Magíster en Gestión

Integral de Proyectos
MeGIP 15 – ANTOFAGASTA

Facultad de
Ciencias de Ingeniería y Construcción
Departamento de Gestión de la Construcción

Marzo 2019 – Enero 2021

1
Objetivo general del MeGIP

• Desarrollar competencias técnicas e

interpersonales en gestión de
proyectos a profesionales de
cualquier disciplina, responsables de
liderar y gestionar la complejidad de
los proyectos en cualquier sector
económico o área de interés.

3

I SEMESTRE
Introducción a la Gestión de
Proyectos (2 SCT)
Gestión Estratégica de
Empresas y Proyectos (4 SCT)
Formulación y Evaluación de
Proyectos (4 SCT)
Marco Conceptual de la
Dirección de Proyectos (2 SCT)
Gestión de los Recursos del
Proyecto (4 SCT)
Taller: Proyecto de
Tesis 1 (4 SCT)
Módulos:
Cursos Introductorios (12 SCT)
Malla Curricular
II SEMESTRE III SEMESTRE IV SEMESTRE
Taller: Liderazgo, Trabajo
Taller: Comunicación Taller: Negociación y Manejo
en Equipo y Ética en
Efectiva (2 SCT) de Conflictos (2 SCT)
Proyectos. (4 SCT)
Gestión del Alcance Gestión Ambiental y de Gestión del Abastecimientos
del Proyecto (4 SCT) Seguridad del Proyecto (4 SCT) del Proyecto (4 SCT)
Gestión del Plazo del Gestión de los Riesgos del Tópicos Avanzados en
Proyecto (4 SCT) Proyecto (4 SCT) Gestión de Proyectos (4 SCT)
Gestión del Costo del Gestión de las Comunicaciones y
Proyecto (4 SCT) Stakeholders del Proyecto (2 SCT)
Gestión de la Calidad del Gestión de la Integración del Taller: Proyecto de
Proyecto (4 SCT) Proyecto (2 SCT) Tesis 4 (10 SCT)
Taller: Proyecto de Taller: Proyecto de
Tesis 2 (4 SCT) Tesis 3 (4 SCT)
Cursos de Especialización: Áreas del Conocimiento (40 SCT)
Talleres de Desarrollo de Habilidades ( 8 SCT)
Proyecto de Tesis (22 SCT)
Perfil de Egreso

• El graduado MeGIP será competente para liderar

y gestionar integralmente proyectos, cumpliendo
los objetivos prefijados (de integración, alcance,
económicos y financieros, plazo, calidad, riesgo,
comunicaciones, recursos, abastecimiento,
ambientales y de seguridad), así como también,
la satisfacción de los interesados a largo de todo
el ciclo de vida del proyecto, aportando al
cumplimiento estratégico de la organización.

5
Perfil de Egreso

Las competencias y habilidades a desarrollar son:

1. Realizar el proceso de iniciación del proyecto.
2. Planificar el proyecto.
3. Gestionar la realización del proyecto.
4. Gestionar los cambios y/o ampliaciones al
proyecto.
5. Realizar el seguimiento y control del proyecto.
6. Gestionar los recursos del proyecto.

6
Perfil de Egreso

Las competencias y habilidades a desarrollar son:

7. Realizar el cierre del proyecto.
8. Dirigir equipos de proyectos.
9. Liderar de manera proactiva y equilibrada el
proyecto.
10.Negociar y manejar los conflictos.
11.Comunicarse de manera empática y
multidireccional.
12.Actuar con ética y responsabilidad profesional.

7
Metodología docente

La metodología de enseñanza - aprendizaje

contempla un conjunto de actividades, como:
• Ejercicios de autoevaluación.
• Talleres de aplicación de técnicas y métodos.
• Resolución de casos.
• Revisión y análisis de artículos.
• Simulaciones y dinámicas.
• Trabajo colaborativo.
• Discusiones grupales.

8
 Cuerpo docente

De la Universidad Católica del Norte:

• Mg. Alfredo González L. Director MeGIP Santiago.
• Dr. Fernando Echevarría A. Decano FaCIC.
• Mg. Juan Huidobro A. Enc. Graduación MeGIP.
• Dr. Luis Alvarado A. Coord. Proyecto Tesis MeGIP.
• Dr. Patricio Ramírez C. Académico, Escuela de
Ingeniería, Sede Coquimbo.
• Dr. Vicente Zetola V. Secret. Investigación FaCIC.
• Dr. Boris Heredia R. Director MeGIP-Antofagasta.
9
 Cuerpo docente

Docentes externos:
• Mg. Alex Klug R. Trayectoria Cap. Humano,
Liderazgo y Equipos de Alto Desempeño.
• Mg. Alfredo Sarmiento P. Trayectoria Gestión de la
Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.
• Mg. Andrea San Martín F. Trayectoria Mediación.
• Mg. Daniela Mardones A. Trayectoria Gestión de
Proyectos Complejos y PMO.
• Mg. Javier Saieh M. Trayectoria Negociación.

10
 Cuerpo docente

Docentes externos:
• Dr. Leonardo Cornejo F. Trayectoria Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional.
• Ing. Mario Salmona P. Trayectoria Gestión de
Proyectos (Certificado PMP, PMI RMP, PMI SP, PMI
PBA, PMI Leadership Masters Class).
• Mg. Rodrigo Hernández R. Trayectoria Gestión de
Contractos, Gestión de Cambios y Reclamos.

11
Cronograma de clases
* Cronograma sujeto a modificaciones por causas fuera del
alcance del programa.
Primer Semestre (Marzo-Julio 2019)
1 Introducción a la Gestión de Proyectos 12* 22 - 23 Marzo
2 Gestión Estratégica de Empresas y Proyectos 24 5 - 6 Abril y 3 - 4 Mayo
3 Formulación y Evaluación de Proyectos 24 17 - 18 y 31 Mayo - 1 Junio
4 Marco Conceptual de Dirección de Proyectos 12 14 - 15 Junio
5 Gestión de los Recursos del Proyecto 24 5 – 6 y 19 - 20 Julio
6 Taller: Proyecto de Tesis 1 24 24 - 25 Mayo y 2 - 3 Agosto
Segundo Semestre (Agosto 2019-Enero 2020)
1 Gestión del Alcance del Proyecto 24 9 -10 y 23 - 24 Agosto
2 Gestión del Plazo del Proyecto 24 6 - 7 y 27 - 28 Septiembre
3 Taller de Comunicación Efectiva 12 25 - 26 Octubre
4 Gestión del Costo del Proyecto 24 15 - 16 y 29 - 30 Noviembre
5 Gestión de la Calidad del Proyecto 24 13 - 14 Dic. y 10 - 11 Enero
6 Taller: Proyecto de Tesis 2 24 18 - 19 Octubre y 3 - 4 Enero

12
 Cronograma de clases

Tercer Semestre (Marzo – Julio 2020)

1 Gestión Ambiental y de Seguridad del Proyecto 24 6 - 7 y 20 - 21 Marzo
2 Gestión de los Riesgos del Proyecto 24 3 – 4 y 17 - 18 Abril
3 Taller: Liderazgo, Trab. en Equipo y Ética en Proy. 24 29 - 30 Mayo y 12 - 13 Junio
4 Gest. Comunicaciones y Stakeholders del Proy. 12 10 - 11 Julio
5 Gestión de la Integración del Proyecto 12 24 - 25 Julio
6 Taller: Proyecto de Tesis 3 24 15 - 16 Mayo y 7 - 8 Agosto
Cuarto Semestre (Agosto 2020-Enero 2021)
1 Gestión de Abastecimientos del Proyecto 24 21 - 22 Agosto y 4 - 5 Septiembre
2 Taller: Negociación y Manejo de Conflictos 12 25 - 26 Septiembre
3 Tópicos Avanzados en Gestión de Proyectos 24 23 - 24 Octubre y 6 - 7 Noviembre
9 - 10 Octubre y 4 - 5 Diciembre
4 Taller: Proyecto de Tesis 4 36
8 - 9 Enero (Examen de Grado)

13
Presentación

• Nombre
• Profesión
• Quehacer profesional

Este preparado(a) para presentar

a su compañero(a).

14
Introducción a la
Gestión de Proyectos
MeGIP 15 – ANTOFAGASTA

Boris Heredia Rojas

PhD, Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Ing. Civil

22 y 23 de octubre de 2019
15
Vinculación del curso con el perfil de
egreso
• Este curso aporta al perfil de egreso desarrollando
competencias relacionadas con una visión general
de los proyectos, considerando todo su ciclo de
vida.
• Se revisan aspectos tales como: su organización,
el proyecto como un negocio, áreas del
conocimiento. La visión se entrega desde el punto
de vista del PMI® y de otros enfoques reconocidos
y relacionados a la gestión de proyectos.

16
 Reseña:
Boris Heredia Rojas

• Educación:
1998 - Ingeniero Civil, Pontificia Universidad Católica del Ecuador.
2003 - Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad
Católica de Chile.
2018 - Doctor de Filosofía (Ph.D.), Universidad de Sydney, Australia.
• Academia:
Desde 2004 - Académico Jornada Completa, Dpto. Gestión de la
Construcción. Universidad Católica del Norte.
2001-2004 - Relator diplomados y cursos de capacitación, DICTUC,
Escuela de Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile.
• Función actual:
Docente-Investigador del CEMIC y Director del Magíster en Gestión
Integral de Proyectos, MeGIP Antofagasta. Departamento Gestión de la
Construcción, Universidad Católica del Norte.

17
Contenidos del curso
• El proyecto… liderando el cambio
• Gestión basadas en proyectos
• Evolución histórica de la gestión de
proyectos
• Modelos de gestión de proyectos
• Competencias del director de
proyectos
• Ciclo de vida del proyecto
• Procesos de la gestión de
proyectos

18
Evaluación del curso

• Taller en clase (100%)

• Nota: Presentación deben ser

enviados por email a:
bheredia@ucn.cl

19
Bibliografía
• Turner, J.R. (2014). “The handbook of project-
based management”. 4th Edition. McGraw-Hill
Education: USA.
• Project Management Institute
(2014).“Implementing organizational project
management: A practice guide”. USA.
• Project Management Institute
(2016).“Governance of portfolios, programs, and
projects: A practice guide”. USA.
• Project Management Institute (2017) “Guía de
los Fundamentos de Dirección de Proyectos” –
PMBOK 6° Edición. USA.

20
 Proyectos… Liderando el cambio

“PM es la ciencia y el arte de convertir una

visión en realidad - Turner”
• Un proyecto es una organización temporaria donde
los recursos son asignados para trabajar en pos de
entregar cambios beneficiosos.
• Los negocios apuntan a cumplir objetivos similares
que obliga a hacer tareas y actividades repetidas.
Proyectos tienen objetivos nuevos, es decir, son
requeridos para hacer cosas nuevas y únicas.

21
Gestión basada en proyectos

Explotación • Salidas (outputs) del

resultado de las actividades
Desempeño
Impactos de la organización (producto o
mejorado
servicio). En el caso del
proyecto es un nuevo activo
Beneficio Operación Resultados medido por la triple restricción
(eficiencia).
• Resultados (outcomes) de
la aplicación de las salidas
Recursos Proyecto Salidas
que permite hacer nuevas
cosas (efectividad).
Implementación • Impactos (impacts) lideran
los resultados de más alto
Tomado de (Turner, 2014)
orden que mejoran el
desempeño (sustentabilidad).

22
 Proyectos… en la historia

“Aunque la Dirección de Proyectos tiene una

antigüedad de al menos 4.500 años, no ha sido hasta
hace poco tiempo que se ha reconocido su carácter
de ciencia, debido entre otros aspectos, a la deficiente
conceptualización y la falta de investigación
sistemática en este tema”

23
24
25
26
 2010 en adelante…

• Entre los años 2011 y 2012, en Chile se desarrolló y luego

se hizo pública, la ISO 21.500 Directrices para la dirección y
gestión de proyectos. Miembros del MeGIP, participaron en
su elaboración
• El año 2012, el PMI elaboró la versión 5° en inglés del
PMBOK®. La principal novedad es que se incluye la 10° área
de conocimiento: “Gestión de los Interesados del proyecto”
(stakeholders).
• Actualmente está disponible la 6° versión del PMBOK®
(2017), que incluye una Guía Práctica de Ágil (gestión
adaptativa).

27
4 valores del “Manifiesto Ágil”
(PMI, 2017)

Individuos e interacciones Software que funcione

más que procesos y herramientas más que documentación completa

Valores
Colaboración con el Respondiendo al cambio
cliente más que seguir un plan
más que negociación del contrato

28
 Magíster en Gestión Integral de Proyectos

Taller: Escuelas de Pensamiento de la

Gestión de Proyectos
• Objetivo: Distinguir las características más
importantes de las 9 escuelas de pensamiento de la
gestión de proyectos.
• Actividad: Presentar un resumen de la escuela de
pensamiento asignada.
• Artículo de referencia: “Perspectives on research
in project management: the nine schools” (Turner &
Anbari, 2013).
• Tiempo: 60 minutos desarrollo y 30 minutos para
presentaciones (tres minutos por equipo).
• Equipo de trabajo: 3 personas.
29
 Magíster en Gestión Integral de Proyectos

Taller: Escuelas de Pensamiento de la

Gestión de Proyectos
• Presentación: introducción, características y
conclusión
Escuela de Pensamiento Equipo
1. Optimización
2. Modelamiento
3. Gobernanza
4. Comportamiento
5. Proceso
6. Contingencia
7. Éxito
8. Decisión
9. Marketing

30
Diferentes formas de gestionar

CÓMO hacer
(MÉTODOS)
Claro No claro

Claro

QUÉ hacer SITUACIÓN

(METAS)

No claro

31
4 Tipos de Proyectos
(Turner, 2014)
Construido sobre
fundaciones sólidas
Proyectos donde las metas y
métodos están bien definidos.
Énfasis en planificación
basada en actividades.
Ej. Ingeniería y construcción
Tener cuidado para no
quemarse
Proyectos donde las metas no
están bien definidas pero si
los métodos. Énfasis en
planificación por cumplimiento
de etapas.
Ej. Sistemas de información
32
Fluye cuesta abajo, pero
puede dañar el canal a
medida que avanza
Proyectos donde las metas
están bien definidas no así los
métodos. Énfasis en
planificación por componentes
Ej. Desarrollo de productos.
Volátiles que pueden
escarparse de las manos
Proyectos donde las metas y
métodos no están bien
definidos. Énfasis en
planificación por compuertas o
puntos de decisión.
Ej. Cambio organizacional
 Dos formas de gestionar proyectos
(Shenhar & Dvir, 2007)
PM Tradicional PM Adaptativo
Meta del Lograr que el trabajo sea hecho dentro del Lograr resultados de negocio, cumpliendo múltiples
proyecto plazo, presupuesto y requisitos criterios.
Plan del Actividades que son realizadas como fueron Organización y proceso para lograr las metas esperadas y
proyecto planificadas cumpliendo la triple restricción resultados de negocio

Planificación Plan una vez iniciado el proyecto Plan al comienzo y replanificación cuando sea necerario
Enfoque
Rígido, enfocado en el plan inicial Flexible, cambiante, adaptable
gerencial
Trabajo del
Predecible, cierto, lineal, simple Impredecible, incierto, no lineal, complejo
proyecto
Efecto Mínimo, detetcado después que el proyecto
Afecta al proyecto durante su ejecución
ambiental está en marcha
Control del Identificar desviaciones de acuerdo al plan y Identificar cambios en el ambiente y en consecuencia
proyecto corregirlas para volver a lo estipulado ajustar los planes
Distinción Todos los proyectos son lo mismo Los proyectos difieren
Estilo de
Un mismo estilo calza para todo Un estilo adaptable de acuerdo al proyecto
gestión

33
Rol de los proyectos

PMBOK 6° Edición

34
Estrategia y éxito del proyecto

• Proyectos y los cambios introducidos deben estar

siempre alineados con los objetivos estratégicos.
• De acuerdo a Minzberg et al. (1998):
• Algunas veces, los proyectos son el resultado
directo del proceso de planificación estratégica
(deliberate strategy).
• En otras ocasiones, los proyectos son el resultado
de oportunidades identificadas durante la operación
(emergent straregy).
• En todos los casos, los proyectos son desarrollados
para lograr cambios beneficiosos (éxito del proyecto).

35
Proceso de planificación corporativa
(Johnson et al., 2007)
• Contexto • Portafolios
• Capacidades • Programas
• Stakeholders • Proyectos

Posición Elección Implementación

estratégica estratégica de estrategias

• Misión, visión, objetivos

• Unidades de negocio
• Operaciones
• Proyectos

36
Cascada de objetivos y estrategias
(Johnson et al., 2007)
Proyectos son la vía por la
Plan corporativo cual las organizaciones
Nivel Proyectos, cumplen sus planes de negocio
Misión programas,
1 Operaciones
(Objetivos 5 años) portafolios Nivel
Integrativo Integrativo
(propósito y 1
(objetivos anuales)
objetivos)
2 Estrategias

Estratégico Estratégico
2
(hitos) (campañas)
Planes
3
tácticos
Táctico Táctico
(actividades) (actividades) 3

37
Alineando la estrategia con los proyectos
•Estrategia
•Hoja de
evaluación
carteras de
proyectos
•Metas
estratégicas
KPI
•Hoja de
•Objetivos
evaluación
programas
•Metas
•Medidas estratégicas
•KPI
•Hoja de
Objetivos evaluación
proyectos
•Medidas
•Metas
estratégicas
•KPI

•Objetivos

•Proyectos

38
 Proyectos y operaciones

• La dirección y gestión de proyectos se sitúa en el marco de

referencia general de la gestión (management), que difiere
por el carácter temporal y naturaleza única de los proyectos.
• Las organizaciones realizan trabajos (operaciones y
proyectos) para conseguir metas específicas.
• Las operaciones se realizan por equipos relativamente
estables a través de procesos continuos y repetitivos y se
focalizan en el soporte de la organización.
• Los proyectos se llevan a cabo por equipos temporales, no
son repetitivos y crean entregables únicos.

39
Proyectos y operaciones

40
Gestión de Proyecto Organizacional

41
Ejercicio

Con GP Sin GP

42
¿Por qué aplicar gestión de proyectos?

• Cumplir los objetivos del negocio.

• Satisfacerlas expectativas de los interesados.
• Ser más predecibles.
• Aumentar las posibilidades de éxito.
• Entregar productos adecuados en el momento adecuado.
• Resolver problemas e incidentes, sistemáticamente.
• Responder a los riesgos oportunamente.
• Optimizar el uso de los recursos de la organización.
• Gestionar las restricciones.
• Equilibrar la influencia de las restricciones.
• Gestionar los cambios de mejor manera.
• …

43
¿Qué genera la falta de gestión de
proyectos?
• Incumplimiento de plazos.
• Sobrecostos.
• Calidad deficiente.
• Retrabajo.
• Expansión no controlada del proyecto.
• Pérdida de reputación para la organización.
• Interesados insatisfechos.
• Incumplimiento de los objetivos propuestos del proyecto.
• …

44
 Modelos de gestión de proyectos existentes

1. ISO 21500: Gestión de Proyectos.

Estandariza procesos para:
• Desarrollar un conjunto de requisitos internacionales
que promoverán la eficiencia y efectividad, a través
de todos los mercados, industrias y países.
• Abordar las necesidades de las organizaciones sus
clientes y otros stakeholders.
• Permitir el continuo mejoramiento organizacional, la
mejor utilización de los recursos y el logro de los
objetivos de la organización.

45
Dirección y gestión de proyectos
según ISO 21500
• Proporciona orientación para la aplicación
sistemática de gestión de proyectos
• Aplicable a cualquier tipo de organización, ya sea
pública, privada, u organizaciones civiles sin ánimo
de lucro; y para cualquier tipo de proyecto, con
independencia de su tamaño, complejidad o
duración.
• Entrega una descripción de alto nivel de conceptos
y procesos considerados como buenas prácticas
en dirección y gestión de proyectos.

46
Dirección y gestión de proyectos
según ISO 21500

47
Dirección y gestión de proyectos
según ISO 21500
• Un proyecto es un conjunto singular de procesos
que consta de actividades coordinadas y
controladas, con fechas de inicio y finalización,
que se emprenden para lograr los objetivos
establecidos.
• Puede estar sujeto a múltiples restricciones.
• Hay proyectos similares, pero cada proyecto es
único.
• Cada proyecto tiene un principio y un fin definidos,
y está generalmente dividido en fases

48
 Gestión de proyectos según PMBOK® de PMI

• La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante procesos.

• Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas.
En los proyectos podemos encontrar:
– Los procesos de gestión de proyectos, son específicos y establecen
la forma en que se gestionan las actividades definidas para el
proyecto.
– Los procesos relacionados con la entrega, los que dan lugar a la
especificación y creación de un producto, servicio o resultado
particular, y que varían en función de la entrega particular del proyecto
(comisionamiento).
– Los procesos de apoyo, los cuales soportan los procesos para
producir, dirigir y gestionar otras disciplinas como logística, finanzas,
contabilidad, seguridad, etc.

49
Gestión de proyectos según PMBOK® de PMI

50
 • Certificaciones PMI®
• Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)® Demuestra las competencias necesarias
para liderar y dirigir equipos de proyectos.
• Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM)® Para profesionales con poca
experiencia que busca demostrar compromiso con la dirección de proyectos y mejorar
su habilidad para gestionar proyectos más grandes
• Profesional en Dirección de Programación del PMI (PMI-SP)® Demuestra tener
competencias especializadas en el área de dirección del tiempo del proyecto.
• Profesional en Dirección de Programas (PgMP)® Demostrar que tiene la habilidad
probada para gestionar varios proyectos relacionados y complejos, y que alinean sus
resultados a las metas de la organización.
• Profesional en Dirección de Riesgos del PMI (PMI-RMP)® Demuestra las competencias
para evaluar e identificar riesgos del proyecto y realizar planes para mitigar amenazas y
capitalizar oportunidades.
• Practicante Certificado por PMI en Agile (PMI-ACP)SM Demostrar competencias en
prácticas ágiles a quienes trabajan en organizaciones que usan dichas prácticas para
gestionar proyectos.

51 51
 Modelo de Competencias Básicas en
Dirección de Proyectos (NCB) de IPMA®
• El objetivo es estandarizar y reducir las tareas básicas
necesarias para completar un proyecto de la forma más
efectiva y eficiente posible.
• Los proyectos se van moviendo en un entorno muy
cambiante y con muchas partes interesadas (complejo)
resultando evidente la necesidad de una descripción
comprensible de la competencia en PM.
• Hay la necesidad de otras competencias de comportamiento
(ej. motivación y liderazgo), además de las habilidades y
competencias que se venían aplicando a la definición de un
buen plan de proyecto y de su organización.

52 52
 Magíster en Gestión Integral de Proyectos

El ojo de la competencia de IPMA®

53
 Magíster en Gestión Integral de Proyectos

Elementos de competencia de gestión de

proyectos, programas y portafolios de IPMA®

Fuente: IPMA, 2009

54
 Modelo de Competencias Básicas en
Dirección de Proyectos (NCB) de IPMA®

• La metodología IPMA usa el sistema de certificación de 4

niveles:

55 55
Modelo de Competencias Básicas en
Dirección de Proyectos (NCB) de IPMA®

Por ejemplo:
• NCB-3 (Profesional en Dirección de Proyectos)
recoge todas estas necesidades para intentar
ayudar al director del proyecto a desarrollar las
competencias de forma gradual.
• NCB-3 consta de 46 elementos de competencia
del director de proyectos: técnico (20), de
comportamiento (15) y contextual (11).

56 56
 Modelo UNE 157801

• Entrega “Criterios generales para la elaboración de

proyectos de Sistemas de Información”, cuyo origen
es la norma UNE 157001.
• Sirve de pauta para que los proyectos del “Sistemas
de Información” que se realicen por o para
organismos públicos como empresas privadas.
• El objetivo es establecer las características
generales y la documentación que detalla la
solución propuesta para el problema planteado y
que deben ser cubiertas en los proyectos IS/IT.

57 57
 Modelo UNE 157801

• Equipara los proyectos de SI a proyectos de otras disciplinas

y para ello, diferencia las tres grandes etapas, cada uno de
ellos con su ciclo de vida completo.
• La norma resalta la dificultad de planificar y definir el
proyecto del sistema cuando no se ha especificado lo que se
va a desarrollar.
• Divide al proyecto en 3 sub-proyectos:
– Definición, especificación y diseño de lo que se va a desarrollar.
– Desarrollo y pruebas de lo previamente diseñado.
– Implantación y puesta en servicio de lo previamente
desarrollado.

58 58
 Modelo PRINCE2
(Project in Controlled Environments)
• Estándar del Reino Unido, con las mejores prácticas
para la gestión de proyectos.
• Fue desarrollado para el gobierno y usado
regularmente en el sector público y privado.
• PRINCE2 es una metodología para la gestión de
proyectos basada en 8 procesos compuestos de 45
subprocesos.

59 59
 Modelo PRINCE2

• Cubre todos los aspectos de organización, gestión y control

de los proyectos, con el fin de lograr que los productos
entregados lo sean en el tiempo y presupuesto establecido.
• Se puede aplicar a cualquier tipo de proyecto.
• Se centran en el establecimiento claro del ciclo de vida, la
definición y medición de productos de negocio, y el
suministro de un conjunto de actividades para conseguir
dichos objetivos.
• Establece una estructura organizativa con responsabilidades
bien definidas para poder gestionar el proyecto de forma
óptima.

60 60
Modelo PRINCE2

61 61
Modelo PRINCE2

62 62
 Modelo PRINCE2

• No cubre todos los aspectos de la gestión de los

proyectos.
• Otros aspectos no están contemplados como son el
liderazgo, las habilidades para la gestión de
recursos (habilidades interpersonales), así como la
cobertura detallada de técnicas y herramientas
propias de la gestión.

63 63
 Comparación de Estándares en PM

• Global Alliance for the Project Professions

(GAPPS) es un organismo creado por
organizaciones de gobierno, industria, asociaciones
de profesionales e instituciones académicas y de
capacitación,
• Su objetivo es ayudar a los profesionales y
organizaciones a entender y comparar los
estándares y certificaciones disponibles para guiar
la gestión de proyectos.
https://globalpmstandards.org/

64 64
Comparación de Estándares en PM

65 65
Triángulo de Talentos de PMI®

• Representa el conjunto de
habilidades ideales.
• Combinación de experiencia
técnica, liderazgo y
dirección estratégica y
negocios.
• Si las organizaciones se
centran en los tres conjuntos
de habilidades, 40% más
de sus proyectos cumplirán
con los objetivos e intención
de negocios originales.

66
 Habilidades más importantes para dirigír
satisfactoriamente proyectos altamente complejos

Fuente: PMI, 2015

67
 LA TEORÍA DEL PREDOMINIO CEREBRAL (Stephen R. Covey)
Mediante investigaciones se ha descubierto que cada hemisferio del cerebro tiende a especializarse y
preside diferentes funciones, procesa diferentes tipos de información, y aborda distintas clases de
problemas.

GERENCIA LIDERAZGO
TRATA CON LAS PARTES Y LOS DETALLES HOLÍSTICO (EL TODO)
ANÁLISIS (DIVIDE Y FRAGMENTA) SÍNTESIS (UNE, ENLAZA, INTEGRA)
PENSAMIENTO LÓGICO INTUICIÓN, CREATIVIDAD
PLANES, METAS, DATA VISIÓN
MEDICIONES, CIENCIAS EXACTAS TRATA CON IMÁGENES

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO

Vivimos primordialmente en un A muchos de nosotros nos resulta más

mundo en que domina el Hemisferio difícil utilizar la capacidad cerebral del
Izquierdo. En el que están Hemisferio Derecho del cerebro. El
entronizadas las palabras, las Cerebro es capaz de desempeñar muchas
mediciones, y la lógica. Mientras que funciones de distinto tipo, y cuando
el aspecto más creador, más intuitivo, tomamos conciencia de sus diversas
de mayor sensibilidad y contenido aptitudes, adquirimos la capacidad de usar
artístico de nuestra naturaleza suele nuestra mente para satisfacer necesidades
mantenerse en un segundo plano. especificas de manera más efectiva.

68 56
Los 7 Hábitos de las Personas Altamente
Efectivas (Stephen R. Covey)

SEA PROACTIVO
HABITO No. 1:
Es el hábito de su Liderazgo Personal

COMIENCE CON EL FINAL EN MENTE

HABITO No. 2:
Es el hábito de su Visión Personal
CONOCIMIENTO
Qué Hacer
PONGA LO PRIMERO, PRIMERO
HABITO No. 3:
Es el hábito de su Gerencia Personal

HABITO No. 4: PIENSE GANAR / GANAR

Una Filosofía en la Interacción Humana

HABITO
PERICIA HABITO No. 5: BUSQUE COMPRENDER PRIMERO, Y SER
ACTITUD
HABILIDAD COMPRENDIDO DESPUÉS
Porqué Hacerlo
Cómo Hacerlo ¿Quiero Hacerlo?
Es el hábito de Oír Empáticamente

HABITO No. 6: SINERGÍA

Es el hábito de la Cooperación Creativa

HABITO No. 7: AFILANDO EL SERRUCHO

Es el hábito de la Renovación y el
Mantenimiento Personal

69
Conocimientos y habilidades de
dirección general
• La dirección general comprende la planificación,
organización, ejecución y control de las operaciones de un
proyecto y/o una empresa en funcionamiento.
• Incluye disciplinas de respaldo como: gestión financiera y
contabilidad, compras y adquisiciones, ventas y
comercialización, contratos y derecho mercantil, fabricación
y distribución, logística y cadena de suministro, planificación
estratégica, táctica y operativa, estructuras y
comportamiento de la organización, administración de
personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera,
prácticas sanitarias y de seguridad, TI, entre otros.

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 Habilidades interpersonales
• Comunicación efectiva: Intercambio de información
• Liderazgo: Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar
a las personas a lograr esa visión y estrategia
• Motivación: Estimular a las personas para que alcancen
altos niveles de rendimiento y superen obstáculos al cambio
• Negociación y gestión de conflictos: Consultar con los
demás para llegar a acuerdos con ellos
• Resolución de problemas: Combinación de definición de
problemas, identificación y análisis de alternativas, y toma
de decisiones.
• Trabajo en equipo: formar equipos de trabajo en las
diferentes áreas, propiciando conseguir altos desempeños.
71
 Competencias del personal de proyecto

• Las competencias en gestión de proyectos pueden ser:

• Competencias técnicas para la entrega de proyectos de
forma estructurada, incluyendo la terminología de gestión
de proyectos, los conceptos y los procesos definidos.
• Competencias de comportamiento asociadas con las
relaciones personales dentro de los límites del proyecto.
• Competencias contextuales relacionadas con la dirección
del proyecto dentro de la organización y el entorno.

72
¿Qué representa el Director de Proyectos?
PROMOTOR DEL CAPITAL ESTRATEGA
HUMANO Largo • Proporciona la visión de futuro
plazo/ de la empresa
• Identificar futuros talentos
estratégico • Entender la creación de valor
• Formar/preparar futuros
talentos • Comprender los procesos
organizacionales/ implicaciones
• Delegar/empoderar
COMPETENCIAS
PERSONALES
• Agilidad de aprendizaje
Individual • Integridad personal Organizacional
• Coraje
• Intuición
• Competencia
técnica/funcional EJECUTOR
GERENTE DE TALENTOS
• Desarrollar responsabilidad
• Comunicación efectiva
frente a los objetivos
• Motivar según sea
• Manejar el cambio
pertinente
Corto plazo/ • Tomar decisiones
• Entregar a los empleados operacional
una instrucción alineada • Formar equipos

73
 Ciclo de Vida del Proyecto

• Para facilitar la gestión, los directores de proyecto

o la organización pueden dividir los proyectos en
fases, con los enlaces correspondientes a las
operaciones de la organización ejecutante.
• El conjunto de estas fases se conoce como ciclo
de vida del proyecto.
• Muchas organizaciones identifican un conjunto
específico de fases para usarlo en todos sus
proyectos.

74
Ciclo de Vida del Proyecto

75
 Características del Ciclo de Vida del Proyecto

• El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan

el inicio de un proyecto con su fin.
• Estas fases no son lo mismo que los Grupos de Procesos
de la Gestión de Proyectos.
• Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
– Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.
– Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y
cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable.
– Quién está involucrado en cada fase.
– Cómo controlar y aprobar cada fase
– Relaciones entre fases: del tipo secuencial y/o de superposición

76
 Tipos de ciclo de vida del proyecto

• Predictivos: orientados al Plan. Se adopta cuando el

producto a entregar se comprende bien; hay base
práctica significativa en la industria o entregar 100%.
• Iterativos e incrementales: intencionadamente se
repiten a medida que se entiende el producto. Se
adopta con objetivos cambiantes; reducir complejidad
o entregas parciales.
• Adaptativos: orientados al cambio o métodos ágiles.
Se adopta en entornos cambiantes; los requisitos
difíciles de definir o se definen pequeñas mejoras.

77
 Fases del ciclo de vida del proyecto

• Los proyectos se organizan habitualmente en fases que se

determinan por las necesidades de gobernanza y de control.
• Estas fases deberían seguir una secuencia lógica, con un
comienzo y un término, y deberían usar los recursos para
producir los entregables.
• Las fases se dividen por hitos de decisión, los cuales
pueden variar dependiendo del entorno de la organización.
• Los hitos de decisión facilitan la gobernanza del proyecto.
• Al final de la última fase, el proyecto debería haber
proporcionado todos los entregables.

78
 Fases del ciclo de vida del proyecto

• La conclusión y la aprobación de uno o más productos

entregables caracterizan a una fase del proyecto.
• Un producto entregable es un trabajo que se puede medir y
verificar (ej. especificación, informe del estudio de
viabilidad, diseño detallado, prototipo).
• Se puede cerrar una fase sin la decisión de iniciar alguna
otra fase. La conclusión formal de la fase no incluye la
autorización de la fase posterior.
• Una fase del proyecto concluye con una revisión del trabajo
logrado y los productos entregables, a fin de determinar la
aceptación, trabajo adicional y/o cierre de la fase.

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Características de las fases del proyecto

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Ciclo de vida del proyecto y del producto

81 81
 Procesos de Gestión de Proyectos

• Debemos seleccionar los procesos apropiados dentro de las

fases del ciclo del vida del proyecto .
• Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo,
costos, calidad y recursos.
• El equipo del proyecto está a cargo de ejecutar los procesos
de gestión de proyectos, que pueden dividirse en:
– Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los
proyectos, se relacionan entre sí, por el hecho de que se llevan a cabo
para un propósito integrado. El objetivo es iniciar, planificar, ejecutar,
supervisar y controlar y cerrar un proyecto.
– Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto
del proyecto, definiéndose normalmente por el ciclo de vida del
proyecto y varían según el área de aplicación.
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 Grupos de Procesos de la Gestión de
Proyectos
• Procesos de iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase.
• Procesos de planificación. Define y refina los objetivos, y planifica
el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
• Procesos de ejecución. Integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.
• Procesos de monitoreo y control. Mide y supervisa regularmente
el avance, a fin de identificar las variaciones respecto a lo
planeado, de tal forma que se tomen medidas correctivas para
cumplir con los objetivos del proyecto.
• Procesos de cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio
o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase.

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90
 Áreas de conocimiento de la gestión de
proyectos
• Se aplican y organizan en los procesos de la gestión de proyectos:
– Gestión de la integración del proyecto.
– Gestión del alcance del proyecto.
– Gestión del cronograma del proyecto.
– Gestión de los costos del proyecto.
– Gestión de la calidad del proyecto.
– Gestión de los recursos del proyecto.
– Gestión de las comunicaciones del proyecto.
– Gestión de los riesgos del proyecto.
– Gestión de las adquisiciones del proyecto.
– Gestión de los interesados en el proyecto.
91
 Influencias de la Organización

• La madurez de la organización con respecto a su sistema de

gestión de proyectos, cultura, estilo, estructura
organizacional y su oficina de gestión de proyectos pueden
influir en el desarrollo de los proyectos.
• Las organizaciones no basadas en proyectos
frecuentemente pueden carecer de sistemas de gestión
diseñados para respaldar las necesidades de los mismos de
forma eficiente y efectiva.
• Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas
cuyas operaciones se componen principalmente de
proyectos

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 Conclusiones

• Es importante resaltar la función que cumple la Gestión de proyectos y el

equipo del proyecto.
• Existen diversos enfoques para gestionar proyectos de una forma
profesional y eficiente (ISO 21.500, las áreas del conocimiento del
PMBOK®, PRINCE-2, IPMA, entre otros).
• La posibilidad de adaptar estos estándares, áreas del conocimiento y
metodologías, depende de las necesidades y tipos del proyecto a
realizar.
• La forma de gestionar los proyectos, por procesos sistémicos,
considerando su ciclo de vida, por medio de los grupos de procesos y
abarcando las diversas fases.
• Todo lo descrito y revisado de manera general será profundizado en el
presente Magister incluyendo cada uno de los estudios de tesis.

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 Magíster en Gestión Integral de Proyectos

Taller: Diagnóstico de competencias en

gestión de proyectos
• Objetivo: Determinar el nivel de
cumplimiento de las competencias del
director de proyectos
• Actividad: Responder las preguntas
establecidas de manera honesta y
objetiva.
• Tiempo: 45 minutos.
• Equipo de trabajo: Individual.

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Universidad Católica del Norte

www.ucn.cl
megip@ucn.cl
(56) 55 235 5035 – 55 235 5452

95