Módulo de historia de la administración

Primeras manifestaciones de la administración (3000aC - 1776)

 Las pirámides de Egipto y la gran muralla China: proyectos de gran alcance que empleaban millones de
personas, por lo que requerían alguna forma de gerentes.
 La ciudad de Venecia: principal centro económico y comercial durante el siglo XV. Ellos desarrollaron una de
las primeras formas de empresa comercial y pusieron en práctica muchas actividades comunes hoy en día.
 "La riqueza de las naciones": libro publicado por Adam Smith en 1776 que hablaba sobre las ventajas
económicas de la división del trabajo (fragmentación de las labores en tareas más simples y significativas). Usó
como ejemplo la industria de fabricación de alfileres donde, según el, 10 individuos, cada uno especializado
en la ejecución de una tarea particular, podrían hacer hasta 48.000 alfileres diarios. Pero, si cada uno
trabajara por su cuenta, 10 alfileres diarios por persona sería un éxito.

 La revolución industrial (finales del siglo 17): permitió que fuera más económico realizar bienes en fábricas que
en el entorno doméstico, debido a que la fuerza humana fue sustituida por maquinas. La supervivencia de esas
fábricas dependía de alguien que las supervisara, un gerente. Es por eso que surgen las teorías formales para
guiar a los gerentes para poder dirigir sus organizaciones.

Modelo clásico (1911-1947)

Hace hincapié en la racionalidad y la necesidad de que las organización y trabajadores sean lo más eficientes posible.
Compuesta por dos teorías principales: la teoría de la administración científica y la teoría general de la administración.

Teoría de la administración científica

En 1911 se publicó la obra "principios de la administración científica" de Frederick Taylor que describía esta teoría
como "el uso de métodos científicos para definir la mejor manera de realizar un trabajo". Él buscaba definir directrices
claras para mejorar la eficiencia de la producción.

Principios de la administración científica de Taylor:

 Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un individuo,
reemplazando el antiguo método empírico.
 Seleccionar científicamente a los trabajadores, capacitarlos, educarlos y desarrollarlos.
 Colaborar con los trabajadores, para que todo el trabajo sea ejecutado bajo los principios del procedimiento
científico.
 Dividir trabajo y responsabilidad equitativamente entre gerencia y trabajadores. Los gerentes deben realizar
el trabajo para el que estén más capacitados que los trabajadores.

Taylor experimentó con lingotes de hierro que trabajadores transportaban en un promedio total de 12.5 toneladas al
día cada uno. Él decía que este número podía incrementarse a 48 toneladas al día tras aplicar, basándose en principios
científicos, diferentes procedimientos, técnicas y herramientas para así poder aumentar la productividad. Sus
seguidores más importantes fueron Frank y Lillian Gilbreth, pareja que estudió la administración científica
inspirándose en Taylor, analizando diferentes procesos laborales para eliminar movimientos manuales y corporales
ineficientes y diseñando y usando herramientas y equipos apropiados para optimizar el desempeño laboral. Los
mismos también inventaron un micrómetro que registraba movimientos manuales de los trabajadores y el tiempo
transcurrido en la ejecución de ellos, para poder identificar y eliminar los movimientos sin utilidad.

Uso de la administración científica por lo gerentes actuales

Muchas técnicas de Taylor y los Gilbreth son utilizadas en organización actuales para aumentar su eficiencia.

✓ Teoría general de la administración:

1
Se enfoca en describir lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica administrativa. Henry Fayol se
concentraba en las actividades de todos los gerentes. Creó los 14 principios de la administración:

1. División del trabajo: la especialización incrementa la producción al hacer que los trabajadores sean más
eficientes
2. Autoridad: los gerentes deben poder dar órdenes con la autoridad que les da su puesto.
3. Disciplina: los empleados deben obedecer las normas de la organización
4. Unidad de mando: cada empleo debe recibir órdenes de un superior único.
5. Unidad de dirección: la organización debe tener en solo plan de acción que guíe gerentes y trabajadores.
6. Subordinación de los intereses individuales al general.
7. Remuneración: trabajadores deben recibir un salario justo.
8. Centralización: grado en que los subordinados se involucran en la toma de decisiones.
9. Jerarquía: línea de autoridad que va de los niveles más altos a los más bajos.
10. Orden: personas y materiales deben hallarse en el lugar y momento justo.
11. Equidad: gerentes amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad de los puestos de trabajo: planeación ordenada del personal, asegurándose que haya reemplazos
disponibles para cubrir vacantes
13. Incitativa: los empleados que pueden proponer planes y llevarlos a la práctica deben ejercer altos niveles de
esfuerzo
14. Espíritu de grupo: genera armonía y unidad dentro de la organización.

Max Weber fue un filósofo alemán que estudió la organización y desarrolló el concepto de burocracia (forma de
organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas detalladas y
relaciones impersonales). Según él, la burocracia tiene mucho que ver con la administración y debía contar con:

❖ Impersonalidad: aplicación uniforme de reglamentos y controles.

❖ Orientación profesional: los gerentes son profesionales en activo, no propietarios de las unidades que
administran.
❖ División del trabajo: estos se dividen en tareas simples y definidas.
❖ Jerarquía de autoridad: los puestos se organizan en una jerarquía.
❖ Selección formal: el personal se selecciona en base a sus conocimientos técnicos.
❖ Normas y reglamentos formales: reglamentos y procedimientos operativos estandarizados por escrito.

Uso de la teoría general de la administración por los gerentes actuales

Los 14 principios sirven de marco de referencia y muchos conceptos administrativos de hoy en día tan evolucionado a
partir de ellos. Actualmente, muchos gerentes ven a la estructura burocrática como obstáculo pata la creatividad
individual, sin embargo, algunos mecanismos burocráticos siguen siendo necesarios para que los recursos se utilicen
eficaz y eficientemente.

Modelo conductual (1700-1950)

Comportamiento organizacional
(CO): estudio de las acciones de las
personas en el trabajo. Gran parte de
la labor de los gerentes al manejar
personal es resultado del CO.

En este modelo, las personas son el

activo más importante de la
organización y deben ser manejadas
en consecuencia. El aporte más
importante al CO fueron los estudios
de Hawthorne, que empezaron como

2
un experimento de administración científica para comprobar el efecto del nivel de luz en la productividad laboral. Se
estableció un grupo experimental (variaban intensidades de la luz) y un grupo de control (intensidad constante). A
medida que se incrementaba el nivel de iluminación en el grupo experimental, la productividad de ambos aumentaba.
Concluyeron que la intensidad de la luz no tenía relación con la productividad grupal, sino que era "algo más" que
nunca pudieron determinar. En 1927 realizaron otro experimento sobre cómo se afectaba la productividad grupal
frente a la implementación de incentivos a trabajadores. Los resultados indicaron que los incentivos tenían un menor
efecto en los trabajadores que la presión, la aceptación y la seguridad grupal. Concluyeron que las normal grupales
eran determinantes clave del comportamiento laboral individual. Los estudios de Hawthorne tuvieron un impacto en
el papel que juega la gente en las organizaciones y concluyeron que:

✓ El comportamiento y las actitudes de las personas tiene una estrecha relación entre sí
✓ Los factores grupales afectan al comportamiento individual
✓ Las normas grupales tienen un efecto directo en la producción individual
✓ La retribución económica influye menos en la productividad que la seguridad, los estándares de grupo y las
actitudes de sus miembros.

Uso del modelo conductual por

los gerentes actuales

El mismo es la base de las

teorías actuales de motivación,
liderazgo, comportamiento y
desarrollo grupal.

Modelo cuantitativo (1940-1950)

Uso de técnicas cuantitativas

para mejorar el proceso de toma
de decisiones. Evolucionó
gracias a conocimientos
matemáticos y estadísticos
desarrollados durante la
segunda guerra mundial. Involucra la aplicación de estadísticas, modelos de optimización e información, simulaciones
por computadora y otras técnicas cuantitativas para administrar las actividades.

Deming y Juran, expertos en calidad, desarrollaron ideas y técnicas que fueron tomadas con entusiasmo por
organizaciones japonesas en 1950, pero cuando los japoneses comenzaron a obtener mejores resultados que EEUU,
estos últimos decidieron revisar los conceptos de Deming y Juran que antes habían ignorado.

La administración de la calidad total (TQM) es una filosofía administrativa que tiene como eje la mejora continua y la
sensibilidad hacia las necesidades y expectativas del cliente. Con cliente se hace referencia a quienes interactúan con
el producto/ servicio de la organización, pertenezcan a ella o no. La mejora continua necesita de medidas precisas y
técnicas estadísticas. La administración de calidad se basa en:

• Intenso enfoque en el cliente

• Interés en la mejora continua: compromiso a nunca sentirse satisfechos, siempre mejorar.
• Enfoque en los procesos: para que la calidad de bienes y servicios mejore de manera continua.
• Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización: incluye producto final, mecanismos, cortesía
al responder, etc.
• Uso de medidas precisas: emplea técnicas estadísticas para medir las variables importantes en las operaciones
de la organización.
• Empoderamiento de los empleados: se usan mucho los equipos de trabajo para encontrar problemas y
solucionarlos.

Uso del modelo cuantitativo por lo gerentes actuales

3
Contribuye directamente a procesos de toma de decisiones gerenciales en áreas de planeación y control.

Modelo contemporáneo (1960-actualidad)

Se toma en cuenta lo que ocurre en el entorno que está fuera de los límites de la organización. El modelo
contemporáneo se divide en dos perspectivas: el modelo sistémico y el de contingencias. Un sistema es un conjunto
de partes interrelacionadas e interdependientes que dan lugar a un todo unificado. Puede ser cerrado (no se influye ni
interactúa con el entorno) o abierto (lo contrario). Las organizaciones son sistemas abiertos ya que toman recursos del
entorno y los transforman en una producción que se distribuye en el mismo.

El modelo sistémico contribuye a la administración ya que:

 Gracias a ella los gerentes se aseguran de que todas las partes de una organización trabajen en conjunto en
pos de los objetivos de le empresa.
 Las decisiones y acciones tomada por un área afectan a las demás.
 Las organizaciones no son autosuficientes, dependen de su entorno.

El modelo de contingencia propone que las

organizaciones son diferentes entre sí y requieren
formas de administración específicas. El valor de
este modelo radica en que evidencia el hecho de
que no existen reglas universales para que los
gerentes sigan.

Variables de contingencia

Capítulo 1: la administración y las organizaciones

Gerente: alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. Su
labor no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo.

¿Por qué son importantes los gerentes?:

1. Porque juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de

soluciones creativas. Las organizaciones requieren de sus habilidades administrativas en tiempos inciertos,
complejos y caóticos.
2. Porque son fundamentales para que las cosas que se hagan. Ellos crean y coordinan el entorno laboral y los
sistemas de trabajo para que los demás puedan llevar a cabo esas tareas.
3. Porque las organizaciones les interesan sus gerentes. La variable individual más importante en lo que se
refiere a productividad y lealtad de la fuerza laboral es la calidad de relación entre empleados y supervisores
directos. Los gerentes pueden ejercer un impacto positivo como negativo.

4
¿Se pueden clasificar los gerentes?

• En organizaciones estructuradas de forma tradicional los gerentes se clasifican

gerentes de primera línea (administran el trabajo de los empleados no gerenciales), de
nivel medio (administran a los gerentes de primera línea) o de alto nivel (toman
decisiones organizacionales de amplio espectro y establecen planes y objetivos que
afectan a toda la empresa).

• Algunas organizaciones tienen configuraciones más laxas, con equipos de

empleados que cambian constantemente de un proyecto a otro, pero siguen
necesitando un gerente que coordine y supervise, aunque no posea el titulo formal de
gerente.

¿Dónde trabajan los gerentes?

Dentro de organizaciones, que son conjunto de personas constituidos de forma deliberada (marco en el que trabajan
los miembros que la integran) para cumplir un propósito específico, expresado en las metas que busca lograr.

¿Qué hacen los gerentes?

Se encargan de administrar, que es coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, para que se
realizan de forma eficiente (lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos) y eficaz (hacer lo
correcto para lograr los objetivos de la empresa).

En síntesis, la administración se esfuerza por desperdiciar pocos recursos y lograr objetivos difíciles.

Hay tres enfoques para describir la labor gerencia: el basado en funciones, el que hace hincapié en roles y el que se
centra en las habilidades.

• Funciones administrativas: Henry Fayol estableció que los gerentes ejecutan 5 funciones, que hoy en día se
reducen a 4:
 Planear: definir objetivos, establecer estrategias para logarlos y desarrollar planes para integrar y
coordinar las actividades
 Organizar: disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales.
 Dirigir: trabajar con y a través de las personas para logar los objetivos organizacionales.
 Controlar: supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.
• Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la organización: Para él, la mejor manera de
describir la labor gerencial es revisando los roles gerenciales (acciones o comportamientos específicos de los
gerentes y que se espera que éstos encarnen) que son los siguientes:
 Roles interpersonales: involucran a personas y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico.
Ejemplo: representante, líder, enlace.
 Roles informativos: tienen que ver con la recopilación, recepción y transmisión de info. Ejemplo:
monitor, difusor y portavoz.
 Roles decisorios: giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas. Ejemplo:
emprendedor, solucionador de conflictos, negociador, asignador de recursos.

El hincapié que hace cada gerente en los distintos tipos de roles varía según el nivel organizacional (líder
en niveles bajos, negociador en niveles altos)

Mintzberg también agregó que “las organizaciones y sus unidades tiene que llevar a cabo las cosas”. El
gerente se ocupa de esto de tres formas:

1. Ocupándose directamente de las acciones (Ejemplo: dirigiendo proyectos).

2. Manejando a las personas que ponen en ejecución las acciones (Ej.: motivándolas)

5
 3. Manejando la info que impulsa a los individuos a poner manos a la obra (Ej.: presupuestos
objetivos)
• Habilidades gerenciales: Katz propuso que los gerentes deben contar con tres tipos de habilidades:
o Técnicas: conocimiento específico del trabajo y de las técnicas de las tareas laborales. (importantes en
gerentes de niveles inferiores)
o Humanas: capacidad de trabajar bien con otras personas, individualmente y en grupo. (Como todos
los gerentes tratan con gente, tiene la misma relevancia en todos los niveles.)
o Conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. (importantes
en gerentes de niveles altos)

Otras habilidades importantes son:

o Administrar el capital humano

o Inspirar compromiso
o Manejar el cambio
o Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas
o Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo
o Emplear redes para cumplir propósitos específicos
o Adminístrate los procesos de toma de decisiones.
o Administrarla estrategia y la innovación
o Administrar la logística y la tecnología

¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial?

Cambio Impacto del cambio

Cambio tecnológico • Desplazamiento de los limites organizacionales
(digitalización) • Centros de trabajo virtuales
• Fuerza laboral con más movilidad
• Horarios de trabajo flexibles
• Empoderamiento de los empleados
• Equilibro entre vida profesional y personal
• Desafíos de las redes sociales
Mayor énfasis en la ética • Redefinición de valores
organizacional y • Reconstrucción de la confianza
administrativa • Mayor responsabilidad
• Sustentabilidad
Mayor competitividad • Servicio al cliente
• Innovación
• Globalización
• Eficiencia y productividad
Nuevas amenazas a la • administración del riesgo
seguridad • Incertidumbre respecto de las futuras fuentes de energía y sus precios
• Reestructuración del centro de trabajo
• problemas de discriminación
• Problemas de globalización
• Asistencia a empleados
• Incertidumbre respecto del clima económico

Importancia de los clientes para la labor gerencial

En el entorno competitivo actual, proporcionar un servicio al cliente consistente y de alta calidad es esencial, y los
empleados constituyen una parte muy importante de la ecuación. Por eso los gerentes deben crear una organización

6
 sensible a los clientes con empleados amistosos, corteses, accesibles, informados y listos para responder a sus
necesidades y complacerlos.

Importancia de las redes sociales para la labor gerencial

Los gerentes necesitan comprender y administrar tanto el potencial como los riesgos implícitos de las redes sociales.
Si bien pueden ser un mecanismo para conectarse con sus clientes, administrar sus recursos humanos aprovechar sus
innovaciones y talentos, hay que recordar que estas plataformas deben ser bien administrados para ser beneficiosas.

Importancia de la invocación para la labor gerencial

“Nada es más riesgoso que no innovar”. Innovar significa hacer las cosas de la forma diferente, explorar nuevos
territorios y asumir riesgos. Esto es vital en todos los niveles y partes de la organización.

Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial

La sustentabilidad es la capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y aumentar su
valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las oportunidades económicas, medioambientales y sociales en
sus estrategias de negocio.

Es el poder satisfacer las necesidades de la gente actual, sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para satisfacer las suyas.

¿Por qué estudiar administración?

El valor de administración se explica a partir de los siguientes tres hechos:

1. La universalidad de la administración: la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo

(lucrativas o no) y tamaño, en todos los niveles organizacionales y áreas (marketing, manufactura,
contabilidad) y en organizaciones de cualquier lugar del mundo.
2. La realidad laboral: en un futuro usted administrará o será administrado, y estudiando administración puede
obtener información respecto de cómo funcionan las organizaciones y cómo se comporta su jefe y
compañeros de trabajo.
3. Recompensas y desafíos del gerente:
Recompensas Desafíos
Crear un ambiente laboral en el que la gente pueda desarrollar su Trabajar arduamente.
máxima capacidad.
Tener oportunidades de pensar creativamente y con Algunas responsabilidades pueden ser más rutinarias que
imaginación. administrativas.
Ayudar a otros a encontrarle sentido a su trabajo y realizarse a Tener que lidiar con personalidades diversas.
través de el
Apoyar, proteger y dirigir a sus subordinados. Tener que trabajar con recursos limitados.
Trabajar con diversas personas. Tener que motivar a trabajadores en situaciones de
incertidumbre y caos.
Recibir conocimiento y ganar estatus en la organización y en la Tener que mezclar los conocimientos, habilidades,
comunidad. ambiciones y experiencias de un grupo de empleados
heterogéneo.
Influir en los resultados organizacionales. Comprender que tu éxito depende del desempeño laboral
de otras personas.
Obtener compensaciones como salarios, bonos y acciones
bursátiles.
Todas las organizaciones necesitan contar con gerentes
competentes.

7
 Capítulo 5: administración de la responsabilidad
social y ética
Podemos entender el concepto de responsabilidad social (RS) si lo comparamos con otros dos similares:

• La obligación social(OS): Actitud que asume una empresa cuando se involucra en acciones sociales, por la
obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica y legal. Refleja la perspectiva
clásica de la responsabilidad social, según la cual el único compromiso de la administración es maximizar sus
utilidades.
• La sensibilidad social (SS): cuando la empresa se involucra en acciones sociales en respuesta a determinadas
necesidades populares. Tanto la SS como la RS reflejan la perspectiva socioeconómica, según la cual las
responsabilidades sociales de los gerentes no consisten solo en la generación de utilidades, sino también en
proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.

Responsabilidad social: la intención que tiene una empresa, más allá de sus obligaciones legales y económicas, de
hacer lo correcto y actuar de forma que a sociedad resulte beneficiada.

¿Las organizaciones deben tener responsabilidad social?

A favor En contra
Expectativas públicas: La opinión publica apoya a empresas Violación al principio de maximización de utilidades: La única
que tienen objetivos económicos y sociales responsabilidad social de la empresa es satisfacer sus intereses
económicos.
Equilibrio de responsabilidad y poder: Las empresas tienen Dilución de propósito: La búsqueda de objetivos sociales diluye
mucho poder, por lo que requieren una cantidad equivalente el objetivo principal de la empresa que es la productividad
de responsabilidad para equilibrarlo económica
Obligación ética: Las organizaciones deben ser SR porque es lo Costos: Muchas acciones sociales no generan beneficios para
correcto cubrir sus costos
Imagen pública: Perseguir objetivos sociales les da una imagen Demasiado poder: Las empresas ya tiene mucho poder, y si
favorable encima le suman el cumplimiento de objetivos sociales, este
será mucho mayor
Mejoramiento del entorno: Pueden contribuir a resolver Falta de habilidades: Los lideres no tienen habilidades para
difíciles problemas sociales resolver problemáticas sociales
Relajación de la regulación gubernamental: Los gobiernos les Falta de responsabilidad: Las acciones sociales no están sujetas
imponen regulaciones más laxas a líneas directas de responsabilidad
Utilidades a largo plazo: Las empresas SR tienden a tener
utilidades más seguras a largo plazo
Interés de los accionistas: La RS mejorará el precio de las
acciones a largo plazo
Disponibilidad de recursos: Cuentan con recursos para
respaldar proyectos públicos y asistenciales que necesitan
financiamiento (fondos destinados a la inversión socialmente
responsable que realizan un filtrado social para la decisión de
su inversión)
Prevención vs corrección: Las empresas deben involucrarse en
la corrección de problemas sociales antes de que se vuelvan
demasiado grandes

Administración verde y sustentabilidad

Forma de administración que toma en cuenta el impacto que tiene la organización en el medio ambiente.

Enfoques medioambientales que pueden asumir las empresas:

8
 • Enfoque legal: la organización se limita a hacer lo que la ley le exige, sin comprometerse mas allá. Poca
sensibilidad ecológica (verde claro)
• Enfoque de mercado: la organización proveerá aquello que los clientes demanden, pero en productos
amigables con el medio ambiente.
• Enfoque de las partes con intereses en la organización: se esfuerza por satisfacer las demandas ambientales
de múltiples grupos que tiene intereses en ella (empleados, proveedores, comunidad)
• Enfoque activista: busca formas de proteger los recursos naturales del planeta, ilustra la responsabilidad
social. (verde oscuro)

Evaluación de las acciones administrativas verdes

Las mismas pueden evaluarse mediante el análisis de los enormes donde las empresas hacen público su desempeño
ambiental, examinando su nivel de adhesión a las normas de administración ambiental ISO y conociendo la lista global
100 de las corporaciones más sustentables del mundo.

Los gerentes y el comportamiento ético

Al planear, organizar, dirigir y controlar los gerentes deben tomar en consideración factores éticos, que son aquellos
principios, valores y creencias que definen cuáles son los comportamientos y las decisiones correctas y cuáles no lo
son.

Factores que determinan el comportamiento ético y el no ético

• Etapas de desarrolla moral:

El desarrollo moral se divide en tres niveles que constan con dos etapas cada uno, y en cada etapa sucesiva el juicio
moral del individuo se vuelve menos dependiente de las influencias externas y se interioriza más.

Nivel Descripción de la etapa

De principios: individuos
definen sus valores morales
por ellos mismos.
Convencional: las decisiones
dependen de ponerse a la
altura de las expectativas de
los demás.
Preconvencional: elección
basada en las consecuencias
que se enfrentaran.
• Características individuales
6) Se actúa basándose en principios éticos elegidos por uno mismo, incluso si estos rompen la
ley
5) Se valoran los derechos de los demás. Hay un apego a valores y derechos absolutos
4) Se cumplen las obligaciones que se han asumido
3) Se busca cumplir las expectativas de los cercanos
2) Se siguen las reglas solo cuando dan un beneficio inmediato
1) Se siguen las reglas para evitar el castigo físico

Los valores (convicciones fundamentales acerca de lo que es correcto y lo que no) y personalidad son importantes en
el comportamiento ético de la gente.

Aunque trabajen en una misma organización, distintos empleados poseen valores muy diferentes entre sí.

Hay dos variables en la personalidad que influyen en los actos de los individuos en función de lo que ellos crean que es
ético o no y son:

o La fuerza del ego: Medida de cuán solidas son las convicciones de una persona. Se resisten a actuar de
forma no ética.
o Locus de control: Atributo de personalidad que mide el grado en el que los individuos consideran
tener el control de su propio destino.
▪ Locus de control interno: Tienen un dominio absoluto de su destino, más propensas a asumir
la responsabilidad de sus actos.
▪ Locus de control externo: Lo que les ocurre es consecuencia del azar, menos proclives a
asumir la responsabilidad de sus actos
9
 • Variables estructurales
✓ El diseño estructural de la organización puede influir en el comportamiento ético o no ético de sus
empleados. Las estructuras poco ambiguas que imponen reglas y reglamentos formales son más
propensas a alentar el comportamiento ético.
✓ Los objetivos (pueden conducir al comportamiento ético, por ejemplo, entregando productos
incompletos), sistemas de evaluación de desempeño (cuando los empleados son evaluados solo en
base a los resultados pueden caer en la tentación de hacer cualquier cosa para que estos parezcan
positivos) y la asignación de recompensas (los empleados sienten presión de hacer cualquier cosa
para alcanzarlas)
• Cultura organizacional

Tanto el contenido como la fuerza de la cultura organizacional pueden ejercer una influencia en el comportamiento
ético.

Cuando prevalece la conducta ética, la cultura organizacional alienta a altos estándares éticos, elevada tolerancia de
riesgos, buen nivel de control y flexibilidad respecto de los conflictos.

Administración basada en valores: forma de gestión administrativa en la que los valores sirven como directriz de las
labores que llevan a cabo los empleados.

Los gerentes deben crear un entorno que aliente a los empleados a adopta la cultura y los valores deseados en la
ejecución de su trabajo.

• Intensidad del problema ético

Características que determinan la intensidad de un problema ético

o Magnitud del daño ¿Cuántas personas serán afectadas?

o Concentración del efecto ¿Qué tan concentrado es el efecto de la acción sobre las víctimas?
o Proximidad de las victimas ¿Qué tan cercanas son las posibles víctimas?
o Inminencia de las consecuencias ¿El daño se sentirá de inmediato?
o Probabilidad de ocasionar un prejuicio ¿Qué tan probable es que la acción provoque un daño?
o Nivel de consenso sobre que es incorrecto ¿Qué tanto de acuerdo existe de si la acción es incorrecta?

La ética en un contexto internacional

Es importante que gerentes que se desempeñan en culturas extranjeras se empeñen por conocer factores sociales,
culturales, políticos y legales que determinan las conductas aceptadas en ellas. Por otra parte, las empresas
internacionales deben aclarar cuáles son los parámetros éticos para que sus empleados sepan que se espera de ellos
cuando trabajan en el extranjero.

Pacto mundial: delinea los principios que deberían regir lo negocios en el ámbito global, en las áreas de derecho
humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción.

Derechos humanos
Principio 1 Empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos en el ámbito internacional
Principio 2 Deben asegurarse de no ser cómplices en abusos a los derechos humanos
Normas laborales
Principio 3 Deben respetar la libertad de asociación y la negociación colectiva
Principio 4 Deben eliminar todas las formas de trabajo forzoso
Principio 5 Deben abolir el trabajo infantil
Principio 6 Deben eliminar la discriminación con respecto al empleo
Medio ambiente
Principio 7 Deben apoyar los métodos preventivos a problemas ambientales
Principio 8 Deben adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental
Principio 9 Deben fomentar las tecnologías inofensivas al medio ambiente

10
 Lucha contra la corrupción
Principio 10 Deben trabajar contra la corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno

Fomento del comportamiento ético

Si la organización implementa un programa integral de ética, su atmósfera moral tendrá muchas posibilidades de
mejorar.

Formas en que los gerentes pueden fomentar la conducta ética

• Selección de empleados: el proceso de selección es una oportunidad para conocer el nivel de desarrollo moral
de cada candidato, sus valores personales, la fuerza de su ego y su locus de control
• Códigos de ética y reglas de decisión: la falta de certidumbre respecto de lo que es ético y lo que no puede ser
un problema para los empleados. Es necesario un código de ética (declaración formal de los valores
fundamentales de una organización y de sus las reglas éticas) lo suficiente específico para dejar en claro a sus
empleados cual es el espíritu que deben guiar sus acciones, pero lo suficiente flexible para dar libertad de
criterio. Para desarrollar un plan de ética…
 Lo lideres deben ejemplificar con sus acciones cual es el comportamiento adecuado y que
recompensas se les darán a los que actúan de esa manera
 Los gerentes deben reafirmar la importancia del código y disciplinar a quienes lo quebranten
 Las partes con intereses en la organización deben ser tomadas en cuenta al desarrollar los
códigos de ética
 Los gerentes deben comunicar y reforzar los códigos de ética cada cierto tiempo
 Los gerentes deben poner en práctica el plan de cinco pasos para que los empleados sepan cómo
comportarse ante dilemas éticos:
▪ Paso 1: determinar cuál es el dilema ético
▪ Paso 2: determinar cuáles son las partes que resultan afectadas
▪ Paso 3: considerar cuales son los factores personales, organizacionales y externos que
tienen importancia respecto de la decisión
▪ Paso 4: evaluar las alternativas posibles
▪ Paso 5: determinar cuál es mi decisión y cómo actuaré para ponerla en práctica.
• Liderazgo: los gerentes son modelos a seguir, tanto a través de sus palabras como de sus acciones, si bien lo
que hacen tiene mucha más relevancia. Ellos son quienes encarnan los valores compartidos y determinan las
características de la cultura organizacional.
• Objetivos de trabajo y evaluación de desempeño: si la valorización se enfoca solo en los objetivos económicos,
los fines comenzarán a justificar los medios. Para fomentar el comportamiento ético se deben evaluar tanto
los fines como los medios.
• Capacitación en ética: seminarios, talleres y programas de capacitación en comportamientos apropiados. Los
valores pueden aprenderse después de la infancia y esto puede hacer la diferencia en cuanto a su
comportamiento.
• Auditorias sociales independientes: su propósito es evaluar las decisiones y las prácticas administrativas en
términos del código de ética de la organización.
• Mecanismos de protección: los empleados que enfrentan dilemas éticos necesitan de mecanismos de
protección que les permitan actuar sin temor a sufrir represalias.

Temas de ética y responsabilidad social en el mundo actual

 Manejo de problemas éticos y falta de responsabilidad social:

Las practicas no éticas e irresponsables de gerentes de todo tipo siguen siendo el pan de cada día. Por eso los mismos
deben asumir un liderazgo ético y proteger a quienes denuncian un acto deshonesto.

 Liderazgo ético:
11
Aquellos que hacen los gerentes tiene una fuerte influencia en el comportamiento de los empleados. Sugerencias:

❖ Adopte una conducta ética y honesta para ser un modelo a seguir

❖ Diga siempre la verdad
❖ No oculte ni manipule info
❖ Muéstrese dispuesto a reconocer sus fallas
❖ Comunique sus valores personales con regularidad a sus empleados
❖ Haga hincapié en los valores importantes de los miembros de la organización
❖ Aproveche el sistema de recompensas para hacer que todos se responsabilicen de mantener la
vigencia de los valores
 Protección a los denunciantes (persona que expresa públicamente un problema ético) un problema ético:
establecer líneas gratuitas para cuestiones éticas. Crear una cultura que favorezca la difusión de cualquier
acto deshonesto y su corrección inmediata antes de que sea tarde.

Emprendimiento social

Los problemas sociales del mundo son numerosos, pero las soluciones viables son muy pocas. Los emprendedores
sociales son individuos u organizaciones que buscan oportunidades para mejorar las condiciones sociales mediante la
aplicación de enfoques prácticos, innovadores y sustentables. Pretenden lograr que el mundo sea un mejor lugar para
vivir. Usan s creatividad para resolver problemas.

Capítulo 6: los gerentes como tomadores de

decisiones
El proceso de toma de decisiones

Los gerentes de todos los niveles y áreas de la organización toman decisiones. Pasos:

1. Identificación el problema: todas las decisiones tienen su origen en un problema, pero son muy pocos los
problemas que anuncian su presencia. Los gerentes no deben confundir los problemas con los síntomas de un
problema.
2. Determinación de los criterios de decisión: determinar los criterios de decisión que son importantes para
resolver un problema y sirven como guía.
3. Ponderación de los criterios
4. Desarrollo de las alternativas: el tomador de decisiones debe ser creativo y limitarse a listar las opciones sin
evaluarlas todavía
5. Análisis de las alternativas: evaluar una por una utilizando los criterios del paso 2
6. Selección de una alternativa: elegir la mejor alternativa
7. Implementación de la alternativa: la determinación es puesta en práctica. Hay que darla a conocer entre
quienes podrían verse afectados por ella y obtener un compromiso al respecto.
8. Evaluación de la eficacia de la decisión: determinar si se logró resolver el problema.

La toma de decisiones gerenciales

Los gerentes son conocidos como tomadores de decisiones al realizar sus labores de planeación, organización,
dirección y control. Perspectivas que ellos usan para tomar decisiones:

 Racionalidad: cuando basan su determinación en la elección entre alternativas lógicas y consistentes que
maximicen el valor. Supuestos de la racionalidad:
o El que toma la decisión es objetivo y lógico
o El problema que se enfrenta esta libre de ambigüedad
o El que toma la decisión tiene un objetivo específico y está al tanto de las posibles alternativas y sus
consecuencias

12
 o La toma racional de decisiones derivará siempre en la selección de la alternativa que maximiza la
recompensa
o Las decisiones se toman a favor de los intereses de la organización
 Racionalidad limitada: cuando los gerentes toman decisiones racionales, pero están limitados por su
capacidad de procesar la info. Como les es imposible analizar toda la info relativa a cada una de las
alternativas disponibles, transigen con una solución aceptable, que si bien no maximiza el beneficio ayuda a
paliar el problema que se busca resolver. Están siendo racionales dentro de los límites que les impone su
capacidad para procesar la info.
Intensificación del compromiso: actitud característica de quien se apega a una decisión, aunque haya
evidencia que indique que esta podrá ser incorrecta.
 Intuición: cuando los gerentes se basan en experiencia, sentimientos y juicios acumulados. Aspectos de la
intuición:
o Decisiones basadas en los valores o la ética
o Procesamiento mental subconsciente
o Decisiones basadas en la experiencia
o Decisiones suscitadas por emociones
o Decisiones basadas en la cognición

La toma intuitiva de decisiones puede complementar los procesos racional y racional limitado

 Evidencias: la administración basada en evidencias (ABE) es el uso sistemático de las mejores evidencias
disponibles para mejorar la práctica administrativa. Sus cuatro elementos fundamentales son la pericia y el
criterio del tomador de decisiones; la evidencia externa que ha sido evaluada por este; la opinión,
preferencias y valores de aquellos que serán afectados por la decisión; y los factores organizacionales
importantes como el contexto, las circunstancias y los integrantes de la organización.

Tipos de decisiones

 Problemas estructurados y decisiones programadas: son aquellos problemas relativamente sencillos,

conocidos y fáciles de definir para los cuales existe una rutina estandarizada (o decisión repetitiva) que le da
solución. Por lo general los gerentes de nivel inferior se ocupan de estas. El gerente tiene a su disposición tres
tipos de decisiones programadas:
o Procedimiento: pasos secuenciales que el gerente usa para responder a un problema estructurado
o Regla: declaraciones explicitas que informa a los gerentes que se puede hacer o no en una situación
o Política: lineamiento para la toma de decisiones que establecen parámetros generales para orientar la
toma de decisiones. Siempre tienen un término ambiguo (Ej.: “siempre que la situación lo permita”)
 Problemas no estructurados y decisiones no programadas: problemas nuevos o inusuales para los que la info
disponible es incompleta. Para ellos los gerentes deben tomar decisiones únicas, no recurrentes y que
demandan soluciones específicas. Por lo general los gerentes de nivel alto se ocupan de estas.

condiciones para la toma de decisiones

❖ Certidumbre: situación en la que el gerente puede tomar decisiones acertadas porque está al tanto de todos
os resultados posibles.
❖ Riesgo: condición en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den
ciertos resultados, ya que cuenta con info secundaria o datos históricos basados en sus experiencias previas,
que le permiten asignar probabilidades a distintas alternativas.
❖ Incertidumbre: la elección de una alternativa se ve influenciada por la limitada info disponible y la orientación
psicológica del tomador de decisiones.
o Si es optimista se inclinará por la alternativa “maximáx” (maximiza la máxima recompensa posible)
o Si es pesimista se inclinará por la “maximín” (maximiza la mínima recompensa posible)
o Y si desea minimizar su arrepentimiento máximo elegirá la “minimáx”

Estilos de toma de decisiones

13
Estilo de pensamiento lineal: personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la info a través de una
reflexión racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones.

Estilo de pensamiento no líneas: se inclinan por fuentes internas de info (emociones e intuición) y procesan esta a
partir de percepciones, sensaciones y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.

Sesgos y errores en la toma de decisiones: 12 errores más comunes de los gerentes al tomar decisiones

1. Exceso de confianza: cuando tiendan a pensar que saben más de lo que en realidad saben
2. Gratificación inmediata: quieren recompensas inmediatas
3. Efecto anclaje: se apegan a la info inicial y no se ajustan a datos posteriores
4. Percepción selectiva: toman como base sus percepciones prejuiciadas
5. Confirmación: busca info que reafirme sus elecciones pasadas
6. Encuadre: selecciona y encuadra ciertos aspectos de una situación y excluye otros
7. Disponibilidad: se inclinan a rememorar eventos recientes y todavía vividos en su memoria
8. Representatividad: evalúan la probabilidad de que ocurra un evento tomando como ase otro evento
9. Aleatorización: tratan de dar una representación a eventos aleatorios.
10. Cosos hundidos: olvidan que las elecciones tomadas hoy no pueden cambiar el pasado
11. Interés personal:
12. Retrospectiva: cuando creen equivocadamente que han podido predecir correctamente el resultado e un
evento cuyo resultado ya es conocido

Descripción general de la toma de decisiones gerencial

Los gerentes desean tomar decisiones correctas (elegir la mejor alternativa, implementarla y determinar si soluciona o
no el problema). El proceso de toma de decisiones es afectado por 4 factores: el método utilizado (racionalidad,
racionalidad limitada o intuición), el tipo de problema (estructurados y no estructurados), las condiciones imperantes
(certidumbre, riesgo, incertidumbre) y el estilo personal (pensamiento lineal y no lineal). Además, ciertos errores
pueden ejercer un impacto sobre el proceso.

Toma de decisiones eficaz en el mundo actual

Esta debe adaptarse a la realidad, y por eso existen una serie de lineamentos generales para la toma eficaz de
decisiones:

❖ Comprender las diferencias culturales: la toma de decisiones depende de los valores, las actitudes y los
patrones de comportamiento de las personas involucradas.
❖ Crear estándares para la toma eficaz de decisiones: tomar en cuenta la situación futura, basarse en info
disponible, considerar todas las opciones posibles y no generar conflictos de interés.
❖ Saber cuándo rendirse: cuando una decisión no funcione, no temer dar marcha atrás.
❖ Usar un proceso de toma de decisiones eficaz: los procesos de toma de decisiones deben segur 6
características:
1. enfocarse en lo importante
2. ser lógicos y consistentes
3. tomar en cuenta consideraciones objetivas y subjetivas y el pensamiento analítico e intuitivo
4. demandar la info y los análisis necesarios para resolver una disyuntiva
5. fomentar y guiar la obtención de datos relevantes y opiniones bien formadas
6. ser simples, confiables, flexibles y fáciles de utilizar.
❖ Dar lugar a una organización capaz de detectar los cambios inesperados que curran en el entorno y adaptarse
rápidamente a ellos: las organizaciones que cumplen con esto son altamente confiables (OAC) y se
caracterizan por:
1. No dejarse engañar por su propio éxito
2. Se apoyan en la opinión de los expertos de primera línea
3. Permiten que sean las mismas circunstancias inesperadas las que planteen la solución

14
 4. Aprovechan la complejidad
5. Anticipan los resultados posibles, pero reconocen sus limites

El pensamiento de diseño y la toma de decisiones

El pensamiento de diseño consiste en abordar los problemas administrativos como los diseñadores abordan los
problemas de diseño. Es poder Flexibilizar nuestros puntos de vista a partir de nuestras habilidades de observación e
investigación sin depender exclusivamente del análisis racional

Capítulo 8: fundamentos de la planeación

Planeación: definición de los objetivos de la organización, establecimiento de estrategias para lograrlos y desarrollo de
planes para integrar y coordinar actividades laborales. Tiene que ver con los fines y los medios.

Planeación formal: se definen los objetivos específicos a lograr en un período de tiempo por escrito, para que todos
los miembros de la organización tengan conocimiento de los mismos, reduciendo la ambigüedad.

Razones de por qué planear:

• Les da dirección a gerentes y empleados: sin planeación, los departamentos y los individuos persiguen
objetivos distintos y obstaculizan el logro de los estipulados por la empresa.
• Minimiza el desperdicio y la redundancia: forzando a los gerentes a poner su atención en el futuro, anticipar el
cambio, considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas adecuadas.
• Establece los estándares que se utilizan en la función de control: así cuando los gerentes controlan pueden
determinar cuáles de los planes se pusieron en práctica y cuáles objetivos se alcanzaron.

Planeación y desempeño

La planeación formal está asociada con el logro de resultados financieros positivos, es por eso que llevar a cabo una
buena planeación es más importante para el alto desempeño que la cantidad de planeación

En los estudios donde no se evidencia un alto desempeño a consecuencia de la planeación formal, el entorno externo
suele ser responsable

La relación entre planeación y desempeño depende también del marco temporal, ya que se requieren por lo menos 4
años de planeación formal para que comience a ser visible su efecto en el desempeño.

Objetivos y planes

La planeación tiene dos factores relevantes: objetivos y planes

Objetivos (metas): resultados que se desea lograr. Son guías de las decisiones y criterios a partir de los cuales serán
medidos los resultados obtenidos.

Planes: documentos en los que especifica cómo se lograrán los objetivos.

Tipos de objetivos

Si los gerentes hacen hincapié en una sola meta (objetivo único), otras que son esenciales para el éxito a largo plazo
podrán ser ignoradas. Además, utilizar un sólo objetivo puede derivar en comportamientos antiéticos (Cap. 5)

Los objetivos pueden clasificarse en financieros (tienen que ver con los resultados financieros de la organización) o
estratégicos (se relacionan con las demás áreas)

Otra distinción es la de objetivos establecidos (declaraciones oficiales de la organización de las metas a perseguir que
desea que las parte interesadas consideren como tales) y objetivos reales (los auténticos objetivos cuyo complimiento
persigue la organización, tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes)

Tipos de planes
15
Si bien no son independientes, ya que se relacionan como vemos en la imagen, se clasifican en función de:

• Su alcance: estratégicos (abarcan a toda la organización y determinan los objetivos generales de la misma) u
operativos (abarcan solo a un área operativa de la organización)
• Su marco temporal: de corto (su marco temporal se extiende por 1 año como máximo) o largo plazo (planes
cuyo marco temporal es mayor a 3 años)
• Su especificidad: direccionales (planes que son flexibles y establece lineamientos generales, son más efectivos
que los específicos) o específicos (planes definidos con claridad que no dan lugar a la interpretación)
• Su frecuencia de uso: de una sola vez (se implementan una única vez) o permanentes (implementación
continua, ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas)

Modelos de establecimiento de objetivos

• Establecimiento tradicional de objetivos:

Modelo en donde estos son determinados por los gerentes de alto nivel y al fluir por el resto de la organización se
convierten en subobjetivos para cada área de la misma.

Convertir los objetivos de amplio alcance en metas individuales puede ser una tarea frustrante y compleja. Además,
cuando las metas son demasiado amplias se pierde la claridad.

Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está definida claramente se forma una cadena medios-fines, en
donde las metas de más alto nivel están relacionadas con los objetivos de nivel más bajo ya que sirven como medios
para su consecución. Los objetivos alcanzados en los niveles más bajos se convierten en los medios para cumplir las
metas.

• Administración por objetivos:

Proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para
evaluar el desempeño de los empleados. Hace hincapié en que los empleados se esfuercen por cumplir los objetivos
que ellos mismos contribuyeron a establecer.

Pautas para una correcta redacción correcta de objetivos

Escritos en términos de resultados más que de acciones

Son medibles y cuantificables
Son claros en relación con un marco temporal
Son desafiantes pero logrables
Se presentan adecuadamente por escrito
Son comunicados a todos los miembros de organización que tienen que estar al tanto
Pasos del establecimiento de objetivos

• Revisar la misión de la organización: ya que al redactar los objetivos estos deben reflejarla
• Evaluar los recursos disponibles: ser realistas
• Determinar los objetivos, de forma individual o con aportación de otras personas

16
 • Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos
• Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos

Desarrollo de planes

El proceso de desarrollo de planes es influenciado por factores de contingencia y el modelo de planificación

• Factores de contingencia en la planeación: se dividen en tres:

o El nivel organizacional: Los gerentes de nivel bajo se encargan de la planeación operativa y los de nivel
alto de la estratégica
o El grado de incertidumbre del entrono: cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser
específicos pero flexibles
o La duración de los compromisos a futuro: de acuerdo con el concepto de compromiso, los planes
deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al
momento de su concepción. Desarrollar planes que abarquen demasiado o muy poco tiempo resulta
ineficiente e ineficaz.

Modelo de planeación

• En el modelo tradicional, la planeación es tarea de los gerentes de alto nivel y el departamento de planeación
formal y fluyen hacia abajo hasta los demás estratos de la organización. Sólo puede ser efectivo si los gerentes
crean documentos que los integrantes de la organización realmente usen y no documentos que son ignorados
por completo.
• Otro modelo consiste en buscar una mayor participación de los miembros de la organización en el proceso. En
este los planes son desarrollados por los mismos integrantes de cada nivel organizacional y cada unidad de
trabajo con la consigna de satisfacer necesidades específicas.

Temas contemporáneos relativos a la planeación

 ¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos dinámicos?:
o Desarrollar planes específicos pero flexibles: la planeación es un proceso continuo, deben estar listos
para cambiar de trayectoria cuando las condiciones lo exijan.
o Aun cuando el entorno tenga mucha incertidumbre, no abandonar la planeación formal
o La jerarquía organizacional debe ser menos estática para poder generar planes más eficientes en
entornos dinámicos. Permitir que lo niveles más bajos establezcan sus propios objetivos y planes.
 ¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar el examen del entorno?: El análisis del entorno eterno puede
verse mejorado por el examen del entorno (revisión detallada de la info para detectar las tendencias
emergentes). Una de las formas de examen del entorno más conocidas es la inteligencia de la competencia
(proceso de obtener info sobre los competidores para que los gerentes puedan anticipar sus acciones en lugar
de solo reaccionar a ellas. Esto no se considera espionaje corporativo ya que la info es accesible y está
disposición del público, pero la inteligencia de la competencia si se convierte en espionaje cuando involucra el
robo de materiales confidenciales o secretos comerciales.

Capítulo 9: administración estratégica

Administración estratégica: lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias (planes que determinan cómo
logrará la organización su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes) de
sus organizaciones.

Modelo de negocios: conjunto de acciones que se ponen en práctica para generar un ingreso económico. Parte de 2
incógnitas: si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y si ésta podrá generar ingresos a partir de esto. Es
por eso que cuando los gerentes piensen en estrategias es importantes que reflexionen sobre la viabilidad económica
del modelo de negocios de su compañía.

¿Por qué es importante la administración estratégica?

17
  Puede ayudar en el desempeño de una organización: relación casi siempre positiva entre planeación y
desempeño.
 Frente a constantes cambios de circunstancias en el ambiente, puede ayudar a examinar los factores
relevantes y decidir cuáles acciones poner en práctica.
 Contribuye al logro de que las diferentes partes una organización trabajen juntas para cumplir los objetivos
generales.

Pasos del proceso de administración estratégica

1. Identificación de la misión, objetivos y estrategias actuales de la organización: al definir la misión, los gerentes
se ven forzados a identificar su propósito de negocios.
2. Análisis externo: el gerente debe examinar componentes demográficos, político/legales, económicos,
socioculturales, globales y tecnológicos para detectar los cambios o tendencias. Luego de realizarlo
identificara oportunidades (tendencias positivas en el entorno externo) y amenazas (negativas).
3. Análisis interno: se obtendrá info sobre los recursos (activos que usa para desarrollar, manufacturar ye
entregar productos) y capacidades (habilidades con las que cuenta para realizar tareas requeridas por su
actividad de negocios) de la organización. Las principales capacidades de generación de valor son las
competencias fundamentales, las cuales junto con los recursos determinan las herramientas competitivas.
El análisis interno y externo combinados forman el FODA (examen de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas)
4. Formulación de estrategias: diseñar las estrategias que podrán ser competitivas (gerentes de nivel
intermedio), corporativas (alto nivel) o funcionales (bajo nivel).
5. Implementación de estrategias: el desempeño de la org. se verá afectado si no se implementan bien.
6. Evaluación de resultados: ¿Qué tan útil fueron las estrategias para ayudar a la org. en sus objetivos?

Estrategias corporativas

Son las que determinan en qué línea de negocio opera o desea operar la empresa y que quiere lograr al participar en
ella. Tipos:

 De crecimiento: estrategia corporativa usada cuando una org. quiere ampliar el número de mercados a los
que atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante sus líneas de negocio actuales o poniendo en
marcha nuevas. Una org. puede crecer a partir de:
o Concentración: se enfoca en su principal línea de negocios y aumenta la cantidad de productos que
ofrece o busca atender más mercados con ella.
o Integración vertical: puede ser hacia atrás (la org. se convierte en su propio proveedor, para poder
controlar sus insumos) o hacia delante (asume el papel de su propio distribuidor, para controlar el
destino de su producción)
o Integración horizontal: cuando una compañía crece combinándose con su competidor.
o Diversificación: puede ser diversificación relacionada, que es cuando una org. se alía con otra que
opera en industrias diferentes pero relacionadas, o no relacionada.
 De estabilidad: estrategia corporativa en a que la org. se apega a su actividad actual.
 De renovación: puede ser de 2 tipos:
o De racionalización: estrategias cortas, para solucionar problemas de desempeño no complejos.
o De recuperación: para solucionar problemas más serios.

¿Cómo se manejan las estrategias corporativas?

Las matrices de portafolio corporativo son herramientas que ofrecen un marco de trabajo para comprender distintas
áreas de negocios y ayudar a los gerentes a establecer prioridades para la asignación de recursos disponibles. La más
conocida es la matriz BCG, que sirve de guía para las decisiones de asignación de recursos con base en la participación
de mercado y la tasa de crecimiento de las unidades estratégicas de negocio. Esta se representa utilizando una matriz
2*2 en donde el eje horizontal representa la participación del mercado (alta/baja) y el vertical el crecimiento del

18
mercado previsto (alto/bajo). Cada unidad de negocios se evalúa mediante un análisis FODA para luego ser clasificada
en:

o Estrellas: alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado

o Vacas lecheras: alta participación/ bajo crecimiento (Gerentes deben ordeñar vacas)
o Interrogaciones: baja participación/ alto crecimiento
o Perros: baja participación/ bajo crecimiento (tienen que ser vendidos/liquidados)

Estrategias competitivas

Determinan como competirá la org. en sus líneas de negocios.

Ventaja competitiva: aquello que distingue a una organización respecto de las demás. Es necesario sostenerla a pesar
de las acciones de la competencia y de los cambios evolutivos Tipos:

 Calidad como ventaja competitiva: si una empresa es capaz de mejorar de forma continua la calidad y
confiabilidad de sus productos, podrá contar con una ventaja competitiva muy difícil de socavar.
(administración de calidad)
 El pensamiento de diseño como v. competitiva: dar soluciones creativas a los problemas difíciles, pensando
más allá de las alternativas existentes y creando nuevas opciones.

Modelo de las cinco fuerzas: son cinco las fuerzas que dictan las reglas de la competencia y determinan el atractivo y
la rentabilidad de la industria.

1. Amenaza de los nuevos competidores: ¿Cuán probable es que entren nuevos competidores a la industria?
2. Amenaza de los sustitutos: ¿Cuán probable es que los productos de otra industria puedan sustituir los
nuestros?
3. Poder de negociación de los compradores: ¿Qué tanto poder de negociación tienen los clientes?
4. Poder de negociación de los proveedores: ¿Qué tanto poder de negociación tienen los proveedores?
5. Rivalidad actual: ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores que participan en la industria?

Elección de una estrategia competitiva

 Estrategia de liderazgo en costos: se basa en tener los costos más bajos

 Estrategia de diferenciación: compite ofreciendo productos únicos y altamente valorados
 Estrategia de enfoque: involucra una ventaja de costos o diferenciación dentro de un segmento más limitado

Cuando una empresa “queda atrapada en el medio” quiere decir que sus costos son muy altos o sus productos /
servicios no lo bastante diferenciados para competir.

Temas actuales de administración estratégica

• Necesidad de un liderazgo estratégico

las estrategias organizacionales son desarrolladas y supervisadas por los gerentes de más alto nivel, que es el CEO.

los gerentes de primer nivel son

responsables de las acciones que
toma y emprende cada uno de los
empleados de la compañía, por eso
una de sus funciones más importantes
es la de ser líderes estratégicos, es
decir, ser capaces de anticipar,
visualizar, mantener la flexibilidad,
pensar estratégicamente y trabajar
con otros miembros de la organización

19
para implementar los cambios que generarán un futuro viable y valioso para la compañía. Esto se puede lograr a
través de ocho dimensiones clave: (foto)

• Necesidad de flexibilidad estratégica

Capacidad de reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los recursos necesarios para hacerles
frente y percatarse cuando una decisión estratégica no está funcionando. Sugerencias para desarrollarla:

o Fomentar la unidad de liderazgo asegurándose de que todos los involucrados compartan la misma
perspectiva.
o Mantener la fluidez de los recursos y asignarlos según lo demanden las circunstancias.
o Tener la mentalidad adecuada para explorar y comprender los problemas y desafíos.
o Supervisar y medir los resultados para saber qué está ocurriendo con las estrategias actuales
o Fomentar entre los empleados una actitud de apertura para revelar y compartir información negativa.
o Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuentes ajenas a la organización.
o Contar con múltiples alternativas cuando se tomen decisiones estratégicas.
o Aprender de los errores.

Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual

Se considera que hay tres estrategias importantes para tener éxito bajo las condiciones de hoy: el comercio
electrónico, el servicio al cliente y la innovación.

➢ Estrategias de comercio electrónico: sirven como una ventaja competitiva sustentable, ya sea reduciendo sus
costos de muy variadas maneras u ofreciendo productos o servicios cuya singularidad sea valorada por los
clientes.
clicks-and-bricks: utilizan mecanismos de venta online (clicks) como en ubicaciones físicas (bricks).
➢ Estrategias de servicio al cliente: con dar a los clientes lo que desean, comunicarse eficazmente con ellos y
capacitar a los empleados en términos de servicio.
➢ Estrategias de innovación: la investigación científica básica y desarrollo de productos pueden contribuir a que
la organización alcance altos niveles de diferenciación y ventaja competitiva. Además, a través de la mejora de
los procesos la empresa crea nuevos mecanismos para que los empleados hagan un mejor trabajo en todas
las áreas organizacionales reduciendo así los costos y creando otra ventaja competitiva.
Pionera: Organización que se distingue por ser la primera en llevar una innovación de producto al mercado o
en utilizar una innovación en sus procesos de trabajo. Esto tiene ventajas y desventajas

Capítulo 10: controles administrativos

Control: proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. La eficacia de los controles esta
determinada por el nivel de su contribución al logro de las metas por parte de los empleados y gerentes.

¿Porque es importante?

20
 1. Es la única forma que tienen los gerentes de saber si las metas van a alcanzarse, y de no ser así, por qué.
2. Muchos gerentes no quieren darle mayor poder de decisión a sus empleados porque si algo sale mal es su
respetabilidad, pero un sistema de control minimiza la posibilidad de que surjan problemas.
3. El control permite que los gerentes protejan a la organización y sus activos.

El proceso de control

Procedimiento de tres pasos que mide el desempeño real (paso 1), lo compara contra un estándar y pone en práctica
las acciones gerenciales necesaria para corregir los errores.

Paso 1 “medición del desempeño real”: obtener info al respeto.

• Cómo medimos:

• Qué medimos: casi todas las actividades laborales pueden expresarse en términos cuantificables, pero
cuando no es posible los gerentes deben usar medidas subjetivas

Paso 2 “comparación del desempeño real contra uno estándar”: se determina la variación entre el real y estándar,
estableciendo el rasgo de variación aceptable. Una desviación muy alta o muy baja requiere atención.

Paso 3 “implementación de acciones gerenciales”: tres distintos cursos de acción posibles:

• No reaccionar
• Corregir el desempeño real: gerente puede implementar una acción correctiva inmediata (busca solucionar
los problemas de una sola vez para reencauzar el desempeño, apagar incendios porque no tienen tiempo) o
una acción correctiva básica (busca determinar cómo y por qué se dio la desviación antes de corregirla)
• Revisar los estándares: cuando el objetivo es demasiado bajo o alto, lo que requiere una acción correctiva es
el estándar. No caer tampoco en una meta demasiado fácil.

21
Decisiones gerenciales relacionadas con el control

¿Qué es el desempeño organizacional?

Desempeño: resultado final de una actividad

Desempeño organizacional: suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización.

Medición del desempeño organizacional

Los gerentes deben estar al tanto de cuáles medidas les darán la info que necesitan para determinar el
desempeño sus organizaciones. Algunas de ellas son:

• Productividad organizacional: incrementar el nivel de la productividad (cant. de bienes y servicios

producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese nivel de producción) y de los insumos
(se mide en función de los costos de la organización para adquirir y transformar los recursos en
producción) es una de las misiones de los gerentes para así lograr un desempeño laboral más eficiente y
reducir los gastos.
• Eficacia organizacional: es una medida de cuán apropiados son los objetivos organizacionales y que tan
bien se están cumpliendo.
• Clasificaciones industriales y empresariales: ránkings determinados por medidas específicas de
desempeño, cada lista se basa en diferentes parámetros.

Control del desempeño de los empleados

Asegurarse de que los esfuerzos labores de los empleados tengan la magnitud y calidad necesarias para cumplir los
objetivos organizacionales. es importante dar una retroalimentación eficaz (ambas partes requieren sentirse
escuchadas) y si se requiere acciones disciplinarias.

Herramientas para medir el desempeño organizacional

• Control preventivo: control implementado antes de la realización de una actividad laboral. Es el más
deseable, pero requiere de info oportuna y precisa que es difícil de obtener.
• Control recurrente: entra en acción mientras una actividad laboral está en progreso. La forma más conocida
es la “administración por contacto directo” que es cuando ocurre la interacción directa entre el gerente y sus
empleados en el área laboral. Permite corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado graves.
• Control de retroalimentación: entra en acción después de que una actividad laboral ha sido ejecutada.
Deriva en desperdicio o daño. Pero ofrece dos ventajas: proporciona a los gerentes info significativa sobre
qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación y tiene la capacidad de incrementar la motivación.

22
 Herramientas de control específicas que pueden usar los gerentes

• Controles financieros: evalúan cuán eficiente utilizan las organizaciones sus activos (ej.: liquidez,
apalancamiento, rentabilidad). Los presupuestos son herramientas de planeación y de control, dotan a
los gerentes de estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos.
• Controles de información: los gerentes utilizan estos controles como herramientas para controlar otras
actividades de la organización y como un área organizacional sobre la que necesitan ejercer control.

¿Cómo se emplea la info. para controlar?

Los gerentes necesitan info. adecuada en el momento correcto y en la cantidad apropiada para vigilar y medir las
actividades y el desempeño organizacional

Los sistemas de administración de información (SAI): métodos que se utilizan para dotar al cuerpo gerencial de la
info que necesita. Proporcionan a los gerentes información y no solo datos.

Control de la info.

Ya que la info es vital para las actividades organizacionales, los gerentes deben tener implementados controles
amplios y seguros para protegerla. Ej.: encriptación de datos, uso de sistemas firewall, respaldo de datos, etc.

Cuadro de mando integral

El modelo de cuadro de mando integral es una forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en cuenta
las cuatro áreas que contribuyen al desempeño de la compañía: finanzas, clientes, procesos internos y activos en
términos de personas/innovación/crecimiento. Los gerentes deben desarrollar objetivos en cada una de esas áreas y
evaluar si se cumplen.

Benchmarking de la mejores practicas

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores para tomarlas como
modelo y logra un desempeño superior. Implica aprender de los demás. Deriva en la identificación de varios
“benchmark” que son niveles de excelencia utilizados como estándar para hacer mediciones y comparaciones de
desempeño.

Puede pasar que las mejores prácticas estén dentro de la organización misma y en ese caso lo que se necesita es
difundirlas. Sugerencias para hacer un benchmarking interno:

• Vincule las mejores prácticas con estrategias y objetivos

• Identifique las mejores prácticas en todos los ámbitos de la organización
• Desarrolle sistemas de recompensa y reconocimiento por las mejores prácticas
• Comunique la mejores prácticas en todas las áreas de la organización
• Cree un sistema de intercambio de conocimientos y prácticas de excelencia
• Estimule las mejores prácticas en todo momento

Temas contemporáneos relativos al control

• Ajuste de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global

El impacto de las tecnologías en el control es muy evidente cuando comparamos las prácticas que tienen los países
tecnológicamente avanzados y los que no lo son.

Las técnicas de control pueden ser muy diferentes en cada país. Cuando los gerentes trabajan en el extranjero
necesitan estar al tanto de las restricciones que existen en ella respecto de las acciones correctivas que puede poner
en práctica.

Las organizaciones globales deben poner en práctica controles que proejan sus empleados y demás activos ante
desastres de alcance internacional. Estar preparados frente a una emergencia.

23
 • Áreas problemáticas en el ámbito laboral:
o Privacidad en el trabajo: los gerentes tienen la necesidad de vigilar las acciones de sus empleados, ya
que toda actividad ajena al trabajo incrementa los costos de la empresa, no quieren exponerse al
riesgo de ser demandados por crear un entono laboral hostil debido a la transmisión de mensajes
ofensivos o imágenes inapropiadas entre las computadoras de los trabajadores y quieren asegurare
que lo secretos de sus compañías no se filtrarán al exterior. Muchas empresas han implementado
política de vigilancias que pretenden controlar el comportamiento de los empleados sin denigrarlos,
por lo que siempre deberán ser informados de su existencia.
o Robo por parte de los empleados: usufructo no autorizado de cualquier propiedad de la empresa
para uso personal de sus trabajadores. Los controles preventivos, concurrentes y de
retroalimentación son útiles para resolver esto.
o Violencia en el entorno laboral: el enojo, la ira y la violencia en el afectan negativamente la
productividad de la empresa. Características de un entorno laboral disfuncional:
Trabajo determinado por tiempo, números y crisis
Cambios rápidos que causan una inestabilidad e incertidumbre abrumadora
Uso de un estilo de comunicación destructivo, agresivo, explosivo de los gerentes
Liderazgo autoritario de tipo militar donde los trabajadores no pueden cuestionar nada
Actitud defensiva sin posibilidad de retroalimentación, lo único que importa son los números
Los conflictos se afrontan con gritos, intimidación o ignorándolos
Quejas irresueltas
Presencia de empleados problemáticos y gerentes que no le brindan ayuda
Realización de tareas repetitivas y monótonas
Existencia de equipo deficiente o inseguro, o poca capacitación de los empelados
Entorno laboral riesgoso: temperatura, calidad del aire, movimientos repetitivos, espacios
atestados, ruido, tiempo extra. Todo para evitar un incremento de costos.
• Control de las interacciones con los clientes

El área de servicio al cliente es la mejor para visualizar la conexión entre planeación y control.

La cadena de servicio-utilidad es la secuencia de servicio que va desde los empleados a los clientes para generar
una utilidad.

El nivel de productividad de los empleados y de la calidad del servicio influye en las percepciones que se forman
los clientes en cuanto al valor de dicho servicio. Cuando el valor del servicio es alto, genera lealtad en el cliente,
lo que mejora la rentabilidad y tasa de crecimiento de los ingresos de la organización.

Es necesario instaurar un entorno laboral que permita a los empleados proporcionar un servicio de alto nivel de
calidad.

• Gobernabilidad corporativa

Es el sistema utilizado para regir una corporación de manera que los intereses de sus propietarios estén
protegidos.

o El papel de los consejos directivos: su propósito es tener un grupo independiente del cuerpo
administrativo, encargado de vigilar los intereses de todas las partes involucradas con la empresa
pero que no estuviera involucrado en el manejo cotidiano de la organización.
o La generación de reportes financieros y el comité de auditoría: hoy en día se requiere que los
gerentes de alto nivel certifiquen los resultados financieros de sus empresas. Esto a permitido que
haya info mas confiable y precisa sobre las condiciones financieras de las compañías.

24
25