Está en la página 1de 144

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO EMPRESARIAL
MAESTRIA EN ADMINISTRACION MENCION GERENCIA

RESILIENCIA ORGANIZACIONAL EN LA GERENCIA DEL SECTOR


CONSTRUCCIÓN DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DE MÉRIDA

Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiae


en Administración Mención Gerencia

Autora: Ingrid Rangel

Tutora: Julia Carruyo

Mérida, de 2019
APROBACIÓN DEL TUTOR

Quien suscribe, Prof. Julia Carruyo, titular de la cédula de identidad N°


7.730.422, en mi carácter de Tutora del Trabajo Final de Grado intitulado:
RESILIENCIA ORGANIZACIONAL EN LA GERENCIA DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DE MÉRIDA,
presentado por la Licenciada Ingrid Rangel, titular de la cédula de identidad
N° _________, para optar al Grado de Magíster Scientiae en Administración
Mención Gerencia; manifiesto que dicho Trabajo Final reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación
por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Mérida, a los ______ días del mes de de 2017.

____________________________
Prof. Julia Carruyo
C.I. 7.730.422
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL

pág.
ACEPTACIÓN DEL TUTOR…………………..…………………..……………….….. ii
DEDICATORIA………………………………………………………………………….. iii
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………. iv
ÍNDICE GENERAL………………………………………………….…….…………….. v
ÍNDICE DE CUADROS..……………..…………………………….…….…………….. ix
ÍNDICE DE FIGURAS………………..…………………………….…….…………….. x
ÍNDICE DE GRÁFICOS……………………...…………………….…….…………….. xi
RESUMEN…….…………………………………………………………………………. xiii
INTRODUCCIÓN……………………………..………………………………...………. 1

CAPITULO I
EL PROBLEMA...….…………………………………................……….. ………. 4
Planteamiento de problema……………………..……………………………… 4
Objetivos de la investigación…………………………………………...………. 12
Objetivo general………………………………………………..........………. 12
Objetivos específicos……………………………………….…..........……… 12
Justificación de la investigación………………………………………..………. 13
Delimitación de la investigación………..………………………………………. 14

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO…………………………..………………………...………….... 15
Antecedentes de Investigaciones Previas…………………………………...... 15
Bases Teóricas…………………….……………………………………..………. 20
Resiliencia……………………...….……….……….……….……….……….. 20
Origen Etimológico de la Resiliencia……….……….……….……….…. 20
Aspectos Históricos de la Resiliencia…………………..………………. 21
Definición de Resiliencia…………………..…………………..…………. 22
Clasificación de la Resiliencia…………………..…………………..…… 25
Factores de Resiliencia…………………..…………………..………….. 25
Características de las Personas Resilientes…………………..……….. 27
Elementos del fomento de la Resiliencia…………………..…………... 28
Niveles psicológicos de la Resiliencia…………………..……………… 32
Atributos de la Resiliencia…………………..…………………..……….. 33
Resiliencia Organizacional…………………..…………………..………….. 33
Definición de Resiliencia Organizacional…………………..………….. 34
Teorías y Propuestas de Referencia de la Resiliencia
Organizacional…………………..…………………..……………………. 35
Características de las Organizaciones Resilientes……………………. 39
Ventajas de la Resiliencia Organizacional……………………………… 40
Modelos en las Organizaciones Saludables y Resilientes…………… 41
Aplicación de la Resiliencia en las Organizaciones…………………… 44
Enfoques Actuales para la Medición de la Resiliencia Empresarial… 45
La Gerencia…………………..…………………..…………………..………. 47
Evolución Histórica de los Estudios Gerenciales ……………………... 48
Concepto de Gerencia…………………..…………………..…………… 50
Características de la Gerencia…………………..………………………. 51
Objetivos de la Gerencia…………………..…………………..…………. 51
Principios de la Gerencia …………………..…………………..………... 52
Teorías de la Gerencia…………………..…………………..…………… 53
Funciones de la Gerencia…………………..…………………..……….. 54
Tipos de Gerencia…………………..…………………..………………… 55
Niveles de la Gerencia…………………..…………………..…………… 56
Modelos de Gerencia …………………..…………………..……………. 57
El Gerente…………………..…………………..…………………..……... 59
Herramientas Vanguardistas de la Gerencia…………………..………. 59
La Gerencia dentro del Contexto de la Resiliencia Organizacional…….. 62
La Gerencia en el Sector Construcción…………………..……….………. 64
Empresas de Construcción…………………..……….……….……….. 64
Clasificación de las Empresas de Construcción……………………… 65
La Cámara Venezolana de la Construcción …………………..………. 66
Bases Legales……………..…………...………………….……….……….…… 67
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela….……….……... 67
Ley de Tierras Urbanas………………………………...……….………….. 69
Operacionalización de Variables…………………..…….…...……….……….. 71

CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO………..……………………….……......….………… 73
Enfoque de investigación………………………………………….………….. 73
Tipo de investigación…..………………………………..…….……..………… 74
Diseño…………………………………………………….…………..…………. 75
Población y muestra de estudio………………………………………...…….. 76
Población………………….………………………………….……………. 76
Muestra……………………………………………………….……………. 78
Técnicas e Instrumentos de recolección y procesamiento de datos…….. 78
Descripción del Instrumento ………………………………………...….. 79
Encuesta…………………………………………………...……….……… 80
Propiedades Psicométricas del Instrumento…………………..………. 81
Validez del Instrumento…...………………..……………………..…….. 81
Confiabilidad del Instrumento…...………………..…………………….. 83
Procedimiento de la investigación…………………………………..….. 84

CAPITULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS……………………………………………...…....... 86
Aspectos Generales de la Empresa…………………………………...…...... 87
Aspectos de la Función Gerencial…………………………………...…........ 92
Indicadores de Identificación de la Actuación de la Gerencia……...…....... 95
Análisis de los resultados…………...………………….......................…...... 128

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……...………….……......….…….. 136
Conclusiones………………………………………….……………………….. 137
Actuación del Gerente en el Sector Construcción del Municipio
Libertador del Estado Mérida ….………………………………..……… 138
Conducta resiliente en el desempeño de los Gerentes de las
empresas de construcción del Municipio Libertador del Estado
Mérida. ………………………………………….…………………………. 140
Recomendaciones………………………………………….………………….. 144

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………. 159

ANEXOS………………………………………………………………….........………... 164
A Instrumento Encuesta……………………..…………………..…………………. 164
B Expertos Consultados………………..…………………..………………………. 170
C Instrumento para la Determinación de Validez de Contenido del
Cuestionario Dirigido a Gerentes del Sector Construcción………………... 172
D Coeficiente de Proporción por Rangos………………………………………… 176
E Cálculo de Confiabilidad del Instrumento con Coeficiente Alpha de
Cronbach………………..…………………..………………………...................
178
ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Pág.

1 Empresas del Sector Construcción en


Mérida……………………………. 11

2 Definiciones de Resiliencia de las últimas


década……………………….. 23

3 Evolución Histórica de los Estudios


Gerenciales…………………………. 49

4 Algunas Herramientas Vanguardistas de la


Gerencia……………………. 60

5 Operacionalización de
Variables……………………………………………. 71

6 Población total: Empresas del Sector Construcción en


Mérida………..... 77

7 Aspectos Generales de las Empresas de Construcción


en el Municipio Libertador del Estado
Mérida……………………………… 87

8 Distribución por cargos del personal de las Empresas


de Construcción en el Municipio Libertador del Estado
Mérida…………. 90

9 Aspectos de la Función Gerencial de las Empresas


de Construcción en el Municipio Libertador del Estado
Mérida…………. 92

10 Otros Cargos Gerenciales en las Empresas de


Construcción…………… 94

11 Indicadores de actuación de la Gerencia en las Empresas


de Construcción en el Municipio Libertador del Estado 97
Mérida………….

12 Indicadores de Identificación de la Conducta Resiliente en el


Desempeño de los Gerentes en las Empresas de Construcción en el
Municipio Libertador del Estado Mérida. (Basados en la Escala de
Resiliencia de Connor-Davidson,
2003)……………………………………. 103
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Pág.
1 El Proceso 7
Gerencial……………………………………………………….
2 PIB Sector Construcción en Venezuela…………………...……… 11
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico
2 Objeto Principal de las Empresas de
89
Construcción del Municipio Libertador, Mérida………………………

3 Distribución porcentual por cargos


del personal de las Empresas de 91
Construcción en el Municipio Libertador de Mérida…………………

4 Perfil profesional de los Gerentes de las Empresas


93
de Construcción en el Municipio Libertador de Mérida……………

5 Funciones de los Gerentes de las Empresas de 95


Construcción en el Municipio Libertador de Mérida………………
6 Objetivos de los Gerentes de las Empresas de 96
Construcción en el Municipio Libertador de Mérida…………………
7 Capacidad de conducir a la Organización…………………………. 98
8 Capacidad de liderar equipo de trabajo…………………………….. 99
9 Toma de iniciativa para resolver problemas………………………… 100
10 La empresa está sujeta a cambios contantes……………………….. 101
11 Necesidad de Creatividad y Mejora Continua
102
en el Equipo de Trabajo…………………….…………………………
12 Capacidad de adaptación a cambios organizacionales…………… 104
13 Confianza en las personas. …………………….……………………. 105
14 Dejar que el destino ayude…………………….……………………. 106
15 Resolver cualquier acontecimiento…………………….…………… 107
16 Ayuda de éxitos pasados para afrontar desafíos…………………… 108
17 Ver el lado divertido de las cosas……………………………………... 109
18 Afrontar el estrés fortalece…………………………………………….. 110
19 Tendencia a recuperarse de las enfermedades o dificultades…….. 111
20 Pensar que las cosas ocurren por alguna razón……………………. 112
21 Esfuerzo máximo en cada ocasión…………………………………… 113
22 Conseguir metas personales…………………….……………………. 114
23 Cuando algo no tiene solución, no abandono……………………….. 115
24 Saber dónde acudir por ayuda………………………………………… 116
25 Bajo presión, me concentro y pienso claramente…………………… 117
26 Desanimo frente al fracaso…………………………………………….. 118
27 Fortaleza personal…………………….………………………………… 119
28 Toma de Decisiones…………………….……………………………… 120
29 Manejo de Sentimientos Desagradables…………………………… 121
30 Manejo de presentimientos……………………………………………. 122
31 Claridad por donde querer ir en la vida………………………………. 123
32 Control de emociones…………………….…………………………….. 124
33 Gusto por los desafíos…………………….……………………………. 125
34 Trabajar para conseguir metas…………………….………………….. 126
35 Sentirse orgulloso de los logros…………………….………………… 127
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO EMPRESARIAL
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POST GRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

RESILIENCIA ORGANIZACIONAL EN LA GERENCIA DEL SECTOR


CONSTRUCCIÓN DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DE MÉRIDA

Autor: Ingrid Rangel


Tutor: Julia Carruyo
Fecha: Septiembre de 2016

RESUMEN

La presente investigación pretende determinar la Resiliencia


Organizacional en la Gerencia de las Empresas del Sector Construcción del
Municipio Libertador del Estado Mérida. La metodología utilizada fue
exploratoria, descriptiva, correlacional con un diseño no experimental,
transversal y de campo. Se aplicó una encuesta con escala Likert a una
población de 13 empresas. Como resultado se identificó la actuación del
gerente en el manejo de recursos físicos, financieros, organizativos,
humanos, así como la solución de problemas, según la función que
desempeñan, experiencia, perfil profesional, objetivos y capacidades.
Igualmente se describió la conducta de los gerentes utilizando la Escala de
Resiliencia de Connor-Davidson (2003). Como conclusiones se
caracterizaron los rasgos de la actuación de los Gerentes y aspectos que
describen la conducta de los mismos. La importancia de esta investigación
consistió en determinar la Resiliencia Organizacional como herramienta de
diversas estrategias gerenciales que buscan mitigar situaciones
problemáticas lo cual contribuirá a fortalecer su productividad, pudiendo ser
replicada en empresas similares del sector construcción del país.

Descriptores: Resiliencia, Organizacional, Construcción, Gerencia,


Empresa.
INTRODUCCIÓN

La resiliencia organizacional representa un elemento indispensable


para que las empresas busquen soluciones a situaciones problemáticas que
dificultan el desenvolvimiento para operar o llevar a cabo el cumplimiento de
proyectos establecidos destinados a producir bienes o servicios.

Según la Asociación Americana de Psicología la resiliencia es el


proceso de adaptarse bien a la adversidad, a un trauma, tragedia, amenaza,
o fuentes de tensión significativas, como problemas familiares o de
relaciones personales, problemas serios de salud o situaciones estresantes
del trabajo o financieras. Con mucha frecuencia, las organizaciones frente a
las crisis e incertidumbres globales han buscado alternativas más o menos
efectivas para transitarlas. No obstante, algunos de estos problemas se
tornan emblemáticos bien sea por sus efectos, por su amplitud o por su
agudización; porque, además, pueden poner en peligro la viabilidad futura de
una organización. Por lo tanto, se hace necesario crear un clima
organizacional que permita enfrentar las crisis y los cambios del entorno,
iniciando por transformar la actitud del personal con el fin de sobrellevar las
dificultades, ahí entra la resiliencia.

En este sentido, la resiliencia forma parte de un plan de acción para que


la empresa continúe sus operaciones. La resiliencia organizacional es una
herramienta valiosa para la formulación de estrategias gerenciales,
consideradas como un conjunto de acciones anticipadas, cuyo objetivo es
alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus
metas, objetivos de expansión o crecimiento, según las capacidades
fundamentales de la misma: capacidad instalada, tecnología, mano de obra
calificada, recursos financieros, entre otros.

Por otra parte, las organizaciones son entidades dinámicas que están
sujetas constantemente a cambios, bien sea como consecuencia del entorno
que las rodea o a requerimientos internos, nuevas situaciones dentro de la
organización que requieren su adecuación. Por ello, es necesario para la
sociedad contar con empresas flexibles, dinámicas, proactivas que puedan
cambiar, adaptarse o recuperarse rápidamente ante cualquier contingencia
crítica, alineando sus estrategias organizacionales para lograr el alcance de
sus objetivos, la maximización de su desempeño, el aseguramiento de su
capacidad de respuesta ante un mundo cada vez más exigente y competitivo.
Para lograr este cometido, la gerencia de las empresas debe contar con
características de resiliencia organizacional.

A propósito de, cómo las empresas pueden desarrollar resiliencia como


una filosofía laboral, este trabajo de investigación se estructura en cinco
capítulos:

En el capítulo I se presenta el planteamiento del problema, objetivos


planteados, justificación de la investigación, alcance y limitaciones. En el
capítulo II se muestran las investigaciones que anteceden el presente
estudio, luego los fundamentos teóricos necesarios para poner en
perspectiva el tema de investigación, otros aspectos contenidos en este
capítulo son los fundamentos legales, la información referencial del sector
construcción objeto de estudio y la operacionalización de las variables en
función de los objetivos propuestos.

En el tercer capítulo se describen los aspectos referidos al marco


metodológico, tales como el enfoque de investigación, tipo, alcances,
población y muestra, los instrumentos de recolección y procesamiento de
datos, las técnicas de análisis utilizadas para la obtención de resultados.
En el cuarto capítulo se presentan los resultados obtenidos a través del
instrumento predeterminado de Connor-Davidson aplicado a los gerentes de
las empresas constructoras en relación a la resiliencia organizacional.

En el quinto capítulo, finalizando el proceso de investigación, se


elaboraron las conclusiones, tomando en cuenta, no sólo la revisión literaria
del tema, sino las encuestas y entrevistas a un grupo de empresas del Edo.
Mérida que sirvieron como base para el trabajo. Igualmente, en este capítulo
se dan las recomendaciones en cuanto a la resiliencia como estrategia
organizacional.

Al finalizar los capítulos, se encuentran los anexos con el fin de que


estos puedan servir como soporte para otras investigaciones en esta área.
CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cuando se define dentro del mundo empresarial una empresa exitosa


se toma como referencia dos características: su permanencia en el tiempo y,
su permanencia en el imaginario de los consumidores. Las empresas en
épocas de cambios constantes derivados de crisis económicas, sociales o
producto de fusiones globales, reciben beneficios extras que provienen,
precisamente, de estas circunstancias negativas. Cuando una empresa
persiste y tiene éxito económico en una realidad adversa, se afirma que la
organización es resiliente.

La resiliencia es la habilidad para afrontar la adversidad, el estrés o


eventos adversos exitosamente. Para León (2015) la resiliencia se manifiesta
como un conjunto de creencias y patrones de pensamiento que ayudan a
modificar actitudes; transformando una adversidad en un
complejo desafío para salir fortalecido de ella. (p. 57) En otras palabras, ver
las ventajas y las ganancias de una circunstancia que se cree adversa o
negativa.
Para León (2015) entre las características básicas de una actitud
resiliente están:
a. Mantener el equilibrio en una situación de tensión y estrés.
b. Favorecer la superación de las personas que sufren dicha
catástrofe.
c. Actitud optimista.
d. La creatividad entendida como la capacidad para generar
alternativas de respuesta.
e. Mantener una actitud responsable, consecuente con situación.
f. El compromiso y el desafío. (p.58)

En efecto, cuando las empresas utilizan el principio de resiliencia para


resolver dificultades y problemas que deben afrontar en el mercado en cual
desarrollan sus actividades, educando a sus trabajadores dentro de estas
características, se afirma que la empresa utiliza o aplica la Resiliencia
Organizacional como estrategia.

Para Palací y Castaño (2013), la Resiliencia Organizacional es:


“una ventaja competitiva que tienen las organizaciones para reinventar el
modelo de negocio antes de que las circunstancias les obliguen a hacerlo
ante un entorno turbulento e inestable. Cuando es resiliente, la empresa es
capaz de tomar rápidamente ventaja y de anticiparse a las oportunidades o
amenazas estando alerta y orientada a la acción, en lugar de hacer frente a
través de análisis y observaciones”. (Pág. 137).

Por su parte, Medina (2012) precisa que la resiliencia organizacional es


la capacidad grupal para anticiparse a los eventos claves relacionados con
tendencias emergentes, adaptarse al cambio y recuperarse de manera rápida
después de una crisis. (Pág. 30). Del mismo modo, Torres (2013) expresa que
las empresas resiliente son aquellas capaces de absorber cambios, crisis y
rupturas tanto internas como externas sin que por ello se vea afectada su
rentabilidad y, incluso, desarrollan una flexibilidad tal que, a través de
procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios de valor añadido
sean éstos financieros o intangibles derivados de circunstancias adversas y/o
imprevistas. (Pág. 101).

Las empresas tienen varios métodos que pueden utilizar para aplicar la
resiliencia, dirigidos por el CEO -líder resiliente- quien trabaja en
coordinación con los directores, ejecutivos y todos los empleados. Además,
pone en práctica el plan estratégico, alineando las actividades a realizarse
con los objetivos de la organización, ejecuta todas las acciones para
enfrentar y superar los problemas, recuperando la posición de la empresa
como líder en el mercado y, salir fortalecida después de superar la crisis.
Según Kumpfer (1998), el gerente debe poseer como actitud sine qua nom
una conducta resiliente. (p. 56)

Según lo expone Chiavenato (2014), tal como se afirma en el párrafo


anterior, el brazo ejecutor de este proceso es el Gerente o CEO –líder
resiliente-, quien tiene la responsabilidad de guiar, ejecutar y lograr el
alcance de los objetivos propuestos; entre sus principales responsabilidades
están: señalar una correcta ejecución del proceso gerencial, la productividad,
el desarrollo de políticas de actualización tecnológica y la satisfacción de las
necesidades del entorno. (Pág. 142)

La gerencia se desenvuelve en un escenario globalizado, de apertura


económica y competitividad, fenómenos a los cuales se enfrenta las
empresas, siendo importante contar con una gestión resiliente a fin de lograr
altos niveles de productividad y eficiencia. De esta realidad no son ajenas las
empresas del sector construcción, las cuales manejan altos volúmenes de
recursos humanos, materiales, financieros y relaciones con organismos
públicos, privados o con la sociedad en general. En consecuencia, este
sector anda en busca de individuos enfocados en aprovechar todo su
potencial, siendo para ello indispensable, analizar variables como la
resiliencia organizacional, en función de que este CEO aporte
recomendaciones enfocadas en mejorar las condiciones de desarrollo,
implementar estrategias que incrementen la competitividad y la rentabilidad
de la empresa en el mercado.
La gerencia de una empresa de construcción, base primordial de la
empresa, no siempre cuenta con características resiliente desde el punto de
vista organizacional, porque, precisamente, no ajusta su estilo de trabajo
para responder a las adversidades actuales del mercado, comprometiendo,
entonces, el éxito organizacional de la empresa.

Las empresas de construcción se han constituido en una fuente de


ingresos confiables y prósperos para el desarrollo de los países a nivel
mundial ya que sus obras proporcionan desde bienestar común a través de la
construcción de infraestructura nacional como puentes, carreteras y
hospitales, hasta unidades de bienestar individual como es el caso de
viviendas y hoteles, entre otros. Por ello, su auge en el último lustro ha
determinado el crecimiento económico de países como España, Colombia,
México, entre otros, quienes deben a la contribución directa del sector el
aumento a más de un 8% del PIB. Doménech, (2016) afirma que “…siendo
más de un 53% la inversión en vivienda, más de un 23% la creación de
empleos, es decir, en todos estos países el sector construcción contribuyo en
la economía generando millones de dólares o euros”. (p.8)

Según lo reseña la Cámara Venezolana de la Construcción (2016) el


sector de la construcción es un rubro que inyecta sumas significativas a la
economía mundial, además de los ingresos netos generados, también utiliza
insumos provenientes de otras industrias como el acero, hierro, cemento,
arena, cal, madera, entre otros; que pueden conseguirse a nivel local o bien
por medio del comercio internacional. Adicionalmente, se considera este
sector como el mayor empleador industrial del mundo, generando un efecto
multiplicador en la economía. Sin embargo, pese a estas circunstancias, en
Venezuela el sector construcción se ha detenido completamente debido a la
crisis económica que atraviesa el país desde el 2013.
Durante el transcurso de la edificación del país, este sector ha
contribuido al mejoramiento de las condiciones de vida de la población; sin
embargo, la situación compleja que atraviesa Venezuela: alto nivel de
desempleo, difícil acceso a materia prima, una estructura financiera que
impide fácil acceso a recursos monetarios en monedas extranjeras
(Venezuela ha establecido un control cambiario desde el 2002), poca
disponibilidad de maquinaria y de equipo especializado en el mercado, entre
otros controles establecidos por el gobierno nacional desde sus inicios en
1998, han contribuido que la construcción este en baja o casi inexistente.

Es así, como tanto el sector privado de la construcción como el


gubernamental, ante la crisis sistémica en Venezuela están apagados. La
escasez de materiales de construcción aunada al alto precio del cemento, la
cabilla y la arena, son elementos que atentan contra toda posibilidad de
invertir en el área de la construcción, además de reducir las plazas de
empleo. La cabilla y la piedra picada son algunos de los productos que están
desaparecidos de los comercios desde hace años.
.
En el marco de la Asamblea General Ordinaria 157, realizada el pasado
11 de octubre de 2016, el presidente de la Cámara Venezolana de la
Construcción (CVC), Juan Andrés Sosa Branger realizó un análisis del
entorno, el cual mostró el desplome del sector por 24 trimestres. Advirtió que
la construcción se ha visto afectada, entre otros aspectos, por la dificultad de
acceso y sobreprecios de insumos; la carencia de divisas para importar
repuestos y equipos; el marco jurídico regulatorio que desincentiva la
inversión y que además penaliza el sector privado de la construcción; la
inflación; las malas prácticas en contrataciones públicas; la pérdida del poder
adquisitivo del venezolano y la falta de financiamiento. No obstante, según lo
indicó la Cámara Venezolana de la Construcción (2016), a pesar de la
escasez de materiales que afecta a las empresas, la demanda de servicios
del sector crece.

El reto del sector en general es encontrar las oportunidades de negocios


y de desarrollo dentro del marco cambiante de la economía y el comercio
mundial. La productividad es un elemento que adquiere mayor relevancia al
tener vinculación directa con la competitividad, además de relacionarse
directamente con el recurso humano.
En efecto, se tendrán empresas más competitivas en la medida que
sean más productivas. En la construcción, se asocian los conceptos de
productividad y competitividad a la optimización de los recursos, que incluye
el uso efectivo de las horas hombre de trabajo en los diversos procesos y
actividades. La capacitación y especialización de la mano de obra calificada
en la construcción, constituye uno de los factores que incide en la mejora de
la productividad y, por ende, de la competitividad de las empresas, con el
consecuente efecto en la mejora de la calidad de las obras.

De allí, la necesidad de implantar la formación de personal para oficios


calificado desde la Gerencia hasta el obrero. El reto es para la gerencia de
estas organizaciones para aprender a conducirlas ante las crisis, saber darle
solución a los problemas internos o externos, lidiar con los empleados y
administrar de la mejor manera en los diferentes escenarios: favorable,
neutral o desfavorable. Por lo tanto, la gerencia es la principal responsable la
cual debe prepararse para afrontar las dificultades que atraviesa el sector
construcción.

Según la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento de


Trabajo de EE.UU en su revista anual Edición 2014-15, la gerencia de las
empresas del sector construcción tienen como tarea: maximizar el uso de los
recursos humanos y financieros, monitorear constantemente el capital,
insumos, maquinas, proveedores, empleados, clientes, tener sentido de
pertenencia, contar con la mejor aptitud ante las diferentes eventualidades,
procurar un ambiente laboral agradable, satisfactorio y sobre todo tener
disponibilidad de resistencia ante las adversidades.

La desaceleración de la economía y los efectos de la inflación sobre la


capacidad de compra, afectan directamente la evolución del sector
construcción y el mercado de los servicios inmobiliarios, empresariales y de
alquiler. En el caso específico del Estado Mérida, las empresas de
construcción son consideradas un rubro de relevante significación en el
aporte a la masa económica, especialmente en sectores urbanizados como
es el caso del Municipio Libertador, el cual se identifica como uno de los que
tiene mayor demanda. El mismo cuenta actualmente con trece (13) empresas
del sector construcción, que se muestran en el cuadro 1.

Cuadro 1. Empresas del Sector Construcción, Municipio Libertador del Estado


Mérida.
N° EMPRESA
1 CAPI C.A
2 Constructora y Asfalto Andes C.A.
3 Constructora CAICO C.A.
4 Constructora COINCA
5 Constructora Brimonca C.A.
6 Constructora Biankini C.A.
7 Constructora Pial C.A.
8 Construcciones K-SAS
9 Constructora Rocal
10 Constructora Indefi C.A.
11 Desarrollos El Conijo C.A.
12 Proyectos y Construcciones Citron
C.A.
13 Constructora Orión C.A.
Fuente: Cámara de Comercio e Industrial del Estado Mérida (2014)
Las empresas que conforman el sector construcción en el Municipio
Libertador del Estado Mérida no escapan de las dificultades de otras a nivel
nacional, que no pueden ser resueltas de manera directa sin una adecuada
respuesta resiliente por parte de sus gerentes. De lo contrario, su
desempeño puede estar seriamente comprometido ante los escenarios
actuales.
Las organizaciones que conforman el sector construcción deben tomar
en cuenta los paradigmas organizacionales que les permita adaptarse a
situaciones críticas como se están atravesando en Venezuela anteriormente
descritos. Se hace necesario incorpora metodologías y herramientas
gerenciales que coadyuven a sobrellevar escenarios poco favorables. Para
superar la situación, mantener la organización dentro del alcance de sus
objetivos con el fin de maximizar su rentabilidad, así como el aporte
económico y social, los gerentes deben aprender a resolver las diferentes
adversidades que se presentan en el Sector Construcción por medio de una
conducta resiliente desde el punto de vista organizacional.

Tomando en consideración que la resiliencia organizacional es un


elemento clave en la gerencia dentro del sector construcción se hace
pertinente estudiar cómo se va construyendo la conducta resiliente desde la
gerencia de estas empresas del sector construcción del Municipio Libertador
del Estado Mérida, por lo que se plantean las siguientes interrogantes:

1. ¿Cuál es la actuación de los gerentes en el sector construcción del


Municipio Libertador del Estado Mérida?
2. ¿Cuáles conductas de resiliencia organizacional se observan en el
desempeño de los gerentes en las empresas de construcción del
Municipio Libertador del Estado Mérida?
3. ¿Qué acciones en la gerencia en las empresas de construcción del
Municipio Libertador del Estado Mérida determinan la Resiliencia
organizacional?
4. ¿Cómo influye la conducta resiliente que toma el gerente en el éxito
organizacional de la empresa?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar la Resiliencia Organizacional en la Gerencia del Sector Construcción


en el Municipio Libertador del Estado Mérida.

Objetivos Específicos

1. Identificar la actuación previa de los gerentes en el sector construcción


del Municipio Libertador del Edo. Mérida antes los problemas del sector.
2. Determinar el rol de los Gerentes en el desempeño de las empresas de
construcción del Municipio Libertador del Edo. Mérida.
3. Evaluar si en la actuación de los gerentes de las empresas de
construcción del Municipio Libertador del Edo. Mérida hay aspectos
resiliente.

Justificación de la Investigación

La presente investigación busca determinar cómo la conducta


resiliente del Gerente de una organización empresarial, en este caso del
sector construcción del Municipio Libertador del Estado Mérida, contribuye
con el éxito organizacional de la empresa. Para sobrellevar los difíciles
tiempos de crisis financieras la tendencia mundial es aplicar la resiliencia al
complicado mundo de las actividades empresariales, con el fin de fortalecer
los planes de prevención, solucionar los problemas financieros, de
producción, de ventas, de desabastecimiento de materias primas, de calidad,
entre otras.

Por ello, este trabajo de grado constituye una significativa oportunidad


académica para la aplicación de técnicas, métodos y conocimientos propios
de las ciencias gerenciales a través de herramientas aplicadas en el trabajo
de campo, como la recolección y procesamiento de datos cuantificables de
manera sistemática, para posteriormente aplicar técnicas especializadas en
el análisis de los resultados, enmarcadas en la línea de investigación
denominada “Dinámica Organizacional e Innovación”, del Centro de
Investigación y Desarrollo Empresarial (CIDE) de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad de Los Andes.

Así mismo, está investigación está plenamente justificada desde el


punto de vista social porque beneficia a las empresas del sector construcción
del Municipio Libertador del Estado Mérida al determinar si el grupo de
gerentes, o CEO en estudio, poseen autoestima consistente, introspección,
independencia, capacidad de relacionarse, iniciativa y creatividad ante las
diferentes actividades, humor y pensamiento crítico, entre otros aspectos
vinculados con una actitud resiliente.

Por consiguiente, los datos arrojados por el estudio también serán un


aporte para evaluar la labor de los gerentes de las empresas de la
construcción al determinar cómo su actitud o conducta resiliente impactan en
la calidad de su personal. Si éstos poseen un alto nivel de capacidad para
superar obstáculos y adversidades permitirá gerenciar, administrar y laborar
con una visión proactiva el éxito organizacional, enfocado, entonces, como
un proyecto grupal, y no sólo de la gerencia de la organización.
De allí, que esta investigación será relevante porque permitirá
observar como las adversidades pueden ser transformadas en experiencias y
oportunidades para lograr el éxito en lo que se emprenda dentro del sector
construcción. Cabe señalar, que un individuo de conducta resiliente posee
cualidades que tienen como propósito mejorar las relaciones interpersonales,
la autoevaluación, libertad para desenvolverse con propuestas claras y ante
todo con disposición de excelente ánimo, sin dejar a un lado fundamentos
que hacen posible el reconocimiento del individuo en su entorno el cual se
manifiesta por medio de la ética y valores como rasgos principales para
desenvolverse de forma amena en sociedad y de manera exitosa.
La importancia de esta investigación estará dada por la metodología a
aplicar, pudiendo ser tomada posteriormente como punto de partida para el
análisis de empresas similares del ramo o de otro, ya que se pretende
identificar la actuación de la gerencia del sector construcción, describir las
conductas resiliente para, finalmente, evaluar su influencia sobre esta
variable a fin de aprender a resolver o superar las diferentes adversidades
que se presentan en el sector construcción.

Delimitación de la Investigación

El presente estudio determinará la incidencia de la Resiliencia


Organizacional en la labor gerencial de las empresas del sector construcción
del Municipio Libertador, en el Estado Mérida, Venezuela. Así mismo,
pretende analizar el espacio cronológico comprendido entre 2015, 2016,
2017 periodo en el cual se ha intensificado la problemática planteada
anteriormente, según lo reporta la Cámara Venezolana de la Construcción.
CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

En el presente capítulo se exponen los elementos que conforman el Marco


Teórico de la investigación, comenzando con los antecedentes de investigaciones
previas, las bases teóricas referentes a la Resiliencia Organizacional en la
Gerencia del Sector Construcción del Municipio Libertador del Estado Mérida. En
esta sección se exponen aspectos como origen epistemológico, definición,
clasificación, características, tipos, ventajas, principios, entre otros. Posteriormente
se presentan las bases legales del estudio y, por último, el cuadro de
Operacionalización de Variables.

Antecedentes de la Investigación

Sobre las variables, objeto de estudio en el presente trabajo, existen


múltiples investigaciones, cuyos aportes constituyen los antecedentes, los cuales
serán expuestos a continuación, comenzando con los internacionales, seguido de
los nacionales y, por último, uno de carácter local.

En México, Meneghel, Salanova y Martínez (2013), publican un artículo


científico titulado El Camino de la Resiliencia Organizacional, en el cual exponen
el resultado de una revisión teórica con el objetivo de examinar los estudios
empíricos que se han realizado en los últimos años para determinar el statu quo
del constructor y aclararlo conceptualmente.
En primer lugar, se abordan cuestiones como la definición de la resiliencia en
un intento de aclarar la naturaleza, el alcance y la estructura del constructo. La
distinción entre los distintos niveles de resiliencia es un tema de interés. De
manera sintética, se presentan los resultados de la investigación que ponen de
manifiesto cómo la resiliencia está relacionada con una variedad de antecedentes
(emociones positivas) y consecuencias (desempeño), tanto a nivel de análisis
individual como agregado, así como los modelos heurísticos de resiliencia
organizacional (Modelo HERO). Por último, se sugieren cuestiones por resolver
como posibles directrices futuras de investigación sobre resiliencia en la psicología
del trabajo y de las organizaciones.

Por su parte, Horta y Puentes (2012) en su tesis de Maestría desarrollada en


la Universidad del Rosario de Bogotá, titulada Liderazgo y resiliencia
organizacional en la crisis financiera global del 2008-2009, refieren que durante
esa crisis muchas organizaciones y mercados financieros tuvieron que terminar
sus operaciones o replantearlas debido a los choques que golpearon el bienestar
de sus empresas. A pesar de la grave situación vivida durante esos dos años, en
el 2012 algunas de esas empresas se recuperaron y salieron del terrible panorama
que se les presentó durante la crisis, incluso, encontraron nuevas oportunidades
de negocio que fortalecieron su futuro. Esta capacidad que algunas
organizaciones tuvieron que permitió su salida victoriosa de la crisis se basó en la
resiliencia organizacional, la cual, los investigadores es la capacidad de
sobreponerse a los efectos negativos de choques internos o externos.

Por tanto, en este estudio se analizó esta capacidad, tanto en la organización


como en los líderes, para hallar factores que mejoraron el desempeño de las
empresas en aprietos. Primero, se realizó un estudio sobre los sucesos y el
desarrollo de la crisis. Posteriormente, un estudio profundo sobre la teoría de la
resiliencia organizacional, la resiliencia en el líder como individuo y los estilos de
liderazgo. Finalmente, teniendo un sustento teórico, se tomaron casos de estudio
de empresas que lograron perdurar en la crisis financiera del 2008 y, empresas
que no lograron sobrevivir, para posteriormente, hallar características del líder y
del liderazgo que aumentaron o afectaron la capacidad de resiliencia de las
organizaciones. El objetivo de este último análisis fue brindar herramientas a los
líderes actuales para manejar de forma eficiente y eficaz las empresas en un
mundo complejo y variable como el actual de la investigación.
La importancia de estos antecedentes internacionales para el presente
trabajo radica en el análisis enfatizado en el recurso humano, en especial en el
desempeño de los gerentes a la hora de conducir las organizaciones, mostrando
la aplicación de métodos que inciden favorablemente en el mejoramiento de los
procesos y la optimización de las funciones del personal. Así mismo, hacen un
aporte especial de resultados obtenidos de las observaciones realizadas a
empresas que maximizaron su capacidad para salir victoriosos de la crisis, lo cual
representó un punto referencial para estudiar la situación actual venezolana que
sirve de escenario para las empresas de construcción del Municipio Libertador del
Edo. Mérida.

En lo que respecta a estudios realizados en Venezuela, Velásquez y


Rodríguez (2014) en el artículo publicado en la Revista Interciencias, titulado
Percepción de la Gerencia sobre los factores que afectan la productividad en la
PYME del sector metalúrgico y minero de Venezuela, Tesis Doctoral para la
Universidad Politécnica de Madrid; determinaron los factores percibidos por la
gerencia que afectaron la productividad en sus empresas. La muestra quedo
conformada por 25 empresas del sector estudiado, a través del análisis cualitativo
soportado en la herramienta ATLAS-TI. Esto les permitió codificar y construir las
unidades hermenéuticas para identificar por medio de redes los factores que
afectan la productividad en consonancia con un modelo desarrollado previamente.

En los resultados obtenidos se evidencia, de acuerdo con la percepción de la


gerencia, que entre los factores que afectan la productividad en la PYME
venezolana destacan, en el contexto externo: el gobierno, los clientes y los
proveedores; y en el contexto interno: la mano de obra, los materiales y los
suministros. Por lo tanto, según las conclusiones a las que llegaron, las empresas
tienen el reto de asumir, dada la dinámica en la cual está inmersa la PYME
venezolana, los esfuerzos para establecer y afianzar mecanismos de
comunicación entre gobierno y empresarios. Esto con el fin de garantizar las
condiciones más favorables para el desenvolvimiento de las actividades
empresariales y encontrar áreas de oportunidad para el mejoramiento en sus
procesos internos. Aun cuando la gerencia de la PYME considera, según la
investigación, que está trabajando en condiciones adversas, que no debe
descuidar lo que realmente está bajo su control, como son los factores internos.

Por su parte, Petit (2011), en su trabajo “Modelo gerencial dirigido a obras


civiles en construcción”, presentado como tesis de grado para optar al Título de
Magíster Scientiarum en Gerencia de Proyectos de la Construcción para la
Universidad del Zulia; resalta que se analizaron modelos gerenciales dirigidos a la
planificación de obras civiles de las empresas constructoras de la ciudad de
Maracaibo, que permitió el desarrollo y progreso de esta ciudad. En este sentido,
la investigación justifico su elaboración para conocer el porqué de tantas obras
inconclusas, si las estrategias y modelos gerenciales que aplicaron dichas
empresas constructoras eran adecuadas para el desarrollo de la infraestructura
que era necesaria para el bienestar de la población maracucha. Se utilizó el
cuestionario como técnica cuantitativa, aplicada a los profesionales de las
gerencias como población de análisis.

La interpretación de estos resultados permitió observar amenazas,


beneficios, debilidades y fortalezas, que definieron el progreso o la estabilidad de
estas empresas con el pasar del tiempo. A partir de los hallazgos, se formularon
lineamientos estratégicos y gerenciales, a fin de fortalecer y optimar la gestión e
indicar las actividades necesarias para lograr el éxito de un modelo de gerencia
aplicado en los proyectos de construcción civil en la ciudad de Maracaibo,
necesarios para el progreso y bienestar de la población zuliana.

Ambos trabajos venezolanos constituyen importantes antecedentes para la


presente investigación puesto que proponen el uso de herramientas que evalúan
el desempeño de los gerentes en empresas de sectores específicos, como la
minería, la metalúrgica y la construcción. Asimismo, presentan la percepción de la
gerencia referente a los factores que afectaron su productividad, tanto en el
contexto externo como en el interno, lo cual sirve de referencia a la actual
investigación, el sector de la construcción del Estado Mérida.
En lo que se refiere al ámbito local, se tomó como antecedente un artículo
publicado por Vergara (2014) denominado Sistema de gestión ambiental:
compromiso social para las empresas del sector de la construcción afiliadas a la
Cámara de Comercio e Industria del estado Mérida. Esta investigación tuvo como
objetivo hacer un diagnóstico del Sistema de Gestión Ambiental aplicado en las
empresas del Sector de la Construcción del Estado Mérida. Estuvo enmarcada en
un proyecto factible, apoyado en la investigación de campo. La muestra fue de
trece gerentes de constructoras quienes respondieron un cuestionario validado en
su contenido y confiabilidad.

Los resultados obtenidos demostraron que la mayoría de los gerentes que


forman parte del estudio tenían debilidades en cuanto a la concientización sobre
aspectos ambientales, carecían de metas organizacionales, además, de no
asignar responsabilidades al personal en materia de protección ambiental para
que éstos mostraran estar dispuestos a asumir retos en el área.

Esta investigación constituye un valioso aporte al presente trabajo porque


refleja evidencias de investigaciones previas en el mismo sector de la construcción
que desarrolla actividades en Mérida; igualmente, muestra algunas características
particulares del desempeño de los gerentes de estas organizaciones frente a
casos específicos y, las principales problemáticas que existieron en los mismos.

BASES TEÓRICAS

Resiliencia Organizacional

Para comprender el amplio y novedoso tema de resiliencia organizacional


es necesario precisar con anticipación algunos constructos sobre resiliencia per
se, factores que inciden en ella, una breve descripción de las características de las
personas resilientes, elementos, niveles, atributos, entre otros. Está descripción
permitirá comprender mejor el tema dando paso al contexto de la variable de
estudio de la presente investigación, como lo es la resiliencia organizacional.
Origen Etimológico de la Resiliencia

Las fuentes etimológicas refieren que la palabra Resiliencia, es un vocablo


que se origina en el latín, proviene de resilio que se interpreta como saltar hacia
atrás, volver de un salto, e incluye la idea presente en la física, un retorno a lo que
era. La palabra Resiliencia tiene capacidad de recuperación correspondiente al
adjetivo "resistente" y “resistencia”.

Según Walsh (2004) esta palabra se emplea en diferentes campos


profesionales, tal como es el caso de la ingeniería civil donde se usa únicamente
para describir la capacidad de un material para recobrar su forma original después
de someterse a una presión deformadora. En la psicología se usa para describir la
capacidad humana de recuperarse ante las adversidades. (Pág. 8)

Adicionalmente, Walsh (2004) sostiene que en el campo de la educación el


término resiliencia se refiere, especialmente, al estudio del comportamiento de los
niños frente a situaciones perturbadores de su zona de confort. En las ciencias
médicas se habla de resiliencia para referirse a tejidos que pueden volver a crecer
y recuperarse hasta la normalidad. Por su parte, en las ciencias sociales la
resiliencia se usa para describir personas que, a pesar de vivir en situaciones de
alto riesgo, donde su vida corre peligro, logran recuperarse e insertarse en las
actividades normales de la sociedad. Por último, las ciencias económicas hablan
de organizaciones resilientes para referirse a las instituciones que salen airosas,
aprovechan las oportunidades y se sobreponen ante la perturbación económica
que puedan sufrir tanto en lo interno como en su entorno. (Pág. 9)

Aspectos Históricos de la Resiliencia

Tal como lo reseña Del Rio (2009), durante la Segunda Guerra Mundial,
uno de los grupos vulnerables más afectados por la misma fueron los niños,
quienes desarrollaron una asombrosa resistencia ante situaciones peligrosas para
sus vidas. Los hechos traumáticos, los factores de riesgo, los elementos de
protección y las evoluciones posteriores de los niños de Gran Bretaña, llamaron la
atención de los investigadores de este campo. Es así como desde 1942 se ha
estudiado el fenómeno de adaptabilidad de personas, objetos y organizaciones
que permanecen saludables a pesar de estar expuestos a adversidades severas.
(Pág. 2)

A mitad del Siglo XX se comenzó a utilizar el término Resiliencia en las


ciencias ecológicas para denominar la tendencia de un ecosistema a recuperarse
después de haber sido perturbado por cambios en las variables ambientales.
Estos estudios fueron introducidos por el ecólogo y entomólogo forestal
estadounidense Holling. En la ciencia de la psicología, el concepto de resiliencia
ha sido utilizado desde los años 70, en que diversos investigadores, basados en
los resultados obtenidos en la ciencia de la física, empezaron a utilizar esta
palabra para demostrar que las personas son hábiles al desarrollar capacidades
para aceptar sucesos trágicos, enfrentando la realidad, venciendo la adversidad,
recuperándose o superando las consecuencias negativas.

Posteriormente, se continuó utilizando el término Resiliencia en diferentes


disciplinas, cada vez evolucionando más y generando mayor profundidad en los
estudios referidos al tema, sin embargo, se puede observar en todos los casos,
que se destaca como característica común que no solo son superadas las
adversidades, sino también las personas, objetos u organizaciones pueden salir
fortalecidos. Adoptan una actitud positiva, para recuperar el equilibrio, fortalecer la
curiosidad o el aprendizaje, la autodisciplina, la autoestima y el control.

En la actualidad, las condiciones económicas, los rápidos cambios, así como


la crisis social o económica a las que actualmente se enfrentan las organizaciones
en todo el mundo, hacen necesario mejorar las experiencias positivas en las
mismas. De forma tal que se promueva la autoconfianza y superación de las
adversidades.
Definición de Resiliencia

La intensión de la sustentación teórica es situar la investigación en un


contexto de conocimientos sólidos para ampliar la descripción del problema y guiar
sobre los aspectos teóricos más relevantes para el estudio, con el fin de presentar
las diferentes doctrinas que tratan los elementos relacionados que, en este caso
particular, son vinculantes con las proposiciones que conforman el enfoque sobre
la resiliencia en el desempeño gerencial.

El Institute of Child Resilience and Family ICCB (1994) la define como “la
habilidad para resurgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una
vida significativa y productiva” (Pág. 30). En este sentido, se puede decir que la
resiliencia no es absoluta, varía según las circunstancias, la naturaleza del trauma,
el contexto, la etapa de la vida y puede expresarse de diferentes maneras en
diferentes culturas. Por tal motivo, la resiliencia parece demostrar una gran
capacidad de adaptación a numerosas perspectivas de estudio e intervención, por
su sensibilidad al contexto, por lo que no se obtiene la misma perspectiva cuando
el estudio se hace sobre las personas, los objetos o las organizaciones.

Ello conlleva también a una multiplicidad de definiciones, que en algunos


casos se excluyen y en otros se complementan. En este sentido, es posible
distinguir varias corrientes de investigación en resiliencia, que se presentan en el
siguiente cuadro:
Cuadro N° 2: Definiciones de Resiliencia de las últimas décadas.
Autor Año Concepto
Garmezy 1991 Habilidad de recuperarse de eventos negativos
El resorte moral, cualidad de una persona que no se desanima, que no se deja
Bolwby 1992
abatir.
El poder de recuperación y la habilidad de volver de nuevo a los patrones de
Garmezy 1993 adaptación o competencia que caracterizaron al individuo antes del periodo
estresante
Munist, y Es un llamado a centrarse en cada individuo como alguien único, es enfatizar las
1998
otros potencialidades y los recursos personales que permiten enfrentar situaciones
adversas y salir fortalecido, a pesar de estar expuesto a factores de riesgo
Desarrollo de habilidades individuales para enfrentar problemas imprevistos
Tarter &
1999 fuertemente traumáticos y superarlos a pesar de tener todos los factores en su
Vanyukov
contra.
Luthar,
Proceso dinámico que abarca la adaptación positiva dentro del contexto de una
Cicchetti, 2000
adversidad significativa
& Becker
Capacidad de un individuo de reaccionar y recuperarse ante las adversidades, lo
Acero 2008 que implica un conjunto de cualidades que fomentan un proceso de adaptación
exitosa, de transformación a pesar de los riesgos y de la propia adversidad
proceso dinámico que tiene por resultado la adaptación positiva en contextos de
Luthar 2000
gran adversidad
La resiliencia es un verdadero camino en la vida, no solo se tiene la capacidad para
elegirlo, sino que también puede ser mostrado a otros, confiando en lo que se es,
Luis Del en lo que se tiene, en lo que se es capaz de hacer y dispuestos a afrontar los
2015
Rio desafíos que la vida ofrece. Asumir las crisis como oportunidades para crecer,
encontrar el sentido a la vida y tener esperanza aun en las distintas realidades que
corresponda vivir.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Con base en las definiciones presentadas anteriormente, se puede decir que


la resiliencia es la capacidad que tiene un individuo frente a las adversidades para
mantenerse en pie de lucha, con dosis de perseverancia, tenacidad, actitud
positiva y acciones que permiten avanzar en contra de los obstáculos y pueda
superarse. Esta habilidad o capacidad individual está basada en un conjunto de
características personales que se van construyendo con los años, los cuales
factores externos como la educación académica o la crianza de padres,
contribuyen a la formación de esas características.

Clasificación de la Resiliencia

Según aportes de Gaona (2014) quien cita a Holling (1973), la resiliencia se


puede clasificar en Resiliencia Sistémica y Resiliencia Normativa. (Pág. 1) A
continuación, una breve descripción de cada una:

- Resiliencia Sistémica: Referida a los ecosistemas, organizaciones o


empresas que coexiste en un estado de sostenibilidad y estabilidad. El
considerar el proceso de resiliencia dentro del pensamiento sistémico nos
permite no sólo entender cómo este proceso se instala dentro de la estrategia
de la organización sino también cuáles son los pasos que implicarán su
implementación. Este proceso, desarrollado tanto a nivel personal como a
nivel empresarial, es un flujo constante entre la realidad del hoy y los objetivos
del mañana. A través del feedback permanente que permite el mantenimiento
de los valores y su ajuste, a fin de cubrir exitosamente la brecha existente
entre la realidad y el objetivo esperado. Este proceso se va ajustando
permanentemente a través del análisis y entendimiento del entorno, que nos
marcará la velocidad y ajuste del cambio.
- Resiliencia Normativa: Referida a un conjunto de reglas o normas que se
admiten en las empresas cuando son expuestas a situaciones o trastornos
graves y movidos de su estado de armonía.

Factores de Resiliencia

Westrum, (2006), afirma que existen factores protectores de resiliencia que a


pesar de los efectos negativos de la adversidad pueden ser desarrollados por los
seres humanos. Estos factores se describen a continuación.

- Independencia: se definió como el saber fijar límites entre uno mismo y el


medio con problemas; la capacidad de mantener distancia emocional y
física sin caer en el aislamiento. Depende del principio de realidad que
permite juzgar una situación con prescindencia de los deseos del sujeto.
Los casos de abusos ponen en juego esta capacidad.

- Capacidad de relacionarse: la habilidad para establecer lazos e intimidad


con otras personas, para balancear la propia necesidad de afecto, con la
actitud de servir a otros. Una autoestima baja, o exageradamente alta,
produce aislamiento. Si es baja, por autoexclusión vergonzante y, si es
demasiado alta, puede generar rechazo por la soberbia que se supone.

- Iniciativa: el gusto de exigirse y ponerse a prueba en tareas


progresivamente más exigentes.
- Humor: encontrar lo cómico en la propia tragedia. Permite ahorrarse
sentimientos negativos, aunque sea transitoriamente y soportar
situaciones adversas.

- Creatividad: la capacidad de crear orden, belleza y finalidad a partir del


caos y el desorden. Fruto de la capacidad de reflexión.

- Capacidad de pensamiento crítico: la capacidad de analizar críticamente


las causas y las responsabilidades de la adversidad que se sufre; cuando
es la sociedad en su conjunto, la adversidad que se enfrenta. El
pensamiento crítico propone modos de enfrentarlas y cambiarlas. A esto
se llega a partir de criticar el concepto de adaptación positiva o falta de
desajustes que en la literatura anglosajona se piensa como un rasgo de
resiliencia del sujeto.

Características de las Personas Resilientes

Según Westrum (2006), entre las características que pueden describir a una
persona con actitudes de resiliencia se tiene:
- Son capaces de controlar sus emociones, sobre todo ante la adversidad y
pueden permanecer centrados en situaciones de crisis.
- Saben controlar sus impulsos y su conducta en situaciones de alta presión.
- Tienen un optimismo realista. Es decir, piensan que las cosas pueden ir bien,
tienen una visión positiva del futuro y piensan que pueden controlar el curso
de sus vidas, pero sin dejarse llevar por la irrealidad o las fantasías.
- Se consideran competentes y confían en sus propias capacidades.
- Son empáticos. Es decir, tienen una buena capacidad para leer las
emociones de los demás y conectar con ellas.
- Son capaces de buscar nuevas oportunidades, retos y relaciones para lograr
más éxito y satisfacción en sus vidas.
- Aplica acción frente a escenarios de adversidad.
- Todo ser humano puede expresar resiliencia.
- Se basa en la autoestima, la autoconfianza y el amor.
- La resiliencia no es absoluta ni estable, es episódica, hay que cultivarla. Se
forja en la interacción con el entorno, se puede experimentar individual y
grupalmente.
- La persona resiliente desafían las fortalezas, certezas y potencialidades de sí
mismo y de los otros individuos. Planifica y precisa nuevos objetivos para la
vida, aplica un rediseño.

Elementos del fomento de la Resiliencia


Existen según Sambrano (2010), diversos elementos que contribuyen al
fomento de esta cualidad, entre los que se citan: Emocionales, Elementos Éticos,
Morales y Espirituales y Habilidades Cognoscitivas. (Pág.35)

Elementos Emocionales:

Partiendo de los estudios y conceptos brindados por Goleman et al. (2005),


y Sambrano (2010), establecen que el individuo resiliente maneja la capacidad de
concientizar, modular, adaptar y transformar concretamente y en base a la
experiencia, sus energías internas, motivacionales y emocionales expresadas en
forma de comportamientos, conductas, temperamento y hasta reacciones
fisiológicas. Por tal motivo, esta capacidad está íntimamente vinculada con la
habilidad para conocer e interpretar sentimientos propios como de los demás,
utilizándolos como elementos relativos a la auto-motivación y de relación
constructiva con los demás. (Pág.37)

En este mismo orden de ideas, Sambrano (2010), establece entre las


cualidades emocionales para el fomento de la resiliencia: la autonomía, definida
como la capacidad de optar por normas o comportamientos estimados como
válidos, que conlleva a una actitud esencial y base de respeto en las decisiones
propias, propiciando la autorrealización; la autoeficacia, como aquella que aborda
con éxito situaciones específicas, afrontando consecuencias y generando
aprendizajes a partir de las mismas; la autoevaluación, como apreciación de los
que se hace individualmente, referida al auto concepto como conjunto de
imágenes, pensamientos y sentimientos que se tienen acerca de sí mismo e
involucrando un proceso de reflexión participativa que permite describir o valorar la
realidad propia con sentido crítico y objetividad. (Pág. 37)

Los modelos satisfactorios, como aquellos que se tienen de las personas y


de los cuales se aprende cosas que se imaginan, aprenden y conceptualizan, tales
modelos pueden llegar a transformar el individuo en resiliente en virtud de que se
presta atención a aquellos comportamientos constructivos que se han visto en el
pasado; la capacidad de interacción, referida a las competencias o aptitudes
sociales del individuo, al intercambio de resultados favorables a la reciprocidad
que se establece entre los integrantes de determinada comunidad.
Por último, cita el liderazgo, como capacidad o habilidad para influir sobre un
colectivo hacia la consecución de metas, precisando el desempeño de funciones,
mediante la capacidad de interacción, motivación, inteligencia emocional,
magnetismo, carisma, honestidad, conocimiento, comprensión y capacidad para el
enfrentamiento de la incertidumbre.

Elementos Éticos, Morales y Espirituales

Referidos a principios, normas y sentimientos profundos que contribuyen a


regular el comportamiento del individuo, de acuerdo a lo que se considera bueno,
correcto y justo. Según Sambrano (2010) Ética y Moral son términos ligeramente
diferentes, la ética, se refiere a un sentimiento distintivo que comparten los
integrantes de un colectivo por pertenecer a él y que lo diferencia de otro colectivo,
por su parte la moral, se refiere a principios y normas propias de un individuo en
particular, considerada como el código de buena conducta personal dictado por las
experiencias. Entre los principios éticos, morales y espirituales cita: el sentido de
la vida, las normas y los valores y la responsabilidad. (Pág. 41)
Habilidades Cognoscitivas

Referidas al conocimiento y a la producción en un contexto interactivo de


naturaleza social y explícitamente comunicativa, por lo que el aprendizaje a partir
de la experiencia es una posibilidad muy valorada y practicada por el individuo
resiliente. El desarrollo y consolidación de estas habilidades dan como resultado
tener la idea de algo, de la comprensión de su naturaleza, relaciones y cualidades,
conociendo la realidad (interna o externa) por medio de los órganos de los
sentidos.

Continuando con las ideas de Sambrano (2010) subraya que entre los
procesos más destacados que se encuentran asociados a las habilidades
cognoscitivas para el fomento de la resiliencia, se citan: la creatividad, como
estado de conciencia que permite generar una red de relaciones para identificar,
plantear, producir, resolver problemas de manera relevante y original, es una
cualidad que se despliega, se ejercita, se ejerce y entre sus bases se encuentran
la sensibilidad, empatía, capacidad de observación, adaptabilidad, dinamismo,
intuición, lógica e ingenio. (Pág. 50)

Entre sus etapas se encuentran: la preparación, incubación, iluminación y


verificación; el humor, asociado con el estado de ánimo, a la disposición del
espíritu o del modo de ser, es un encuadre permanente que ejecutan las personas
ante situaciones que podrían ser estresantes. Se encuentra muy ligado a la
creatividad y permite salirse de la gravedad que proporciona pesadez en las
relaciones. Es por ellos, que gran parte de los resilientes no se toman las cosas
muy en serio, son capaces de reírse de sí mismos abandonando por momentos el
ego inclusive en situaciones que podrían considerarse serias; iniciativa,
organización y estructura, asociadas con los procesos cognitivos básicos y
relacionadas con la disciplina y la responsabilidad como valores importantes para
el individuo.
Cuando se es capaz de iniciar acciones con creatividad enfrentando una
crisis, se puede actuar con proactividad orientada hacia el logro de soluciones;
toma de decisiones y solución de problemas, consideradas como las
características más importantes de las resiliencia se pueden referir
metafóricamente a un alto en el camino trillado, un momento para ponderar
alternativas, el dramático instante para desechar lo que no sirve y saber
seleccionar lo que en un momento determinado es útil y beneficioso.

La Adversidad

Sucumbir antes las adversidades es muy fácil, lo que es difícil es levantarse y


seguir adelante con alegría y esperanzas. Se entiende por adversidad del latín
“adversitas” como la cualidad de adverso, que se refiere a algo o alguien que
resulta desfavorable, contrario o enemigo, en consecuencia, la adversidad es una
situación difícil de sobrellevar, considerada como una situación de infortunio o
desgracia que requiere de temple y fortaleza para superarla. La adversidad es una
condición o situación que cualquier individuo puede vivir, no obstante, cuando se
cuenta con una mentalidad positiva, iniciativa emprendedora y visión optimista
ante ella, se crece como persona, se aprende la lección que deja y se toman
precauciones para situaciones futuras.

Al mismo tiempo, Sambrano (2010), indica que entre los efectos que genera
la adversidad se puede citar: traumas, como una exposición personal directa que
envuelve amenaza real o potencial de muerte o grave daño a la integridad física,
lo que infiere un impacto afectivo inmediato, recomendando para evitar su
prolongación, el expresar de inmediato ese dolor a familiares, amistades, grupos
de apoyo o referencia y de ser necesario a un profesional; crecimiento post-
traumático y estrés post-traumático, referidos a síntomas negativos de corte
emocional y especifico derivados de la transformación radical de quienes padecen
experiencias traumáticas, situaciones como la perdida de hijos, secuestros,
accidentes graves, amputaciones, parálisis, entre otras y experimentan luego de
superados tales traumas un fortalecimiento de sus valores espirituales, mejor
valoración de la vida y apreciación por cada instante de su existencia. (Pág. 53)

Niveles psicológicos de la Resiliencia

Tal y como se ha citado anteriormente, la resiliencia puede considerarse


como una actitud de preexistencia o que se puede desarrollar en el tiempo, a tales
efectos se pueden presentar niveles psicológicos que se emplazan para consolidar
la salud mental del individuo, generando fortalezas para contrarrestar
contingencias y poseer herramientas de protección ante lo vulnerable. A tales
efectos, no se puede hablar de resiliencia como término absoluto ya que puede
estar compuesta por niveles armónicamente constituidos que contribuyen al
fomento de las capacidades individuales para la reconstrucción y replantearse
ante fuertes crisis, traumas y adversidades.
Estos niveles son descritos por Sambrano (2010) como: nivel conductual,
mediante el cual el individuo responde con autorregulación y autoeficacia,
aprovechando las oportunidades que se presentan ante situaciones adversas;
nivel afectivo, referido a lo emocional y de manifestación exterior de lo que se
siente interiormente, su importancia radica en la proporción de contrastes que la
vida necesita para estar llena de experiencias revitalizadores y emocionalmente
propicias para el crecimiento en interrelaciones personales. (Pág. 60)

El nivel somático, relacionado con la buena alimentación y la salud del


sistema nervioso, implica el remonte de las dificultades a partir de un
funcionamiento somático óptimo, generando resistencia y energía para
recomenzar en caso de ser necesario; nivel interpersonal, referido al
mantenimiento y sostenimiento de redes sólidas de comunicación a través de las
cuales se pueden concretar grupos de apoyo que ayuden a manejar emociones
fuertes durante experiencias dolorosas y traumáticas; y nivel cognitivo, relacionado
con la capacidad de pensar con claridad, buscando soluciones innovadoras a los
problemas y salidas creativas, realizar inferencias que conlleven a una vida
armónica en un medio en constante transformación y evolución.
Atributos de la Resiliencia

Las competencias de un individuo resiliente, según Sambrano (2010), son las


siguientes:
a. introspección, referido a la capacidad de autocrítica,
b. observación a sí mismo y al entorno,
c. hacer cuestionamientos profundos y dar respuestas honestas;
d. independencia, como la capacidad para ver objetivamente los problemas y
situaciones y establecer límites sin dejarse apasionar o influenciar por sus
propios mapas;
e. relación, como la capacidad para brindar, sostener y establecer relaciones
de confianza y solidaridad fuertes y de largo plazo con otras personas;
f. iniciativa, referida a la capacidad de auto exigirse, apersonarse de la
responsabilidad, de sus decisiones y consecuencias;
g. creatividad, como capacidad de establecer y crear orden y nuevos modelos
a partir de la confusión;
h. moralidad, en el aspecto de dar sentido trascendente a las actuaciones y
desear a otros el bien propio; y, por último;
i. humor, como la capacidad de afrontar situaciones en forma lúdica y divertida.
(Pág. 79)

Conducta Resiliente

Se considera que la primera regla para hacer frente con éxito a las
situaciones estresantes es creer que es posible hacerles frente. Las personas
resilientes creen que tienen el potencial de control sobre sus vidas, y están
convencidos de poder influir en su situación. Lo que ocurre realmente es que
están en mejores condiciones que los no resistentes para aplicar las habilidades
de afrontamiento que poseen. Entonces, una conducta resiliente sería: alguien que
a pesar de las circunstancias negativas y los desafíos nunca se da por vencida;
que tiene tenacidad, paciencia, persistencia, iniciativa, motivación, que en
definitiva ve las cosas por el lado positivo.

Para Heather Wittenberg (2015) son conductas resilientes:


1. No entrar en pánico: aprender a manejar la adversidad aceptándola. Es
importante establecer las bases para el manejo del estrés a medida que las
dificultades aparecen.
2. Resistir la tentación de “rescatar del peligro”: pequeños fallos serán cometidos,
pero no deben resolverse desde, por ejemplo, la gerencia, sino que debe dejarse
que el trabajador busca resolverlos.
3. Abandonar el control: las empresas organizadas por departamento deben
resolver cada uno las dificultades que se van presentando.
4. Utilizar las palabras: las palabras ayudan a manejar los sentimientos. Debe
recordar que en el caso de relaciones laborales se debe dejar a un lado lo
personal y enfocarse en las normativas. Conversar o emitir por escrito
indicaciones llevará a un mejor ambiente.
5. Utilizar la lluvia de ideas para resolver problemas: ayuda a discutir los
problemas, ya sean grandes o pequeños.
6. Asignar tareas: la responsabilidad construye un sentido de ser necesario, y
enseña lo mucho que pueden aportar, por ejemplo, un trabajador.
7. Fortalecer la capacidad de esperar: retrasar la gratificación es difícil, pero es
importante para el éxito futuro. Enseñar la perseverancia y la resistencia, la
paciencia de elaborar los trabajos bien a tiempo sin apresurar.
8. Fomentar fortalezas: reconocer habilidades ayudará a fomentar la recuperación
de tiempos difíciles.
9. Valorar el poder de lo positivo: hablar acerca de las cosas buenas que suceden
en lo cotidiano. Encontrar los aspectos positivos de la vida aumenta la flexibilidad
y la felicidad.
10. Valorar y admirar la diferencia: es la diversidad y la singularidad de cada uno
lo que en definitiva hace fuerte a los hombres.
11. Participar en proyectos comunitarios: hay mucho trabajo que hacer para
mejorar las condiciones y los derechos de otras personas. Trabajar para otros
construye un importante sentido de gratitud interna por lo que se tiene.

Empresas consideradas gigantes por sus ventas mundiales, su presencia


internacional y su influencia en los negocios, como IBM, considerada en el siglo
XX como una de las empresas más poderosas, sufrió altas pérdidas en los años
noventa por no haber previsto con anticipación los problemas que le originarían
sus competidores, pero, se recuperó haciendo grandes inversiones y con la fe en
el slogan de su nuevo CEO: “por ningún motivo pienso que ésta compañía está en
crisis”. (Collins, 2010)

Las empresas resilientes junto con los CEO resilientes y los gerentes y
empleados resilientes son las bases del éxito de las organizaciones y empresas.

Escala de Resiliencia de Connor-Davidson

La resiliencia, o capacidad de mostrar patrones positivos de adaptación ante


situaciones de riesgo (Masten & Reed, 2002), es un constructo multidimensional
(Connor & Davidson, 2003), muy ligado al optimismo (Carver, Scheier &
Segerstrom, 2010).

El interés por acceder a información contable relacionada con este


constructo también ha llevado a la creación y desarrollo de varias herramientas
psicológicas, entre ellas, la Escala de Resiliencia de Connor-Davidson. Esta
prueba fue creada en el año 2003 y consta de dos versiones fundamentales, una
de 25 ítems y la otra de 10 (Connor & Davidson, 2003). En los inicios, la prueba se
utilizó fundamentalmente en la evaluación de la resiliencia en personas con
diagnóstico de estrés post-traumático (PTSD). Aunque, posteriormente, su uso se
extendió llegando en la actualidad a ser una de las escalas de mayor uso
internacional en área de Recursos Humanos.
Esta es una escala que consta de 25 ítems que se responden en una escala
donde 0= “no ha sido verdadera en absoluto” y 4= “verdadera casi siempre”. Las
puntuaciones totales oscilan entre 0 y 100; a mayores puntuaciones, mayor
resiliencia.

El constructo se compone de cinco factores (Connor & Davidson, 2003):


persistencia-tenacidad-autoeficacia (ítems: 10-12, 16, 17, 23-25); control bajo
presión (6, 7, 14, 15, 18, 19, 20); adaptabilidad y redes de apoyo (1, 2, 4, 5, 8);
control y propósito (13, 21, 22) y espiritualidad (3, 9). Las puntuaciones de cada
ítem se suman y se interpreta que, a mayor puntuación en cada dimensión, más
indicadores de resiliencia muestra el individuo.

De igual forma se interpreta que la sumatoria de los ítems brinda la medida


global de resiliencia, la cual se incrementa en proporción directa con las
puntuaciones. Así, el CD-RISC identificaba, inicialmente, 5 factores:

1. Competencia personal, altos estándares y tenacidad.


2. Confianza en la intuición, tolerancia a los efectos negativos y fortaleza
frente al estrés.
3. Aceptación positiva de los cambios y relaciones seguras.
4. Control.
5. Influencia espiritual.

Escala de Resiliencia De Connor- Davidson (2003)


1. Soy capaz de adaptarme a los cambios

2. Tengo relaciones cercanas y seguras

3. A veces el destino o Dios pueden ayudar

4. Puedo afrontar lo que venga

5. Los éxitos pasados dan confianza para los nuevos retos

6. Veo el lado divertido de las cosas

7. Hacer frente al estrés fortalece

8. Tiendo a recuperarme tras una enfermedad o una


dificultad
9. Las cosas ocurren por una razón

10. Sea como sea, doy lo mejor de mi

11. Puedes alcanzar tus objetivos

12. Cuando las cosas parecen desesperadas, no me rindo

13. Sé a quién acudir para buscar ayuda

14. Bajo presión, me centro y pienso con claridad

15. Prefiero tomar el mando en la solución de problemas

16. No me desanimo fácilmente por los fallos

17. Pienso en mí mismo como una persona fuerte

18. Tomo decisiones impopulares o difíciles

19. Puedo manejar sentimientos desagradables

20. Tengo que actuar por corazonadas

21. Las cosas que hago tienen un sentido

22. Tengo el control de mi vida

23. Me gustan los retos

24. Trabajas para conseguir tus objetivos

25. Estoy orgulloso de mis logros

Este instrumento fue el elegido para aplicar a los gerentes de las empresas
de construcción de Municipio Libertador del Edo. Mérida por ser, en principio, el
más utilizado en los departamentos de Recursos Humanos de las grandes
empresas. Es un instrumento redactado con indicadores claros de evaluar y, que
puede ser respondido con entendimiento de los encuestados. Es decir, los
gerentes a los cuales se le aplicara, comprenderán lo que se les pregunta y,
activara también, la autoevaluación necesaria para mejorar.

Resiliencia Organizacional

Según Sartori (2006), generalmente en el mundo organizacional, cuando se


habla de empresas exitosas, se toma como referencia aquellas que han perdurado
por largos periodos de tiempo en el mercado. Éstas se han caracterizado por el
uso de herramientas de crisis “crisis management”, dentro de las que destaca el
estudio de la resiliencia organizacional.

Diferentes escenarios gerenciales demuestran que la forma de dirigir las


empresas ha cambiado, ahora el gran reto de los gerentes es aprender a
gerenciar en la crisis, saber lidiar con mercados sumamente inestables y poder
administrar la escasez. Pero, para este enfoque en específico, es necesario
empezar a percibir y tratar a las organizaciones de forma diferente, es cuando
entra en contexto la resiliencia organizacional.

Definición de Resiliencia Organizacional

Según Meneghel, Salanova y Martínez (2013), describen que la resiliencia


organizacional ha sido definida por parte de distintos autores, llegando a precisar
que la Resiliencia Organizacional es la capacidad dinámica de adaptabilidad de
las organizaciones que crecen y se desarrollan en el tiempo, basada en una
mezcla compleja de comportamientos, perspectivas e interacciones que puede ser
desarrollada, medida y dirigida. (Pág. 16)

Complementariamente, Sampedro (2009) define la resiliencia organizacional


como “la capacidad de una organización de absorber choques e impactos
profundos sin perder la capacidad de cumplir su misión” (Pág. 3). Por su parte,
Minolli (2005) afirma que empresas resilientes son aquellas capaces de absorber
cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada
su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de
procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios extras, sean éstos
pecuniarios o intangibles, derivados de circunstancias adversas y/o imprevistas.
(Pág. 5)

En conclusión, la resiliencia no es entendida como un atributo estático que


las organizaciones poseen, sino que es el resultado de procesos que ayudan a las
organizaciones a mantener los recursos de una forma suficientemente flexible,
sostenible en el tiempo, almacenable, convertible y maleable como para evitar las
tendencias menos adaptativas y hacer frente de manera positiva a lo inesperado.
La resiliencia muestra cómo una empresa puede disminuir su nivel de
vulnerabilidad ante los riesgos intrínsecos y extrínsecos.

Teorías y Propuestas de Referencia de la Resiliencia Organizacional

Según Sutcliffe & Vogus (2003), contar con una teoría de referencia podría
proporcionar información valiosa sobre cómo las organizaciones, las personas y
los grupos que las componen, logran alcanzar resultados deseables en medio de
la adversidad. Existen algunas teorías de referencia las cuales se describen a
continuación (pág. 15)

Teoría de Aprendizaje Organizacional

Tal como lo exponen Senge (2006), la teoría del aprendizaje organizacional,


permite el estudio del tema de la resiliencia organizacional ya que hace énfasis en
la capacidad de aprendizaje como la fuente de supervivencia a largo plazo de las
organizaciones, esto puede ser utilizado como ventaja competitiva sostenible a
largo plazo.

Desde esta perspectiva teórica, Kuchinke (1995) opina que el aprendizaje es


“un mecanismo fundamental por el cual las organizaciones, como sistemas
abiertos, interactúan con su entorno, procesan información, y se adaptan a las
cambiantes condiciones externas e internas” (p. 308). En este orden de ideas, la
capacidad de las organizaciones para responder a los desafíos que se les
presenten es un pilar fundamental en la meta de perdurabilidad en el tiempo.

Teoría Ecológica

Según Holling (1996), otra de las teorías de referencia de la Resiliencia


Organizacional, es la Teoría Ecológica, la cual está expresada como un punto de
significativa importancia porque permite estudiar las organizaciones en el contexto
en que están situadas, para de este modo evaluar su interacción con el entorno.
De acuerdo con esta teoría, las organizaciones se configuran como sistemas que
poseen la flexibilidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes y encontrar
nuevos equilibrios durante y después de la crisis.

Según Greene (2002), esto es debido a que, así como las personas,
también las organizaciones no existen como entes aislados, sino que por el
contrario interactúan con el contexto psicológico, social y ambiental (Pág. 14). Por
lo tanto, esto puede contribuir a determinar diferentes factores de riesgo, pero
también puede proporcionar protección para mejorar la probabilidad de resultados
positivos.

Propuesta de Horne y Orr

Según Meneghel, Salanova y Martínez (2013), quienes citan a Horne y Orr


(1998) sugieren que hay siete directrices o pautas dentro de una organización, las
cuales, empleadas en un enfoque general de sistemas, contribuyen a la resiliencia
organizacional. Estas directrices son: comunidad, competencia, conexiones,
compromiso, comunicación, coordinación y consideración organizacional (Pág.
19). A continuación, se describe cada una:

1. Comunidad se refiere a la comprensión por parte de los empleados de la


finalidad, la visión, la misión y los valores de la organización.
2. Competencia hace referencia a las habilidades de los empleados para
satisfacer las demandas de los entornos cambiantes.
3. Conexiones se dirige al apoyo social dentro de la organización, que permite
a las organizaciones responder bajo presión.
4. Compromiso es la capacidad de todas las unidades de la organización para
trabajar en equipo durante los períodos de cambio.
5. Comunicación se centra en el intercambio de información relevante durante
los períodos de cambio.
6. Coordinación se refiere esfuerzos para adaptar todo el sistema con el fin de
lograr resultados eficaces.
7. Consideración se refiere a la adaptación y acomodación del factor humano
en la vida de la organización diaria.

Los autores recomiendan que estas pautas deban ser evaluadas a nivel
general. En conjunto, ayudan a la organización a cumplir sus objetivos en tiempos
de crisis. Se debe emplear un enfoque general de sistemas para entender cómo
se desarrolla la resiliencia a nivel organizacional. Ya que tales pautas conducen a
resultados favorables a través de la facilitación del procesamiento de la
información en condiciones de estrés. En lugar de desorientarse y ofuscarse por
situaciones agudas o crónicas de estrés, las organizaciones que cuentan con las
siete pautas señaladas anteriormente son capaces de absorber y transformar las
condiciones estresantes en beneficio para la organización en su conjunto.

Propuesta de Gittel, Cameron, Lim y Rivas

Tal como lo exponen Meneghel, Salanova y Martínez (2013), quienes citan


a Gittel, Cameron, Lim y Rivas (2006), hacen referencia a un estudio en las diez
compañías aéreas americanas más importantes después de los ataques del 11 de
septiembre de 2001, los autores identifican cuatro condiciones imprescindibles
para lograr resultados positivos después de una situación adversa, la primera es
que se mantengan y mejoren las relaciones interpersonales con los empleados, a
fin de asegurar su compromiso organizacional y productividad. También se resalta
la importancia de contar tanto con un modelo de negocio apropiado para el
contexto, así como de tener buenos recursos financieros, medidos a través del flu-
jo de caja y de los bajos niveles de deuda. Finalmente, los autores destacan la
importancia de una estrategia enfocada en evitar los despidos, debido a sus
efectos nefastos sobre la rentabilidad, la calidad de producto y de servicio, la
innovación y el clima organizacional (Pág. 19).

Es decir, las organizaciones se enfrentan de manera más eficaz a las crisis


cuando evitan los despidos, mantienen fuertes relaciones interpersonales, cuentan
con suficientes recursos financieros y cuando disponen de un modelo de negocios
que se adecua a las necesidades de su entorno competitivo. Además, dichos
recursos tienden a reforzarse mutuamente entre sí, de manera que establecen
espirales virtuosas que contribuyen al desarrollo de la resiliencia organizacional.

Propuesta de Carthey, De Leval y Reason

En este mismo contexto, Meneghel, Salanova y Martínez (2013), quienes


citan a Carthey, De Leval y Reason (2001), afirman que los conceptos de
resiliencia y vulnerabilidad pueden ser representados como los extremos de un
hipotético espacio, llamado espacio de seguridad. Los extremos del eje horizontal
de este espacio se identifican con la máxima resiliencia y con la máxima
vulnerabilidad. Dependiendo de la manera más o menos eficaz de enfrentarse a
los riesgos humanos y técnicos asociados con su actividad diaria, las
organizaciones suelen estar posicionadas y moverse a lo largo de este espacio de
resiliencia-vulnerabilidad. (Pág. 19)

Los autores indican que el objetivo más realista para las empresas no es el
de distanciarse del polo de vulnerabilidad por sufrir cero eventos adversos, sino
más bien hacer frente a dichos eventos y alcanzar el máximo nivel de resiliencia
posible. Para conseguirlo, las organizaciones se deben guiar a lo largo de este
espacio a través de tres precursores intrínsecos de la cultura organizacional:
compromiso, competencia y conocimiento. El compromiso cuenta con dos com-
ponentes: motivación y recursos, sean monetarios o prácticas percibidas por parte
de la organización. Asimismo, las organizaciones pueden contar con dos tipos de
ayuda para moverse hacia la resiliencia. Por un lado, con medidas de tipo reactivo,
es decir derivadas de la recopilación y análisis de los incidentes críticos con la
finalidad de descubrir modelos recurrentes de causas y efectos. Por otro lado, con
medidas proactivas centradas en identificar y determinar con anticipo aquellos
factores o situaciones que pueden contribuir a accidentes futuros y necesitan
corrección.

Características de las Organizaciones Resilientes


Según Meneghel, Salanova y Martínez (2013), una organización resiliente
posee un conjunto de características orientadas a la realización de acciones de
manera robusta frente a una condición específica o de transformación, casi
siempre generada por el encuentro con acontecimientos inesperados y de gran
alcance, que cuentan con el potencial suficiente para poner en peligro la
supervivencia de una organización en el largo plazo (Pág. 16). Esas
características son:

- Aprendizaje organizacional: las organizaciones hacen uso de las


experiencias pasadas para aprender, hacer cambios en circunstancias
actuales, desarrollando formas sistemáticas para identificar o convertir las
habilidades, el conocimiento y las experiencias individuales en recursos
organizacionales.
- Misión corporativa: las organizaciones mantienen una relación entre la
misión declarada y los objetivos en común con sus trabajadores, lo cual
impulsa a los miembros de la empresa en todos sus niveles.
- Cultura corporativa: las organizaciones resilientes tienen un fuerte sentido
de la cultura o identidad que mantiene a las personas unidas bajo un
objetivo compartido.
- Alianzas estratégicas: se manejan en términos de redes de compañerismo
y alianzas estratégicas. Constituyen redes de trabajo organizacionales o
personales flexibles que permitan compartir soluciones e ideas
innovadoras.
- Desempeño organizacional con compensaciones: las organizaciones
brindan opciones, incrementan la posibilidad de invertir en la compañía e
incentivan a los empleados para que permanezcan en ella a través de
diferentes técnicas de estímulo como capacitación, entrenamiento,
ergonomía, recreación, salud, seguridad en el trabajo, entre otros.
- Capacidad para improvisar: las organizaciones alientan a sus trabajadores
a imaginar nuevas alternativas y oportunidades, a explotar al máximo los
recursos con los que cuentan. Esto permite que, en circunstancias difíciles,
si no puede contarse con los recursos o herramientas habituales, puedan
desplegarse otras opciones.

Ventajas de la Resiliencia Organizacional

Según los aportes de Sartori (2006), la resiliencia puede cambiar, ser


reforzada o aprendida. Es por ello que dentro de las ventajas más relevantes de la
resiliencia organizacional se tiene:

- Las organizaciones resilientes tienen mayor oportunidad de sobrellevar


sucesos inesperados o eventos traumáticos aislados, como, por ejemplo,
catástrofes naturales, accidentes laborales o despidos masivos, entre otros.
- La resiliencia organizacional es clave para que las empresas puedan crecer
y trascender a través del tiempo y no sólo sobrevivir al estrés.
- La resiliencia puede presentarse aplicarse de diferentes formas, pero está
asociada principalmente con la flexibilidad, el optimismo y la adaptación.
- La capacidad resiliente contribuye a que las organizaciones se enfrentan
diariamente a la multiplicidad de cambios a los cuales están expuestas,
(como procesos de compra, venta y fusión, cambios organizacionales y
culturales, crisis económicas, adaptación a las demandas del mercado,
reducción o reasignación de personal, etc.).

- Disminuye la incertidumbre, favoreciendo el proceso de prospección y la


generación de estrategias.

- Permite identificar nuevas oportunidades y habilidades para afrontar los


cambios exitosamente con una visión global.
Modelos en las Organizaciones Saludables y Resilientes

Modelo HERO

Dentro del tema organizacional, los modelos son de gran utilidad para la
toma de decisiones y el proceso directivo en general, permiten cuantificar
estructuradamente los efectos de ciertos procesos a corto, mediano y largo plazo,
evaluar cada alternativa propuesta y su posible reacción frente a los cambios
internos y externos de la organización. En la presente investigación se tomó como
modelo referencial por su aplicabilidad a las características propias de las
variables de estudio, el Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes
HERO, denominado así por sus siglas en inglés que corresponden a Healthy &
Resilient Organizations Mode (HERO) (2012)

En esta misma línea expositiva, Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, (2012)


afirman que HERO se trata de un modelo heurístico integrado que describe el
funcionamiento de las organizaciones resilientes, que hacen esfuerzos
sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar los procesos, los resultados
de sus empleados, equipos o de la organización misma. Además, dichas
organizaciones son resilientes porque mantienen un ajuste positivo en condiciones
desafiantes, se recuperan de las situaciones adversas, conservan un nivel de
funcionamiento y de buenos resultados a pesar de encontrarse en entorno
estresantes.

El modelo HERO (2012) está determinado por tres elementos clave


desarrollándose de forma sistemática e interactiva, determinan el éxito saludable y
resiliente de la organización: en primer lugar los recursos más prácticas
organizacionales para estructurar o gestionar los procesos de trabajo que influirían
en su desarrollo, en segundo lugar los trabajadores más equipos saludables que
muestran elevados niveles de bienestar; por último los resultados organizacionales
saludables, tales como el desempeño in- y extra- rol. De acuerdo con este modelo,
la resiliencia cobra una importancia a todos los niveles de la organización:
individual o grupal, como característica que determina empleados, equipos y
organizaciones resilientes, ya que el objetivo de este modelo es el de determinar
las características y las consecuencias de una organización que es resiliente en
contextos adversos.

Modelo de Disrupciones

Según Sheffi (2007) el Modelo de Disrupciones hace referencia a los


elementos precursores de los procesos resilientes, los cuales se pueden dividir en
tres categorías, en función de su probabilidad de ocurrencia: desastres naturales,
accidentes y ataques intencionales (Pág. 65). En el caso de las organizaciones, el
modelo de un perfil cifrado en el desarrollo hipotético de una disrupción se
encuentra dividido en ocho etapas: 1) la preparación, 2) el evento disruptivo, 3) la
primera respuesta, 4) el retraso en el impacto, 5) el impacto total, 6) preparando la
recuperación, 7) la recuperación y 8) el impacto a largo plazo. A continuación, se
describe cada etapa:

1. La preparación. En algunos casos una organización puede prever y


prepararse para minimizar los efectos posteriores a la disrupción.
2. El evento disruptivo. Es el momento en el cual un accidente ocurre, una
bomba explota, un proveedor se va del negocio, el sindicato emplaza a huelga
o cualquier otra disrupción caracterizada por generar un alto impacto y tener
una baja probabilidad de ocurrencia.
3. La primera respuesta. Después de que se presenta el evento disruptivo, el
primer momento en un caso de incidente físico corresponde al equipo de
respuesta inmediata, quienes deben atender el daño inicial. La duración de
esta fase dependerá de la naturaleza del evento, desde apagar el fuego en
caso de un incendio hasta meses para desmantelar, limpiar o volver a levantar
lo destruido. En otro tipo de disrupciones, como aquellas que se refieren a
acciones de tipo laboral o de tecnología de la información, la primera
respuesta se dirige a evitar daños físicos y personas heridas. Esto implica, en
ocasiones, detener los procesos o verificar la ausencia de daños físicos para
la planta, el equipo o el personal.
4. El retraso en el impacto. El impacto total de algunas disrupciones se siente de
inmediato, pero otras pueden tomar algún tiempo antes de afectar a una
organización; depende de factores como la magnitud de la disrupción, la
capacidad de preparación, la resiliencia inherente a la firma y la cadena de
suministros.
5. El impacto total. En algunas ocasiones, una vez recibido el impacto total de la
disrupción el rendimiento cae estrepitosamente. En otros eventos, cuando la
disrupción golpea directamente las instalaciones de una organización, el
impacto total es inmediato.
6. Preparando la recuperación. Este momento inicia de manera inmediata o de
forma paralela con la primera respuesta. En el ámbito empresarial esto puede
ser ejemplificado con la evaluación de nuevos proveedores o el
redireccionamiento de los recursos destinados a los antiguos si éstos últimos
sufrieron algún desperfecto o accidente.
7. La recuperación. Restablecer la producción, reparar la infraestructura dañada
o corregir los daños sufridos en las tecnologías de la información puede
consumir un tiempo considerable. Para regresar a la normalidad en las
operaciones algunas compañías aumentan la jornada laboral (tiempo extra),
contratan más personas, buscan compañías maquiladoras, entre otras
estrategias.
8. El impacto a largo plazo. Generalmente tomará algún tiempo recuperarse de
los efectos provocados por una disrupción. Pero esta circunstancia se
agudizará si la relación con los clientes se vio afectada en el proceso, en este
caso el impacto será de larga duración y difícil enmienda.

Por otra parte, los riesgos son inmanentes a toda organización, incluso la
resiliente, porque se pueden presentar en una sola unidad de negocio o en un
proyecto único. En el caso de la organización resiliente la estrategia consiste en la
definición del marco de referencia, construido a partir del planteamiento de las
preguntas adecuadas, a fin de obtener las respuestas de interés acordes con el
problema real al cual se hace frente.
Aplicación de la Resiliencia en las Organizaciones

Para Bozz-Allen (2004) asegura que, con mucha frecuencia, las


organizaciones frente a la incertidumbre y las crisis, han buscado alternativas más
o menos efectivas para transitarlas. Pero, algunas crisis se tornan emblemáticas
ya sea por sus efectos, su amplitud o su agudización. Sobre todo, porque ponen
en peligro la viabilidad futura de una organización. Como consecuencia de este
hecho, la resiliencia se puede encuadrar dentro de los procesos estratégicos de
una organización. En la actualidad las organizaciones indagan y se acercan al
concepto de resiliencia en búsqueda de algunas claves para prever o superar los
momentos de crisis a fin de alcanzar un mayor grado de efectividad. La resiliencia
asimilada por las ciencias sociales supone dos momentos: por un lado, el tránsito
del trauma, es decir, la capacidad de pasar el momento crítico; y por el otro, salir
mediante un proceso de reconstrucción hacia una nueva realidad. (Pág. 4).

Prácticas Organizacionales Saludables

Tal como lo plantea Bozz-Allen (2004) las prácticas organizacionales


saludables constituyen un elemento clave de la aplicación de la resiliencia, incluso
está contemplado en el Modelo HERO. Este componente está constituido por
recursos laborales, así como por prácticas organizacionales que se desarrollan
desde el área de recursos humanos, tienen como fin lograr objetivos
organizacionales, incrementar la salud psicológica y financiera a nivel personal, de
equipos y organizacional. Las prácticas organizacionales son altamente relevantes
en las organizaciones; de hecho, aquellas organizaciones que intentan
implementar prácticas organizacionales muestran más experiencias positivas en
sus empleados, equipos de trabajo, confianza, compromiso organizacional,
competitividad y desempeño organizacional.

Asimismo, las prácticas organizacionales permiten fomentar el interés de la


organización para que sea percibida como un buen lugar para trabajar; como
consecuencia, tales prácticas organizacionales deberían incluirse en la estrategia
de negocio basadas en la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), estas son:
conciliación trabajo-familia, prevención del mobbing, desarrollo de habilidades,
desarrollo de carrera, salud psicosocial, equidad percibida, comunicación e
información organizacional y responsabilidad social empresarial.

En esta misma línea expositiva, Bozz-Allen (2004) evidencia que las


prácticas organizacionales se relacionan positivamente con la resiliencia,
específicamente en el desarrollo de habilidades y la comunicación, con miras a
incrementar los resultados saludables orientados al logro de ingresos y la
excelencia para la sociedad.

Enfoques Actuales para la Medición de la Resiliencia Empresarial

Según lo expresan Sanchis y Poler (2011), para alcanzar la resiliencia y


evaluar vulnerabilidades, se precisa entender y evaluar los factores que afectan a
la resiliencia empresarial. Por ello, es necesario estudiar medidas de resiliencia
empresarial que ofrezcan una visión de cuán resiliente es una organización desde
diferentes perspectivas para, ser consciente de los riesgos potenciales en los
cuales la empresa presenta menor adaptabilidad para su superación tomar las
decisiones oportunas para mitigar el impacto de la falta de resiliencia empresarial.

Debido a que el concepto de resiliencia empresarial es un término reciente,


son pocos los enfoques que identifican su medición. En la literatura existen
diferentes planteamientos que tratan de determinar metodologías y factores de
medición de la resiliencia, aunque se reconoce que el estado de dichos métodos
es incipiente y muy teórico, ya que tan sólo ofrecen una evaluación cualitativa de
la resiliencia.

Sanchis y Poler (2011), refieren diferentes métodos de medición entre los


que destacan:
- El estudio de las propiedades emergentes de la resiliencia, considerando
que no puede medirse directamente como una evaluación del estado, sino
que debe concebirse como una característica en evolución de la dinámica
de sistemas.
- Dotación de la resiliencia a partir de sus características: inherente y
adaptativa. Para la medición de ambas características proponen un modelo
de optimización matemática con el objetivo de valorar la capacidad de
recuperación.
- Enfoque de combinación de dos técnicas de modelado: el modelo de
sistema viable y el modelado de sistemas blandos. Mediante dicha
combinación pretende crear los medios necesarios para identificar los
procesos clave, es decir, qué se debe hacer y cómo puede ser conseguido,
ya que entiende la resiliencia como el resultado de procesos continuos,
incluyendo la planificación para la resiliencia, la respuesta a cambios
inesperados ante situaciones extremas y la capacidad de adaptación con el
fin de recuperarse.
- Método de la utilidad multiatributo mediante árboles jerárquicos que
descomponen un objetivo complejo, en este caso la resiliencia, en atributos.
- Mapas de vulnerabilidad para categorizar la probabilidad de ocurrencia de
potenciales amenazas en una organización y la relativa resiliencia de la
organización ante dichas disrupciones.
- Definiciones métricas claves de rendimiento para evaluar la resiliencia
como una función de la vulnerabilidad de un sistema y su capacidad
adaptativa dentro de un marco de tiempo deseado.

Por otro lado, existen estándares, como la norma British Standard BS


25999, que trata de gestionar la continuidad de la actividad de una organización
en caso de una interrupción, ya sea debido a un siniestro o catástrofe importante o
bien debido a un incidente menor y así ayudar a minimizar el riesgo de
interrupciones. Entre sus beneficios destacan la mejora de la resiliencia de una
organización de manera proactiva cuando se enfrenta con una interrupción en su
capacidad de alcanzar objetivos clave. En este sentido, en la presente
investigación se toman como punto de referencia tres medibles para evaluar la
resiliencia organizacional: (i) el tiempo de recuperación, (ii) el nivel de
recuperación y (iii) el nivel de vulnerabilidad hacia disrupciones.

La Gerencia

El buen desenvolvimiento y éxito de la organización, se va a ver influenciado


directamente por el desempeño de sus gerentes, aun cuando se actúen en
escenarios inciertos, la meta es lograr el cumplimiento de sus objetivos. Según
Robbins (2005), la gerencia está a cargo del proceso que se sigue para
administrar los factores productivos mediante la toma de decisiones en cuanto a
selección, diseño, operación, control, actualización de los sistemas involucrados,
entre otros. Las personas que asumen el desempeño gerencial de una
organización se denominan gerentes, son ellos los responsables de dirigir las
actividades, su base fundamental es la eficiencia, la eficacia, el liderazgo, dominio
del proceso a través del conocimiento integral de la organización y la dirección del
equipo de trabajo. (Pág. 10)

Los conceptos expuestos a continuación constituyen el marco teórico del


tema de la Gerencia, tales como su evolución histórica, características, objetivo,
principios, teorías, funciones, tipos, niveles y modelos de gerencia; así mismo se
desarrolla el tema del ejecutor de la gerencia. Adicionalmente, se presenta un
breve recuento de las herramientas vanguardistas con que cuenta esta disciplina
en la actualidad, por último, la integración de las dos variables de estudio de la
presente investigación, es decir, la Gerencia dentro del contexto de la Resiliencia
Organizacional.

Evolución Histórica de los Estudios Gerenciales

Los estudios gerenciales datan desde principios de la humanidad, cuando los


egipcios 4000AC manifestaron estrategias de planificación y organización. En
Babilonia 600AC hubo evidencia de control de la producción e incentivos
salariales. Las estructuras jerárquicas de los imperios de Roma, Persia y Grecia,
son muestra de antecedentes históricos de gerencia. Ese tipo de gerencia estaba
netamente orientado al alcance de objetivos particulares del desarrollo urbanístico
y control del poder político. Sin embargo, es notorio que, a comienzos de la
historia moderna de los estudios organizacionales, la gerencia cambia su
concepción a la administración de objetos y se enfatizaba en el dominio del
manejo de los procesos físicos u operacionales.

Posterior a la década de los cincuenta, durante el siglo XX, la ola de


cambios que invadió a los países industrializados transformó ese paradigma. Es
decir, de gerenciar cosas, se pasa a gerenciar recursos humanos, a desarrollar
sistemas de información y a manejar procesos cibernéticos para ser viables a las
organizaciones. Este concepto de manejo de recursos humanos, actualmente se
identifica con la denominación gestión del talento humano a raíz de la controversia
sobre que el ser humano no puede ser visto como un recurso más de la
organización, sino como un preciado activo.

Tales cambios plantearon la adopción de nuevas herramientas


conceptuales para enfocar los problemas gerenciales, tal como lo refiere Kryger
(1988), aunque no existen remedios infalibles para guiar una organización hacia el
logro de sus objetivos y metas, si existe un amplio campo de conocimientos o
experiencias para diseñar o dirigir las organizaciones hacia la excelencia. (Pág.
12).

La Gerencia ha evolucionado como un macro concepto que integra la


organización, sus procesos dinámicos e interactivos, la vialidad de esos procesos
para alcanzar sus objetivos y la capacidad de la organización para asegurar su
supervivencia y desarrollo. Tal como se puede observar en el cuadro 3 presentado
a continuación, se refleja en forma esquematizada la evolución histórica de los
estudios gerenciales en el mundo.

Cuadro 3: Evolución Histórica de los Estudios Gerenciales.

AÑO PROPULSOR DESCRIPCIÓN ÁREA GERENCIAL

Gerencia Inferior y
1910 Taylor Estudios de Tiempos y movimientos
trabajadores
Gerencia superior, media e
1920 Fayol Estudios de funciones de la empresa
inferior
Mayo Teoría de las organizaciones Gerencia Inferior, media,
1920
superior y trabajadores
1950 Barnard Estudios del comportamiento organizacional Gerencia inferior
Gerencia Inferior, media,
1957 Herzberg Teoría de la Motivación-Higiene
superior y trabajadores
Mc. Gregor Teoría X y Y Gerencia superior, media e
1960
inferior
1960 Forrester Dinámica industrial Gerencia general
Boston Consulting
1970 Estudios de la Acción Empresarial Gerencia general
Group
1980 Bossard Institut, Francia Cultura organizacional Gerencia general
Globalización de la acción empresarial
Enfoque interno:
1990 Deming Gerencia integral
Calidad Total (Juran)
Enfoque externo: Competitividad (Porter)
Fuente: Elaboración propia (2016)

Concepto de Gerencia

La palabra gerencia deviene del latín genera, que significa dirigir, se


utiliza para denominar al conjunto de directrices que se encargan de dirigir y
gestionar los asuntos de una empresa u organización. El término también permite
referirse al cargo que ocupa el director general o gerente de la empresa, quien
cumple con distintas funciones como coordinar los recursos internos, representar a
la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Existen diferentes
autores que han conceptualizado la gerencia, entre los más connotados están los
siguientes.

Así mismo, Brown (1989), conceptualiza a la gerencia como “la habilidad de


alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el
esfuerzo de otras personas” (Pág. 26). Hersey y Blanchard, citados por
Chiavenato (2014) en la misma línea de pensamiento dicen que la gerencia es la
“capacidad para trabajar con y a través de individuos y grupos para el logro de
objetivos organizacionales” (Pág. 312). De estas definiciones se desprende que la
gerencia se concibe como un proceso que busca la integración de todos los
recursos humanos para alcanzar metas comunes en la organización.
En este orden de ideas, la gerencia es aquel conjunto de acciones
ejecutadas para que las organizaciones alcances sus objetivos propuestos a
través de aspectos como liderazgo, conducción y capacidad de coordinación. Así
mismo, la gerencia representa a la organización frente a terceros y coordina los
recursos a través del proceso administrativo.

Características de la Gerencia

Según lo expone Robbins (2005), la gerencia posee algunas características


que la distingue de otras actividades empresariales (Pág. 19). Estás
características son: generalidad de tareas, rigurosidad en las funciones,
responsabilidad, diversificación de actividades, conducción, dirección,
administración y coordinación.

Objetivos de la Gerencia

Tal como lo refieren García, Bolívar y Roa (2010), la gerencia se contempla


como un recurso sistemático que le permitirán a una organización alcanzar las
metas preestablecidas de tal manera que debe plantearse sus propios objetivos en
función de optimizar la toma de decisiones asertivas en circunstancias de
incertidumbre y la obtención de amplios resultados económicos, sujetos al
desarrollo de los métodos y acciones gerenciales evitando impactos externos que
puedan afectar el logro de su éxito (Pág. 356). Los principales objetivos de la
gerencia son:

- Posicionar a la organización en el mercado


- Procurar la innovación
- Estimular la productividad
- Gestionar recursos físicos y financieros
- Maximizar la rentabilidad
- Generar políticas de capacitación, formación y desarrollo laboral
- Desarrollar la responsabilidad social en su entorno
Principios de la Gerencia

Los aportes de González (2008) señalan que hay dos maneras de analizar el
trabajo gerencial a los que domina principios, los cuales son enfocados desde un
punto de vista normativo, que especifica lo que se espera que haga un gerente y
desde el punto de vista descriptivo, que analiza lo que realmente hace un gerente.
Desde el punto de vista normativo, la efectividad gerencial se ha vinculado a las
clásicas funciones de la administración, desde entonces la planificación,
organización, dirección y coordinación, han sido ampliamente aceptadas por los
gerentes como una guía para estructurar sus actividades. Estas funciones son
resumidas en cuatro procesos básicos: planificación, organización, dirección y
control, los cuales serán descritos posteriormente. (Pág. 110)

El trabajo gerencial desde el principio del Enfoque Descriptivo se centra en


las actividades que el gerente ejecuta en su desempeño cotidiano, que, aunque
pudieran verse como desvinculadas del proceso gerencial son las que constituyen
los medios para ejecutar los procesos administrativos. Según Koontz y O’Donnell
(1990), son cuatro las características que engloban el principio descriptivo, estas
son: principios personales, de interrelación, administrativas y técnicas. La gerencia
representa todo lo que atañe a formalidades, su desempeño de enlace le obliga a
intercomunicarse con el fin de obtener información. (Pág. 49)

En relación a las actividades de carácter informacional, la primera de ellas


es la de ser monitor, le identifica como el principal receptor o recopilador de
información, la cual le permite tener una visión holística y profunda de la
organización que dirige. El papel de diseminador equivale a la transmisión de la
información que se considere pertinente difundir. Ser el de portavoz hace
referencia a la diseminación de la información hacia fuera.

Además de las administrativas, la gerencia desarrolla actividades técnicas


que envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades para la
solución de problemas. Es en este principio donde se ubica el contexto de la
presente investigación, sobre resiliencia en la gerencia de organizaciones del
sector construcción que desempeña sus actividades en el territorio venezolano.

Teorías de la Gerencia

Tal como lo expresa Robbins (2005) existen diversas teorías entorno a la


gerencia, las cuales se mencionan a continuación (Pág. 29).

- Teoría de la Escuela del Comportamiento Humano


- Teoría de la Escuela del Sistema Social
- Teoría de la Escuela de Principios de la Administración Científica
- Teoría de la Escuela de Medición Cuantitativa (modelos matemáticos)
- Teoría de la Escuela del Proceso Administrativo
- Teoría de la Decisión

En este sentido, en función de la presente investigación orientada al tema


de resiliencia en la gerencia empresarial, la teoría más predominante es la Teoría
de la Decisión según Robbins (2005, Pág. 134-151), la cual representa el
verdadero trabajo del gerente, la decisión sobre que lograr y como lograrlo
simboliza la característica vital y el reto para el gerente. Este enfoque está limitado
al razonamiento económico de la utilidad marginal y al comportamiento económico
de un entorno bajo incertidumbres. Esta escuela permite estudiar el problema, los
riesgos y los resultados previos, tiene como marco el análisis de una problemática
del entorno, sobre la cual no se tiene control alguno, siendo necesario desarrollar
estrategias para sobrellevar las circunstancias que se presenten.

Funciones de la Gerencia

La gerencia estudiada como una disciplina académica se considera un


proceso, en consecuencia, puede ser analizada y descrita en términos de varias
funciones fundamentales. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, describir
y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría
parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una
de ellas encargadas ajustadamente en un compartimiento aparte. En la práctica,
un gerente puede ejecutar simultánea o continuamente, todas o algunas de las
siguientes funciones: Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y
Control.

El aporte del enfoque normativo sustentado por González (2008), puede


verse desde un ángulo teórico como una descripción útil sobre lo que se espera
que haga un gerente y desde un punto de vista práctico por cuanto le pudiese
ayudar a optimizar su acción. Al respecto, señala dicho autor que la función de
planificación es un proceso teórico-práctico mediante el cual se sustenta la gestión
empresarial a fin de prever las contingencias y fuerzas contrarias que dinamizan
las acciones para alcanzar y obtener la misión última de la organización. (Pág.
110)

Según García, Bolívar y Roa (2010), la función de la organización, implica


establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera
que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al
hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas. La función
organizadora crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una
organización, mejorando así las funciones de actuación y control del gerente (Pág.
364).

En cuanto a la función de dirección, expresan García, Bolívar y Roa (2010),


que ésta implica el logro de la armonía de los esfuerzos individuales hacia la
consecución de las metas del grupo. Así mismo, la mejor coordinación según los
autores citados previamente, ocurre cuando los individuos ven como el producto
de sus tareas contribuyen al logro de los fines de la organización. La dirección
debe alcanzarse a través de las relaciones interpersonales y una efectiva
comunicación que fluya en sentido vertical u horizontal. Asimismo, hace énfasis en
la importancia de alcanzar la coordinación en las etapas iniciales de la formulación
de políticas o de la planeación, manteniendo siempre el principio de la correlación
e interdependencia entre los factores de una situación. (Pág. 357).
Igualmente, García, Bolívar y Roa (2010) manifiestan que la función de
control tiene que ver con la medida y correlación del desempeño en el desarrollo
de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de
la organización se están ejecutando. El control consiste en verificar si todo ocurre
de conformidad con el plan adoptado, las instituciones impartidas y los principios
establecidos. Además, el control tiene por objeto señalar las debilidades y los
errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a repetirse (Pág. 358).

Tipos de Gerencia

Según lo refiere Robbins (2005), en la gerencia existen varios tipos según


su naturaleza y el tipo de organización, sin embargo, se han logrado agrupar en
tres grandes grupos (Pág. 29). Los cuales son:

- Gerencia patrimonial: Donde los puestos principales y los cargos de


mayor jerarquía están en manos de los propietarios de la empresa.
- Gerencia política: Es más común en organizaciones gubernamentales que
en organizaciones empresariales, donde los puestos gerenciales se
asignan en base a la afiliación y a las lealtades políticas.
- Gerencia por objetivos: Donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en
común. La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso
gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la
organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen
como gerencia por objetivos (GPO). Es la más utilizada, el establecimiento
de un objetivo es la determinación de un propósito, para lograr la
efectividad máxima. La gerencia por objetivos toma en consideración
aspectos tanto externos como internos

Niveles de la Gerencia

Tal como lo ha planteado Robbins (2005), la gerencia debe poseer


habilidades para las labores de diagnóstico, planificación, organización,
supervisión, evaluación y otras dentro de su gestión. Además, debe ejercer
competencias de autoridad, liderazgo y apoyarse en sistemas de información para
tomar decisiones con la participación de sus colaboradores, considerando en
forma prioritaria los objetivos organizacionales. (Pág. 10)

En este orden de ideas, la gerencia puede ubicarse en el nivel que le


permita desempeñar de manera óptima sus funciones, estos niveles son los que
se describen a continuación.

- Gerentes de Primera Línea: Son las personas responsables del trabajo de


los demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman
gerentes de primera línea o primer nivel. Éstos dirigen a empleados que no
son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente
de primera línea es el jefe o el supervisor de producción de planta, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de
una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el
nombre de "supervisores".

- Gerentes Medios: este término incluye varios niveles de una organización.


Ellos dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y en
ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general
de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones.

- La Alta Gerencia: está compuesta por una cantidad de personas


comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen
las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización
con su entorno, también se conocen como Gerencia Integral.

Modelos de Gerencia

Los aportes de Drucker (2002) afirma que el uso de modelos dentro de la


Gerencia facilita su manejo y conducción a fin de aplicar con mayor efectividad sus
competencias, según las características y circunstancias imperantes (Pág. 225).
Entre los modelos más elementales y de mayor frecuencia dentro del campo de la
gerencia, se pueden mencionar los siguientes.

- Modelo de Gerencia Parcial: posee como característica que se toma en


cuenta la opinión de ciertos individuos que integran la organización.
- Modelo de Gerencia Unipersonal: en este modelo es el gerente quien
asume las decisiones de mayor importancia. La comunicación que
prevalece es la descendente pocas veces se asume el diálogo para
discutir o analizar alguna situación. La asunción de decisiones se hace
de manera independiente y unilateral, dejando de lado la visión integral y
priva el deseo de lucro ante otros aspectos.
- Modelo de Gerencia Integrada: Donde el trabajo se realiza en equipo y
las relaciones interpersonales se fundamentan en la confianza mutua
entre las personas y no en esquemas formales. Este modelo permite
participación y complementación grupal intensa, de modo que las
personas se sientan responsables por lo que deciden y ejecutan en todos
los niveles organizacionales.
- Modelo de Gerencia por Conferencia: Se caracteriza por agrupar a los
gerentes de la empresa para discutir, analizar e intercambiar ideas sobre
determinada situación.
- Modelo de Gerencia por Programas: este modelo posee alto sentido
de prevención, las decisiones son totalmente delegadas en los niveles
organizacionales, aunque el nivel institucional defina las políticas y
directrices únicamente los resultados jerárquicos.
- Modelo de Gerencia Estratégica: según Drucker (2002) es un modelo
objetivo, dinámico y continuo, que permite que una organización alcance
sus objetivos mediante la formulación, ejecución y evaluación de
acciones utilizando los recursos con máxima eficiencia. afirma que la
tarea primordial de la gerencia estratégica consiste en pensar en la
misión de la organización. (Pág. 225)
El Gerente

Según expone Arosemena (2009), el gerente es la persona que tiene los


conocimientos, la capacidad, el talento o la habilidad para dirigir una organización,
visualiza los cambios, los acepta como restos y oportunidades, posee criterio
personal, sentido común, se preocupa por el mejoramiento continuo de la
empresa, propio y de sus colaboradores. Un gerente se debe caracterizar por
poseer un espíritu emprendedor, ser gestor de cambio y desarrollo de la
organización, poseer habilidades cognitivas, interpersonales, ser comunicativo,
líder, motivador, competitivo, integro moral y éticamente, tener capacidad crítica y
autocorrectiva. (Pág. 15)

En esta misma línea expositiva, Robbins (2005) afirma que la definición


más antigua del Gerente corresponde Thomas Mun, empresario inglés quien
escribió en 1664 las cualidades que debe tener el mercader perfecto: escribir bien,
manejar correctamente los números, conocer de contabilidad, experto en idiomas
comercio exterior, poseer conocimientos arancelarios, conocer los mercados,
precios, demanda, competidores entre otras cosas. Para fines del siglo XIX, se
definió al gerente como la persona responsable del proceso planteado
anteriormente: planificación, organización, dirección y control de la empresa. Con
el transcurso de las décadas acompañado del surgimiento de los consultores, la
definición ha ido poniendo mayor énfasis en la toma de decisiones, trabajo en
equipo, liderazgo, además de otras características o cualidades, generando
nuevas corrientes en el estudio de la gerencia. (Pág. 26)

Herramientas Vanguardistas de la Gerencia

Es importante destacar que en la actualidad existen múltiples herramientas


que contribuyen a optimizar la gestión de cualquier tipo de empresa, institución u
organización, según lo presenta Laski (2009), entre las más reconocidas se
pueden mencionar las siguientes:

Cuadro 5: Algunas Herramientas Vanguardistas de la Gerencia.


HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN
Sistemas de Costos
ABC Costing
Basados en la Actividad (ABC).
Representación de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados
Balance Scorecard entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de metas determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas.
Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos,
Benchmarking
servicios o procesos de trabajo.
Participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del
Calidad Total
desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios.
Consiste en adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y
Capital Intelectual medir los activos materiales o financieros, cultivar o multiplicar el conocimiento como los actos
más significativos de creación de valor.
Coaching Formación individualizada mediante un proceso de orientación y entrenamiento.
También conocido como E-commerce (electronic commerce en inglés), consiste en la compra y
Comercio
venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet u otras
Electrónico
redes informáticas.
Forma de reorganización, reestructuración y rediseño organizacional. Llevando a cabo la mejora
Downsizing en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación
del número de empleados para mantener la competitividad.
Involucramiento de los trabajadores para alcanzar metas organizacionales con un sentido de
Empowerment
compromiso y autocontrol.
Espíritu Se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeño, trata de
emprendedor innovar y establece metas a largo plazo.
Es un ejercicio en la dirección de la percepción, creada sobre todo por los expertos de
Imagen Corporativa relaciones públicas, utilizando principalmente campañas comunicacionales, plataformas web
(páginas web, redes sociales) y otras formas de promoción.
Inteligencia Habilidades psicológicas que permiten apreciar de manera equilibrada de las propias
Emocional emociones, entender las de los demás y utilizar esta información para guiar el comportamiento.
Justo a Tiempo (Just Es un sistema que consiste en “producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
in time) se necesitan, en el momento en que se necesitan”.
La subcontratación, externalización de la mercadotecnia o tercerización (del neologismo inglés:
outsourcing) es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los
Outsourcing recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o
subcontrata, dedicada a la prestación de diferentes servicios especializados, por medio de un
contrato.
Procesos que ayudan a las organizaciones a mantener los recursos de una forma
Resiliencia
suficientemente flexible, sostenible en el tiempo, almacenable, convertible y maleable como para
Organizacional
evitar las tendencias menos adaptativas y hacer frente de manera positiva a lo inesperado

Fuente: Laski (2009- Pág. 89-91)

Para la aplicación de estas herramientas, se debe conocer previamente y


con exactitud la naturaleza y las actividades propias de la organización porque en
ellas se conjugan los elementos que la conforman como son: recursos humanos,
entorno, misión, objetivos, políticas, planificación y recursos monetarios. Tal como
lo representa el caso de las empresas del sector construcción que cuentan con
características particulares.

La Gerencia dentro del Contexto de la Resiliencia Organizacional

Una de las tareas fundamentales en el proceso gerencial, señala Newstrom


(2005), es el desarrollo de diferentes competencias o habilidades, (Pág. 17),
coincidiendo con Robbins (2005) quien afirma que los gerentes deben demostrar
habilidades diversas, desde las técnicas, humanas y conceptuales o de diseño,
además de capacidad analítica para solucionar distintas clases de problemas,
naturales en las organizaciones. Así mismo, señala el autor que, para cumplir
estos cometidos, el gerente como líder, debe promover procesos de innovación,
adaptación, tener habilidades para impulsar la proactividad y actuar bajo los
parámetros de la resiliencia organizacional, lo cual redundará en ventajas
competitivas para la institución y sus integrantes (Pág. 12).

La gerencia, para configurarse como agente de resiliencia organizacional y


gestor de desarrollo integral, está sujeta a ejecutar acciones que superen las
adversidades además generar satisfacciones comunes entre los miembros de la
organización y aportes la sociedad. A consideraciones de Newstrom (2005), la era
post moderna caracteriza un fenómeno que involucra cambios en órdenes tan
ligados a la gerencia como la organización, la ética, la racionalidad, el sujeto y el
discurso. (Pág. 46)

En los modelos organizativos se han suscitado importantes cambios


impactando en las relaciones sociales de producción de la era post industrial,
caracterizados por un progresivo aplanamiento de las estructuras, racionalidad
dialógica de la acción, es decir, acciones basadas en nuevos argumentos de
validez cargados de inmaterialidad, que constituyen un nuevo piso epistemológico,
desmantelando las técnicas administrativas disciplinarias, por cuanto los controles
de tiempo y espacio se han ido volatizando; procesos flexibles, cambiantes,
efímeros; un discurso científico subjetivo, cualitativo; sujetos deliberantes,
eleccionarios; conjugan dentro de la lógica del capital, el pensamiento hegemónico
vigente, capaz de motorizar cambios sustanciales en las organizaciones para dar
respuesta a las exigencias del entorno.

Tomando en consideración que la resiliencia organizacional puede ser


manejada como una ventaja competitiva por parte de la gerencia, a través de su
capacidad para reinventar el modelo de negocio ante un entorno inestable, se
pone de manifiesto la búsqueda de la anticipación a las oportunidades o
amenazas, en lugar de hacer frente a través de análisis y observaciones. Tal como
lo expresa, Torres (2013) las empresas resilientes son capaces de absorber
cambios, crisis y rupturas tanto internas como externas sin que por ello se vea
afectada su rentabilidad y que incluso desarrollen flexibilidad a través de procesos
de rápida adaptación ante circunstancias adversas y/o imprevistas. De allí que la
capacidad para hacer frente de manera eficaz a la complejidad generada por los
actores y las variables ubicadas en el contexto del sistema gerencial, así como
determinar el éxito y la superación del momento crítico, les pertenece a las
organizaciones, los grupos y los individuos resilientes. (Pág. 1-2)

En consecuencia, es aquí donde radica la conjugación entre la Gerencia y


el contexto de la Resiliencia Organizacional, porque ambas variables les dan valor
agregado a los agentes involucrados capaces de reconocer, adaptar y absorber
las variaciones, los cambios, las alteraciones, los trastornos y las sorpresas, a fin
de maximizar la rentabilidad de la empresa, la satisfacción.

La Gerencia en el Sector Construcción

El buen desenvolvimiento y éxito cualquier organización, se va a ver


influenciado directamente por el desempeño de sus gerentes, aun cuando no
cuenten con los recursos deseados, podrán lograr el cumplimiento de sus
objetivos. Las funciones gerenciales son la esencia de la Administración, García,
Bolívar y Roa (2010) exponen que son la forma de materializar la actividad de
administrar. Siguiendo este criterio, no es posible hablar de Administración o de
desempeño gerencial, sin poner en práctica estas funciones, también conocidas
como funciones administrativas, las cuales son planeación, organización,
dirección, y control. (Pág. 102).

En este orden de ideas, el Sector Construcción en Venezuela, se ha


caracterizado por mantener el ciclo de las funciones administrativas, constituyendo
hoy en día uno de los más productivos y el de mayor fuente de empleos en el país
después del petróleo. Desde hace algunos años, la industria de la construcción
constituye uno de los sectores económicos más importantes, debido a que ha
estado presente en los planes de gobierno, pues, siempre ha sido importante para
el desarrollo de un país proporcionando elementos de bienestar básicos en una
sociedad al construir puentes, carreteras, puertos, escuelas, hospitales, viviendas,
en fin, cualquier de proporcionar beneficios de una u otra manera a gran parte de
la sociedad.

Empresas de Construcción

Dentro de la actividad económica destacan las empresas de construcción


las cuales son definidas por Linares, Montaña y Navarro (2001), como empresas
que tienen por objeto la preparación de obras, demolición y movimientos de
tierras, sondeos y perforaciones, la construcción general de inmuebles así como
sus instalaciones, acabado, alquiler de equipos de construcción y obras de
ingeniería civil en general (puentes, túneles, construcción de cubiertas, y
estructuras de cerramiento, construcción de autopistas, carreteras, campos de
aterrizaje, vías férreas y centros deportivos y otras construcciones especializadas).

Las actividades en el sector de la construcción tienen un carácter


acentuadamente específico. Cada obra es normalmente distinta de todas las
demás. Cada obra puede considerarse como una unidad de negocio
independiente. La empresa agrupa todas estas unidades de negocio contratadas
de forma independiente, a precio diferente, con plazos diferentes, con distinta
localización geográfica, tipología y resultado final.

Clasificación de las Empresas de Construcción

Según Linares, Montaña y Navarro (2001), las empresas de construcción se


clasifican en ingeniería civil, construcciones industriales y edificación (Pág. 8). A
continuación, se presenta un breve resumen de cada una.

- Empresas de ingeniería civil, que comprenden la mayor parte de las grandes


obras públicas, aunque el término se ha extendido a todas aquellas obras que
se basan en el empleo de fábricas y estructuras realizadas con tierras y
hormigones. Así, son obras de ingeniería civil tanto las carreteras las obras
hidráulicas, ferrocarriles, puertos, entre otros.

- Las construcciones industriales, que comprenden aquellas obras que sirven


para un fin industrial de orden productivo, desde un complejo industrial a una
nave de almacén. Naturalmente, en las construcciones industriales existe
necesariamente una parte de obra civil como son los movimientos de tierra
para emplazamiento, las cimentaciones y las fábricas para el cerramiento,
pero el predominio en el global de la obra está a cargo de la instalación
mecánica y eléctrica que la obra civil protege.

- La edificación, es el grupo que engloba cualquier construcción con destino al


hábitat humano tanto para fines de dormitorio como de trabajo. Incluye tanto
un edificio familiar como un bloque de oficinas.

La Cámara Venezolana de la Construcción

La Cámara Venezolana de la Construcción es una asociación civil sin fines


de lucro que representa a las empresas constructoras afiliadas a ella, su objetivo
principal es fomentar y desarrollar a la industria, proteger los intereses
profesionales de sus miembros, propender a su mejoramiento social, económico y
moral. Le corresponde a esta Cámara según sus estatutos organizar a los
empresarios de la industria, creando entre ellos nexos efectivos de solidaridad
mediante actividades profesionales, económicas y sociales, apoyar, defender sus
legítimos intereses, prestándoles la asistencia debida. Lograr el mejoramiento
técnico de los sistemas de construcción, con el propósito de optimizar
rendimientos, obtener la adecuada protección de los Poderes Públicos para el
fomento de la construcción, mediante el incremento de las obras públicas y el
establecimiento de políticas que estimulen la inversión privada.

Por su parte, la Contraloría General de la República, es la encargada de


controlar, vigilar o fiscalizar los ingresos, gastos y bienes públicos, así como las
operaciones relativas a los mismos. Este organismo en el ejercicio de sus
atribuciones podrá realizar las fiscalizaciones necesarias a los contratos,
actividades llevadas a cabo entre el Ente público contratante y las empresas
constructoras. Los contratistas que deseen celebrar contratos con el Estado deben
inscritos en el Registro Nacional de Contratistas de la Contraloría y de la
Procuraduría del Estado. En el municipio Libertador de Mérida, el sector
construcción está conformado por trece (13) empresas que se encuentran
afiliadas a la Cámara de Comercio e Industria del Estado Mérida.

Bases Legales

Como toda agrupación empresarial las actividades de las Empresas


Constructoras están reguladas por una serie de aspectos legales, para el presente
trabajo se describe brevemente la incidencia de las leyes descritas a continuación.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000).

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), publicada


en Gaceta Oficial N° 5.453 del 24 de marzo del 2000, es la norma suprema del
Estado encargada de fijar los límites o definir las relaciones entre los poderes
(Poder Legislativo, Ejecutivo, Judicial, Electoral y Ciudadano) así como los
deberes, derechos o libertades de los ciudadanos, estableciendo las bases para
su gobierno y la organización de sus instituciones en que dichos poderes se
asientan.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), en su


artículo 82 hace referencia al derecho a la vivienda, expresando que toda persona
tiene derecho a una vivienda adecuada, segura, cómoda, higiénica, con servicios
básicos esenciales que incluyan un hábitat que humanice las relaciones familiares,
vecinales o comunitarias. La satisfacción progresiva de este derecho es obligación
compartida entre los ciudadanos, ciudadanas y el Estado en todos sus ámbitos. El
Estado dará prioridad a las familias, garantizando los medios para que éstas,
especialmente las de escasos recursos, puedan acceder a las políticas sociales o
al crédito para la construcción, adquisición o ampliación de viviendas. Este artículo
está orientado a una sociedad humanizada que garantice y proteja a sus
pobladores con ofertas de viviendas dignas y confortables que le ofrezcan una
mejor calidad de vida.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), en su


artículo 115 establece el derecho a la propiedad y reza lo siguiente: “Se garantiza
el derecho de propiedad. Toda persona tiene derecho al uso, goce, disfrute o
disposición de sus bienes. La propiedad estará sometida a las contribuciones,
restricciones y obligaciones que establezca la ley con fines de utilidad pública o de
interés general. Sólo por causa de utilidad pública o interés social, mediante
sentencia firme y pago oportuno de justa indemnización, podrá ser declarada la
expropiación de cualquier clase de bienes".

Este artículo establece el derecho que tienen los venezolanos a adquirir una
vivienda propia, que en la actualidad frente al mecanismo sustentado como
necesidad publica ha facilitado la expropiación de bienes a propietarios lo cual
colida con la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000),
situación que permite apreciar según el artículo 115 que las políticas públicas del
Estado venezolano que tradicionalmente están orientadas a la propiedad privada,
hoy en día han dado un giro donde el Estado está ejecutando proyectos de
vivienda donde las personas han comenzado habitar las unidades unifamiliares
no poseen el documento que les acredita como propietarios del bien, a pesar de
que tienen un año de gracia para comenzar a pagarlas.

Así mismo, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela


(2000), en su artículo 156, numeral 23, habla de la competencia del poder público
nacional expresando que “Las políticas nacionales y la legislación en materia
naviera, de sanidad, vivienda, seguridad alimentaria, ambiente, aguas, turismo y
ordenación del territorio”. El Poder Público Nacional hace referencia a todos
aquellos factores que complementan un espacio habitacional que garantice una
mejor calidad de vida, tal y como se establece en esta carta magna.

Ley de Tierras Urbanas (2011)

La Ley de Tierras Urbanas (2011), publicada en Gaceta Oficial N° 6.030 del


3 de agosto de 2011, tiene como objeto regular la tenencia de tierras urbanas sin
uso, aptas para el desarrollo de planes sociales de vivienda y hábitat, a los fines
de establecer las bases del desarrollo y la satisfacción progresiva del derecho a
las viviendas dignas en las zonas urbanas. La Ley de Tierras Urbanas (2011), en
su artículo 3, expresa la declaratoria de utilidad pública, reza que se declaran de
utilidad pública e interés social las tierras urbanas sin uso, de conformidad con lo
establecido en la presente Ley.

La Ley de Tierras Urbanas (2011) en el artículo 6, referido a las tierras


urbanas aptas, expresa definiciones importantes en esta materia, ya que las
tierras urbanas sin uso, aptas para el desarrollo de programas sociales de vivienda
y hábitat, son extensiones ubicadas en áreas de las ciudades equipadas de
servicios públicos, entre ellas:
1. Tierras urbanas abandonadas por sus propietarios o propietarias
2. Tierras urbanas sin edificar.
3. Cualquier otra que así determine el Ejecutivo Nacional”.

En este sentido los artículos mencionados anteriormente, hacen énfasis en


las tierras sin uso, tomando en consideración que estos espacios de terreno le
servirán al sector público de plataforma para poder construir las edificaciones que
necesita la población demandante en Venezuela.

Así mismo, la Ley de Tierras Urbanas (2011), en su artículo 10 referido a la


programación y planes expresa lo concerniente a la ejecución de los programas
sociales en tierras urbanas aptas, se hará conforme con la programación y planes
urbanísticos a nivel nacional en el sector de vivienda y hábitat, atendiendo a las
directrices emanadas de la planificación centralizada, el plan nacional de
ordenación y gestión del territorio y los planes básicos de las comunidades”. Este
artículo evidencia que las tierras urbanas aptas que serán utilizadas en los
programas sociales deben responder al lineamiento clave de la planificación
centralizada por el poder ejecutivo nacional.

Por último, la Ley de Tierras Urbanas (2011), en su artículo se refiere a la


afectación de tierras urbanas ocupadas con edificaciones que estén en ruinas, con
fallas de construcción, deterioradas, que no se encuentren habitadas o declaradas
inhabitables, podrán ser adquiridas por el Estado por cualquiera de los
procedimientos previstos en la ley.
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Analizar la resiliencia organizacional en la gerencia del Sector


Construcción del Municipio Libertador del Estado Mérida.
Cuadro 6: Operacionalización de Variables
Objetivos Instrumento
Variables Dimensión Indicadores
específicos de Medición
- Tipo de Recursos
Identificar la humanos
Manejo de
actuación previa de - Cantidad de Recursos
Recursos
los gerentes en el Humanos
sector construcción Actuación de la - Estructura organizativa
Entrevista
del Municipio gerencia de la empresa
Libertador del Edo. - Funciones
Solución de
Mérida antes los desempeñadas
Problemas
problemas del sector. - Resolución de
problemas
-Competencia personal,
altos estándares y
Determinar el rol de tenacidad.
los Gerentes en el -Confianza en la
desempeño de las intuición, tolerancia a los
empresas de efectos negativos y
construcción del Conducta resiliente Actitudes fortaleza frente al estrés. Cuestionario
Municipio Libertador -Aceptación positiva de
del Edo. Mérida los cambios y relaciones
seguras.
Control.
-Influencia espiritual.

Evaluar si en la
- Planificación
actuación de los Organización
gerentes de las Resiliencia - Toma de Decisiones
empresas de Organizacional - Alcance de metas
construcción del organizacionales
Cuestionario
Municipio Libertador - Actitud resiliente
Análisis
del Edo. Mérida hay - Relaciones
Capacidad
aspectos resiliente. Éxito interpersonales
analítica
Organizacional - Manejo de emociones
positivas

Fuente: Rangel (2017)


CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico permite establecer el conjunto de acciones


conducentes al abordaje del problema de investigación y la realidad, mediante la
aplicación de técnicas que garanticen su validez científica. En este sentido,
Hernández, Fernández y Baptista (2010), expresan que “el marco metodológico se
refiere a la variedad de acciones que permiten analizar el fondo del problema, a
través de procedimientos específicos” (p. 64).

En este capítulo se determina la forma cómo se desarrollará la investigación


en función de los objetivos propuestos; esta tarea consiste en hacer operativo los
conceptos y elementos del problema que se estudia. A continuación se exponen
los compendios vinculados con el enfoque de investigación, tipo, diseño,
población, muestra, técnicas e instrumentos para la recolección de datos, la
validez y la confiabilidad del instrumento a utilizar. Igualmente, se describe el
instrumento a utilizar, sus propiedades psicométricas, validez y confiabilidad, por
último, se muestra el procedimiento de la investigación.

Enfoque de Investigación

La presente investigación se caracteriza por un enfoque de tipo mixto, en


virtud de, que contiene aspectos cuantitativos y cualitativos. Se analizó los
resultados de la observación directa sobre los sujetos de estudio, así como se
interpretó con métodos estadísticos las posibles relaciones entre las variables
investigadas.

En este mismo orden expositivo Hernández, Fernández y Baptista (2010),


refieren que el enfoque mixto utiliza fases similares y relaciona la investigación
cuantitativa y cualitativa llevando a cabo observación y evaluación de los
fenómenos estudiados.
En este sentido, dentro de la presente investigación, que busca determinar la
resiliencia organizacional en la gerencia del sector construcción del Municipio
Libertador del Estado Mérida, fue necesario tomar los datos precisos para el
desarrollo de los objetivos planteados directamente de los responsables de la
toma de decisiones de las empresas, es decir, los gerentes; hacer un análisis que
permita describir su conducta con miras al establecimiento de la resiliencia
organizacional en tales organizaciones.

Tipo de Investigación

Para Chávez (2007), el tipo de investigación se establece según la


problemática que se desea solucionar, los objetivos que se pretenden lograr y la
disponibilidad de recursos. Esta puede ser de tipo exploratoria, descriptiva,
correlacional o explicativa. Según lo refiere ampliamente Arias (2006), la
investigación explicativa se encarga de buscar el porqué de los hechos mediante
el establecimiento de la relación causa – efecto. No solo persigue describir el
problema, sino que intenta identificar la causa del mismo, ubicándose dentro de un
nivel profundo de investigación (p. 23).

En este sentido, la presente investigación se considera de tipo explicativa


ya que facilita el análisis de cada uno de los aspectos que intervienen en la
resiliencia organizacional y la gerencia empresarial. Sobre la base de tal medición,
se podrá describir el comportamiento del fenómeno formulado, tanto en el
planteamiento del problema como en los objetivos; asimismo, conocer su efecto
sobre la gerencia de las empresas que hacen vida en el sector construcción de
Mérida.

Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación para Hernández, Fernández y Baptista (2010)


“se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que se
desea” (p. 221), el investigador utilizara su o sus diseños para analizar la certeza
de las hipótesis formuladas en un contexto en particular o para aportar evidencia
respecto de los lineamientos de la investigación. El diseño de la investigación para
Chávez (2007) es una estrategia que se basa en criterios que toman en cuenta el
periodo en que se capta la información y la evolución del fenómeno estudiado (p.
159).

Dentro de estas consideraciones, el diseño del presente estudio es no


experimental, transversal y de campo. Se considera no experimental porque la
variable no es manipulada, ni se construyen las situaciones intencionalmente. Esta
decisión se apoya en lo expuesto por Hernández, et al. (2010), “los diseños no
experimentales se aplican al estudio que se realizan sin manipulación deliberada
de las variables y solo se observan los fenómenos naturales para después
analizarlos” (p. 269); es decir, se trata de una investigación donde las variables no
se alteran intencionalmente, solo se observa el fenómeno en su contexto natural,
para después analizarlo.

La presente investigación tiene un diseño no experimental, pues, los datos


se encuentran en igual condiciones para su evaluación y análisis con el fin de
determinar los métodos gerenciales que coadyuven al estudio de la resiliencia
organizacional dentro de su propio campo.

La distinción transversal o transeccional de la presente investigación, parte


del hecho en el que los datos se recolectaron en un solo momento, tal afirmación
se basa en lo indicado por Hernández, et al. (2010) “los diseños de investigación
transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo
único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia o interrelación en
un momento dado” (p. 270). Por consecuencia, este diseño de investigación
recoge los datos que se requieren en solo un momento, en un tiempo único,
describiendo las variables, analizando su incidencia en un instante especifico de
la línea cronológica, específicamente, en último semestre de 2016.

Igualmente, Chávez (2007), expresa que “este diseño mide los criterios del
grupo estudiado en un momento dado, sin pretender evaluar la evolución de las
variables” (p. 162). En función de esto, los datos se tomaron en un periodo puntual
con el propósito de describir las variables, analizar las incidencias y la interrelación
en forma directa de la realidad de los sujetos que conformaron la muestra, sin
pretender evaluar los cambios que pudieran darse en el tiempo.

Con respecto a la investigación de campo, ésta es definida por Chávez


(2007), como aquella que “se basa en métodos o técnicas que permiten recoger
datos en forma directa de la realidad donde ocurren o se presentan los hechos; es
decir, en el sitio de los acontecimientos sin manipular las variables ni aplicar
tratamientos” (p. 171). De acuerdo a esta descripción, el presente estudio se
considera de campo porque la información se tomará en el mismo lugar de los
hechos, es decir, el instrumento de recolección de datos se aplicó en el seno de
las organizaciones del sector de la construcción del Municipio Libertador del Edo.
Mérida.

Población y Muestra de la Investigación

Población de la Investigación

Toda investigación debe ejecutarse mediante sujetos de investigación que


constituyen las unidades de observación los cuales poseen atributos, condiciones
o cualidades cambiantes. Al respecto, Ortiz y García (2006), señalan que “los
sujetos de investigación son las entidades que existen en algún lugar del continuo
espacio-tiempo y que son o pueden ser tema de conocimiento” (p.169). Asimismo,
Tamayo y Tamayo (2005) la definen como “… la totalidad del fenómeno a
estudiar, en donde las unidades de población poseen una característica común, la
cual se estudia y da origen a los datos de la investigación” (p. 89).

Por ende, en el caso de esta investigación, se cuenta con una población


total finita ya que se conoce con exactitud el número preciso de unidades a
estudiar, conformada por trece (13) empresas del sector construcción del
Municipio Libertador del Estado Mérida, tal como se presenta en el siguiente
cuadro.
Cuadro 7: Población total: Empresas del Sector Construcción en Mérida

N° EMPRESA
1 CAPI C.A
2 Constructora y Asfalto Andes C.A.
3 Constructora CAICO C.A.
4 Constructora COINCA
5 Constructora Brimonca C.A.
6 Constructora Biankini C.A.
7 Constructora Pial C.A.
8 Construcciones K-SAS
9 Constructora Rocal
10 Constructora Indefi C.A.
11 Desarrollos El Conijo C.A.
12 Proyectos y Construcciones Citron C.A.
13 Constructora Orión C.A.

Fuente: Cámara de Comercio e Industrial del Estado Mérida (2014)

Estas trece (13) empresas constituyen el universo en el cual se desarrollará


la investigación. Chávez (2007) menciona “la población es el universo de estudio
de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados,
constituidos por características o estatus que le permiten distinguir los sujetos uno
de otro”. (p. 162).

Sin embargo, hay que acotar que la población estará constituida por los 13
gerentes de las empresas de construcción del Municipio Libertador del Estado
Mérida porque es a ellos que se le aplicarán las herramientas de recolección de
datos.

Muestra de la Investigación

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010) la muestra es considerada


como “un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en
sus características al que llamamos población” (p.175). Por consiguiente, su
propósito es extraer información que resulta imposible estudiar en la población
porque ésta incluye la totalidad.

Sin embargo, para el caso específico de la presente investigación por el


reducido número de unidades de observación, no se realiza cálculo muestral. En
consecuencia, se consideró como objeto de investigación la totalidad de las
fuentes informantes. De modo que, el total de 13 gerentes generales conformaron
la muestra.

Se aplicó la técnica muestral de tipo censo la cual Tamayo y Tamayo (2005)


define como un censo poblacional, describiéndola como aquella donde todos los
elementos de la población son incluidos en el estudio. El mismo autor señala que
esa técnica se utiliza en poblaciones accesibles y finitas, por lo que, no necesitan
determinar datos numéricos, ni aplicación de formatos para calcular el total de los
sujetos de una población.

Técnicas de Recolección de Datos

La siguiente etapa en el diseño metodológico se refiere a la definición y


construcción de las técnicas e instrumentos a través de las cuales se pretende
recolectar los datos pertinentes sobre las variables involucradas en la
investigación. Las técnicas de recolección de datos según Chávez (2007)
“representan la estrategia más adecuada para poder observar el fenómeno y
analizar sus causas, consecuencias, implicaciones en otros hechos posibles”
(p.240). Por su parte, Sabino (2006) expresa que es cualquier recurso del que se
pueda valer el investigador para acercarse a los fenómenos con el fin de extraer
de ellos información. En referencia a lo planteado, se utilizó como técnica la
observación directa para destacar en ellas el problema investigado.
Existen diversos tipos de instrumentos, cada uno con características
diferentes, pero el procedimiento para construirlos es semejante, de acuerdo a los
requerimientos del estudio en particular. En el caso de esta investigación, se utilizó
como técnica de recolección de datos de campo la Encuesta. Definida por Hurtado
(2007) como “… una técnica de adquisición de información de interés sociológico,
mediante un formulario/cuestionario previamente elaborado” (p.76). Con su
aplicación se conoce la opinión o valoración del sujeto o grupo seleccionado en
una muestra sobre un asunto dado. De igual forma, Arias (2006) define encuesta
como una técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o
muestra de sujetos acerca de si mismos o en relación con un tema en particular
(p.72).

Descripción del Instrumento

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010) los instrumentos de


recolección de datos constituyen los medios naturales, a través de los cuales se
hace posible la obtención y archivo de la información requerida para la
investigación. En función de los objetivos propuestos en el presente estudio,
según la naturaleza del estudio y los datos requeridos, se realizó en primer lugar,
un análisis documental de fuentes bibliográficas, presentado en el planteamiento
del problema, marco teórico y marco metodológico.

En segundo lugar, para la recolección de los datos en el seno de las


organizaciones, se aplicó un instrumento tipo Encuesta dirigida a los sujetos de
estudio identificados en la muestra, es decir, los gerentes de las empresas del
sector construcción, la cual se describe a continuación:

Encuesta

La Encuesta está definida por Arias (2006), como “una técnica oral o escrita
que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos
acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular”. (p. 72). En cuanto a
la estructura de la Encuesta, el mismo autor refiere “las preguntas cerradas son
aquellas que establecen previamente las opciones de repuestas que puede elegir
el encuestado” (p. 72).

En la presente investigación se utilizó una Encuesta escrita, de tipo


cuestionario auto administrado, contentiva de preguntas y opciones de respuesta
en función de las variables a medir: la Gerencia y la Resiliencia Organizacional. La
encuesta aplicada a los 13 gerentes fue diseñada con preguntas cerradas con un
cuestionario tipo Likert de 25 ítems.

De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2010) la escala Likert


consiste en una escala ordinal y, como tal, no mide en cuanto sea más favorable o
desfavorable una actitud sino un escalamiento de actitudes donde pueden entrar
afirmaciones que tienen relación directa o indirectamente con el objeto
considerado: De acuerdo, Totalmente de acuerdo, Bastante de acuerdo, Nada de
Acuerdo y Medianamente de Acuerdo.
La Encuesta está dividida en dos secciones: la primera está vinculada con
los aspectos generales de la empresa y la gerencia; la segunda contentiva de dos
grupos de indicadores: Indicadores de Identificación de la Actuación de la
Gerencia e Indicadores de Identificación de la Conducta Resiliente en el
Desempeño de los Gerentes. La Encuesta fue aplicada a los Gerentes de las
empresas del sector construcción por ser ellos quienes tienen bajo su
responsabilidad la toma de decisiones y, de quienes se espera, conocer conductas
resilientes ante situaciones adversar que pudiera atravesar la organización. (Ver
Anexo A)

Escala de Resiliencia de Connor-Davidson

Esta prueba fue creada en el año 2003 y consta de dos versiones


fundamentales, una de 25 ítems y la otra de 10 (Connor & Davidson, 2003). En los
inicios la prueba se utilizó fundamentalmente en la evaluación de la resiliencia en
personas con diagnóstico de estrés post-traumático (PTSD), aunque
posteriormente su uso se extendió llegando en la actualidad a ser una de las
escalas de mayor uso internacional en área de Recursos Humanos.

Esta es una escala que consta de 25 ítems que se responden en una escala
donde 0= “no ha sido verdadera en absoluto” y 4= “verdadera casi siempre”. Las
puntuaciones totales oscilan entre 0 y 100; a mayores puntuaciones, mayor
resiliencia.

El constructo se compone de cinco factores (Connor & Davidson, 2003):


persistencia-tenacidad-autoeficacia (ítems: 10-12, 16, 17, 23-25); control bajo
presión (6, 7, 14, 15, 18, 19, 20); adaptabilidad y redes de apoyo (1, 2, 4, 5, 8);
control y propósito (13, 21, 22) y espiritualidad (3, 9). Las puntuaciones de cada
ítem se suman y se interpreta que, a mayor puntuación en cada dimensión, más
indicadores de resiliencia muestra el individuo.
De igual forma se interpreta que la sumatoria de los ítems brinda la medida
global de resiliencia, la cual se incrementa en proporción directa con las
puntuaciones. Así, el CD-RISC identificaba, inicialmente, 5 factores:
1. Competencia personal, altos estándares y tenacidad.
2. Confianza en la intuición, tolerancia a los efectos negativos y fortaleza
frente al estrés.
3. Aceptación positiva de los cambios y relaciones seguras.
4. Control.
5. Influencia espiritual.

Ella constituye la segunda parte de la encuesta aplicada.

Escala de Resiliencia De Connor- Davidson (2003)


1. Soy capaz de adaptarme a los cambios

2. Tengo relaciones cercanas y seguras

3. A veces el destino o Dios pueden ayudar

4. Puedo afrontar lo que venga

5. Los éxitos pasados dan confianza para los nuevos retos

6. Veo el lado divertido de las cosas

7. Hacer frente al estrés fortalece


8. Tiendo a recuperarme tras una enfermedad o una
dificultad
9. Las cosas ocurren por una razón

10. Sea como sea, doy lo mejor de mi

11. Puedes alcanzar tus objetivos

12. Cuando las cosas parecen desesperadas, no me rindo

13. Sé a quién acudir para buscar ayuda

14. Bajo presión, me centro y pienso con claridad

15. Prefiero tomar el mando en la solución de problemas

16. No me desanimo fácilmente por los fallos

17. Pienso en mí mismo como una persona fuerte

18. Tomo decisiones impopulares o difíciles

19. Puedo manejar sentimientos desagradables

20. Tengo que actuar por corazonadas

21. Las cosas que hago tienen un sentido

22. Tengo el control de mi vida

23. Me gustan los retos

24. Trabajas para conseguir tus objetivos

25. Estoy orgulloso de mis logros

Propiedades Psicométricas del Instrumento

Según Tornimbeni, Pérez y Olaz (2008) la psicometría es la disciplina que se


encarga de la medición en psicología. Medir es asignar un valor numérico a las
características de las personas. Esta función es usada porque es más fácil trabajar
y comparar los atributos intra e interpersonales con números y/o datos objetivos.
Es decir, no se usa para medir personas en sí mismas sino sus diferentes
aspectos psicológicos, tales como conocimiento, habilidades o capacidades y
personalidad. Según Peña (2007), la psicometría “se le considera un campo
metodológico que hace uso del lenguaje formal de la ciencias matemáticas, cuyos
niveles de acción incluyen contribuciones teóricas y aplicativas a la medición de
los fenómenos psicológicos” (p.98). Por lo tanto, las propiedades psicométricas
son los métodos utilizados para elaborar instrumentos de medición así como el
proceso estadístico para determinar su confiabilidad y validez.

La resiliencia es una de las variables más estudiadas actualmente en el


mundo globalizado. Es fundamental contar con escalas confiables y válidas.
Aunque la mayoría están diseñadas en inglés, recientemente se han aplicado en
países como México y Chile escalas diseñadas para realidades latinoamericanas.

Todo instrumento de investigación debe poseer ciertas características que lo


presenten en condiciones de lograr los propósitos para el cual fue elaborado. Al
respecto, Ander-Egg (2005) refiere que “Los instrumentos deben reunir unos
requisitos o cualidades fundamentales, para poder cumplir con la finalidad de
medir capacidades, aptitudes o actitudes” (p.206). Siguiendo estas propiedades se
procedió a la obtención de la validez y confiabilidad del instrumento.

Validez del Instrumento

Tomando en consideración las características del instrumento se procedió a


determinar su validez. Según Chávez (2007) “la validez es la eficacia con que un
instrumento mide lo que se pretende” (p.193) aplicando los principios de
contenido, de criterio y de construcción. Es así como la validez del instrumento a
utilizar en esta investigación se realizó a través del juicio de cuatro (04) expertos
especialistas en el área de metodología, estadística y gerencia, quienes analizaron
cada ítems de acuerdo a los indicadores, dimensiones, variable u objetivos, así
como la redacción, coherencia y semántica relacionándola con el contenido teórico
a evaluar. (Ver anexos B y C).

Al obtener las opiniones de los expertos se procedió a incorporar las


correcciones sugeridas, obteniendo como resultado una Encuesta acorde para ser
aplicada a los Gerentes de las empresas del Sector Construcción, objeto de
estudio en la presente investigación. Los resultados de la consulta a los expertos
fue procesada estadísticamente a través del Coeficiente de Proporción de Rangos
(CPR), notación explicada por Hernández (2010), la cual permite validar el
instrumento de recolección de datos mediante la validez del contenido de cada
uno de los ítems, validez de todo el instrumento en sí y, las similitudes entre los
criterios de los expertos. (p.567)

Para calcular el Coeficiente de Proporción de Rangos (CPR) se procedió a


elaborar una tabla de doble entrada donde se identifican las diferentes secciones
que conforman la Encuesta, allí se procesaron las validaciones de un total de 44
ítems, según la ponderación otorgada por cada experto. Posteriormente, se hizo la
sumatoria, el promedio de rango y, por último, la validez del promedio con
respecto al porcentaje total. (Ver anexo D). La sumatoria total de la validez se
dividió entre el número de ítems aplicado la siguiente fórmula:

Validez 41,76
CPR = .= .= 0,949091
N° Item 44

Según lo señala Hernández y otros (2004) un resultado que se ubica en 0,94


se interpreta como Validez y concordancia Excelente, indicando que las
características se apegan a las variables y dimensiones que se pretenden evaluar.
Adicionalmente, la evaluación cualitativa con respecto a aspectos como
presentación de los instrumentos, claridad en la redacción, pertinencia, relevancia
y factibilidad, fueron positivos una vez que se incluyeron las observaciones que
tuvieron a lugar.

Confiabilidad del Instrumento

Según lo expresan Hernández, Fernández y Baptista (2010) la confiabilidad


del instrumento “… es el grado de congruencia con que se realiza la medición de
una variable”. (p.203) En la presente investigación para determinar la confiabilidad
del instrumento una vez validado, se aplicó a cinco (05) sujetos que laboran en
empresas del sector construcción en el Municipio Libertador del Estado Mérida,
pero que ocupan cargos cercanos o diferentes a los Gerentes, ejecutando así una
prueba piloto. Tal como lo indica el autor mencionado anteriormente, una prueba
piloto consiste en administrar el instrumento a un conjunto reducido de personas
para calcular su duración, conocer las dificultades y corregir sus defectos, antes
de aplicarlos a la totalidad de la muestra.

Los resultados de la prueba piloto fueron tabulados y procesados


estadísticamente para aplicar la fórmula con el fin de calcular el Coeficiente Alpha
de Cronbach. Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) “… requiere de una
sola administración y produce valores que oscilan entre 0 y 1” (p.534):

Total = 0,91
K   St 
2


Donde:  1  
K  1  St 2 
K = número de ítems
St. = Sumatoria de las varianzas
St. = varianza

Los cálculos de esta operación se pueden detallar en el anexo E. Los


cuales dieron como resultado un total de Coeficiente Alpha de Cronbach igual a
0,91 lo que significa que al estar más cerca de 1 es más alta la confiablidad del
instrumento.

Plan de Análisis de Datos

Considerando que el estudio es de carácter explicativo, no experimental y


de campo, el análisis de los datos se realizó mediante la aplicación de
procedimientos básicos de estadística descriptiva. En tal sentido, señala Chávez
(2007) que se utiliza este tipo de tratamiento cuando se requiere tener una idea
global de todo el conjunto de los datos, agrupándolos en distribución,
construyéndose tablas y gráficos, que permitirán visualizar los resultados (p. 211).
En este orden de ideas, aplicando Estadística Descriptiva en la presente
investigación, se pudieron recolectar los datos necesarios para el alcance de los
objetivos, ordenarlos, tabularlos, analizarlos y representarlos gráficamente con el
fin de describir los resultados adecuadamente.

Gráfico 6: Ítem 3.3. Capacidad de conducir a la Organización

8% Nada de acuerdo
8%
Raramente de
acuerdo
15% Algo de acuerdo

Bastante de acuerdo
69%
Totalmente de
acuerdo

El gráfico 6 refleja que un 69% de los Gerentes de las empresas del Sector
Construcción del Municipio Libertador de Mérida manifestaron estar totalmente de
acuerdo con su capacidad de conducir a la organización frente a demandas o
cambios del entorno, mientras que el 15% revelan estar Bastante de Acuerdo, un
8% y otro 8% opinaron estar Algo de Acuerdo y Raramente de Acuerdo,
respectivamente frente a la afirmación presentada. Ninguno de los encuestados
consideró la alternativa identificada con la distinción “Nada de Acuerdo”.

11 de 13 Gerentes está altamente motivados y muestran responsabilidad y


entereza frente a la circunstancia en contra del entorno laboral, lo que contribuye a
que las obras sean culminadas, además de un ambiente laboral próspero.
Además, están conscientes de su propia capacidad para liderar un equipo y
culminar los proyectos emprendidos.

Gráfico 7: Ítem 3.4. Capacidad de liderar equipo de trabajo

8%

Nada de acuerdo
23%
Raramente de acuerdo

Algo de acuerdo

69% Bastante de acuerdo

Totalmente de acuerdo

El gráfico 7 muestra la capacidad de liderar el equipo de trabajo para hacer


adecuaciones y alcanzar las metas organizacionales. En este sentido, un 69% de
los Gerentes encuestados, manifestaron estar totalmente de acuerdo con la
afirmación referida a su capacidad personal de mantener un liderazgo frente al
grupo de personas que laboran en su organización. Mientras que el 23% revelan
estar Bastante de Acuerdo y, un 8% opinaron estar Algo de Acuerdo. La
percepción positiva sobre sus capacidades y habilidades es muy alta en relación,
quizás, a otros roles dentro de la empresa. Aunque el trabajo de maestría actual
no es en el área de Psicología Industrial, sin duda, cada uno de ellos se tiene en
alta estima.

Gráfico 8: Ítem 3.5. Toma de iniciativa para resolver problemas.

Nada de acuerdo

100%
Raramente de
Totalmente
de Acuerdo acuerdo
Algo de acuerdo

Bastante de
acuerdo

En el gráfico 8 nuevamente se observa como la variable no cambia. Cada


gerente se ve a sí mismo como capaz de resolver cualquier situación que atente
contra la realización de la obra. Los resultados señalan que el 100% de los
encuestados está totalmente de acuerdo con su preferencia como Gerente de
tomar la iniciativa cuando hay que resolver un problema.
Quizás, a esta pregunta habría que agregarle descripciones de situaciones
conflictivas y acciones que, hipotéticamente, deberían tomar en cada una de ellas.
Esto perfilaría aún más el carácter resiliente del Gerente de la Construcción. El
pro de esta interrogante está en su carácter abierto y general en la cual el término
problema no es especificado.

Gráfico 09: Ítems 3.6. La empresa está sujeta a cambios contantes.

Nada de acuerdo

15%
Raramente de
acuerdo
8%
Algo de acuerdo
54%
23% Bastante de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo

El gráfico que se muestra identificado con el número 09 refleja los resultados


obtenidos en relación a las afirmaciones presentadas en el ítem N° 3.6 en el cual
un 54% de los Gerentes encuestados en el sector construcción del municipio
Libertador de Mérida, manifestaron estar totalmente de acuerdo con la afirmación
referida a que la empresa está sujeta a cambios constantes, mientras que el 23%
revelan estar Bastante de Acuerdo.

Por su parte, un 15% de los Gerentes encuestados opina estar Raramente


de Acuerdo y, por último, el 8% opinaron estar Algo de Acuerdo frente a la
afirmación presentada. Cabe destacar que ninguno de los trece encuestados en la
presente investigación, consideró la alternativa identificada como Nada de
acuerdo. Obviamente, la empresa cambia, las circunstancias cambian, la realidad
cambia y, los problemas, cambian y aumentan o disminuyen según la precaución
o decisiones que se toman desde la gerencia. No admitir este hecho sería
estancarse o llevar a la empresa al cierre total o técnico.

Gráfico 10: Ítems 3.7. Necesidad de Creatividad y Mejora Continua en el Equipo


de Trabajo.

8%
Nada de acuerdo

Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo
92% Bastante de
acuerdo

El gráfico 10 muestra que el 92% de los Gerentes encuestados respondió


estar totalmente de acuerdo con la necesidad de creatividad y mejora continua en
el equipo de trabajo de las empresas del Sector Construcción del Municipio
Libertador del Estado Mérida. Mientras que el 8% revelan estar Bastante de
Acuerdo con la misma.

Si la empresa está sujeta a cambios constantes es imperativo que sus


trabajadores estén preparados para estos. La creatividad está relacionada con la
toma de decisiones acorde a las circunstancias, pero, para ello el gerente debe
estar en constante formación con el fin de desarrollar su capacidad de respuesta.

Indicadores de Identificación de la Conducta Resiliente en el Desempeño de


los Gerentes
En esta segunda parte se presentan los resultados obtenidos en función de
los Indicadores de Identificación de la Conducta Resiliente, basados en la Escala
de Resiliencia de Connor-Davidson (2003). Se muestra un cuadro con el total de la
frecuencia de respuestas para, posteriormente, visualizar cada ítem con su
respectiva distribución porcentual y representación gráfica.

Cuadro 13: Indicadores de Identificación de la Conducta Resiliente en el


Desempeño de los Gerentes en las Empresas de Construcción en el Municipio
Libertador del Estado Mérida.

N° ITEMS 0 1 2 3 4 TOTAL
4.1 Soy capaz de adaptarme a los cambios organizacionales 2 11 13
4.2 Tengo personas en las que puedo confiar y con las que me siento cómodo 7 6 13
4.3 Algunas veces dejo que el destino me ayude 5 2 2 2 2 13
4.4 Puedo resolver cualquier acontecimiento que se me presente 1 3 9 13
4.5 Los éxitos pasados me ayudan a afrontar nuevos desafíos con confianza 2 11 13
4.6 Veo el lado divertido de las cosas 1 3 5 4 13
4.7 Afrontar el estrés, me fortalece 1 1 5 6 13
4.8 Tiendo a recuperarme de las enfermedades o de las dificultades 2 11 13
4.9 Pienso que las cosas ocurren por alguna razón 3 2 2 6 13
4.10 Me esfuerzo al máximo en cada ocasión 1 12 13
4.11 Puedo conseguir mis metas personales 2 11 13
4.12 Cuando parece que irremediablemente algo no tiene solución, no abandono 1 1 11 13
4.13 Sé dónde acudir por ayuda 2 11 13
4.14 Bajo presión, me concentro y pienso claramente 1 6 6 13
4.15 No me desanimo fácilmente por el fracaso 1 1 3 8 13
4.16 Pienso que soy una persona fuerte 1 12 13
4.17 Tomo decisiones difíciles o impopulares 2 5 6 13
4.18 Puedo manejar sentimientos desagradables 2 4 7 13
4.19 Manejo los presentimientos que tengo 2 2 5 4 13
4.20 Tengo muy claro por donde quiero ir en mi vida 1 12 13
4.21 Siento que controlo mis emociones 1 6 6 13
4.22 Me gustan los desafíos 1 12 13
4.23 Trabajo para conseguir mis metas 1 12 13
4.24 Me siento orgulloso de mis logros 1 12 13
Fuente: Elaboración Propia (2016)

Gráfico 11. Ítem 4.1. Capacidad de adaptación a cambios organizacionales

15%
Bastante de Nada de acuerdo
Acuerdo
Raramente de acuerdo

Algo de acuerdo

85% Bastante de acuerdo


Totalmente
de Acuerdo Totalmente de
acuerdo

El gráfico N° 11 refleja que un 85% están totalmente de acuerdo con la


afirmación, mientras que el 15% revelan estar Bastante de Acuerdo con la misma.
Anteriormente, había referido de acuerdo a la primera parte de la encuesta que los
Gerentes encuestados tienen de sí mismo una alta estima de sus capacidades
laborales. Según Leonel Vidal (2016) la autoestima es el juicio de valor más
importante en el desarrollo psicológico y la motivación del individuo.

Como las personas de autoestima alta buscan a otras personas de


autoestima alta, estos Gerentes se rodearán de personas con la misma
autoestima y creatividad. Este comportamiento es resultado de un acto
inconsciente en el que el individuo tiene la sensación de haber encontrado a sus
pares. A un directivo empresarial le resulta imposible inspirar autoestima en sus
colaboradores si él mismo no la posee, y aunque lo intentara, no lograría la
credibilidad necesaria para inspirar a otras personas.

Gráfico 12: Ítem 4.2. Confianza en las personas.

54%
Bastante de
Acuerdo
Nada de acuerdo

Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo

Bastante de acuerdo

46% Totalmente de
Totalmente acuerdo
de Acuerdo

En lo referente al ítem 4.2 correspondiente a la afirmación sobre confianza


en las personas la respuesta demuestra que el 54% de los encuestados está
Bastante de Acuerdo con la afirmación referida a la confianza y la comodidad con
respecto a las personas, mientras que el 46% opina estar Totalmente de Acuerdo.

Relacionada con la anterior, un individuo con alta autoestima se rodeará de


personas iguales por lo cual se encontrará en un ambiente cómodo y confiable.
Para que esto pase según Vidal (2016) el Gerente escucha a su equipo de trabajo
para una retroalimentación eficiente, valora positivamente un buen trabajo a
tiempo, genera sentido de pertenencia del proyecto, constantemente ejerce la
comunicación proactiva, entre otras acciones que generan confianza entre los
trabajadores de su equipo y en él mismo.

Gráfico 13: Ítem 4.3. Dejar que el destino ayude

15%
Raramente de
Acuerdo Nada de acuerdo
38%
15% Nada de
Acuerdo Raramente de acuerdo
Algo de
acuerdo
Algo de acuerdo

Bastante de acuerdo
16%
Bastante de Totalmente de acuerdo
16%
Acuerdo Totalmente
de Acuerdo

El gráfico 13 muestra la tendencia de respuesta con respecto al ítem 4.3 en


el cual el 38% de los Gerentes encuestados en el Sector Construcción del
municipio Libertador de Mérida respondió estar Nada de Acuerdo con la opción
“Dejar que el destino ayude”. Mientras que el 16% de los gerentes encuestados
revela estar Raramente de Acuerdo. Asimismo, un 15% manifiesta que está Algo
de Acuerdo, otro 15% asegura estar Bastante de Acuerdo y, finalmente, el último
15% asegura estar Totalmente de Acuerdo con la afirmación ofrecida para ser
evaluada según las cinco alternativas de respuesta.
Según Nava (2016) un emprendedor no es necesariamente un buen Gerente
y, contrariamente, un buen Gerente no es un emprendedor. El hecho que hace la
diferencia es que un emprendedor está consciente de sus debilidades mucho más
que un gerente. El gerente está preparado para las dificultades y obstáculos que
se presentan en su proyecto, por lo tanto, no debe dejar y, no lo hace, su éxito al
destino.

El término emprendedor es usado para referirse a un individuo que organiza


y opera una o varias empresas, asumiendo cierto riesgo financiero en el
emprendimiento y, el cual, tiene más relación sentimental con el proyecto o labor
que el gerente. (Nava, 2016)

Gráfico 14: Ítem 4.4. Resolver cualquier acontecimiento.

8%
Algo de
Acuerdo
23%
Bastante de
Acuerdo

Nada de acuerdo

69% Raramente de
Totalmente acuerdo
de Acuerdo
Algo de acuerdo

En el gráfico 14 se señalan los resultados referentes al ítem 4.4, referido a


que los Gerentes del Sector Construcción pueden resolver cualquier
acontecimiento que se les presente. En este sentido, se puede observar que el
69% de los Gerentes encuestados opina estar Totalmente de Acuerdo con la
afirmación sobre poder resolver cualquier acontecimiento que se le presente en su
lugar de trabajo, así mismo un 23% eligió la opción Bastante de Acuerdo y el 8%
restante asegura estar Algo de Acuerdo con la misma. Ningún Gerente
encuestado eligió las alternativas Nada de Acuerdo ni Raramente de Acuerdo, con
respecto a la afirmación expuesta.

Relacionada con las primeras donde se reafirma la alta autoestima de los


gerentes encuestados.

Gráfico 15: Ítem 4.5. Ayuda de éxitos pasados para afrontar desafíos

15%
Bastante de
Acuerdo Nada de acuerdo

Raramente de acuerdo

Algo de acuerdo
85%
Totalmente Bastante de acuerdo
de Acuerdo
Totalmente de
acuerdo

Con respecto a la afirmación planteada en el ítem 4.5 referida a la ayuda de


los éxitos pasados para afrontar nuevos desafíos con confianza, el gráfico
identificado con el número 15 muestra que el 85% de los Gerentes encuestados
opinan estar Totalmente de Acuerdo, mientras que el 15% eligió la opción
Bastante de Acuerdo.

Al ser un instrumento de ítems cerrados no se describe en qué tipo de


éxitos se apoyan los gerentes para la toma de decisiones. Lo que afirma que los
Gerentes encuestados poseen una alta estima de sus capacidades.
Gráfico 16: Ítem 4.6. Ver el lado divertido de las cosas

31% 8%
Totalmente de Raramente de 23%
Acuerdo Acuerdo Algo de
Acuerdo
Nada de acuerdo

Raramente de acuerdo

Algo de acuerdo

Bastante de acuerdo

38% Totalmente de acuerdo


Bastante de
Acuerdo

El gráfico anterior identificado con el Nº 16 refleja los resultados


concernientes al ítem 4.6 relativo a ver el lado divertido de las cosas, ante lo cual
los Gerentes del Sector Construcción encuestados indicaron en un 38% estar
bastante de acuerdo con tal afirmación, mientras que el 31% opinó estar
totalmente de acuerdo, el 23% asegura estar algo de acuerdo y el 8% indicó que
está raramente de acuerdo con la afirmación propuesta.

Es decir, un 68 % se apoya en el buen humor. El humor es una


competencia necesaria en cualquier Gerente, no se trata de tomarse las tareas
laborales de manera ligera, pero sí de mantener una actitud positiva. El humor
ayuda, entre otros, al aumento de la motivación y la creatividad.
Según explica Gonzalo Martínez de Miguel (2016) la risa en el trabajo
fomenta el optimismo, el compromiso, la creatividad y la felicidad en los
trabajadores y, por lo tanto, incide en su rendimiento.

Gráfico 17: Ítem 4.7. Afrontar el estrés fortalece

8% 8%
Raramente Algo de
de Acuerdo Acuerdo

Nada de acuerdo

Raramente de
46% acuerdo
Totalmente Algo de acuerdo
de acuerdo
38%
Bastante de acuerdo
Bastante de
Acuerdo
Totalmente de
acuerdo

El gráfico 17 refleja los resultados del ítem 4.7 en el cual se presenta la


alternativa referida a que afrontar el estrés le fortalece, a lo que la mayoría
representada por el 46% de los gerentes encuestados en el Sector Construcción
del municipio Libertador del Estado Mérida, manifestaron estar Totalmente de
Acuerdo con tal afirmación. Por su parte, un 38% opinó estar bastante de acuerdo,
el 8% está algo de acuerdo y el 8% indicó que está raramente de acuerdo con la
afirmación propuesta.

Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las


organizaciones, el gerente necesita saber cómo afrontarlos y, qué decisiones
tomar para solucionarlos, necesita asumir su responsabilidad y encarar los
problemas, aprovechar la coyuntura para posicionarse como solucionador de
problemas, ganar así autoridad y respeto.

Gráfico 18: Ítem 4.8. Tendencia a recuperarse de las enfermedades o dificultades

15%
Bastante de
Acuerdo Nada de acuerdo

Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo
85%
Bastante de
Totalmente
acuerdo
de Acuerdo
Totalmente de
acuerdo

Se puede observar en el gráfico anterior, identificado con el Nº 18, los


resultados arrojados en lo que respecta al ítem 4.8 sobre la tendencia de los
Gerentes del Sector Construcción de Mérida a recuperarse de las enfermedades o
dificultades. En este orden se destaca que la mayoría representada por el 85% de
los encuestados está totalmente de acuerdo con la afirmación propuesta, mientras
que el 15% restante opinó estar bastante de acuerdo.

El Gerente entre sus competencias debe desarrollar un sentido estratégico


para resolver problemas. La idea es anticipar los problemas y, no, que ellos
sorprendan al gerente lo cual le restaría capacidad de respuesta efectiva.
Gráfico 19: Ítem 4.9. Pensar que las cosas ocurren por alguna razón

23% Nada de acuerdo


Raramente de
Acuerdo Raramente de acuerdo
46%
Totalmente
de Acuerdo Algo de acuerdo

16% Bastante de acuerdo


Algo de
Acuerdo
Totalmente de
acuerdo
15%
Bastante de
Acuerdo

El gráfico Nº 19 refleja la opinión referente al ítem 4.9 en el que se eleva la


consulta sobre la afirmación vinculada con el pensamiento acerca de que las
cosas ocurren por alguna razón. En este sentido, los Gerentes encuestados
respondieron en un 46% que están Totalmente de Acuerdo, mientras que el 23%
manifestó estar Raramente de Acuerdo, el 16% opinó estar Algo de Acuerdo y el
15% está Bastante de Acuerdo.

Aunque la mitad de los encuestados afirmo estar de desacuerdo con la


afirmación en la pregunta sobre dejar los asuntos en manos del destino,
contradictoriamente, afirmaron estar de acuerdo en que las cosas pasan por
alguna razón. Si bien no pueden dejar al destino decisiones, lo que sucede, deben
resolverlo sin lamentaciones o quejas. Es afrontar lo que viene como viene.
Gráfico 20: Ítem 4.10. Esfuerzo máximo en cada ocasión

8%
Bastante de
acuerdo Nada de acuerdo

Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo

Bastante de acuerdo
92%
Totalmente
de Acuerdo Totalmente de
acuerdo

En el gráfico anterior identificado con el número 20 se pueden apreciar los


resultados correspondientes al ítem 4.10 el cual se refiere a la voluntad de
esforzarse al máximo en cada ocasión. En este apartado la mayoría de los
Gerentes encuestados manifestó en un 92% estar Totalmente de Acuerdo con la
afirmación presentada, mientras que un 8% manifestó estar Bastante de Acuerdo
con la misma.

Obviamente, se debe hacer lo mejor que se pueda a diario para lograr los
objetivos. La seguridad de que todo saldrá bien es una incertidumbre si se cree
que viene en una caja con instrucción única. Cada Gerente busca aplicar
estrategias diversas en momentos distintos bajo la premisa de hacer “todo” y
aplicar “todo” lo posible. Revalorizar el esfuerzo es una de las tareas del Gerente
que a diario compite con la falta de voluntad de sus coetáneos.
Gráfico 21: Ítem 4.11. Conseguir metas personales

15%
Bastante de Nada de acuerdo
acuerdo
Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo

Bastante de acuerdo
85%
Totalmente
de Acuerdo Totalmente de
acuerdo

El gráfico 21 refleja la tendencia que generaron las respuestas


correspondientes al ítem 4.11 el cual hace referencia a la afirmación identificada
como: Puedo conseguir metas personales. En este sentido, el 85% de los
Gerentes encuestados manifiesta estar Totalmente de Acuerdo con tal capacidad,
mientras que el 15% restante manifestó estar Bastante de Acuerdo con la misma.

Al estar altamente de acuerdo reflejan el sentido de pertenencia a la


empresa. Junto a un proyecto de vida laboral están sus metas personales las
cuales están relacionadas con su desenvolvimiento como gerentes. Por ejemplo,
la culminación de una obra o la construcción de una obra de ingeniería ejemplar
están dentro de los proyectos personales.
Gráfico 22: Ítem 4.12. Cuando algo no tiene solución, no abandono

8%
Algo de 8%
Acuerdo Bastante de
Acuerdo
Nada de acuerdo

Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo

84%
Totalmente Bastante de acuerdo
de Acuerdo
Totalmente de
acuerdo

El gráfico 22 muestra los resultados obtenidos en relación al ítem 4.12 el cual


presenta la siguiente afirmación: Cuando parece que irremediablemente algo no
tiene solución, no abandono. Al respecto, la tendencia de respuesta de los
Gerentes del Sector Construcción encuestados, se orienta en un 84% hacia la
alternativa identificada como Totalmente de Acuerdo.

Por su parte, un 8% de los Gerentes encuestados opinó estar Bastante de


Acuerdo y el 8% restante manifestó estar Algo de Acuerdo con la afirmación
presentada.

Pareciera contradictorio a preguntas anteriores y su alta tendencia a


solucionar problemas y laborar bajo estrés, sin embargo, abandonar no significa
fracasar sino buscar alternativas para solucionar.
Gráfico 23. Ítem 4.13. Saber dónde acudir por ayuda.

15%
Bastante de Nada de acuerdo
Acuerdo
Raramente de acuerdo

Algo de acuerdo
85%
Totalmente Bastante de acuerdo
de Acuerdo
Totalmente de
acuerdo

En el gráfico anterior identificado con el Nº 24 se puede observar que el 85%


de los Gerentes encuestados está Totalmente de Acuerdo con la afirmación
planteada en el ítem 4.13, referente a saber dónde acudir por ayuda, mientras que
15% opinó estar Bastante de Acuerdo con tal afirmación.

Demuestra que las empresas tienen claro el organigrama con sus roles y
funciones, esencial para el desarrollo del día a día de la empresa. Así como que el
gerente no teme aceptar que no puede resolver todos los problemas que se le
presentan.
Gráfico 24: Ítem 4.14. Bajo presión, me concentro y pienso claramente.

8%
Algo de Nada de acuerdo
Acuerdo
46% Raramente de
Totalmente acuerdo
Algo de acuerdo
de Acuerdo
46% Bastante de acuerdo
Bastante de
Acuerdo Totalmente de
acuerdo

En el gráfico Nº 24 se expresa la tendencia de respuesta de los Gerentes del


Sector Construcción del municipio Libertador del estado Mérida, en lo que se
refiere al ítem 4.14 de la encuesta aplicada, el cual está referido a la afirmación
que dice: bajo presión, me concentro y pienso claramente. En este sentido, se
puede observar que un 46% de los Gerentes encuestados están Totalmente de
Acuerdo.

Lo que se corresponde con otro 46% que respondió estar Bastante de


Acuerdo. Mientras que el 8% manifestó encontrarse Algo de Acuerdo. Ya
anteriormente, respondieron afirmativamente que bajo presión trabajaban mejor o
buscaban soluciones.
Gráfico 25. Ítem 4.15. Desánimo frente al fracaso.

8% 8%
Raramente
Algo de Nada de acuerdo
de Acuerdo
Acuerdo
Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo
61% 23%
Bastante de Bastante de acuerdo
Totalmente
de Acuerdo Acuerdo
Totalmente de
acuerdo

El gráfico Nº 25 refleja la opinión de los Gerentes encuestados con respecto


al ítem 4.15, referido al desánimo frente al fracaso. Al respecto, el 61% opinó estar
Totalmente de Acuerdo con la afirmación, el 23% respondió estar Bastante de
Acuerdo, el 8% está Algo de Acuerdo y el otro 8% restante, está Raramente de
Acuerdo. Cónsona con respuesta anteriores los gerentes del sector no “tiran la
toalla” frente a los problemas, los enfrentan y buscan soluciones.
Gráfico 26: Ítem 4.16. Fortaleza personal

8%
Bastante de
Acuerdo Nada de acuerdo
Raramente de acuerdo
Algo de acuerdo
Bastante de acuerdo
92%
Totalmente Totalmente de acuerdo
de Acuerdo

En el gráfico Nº 26 se puede observar la tendencia de las respuestas


aportadas por los Gerentes encuestados, este gráfico refleja lo correspondiente al
ítem 4.16, en la cual el 92% manifestó estar Totalmente de Acuerdo, con la
afirmación referida a “pensar que se es una persona fuerte”, mientras que el 8%
manifestó estar Bastante de Acuerdo.

Siguiendo la tendencia a su fortaleza de asumir compromisos, la autoestima


alta de los gerentes queda sellada en este ítem.
Gráfico 27: Ítem 4.17. Toma de Decisiones

15% Algo de
Acuerdo
Nada de acuerdo

Raramente de
46% acuerdo
Algo de acuerdo
Totalmente
de Acuerdo Bastante de acuerdo
39%
Bastante de
Acuerdo

En el gráfico Nº 27 se aprecia la opinión de los encuestados referente al ítem


4.17 el cual presenta la afirmación que dice: Tomo decisiones difíciles o
impopulares. Al respecto el 46% de los Gerentes encuestados en el Municipio
Libertador del estado Mérida que laboran en el sector Construcción, respondieron
estar Totalmente de Acuerdo, mientras que el 39% opina que está Bastante de
Acuerdo y el 15% restante manifiesta estar Algo de Acuerdo.

La toma de decisiones depende no se hacen para favorecer ni a los


trabajadores o a los directivos si no se toman en función del proyecto y de su
culminación y eficacia.
Gráfico 28: Ítem 4.18. Manejo de Sentimientos Desagradables

15%
Algo de
Acuerdo Nada de acuerdo

Raramente de acuerdo
54%
Totalmente Algo de acuerdo
31%
de Acuerdo
Bastante de
Acuerdo Bastante de acuerdo

Totalmente de
acuerdo

En el gráfico Nº 28 se puede ver la tendencia de las respuestas con respecto


al ítem 4.18, referido a la capacidad para manejar sentimientos desagradables. En
este sentido, el 54% de los Gerentes encuestados está Totalmente de Acuerdo,
por su parte el 31% respondió encontrarse Bastante de Acuerdo y el 15% está
Algo de Acuerdo con la afirmación.

Cabe destacar que ninguno de los Gerentes encuestados en el Sector


Construcción de Mérida, escogieron las alternativas de respuesta identificadas
como Raramente de acuerdo y Nada de acuerdo.
Gráfico 29: Ítem 4.19. Manejo de presentimientos

15%
Raramente de Nada de
Acuerdo acuerdo
31%
Totalmente de Raramente
Acuerdo 15% de acuerdo
Algo de
Acuerdo Algo de
acuerdo

Bastante de
acuerdo

Totalmente
39% de acuerdo
Bastante de
Acuerdo

El gráfico Nº 29 refleja las opiniones dadas por los Gerentes objeto de


estudio, referente al ítem 4.19 el cual se refiere a la capacidad de manejar los
presentimientos. En este sentido, el 39% de los Gerentes del sector construcción
en Mérida, manifestaron que están Bastante de Acuerdo con la afirmación,
mientras que el 31% opina estar Totalmente de Acuerdo, así mismo un 15% está
Algo de Acuerdo y, el último, 15% manifiesta encontrarse Raramente de acuerdo
con la afirmación.

Se entra en contradicción con la respuesta con el manejo de lo imprevisto, el


destino, y las premoniciones. El presentimiento, si bien, es un sentido o una
emoción que no debe ser causa de toma de decisiones, los gerentes afirman
poder manejarla y no permitir su influencia sobre las que toman ante algún
problema.

Gráfico 30: Ítem 4.20. Claridad por donde querer ir en la vida


8%
Bastante de Nada de acuerdo
Acuerdo
Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo
92%
Totalmente Bastante de acuerdo
de Acuerdo
Totalmente de
acuerdo

En el gráfico Nº 30 se aprecia la preferencia de respuesta de los Gerentes


del Sector Construcción que hacen vida en el municipio Libertador del Estado
Mérida, con respecto a la afirmación contenida en el ítem 4.20 referida a la
claridad que se tiene a cerca de por dónde ir en la vida. En esta línea expositiva se
puede observar que los encuestados en un 92% opinan estar Totalmente de
Acuerdo, así mismo el 8% manifestó estar Bastante de Acuerdo.

Ninguno de los Gerentes a quienes se les elevó la consulta escogió las


alternativas identificadas como Algo de Acuerdo, raramente de acuerdo o Nada de
Acuerdo. Acertadamente, tienen claro su proyecto de vida.
Gráfico 31. Ítem 4.21. Control de emociones

8%
Algo de
Acuerdo
Nada de acuerdo

Raramente de
46% acuerdo
Totalmente 46%
de Acuerdo Algo de acuerdo
Bastante de
Acuerdo
Bastante de acuerdo

Totalmente de
acuerdo

En lo que se refiere al control de emociones, indicador contenido en el ítem


4.21, se puede apreciar su tendencia en el gráfico Nº 31 el cual señala que los
Gerentes del sector construcción a quienes se les aplicó la encuesta en el estado
Mérida, opinan en igual proporción, 46% y 46%, están Totalmente de Acuerdo y
Bastante de Acuerdo, respectivamente con la afirmación presentada. Mientras que
el 8% está Algo de Acuerdo. Ninguno de los Gerentes a quienes se les elevó la
consulta escogió las alternativas identificadas como Raramente de acuerdo o
Nada de Acuerdo.

Al manejar los presentimientos dejaron claro los gerentes que son capaces
de manejar emociones para no tomar decisiones viscerales.
Gráfico 32: Ítem 4.22. Gusto por los desafíos

8%
Bastante de
Nada de acuerdo
Acuerdo

Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo

Bastante de acuerdo
92%
Totalmente
de Acuerdo Totalmente de
acuerdo

En el gráfico Nº 32 se puede observar la tendencia de respuesta


correspondiente al ítem 4.22 referente al gusto por los desafíos que pueden tener
los Gerentes del Sector Construcción del municipio Libertador de Mérida, de lo
cual un 92% manifestó estar Totalmente de Acuerdo, lo que indica que a la
mayoría les gustan los desafíos, igualmente el 8% restante opinó que está
Bastante de Acuerdo con tal afirmación.

Un reto es un desafió para resaltar sus habilidades y lograr culminar con


éxito cualquier proyecto laboral.
Gráfico 33: Ítem 4.23. Trabajar para conseguir metas

8%
Bastante de
Acuerdo Nada de acuerdo

Raramente de
acuerdo
Algo de acuerdo

Bastante de acuerdo
92%
Totalmente
de Acuerdo Totalmente de
acuerdo

El gráfico 33 refleja los resultados correspondientes al ítem 4.23 en lo


referente a trabajar para conseguir metas, la gran mayoría de los Gerentes del
Sector Construcción del municipio Libertador de Mérida, representada por el 92%
de los Gerentes encuestados está Totalmente de Acuerdo, mientras que el 8%
opinó estar Bastante de Acuerdo.

Por otra parte, ninguno de los Gerentes encuestados en el Sector


Construcción de Mérida, escogieron las alternativas de respuesta identificadas
como algo de acuerdo, raramente de acuerdo y nada de acuerdo. Hay que
prepararse para lograr las metas propuestas, realizar el proyecto para cumplir los
objetivos paso a paso.
Gráfico 34: Ítem 4.24. Sentirse orgulloso de los logros

8%
Bastante de
Acuerdo
Nada de acuerdo

Raramente de acuerdo

Algo de acuerdo

Bastante de acuerdo
92%
Totalmente Totalmente de
de Acuerdo acuerdo

En el gráfico anterior identificado con el Nº 34 refleja la tendencia de


respuesta con referencia al ítem 4.24, referente a la afirmación vinculada con
sentirse orgulloso de los logros alcanzados. En él se puede observar que el 92%
de los Gerentes encuestados en el Sector Construcción de Mérida, está
Totalmente de Acuerdo con la afirmación presentada, mientras que el 8%
respondió estar Bastante de Acuerdo.

Cabe destacar que ninguno de los Gerentes del municipio Libertador


encuestados en el Sector Construcción de Mérida, escogieron las alternativas de
respuesta identificadas como algo de acuerdo, raramente de acuerdo y nada de
acuerdo. Celebrar los resultados positivos siempre recompensa el espíritu de
quienes se han preparado para conseguirlos.
Análisis de Resultados

El análisis de los resultados que se presentan a continuación corresponde a


los datos procesados en la sección anterior, producto de la aplicación de la
Encuesta dirigida a 13 Gerentes del Sector Construcción en el Municipio
Libertador del Estado Mérida. En función de los objetivos específicos propuestos
para desarrollar la investigación con el fin de identificar la actuación de la gerencia,
la descripción de la conducta resiliente en su desempeño y el establecimiento de
la resiliencia organizacional en la gerencia del sector construcción. En este orden
de ideas se presentan el análisis según cada objetivo específico propuesto en la
presente investigación.

1. Identificar la actuación previa de los gerentes en el Sector Construcción


del Municipio Libertador del Edo. Mérida.

La estructura organizativa de las Empresas de Construcción, objeto de


estudio, está dividida generalmente en Unidades, Secciones o Departamentos,
siguiendo una distribución piramidal, encabezada por dos órganos colegiados: la
Junta de Accionistas y el Directorio; este último bajo la coordinación del Gerente
General. Este se apoya en Gerentes Intermedios o Gerentes de Primera Línea,
encargados de áreas específicas de la Empresa, tales como gerencia de
construcción, gerencia técnica, gerencia de operaciones, gerencia legal, gerencia
administrativa, gerencia de recursos humanos, gerencia contable, gerencia de
proyectos y gerencia de ventas.

La misión de las empresas encuestadas está claramente definida en


documentos siendo conocida por los Gerentes que las coordinan. Se fundamenta
en aspectos específicos de la construcción, tales como: construcción de obras
civiles y construcción de viviendas residenciales.

Según el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos (2015) los


gerentes de construcción planifican, coordinan, presupuestan y supervisan
proyectos de construcción, desde su desarrollo inicial hasta su finalización .
Además, el Gerente debe enfocarse en requerir un personal acorde al perfil
necesario, le obliga a conocer entonces las oportunidades existentes en el entorno
donde se desenvuelve, identificar las ventajas competitivas de su empresa y
aprovechar las fortalezas de su equipo de trabajo, en función del alcance de los
objetivos empresariales.

La mayoría de los Gerentes encuestados cuentan con una experiencia


laboral que oscila entre 1 y 10 años, lo que indica que se trata de un equipo de
trabajo que tiene conocimientos actualizados y consolidado en el área. Asimismo,
un porcentaje alto son profesionales de la Ingeniería Civil lo que resulta un
beneficio para la empresa tener en el departamento un gerente per se.

Los Gerentes objeto de estudio tienen claramente definida la función que


desempeñan la cual se concentra en la supervisión general de todas las
actividades de la empresa, bien sea en el área de oficina, logística y en campo, es
decir, en el sitio donde se ejecutan las obras civiles o públicas que adelantan. Así
mismo, los Gerentes se dedican a labores administrativas propias de la
representación jurídica que les corresponde como trámites financieros, legales,
relación laboral y otros aspectos vinculados con la dirección de la Empresa. El
35% cumple con todas las funciones del Gerente mientras un 24% controla metas
y objetivos y, un 18% coordina procesos.

Los Gerentes encuestados están dentro del perfil de un Gerente de la


Construcción: planifican, coordinan, presupuestan y supervisan proyectos de
construcción, desde su desarrollo inicial hasta su finalización. (2016)

Un aspecto relevante en la solución de problemas es la experiencia con la que


cuenta un Gerente, en el caso de la presente investigación, los Gerentes del
Sector Construcción de Mérida, los años de experiencia oscilan entre 6 y 37 años,
reflejando un promedio de 18 años de experiencia, lo que podrían considerarse
una ventaja a la hora de tomar decisiones para solucionar problemas.

El promedio de permanencia de los Gerentes en las empresas para las que


laboran es de 13 años, lo que podría indicar que los mismos, conocen a cabalidad
el funcionamiento tanto organizacional como del mercado en el que se
desenvuelven, otorgándoles la experticia necesaria para sobrellevar situaciones
complejas. Además de sugerir vínculos de lealtad, generación de confianza,
reconocimiento y respeto por su trayectoria.

El perfil profesional del Gerente contribuye a agudizar su punto de vista, en el


caso de estudio, los resultados indican que un 54% de los Gerentes objeto de
estudio, pertenecen a la carrera de Ingeniería Civil, profesionales expertos en
cálculo, mecánica, hidráulica y química. Esto puede tomarse como una fortaleza a
la hora de solucionar problemas ya que están capacitados para supervisar las
diferentes fases del proceso gerencial del sector de la construcción, a través de la
inspección, diseño, construcción o mantenimiento de las infraestructuras. Otro
grupo importante de Gerentes pertenecen al área de arquitectura, profesión muy
similar a la anterior en cuanto a criterios de solución de problemas.

Según el perfil del Ingeniero Civil (2016) este cuenta con una visión
integradora de todos los aspectos técnicos asociados a obras como: mecánica de
suelos; sistemas estructurales eficientes y seguros; determinación de los
materiales a utilizar, entre otros. Como también de aspectos de tipo económico y
social, por lo que cuenta con conocimientos de ciencias económicas y ciencias de
administración. Forma equipo con el arquitecto y el Ingeniero en Construcción,
siendo él, el ingeniero calculista de la estructura y de la infraestructura de la obra.
Razón por la cual el hecho de que en el cargo de Gerente haya un arquitecto es
un acierto de la empresa, no así el abogado quien no está preparado para llevar a
cabo labores de Gerencia en Construcción.
En lo que respecta a las funciones que desempeñan los Gerentes se
determinó que la mayoría cumple con todas las funciones del proceso gerencial,
ejerciendo supervisión, control de metas y seguimiento de objetivos empresariales,
coordinación de procesos productivos y uso de recursos internos, representación
de la empresa frente a terceros. El 35% cumple con todas las funciones del
Gerente mientras un 24 % controla metas y objetivos y un 18% coordina procesos.
Lo que determina que los gerentes del sector estudiados están bastantes
completos en cuanto a sus funciones.

En referencia a los objetivos que persiguen los Gerentes de la muestra en


estudio se determinó que actualmente los mismos dan prioridad a la gestión de
recursos físicos, presupuestarios y/o financieros, así mismo, buscan maximizar la
rentabilidad de la inversión hecha por parte de los accionistas, generar utilidad
contable que beneficie al cuerpo directivo con la distribución de dividendos,
igualmente que favorezca al equipo de trabajo en general y que a su vez genere
fuentes de empleo. Otras funciones que se destacan son el control de procesos
productivos, aseguramiento de la productividad, generación de políticas de
capacitación, formación y desarrollo laboral. Por último, posicionar a la empresa y
sus productos en el mercado.

Dos de los objetivos, con un 21%, el primero gestionar los recursos y, el


segundo, maximizar la rentabilidad, están relacionados directamente con la
situación económica que atraviesa Venezuela desde hace algunos años. Un
Gerente debe ser capaz de manejar pocos recursos para lograr culminar la obra y
que esta sea rentable en proporción a lo invertido.

Otros aspectos que identifican la actuación de la Gerencia en el Sector


Construcción en Mérida son: la capacidad de conducir a la organización frente a
demandas o cambios del entorno, su capacidad de liderar el equipo de trabajo
para hacer adecuaciones y alcanzar las metas organizacionales, su iniciativa para
resolver problemas especialmente frente a los cambios constantes a los que está
sujeta la empresa a través de la creatividad y mejora continua en el equipo de
trabajo.

Un 69% es capaz de conducir la organización y el mismo porcentaje de


liderar un equipo, lo que muestra el espíritu retador del Gerente ante las
dificultades. Tomando en cuenta que estas acciones es lo que ha venido
realizando porque el 100% de los encuestados afirmó tomar la iniciativa ante los
cambios constantes presentados. Admitiendo, el 54%, que las empresas están
sujetas a cambios para los cuales el 92% admitió que es necesaria la creatividad
para solventar y cumplir los objetivos trazados.

Se observa un gerente que hasta ese hoy es batallador, objetivo, creativo y


dinámico ante los problemas y contratiempos.

2. Determinar el rol de los gerentes en el desempeño de las empresas de la


construcción del Municipio Libertador del Edo Mérida.

Para describir el desempeño de los Gerentes de la Empresas de


Construcción del Municipio Libertador del Estado Mérida, se utilizó la Escala de
Resiliencia de Connor-Davidson (2003). Esta encuesta no solo sirvió para evaluar
la resiliencia sino, además, determinar el rol del gerente dentro de la empresa. De
la cual se pude determinar que los Gerentes presentan las siguientes
características:

El 85% de los Gerentes son capaces de adaptarse a los cambios


organizacionales. Según Leonel Vidal (2016) la autoestima es el juicio de valor
más importante en el desarrollo psicológico y la motivación del individuo. Como las
personas de autoestima alta buscan a otras personas de autoestima alta estos
Gerentes se rodearán de personas con la misma autoestima y creatividad. Este
comportamiento es resultado de un acto inconsciente en el que el individuo tiene
la sensación de haber encontrado a sus pares. A un directivo empresarial le
resulta imposible inspirar autoestima en sus colaboradores si él mismo no la
posee, y aunque lo intentara, no lograría la credibilidad necesaria para inspirar a
otras personas.

El 100% tienen desarrollado el sentido de confianza en las personas que los


rodean. Relacionada con la anterior, un individuo con alta autoestima se rodeará
de personas iguales por lo cual se encontrará en un ambiente cómodo y confiable.
Para que esto pase según Vidal (2016) el Gerente escucha a su equipo de trabajo
para una retroalimentación eficiente, valora positivamente un buen trabajo a
tiempo, genera sentido de pertenencia del proyecto, constantemente ejerce la
comunicación proactiva, entre otras acciones que generan confianza entre los
trabajadores de su equipo y en él mismo. En este sentido, la comunicación eficaz
que los gerentes encuestados afirmaron que tenían con su departamento solo deja
entrever la buena disposición a los cambios.

El 38 % no está de acuerdo con dejar los hechos al destino. Según Carlos


Nava (2016) un emprendedor no es necesariamente un buen Gerente y,
contrariamente, un buen Gerente no es un emprendedor. El hecho que hace la
diferencia es que un emprendedor está consciente de sus debilidades mucho más
que un gerente. El gerente está preparado para las dificultades y obstáculos que
se presentan en su proyecto, por lo tanto, no debe dejar y, no lo hace, su éxito al
destino. Y, definitivamente, inspirara confianza entre sus empleadores.

El 69% sienten la capacidad y confianza necesaria para resolver cualquier


acontecimiento que se les presente, relacionado con la alta autoestima que
profesan los gerentes encuestados. Mientras el 85 % creen que los éxitos pasados
les ayudan a afrontar nuevos desafíos con confianza. Sin duda, los gerentes
encuestados en un número de 11 de 13 creen que afrontar los retos los hace
crecer. Aunque no se describió que tipo de experiencia han tenido exitosas estos
consideran que pueden afrontar las nuevas tomando en cuenta los resultados
arrojados en el pasado con las decisiones tomadas.
Ven el lado divertido de las cosas. Es decir, un 69 % se apoya en el buen
humor. El humor es necesario en cualquier Gerente, es mantener una actitud
positiva ante las dificultades. El humor ayuda, entre otros, al aumento de la
motivación y la creatividad. Según explica Gonzalo Martínez de Miguel (2016) la
risa en el trabajo fomenta el optimismo, el compromiso, la creatividad y la felicidad
en los trabajadores y, por lo tanto, incide en su rendimiento.

El 84% está de acuerdo en sentirse fortalecidos a la hora de afrontar el


estrés. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las
organizaciones, el gerente necesita saber cómo afrontarlos y, qué decisiones
tomar para solucionarlos, necesita asumir su responsabilidad y encarar los
problemas, aprovechar la coyuntura para posicionarse como solucionador de
problemas, ganar así autoridad y respeto.

El 85% de los encuestados poseen la tendencia a recuperarse ante las


enfermedades o las dificultades. Altamente positivos y con una autoestima de
hierro los gerentes encuestados tienen una visión de ellos como superhéroes.
Sinónimo de la conducta resiliente es esa visión sobre sí mismo inmortal,
fundamental para saber aprovechar las oportunidades que se presentan saliendo
de la zona de confort. Las enfermedades físicas son producto de las
enfermedades como el miedo al fracaso o al rechazo. Los Gerentes encuestados
muestran una salud estilo escudo templario capaz de sobreponerse a toda
dificultad. Sin embargo, también puede ser sinónimo de la eterna adolescencia, es
decir, bien podría mostrar algo de inmadurez no ir al médico si es necesario.

Según Kraus (2015) las personas resilientes “hacen de lo malo algo bueno”,
y enseñan con su ejemplo, con su forma de afrontar tropiezos y confrontar
dificultades. Extraen de las desgracias una cierta sabiduría cuya causa nace de la
propia experiencia. La resiliencia no se enseña, se aprende al observar las
respuestas de personas en condiciones similares frente a agravios, amenazas,
pérdidas. Con más razón, el gerente es un líder. Lo que demuestran los
encuestados es estar consciente de su rol o papel dentro de sus empresas.
El 51 % piensan que las cosas ocurren por alguna razón. Contrariamente, no
creen en el destino, pero sí que las cosas ocurren por alguna razón. Aunque la
mitad de los encuestados afirmo estar de desacuerdo con la afirmación en la
pregunta sobre dejar los asuntos en manos del destino, contradictoriamente,
afirmaron estar de acuerdo en que las cosas pasan por alguna razón. Si bien no
pueden dejar al destino decisiones lo que sucede deben resolverlo sin
lamentaciones o quejas. Es afrontar lo que viene como viene.

El 92% de los Gerentes se esfuerzan al máximo en cada ocasión. En


comparación a un deportista cuyo esfuerzo es proporcional, por ejemplo, a un ciclo
olímpico si es su meta o, a las 60 jornadas mínimas de cualquier liga de fútbol,
entre otros. La primera meta que el deporte te enseña es que tienes que levantarte
cada vez que te caes, sea física o psicológicamente. Aprender de los fallos y de
las derrotas, recuperarte de las lesiones, superar las críticas injustas, para todo
ello debe valerse del esfuerzo máximo.

Y es aquí donde cabe dos enseñanzas del nadador olímpico estadunidense


Michael Phelps aplicado perfectamente en el área gerencial: la primera la
Perseverancia: concentrarse en el proceso, no en el resultado de la carrera. Y la
segunda el entrenamiento: nadie puede alcanzar la excelencia sin invertir en
tiempo y en esfuerzo. (Gómez, 2016) Sinónimos de esfuerzo máximo que se
convierten en las razones por las cuales el 85% de los gerentes encuestados
creen poder alcanzar sus metas personales.

Para ello, los gerentes visualizan antes los posibles escenarios de las obras
a ejecutar, establecen metas donde pueden verlas, es decir, veraces. Se prepara
mentalmente ante cualquier tipo de dificultad que pudiera encontrarse y establece
planes para resolver cualquier contratiempo que pudiera darse en el transcurso de
la misma. Por esto, el 84% de los Gerentes no se caracterizan por abandonar las
cosas cuando parece que irremediablemente no tienen solución. No se desaniman
fácilmente por el fracaso
El Aprendizaje constante bien apoyándose en otros o haciendo curso de
capacitación es otra conducta resiliente. Por ejemplo, el 85% de los encuestados
saben dónde acudir por ayuda, teniendo claro el organigrama de la empresa, de
los roles y funciones que desempeña cada quien.

El 92% tienen la capacidad de concentrarse y pensar claramente, aun


estando en situaciones bajo presión. El 92% Consideran que son personas
fuertes, que toman decisiones difíciles o impopulares, capaces de manejar
sentimientos desagradables y presentimientos. El 92% Tienen muy claro por
dónde quieren ir en la vida. El 92% Manifiestan tener control de sus emociones. El
92% Les gustan los desafíos, trabajan para conseguir sus metas y se sienten
orgullosos de sus logros.

En este sentido, se observó que los Gerentes de la Empresas de


Construcción del Municipio Libertador del Estado Mérida, demuestran tener claro
su rol dentro de la empresa como líderes responsables de la producción y el buen
ambiente que deben generar.
3. Evaluar si en la actuación de los gerentes de las empresas del sector
construcción del Municipio Libertador del Edo. Mérida hay aspectos
resilientes.

Un Gerente o líder resiliente debe tener atributos especiales para crear


excelentes relaciones con los clientes, ser visionario para los negocios y pensar
estratégicamente sobre cómo lograr los objetivos, conduciendo a los gerentes a
trabajar juntos como un solo equipo, bajo un plan estratégico que aumente la
solidez empresarial. Él es el responsable de establecer en la empresa planes
estratégicos a medio y largo plazo, para actuar en mercados inestables, vencer las
grandes y graves tormentas creados por la competencia, encontrar soluciones
rápidas y dar respuestas que satisfagan a los accionistas, clientes, proveedores y
a toda la sociedad. (Puffer & Weintrop, 1991); (Lorsch & Khurana, 1999).

En consecuencia, el gerente está relacionado en todos los proyectos de la


empresa estudiada. Por ello, los resultados determinan que, si los gerentes tienen
una conducta resiliente, ésta influye en los proyectos de la empresa.

Para establecer la Resiliencia como forma de actuar dentro de una


organización es importante el proceso de selección de personal, en la que se
detectan fortalezas personales y familiares para superar las crisis, hasta los
programas de formación continua para aprender a manejar en equipo. De ahí, el
interés de conocer el perfil del gerente quien lidera todo ese proceso, el cual,
determina el ambiente laboral positivo y productivo. También desde la gerencia se
debe planificar planes de mejoramiento, desarrollo, actividad comunitaria, entre
otros, para construir la conducta resiliente.
Para establecer esta conducta como practica gerencial es necesario que
éstos se conviertan en un CEO- líder resiliente, a través, en principio, de diseñar el
plan estratégico de la empresa: objetivos, misión y visión de la empresa en base al
perfil de resiliencia. Las organizaciones que desconoce el porqué realizan las
actividades, el destino del trabajo que realizan, de dónde proviene la necesidad de
hacerlo, el tiempo o el propósito; su motivación estará anulada. Ese
desconocimiento impacta en la calidad del producto y/o servicio que se
proporciona al cliente, a pesar que, está en conocimiento el gerente, tal como
específico el resultado de la aplicación de la encuesta.

Para establecer la resiliencia como practica gerencial debe estar incluida en


la visión, la misión y los objetivos. Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1999) Visión
es la imagen al cual se quiere llegar como institución; la Misión describe el
concepto y la naturaleza de una organización. (p. 78) En consecuencia, al incluir la
actitud resiliente en los objetivos, en la misión y en la visión de las empresas de la
construcción del Edo. Mérida, se concientiza a los empleados sobre lo esencial de
la actitud dentro de la práctica habitual de la organización.

Un ambiente laboral resiliente es aquel que reconoce, en primer lugar, el rol


central a su personal, por tanto, se percibe como dependientes del factor humano,
al que pone atención. Razón por la cual la redacción de la misión, objetivos y
visión debe estar determinada por la resiliencia y el factor humano, por ejemplo:

Misión: mejorar la calidad de vida de los merideños mediante la construcción de


viviendas, programas de apoyo y el desarrollo en proyectos comunitarios en los cuales los
empleados de la empresa se involucren como labor social. Proporcionar seguridad, en
medio de los cambios, a los trabajadores, obreros y personal gerencial con el fin de crecer
ante las dificultades.
Objetivos:
a. Programas de capacitación y acompañamiento antes, durante y después de la
construcción de viviendas o construcciones oficiales a los obreros con el fin de que
ellos evalúen el trabajo que realizan.
b. Construcción, administración, supervisión y asesoramiento de proyectos
comunitarios que involucren a todo el personal de la empresa.
c. Cooperar y apoyar a nuestros socios estratégicos – empleados- en el ámbito de la
educación, la salud, el medio ambiente y programas de desarrollo comunitario, para
dar ayuda más eficaz y completa a cada familia o comunidad y para darles la
oportunidad de superarse por sí mismo.

Visión: es lograr que los merideños se desarrollen de forma independiente social y


económicamente a través de programas de vivienda, educación, salud y desarrollo
comunitario, tanto el personal empleado como la comunidad vecina del Municipio
Libertador del Edo. Mérida. Basado en los valores de: Profesionalismo, Transparencia,
Eficacia y eficiencia, Espíritu de cooperación, Vocación de servicio, Honestidad e
integridad, Respeto y sensibilidad cultural, la No-discriminación.

Diferentes estudios, incluidos el actual, han demostrado cómo la resiliencia


favorece el rendimiento de los profesionales a pesar de los sucesos adversos que
se producen en la cotidianidad laboral empresarial; proponiéndose la gestión de la
resiliencia como practica estratégica eficaz para cumplir con éxito objetivos
dirigidos al aumento de la competitividad, productividad y eficiencia.

Como resultado del estudio a la conducta de los Gerentes se determinó que


estos 13 gerentes eran altamente resiliente.
CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El objetivo general de este estudio fue analizar la resiliencia en la gerencia


del sector construcción del Municipio Libertador del Estado Mérida, en Venezuela.
Para ello, se aplicó un cuestionario a los 13 gerentes en funciones, siguiendo la
escala de resiliencia de Connor-Davidson del 2003. Se sumó a ello, previamente
la revisión bibliográfica de los antecedentes previos y del marco conceptual sobre
los diferentes tópicos referidos a la actuación de la gerencia en el sector
construcción y la conducta resiliente de los Gerentes en su desempeño.

Los resultados de la encuesta fueron procesados estadísticamente, lo que


facilitó su interpretación, se acompañaron de su respectiva representación gráfica
lo que contribuyó a una mejor comprensión visual de los datos obtenidos.

En este sentido, el resultado arrojado por la encuesta determinó que los


Gerentes de la Empresas de Construcción del Municipio Libertador del Estado
Mérida, demuestran una conducta totalmente resiliente. En general, de los 13
gerentes encuestados, 12 de ellos tienen un perfil resiliente, sin negar que el nº
13, también tiene tendencias resiliente.

Entre otros resultados: el 84% está de acuerdo en sentirse fortalecidos a la


hora de afrontar el estrés, el 92% tienen la capacidad de concentrarse y pensar
claramente, el 92% consideran que son personas fuertes, el 92% Tienen muy
claro por dónde quieren ir en la vida, el 92% manifiestan tener control de sus
emociones, el 92% les gustan los desafíos, el 85% de los encuestados poseen la
tendencia a recuperarse ante las enfermedades o las dificultades. Entiende los
riesgos a los cuales se enfrenta como individuo dentro de una organización y
dentro de un equipo de trabajo. Y, luego porque reconoce que la empresa debe
cambiar rápidamente junto al entorno en cual se desarrolla.

Los gerentes se conducen dentro de un marco habitual de trabajo efectivo,


puesto que conocen su misión, su visión y objetivos. Conocen el mercado, las
oportunidades de su entorno, se apoyan en los gerentes intermedios, coordina el
recurso humano y financiero, tienen experiencia en el área, genera políticas para
el desarrollo laboral.

Entiende el Gerente que forma parte de un equipo de trabajo en el cual es


indispensable la colaboración y el continuo conocimiento/aprendizaje. Como
afirma Larrea (2012) la Resiliencia organizacional es “una invitación a imaginar
empresas más cuidadas, colaborativas y alineadas a valores transcendentes” (p.3)
Aunque esté bajo presión sabe que debe pedir ayuda porque trabaja con la
certeza que comete fallas.

El rol de los directivos es que el personal a su cargo desee y sea capaz de


llevar adelante sus responsabilidades todos los días en todas sus actuaciones y, la
relativa a la resiliencia deberán ser, simplemente, una más. Por tanto, la primera
clave es concienciar e implicar a la alta dirección, la segunda establecer un comité
de seguridad o de resiliencia, la tercera formarles a todos de arriba abajo, con
especial énfasis en toda la cadena de mando y, la cuarta, asegurarse de que
todos los miembros de la organización están de acuerdo con la misión, visión,
objetivos y valores de la empresa, cuya base, es la resiliencia organizacional.
Aunque con las encuestas no se pudo determinar que los gerentes seguían todos
estos pasos, si se pudo inferir que, estaban conscientes de la importancia de
establecerlos como práctica.

Por ello, se observó la aplicación de estrategias que les permitieron coexistir


en estos tiempos de cambios. Efectivamente, es la misma empresa y en la
gerencia, donde se debe construir realidades y generar acciones desde una firme
y evolutiva conducta resiliente.

Recomendaciones

- Establecer la Resiliencia como una práctica gerencial en las empresas de la


construcción del Municipio Liberador del Edo. Mérida. Si bien, se determinó la
conducta resiliente de los gerentes, está debe a su vez, generar otras
conductas en la misma sintonía.

- Considerar la aplicación de las Estrategias Gerenciales basadas en resiliencia


organizacional adaptadas al Sector Construcción del municipio Libertador de
Mérida, como una alternativa para que los Gerentes afronten de manera
óptima las adversidades a las que están expuestas en las mencionadas
empresas, que haga de la resiliencia una herramienta preventiva, con la cual
se puedan manejar las situaciones críticas en un momento determinado, para
hacer frente a eventos inevitables e inesperados. Tales como:
a. Realizar actividades que permitan reforzar el manejo de emociones y
mejorar las relaciones interpersonales.
b. Promover el desarrollo de actitudes personales y sociales.
c. Identificar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa.
d. Programar trabajo más flexible con la organización y el tiempo de manejo
de usos de recursos.
e. Desarrollar las competencias gerenciales necesarias para afrontar los retos
de la competitividad empresarial.

- Mantenerse en la búsqueda constante de información sobre modalidades que


contribuyan a optimizar los procesos de gestión empresarial, para anticiparse
ante las adversidades y evitar ver las crisis como obstáculos insuperables. Las
empresas no pueden evitar que ocurran eventos que producen estrés
organizacional y tensión laboral, sin embargo, si puede cambiar la manera
como los interpreta y reacciona ante ellos. En este sentido, los Gerentes
deben aplicar una conducta resiliente tanto en el manejo de los recursos como
en la toma de decisiones, que facilite el proceso de adecuarse a las
circunstancias y conducir la organización con visión de futuro prospectivo en el
largo plazo.

- Aceptar el cambio como parte de la dinámica organizativa: es posible que


como producto de una situación adversa no se logren los objetivos y metas
propuestas en su totalidad, por lo cual el hecho de aceptar las circunstancias
que no se pueden cambiar, puede ayudar al gerente a enfocarse en las
circunstancias cuyo dominio si se encuentran a su alcance.