conocimientos.

2.4. Gestión Toyotista


A principios de la década de los 70, del siglo pasado, el sistema productivo fordista
en los EE.UU. y en Europa entra en crisis, no solo como modelo a seguir, sino
además, por los inicios de la crisis económica que azota a las principales
economías del mundo.

Varios especialistas buscan explicaciones al agotamiento del modelo fordista. El


modelo post-fordista basado en las competencias de los operarios es una de ellas.
La otra, se centra en el modelo japonés, que permitió a Japón reconstruir su
industria prácticamente destruida en la Segunda Guerra Mundial, a la categoría de
potencia mundial en sólo en una par de décadas.

13 www.iplacex.cl
El sistema de producción y modelo de gestión toyotista debe su nombre al modelo
de gestión diseñado y puesto en operaciones en la industria de automóviles
Toyota.

El éxito obtenido por las empresas automovilísticas japonesas en productividad y


competitividad se ha atribuido en buena medida a su revolución en gestión, de tal
modo que en la literatura empresarial el “toyotismo” se opone al “fordismo” como
la nueva fórmula adaptada a una economía global y al sistema de producción
flexible9.

El toyotismo también, al igual que los otros modelos, persigue la reducción de los
costos. Su diferencia sustantiva de los otros modelos, responde a poner en el
entro a los operarios, la empresa se dispone a escuchar a sus trabajadores, para
desarrollar mejoras en sus sistemas de gestión.

Otro elemento diferenciador, es la modificación de las relaciones funcionales en el


seno de la empresa, con una estructura organizacional más plana, permite a los
diferentes departamentos una fluida comunicación. La estructura aplanada,
habilita el aporte de I+D y el “know-how” acumulado puede proyectarse
horizontalmente hacia el interior de la organización y trascender a otras empresas
(subcontratadas), con las que se establece un sistema de intercambio de mejoras,
lo que redunda, finalmente, en incrementos en la productividad de todo el sistema.
.

Finalmente, el sistema o modelo se complementa con un conjunto complejo de


protocolos para asegurar la calidad (mecanismo de control que se aplican tanto en
el interior de la empresa y a las empresas proveedoras) y no menos importante,
condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos. Entre las condiciones
de empleo, se puede destacar, una suerte de empleo de por vida.

Algunos elementos de este modelo son:


Cuadro N° 1.
Gestión del recurso Gestión de las Gestión de la Gestión
humano operaciones calidad administrativa
La participación de los El sistema de El modelo de gestión La iniciativa
trabajadores en el suministro se basa en considera controles descentralizada, mayor
proceso de su entrega oportuna, de calidad en todos autonomía de decisión
producción, mediante en consecuencia los procesos. a nivel de planta de
el trabajo en equipo, elimina o reducen los fabricación.
basado en el inventarios. La calidad total de los
consenso y la productos se aspira a Una jerarquía
colaboración. Los proveedores lograr que los administrativa plana
entregan los defectos se acerquen con escasos símbolos

9
Manuel Castell, 2008, La Era de la Información, La sociedad red, volumen 1, Alianza Editorial,
España, pp. 207 – 215.

14 www.iplacex.cl
Recompensas por los suministros en el lugar a cero. de posición en la vida
logros de los equipos de producción, en el cotidiana de la
de trabajo. momento exacto La calidad se empresa.
requerido y con las consigue por medio
El sistema de empleo características del empleo óptimo de
"de por vida", el especificadas por la los recursos
sindicato por empresa cadena de producción.
que tiende más a la
cooperación que al Existe una perfecta
conflicto (huelgas) y el coordinación entre la
salario por antigüedad planta de ensamblaje
y el proveedor.

Bases del Modelo de Gestión

El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en


la gestión del trabajo en los talleres o plantas y en los mecanismos de control
interno de la empresa.

a) Innovación en la Gestión del Trabajo en los Talleres.

1. Sistema just in time. Consiste en la entrega planificada de los suministros


por parte de los proveedores a los talleres de ensamblaje. El modelo reduce
o elimina los stocks, permite prescindir de la bodega y sus altos costos por
concepto de almacenaje.

2. La eficacia del modelo está dado por los llamados “cinco ceros”:

i. Cero errores.
ii. Cero averías (rotura de una máquina).
iii. Cero demoras.
iv. Cero papeleos (disminución de las etapas en supervisión y
planificación).
v. Cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósitos).

El modelo supone sólo producir lo que ya está vendido, a diferencia del


fordismo no produce en serie, en consecuencia, el mercado organiza el
taller.

3. El modelo propone el establecimiento de lo que se denomina un flujo de


producción. Esté requiere como condición necesaria para su desarrollo,
establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. Un
flujo de trabajo significa que se añade valor al producto en cada proceso
mientras va avanzando.

15 www.iplacex.cl
b) Mecanismos de Control Interno de la Empresa.

1. Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo.

2. Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación


transclase entre jefe-subalterno10.

3. Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen


en marcha la producción, es decir, el mercado (cantidad de vehículos
vendidos) define las decisiones en el taller.

Proceso de Toma de Decisiones en el Modelo Toyista

La idea básica que subyace en el planteamiento del “toyotismo” es impedir que los
trabajadores se encuentren aislados, sin posibilidad de ayudarse en situaciones de
necesidad, para que aquello no ocurre, el agente decisor estudia las
combinaciones de trabajo y distribución de los operarios, que permitan favorecer la
colaboración entre los mismos.

Las decisiones se fundan en contar con equipos de trabajo, lo suficientemente


flexible para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la
diversidad de la demanda. La toma de decisiones, responde a la capacidad de la
empresa para alterar continuamente el proceso productivo, mediante la
reordenación de los componentes del mismo.

Figura N°4

Flexible
Con capacidad de adaptarse
Estudia
Agente decisor combinaciones Equipo de trabajo Mantener flujo de trabajo
de trabajo
Reordenamiento de las tareas

Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este sistema,
la mano de obra y los equipos de cada fase de la producción deben estar
preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el
momento preciso.

Aoki, un distinguido economista11 japonés resalta la organización de la mano de


obra como la clave del éxito de las firmas japonesas:

10
El modelo pretende romper con la estructura societal basada en clases sociales, donde es usual
identificar a la jefatura perteneciente a una clase social distinta a la de los operarios (trabajadores).
11
Ibídem, Manuel Castell, La Era de la Información, p. 217.

16 www.iplacex.cl
La principal diferencia entre la firma estadounidense y la japonesa puede

resumirse del modo siguiente: la estadounidense destaca la eficiencia

obtenida mediante una buena especialización y una pronunciada

demarcación de los puestos de trabajo, mientras que la japonesa resalta la

capacidad del grupo de trabajadores para afrontar los problemas locales de

forma autónoma que se desarrollan mediante el aprendizaje por la práctica

y el conocimiento compartido en las plantas de fabricación.

Castell, la denomina empresa creadora de conocimiento, es decir, la interacción


organizativa entre el “conocimiento explícito” y el “conocimiento tácito” que es la
fuente de la innovación.

El modelo de gestión, en la perspectiva de la toma de decisiones, requiere de la


participación de los trabajadores, tanto en el proceso de producción, como en el
de innovación. El proceso de innovación aprecia que el operario no guarde sus
conocimientos tácitos únicamente en su beneficio propio, en cambio, premia la
difusión de ellos, tanto entre sus pares, como verticalmente.

Por otra parte, el agente decisor no se encuentra por sobre los operarios, puesto
que el modelo funciona mediante una profunda transformación de la relación entre
la dirección y los trabajadores, como así mismo, entre los dueños de la empresa y
sus trabajadores. A diferencia de las empresas occidentales, la estabilidad de la
mano de obra en la empresa japonesa, es considerada como una parte de la
esencia de su éxito, sólo en esa condición es posible comprender la transferencia
de su conocimiento a la empresa y viceversa.

Para Castell “(…) gran parte del conocimiento acumulado en la empresa

proviene de la experiencia, y los trabajadores no pueden comunicarla si se

encuentran sometidos a procedimientos de gestión demasiados

formalizados”12 o amenazados de despidos. El autor agrega “(…) las

12
Ibíd., p. 217.

17 www.iplacex.cl
fuentes de innovación se multiplican cuando las organizaciones son

capaces de establecer puentes para transferir el conocimiento tácito al

explícito, el explícito al tácito, el tácito al tácito y el explícito al explícito”13.

Conceptos Básicos de la Toma de Decisiones Toyotista.

Cuadro N° 2
Desestructuración de las jerarquías. Capacidad de adaptación de los operarios
ante cambios repentinos de la
Decisiones participativas. programación del trabajo

Los operarios forman equipos de trabajo. Transferencia de conocimientos desde los


operarios y hacia la empresa.
Equipos de trabajo flexibles.
Estructura organizativa plana permite
Trabajador multifuncional que maneja comunicación fluida.
simultáneamente varias máquinas
diferentes.

En síntesis, el modelo de gestión toyotista, está asociado a un sistema de


producción y de organización del taller que facilita la reducción de los costos, el
incremento de la productividad y la obtención de economías de escala, un control
de la calidad más riguroso con la participación de todos los actores del interior de
la empresa y sumando a las empresas externas. El proceso de toma de
decisiones, es participativo, gracias a la desestructuración de las jerarquías. El
agente decisor, forma parte de los equipos trabajo, estimula la transferencia de
conocimiento desde el trabajador a la empresa y viceversa.

Las decisiones trascienden la empresa e integra a los proveedores. Finalmente, la


estabilidad laboral de los trabajadores es el gran merito del sistema toyotista.

13
Ibíd., p.217.

18 www.iplacex.cl
Fundamentos de las Decisiones en los Modelos Post-fordistas y Toyotistas

Cuadro N°3
Modelo post-fordista Modelo Toyista
Las decisiones son adoptadas en virtud de los Las decisiones son adoptadas en equipos de
conocimientos, del agente decisor. trabajo, el agente decisor es parte del equipo.

El agente decisor, en virtud de sus Las decisiones son participativas, es el operario


conocimientos, adopta decisiones no el foco de la decisión.
estructuradas y no programadas.
Las decisiones trascienden a la empresa,
El apoyo de las TICs, permite tomar decisiones integrando a los proveedores.
en tiempo real.

Martin Hopenhayn observa que los modelos de gestión basados en las altas
calificaciones (conocimiento) o en la multifuncional de los operarios (igualmente
implica altas calificaciones), está creando un nuevo sector, “(…) el llamado sector
del conocimiento, es sólo para las nuevas élites de alta formación técnica,
intensivo en tecnología y “cerebros”, no en fuerza de trabajo”14. Por su parte,
Castells señala que “(…) la fuente de la productividad y el crecimiento sería la
generación de conocimiento”15. De acuerdo a lo anterior, el agente decisor, en
ambos modelos, reúne condiciones de alta competencia, capaz de participar con
distintos estilos de gestión, adaptándose y colaborando entre la oficina y el taller.

En resumen, el post-fordismo da un giro del modelo fordista, desarrollando modos


de gestión flexibles, integrando, a la gran empresa con la pequeña y mediana,
decir, una marca descentralización productiva.

El modelo post-fordista se apoya en el uso de nuevas tecnologías. Para David


Harvey el modelo de gestión post-fordista altera el comportamiento de los
individuos, la lógica del modo de regulación (del trabajo) opera transformando
actitudes y comportamientos de los tres grandes actores: a) capitalista, b) el
Estado y c) los sindicatos. Cada uno tiende a obedecer diferentes lógicas que no
iban en igual dirección, en otras palabras, el autor sostiene, que el modelo post-
fordista rompe con la visión de perseguir objetivos armoniosos.

Manuel Castells por su parte, explica que las relaciones laborales flexibles, propias
del modelo dan paso a la precariedad en el empleo, pues estimula una amplia
variedad de empresas de servicios que presenta sus servicios y dependen de las
grandes organizaciones. Lo anterior, implica que el trabajador post-fordista,
supone: 1) amplios conocimientos, 2) realizar distintas actividades en distintas

14
Ibídem., Martín Hopenhayn, p. 231.
15
Ibídem., Manuel Castells, p. 257.

19 www.iplacex.cl
áreas laborales, y 3) desde la perspectiva de la empresa, una fuerza de trabajo de
contratación y especialización flexible.

Las decisiones en el modelo post-fordista, responde a una combinación entre


agente decisor, calificaciones, uso de nuevas tecnologías, estructura
organizacional y autonomía de los operarios. El modelo deja en evidencia que la
mayor autonomía de los operarios es consecuencia de las mayores calificaciones,
lo anterior, ha provocado transformaciones en las empresas en sus modelos
organizacionales con menos niveles jerárquicos.
La reducción de los niveles jerárquicos Involucra procesos decisionales en virtud
de una mayor confianza en los operarios, no por sus meritos personales sino por
las calificaciones demostrables.

El o los agentes decidores eligen alternativas de índole no estructuradas con


mayor frecuencia que en los modelos clásicos, pues están afectos a cambios
continuos de las estructuras organizacionales y de las formas de acción.

Las nuevas tecnologías de información y comunicación afectan las decisiones en


tres aspectos: 1) agilizan la comunicación y coordinación entre unidades
organizaciones internas y entre otras empresas, 2) las decisiones son
instantáneas, o cercanas tiempos reales, y 3) la virtualidad del almacenamiento de
la información permite al agente decidor búsquedas en tiempos en que ocurren los
hechos, reduciendo la máximo el tiempo entre decisiones ex ante y ex post.

Para su parte, el sistema de producción y modelo de gestión toyotista, que


persiguiendo al igual que los otros modelos de gestión la reducción de los costos,
su diferencia sustantiva estriba en una empresa que escucha a sus trabajadores.

En las bases del modelo de gestión se encuentran las claves de su proceso de


toma de decisiones. En efecto, el sistema “just in time”, la eficacia dado por los
llamados “cinco ceros”, un flujo de producción, y los mecanismos de control
interno, conlleva que las decisiones del agente decisor, son por una parte, impedir
que los trabajadores se encuentren aislados, y por otra, mantener el flujo de
trabajo, respetando las normas de control interno (cinco cero).

El agente decisor, con aquellas limitaciones, estudia las distintas combinaciones


de trabajo y distribuye a los operarios de tal modo de favorecer la eficacia. Para
ello, se apoya en la figura de los equipos de trabajos, pues estos auxilian la
colaboración entre operarios. La decisión del agente es prever equipos de trabajo,
lo suficientemente flexible para poder adaptarse a la condiciones de la empresa
que altera continuamente el proceso productivo, para fabricar la cantidad
necesaria en el momento preciso.

20 www.iplacex.cl
El modelo de gestión, en la perspectiva de la toma de decisiones, requiere de la
participación de los trabajadores, tanto en el proceso de producción como en el de
innovación.

Un aspecto destacado, es que el agente decisor no se encuentra por sobre los


operarios (supervisor tradicional), puesto que el modelo funciona mediante una
profunda transformación de la relación entre la dirección y los trabajadores, como
así mismo, entre los dueños de la empresa y sus trabajadores, el agente decisor
es parte del equipo de trabajo.

Las decisiones trascienden la empresa e integra a los proveedores. Finalmente, la


estabilidad laboral de los trabajadores es el gran merito del sistema toyotista.

21 www.iplacex.cl
Conclusiones
El post-fordismo y el modelo de gestión toyotista son respuestas frente al
agotamiento del modelo industrial fordista. Ambos desarrollan modos de gestión
flexibles. Para el primero la gestión flexible se expresa en la flexibilidad laboral, en
base al uso intensivo de nuevas tecnologías. Para el segundo, la flexibilidad es
entendida en la capacidad que debe poseer el agente decisor para disponer a los
operarios en equipos de trabajo.

Algunos autores (David Harvey, Claudio Ramos, Martín Hopenhayn y otros) el


modelo de gestión post-fordista rompe con la visión de perseguir objetivos
armoniosos entre trabajadores y dueños de los medios de producción, a
consecuencia que el modelo, para los primeros precariza el trabajo, en cambio
para los segundos, por la misma razón precariedad del trabajo, incremente su tasa
de ganancia.

El sostén principal del post-fordismo es el cambio tecnológico, lo que permite,


entre otros efectos: nuevas líneas de productos; dispersión geográfica de la
producción; reducción del número de trabajadores.

Existe coincidencia entre diversos especialistas en que el modelo requiere un


trabajador con amplios conocimientos, capaz de realizar distintas actividades en
proceso de producción flexible.

Los siete elementos claves de la gestión post-fordista son: adaptabilidad


estratégica; calificación y uso de las capacidades humanas; reflexividad
Organizacional; empleo de las TICs; intensificación y extensión del trabajo;
incertidumbre laboral y reducción del empleo estable; y debilitamiento sindical.

El proceso de toma de decisiones en el modelo post-fordista, se funda en una


combinación entre agente decisor, calificaciones, uso de nuevas tecnologías,
estructura organizacional y autonomía de los operarios.

A su vez, el proceso de toma de decisiones está influido por una mayor autonomía
de los operarios, consecuencia de las mayores calificaciones requeridas; un
modelo organizacional con menos niveles jerárquico, lo que deriva en procesos
decisionales sustentados en la confianza en los operarios, no por sus meritos
personales sino por las calificaciones demostrables; y finalmente las nuevas
tecnologías de información y comunicación ejercen en las decisiones tres efectos:
agilizan la comunicación y coordinación entre unidades organizaciones internas y
externas; decisiones son instantáneas (o en tiempos reales), y el almacenamiento
de la información permite al agente decidor reducir el tiempo entre decisiones ex
ante y ex post.

22 www.iplacex.cl
El modelo de gestión toyotista busca explicaciones al agotamiento del modelo
fordista, su foco de atención al igual que los otros modelos, persigue la reducción
de los costos, pero se diferencia de los otros modelos, al disponerse a escuchar a
sus trabajadores para desarrollar mejoras en su sistema de gestión.

Otro elemento diferenciador son las modificaciones en las relaciones funcionales


de la empresa, donde se aprecia una estructura organizacional más plana, la que
habilita el aporte de I+D y el “know-how” proyectado horizontalmente hacia el
interior y exterior de la organización (subcontratadas), con lo que se establece un
sistema de intercambio de mejoras continuas de la gestión.

El modelo de gestión toyotista reúne algunas particularidades “sui generis”, entre


la que se destacan: Sistema “just in time” (entrega planificada de los suministros
por parte de los proveedores) y eficacia medida en los “cinco ceros” (cero errores,
cero averías, cero demoras; cero papeleos y cero existencias.

El modelo propone el establecimiento de lo que se denomina un flujo de


producción, caracterizado por el valor añadido al producto en cada proceso
mientras va avanzando.

El proceso de toma de decisiones en el modelo se compone de un agente decisor


que estudia distintas combinaciones de trabajo, para formar un equipo de trabajo,
cuyos operarios deben reunir las características de flexibles y con capacidad de
adaptarse, para mantener el flujo de trabajo, y finalmente reordena las tareas de
los mismos.

La importancia de la formación de los equipos de trabajo, es que son los “nodos”


donde se materializa la transferencia de conocimiento desde el trabajador a la
empresa y viceversa.

Por otra parte, el agente decisor no se encuentra por sobre los operarios, puesto
que el modelo funciona mediante una profunda transformación de la relación entre
la dirección y los trabajadores, como así mismo, entre los dueños de la empresa y
sus trabajadores.

El proceso de toma de decisiones, es participativo, gracias a la desestructuración


de las jerarquías, su mayor impacto es que las decisiones trascienden la empresa
e integra a los proveedores.

Para Martin Hopenhayn los modelos de gestión basados en las altas calificaciones
o en la multifuncional de los operarios, están creando un nuevo sector económico
denominado del conocimiento, dominado por una nueva élite de alta formación
técnica, intensivo en tecnología y en “cerebros”, provocando un abismo entre
empleos con baja calificaciones (trabajos en servicios) y el área del conocimiento y

23 www.iplacex.cl
la información, socialmente abre una brecha entre trabajadores con distintos
niveles de educación y capacitación.

24 www.iplacex.cl
Bibliografía
Libros

1. Martín Hopenhayn, 2001, Repensar el Trabajo. Historia, profusión y


perspectivas de un concepto, Editorial Norma, Santiago.

2. Oscar Muñoz Goma, 2009, Desarrollo Productivo en Chile, La experiencia


de CORFO entre 1990 y 2009, FLACSO Chile - Catalonia.

3. Harvey, David, 1998, La condición de la posmodernidad: investigación


sobre los orígenes del cambio cultural, Amorrortu, Buenos Aires.

4. Castells, Manuel y Borja Jordi, 2000, Local y lo global: la gestión de las


ciudades en la era de la información, Taurus Santillana, México.

5. Manuel Castell, 2008, La Era de la Información, La sociedad red, Volumen


1, Alianza Editorial, España.

6. Claudio Ramos Z, 2000, La Transformación de la Empresa Chilena, Una


Modernización Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado,
Santiago.

Revistas

1. Wilson Peres y Martin Hilbert, 2009, La Sociedad de la Información en


América Latina y el Caribe; Desarrollo de las tecnologías y tecnologías para
el desarrollo, Revista de la CEPAL, Santiago, Chile.

Textos consultados

1. Manuel Castells, 2009, Comunicación y Poder, Alianza Editorial, España.

2. Yuval Hoah Harari, 2016, De animales a dioses, Breve historia de la


humanidad, Debates, Santiago.

3. Andrés Solimano, 2012, Capitalismo a la chilena y prosperidad de las élites,


Catalonia, Santiago.

25 www.iplacex.cl
26 www.iplacex.cl
Gestión para la Toma de Decisiones
UNIDAD Nº III
Gestión en un Contexto Estratégico

www.iplacex.cl
Introducción
En este documento se presenta la gestión en un contexto estratégico. El análisis
comienza a partir de la pregunta sobre la gestión estratégica, para después
profundizar en la gestión privada y gestión pública, y finalmente concluir en sus
principales diferencias.

La gestión estratégica forma parte del amplio concepto de planificación


estratégica. Para ubicarla adecuadamente es necesario situarla en sus orígenes.
Estos datan, posteriores a la crisis económica del año 1929. Los gobiernos
enfrentados a condiciones económicas adversas, recesión de las principales
economías europeas y estadounidenses, con el consiguiente aumento del
desempleo, quiebra de empresas y bancos, y ante la constatación que la sociedad
estaba experimentado profundos cambios sociales (agudización de las tensiones
entre trabajadores y patrones), emergencia de la URSS1, como el primer país
dirigido por su clase obrera, en definitiva, diversas transformaciones que obligan a
los gobiernos y las empresas, iniciar distintos ensayos para superar la Gran
Depresión.

Los primeros aportes teóricos de “planificación estratégica”, se originan


posteriores a la segunda guerra mundial y son el resultado de aplicar planes, para
superar las consecuencias de la guerra. Es así, que el gobierno británico diseña
Potical and Economic Planning, (Planificación Económica y Política), donde, por
vez primera, se unían indicadores económicos con objetivos políticos, para evaluar
el desempeño de las organizaciones públicas e intentar predecir su eficacia futura.

En aquel contexto, la gestión estratégica, se la concibe principalmente para


determinar la eficacia y diseñar la gestión organizacional, con el propósito de
anticiparse a cambios en el medio.

Para los gobiernos era vital tener un control relativo sobre los cambios, pues su
control permite readecuar la relación económica con los logros políticos, por su
parte, para las organizaciones privadas comienzan a utilizar la planificación
estratégica como un mecanismo para predecir los cambios en el entorno.

A medida que los cambios del entorno son más inciertos, las empresas y los
gobiernos requieren desarrollar modelos para gestionar las oportunidades y
amenazas que presenta ese entorno.

1
Unión de Repúblicas Socialistas Sovieticas

2 www.iplacex.cl
En síntesis, la gestión estratégica opera a nivel del desarrollo de valores,
definiciones de responsabilidades, sistemas administrativos, uso de información,
con el objetivo de vincular la toma de decisiones operacionales y de líneas, con el
conjunto de la organización, por medio de modelos estratégicos e instrumentos
innovadores.

3 www.iplacex.cl
Ideas Fuerza
1. La gestión estratégica forma parte de la administración y planificación estratégica.

2. La administración estratégica pretende administrar instituciones en entorno


complejos, haciendo uso de la gestión estratégica.

3. Gestión estratégica se la puede definir como el uso de instrumentos para


determinar la eficacia y la adecuación de los medios, que permita a una
organización anticiparse a cambios en el medio.

4. La gestión estratégica en el sector público, prioriza el criterio que los directivos


públicos intentan descubrir, definir y crear valor público.

5. Tanto la gestión estratégica privada como pública coinciden en medir los logros e
impactos de sus respectivos cursos acción y el grado de contribución de los
objetivos estratégicos parciales de cada unidad a los objetivos globales
institucionales.

6. Las decisiones en los marcos de la gestión estratégica están referidos a los espacios
organizacionales de los agentes decisores, comúnmente situados en la alta
dirección.

7. Las diferencias sustantivas entre gestión estratégica pública y gestión privada, se


observan en tres grandes contrastes: motivación que guía la gestión, proceso
decisorio y legitimidad.

4 www.iplacex.cl
Desarrollo
3. 1. Conceptos Básicos de Gestión Estratégica
¿Qué es la gestión estratégica?

La gestión estratégica es parte de un concepto más amplio denominado


“administración estratégica”, la cual adquiere relevancia a partir de fines de la
década de los 60, del siglo pasado, cuando se teoriza respecto a la “planificación
estratégica”.

La administración estratégica se hace cada vez más importante “(…) porque


afecta muchas de las decisiones que los gerentes toman. La mayor parte de los
acontecimientos actuales de negocios importantes reportado en diversas
publicaciones de negocios incluyen la administración estratégica” 2. La
administración estratégica, con los años, se ha ampliado al sector público,
abarcando hospitales, instituciones de educación estatal e incluso, en nuestro
caso, a los municipios.

En esencia, la administración estratégica pretende administrar instituciones en


entorno complejos, maximizando los recursos, aspirando a que la organización
pueda identificar un segmento de mercado, para incrementar los ingresos tal de
sobrevivir en ambientes convulsos. Para la identificación de segmentos de
mercados o “nichos”, las organizaciones hacen uso de distintas herramientas, una
de ellas es la planificación estratégica.

Los primeros aportes teóricos para conceptualizar la “planificación estratégica”,


datan posteriores y son resultados de diversas intervenciones para superar la
crisis económica del año 1929 o Gran Depresión, crisis que estimuló múltiples
impactos en las empresas, de igual forma que en los gobiernos. Sólo y a modo de
ejemplo, hasta el año 1935, las potencias occidentales no alcanzaban aún los
niveles de empleo y producción previos a la crisis.

Sin embargo, en igual periodo en la “(…) URSS, dichas crisis era apenas
perceptible y al contrario sus logros económicos eran reconocidos por muchos
observadores”3.
Hobsbawm explica que uno de los instrumentos que la URSS puso en práctica
fueron los denominados planes quinquenales, “(…) los términos plan y
planificación estaba en boca de los políticos, pero no era aún desplegado a nivel

2
Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall, México, p 257.
3
Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires, página 103

5 www.iplacex.cl
de las empresas, sólo expresiones como presupuestos era lo más cercano a
ellos”4. Los planes para el futuro simplemente eran expresiones de lo que la
organización había realizado en el pasado.

Los gobiernos en el periodo de entre guerra (1919 – 1939) comienzan


paulatinamente a aplicar planes, es así como Bélgica, Francia y Gran Bretaña los
emplean para dimensionar los efectos del desempleo, una de las secuelas de la
crisis económica, en procura de una sociedad planificada. Por su parte, los
Estados Unidos, los incluyen para cuantificar un presupuesto equilibrado.

Hobsbawm, en el texto citado señala que “(…) funcionarios británico de

gobierno, expertos de empresas e investigadores de universidades

establecieron grupos de reflexión abierto que dieron el nombre de PEP

(Potical and Economic Planning) “Planificación Económica y Política”,

donde por vez primera se unían indicadores económicos con objetivos

políticos, los cuales alcanzarían su mayor despliegue pos 2ª Guerra

Mundial”5.

Los indicadores, prosigue Hobsbawm, “(…) en su fase primaria, incluían

instrumentos económicos para alcanzar objetivos políticos, en otras

palabras, se expresaba en una mirada que relevaba las situaciones

económicas de inestabilidad y propuestas políticas que recogían esas

inestabilidades y las aplicaba a la puesta en operaciones de las política, su

expresión eran metas. Para lograr aquellas metas se planificaba la

producción y se regulaba las dimensiones estructurales organizacionales

4
Ibíd., página 124.
5
Ibíd., página 126

6 www.iplacex.cl
para alcanzarlas”6, es decir, se gestionaba la política para alcanzar

determinadas metas.

Cabe entonces preguntarse qué es gestión estratégica. La respuesta, por ahora es


parcial, y se refiere principalmente a determinar la eficacia y la adecuación de los
medios, para diseñar la gestión organizacional, que permita anticiparse a cambios
en el medio, sean estos tecnológicos, preferencias de los usuarios o clientes, la
incorporación de un nuevo actor en el mercado, o bien, por la inclusión de un
producto o servicio nuevo en un determinado nicho de mercado.

Una respuesta ampliada para la gestión estratégica, solo es posible ofrecerla si se


consideran otros elementos de contexto. En efecto, como se ha señalado, gestión
estratégica, administración estratégica y planificación estratégica, son parte de
una búsqueda de soluciones de las empresas, iniciadas al término de la segunda
guerra mundial y desarrollada con mayor propiedad en la década de los 70, del
siglo pasado.

El fin de la guerra implicó para las empresas iniciar un proceso de transformación


de su producción, pasando desde la elaboración de insumos para la guerra hacia
una producción de satisfacción de necesidades civiles, por una parte y por otra, a
cambios en las condiciones de la sociedad, condiciones que estaban variando,
tanto para los gobierno como para las empresas, donde ambos reconocían que
algunos aspectos ya no eran controlables, por ejemplo, las condiciones
económicas, sociales, políticas y culturales eran inciertas, de alto riesgo,
inestables o imposibles de predecir en un creciente ambiente cambiante.

Para graficar lo anterior basta tan solo dos ejemplos: la guerra en EE.UU. y en
Gran Bretaña había obligado a la incorporación de la mujer a la fuerza laboral, el
otro, al término de la guerra, las tropas desmovilizadas deberían ser absorbidas
por las empresas en un breve plazo para impedir el desempleo. Las respuestas
fueron políticas económicas gubernamentales de corte keynesianas, lo que
implicaba una cierta orientación para predecir el futuro, con herramientas que
permitan a las organizaciones prepararse para enfrentar situaciones cambiantes,
para situar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, lo cual hacia
necesario conocer y aplicar los elementos que intervenían en el proceso de
planeación.

Surgió, entonces, en los gobiernos la necesidad de tener un control relativo sobre


los cambios, obligando a readecuar la relación económica con el logro de objetivos
políticos, dando respuestas estructuradas a tales circunstancias. Por su partes, las

6
Ibíd., página 126

7 www.iplacex.cl
organizaciones privadas siguen el ejemplo, y comienzan a utilizar la planificación
(planeación) estratégica como un mecanismo de control sobre los cambios.

Figura N° 1

Recursos y
Oportunidades en el
capacidades de la
entorno
organización

Oportunidades de la
organización

A medida que los cambios del entorno empiezan a ser más inciertos, las empresas
requieren desarrollar modelos con acento en el análisis de las oportunidades y
amenazas que presenta ese entorno. Medio que es cada vez más cambiante,
pues a fines de la década de 70, las grandes empresas manufactureras7 iniciaron,
y en muchos casos consolidaron, una etapa de crecimiento mediante la ampliación
de sus actividades hacia nuevos productos y mercados8, acompañada por un
cambio de sus estructuras organizativas.

Las oportunidades de la organización se encuentran en la intersección entre los


recursos y capacidades de la organización y las oportunidades en el entorno.

Lo anterior conlleva un mayor grado de complejidad en la dirección de las


organizaciones que desemboca en la etapa denominada de “planificación
estratégica” caracterizada por una alta dirección que busca la anticipación a los
cambios. Las empresas están centradas en la búsqueda de oportunidades
rentables para invertir y asignar sus recursos internamente, lo que conduce a la
diversificación de las empresas y a una segmentación del aporte cada unidad de
negocio.

7
Se pueden nombrar a FORD, Chevrolet, SIEMENS, FIAT, Boeing, SHELL, Lockheed Martin, entre
otras.
8
De preferencia hacia mercado de países periféricos.

8 www.iplacex.cl
Figura N° 2

Planificación Administración Gestión


estratégica estratégica estratégica

En consecuencia, la estrategia

“(...) es la determinación de la misión (o propósito fundamental) y de los

objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de

los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para

cumplirlos”9,

desde donde se desprende que “gestión estratégica”, son las acciones


involucradas para adoptar los cursos de acciones (decisiones), la asignación de
los recursos y las mediciones para cumplir los objetivos.

Por su parte, gestión estratégica tiene, “(…) como objetivo último, el desarrollo de
valores corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades organizacionales
y sistemas administrativos. Tal desarrollo vincula la toma de decisiones
operacionales y líneas funcionales de autoridad de una empresa”10.

A lo anterior se suma, que la gestión estratégica pretende eliminar los conflictos


entre el desarrollo en el largo plazo y la rentabilidad en el corto plazo. Es así
como, estrategia y operaciones no están en conflicto entre sí, sino que están
unificadas en la definición de tareas de gestión en todos los niveles de la
organización.

En cambio, la gestión estratégica en el sector público, para Mark H. Moore


responde al criterio que
“(…) los directivos públicos se consideran como exploradores que, juntos a

otros, intentan descubrir, definir y crear valor público. En lugar de limitarse a

diseñar los medios establecidos en los mandatos, para cumplir los

9
Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva global, Mcgraw-Hill,
México, p. 156.
10
Arnoldo Hak y Nicolás Majluf, 1993, Gestión de empresa con una visión estratégica, Ediciones
Dolmen, Santiago, p. 253.

9 www.iplacex.cl
propósitos se convierten en actores importantes al ayudar a descubrir y

definir lo que sería valioso”11.

En otras palabras, para Moore, gestión estratégica es innovar para cambiar lo que
se hace y cómo se hace.

En la sección siguiente se ampliara la diferencia entre gestión estratégica pública y


privada, no obstante se puede adelantar que la gestión estratégica pública
considera dos variables, por una parte los resultados globales y los resultados
institucionales, en el marco de un plan global de desarrollo. Esencialmente su foco
de atención responde a:

a) Los logros e impactos de los planes y programas, y

b) El grado de contribución efectiva de los objetivos institucionales y de los


resultados de los planes y programas que los comprenden.

De esta forma, la gestión por medio de efectivos controles, se focaliza en el


manejo de logros e impactos y al grado de contribución de los objetivos
institucionales al plan global.

La gestión estratégica pública, en este nuevo razonamiento, requiere de análisis


precisos para preparar la implantación de los cambios en los modos de gestionar,
tal como lo expone Moore, implica intervenir en el recurso humano (se puede
resistir, pervertir o aún rechazar el nuevo esquema). La gestión debe
prioritariamente elaborar una estrategia para el cambio, la cual, supone, incluir a
todos los funcionarios, con especial hincapié a los directivos de los ministerios y
servicios.

Gerencia Estratégica

Varios autores señalan que la “gerencia estratégica” requiere de un estratega. En


otras palabras, requiere de una persona imbuida del espíritu de la organización.
Para otros autores, la caracterizan como una posición “activa” (con fueros para
tomar decisiones), respecto a lo que acontece en el entorno, destacando el
planeamiento, el posicionamiento y el conocimiento que se tenga de él.

11
Mark H. Moore, 1998, La gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Paidos,
Barcelona, p. 45.

10 www.iplacex.cl
De acuerdo a lo anterior, será en ese espacio decisorio donde se operacionaliza la
“estrategia”. Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una
herramienta imprescindible de la actividad de la alta dirección.

La mayor parte de la bibliografía especializada y los expertos proponen distintas


definiciones, en casi todas de ellas, se constata que incluyen los siguientes
términos:

1. Planificación.

2. Gestión.

3. Objetivos.

4. Estructura organizacional.

Cuadro N° 1
Planificación Gestión Objetivos Estructura
organizacional.
Puede afirmarse que Adecuar la Formulación de Se trata de un análisis
es una dirección, una organización para objetivos mediante la organizacional, de un
guía, un modo de cumplir los desafíos selección de objetivos estudio de las
acción futura, un de un entorno globales que se condiciones internas
camino para cambiante. pretenden alcanzar a para permitir una
trasladarse desde un largo plazo y define el evaluación de los
punto a otro. Incluye adecuar los orden de importancia principales puntos
nodos de decisiones y de prioridad de cada fuertes y débiles
En otras palabras, es tanto en las con una cierta existentes en la
una de esas palabras intersecciones de las jerarquía. empresa
que se define de una unidades (organización).
manera pero, administrativas y
indefectiblemente, se operativas, división del Incluye la estructura
utiliza en otro sentido. trabajo, así cómo propiamente tal,
alinear los objetivos además de recursos
parciales de cada financieros, máquinas,
unidad organizacional materias primas,
con los objetivos recursos humanos y
globales. tecnología.

Estrategia

La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada


coherencia a través del tiempo. De la definición se pueden establecer, al menos,
dos tipos de estrategias:

i. Estrategia deseada, y

ii. Estrategia aplicada.

11 www.iplacex.cl
Estrategia deseada.

De busca formular las diversas estrategias y posibles alternativas estratégicas o


medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las
condiciones externas existentes en su medio.

Estrategia aplicada.

Se refiere a la estrategia resultante. Los estudios demuestran que la gran mayoría


de las empresas se sitúan en dos polos: a) no se desviaron completamente de sus
proyectos originales, pero b) tampoco los cumplieron de acuerdo a sus diseños
originales. En general, se da una mixtura según las probabilidades de
cumplimiento.

Existe, una tercera condición, y puede denominarse "estrategia de la emergencia".


Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales
convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia, ocurre, por
ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia deseada, una empresa va
tomando decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas
estrategias son totalmente deliberadas (deseadas), tampoco es común encontrar
estrategias puramente emergentes, que se fundan en una acción tras otra.

Elementos Fundamentales de la Gestión Estratégica

Algunos expertos12 apuntan a una relación la gestión entre los puntos terminales
(propósito, misión, metas y objetivos) con los medios para alcanzarlos (política y
planes), es decir, la gestión se ubica en los medios y en las acciones para obtener
los fines. Sin embargo, la estrategia de una organización con actúa en forma
aislada. Sera tarea de la alta dirección de una empresa identificar la estrategia de
las otras empresas presentes en un determinado “nicho” de mercado, detectando
barreras de entradas, amenazas de sustitutos, poder negociador de los
compradores, poder de negociación de los proveedores y los factores de
crecimiento del sector de la industria.

Un enfoque clásico y formal de la gestión, se construye considerando a un sujeto


racional (agente decidor) que actúa para generar acciones calculadas. Este
enfoque considera una estructura organizacional estable, el agente decidor
conoce o bien dispone de suficiente información de las estrategias de sus
competidores. La organización formal se encuentra legitimada, cuenta con
responsabilidades estructuradas, y ha definido políticas a objetivos estratégicos
definidos.

12
Ibídem., Harold Koontz y Heinz Weihrich, p. 156.

12 www.iplacex.cl
La estructura organizacional se encuentra vinculada y es función de cuatro
sistemas13.
Figura N°3

Enfoque analítico -Formal de la gestión

Sistema de Sistema control de


planificación gestión

Estructura
organizacional

Sistema de
Gestión de RR/HH y
información y
recompensas
comunicación

La virtud de este enfoque es la interconexión de los sistemas entre sí, siendo la


estructura organizacional “el pegamento”, la sustancia, vinculante. Supone
acciones con resultados esperados, donde el entorno, no es gravitante no obliga a
decisiones inesperadas.

La complejidad de la gestión estratégica14 se observa al incluir en la formulación


tradicional, la “visión” de la organización, la “misión”, un horizontes estratégicos
(punto al que pretende llegar la empresa en el futuro), los necesarios cambios en
la cultura organizacional, objetivos organizacionales, análisis de las condiciones
externas (competencia).

En otras palabras, las empresas que actúan en el mismo mercado, se disputan los
mismos clientes o consumidores o los mismos recursos, en síntesis, queda en
evidencia la necesidad de un cuidadoso estudio las fuerzas competitivas que
dictan las reglas tacitas y explicitas de la competencia dentro de un determinado
sector de la industria. Un ejemplo lo puede ilustrar de mejor forma. Las grandes

13
Ibídem., Arnoldo Hak y Nicolás Majluf, p. 254
14
Ibíd., p.254

13 www.iplacex.cl
cadenas de supermercados ubicadas en una misma comuna se disputan a los
mismos clientes, cada una de ellas buscara las mejores acciones para atraer a
esos clientes, implica un estudio de sus preferencias y de las reglas tacitas y
explicitas de su competencia.

Figura N° 4

Enfoque analítico -Formal de la gestión

Sistema de Sistema control de


planificación gestión

Estructura
organizacional

Sistema de
Gestión de RR/HH y
información y
recompensas
comunicación

Resultados de
Visión la organización

Cultura Logro de los objetivos


Misión
organizacional
Segmentación de los negocios
Satisfacción del trabajo individual
Estrategia horizontal
Integración vertical
Filosofía de la organización
Focos estratégicos especiales

La “visión” da cuenta de la postura estratégica de la empresa, a su vez, los


resultados de la organización se encuentran directamente relacionados con la
conducta individual y de los grupos, sean estos formales o informales.

14 www.iplacex.cl
La visión es, en otras palabras, una “(…) declaración de propósitos para la
organización como un todo (…) La postura estratégica de la empresa sirve de
vehículo para comunicar todos los programas críticos de acción que emergen de
la declaración de visión”15

La tarea de la gestión es hacer llegar la “visión” a toda la organización. Arnoldo


Hak y Nicolás Majluf, señalan que existen dos enfoques.

Un primer enfoque analítico-formal “(…) requiere del desarrollo de los procesos


administrativos empleados por los ejecutivos superiores para manejar la firma, en
especial la planificación, control de gestión, administración de recursos humanos y
recompensas, y sistemas de comunicación e información”16. El centro del enfoque
analítico-formal esta la organización, en especial su estructura organizacional, que
debe reflejar la empresa en términos de la selección de unidades representadas
en ella.

Este enfoque da especial preocupación a la asignación de responsabilidades,


mediante el apoyo de toda la estructura jerárquica, el grado de de autoridad
formal, destacando principalmente la organizacional formal, y los nodos decisorios
y de coordinación requeridos para el funcionamiento integrado de cada una de las
unidades organizacionales. De esta forma la gestión se orienta a eliminar los
conflictos entre desarrollo de los objetivos de largo plazo y la rentabilidad en el
corto plazo. La gestión actúa como pegamento entre la estrategia y las
operaciones, unificándolas en la definición de cada tarea a todo nivel de la
organización.

Por otro lado, los mismos autores exponen otro enfoque. El enfoque basado en
aspectos “conductuales-juegos de poder”. Arnoldo Hak y Nicolás Majluf lo
explican del siguiente modo. El enfoque conductuales-juegos de poder “(…) está
orientado hacia aquellos aspectos de conducta individual y de grupos que menos
se presta al control y abierta influencia por parte de los ejecutivos de la firma.
Incluye el manejo de la organizacional informal y el establecimiento de relaciones
con sus líderes naturales, así como el desarrollo del proceso político que tiene que
ver con la creación, ejercicio, retención y transferencia de poder”17.

Uno de los aspectos complejos en las organizaciones es la transferencia de poder,


pues el poder es una característica propia de una relación entre las personas, y su
transferencia a otro sujeto, desde uno que lo ostenta a otro, que eventualmente
puede ter menos poder es dilema en las organizaciones. Solo basta observar que
“(…) el poder para Weber es la posibilidad de conseguir que otra persona hago lo

15
Ibíd., p.255.
16
Ibíd., p. 255.
17
Ibíd., p. 256.

15 www.iplacex.cl
que uno desea, incluso en contra de su voluntad”18 o como lo señala Buckley
quien define el poder “(…) como el control o la influencia sobre las acciones de
otros para promover nuestras metas, sin el consentimiento de aquellos, contra su
voluntad o sin su conocimiento o comprensión”19. En consecuencia, la relación
desigual original que motiva la transferencia, debe precaver las condiciones
estructurales presentes, las relaciones de intercambio de los involucrados y la
posibilidad de imponer la voluntad e intereses a otros, en un marco estratégico
que ha predefinido responsabilidades en la respectiva declaración de una visión
determinada.

Gestión Estratégica y Cultura Organizacional

La gestión estratégica moviliza y es movilizada por la cultura organizacional, toda


vez, que la cultura organizacional son las premisas básicas sobre las que se
construye el decidir organizacional. Rodríguez expone que “(…) las premisas que
constituyen la cultura organizacional no parece fáciles de cambiar
intencionalmente, ni se tiene conciencia clara de su cambio en el tiempo. Sin
embargo, estas premisas varían según la organización va derivando en
acoplamiento estructural de su entorno. La cultura organizacional, por
consiguiente, constituye una expresión del estar de la organización en el mundo.
Cambiará, por tanto, toda vez que varíe el devenir de la organización en su
entorno”20.

Figura N° 5
Varía constantemente.

Su cambio es imperceptible para quienes


están dentro de ella.

No puede ser cambiada por decreto.


Cultura Se transmite a nuevos miembros.
organizacional
No es visible para quienes están dentro de
ella, "nos parece natural".

Hacerla visible abre posibilidades de


cambio, pues enjuicia la forma "natural"
de ver las cosas.

18
Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su estudio, Ediciones
Universidad Católica de Chile, Santiago, p. 113.
19
Ibíd., p. 113.
20
Ibíd., p. 267.

16 www.iplacex.cl
En síntesis, se puede afirmar que la cultura organizacional va generando un clima
organizacional en el cual se busca alcanzar los objetivos propios de la empresa e
integrar dicho cumplimiento a los objetivos que persiguen los individuos, los cuales
no necesariamente coinciden. La citada integración se la puede relacionar con la
“Teoría Y”, la cual aspira a crear las condiciones que permitan a los miembros de
la organización el logro de sus metas personales puedan dirigirse al cumplimiento
de las metas institucionales.

En resumen, la gestión estratégica es parte de la “administración estratégica”. El


foco de la administración estratégica (AE) participar en las decisiones de la alta
dirección, en condiciones de entornos cambiantes. En esencia, se pretende
administrar instituciones maximizando los recursos, aspirando a que la
organización pueda identificar un segmento de mercado, para incrementar los
ingresos tal de sobrevivir y prosperar en ambientes convulsos, de donde surge la
necesidad de una planificación ad hoc.

La fase primaria de la planificación estratégica incluía indicadores económicos


para alcanzar objetivos políticos, se expresaba en una mirada que relevaba las
situaciones económicas de inestabilidad y propuestas políticas que recogían esas
inestabilidades y las aplicaba a la puesta en operaciones de las política, su
expresión eran metas.

Una primera aproximación a la gestión estratégica se refiere principalmente a


determinar la eficacia y la adecuación de los medios, que permita diseñar una
gestión organizacional, tal que pueda anticiparse a los cambios en el entorno.
Administración, planificación y gestión estratégica, son parte de una búsqueda de
soluciones de las empresas, iniciadas al término de la segunda guerra mundial y
desarrollada con mayor propiedad en la década de los 70, del siglo pasado.

A medida que los cambios del entorno empiezan a ser más inciertos, las empresas
requieren desarrollar modelos con acento en el análisis de las oportunidades y
amenazas que presenta ese entorno. Las oportunidades de la organización se
encuentran en la intersección entre los recursos y capacidades de la organización
y las oportunidades en el entorno. La gestión estratégica tiene, por objetivo último,
el desarrollo de valores corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades
organizacionales y sistemas administrativos.

La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada


coherencia a través del tiempo. De la definición se puede establecer, al menos,
dos tipos de estrategias: a) estrategia deseada, y b) estrategia aplicada.

Los elementos fundamentales de la gestión estratégica se encuentran en dos


enfoques: 1) enfoque analítico-formal, y 2 enfoque basado en aspectos
conductuales-juegos de poder. Finalmente un aspecto destacado es la relación
entre gestión estratégica y cultura organizacional.

17 www.iplacex.cl
3. 2. Definición de Gestión Estratégica: Diferencia entre Gestión
Pública y Privada.
¿Qué es la gestión pública?

La gestión pública al igual que la gestión privada se enmarca en el concepto más


amplio de administración, en este caso gubernamental.

Administrar para Luis Aguilera significa “(…) básicamente el conjunto de


actividades directivas y operativas que múltiples agentes llevan a cabo para
realizar de manera eficiente las decisiones que la alta dirección de una
organización ha tomado”21.

Donde se desprende que la gestión pública tiene como norte operacionalizar las
actividades de las institucionales públicas, revisar la estructura de los organismos
públicos, fortalecer los mecanismos de coordinación, tal de aumentar la eficacia
en el gasto público y mejorar la atención y la calidad en la prestación de los
servicios públicos.

En el caso nacional, la gestión del sector público, suma una crecientemente


descentralizada y capacidad reguladora, más que centralizada y proveedora
directa de bienes y servicios, el sector público debe especializarse y diversificar
sus ofertas, con una creciente privatización de la opción y un financiamiento
compartido en la demanda, frente a una multiplicidad de proveedores privados.

Administración Pública y Planificación Estratégica.

Varios expertos y estudiosos22 se inclinan en considerar que la planificación


estratégica descansa en organización sistémica, con múltiples interconexiones en
sus subsistemas, lo que obligaría la existencia de heterogéneos nodos decisorios,
entre los que se destacan nuevos actores en el ámbito público. Entre esos nuevos
actores, el más relevante serían los “gerentes públicos” en su toma de decisiones.

Los mismos autores, observan la imposibilidad imaginar a los gerentes tomando


decisiones sin apoyo de información y datos que presionan sus decisiones
provenientes del entorno político, social, cultural y económico, donde atribuyen
que la planificación estratégica debería contemplar el uso y aplicación de
investigaciones cualitativas, cuantitativas o mixtas.

21
Luis F. Aguilera Villanueva, 2008, Gobernanza y gestión pública, Fondo de Cultura Económica,
México, p. 140.
22
Se pueden citar a Bernardo Kliksberg, Mauricio Olavarría, Verónica Figueroa, Bernardo
Navarrete, Andrés Dockendorff, entre otros.

18 www.iplacex.cl
Para esos autores, la planificación estratégica sería una suerte de brújula, que no
produce automáticamente el saber, pero sí evita perder a los gerentes, en el caos
aparente de los fenómenos sociales, políticos y económicos, pues colabora en
cómo plantear los problemas y cómo gestionar las soluciones a cada uno de ellos.

Uno de los grandes problemas de estos nuevos actores es cómo enfrentar las
políticas públicas y su gestión estratégica reconociendo que el ciudadano/cliente
del siglo XXI es mucho más exigente que su homólogo del siglo XX.

Ejes Principales de la Gestión Pública.

El proceso de modernización de la gestión pública, esta enlazado con las acciones


de reforma del Estado emprendidas por los gobiernos post gobierno militar y
tuvieron como centro de preocupación la inversión en la gente, en la capacitación,
la educación y la salud. Desde los primeros programas de gobierno al inicio de la
década de los 90, el diseño de la gestión, consideraba invertir la ecuación habitual,
esto es, la reforma del Estado no resultará automáticamente en mejoras políticas,
sino que dicha reforma debe hacerse en torno al diseño, la gestión y la evaluación
de las políticas públicas.

En aquel marco, la modernización de la gestión proponía un cambio en el


desarrollo y en el estilo de la gestión pública, de tal modo que se oriente hacia
resultados, en consecuencia, requería una definición clara de misiones y objetivos,
además de una caracterización de los productos esperados y de sus resultados.

Un rol clave respondía a la asignación de responsabilidades específicas


(flexibilidad y autonomía en materia administrativa), control financiero y en el
aspecto de los recursos humanos, de un sistema de incentivos ligados al logro y
superación de las metas.

Para enfrentar los desafíos detallados anteriormente, los focos principales pueden
resumir en tres grandes ámbitos:

a) Diseño de las políticas públicas. Cuyo de foco atención es relacionar


crecimiento con equidad.

b) Rol, atribuciones y autonomía de nuevos actores en el ámbito público.


Baste citar algunos ejemplos: inclusión de gerentes públicos en una
administración normada y altamente jerarquizada, creación de organismos
técnicos públicos y su grado de independencia del poder políticos y
recientemente la propuesta de la elección de los intendentes regionales y
su grado de autonomía para tomar decisiones en cada región.

c) Mejoramiento de la gestión pública, vinculada con la planificación


estratégica.

19 www.iplacex.cl
La reconstrucción de la capacidad estatal era una condición esencial para
enfrentar en forma exitosa los problemas de la redemocratización iniciada a
principios de los años 90, en conjunto con el desarrollo económico y de la
distribución de la riqueza. En este contexto, surge la necesidad de impulsar el
concepto de “Gerencia Pública”, como un aspecto fundamental para mejorar la
capacidad de gestión del Estado.

Modelo Gerencial

El modelo gerencial23 tiene su inspiración en las transformaciones


organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma
burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los
niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de decisión de
los gerentes. Con estos cambios, se pasó de una estructura basada en normas
centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores,
avalados por los resultados efectivamente producidos.

Moore señala que “(…) Este nuevo modelo procura responder con mayor rapidez
a los grandes cambios del entorno que acontecen en la economía y en la sociedad
contemporáneas. Aun cuando se haya inspirado en la iniciativa privada, el modelo
gerencial debe indefectiblemente adecuarse al contexto político democrático en el
cual se encuentra inserto el sector público”24.

En cuanto a la gestión pública, los esfuerzos estaban referidos a:

a) Inversión en conocimiento.
b) Toma de decisiones.
c) Evaluación de resultados.
d) Desarrollo económico sustentable.
e) Capacitación y entrenamiento de los funcionarios públicos para la gestión
pública
f) Nuevos instrumentos en la gestión pública, en un amplio marco de
planificación y gestión estratégica.

El foco en “Inversión en Conocimiento” se encuentra orientado a preparar al


personal para el análisis e implantación de los cambios en los modos de gestionar.
La inversión en conocimiento se hace prioritaria para elaborar una estrategia para
el cambio. Los organismos públicos requieren personal calificado para abordar
nuevas técnicas de gestión, entre ellas, Cuadro de Mando Integral, Programas de
Mejoramiento de la Gestión, entre otros. El primero desarrollado en el ámbito
privado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, en tanto el segundo, diseñado por

23
Ibídem., Mark H. Moore, p. 101.
24
Ibíd., p. 102.

20 www.iplacex.cl
especialistas nacionales, donde la Dirección de Presupuesto ha jugado un rol
señero.
Por su parte, el eje de “Toma de las Decisiones”, se vincula con nuevas formas de
administración donde se destaca los niveles de participación de los funcionarios, lo
que provoca fricciones culturales con la práctica burocrática basada
preferentemente en el verticalismo.

Uno de los giros sustantivos de la gestión pública, se encuentra en la “Evaluación


de los Resultados”. La gestión post 90, ha transitado desde una gestión basada en
los procesos a una gestión de resultados. En otras palabras, se espera que las
políticas públicas y sus políticas puedan ser evaluadas por los logros alcanzados.
Dicha innovación se basa en que las empresas privadas “el interés de la dirección
en desarrollar nuevas medidas del rendimiento de la empresa lo desencadeno una
estrategia que destacaba el servicio al cliente”25, es decir en resultados.

Figura N° 6

Nuevas formas
de
Toma de administración
decisiones

Inversión en
Nuevos
conocimiento
instrumentos
Estrategias de gestión
para el
cambio
Ejes de la
Gestión
Evaluación
CMI y PMG
de
resultados
Capacitación y
entrenamiento
Desde Desarrollo
procesos a económico
logros sustentable
medibles

Diseño para
problemas
Reducir específicos
pobreza y
desigualdad

25
VV.AA., 2003, Como Medir el Rendimiento de la Empresa, Harvard Business Review, Deusto,
Barcelona, p. 135.

21 www.iplacex.cl
Los esfuerzos del aparato estatal, recientemente, se han encaminado a
proporcionar las condiciones para un desarrollo económico sustentable que
garantice los recursos financieros y administrativos necesarios para reducir la
pobreza y las graves desigualdades sociales. La nueva dimensión de la gestión
pública, requiere una definición de los objetivos, tanto para la organización como
para sus actores, encadenado las metas que fije la estrategia de gobierno.

Los programas de “capacitación y entrenamiento” deben ofrecerse y ser diseñados


para el problema específico deficitario de la gestión, dichos déficit será
comprobable en la brecha que se produce entre la estrategia diseñada por los
gobiernos y los resultados alcanzados o bien por el cumplimiento o porcentaje de
cumplimiento de las metas, o la parcialidad de los resultados alcanzados.

Los “nuevos instrumentos de gestión” surgen muy vinculados a las concepciones


sobre las empresas y el papel de sus administradores. En aquel contexto los
nuevos actores (gerentes públicos, planificadores estratégicos, evaluadores de
proyectos) otorgan atención preferencial al desarrollo que ha tenido en las últimas
décadas la ciencia administrativa, y a la vez se ha tratado de adaptar con la
preocupación por la descentralización, la participación y por concebir la gestión
como un proceso ligado a la estrategia y a los objetivos a largo plazo.

Instrumentos de Gestión Estratégica en el Sector Público

A mediados de la década de los 90 surge como instrumento de gestión en el


sector privado el “Cuadro de Mando Integral” (CMI), diseñado por Robert S.
Kaplan y David P. Norton26. El CMI (The Balanced Scorecard) es un modelo que
reúne técnicas y herramientas de la administración, lo que se evidencia en el uso
de indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de una manera
racional y simple. Posteriormente el CMI, con sus respectivas adecuaciones
comienza a ser ajustado a las necesidades del ámbito público.

Para sus autores “Desde finales de los años setenta en los ambientales
empresariales como en los académicos ha ido emergiendo un creciente
cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional,
excesivamente centralizada en los aspectos contables y financieros”27: El
cuestionamiento que será expuesto con mayor profundidad en la siguiente
sección, pero a modo de adelanto, se puede señalar que, a juicio de sus autores,
se hacía imprescindible un instrumento de relacionará control con gestión, tal que
permitiese la coordinación en una organización donde todas las acciones estén
vinculadas y donde todos los trabajadores, desde la alta dirección hasta el nivel

26
Ibíd., p. 135.
27
Ibídem, Robert S. Kaplan y David P. Norton, p. 3.

22 www.iplacex.cl
operativo, sepan cuáles son los aspectos de relevancia dentro de la misma, para
enfocarse en las más importantes. En ese sentido el uso de indicadores es clave.

En aquella orientación el CMI es una “(…) herramienta que proporciona una visión
dinámica de los aspectos esenciales de la actividad, donde se pueden observar
tendencias y la evolución de los indicadores esenciales, lo que permite anticipar y
tomar decisiones estratégicas”28.

El CMI y también a modo introductorio, se sustenta en cuatro perspectivas


principales:

a) Perspectiva Financiera.
b) Perspectiva Cliente.
c) Perspectiva Proceso Interno.
d) Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Programa de Mejoramiento de la Gestión

Los “Programas de Mejoramiento de Gestión” (PMG), fueron concebidos como un


instrumento de apoyo a la gestión de los servicios públicos, estaban y están
basados en el desarrollo de áreas estratégicas comunes de la gestión pública,
incluyendo un cierto estándar predefinido. Su puesta en marcha fue en el año
1998 con la implementación de la Ley Nº 19.553, Decreto Nº 475 y sus
modificaciones posteriores.

Los PMG comprenden 5 áreas de mejoramiento, las cuáles, a su vez, se dividen


en 11 sistemas que son calificados por prioridad y ponderación.

Cuadro N° 2
Enfoque de Recursos Atención al Planificación / Administración
género Humanos Usuario Control / Financiera
Gestión
Territorial
Sistema Enfoque Sistema Sistema Oficina Sistema Sistema de
de Género Capacitación. de Información, Planificación / Compra y
Reclamos y Control de Contrataciones
Sistema Higiene, Sugerencia Gestión. del Sector
Seguridad y (OIRS) Público.
Mejoramiento. Sistema Gestión
Sistema Territorial Sistema
Sistema Gobierno Integrada. Administración
Evaluación de Electrónico Financiera –
Desempeño. Sistema Auditoría Contable.
Interna

28
Ibíd., p.16.

23 www.iplacex.cl
Se puede observar una cierta similitud con el CMI, ambos están orientados en
disponer de información global para la toma de decisiones, en una institución
especifica, con una mirada desde los procesos hacia los resultados. A su vez,
permite una visión integral del ámbito público, cuando la suma de los resultados
de los PMG parciales, de cada servicio, ofrece información de las debilidades y/o
fortalezas que deben ser atendidas en su respectivos ámbitos de gestión. Al decir
de Norton y Kaplan es una especie de cabina de avión donde los “(…)
instrumentos (indicadores) proporciona a los directivos la información que
necesitan para navegar hacia un éxito futuro”29.

Gerencia Pública y Gestión Estratégica Pública

A rasgos generales, la gestión estratégica pública se apoya preferentemente en


las concepciones de lo que se ha denominado “modelo gerencial público”, y en
esencia señala que toda institución es la operadora de procesos con los cuales
pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su
entorno.

Se puede hablar de un “ciclo de la gerencia pública30”, constituido por un conjunto


de interacciones orientadas a asegurar el logro de los objetivos perseguidos en
cada nivel o componente institucional. Este ciclo aplicado a la gestión pública
consta de tres ámbitos:

i. El punto de partida son los “resultados” que la institución quiere lograr. Hacia
estos objetivos estratégicos apunta la alta dirección de la empresa.

ii. A la consecución de los resultados institucionales concurren los objetivos de


las gerencias de área y de los responsables por la operación de la entidad.

Los objetivos de este ámbito están orientados a garantizar la entrega de los


productos con los cuales se espera que la institución obtenga sus objetivos
estratégicos. Estos productos son el fruto de los procesos que ejecuta la
entidad.

iii. Para la institucionalización de los procesos − que entregan los productos


encaminados al logro de los resultados estratégicos − la empresa, en este
caso la institución pública, ejecuta proyectos. Es decir, los proyectos tienen
como objetivo esencial dotar a la entidad de la capacidad necesaria para
poner en funcionamiento los procesos.

29
Ibíd., p.14
30
David Arellano Gault, 2006, Gestión Estratégica para el sector público, Del pensamiento
estratégico al cambio organizacional, Fondo de Cultura Económica, México, página 17.

24 www.iplacex.cl
La secuencia de concepción y de diseño obedece a la siguiente lógica:

1. Los objetivos institucionales determinan los procesos a realizar, ya que


estos últimos son insumos necesarios para lograr los resultados
estratégicos.

2. Los procesos y sus resultados determinan la naturaleza de los proyectos a


ejecutar, ya que éstos son insumos necesarios para activar un proceso
mejorado que está acompañado de nuevos resultados.

Figura N° 7
Objetivos Procesos
institucionales

Proyectos

Nuevo o Mejorado
Proceso

En la perspectiva, los gerentes públicos gestionan estratégicamente para crear


valor público31. La gestión se encamina a:

a) Flexibilización organizacional, capaz de hacer más ágiles a los gobiernos.

b) Red de relaciones más democráticas entre la prestación de los servicios


públicos y los ciudadanos/consumidores.

c) Implantación de un modelo contractual y competitivo de acción estatal, a partir


del cual se pueda aumentar la eficiencia y la efectividad de las políticas.

Diferencia entre Gestión Pública y Gestión Privada32

Se pueden resumir en tres las grandes diferencias entre ambas gestiones:

1) Motivación que guía la gestión.

2) Proceso decisorio.

31
Ibídem., Mark H. Moore, p. 101
32
Ibíd., p. 176.

25 www.iplacex.cl
3) Legitimidad

Cuadro N° 3
Motivación Procesos decisorio Legitimidad
La gestión en una empresa En el proceso decisorio se La legitimidad de una empresa
privada busca obtener lucro. encuentra otra diferencia entre resulta de su supervivencia en
el sector público y el sector la competencia en el mercado,
Los gestores públicos deben privado. en tanto que los gobiernos se
actuar de conformidad con el legitiman por la vía
interés público. En el sector privado, el número democrática.
de participantes es restringido, En suma, como bien ha sido
La necesidad de tener que y la capacidad para tomar afirmado, “el gobierno no
pasar por el escrutinio decisiones más rápidas es puede ser una empresa, pero
democrático lo que hace la mayor. sí puede tornarse más
33
gestión responda a controles empresarial” , vale decir que
específicos (Contraloría El gobierno, por su parte, toma puede ser más ágil y flexible
General de la República) y en sus decisiones de acuerdo con ante los gigantescos cambios
la actualidad se suma la procedimientos democráticos, ambientales que afectan a
participación de los ciudadanos que involucran un número todas las organizaciones.
en la evaluación de las mayor de actores y una mayor
políticas públicas (control demora en el proceso
democrático). decisorio, sobre todo porque tal
sistema presupone el control
mutuo entre los poderes y la
fiscalización de la oposición.

En resumen, para la comprensión de la gestión estratégica, está debe situarse en


un concepto más amplio denominado “administración estratégica”, la cual se
encuentra vinculada a su vez, con la “planificación estratégica”.

La importancia de administración estratégica queda de manifiesto al constatar que


muchas de las decisiones actuales de los altos directivos, administran instituciones
en entorno complejos, maximizando los recursos, aspirando a que su organización
pueda identificar un segmento de mercado, para incrementar los ingresos tal de
sobrevivir y prosperar en ambientes convulsos, en esa dirección, para la
identificación de segmentos de mercados o “nichos”, las organizaciones hacen uso
de la planificación estratégica.

En esencia la planificación estratégica es planear para el futuro, relacionado


indicadores económico-financieros con los objetivos políticos institucionales. Los
indicadores, son instrumentos económicos para alcanzar objetivos políticos, en
otras palabras, para lograr metas planificadas y asociar dimensiones estructurales
organizacionales para alcanzarlas, donde la tarea de la gestión centra en los
medios para alcanzar esas metas.

33
Sobre este punto, ver el trabajo de Joan Prats (1995), “Derecho y management en las
administraciones públicas”, Reforma y Democracia, Revista del CLAD, Nº 3.

26 www.iplacex.cl
Por gestión estratégica es una herramienta para determinar la eficacia y la
adecuación de los medios, considerando el diseño organizacional, que permita
anticiparse a cambios en el entorno, sean estos tecnológicos, preferencias de los
usuarios o clientes, la incorporación de un nuevo actor en el mercado, o bien por
la inclusión de un nuevo producto o servicio en un determinado nicho de mercado.

A medida que los cambios del entorno empiezan a ser más contingentes, las
empresas requieren desarrollar modelos con acento en el análisis de las
oportunidades y amenazas que presenta ese entorno. Las oportunidades de la
organización se encuentran en la intersección entre los recursos y capacidades de
la organización y las oportunidades en el entorno.

La gestión estratégica tiene, como objetivo último, el desarrollo de valores


corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades organizacionales y
sistemas administrativos. Tal desarrollo vincula la toma de decisiones
operacionales y líneas funcionales de autoridad de una empresa.

La gestión estratégica pública, requiere de un análisis preciso para preparar la


implantación de los cambios en los modos de gestionar. La gestión debe
prioritariamente elaborar una estrategia para el cambio, la cual, supone, incluir a
todos los funcionarios, con especial hincapié a los directivos de los ministerios y
servicios.

Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta


imprescindible de la actividad de la alta dirección. La mayor parte de la bibliografía
especializada y los expertos proponen distintas definiciones, en casi todas de
ellas, se constata que incluyen los siguientes términos: planificación, gestión,
objetivos y estructura organizacional.

Cabe precisar que la estrategia puede considerarse un patrón que permite una
determinada coherencia a través del tiempo. A rasgos generalas, existen dos tipos
de estrategias: a) Estrategia deseada y b) Estrategia aplicada. No obstante, los
estudios muestran la presencia de una tercera condición, la estrategia de la
emergencia. Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las
cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una determinada coherencia.

Entre los elementos fundamentales de la gestión estratégica, se pueden contar:


complejidad de la gestión estratégica; visión; misión; cambios en la cultura
organizacional, objetivos organizacionales y análisis de las condiciones externas.

La tarea de la gestión es hacer llegar la “visión” a toda la organización. Donde se


observan dos enfoques; enfoque analítico-formal; y el enfoque basado en
aspectos conductuales-juegos de poder.

27 www.iplacex.cl
La gestión estratégica moviliza y es movilizada por la cultura organizacional, toda
vez, que la cultura organizacional son las premisas básicas sobre las que se
construye el decidir organizacional.

La gestión pública tiene como norte operacionalizar las actividades de sus


institucionales, revisar la estructura de los organismos, fortalecer los mecanismos
de coordinación, tal de aumentar la eficacia en el gasto público y mejorar la
atención y la calidad en la prestación de los servicios públicos.

Entre los ejes principales de la gestión pública, se cuentan: un cambio en el


desarrollo y en el estilo de la gestión pública, orientación hacia los resultados,
definición de misiones y objetivos, caracterización de los productos esperados y
medición de sus resultados, asignación de responsabilidades específicas,
flexibilidad y autonomía en materia administrativa, control financiero y un sistema
de incentivos para el personal ligado al logro y superación de las metas.

Para enfrentar los desafíos detallados anteriormente, los desafíos se pueden


resumir en tres grandes ámbitos: diseño de las políticas públicas; rol; atribuciones
y autonomía de nuevos actores en el ámbito público; y mejoramiento de la gestión
pública, vinculada con la planificación estratégica.

Específicamente en cuanto a la gestión pública, los esfuerzos estaban referidos a:


1) Inversión en conocimiento,
2) Toma de decisiones,
3) Evaluación de resultados,
4) Desarrollo económico sustentable,
5) Capacitación y entrenamiento de los funcionarios públicos para la gestión
pública y
6) Nuevos instrumentos en la gestión pública, en un amplio marco de planificación
y gestión estratégica.

Los cambios en la gestión pública implicaron nuevos instrumentos de gestión


estratégica, entre los cuales se destacan el “Cuadro de Mando Integral”, que a
pesar que fuera diseñado para el sector privado, ha sido aplicado con éxito en el
ámbito público. El CMI es un modelo que reúne técnicas y herramientas de la
administración, usando indicadores para lograr el monitoreo integral de una
organización de una manera racional y simple.

Otro instrumento es el “Programa de Mejoramiento de la Gestión”, estos están


basados en el desarrollo de áreas estratégicas comunes de la gestión pública. Los
PMG comprenden 5 áreas de mejoramiento, las cuáles, a su vez, se dividen en 11
sistemas que son calificados por prioridad y ponderación. Las áreas son: Enfoque
de Género; Recursos humanos; Atención al usuario; Planificación/Control/Gestión
Territorial; y Administración Financiera

28 www.iplacex.cl
Las diferencias sustantivas entre gestión pública y gestión privada, se encuentran
en motivación que guía la gestión, proceso decisorio y legitimidad. Para el primero
la diferencia estriba, en el caso privado persigue el lucro, en cambio en el ámbito
público, deben actuar en conformidad con el interés público, en el segundo caso
(toma de decisiones), los agentes decisorios en el sector privados son
restringidos, para el sector gubernamental las decisiones se enmarcan en
procesos democráticos, finalmente la tercera diferencia, legitimidad, para el caso
de las empresas privadas resulta de su supervivencia en la competencia en el
mercado, en tanto, para los gobiernos se legitiman por la vía democrática.

29 www.iplacex.cl
Conclusiones
La gestión estratégica es parte de un concepto más amplio denominado
“administración estratégica”, la cual adquiere relevancia a partir de fines de la
década de los 60, del siglo pasado, cuando se teoriza respecto a la “planificación
estratégica”.

En esencia, la administración estratégica pretende administrar instituciones en


entorno complejos, maximizando los recursos, aspirando a que su organización
pueda identificar un segmento de mercado, para incrementar los ingresos tal de
sobrevivir y prosperar en ambientes convulsos. Para la identificación de
segmentos de mercados o “nichos”, las organizaciones hacen uso de la
planificación estratégica.

Los primeros aportes teóricos para conceptualizar la “planificación estratégica”,


datan posteriores y son resultados de diversas comprensiones para superar la
crisis económica del año 1929 o Gran Depresión, crisis que estimuló múltiples
impactos en las empresas manufactureras de igual forma que en los gobiernos.

La planificación estratégica permitió la utilización vinculante de instrumentos


económicos para alcanzar objetivos políticos, en otras palabras, expresa una
mirada que relevaba las situaciones económicas con propuestas políticas y se
expresa en metas. Para lograr aquellas metas se planifica y se regulan las
dimensiones estructurales organizacionales para alcanzarlas.

A medida que los cambios del entorno empiezan a ser más inciertos, las empresas
requieren desarrollar modelos con acento en el análisis de las oportunidades y
amenazas que presenta ese entorno. Medio que es cada vez más cambiante,
pues a fines de la década de 70, las grandes empresas manufactureras iniciaron
una etapa de crecimiento mediante la ampliación de sus actividades hacia nuevos
productos y mercados, acompañada por un cambio de sus estructuras
organizativas. Las oportunidades de la organización se encuentran en la
intersección entre los recursos y capacidades de la organización y las
oportunidades en el entorno.

La gestión estratégica tiene, como objetivo último, el desarrollo de valores


corporativos, capacidades de gestión, responsabilidades organizacionales y
sistemas administrativos. Tal desarrollo vincula la toma de decisiones
operacionales y líneas funcionales de autoridad de una empresa. En cambio, la
gestión estratégica en el sector público responde al criterio de crear valor público.
De esta forma, la gestión por medio de efectivos controles, se focaliza en el
manejo de logros e impactos y al grado de contribución de los objetivos
institucionales al plan global.

30 www.iplacex.cl
La mayor parte de la bibliografía especializada y los expertos proponen distintas
definiciones, para gerencia estratégica, no obstante, en todas ellas se incluyen los
siguientes términos: planificación, gestión, objetivos y estructura organizacional.

La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada


coherencia a través del tiempo. De la definición se puede establecer, al menos,
dos tipos de estrategias: estrategia deseada, y estrategia aplicada. La primera
busca formular las diversas estrategias y posibles alternativas estratégicas o
medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las
condiciones externas existentes en entorno.

En cambio la estrategia aplicada, se refiere a la estrategia resultante, en otras


palabras, al efecto entre dos polos: a) no se desviaron completamente de sus
proyectos originales, pero b) tampoco los cumplieron de acuerdo a sus diseños
originales. No obstante existe, una tercera condición, la estrategia de la
emergencia, y corresponde al caso de empresas que implementan una acción tras
otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una coherencia.

La complejidad de la gestión estratégica se observa al incluir en la formulación


tradicional, la “visión” de la organización, la “misión”, un horizontes estratégicos
(punto al que pretende llegar la empresa en el futuro), los necesarios cambios en
la cultura organizacional, objetivos organizacionales, análisis de las condiciones
externas (competencia), en otras palabras, empresas que actúan en el mismo
mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos
recursos, en síntesis, un cuidadoso de las fuerzas competitivas que dictan las
reglas tacitas y explicitas de la competencia dentro de un determinado sector de la
industria.

La tarea de la gestión es hacer llegar la “visión” a toda la organización, y pueden


observarse dos enfoques: Un primer enfoque analítico-formal y el enfoque basado
en aspectos conductuales-juegos de poder. Ambas movilizan y son movilizadas
por la cultura organizacional.

Los ejes principales de la gestión pública, comienza a perfilarse desde los


primeros programas de gobierno al inicio de la década de los 90. El diseño de la
gestión consideraba invertir la ecuación habitual, esto es, la reforma del Estado no
resultará automáticamente en mejoras políticas, sino que dicha reforma debe
hacerse en torno al diseño, la gestión y la evaluación de las políticas públicas.

Una resultante de los cambios fue “Modelo Gerencial” y tiene su inspiración en las
transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales
modificaron la forma burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la
gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la
autonomía de decisión de los gerentes.

31 www.iplacex.cl
Otros cambios fue la introducción de instrumentos de gestión estratégica: Cuadro
de Mando Integral (CMI) y los Programa de Mejoramiento de la Gestión.

Las diferencias entre gestión pública y gestión privada, se pueden resumir en tres
grandes contrastes: motivación que guía la gestión, proceso decisorio y legitimidad

32 www.iplacex.cl
Bibliografía
Libros

1. Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 1996, Administración, Prentice Hall,


México.

2. Eric Hobsbawm, 2007, Historia del Siglo XX, Crítica, Buenos Aires.

3. Harold Koontz y Heinz Weihrich, 2002, Administración: Una perspectiva


global, Mcgraw-Hill, México.

4. Arnoldo Hak y Nicolás Majluf, 1993, Gestión de empresa con una visión
estratégica, Ediciones Dolmen, Santiago.

5. Mark H. Moore, 1998, La gestión estratégica y creación de valor en el


sector público, Paidos, Barcelona.

6. Darío Rodríguez, 2004, Diagnóstico Organizacional: Elementos para su


estudio, Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago.

7. Luis F. Aguilera Villanueva, 2008, Gobernanza y gestión pública, Fondo de


Cultura Económica, México.

8. VV.AA., 2003, Como Medir el Rendimiento de la Empresa, Harvard


Business Review, Deusto, Barcelona.

9. David Arellano Gault, 2006, Gestión Estratégica para el sector público, Del
pensamiento estratégico al cambio organizacional, Fondo de Cultura
Económica, México.

Revistas

Joan Prats (1995), “Derecho y management en las administraciones públicas”,


Reforma y Democracia, Revista del CLAD, Nº 3.

Libros consultados

Michael Barzelay, 2003, La nueva gestión pública, Un acercamiento a la


investigación y al debate de las políticas, Fondo de Cultura Económica, México.

33 www.iplacex.cl
Gestión para la Toma de Decisiones
UNIDAD Nº III
Gestión en un Contexto Estratégico

www.iplacex.cl
SEMANA 6

Introducción
En esta semana lo central es el pensamiento estratégico, el cambio
organizacional para la toma de decisiones y el Cuadro de Mando Integral, el cual
lo se estudiará como una herramienta integral de gestión y se establecerán sus
vinculaciones con la toma de decisiones.

La primera parte, se inicia con un análisis del cambio organizacional y las causas
de rechazo más recurrentes, posteriormente se presentan las principales
explicaciones que obligan a las organizaciones a iniciar procesos de cambios.
Resulta evidente, que el entorno o medio estimula en las organizaciones los
procesos de cambio, donde algunos son más indiscutibles y otros, pasan casi
invisibles. Entre los más evidentes sobresalen aquellos societales sindicados por
la era de la información y las alteraciones que tanto en información y tecnología
han forzado a las organizaciones a modificar las formas de hacer las cosas, como
así mismo a diseñar nuevas herramientas de gestión.

Se estudiaran varios modelos de cambio, en todos ellos se muestra el rol de los


agentes decisores. El de mayor interés podre ser el “Modelo Cambio de los Tres
Grandes” elaborado por Rosabeth Kanter, Barry Stein y Todd Jick, el cual describe
tres tipos de movimientos, tres formas de cambio y tres roles de acción en el
proceso de cambio, de allí su nombre.

En la misma dirección se analizan dos enfoques adicionales, estos son el enfoque


en la educación o reeducación y el aprendizaje organizativo.

Sin desconocer que existen otros tipos de cambios, tales como el cambio
indeseado, el cambio omnipresente, y el cambio planificado.

La sección concluye una revisión de los principales tópicos del Cuadro de Mando
Integral (CMI), cuadro que permite conectar los alcances de la toma de decisiones
en condiciones de gestión estratégica.

En este último aspecto, el CMI ofrece un mecanismo eficaz en la toma de


decisiones, debido al uso que hace de los indicadores de carácter cualitativos, en
tanto que su manejo proporciona instrumentos para advertir desviaciones entre
los objetivos de largo plazo y la estrategia.

El CMI se apoya en la relación causa-efecto, en consecuencia, reconoce la


variación de las mediciones de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo,
dando por resultado predicción de cómo se comportarán algunas mediciones en el
futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión
que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

2 www.iplacex.cl
Ideas Fuerza

1. El cambio organizacional despierta oposiciones en las organizaciones.

2. Las organizaciones inician procesos de cambios forzadas por las


transformaciones societales y específicamente por modificaciones en su
entorno.

3. Todo cambio organizacional implica reajustar los nodos decisorios.

4. Desde mediados de la década de los setenta las organizaciones han


iniciado procesos de transformaciones a su gestión.

5. Las organizaciones para hacer frente a las transformaciones del entorno


están compelidas a iniciar procesos para escrutar el largo plazo.

6. La estrategia permite elaborar objetivos y definir indicadores de largo plazo


y la gestión tiene por tarea medir las desviaciones.

7. Los agentes decisores mediante el uso de indicadores de cada unidad


organizacional, pueden predecir el comportamiento organizacional.

8. La métrica de los indicadores y su grado de desvió permite tomar


decisiones, para cambiar el rumbo.

9. Las decisiones para encontrar alternativas pueden apoyarse en la relación


causa/efecto.

3 www.iplacex.cl
Desarrollo
3. 3. Pensamiento Estratégico y Cambio Organizacional para la Toma
de Decisiones

El centro gravitacional de este documento será el cambio organizacional y sus


relaciones con el pensamiento estratégico y la toma de decisiones. Poner en el
centro el cambio organizacional es constatar como la sociedad y las
organizaciones han cambiado en los últimos años.

Yuval Hoah Harari señala que “(…) la revolución industrial produjo una
combinación sin precedentes energía barata y abundante y materias primas
baratas y abundantes. El resultado fue una explosión de productividad
humana”1. El autor continua explicando

“La revolución industrial trajo consigo decenas de trastornos

importantes en la sociedad humana. Adaptarse al tiempo industrial es

solo uno de ellos. Otros ejemplos notables incluyen la urbanización, la

desaparición del campesinado, la aparición y el aumento del

proletariado industrial, la atribución de poder a la persona común, la

democratización, la cultura juvenil y la desintegración del patriarcado” 2,

En síntesis, cambios vertiginosos que han tenido de trasfondo cambios en las


organizaciones y cambios en los modos de producir.

Sin embargo, en el interior de las organizaciones, los impulsores de los


cambios usualmente se encuentran con una oposición cerrada e irracional a
cualquier propuesta de cambio.

Darío Rodríguez argumenta que “El rechazo a los cambios es bastante más
frecuente que lo que nos gustaría reconocer. En el hogar nos cuesta aceptar y

1
Yuval Hoah Harari, 2016, De animales a dioses, Breve historia de la humanidad, Debate,
Santiago, p 298.
2
Ibíd, p. 390.

4 www.iplacex.cl
adaptarnos a una nueva distribución de los muebles” 3. En igual lógica, los
esquemas burocráticos de organización son reconocidamente resistentes a los
cambios. La paradoja que se puede mencionar es las organizaciones o las
empresas impulsan cambio, siempre y cuando no les afecten.

Pareciera que la resistencia al cambio proviene desde distintos flancos:

Figura N° 1

interpretaciones
contradictorias
respecto al
cambio
Preferencia por
Dificultad para lo conocido
disentir y antes que lo
atreverse a ser desconocido
diferente
Resistencia al
cambio

Intereses
particulares
Falta de amenazados
recursos
Inercia, Falta de
que hace visión a los
mantener eventuales
lo mismo cambios

La figura muestra lo difícil que es mover la maquinaria organizacional en


procura de los cambios. También es evidente que iniciar cambios sin el
respaldo de agentes claves en la toma de decisiones e influencias en las
personas, es mucho más complicado.

Ya se ha mencionado que una forma de apreciar las organizaciones es


considerarlas como sistemas decisorios. En esa perspectiva, establecer
relaciones sociales y temporales entre las decisiones, requiere definir tácticas

3
Darío Rodríguez, 2002, Gestión Organizacional, Elementos para su Estudio, Ediciones
Universidad Católica de Valparaíso, Santiago, p. 216.

5 www.iplacex.cl
que permitan o colaboren en iniciar cambios. Nuevamente citando a
Rodríguez4, el autor plantea que dos son las más usuales:

i. Los promotores de la innovación (cambios) si están en una posición de


poder y control pueden presentar decisiones parciales como ya
decididas.
ii. Otra ser refiere a introducir cambios parciales, pero mostrando que
estos son parte del rodaje normal de la organización, que nada cambia
en los sustantivo.

Una pregunta que resulta obvia formularse el ¿por qué las organizaciones
deberían cambiar?
La respuesta sólo es posible encontrarla en la evidencia de los cambios
ocurridos en la sociedad. Es muy probable que la imagen de la película “2001
odisea el espacio” del realizador Stanley Kubrick la resuma de mejor forma,
aquella que un “homo sapiens” está golpeando con un hueso y luego lo lanza
al espacio y la imagen posterior es la de una nave espacial.

¿Qué es el Cambio Organizacional?

Se puede sostener, tal como cambia la sociedad, también lo hacen las


organizaciones. Diversas transformaciones tienen lugar en distintos puntos de la
estructura organizacional. Algunos son visibles, los más evidentes, los que
provocan los cambios en el modo de hacer las cosas, otras más ocultos, se
presentan en cambios de los procedimientos, las reglas y las normas. Otros
cambios provienen del exterior y obligan a cambios internos, siendo el mejor
ejemplo el acoplamiento estructural.

Rodríguez lo explica en tanto proceso constante, los efectos de los cambios son
variados, algunos son inmediatos y otros tardan en aparecer, no obstante, la
organización queda exigida por las transformaciones de toda índole.
Estructuralmente la organización se acopla a las variaciones provocadas tanto
internamente como aquellas provenientes del entorno, su capacidad de
adaptación es ahora un requisito de supervivencia.

De lo todo lo anterior, se desprende una consecuencia: el cambio organizacional


es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible. Las transformaciones
ocurren y forman parte del devenir normal en la vida de las organizaciones y por el
intercambio habitual con otras organizaciones.

4
Ibíd., p. 218

6 www.iplacex.cl
El acoplamiento estructural se explica a consecuencia de la relación entre la
organización y su ambiente –interno y externo– se suponen mutuamente
imbricados, de modo tal que no se puede suceder un cambio en alguno de ellos
sin que impacte y obligue una modificación congruente en el otro.

El cambio organizacional conlleva una paradoja, de acuerdo a Lumann 5, se


necesita capacidad de innovación no para que la organización cambie, sino
porque la organización cambia y se puede agregar, a pesar de ella misma.
Peter Drucker6, señala que las organizaciones en la actualidad están tensionadas
por cinco grandes cambios:

1. La explosión en la educación superior, que se materializa en la expansión de la


matricula, a consecuencia de un incremento de institutos superiores de
educación.

2. La incorporación de la mujer al trabajo, que en nuestro caso se encuentra por


debajo de la media latinoamericana, cercano al 30% de la masa laboral.

3. El envejecimiento tanto de la fuerza laboral como de la población, en otras


palabras la disminución de la tasa de natalidad.

4. La globalización de los mercados, lo que con lleva la internalización de las


empresas, y con ello el acceso a nuevas tecnologías.

5. El tema ecológico, en todo el mundo y recientemente presente en nuestro país,


expresado de diversas maneras: producción sustentable, el interés por un
medio ambiente libre de contaminación, políticas públicas regulatorias.

Los cambios a los cuales hace referencia Drucker permiten conjeturar, que al
interior de las organizaciones se producen como consecuencia del impacto que
tienen en la organización las modificaciones del ambiente, entendiéndose por tal el
sistema social más amplio, la cultura, otras organizaciones, el sistema político, las
políticas públicas, las tensiones sociales y también los propios miembros de la
organización en tanto ambiente interno de ésta con el cual la organización se
encuentra en una relación de acoplamiento estructural.

Carlos Ruiz y Giorgio Boccardo exponen lo mismo pero desde otra óptica:

“La profunda transformación neoliberal experimentada por la sociedad

chilena arrasó buena parte del viejo entramado social. Con ello, alteró en

5
Ibíd., p. 224.
6
Ibíd., p. 219

7 www.iplacex.cl
gran medida los basamentos sobre los que se levantan las

representaciones sociales de los grupos y clases sociales más relevantes

de casi todo el siglo XX”7.

Lo expuesto por los autores, alude a las transformaciones y su impacto en todo el


tejido social, en cuyas representaciones se encuentran las organizaciones.

Situándonos en la perspectiva de la gestión del cambio implica alterar:

i) Los modos de hacer las cosas, las reglas y los procedimientos.

ii) Diseñar nuevos procesos donde es necesario "instalar" un cambio en la


mentalidad de las personas y de sus directivos.

Existe consenso que el cambio debe venir acompañado de nuevas y más


efectivas formas de participación de los trabajadores, desde los niveles operativos
hasta los niveles directivos, donde lo fundamental es la retroalimentación.

Se puede señalar que existen al menos tres tipos de cambios:

a) El cambio indeseado.
b) El cambio omnipresente.
c) El cambio planificado.

Cuadro N°1
Cambio indeseado Cambio omnipresente Cambio planificado
Se refiere a la resistencia que El cambio omnipresente es el El cambio planificado, pretende
implica el cambio. En otras planteado por Peter Drucker, minimizar las resistencias
palabras la resistencia puede es decir, aquel, en que las producidas en los diferentes
ser de tal magnitud que se organizaciones están o estarán grupos de interés existentes en
transforma en un cambio sometidos a pesar de ellas la organización y que pudiesen
indeseado para los integrantes mismas. sentirse amenazados.
de la organización

La gestión estratégica implica cambios y diversos autores señalan que un


instrumento adecuado es el cambio planificado para la gestión estratégica, debido
a que permite influir en las transformaciones deseadas.

7
Carlos Ruiz y Giorgio Boccardo,2015, Los chilenos bajo el neoliberalismo, El Desconcierto,
Santiago, p. 9

8 www.iplacex.cl
Para una mejor comprensión nos basaremos en lo indicado por Rodríguez,
cuando cita el “Modelo Cambio de los Tres Grandes” elaborado por Rosabeth
Kanter, Barry Stein y Todd Jick.

Siguiendo a Rodríguez, el modelo se lo puede resumir de la siguiente manera:

El cambio planificado considera:

1) Tres tipos de movimientos.


2) Tres formas de cambio
3) Tres roles de acción en el proceso de cambio

1) Tres tipos de movimiento

El modelo explica que las organizaciones están sometidas a tres tipos de


movimiento, un primer movimiento de la organización como un todo sometida a las
presiones del entorno, la organización se mueve en el sentido de las presiones del
ambiente, un segundo movimiento, más bien propio, y se refiere a los procesos
internos del ciclo de vida de la organización del crecimiento y envejecimiento, y
finalmente un tercer movimiento que resulta de la lucha por el poder y el control
entre los individuos y grupos de la organización. Aquí se encuentran las alianzas
tanto para oponerse a los cambios o bien para promoverlos según sean los
intereses en juegos.

Figura N°2

El movimiento de
la organización
como un todo , en
El movimiento de la
referencia al
organización, en
movimiento del
relación de unas
entorno
con otras
Organización

El movimiento que
resulta de la lucha
por el poder y el
control , entre los
individuos y los
grupos de la
organización

9 www.iplacex.cl
2) Tres formas de cambio

Cambios de identidad en la relación de la organización y su entorno.


Cambios de coordinación que se refiere al ordenamiento interno de las
Organización parten que conforman la organización.
Cambios en el control referidos a la dimensión política, las coaliciones
dominantes, los intereses que se imponen.

3) Tres roles acción en el proceso de cambio

Los roles de acción están representados por las estrategias de cambios, donde
uno de ellos (Alta Dirección) son las vinculaciones de la organización con el
entorno y de orientar el movimiento de la organización en ese entorno.

Un segundo rol, agentes decidores de cambio, encargados de la implementación


de las transformaciones, actúan vinculado las decisiones de la “alta dirección”, con
los niveles subordinados, finalmente un tercer rol, receptor de los cambios,
personas que son afectadas por los cambios, pero que no tienen muchas
posibilidades de influir sobre ellos.

Sin desconocer que el conjunto de los integrantes de la organización serán sujetos


de los cambios y actores de los mismos, los grados de influencia sobre los
propios, dependerá del espacio donde se ubiquen los agentes decidores o
gestores de los cambios.

10 www.iplacex.cl
Conduce a
Afecta a

Fuerzas del cambio Selección de la


Resultados del Diagnóstico del
problema intervención apropiada
Mercado desempeño
Tecnología Estructura
Organizacionales Información
Participación Destreza/actitud
Internas Grupales Conductual
Conductas Individuales Agente de cambio
Procesos

Enfoque de Forzado por

11
Seguida por
Figura N° 3

Condiciones limitantes Aplicación del método Evaluación del método

Clima organizacional Oportunidad Retroalimentación


Organización formal Ámbito Ajuste
Experimentación Revisión
Refuerzo
Esquema General de Modelos de Cambio

Retroalimentación

www.iplacex.cl
Resultan particularmente interesantes dos enfoques adicionales, para gestionar el
cambio organizacional, en la perspectiva de la gestión estratégica, estos son:

1. Enfoque en la educación o reeducación.

2. Aprendizaje organizativo.

Enfoque en la educación o reeducación

En el este enfoque gira en torno al ejercicio del poder, en cualquiera de sus


formas, para producir el cambio, hasta la aplicación de la razón. A medio camino
entre ambos extremos se sitúa un enfoque pone su confianza en el educación o
reeducación.

Cuadro N°2
Gestión de cambio Descripción
Mediante el Poder Conlleva la utilización de la coerción, en otras el cambio es
impulsado desde la dirección de la organización.

La aplicación del poder es una manifestación del liderazgo


autocrático que no suele tener gran estima en las organizaciones,
implica el uso arbitrario del poder y la imposición del cambio a los
subalternos.
Mediante la razón Se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio
propuesto. La hipótesis subyacente es que la razón puede
prevalecer por sí sola y que los participantes y las partes implicadas
en el cambio harán una elección racional.
Mediante La reeducación implica un conjunto específico de actividades por las
Reeducación que se reconoce que ni el poder ni la razón por sí solas pueden
generar el cambio deseado.

Aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo ofrece una perspectiva diferente del cambio y de la


organización que se dirige a su naturaleza fundamental, es un intento de crear una
organización que es capaz de monitorear constantemente el entorno ya adaptarse
a sus condiciones cambiantes.

El aprendizaje organizativo lo podemos sintetizar en cinco atributos:

1. Una organización es capaz de aprender y desarrolla un enfoque sistémico


para la resolución de los problemas. Pata tal efecto, desarrolla una
comprensión de lo que funciona y lo que no funciona, en consecuencia
aprende de la experiencia y de las mejores prácticas y métodos de otras
organizaciones.

2. Induce a pensar al personal a acostumbrarse a probar cosas nuevas.

12 www.iplacex.cl
3. Requiere que las personas deban desarrollar habilidades para ser
receptivos a los cambios.
4. Se sostiene en la comunicación para el aprendizaje, apela a la transferencia
y difusión del conocimiento nuevo por toda la organización.

5. Requiere una visión compartida por todos sus miembros.

Cambio, Conocimiento y Gestión para la Toma de Decisiones.

Los distintos modelos y enfoques para el cambio se encuentran directamente


combinados con la gestión para la toma de decisiones. En efecto, en una sociedad
sometida a permanentes transformaciones, transformaciones que juegan un papel
preponderante en las organizaciones, sean estas públicas o privadas.

Además de las transformaciones en el entorno, se puede sostener que existen


otros dos grandes vectores que obligan a los cambios en las organizaciones: la
información y la tecnología. Cada uno de ellos, presiona a las decisiones en
distintas magnitudes. Para el primero, los cambios vienen acompañados de un
mayor arco de conocimiento, el agente decisor, debe reunir no solo conocimientos
específicos en su ámbito de especialidad, sino debe comprender que la
organización se encuentra presionada en una sociedad que cambia y con ella
cambian los hábitos operacionales y cotidianos en las organizaciones.

Para el segundo caso, J. K. Galbraith, postula que la tecnología se refiere a la


aplicación en tareas prácticas. En este caso, el agente decisor, es parte de una
división del trabajo, caracterizada por una o unas tecnologías específicas. La
complejidad industrial o empresaria, en tanto reconoce cambios cada vez más
diversos, impidiendo que un único agente decisor pueda reunir todo el
conocimiento. En consecuencia, un producto terminado, es la sumatoria de
distintas tareas a cargo de operarios que reúnan los conocimientos apropiados y
un agente decisor responsables de ellas, también con conocimientos concretos,
abocado a esas tareas.

Para el primer caso, Manuel Castells, elabora un término para designar la


sociedad actual, “sociedad de la información”.

Para Castells “El término de sociedad de la información destaca el papel de

ésta que la información, en su sentido más amplio, es decir, como

comunicación del conocimiento, ha sido fundamental en todas las

sociedades, incluida la Europa medieval, que estaba culturalmente

13 www.iplacex.cl
organizada y en cierta medida unificada en torno al escolasticismo, esto es

en conjunto, un marco intelectual”8 y lo es aún más en la actualidad.

El autor relaciona la sociedad de la información con dos distinciones para estudiar


la industria (empresas) en esta sociedad, a saber; industria e industrial. Castells
expone que una sociedad industrial no es sólo una sociedad en la que hay
industria o empresas, sino aquella en la que las formas sociales y tecnológicas de
la organización industrial impregnan todas las esferas de la actividad, comenzando
con las dominantes y alcanzando los objetos y hábitos de la vida cotidiana.
Ciertamente se encuentran presente los modelos de gestión y sus operaciones en
la vida diarias en las organizaciones y en los respectivos instrumentos para
adoptar decisiones.

Los modos de desarrollo tecnológico para Castells,

“(…) son los dispositivos mediante los cuales el trabajo actúa sobre la

materia para generar producto. Cada modo de desarrollo se define por el

elemento que es fundamental para fomentar la productividad en el proceso

de producción. Así, en el modo de desarrollo agrario, la fuente del aumento

del excedente es el resultado del incremento cuantitativo de mano de obra

y recursos naturales (sobre todo tierra cultivable) en el proceso de

producción, así como de la dotación natural de esos recursos”9.

En el modo de producción industrial, la principal fuente de productividad es la


introducción de nuevas fuentes de energía y la capacidad de descentralizar su uso
durante la producción y los procesos de circulación.

En cambio, en el industrialismo se orienta hacia el crecimiento económico, eso es,


hacia la maximización del producto.

8
Manuel Castells, 2008, La era de la información, La Sociedad Red, Vol. 1, Alianza Editorial,
España, p. 111.
9
Ibíd., p.

14 www.iplacex.cl
En la sociedad de la información, en el ámbito organizacional, las decisiones se
asientan en el procesamiento de la información, los agentes decisores utilizan la
tecnología como fuente de productividad, en un círculo de interacción entre las
fuentes del conocimiento de la tecnología y la aplicación de ésta para mejorar la
generación del conocimiento, con el propósitos de decisiones fundadas, a fin de
reducir las insertas propias de decisiones en ambientes cambiantes como el
mundo industrial en la actualidad.

Para J. K. Galbraith la tecnología es la

“(…) aplicación sistemática del conocimiento científico (u otro conocimiento

organizado) a tareas prácticas. Su consecuencia más importante, al menos

por lo que hace a la economía, es una función de la división y subdivisión

de cada una de las tareas en partes o fases componentes. De este hecho,

y solo de este modo, puede conseguirse que el conocimiento organizado

tenga una influencia en el rendimiento”10.

En otras palabras no existiría ningún modo de conseguir que el conocimiento


organizado influya en la producción como un todo y ni siquiera en una parte, si la
tarea no se subdivide de tal modo que coincida en su formulación con algún
campo bien definido del conocimiento científico o técnico. Es decir, el
conocimiento metalúrgico no se aplica al acero en general, sino a las
características de aceros escogidos para funciones particulares. Aplicado a las
decisiones, la tecnología que actúa en su apoyo, no se aplica en general, sino a
decisiones particulares subdivididas en unidades organizaciones específicas
(tareas segmentadas), cuyo lenguaje y simbología sean propias de un
conocimiento compartido.

En consecuencia, la tecnología y su vinculación con la estructura organizacional


de la industria o empresa actual, y lógicamente la estructura decisional, se
manifiestan en esa necesidad de dividir y subdividir las tareas, donde el
conocimiento específico en esas fracciones de trabajo, permite a los agentes
decisores, combinar el trabajo de los operarios en aquellas tareas, danto por
resultado un producto considerado terminado.

10
J.K. Galbraith, 1972, El nuevo estado industrial, Ediciones Ariel, España, p. 35

15 www.iplacex.cl
Figura N°4
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea n

Tecnología 1 Tecnología 2 Tecnología 3 Tecnología 4 Tecnología n


Producto
terminado
Agente decisor 1 Agente decisor 2 Agente decisor 3 Agente decisor 4 Agente decisor n

Conocimiento 1 Conocimiento 2 Conocimiento 3 Conocimiento 4 Conocimiento n

En este esquema, el agente decisor se limita a controlar que el flujo de trabajo no


se vea interrumpido, lo cual explica la preocupación por la ejecución de la tarea,
con el apoyo de la tecnología o el mantenimiento de las máquinas, estableciendo,
para ello, una adecuada distribución de los operarios.

La Figura N° 4, representa una visión mejorada de la escuela clásica de la


administración, a la cual se han agregado el componente de tecnología y
conocimiento en manos del agente decisor.

En cambio, la Escuela de la Relaciones Humanas, señala Rodríguez, introduce


cambios en los roles del agente decisor. El autor reseña entre esos cambios la

“(…) mayor conciencia de la complejidad del operario -entendido como un

hombre al que había que motivar y que podía, y deseaba, formar grupos-

razón por la cual surgieron intentos por tratar de que la modificaciones

tecnológicas permitieran una mayor flexibilidad en la operación de la

máquina”11.

Los frecuentes cambios tecnológicos, aceleran los nuevos desafíos a los agentes
decisores, la comprensión y operación de la tecnología, sumado a las aspiraciones
de los operarios, éstos, requieren mayores conocimientos para la toma de
decisiones, en otras palabras, el agente decisor es un profesional calificado en
materias prácticas, pero también en dirección de grupos humanos, aportando a
poner en realización la misión y visión de la organización, en su espacio
segmentado de la tarea.

11
Ibídem, Darío Rodríguez, p. 241.

16 www.iplacex.cl
El conocimiento tiene las siguientes consecuencias en las decisiones:

Cuadro N° 3
Tiempo en la Decisiones y Fuerza de trabajo Tareas flexibles
realización de las producción especializada
tareas
Cuanto más complejo Las decisiones, por lo Una fuerza de trabajo Los modelos clásicos
es el proceso de anterior, son también capacitada puede de gestión que
producción, tanto más más complejas, el aplicar el conocimiento, apelaban a la división
lejos se llevará la proceso de fabricación no solo en una del trabajo
aplicación del es directamente tecnología específica, (fragmentación de las
conocimiento, y tanto proporcional a la toma también en materias de tareas), adquieren su
más largo será, por de decisiones, en planificación u otros máxima importancia,
consiguiente, el consecuencia se conocimientos pues si la tarea se
tiempo de transcurre tiende a decisiones organizacionales. modifica es necesario
entre la iniciación y el fragmentadas en recurrir a otros
termino de la tarea. El virtud de tareas y Consecuentemente, las conocimientos y con
primer Ford demando conocimientos decisiones son ello cambia el
poco tiempo, sus específicos. integrales. estándar de los
procesos eran equipos trabajo.
simples.
Exclusivamente de la perspectiva de las nuevas tecnologías de la información, y
siguiendo lo anotado por Scott Morton12, estás colaboran a las decisiones de los
agentes decisores en los siguientes aspectos:

Cuadro N° 4
Supervisión coordinación Alta Administración Integración
Son un apoyo en las Cambios en el trabajo Cambios en la alta Integración de las
formas habituales de de coordinación, dado administración, tanto unidades, facilitando
realizar el trabajo de que las nuevas en la dirección y la visión de conjunto
supervisión, ejemplo tecnologías de orientación, debido a de la organización,
de ello, son el información pueden que las TICs, permiten haciendo expedito las
procesamiento de superar las distancias, acceder a información decisiones operativas.
datos. el tiempo y mantener externa e interna, en
la memoria de la momentos claves para
organización. adoptar decisiones
estratégicas.

En síntesis, se puede asegurar que existe una vinculación entre conocimiento,


cambio organizacional y gestión de toma de decisiones, dicho vínculo se expresa
en la potencia de la información y la tecnología sobre las organizaciones, las que
son obligadas a modificar sus decisiones, sean estas estructuradas o
desestructuradas, programadas o no programadas, racionales o no, las cuales, en
todas, el conocimiento del agente decisor que tenga sobre una parte de una tarea
en un determinado proceso.

12
Ibíd., p. 245.

17 www.iplacex.cl
En resumen, el cambio organizacional es una arista de la gestión en general y
estratégica de la toma de decisiones, en particular que encuentra con una
oposición cerrada e irracional a cualquier propuesta de modificaciones.

Uno de factores de oposición al cambio, se encuentra en los esquemas


burocráticos de las organizaciones, otros son, más diversos, entre los que se
pueden destacar: interpretaciones contradictorias respecto al cambio; temor al
disenso; intereses particulares amenazados por el cambio, falta de recursos; e
inercia.

A pesar de lo anterior, y a consecuencia de los cambios societales, las


organizaciones inician procesos de transformaciones. Algunos visibles (cambios
en el modo de hacer las cosas), otros más ocultos (cambios de los
procedimientos, las reglas y las normas). Una primera conclusión, el cambio
organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible.

La revisión de los autores permiten observar cierta coincidencia, en las tensiones


a las cuales están sometidas las organizaciones que potencian el cambio:
expansión de la matricula en la educación superior; incorporación de la mujer al
trabajo; envejecimiento tanto de la fuerza laboral; globalización de los mercados; y
emergencia de nuevos temas, por ejemplo, producción sustentable.

Situándonos en la perspectiva de la gestión del cambio implica alterar: modos de


hacer las cosas, las reglas y los procedimientos, y diseños de nuevos procesos
donde es necesario "instalar" un cambio en la mentalidad de las personas y de sus
directivos.

Se puede señalar que existen al menos tres tipos de cambios: cambio indeseado;
cambio omnipresente; y cambio planificado.

La gestión estratégica implica cambios y diversos autores señalan que un


instrumento adecuado es el cambio planificado, debido a que permite influir en las
transformaciones deseadas.

El cambio planificado se basa en el Modelo de Cambio de los Tres Grandes (tres


tipos de movimientos, tres formas de cambio y tres roles de acción en el proceso
de cambio).

Por otra parte, existe una vinculación entre cambio, conocimiento y gestión para la
toma de decisiones. Son tres los elementos vinculantes:
1) las transformaciones en el entorno,
2) las tecnologías de la información, y
3) la tecnología, como un conocimiento práctico.

18 www.iplacex.cl
El primer elemento vincúlate proviene de constatar lo que Castells, denomina
“sociedad de la información”, para segundo las nuevas tecnologías colaboran en
las decisiones, y para el tercero, Galbraith explica que la tecnología es la
aplicación del conocimiento científico a tareas prácticas.

3. 4. Cuadro de Mando Integral: Herramienta Integral de Gestión y


Toma de Decisiones

Desde mediados de la década de los setenta, la medición de rendimiento y


desempeño de las organizaciones se ha transformado en una necesidad de las
instituciones públicas y privadas. Dicha necesidad proviene de conocer el nivel de
calidad de los bienes y servicios ofrecidos, evaluados, por el nivel de satisfacción
de los clientes/usuarios.

Para el caso de los servicios públicos se aplica para justificar la asignación de


fondos, en el caso del sector privado, por el modelo económico que persigue una
alta competencia.

Satisfacción de los clientes/usuarios

La opinión de los clientes es relevante y el conocimiento de la misma es usado


para la toma de decisiones. Los datos cualitativos y cuantitativos, son usados por
las organizaciones para recolectar información del sentir subjetivo de clientes o
usuarios, en general, para modificar sus procesos internos. El cuestionamiento
público ha obligado a mayores grados de transparencia en su gestión y toma de
decisiones, pero además a impuesto, a las organizaciones exigencias de visiones
integrales al modo de hacer las cosas.

Norton y Kaplan, padres del Cuadro de Mando Integral, explican que las
“Empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La
competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la
era de la información”13. Se puede asegurar que el entorno de la era de la
información, tanto para las organizaciones manufactureras como para las de
servicios, exige tener nuevas capacidades para gestionarlas. Aseveran que “(…)
hoy las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que
han de utilizar para alcanzarlos”14

13
Robert S. Kaplan y Davis P. Norton, 1997, El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000,
Barcelona, p. 14
14
Ibíd., p.14.

19 www.iplacex.cl
Los autores señalan que “Las de la era de la información están construidas sobre
un conjunto de hipótesis de funcionamiento”15, entra las cuales destacan:
funciones cruzadas; vínculos clientes proveedores; segmentación de los clientes;
escala global; innovación; y operarios calificados. Desde estas hipótesis, diseñan
The Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, en su traducción al español.

Cuadro N°5
Funciones Vínculos Segmentació Escala innovación Operarios
cruzadas cliente/proveedo n de los global calificados
r clientes
La Las TIC permiten Hoy las Las Los ciclos de Los cinco
organización que las organizacione fronteras vida de factores
de la era de la organizaciones s tienden a nacionales productos y anteriores
información integren los superar la ya no son servicios dan cuenta
funciona con procesos de producción en barreras siguen de la
unos procesos aprovisionamiento cadena con para la acortándose, necesidad
integrados, y producción de productos competencia lo que obliga de contar
combina tal forma que las estandarizado . Las a con
especialización operaciones s sin empresas al permanentes personal
, con puedan asociarse distinciones combinar innovaciones calificado.
velocidad, a los pedidos de entre clientes. eficiencia y para La
eficiencia y los clientes y a En cambio, la calidad, a sobrevivir en empresa
calidad de los sus empresa en la una el mercado. que reúna
procesos. satisfacciones. actualidad adecuada La los mejores
ofrece estructura investigación talentos
productos y de costos , inversión tiene una
servicios pueden en ventaja
hechos a la competir. tecnología y competitiva
medida de los aplicación .
clientes del
conocimiento
son factores
claves.

El CMI: Herramienta de Gestión

El CMI integra indicadores financieros, con una perspectiva que evalúa desde los
clientes, adiciona indicadores para medir los procesos internos y permite
establecer mejoras en la formación y crecimiento de la organización, términos se
denomina perspectivas.

15
Ibíd, p. 16.

20 www.iplacex.cl
Cada perspectiva, en general, responde a una pregunta:

Perspectiva financiera ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas,


para tener éxito financiero?
Procesos internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer
a nuestros accionistas y clientes?
Formación y crecimiento ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra
visión?
Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para
alcanzar nuestra visión?

La preguntas están asociadas a: Objetivos, indicadores, foco principal de atención


e iniciativas. En consecuencia, se forma una retícula de las asociaciones de cada
unidad organizacional, dando por resultado una trama integrada de la
organización.

Visualmente el CMI se puede exponer de la siguiente forma.

Figura N°516

Finanzas

Clientes Visión y estrategia Procesos internos

Formación y
crecimiento

16
Ibíd., p. 22.

21 www.iplacex.cl
Descripción de las Perspectivas

1. Perspectiva Financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de


la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma
no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la compilación y consistencia de la información. Esta perspectiva
abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del CMI se
enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez;


Índice de endeudamiento, e Índice de rendimiento del capital invertido.

2. Perspectiva del Cliente

Se refiere a lograr clientes leales y satisfechos. El objetivo en esta


perspectiva se medir las relaciones con los clientes y las expectativas que
los mismos tienen sobre la organización. Esta perspectiva provee
información para centrarse en los procesos importantes que satisfacen a los
clientes.

Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes,


desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de
reclamos, incorporación y retención de clientes.

El conocimiento de los clientes permite el estudio de las peculiaridades del


mercado al que está enfocada la empresa, en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas.

3. Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa para lograr la


satisfacción del cliente y conseguir niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos
desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos
clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:


1) Procesos de Operaciones;
2) Procesos de Gestión de Clientes;
3) Procesos de Innovación; y
4) Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad.

22 www.iplacex.cl
4. Perspectiva del Formación y Crecimiento.

El modelo planteado por Norton y Kaplan pone en el centro la capacidad del


aprendizaje y mejora del conjunto de la organización, con tres ejes principales:
a) capacidad y competencia de las personas;
b) sistemas de información; y
c) cultura organizacional/clima laboral/motivación para el aprendizaje.

Norton y Kaplan señalan que el CMI es “(…) más que un sistema de medición
táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de
Mando Integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su
estrategia a largo plazo”17

En esa dirección (gestión estratégica), las organizaciones aplican el CMI para:

a) Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica.

b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

d) Aumentar los procesos de retroalimentación y formación estratégica.

La siguiente figura muestra el CMI aplicado a la gestión estratégica.

17
Ibíd., p. 23.

23 www.iplacex.cl
Figura N° 618

Clarificar y traducir
la visión y la
estrategia

Formación de
Comunicación Cuadro de Mando
retroalimentación
Integral
estratégica

Planificación y
establecimiento de
objetivos

Cada componente permite acciones específicas:

Cuadro N° 6

Clarificar y traducir la visión y estrategia Esclarecer la visión

Obtener consenso
Formación de retroalimentación estratégica Articular la visión compartida

Proporcionar retroalimentación estratégica

Facilitar la formación y revisión de la estrategia


Planificación y establecimiento de objetivos Establecer objetivos.

Alinear las iniciativas estratégicas

Asignar recursos

Establecer metas
Comunicación Comunicar los objetivos.

Educar (aprendizaje interno)

Vincular los indicadores de actuación con las


recompensas.

18
Ibíd., p, 24.

24 www.iplacex.cl
A modo se síntesis, se pueden destacar tres características de los cuadros de
mando:

1. La naturaleza de las informaciones. Ofrece con la recolección de datos


informar a cada unidad, del estado financiero de la organización.

2. Su forma integrada proporciona que los flujos de la información se


distribuyan por toda la organización, entre los distintos niveles de
responsabilidad.

3. Facultad una selección de indicadores claves para la toma de decisiones y


los adiciona a un sistema de recompensa.

CMI y Toma de Decisiones Estratégicas

El CMI facilita a los agentes decisores adoptar decisiones, a consecuencia que


éste instrumento de gestión integra los objetivos de largo plazo con la estrategia y
los alinea con los objetivos de cada unidad organizacional. El agente decisor actúa
sobre el terreno de los componentes de la estrategia.

El CMI crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los


participantes de una organización. Cuando los objetivos a largo plazo son
conocidos y comprendidos, así como la estrategia para alcanzar esos objetivos,
las decisiones y las decisiones estratégicas pueden alinearse con los procesos
necesarios de transformaciones interna. Tanto los agentes decisores como los
sujetos (operarios) pueden ver la forma en que sus acciones individuales
contribuyen a la consecución de los objetivos de cada unidad organizacional.

En esa dirección el CMI es idóneo con respecto al nivel de mayor responsabilidad


de la jerarquía donde se ubique el agente decisor, debido a que este precisa de un
esfuerzo mayor de observación ante posibles desvíos... En efecto, un rasgo
destacado del CMI es que proporciona soluciones a problemas mediante acciones
rápidas. La incorporación de indicadores de carácter cualitativo, en general, éstos
están más cerca de las operaciones, lo que otorga una herramienta integral (visión
de conjunto) para tomar decisiones, debido a que el CMI se apoya en la relación
causa/efecto.

La relación causa-efecto deriva de la articulación entre los indicadores, esto es,


hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro
a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas
mediciones en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar
alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

En términos generales, la relación causa/efecto se basa en identifica y definir


apropiadamente un problema. Cuando el problema está definido, se identifican

25 www.iplacex.cl
factores que dan origen a una situación problemática. La identificación de las
categorías principales de causalidad del problema, por lo regular, son los aspectos
específicos que están presentes o bien determinan el problema. En otras palabras,
el CMI, al mostrar una visión ampliada de los indicadores proporciona observar
desviaciones respecto a los objetivos de largo plazo y ubicar la causa de esa
desviación (efecto).

En resumen, el Cuadro de Mando Integral (CMI) nace ante la constatación que las
empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria, donde se
puede apreciar la competencia y la satisfacción de los clientes/usuarios. El entorno
juega un rol catalizador en las organizaciones manufactureras como de servicios,
exigiendo nuevas capacidades e instrumentos para gestionarlas.

Los autores del CMI, Robert S. Kaplan y David P. Norton, apreciaron que el
mundo empresarial se estaba construyendo sobre un conjunto de hipótesis de
funcionamiento y detectan las siguientes: funciones cruzadas; vínculos con los
clientes y proveedores; segmentación de los mercados/clientes; operaciones
empresariales a escala global; procesos permanentes de innovación; y una cada
vez más inclusión de operarios calificados.

Una de las virtudes del CMI, como herramienta de gestión es el uso de


indicadores en cuadro perspectivas: Perspectiva financiera; Procesos internos;
Formación y crecimiento; y Clientes, así como, integra indicadores financieros, con
una perspectiva que evalúa desde los clientes, adiciona indicadores para medir los
procesos internos y permite establecer mejoras en la formación y crecimiento de la
organización.

Cada perspectiva, en general, responde a una o varias preguntas, las que están
asociadas a: objetivos, indicadores, foco principal de atención e iniciativas,
formando una retícula de asociaciones con cada unidad organizacional, dando por
resultado una red integrada de la organización. La red final de las perspectivas y
sus respectivos indicadores conforman un sistema de gestión estratégica, para
formalizar la estrategia de largo plazo.

En esa dirección el CMI en tato sistema de gestión estratégica permite: Aclarar y


traducir o transformar la visión estratégica; Comunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratégicos; Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas; y Aumentar los procesos de retroalimentación y formación
estratégica. Cada componente permite acciones específicas.

Desde la disposición de la toma de decisiones estratégicas, el CMI, facilita a los


agentes decisores tomar decisiones, debido a que integra los objetivos de largo
plazo con la estrategia y los alinea con los objetivos de cada unidad
organizacional.

26 www.iplacex.cl
A su vez, el CMI entrega al agente decisor, una observación privilegiada ante
posibles desvíos, por la incorporación de indicadores de carácter cualitativo, en
general, éstos están más cerca de las operaciones.

Los indicadores cualitativos son una herramienta eficaz para apreciar desvíos
(relación causa-efecto) al establecer una correlación entre la variación de las
métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir
cómo se comportarán algunas mediciones en el futuro, a partir del análisis de
otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo
de los acontecimientos.

27 www.iplacex.cl
Conclusiones
Son variadas las conclusiones posibles de exponer. La primera que los
impulsores al cambio organizacional encuentran una oposición cerrada e
irracional a cualquier propuesta de cambio. Probablemente potenciado por
varios factores entre los que se cuentan: los esquemas burocráticos de
organización, intereses particulares amenazados, falta de recursos, inercia
que se expresa en seguir haciendo lo mismo, entre los más conocidos.

Una segunda conclusión es que a pesar de lo anterior las organizaciones


inician procesos de cambios. En ese sentido se puede sostener que tal como
cambia la sociedad, también lo hacen las organizaciones. Darío Rodríguez
observa que proceso de los cambios son variados, algunos son inmediatos y otros
tardan en aparecer.

Una tercera conclusión es que el cambio organizacional es inevitable, permanente


y muchas veces imperceptible. Las transformaciones ocurren y forman parte del
devenir normal en la vida de las organizaciones y por el intercambio habitual con
otras organizaciones.

El acoplamiento estructural se explica a consecuencia de la relación entre la


organización y su ambiente –interno y externo– se suponen mutuamente
imbricados, de modo tal que no se puede suceder un cambio en alguno de ellos
sin que impacte y obligue una modificación congruente en el otro.

Para fundamentar lo anterior, Peter Drucker, señala que las organizaciones en la


actualidad están tensionadas por cinco grandes cambios: incremento de la
educación superior; incorporación de la mujer al trabajo (ver reciente acuerdo de
Davos); el envejecimiento de la fuerza laboral; globalización de los mercados; e
inclusión de temas emergentes.

Una cuarta conclusión, es la existencia de varios modelos de cambios


organizacionales, en esta última sección pasamos revista a: cambio indeseado;
cambio omnipresente; y cambio planificado. También se estudio el “Modelo
Cambio de los Tres Grandes”, de igual se estudio el “Enfoque en la educación o
reeducación” y “Aprendizaje organizativo”

En el esquema general de modelos de cambio, se puede advertir que el sujeto es


actor y promotor de los cambios, y como estos los afectan.

Una quinta conclusión es la relación entre cambio, conocimiento y gestión para la


toma de decisiones. Dicha relación se encuentra tematizada por las
transformaciones en el entorno, se puede sostener que existen dos grandes
vectores que obligan a los cambios en las organizaciones: la información y la

28 www.iplacex.cl
tecnología. El rol de las decisiones, en esa relación queda de manifiesto con la
potencia de la información y la tecnología sobre las organizaciones, las que son
obligadas a modificar sus decisiones, sean estas estructuradas o
desestructuradas, programadas o no programadas, racionales o no, las cuales, en
todas, el conocimiento del agente decisor que tenga sobre una parte de una tarea
en un determinado proceso.

Una sexta conclusión viene fundada en la comprobación que desde mediados de


la década de los setenta (del siglo pasado), la medición de los rendimientos y los
desempeños de las organizaciones se ha transformado en una necesidad de las
instituciones. Dicha necesidad proviene de conocer el nivel de calidad de los
bienes y servicios ofrecidos, y evaluados, por el nivel de satisfacción de los
clientes/usuarios.

Norton y Kaplan, explican que las empresas se encuentran en medio de una


transformación revolucionaria, cuyos ejes serían la competencia y nuevas
herramientas y capacidades para gestionarlas. En ese marco, el funcionamiento
de las organizaciones, Norton y Kaplan indican que es posible integrar: funciones
cruzadas; vínculos con clientes y los proveedores; segmentación de los
mercados/clientes; operaciones a escala global; innovación; y necesidades de
contar con operarios calificados.

El Cuadro de Mando Integrado diseñado por los autores antes citados, hace uso
de indicadores cuantitativos y cualitativos, constituidos en cuatro perspectivas:
Financiera; Procesos internos; Formación y crecimiento; y Clientes. Cada
perspectiva responde a preguntas específicas. La preguntas están asociadas a:
Objetivos, indicadores, foco principal de atención e iniciativas. En consecuencia,
se forma una retícula de asociaciones con cada unidad organizacional, dando por
resultado una red integrada de la organización.

Una séptima conclusión es que puede utilizarse el CMI como un sistema de


gestión estratégica, para gestionar la estrategia a largo plazo, debido a que
permite: Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica; Comunicar y
vincular los objetivos e indicadores estratégicos; Planificar, establecer objetivos y
alinear las iniciativas estratégicas; y Aumentar los procesos de retroalimentación y
formación estratégica.

Una octava y última conclusión es aquella que dice el CMI colabora en la toma de
decisiones estratégicas, debido al uso de CMI de indicadores de carácter
cualitativos y en general, debido a la cercanía de las operaciones, ofrece advertir
desviaciones entre los objetivos.

La relación causa-efecto distingue la variación de las métricas de un objetivo y las


de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas

29 www.iplacex.cl
mediciones en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar
alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

La relación causa/efecto identifica problemas y sus principales efectos y define los


factores que dan origen a la situación problemática.

30 www.iplacex.cl
Bibliografía
Libros

1) Yuval Hoah Harari, 2016, De animales a dioses, Breve historia de la


humanidad, Debate, Santiago.

2) Darío Rodríguez, 2002, Gestión Organizacional, Elementos para su


Estudio, Ediciones Universidad Católica de Valparaíso, Santiago.

3) .K. Galbraith, 1972, El nuevo estado industrial, Ediciones Ariel, España, p.


35

4) Carlos Ruiz y Giorgio Boccardo, 2015, Los chilenos bajo el neoliberalismo,


El Desconcierto, Santiago.

5) Robert S. Kaplan y Davis P. Norton, 1997, El Cuadro de Mando Integral,


Gestión 2000, Barcelona.

6) Manuel Castell, 2008, La Era de la Información, La sociedad red, Volumen


1, Alianza Editorial, España.

Textos consultados

1. Claudio Ramos Z, 2000, La Transformación de la Empresa Chilena, Una


Modernización Desbalanceada, Ediciones Universidad Alberto Hurtado,
Santiago.

2. Andrés Solimano, 2012, Capitalismo a la chilena y prosperidad de las élites,


Catalonia, Santiago.

3. Daniel Bell, 2006, El advenimiento de la sociedad post-industrial, Alianza


Universidad, Madrid.

4. Naomi Klein, 2008, La doctrina del shock, El auge del capitalismo del
desastre, Paidós, Buenos Aires.

31 www.iplacex.cl

También podría gustarte