El Cuadro de Mando Integral (CMI)

El cuadro de mando integral (CMI)
[6.1] Introducción al CMI
[6.2] Información para dirección
[6.3] Cuadro de mando: gestión global
[6.4] La importancia del CMI
6
TEMA
Gestión de las Decisiones en Recursos Humanos
Ideas clave
6.1. Introducción al CMI
Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se presentan a
continuación.
Hasta ahora hemos tratado distintas herramientas de gestión que utilizan la

información financiera como punto de partida. A partir de este tema, vamos a mostrar
herramientas y conceptos que utilizan información de otro tipo. Es imprescindible para
el director de Recursos Humanos conocer y gestionar ambos tipos de información.
De la misma manera que los estados financieros mostrarán el conjunto de las

decisiones adoptadas en la organización con el objeto de implementar la estrategia
adoptada, la herramienta denominada cuadro de mando integral debe estar
alineado también con el plan estratégico y ayudar a gestionar el mismo.
Accede al vídeo a través del aula virtual
Entramos ahora en el tema del cuadro de mando integral, a lo largo de este tema
veremos las ventajas de aplicar este tipo de metodología para alcanzar los objetivos
fijados por la empresa.
TEMA 6 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Desafíos para la empresa
Entorno
Industria
Presión Presión
Empresa
internacional nacional
Presión de
stakeholders
accionistas, clientes,
proveedores,
empleados, reguladores
Figura 1. Desafíos para la empresa.
La empresa se encuentra en un entorno cada vez más competitivo y exigente. Al

mismo tiempo existen presiones tanto internas como externas que dificultan el correcto
funcionamiento empresarial, por lo tanto, la empresa tiene la obligación de afrontar
una serie de desafíos cada vez más complejos y demandantes. Para ello, la
empresa ha de plantearse diferentes cuestiones que le permitirán recopilar toda la
información necesaria para seguir con el proyecto.
Lo primero que tenemos que saber es dónde estamos, en qué mercado, en qué
entorno… A partir de ahí, tenemos que pensar también a dónde queremos ir, y para ello
trazamos un plan estratégico que nos facilitará llegar dónde queramos.
MAÑANA
¿Hacia dónde vamos?
HOY
¿Dónde estamos?
Figura 2. Plan estratégico de empresa.

Para ver la evolución metodológica que ha sufrido el mercado empresarial mostramos

una tabla comparativa del modus operandi actual y pasado:
Época pasada Época actual

• La ventaja competitiva mediante la • Ventaja competitiva mediante
especialización de las capacidades procesos integrados que cruzan todas
funcionales. las funciones.
• Producción en cadena a bajo costo. • Oferta a segmentos de clientes.
• Producción para mercado local. • Competencia con las mejores
empresas mundiales.
• Largo ciclo de vida del producto o
servicio. • Anticipación, innovación y mejora
continua del producto.
• Fuerza trabajo que utiliza solo sus
capacidades físicas. • Fuerza laboral que aporta valor al
producto o servicio.
• Planes que empujan la fabricación de
productos/servicios. • Necesidades y pedidos de los clientes
empujan la producción.
• Evaluación unidimensioal e histórica
de resultados logrados. • Evaluación integral.
Tabla 1. Evolución de la manera de operar en la empresa.
El cuadro de mando integral (CMI) nace en 1990 en el Nolan Norton Institute,

EE. UU. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton que en 1992
hicieron pública su obra y que pronto se adaptó con éxito en grandes corporaciones.
Este método ha sido probado en todo tipo de organizaciones.
De forma muy resumida podemos decir que el CMI permite saber cuál es la
situación actual de la empresa para marcar los objetivos futuros deseables
y crear una estrategia o plan acorde con esas metas. Lo que genera una relación de
causa-efecto.
Posición actual de la
empresa CMI
Estrategia
Describe las hipótesis

Posición futura deseable
estratégicas en un
Visión
conjunto de relaciones
causa-efecto
Figura 3. Funcionamiento del CMI.

Visión global
Para tener una visión global del concepto que estamos tratando, tenemos que ser
conscientes de que este método es una herramienta de gestión y control de la
empresa que traduce las estrategias empresariales en indicadores y metas
para los directivos.
El procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible para el usuario y no
demasiado complicado ya que de la correcta comprensión obtendremos la adecuada
ejecución, con los beneficios que esto conlleva.
El CMI proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, al

mismo tiempo, proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales
esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo el
control de gestión.
Como individuos o como empresa, desarrollaremos una mejor comprensión de la

relación entre lo que hacemos y el éxito que tiene la empresa si el interés de la alta
dirección en un nivel global un equipo que gestione el proyecto es el adecuado. Todos
estos miembros del equipo deben poseer una imagen global de la situación real dentro
y fuera de la empresa.
EFECTOS
Proceso de
COMPORTAMIENTO
cuadro de
EXPERIENCIA
mando integral
CMI
ACTITUDES
Figura 4. Proceso del CMI.
Las cuatro perspectivas
El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas

equilibradas:

» Los aspectos financieros.

» Los clientes de la empresa.
» Los procesos internos de la empresa.
» Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento.
» Los aspectos financieros:
Esta perspectiva se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,

principalmente en el valor agregado económico, es decir, cómo generamos valor
para nuestros accionistas.
Los objetivos principales de este punto pueden ser:
o Valor económico de la empresa.

o Crecimiento de los ingresos.
o Utilización de activos.
o Reducción de costos.
o Productividad.
» Los clientes de la empresa:
Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para

segmentos específicos de mercado, es decir, cómo satisfacemos a nuestros clientes.
Objetivos referidos a resultados
Participación de
mercado
Prospección de Retención de
clientes clientes
Satisfacción de
clientes
PROPUESTA DE VALOR
Figura 5. Los clientes en el CMI.

» Los procesos internos de la empresa:
Se centra en la excelencia de las operaciones de la cadena de valor, para crear

satisfacción en los clientes y accionistas, es decir, en qué procesos tenemos que ser
excelentes…
Cadena de valor
Proceso de Procesos
Proceso de Procesos
gestión de reguladores y
innovación operativos
clientes medioambiente
• Invención • Servicio al • Cadena de • Salud

• Desarrollo de cliente suministro
• Gestión de las • Costos, tiempo, • Seguridad
producto
• Velocidad del relaciones calidad • Medioambiente
comercio • Acciones de • Capacidad y
• Alianzas mercadeo productividad • Sociedad
Figura 6. Los procesos internos de la empresa: cadena de valor.
» Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y

crecimiento:
Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento

de la organización, es decir, en qué y cómo debe la organización continuamente
aprender, mejorar y crear valor.
Resultados
Productividad Permanencia
del personal del personal
Satisfacción del
personal
Competencias y Infraestructura
Clima laboral
habilidades tecnológica
Figura 7. Competencias centrales de la empresa: las personas, tecnologías de información, formación,
aprendizaje y crecimiento.

Para finalizar mostramos la relación y el orden que procede respecto a las cuatro
perspectivas:
Relación entre perspectivas
Aprendizaje y crecimiento Proceso Clientes Financiera
Figura 8. Relación entre las cuatro perspectivas.
Mapa estratégico
El mapa estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la

estrategia y se basa en las cuatro perspectivas del cuadro de mando: financiera,
clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como en sus relaciones
causa-efecto, que hemos visto anteriormente. Nos proporciona una visión global de las
perspectivas y de sus objetivos.
A continuación, mostramos un cuadro donde se refleja el mapa estratégico desde las

diferentes perspectivas y los objetivos que corresponden a cada una de ellas:

Mapa estratégico
Perspectiva OBJETIVOS
Rentabilidad sostenida
Financiera Reducción de Aumento ing. Mejora de la Incremento de

la morosidad por comisiones eficiencia del gasto productividad
Calidad de Proveer servicios

Conocer sus
servicio y productos Aumentar la
necesidades
Cliente consistente estandarizados y participación
financieras a lo
con la con valor para el de mercado
largo de su vida
estratégica cliente
Reducción de tiempos de Manejo integral de

respuesta la rentabilidad de:
Optimización de
Interna • Clientes
procesos core
Venta cruzada de productos • Canales de
y servicios distribución
Agilidad toma Cultura de calidad Compensac. asoc.

Aprendizaje de decisiones de servicio al desempeño Acceso a
y crecimiento información
Colaboración Conocimiento Seguimiento al estratégica
entre unidades sobre productos desempeño
Figura 9. Mapa estratégico.
6.2. Información para dirección
Partiendo de que las funciones básicas directivas son planificación, organización y

control. Para llevarlas a cabo correctamente, es indispensable contar con la
información necesaria. Lo mismo ocurre con el CMI, también necesita de información
para que funcione como una herramienta de gestión.
Podemos considerar que la planificación engloba de forma implícita a la organización, y

la función de control viene precedida por la de ejecución.
PLANIFICACIÓN CONTROL
Organización Ejecución Corrección
Figura 10. Planificación, organización y control.

Dentro de este proceso, es fundamental la necesidad de información que aporte un

valor añadido a la organización, que mejore la gestión de los directivos, que ayude a los
responsables a conocer cómo están gestionando. Para ello, debemos de basarnos en el
concepto de control de gestión, pero desde la perspectiva que mostramos a
continuación. El control queda delimitado por cuatro componentes básicos:
» Directriz o norma: mediante la cual podemos medir de forma objetiva los

resultados.
» Observación: ofreciéndonos una visión global y real del aspecto analizado en dicho
momento.
» Comparación: se obtienen las desviaciones.
» Acción o corrección: como elemento esencial del control.
El objetivo fundamental de este tipo de control es tratar de llevar a cabo acciones

correctoras, para lo cual, una de las principales herramientas es el cálculo de
desviaciones que habrá que analizar para poner en práctica las medidas oportunas.
El punto de partida del control y de la toma de decisiones es la información para

dirección. La utilidad de la información depende de las características de los usuarios.
Así, quien tiene que tomar una decisión, lo hará en la medida en que comprenda dicha
información.
Los requisitos básicos que debe de cumplir la información son la relevancia y la

fiabilidad.
RELEVANCIA FIABILIDAD
Oportunidad y frecuencia.
Imparcialidad.
Claridad y comprensibilidad.
Objetividad.
Nº adecuado de informes.
Verificabilidad.
Destacar los aspectos básicos.
Precisión.
Orientación analítica.
Tabla 2. Requisitos básicos de la información.

6.3. Cuadro de mando: gestión global
Importancia e interés del CMI
» Utilidad:
Bajo el concepto de necesidad de información para la dirección, existe la exigencia

de conseguir una visión global de la empresa por parte de los directivos. Para ello
es recomendable establecer unos informes organizados, normalizados y
programados.
Cuando intentamos definir una herramienta como el cuadro de mando integral,

debemos enfocar su objeto dentro del concepto de gestión de la empresa. La
empresa, y por lo tanto la gestión, está fuertemente condicionada por el entorno.
Así, la adaptación continua al entorno y el dinamismo deben marcar el carácter
del cuadro de mando integral.
El concepto inicial de cuadro de mando es:
OBJETIVOS VARIABLES CLAVE INDICADORES

Figura 11. Concepto de cuadro de mando.
Podemos definir inicialmente al cuadro de mando como:
o Un sistema de señales que indica la variación de las variables importantes que

debemos vigilar.
o Un sistema que detecta las deficiencias o aciertos de gestión. Si estamos

gestionando bien o mal respecto a lo que se considera a priori como objetivos de
la gestión.
o Incorpora variables no cuantificables, dinámicas, cualitativas…;

además de variables formales clásicas y cuantificables.
En esta línea de pensamiento, debemos considerar que mediante la adaptación

constante, el cuadro de mando integral no es un objetivo en sí mismo, sino una

herramienta que debe estar orientada a la acción, a la toma de decisiones. De esta

forma, podremos controlar el desarrollo de nuestra gestión, cómo estamos
gestionando, las consecuencias de ello respecto al entorno y competencia y la
obtención o no de las ventajas competitivas necesarias.
A modo de resumen de ideas:
o Apoyo constante al proceso de toma de decisiones.

o Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.
o Adaptación constante al entorno.
o Variables cualitativas.
o Elemento de estímulo constante a todos los niveles.
» Clasificación del CMI:
A continuación mostramos la clasificación del CMI siguiendo distintos criterios.
Horizonte temporal:
Dos tipos:
o Estratégico o de largo plazo.

o Operativo o de corto plazo.
El CMI estratégico permite iniciar la gestión:
o Analizando los puntos débiles de la empresa.

o Localizando las posibilidades de progreso en los resultados de forma conjunta, y
posteriormente evidenciando aquellas áreas que precisan un nuevo análisis.
o Marcando explícitamente los objetivos estratégicos.
o Acompaña la puesta en marcha de la estrategia, siguiendo el impacto sobre los
objetivos globales.
o Permite a la empresa introducirse en una dinámica de constante adaptación,
orientada hacia la competitividad.
El CMI operativo nos marcará las pautas de comportamiento que debe de seguir la
empresa respecto a sus objetivos operativos. Como características destacamos:

o Referido a períodos breves.

o Informa sobre factores clave para la consecución de los objetivos de la empresa.
o Construido por los responsables de las áreas funcionales, adaptándolo a sus
funciones de cara a la obtención de dichos objetivos.
Niveles de responsabilidad:
Para la mayor efectividad del cuadro de mando, los niveles de responsabilidad y

autoridad dentro de la organización deben de estar claramente definidos, y ser
consecuentes. Pueden existir tantos cuadros de mando como puntos de
responsabilidad existan en la empresa.
Teniendo en cuenta lo que hemos mencionado anteriormente, podemos estipular

una jerarquía de cuadros de mando integral de la siguiente forma:
A
Planificación
CONTROL
ESTRATÉGICO
B
Ejecución
CONTROL
OPERATIVO
C
Figura 12. Jerarquía de cuadros de mando integral.
A: Dirección general y Consejo de administración.

B: Direcciones funcionales.
C: Subdirecciones funcionales.
Áreas específicas:
Son muy semejantes respecto a la forma, pero en cada uno de ellos estarán referidos
a la información específica según el departamento.
Entre otros cuadros de mando destacamos:

o Dirección general/Consejo de administración.

o Dirección financiera.
o Dirección comercial.
o Dirección de producción.
o Dirección de recursos humanos.
» Características del CMI:
A continuación vamos a exponer los principales aspectos que destacar del CMI.
Naturaleza de la información contenida:
El cuadro de mando puede contener dos tipos de información referida a dos grandes
áreas: la información interna y la externa. Dado que estamos basándonos en una
gestión de carácter global, orientada hacia la toma de decisiones, deseamos
realizar un seguimiento:
o Operativo y estratégico.
o De indicadores financieros, cuantitativos, cualitativos, del entorno.
o De información más cualificada y precisa.
Fluidez informativa:
Hoy en día, es evidente la preocupación y necesidad de establecer unos sistemas

organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de
responsabilidad. Para ello es necesario que todos los responsables de la organización
tengan un conocimiento claro de los aspectos que les afectan, además de una visión
global de la organización. Además debe existir un sentimiento claro de integración y
de participación.
De nuevo, el cuadro de mando, por su concepto, la forma que involucra a los

responsables, contenido y forma de elaboración, se configura como la herramienta
idónea para tal fin. Por otro lado, también lo podemos considerar como un elemento
básico dentro de la comunicación interna de la organización, en sus tres
vertientes: ascendente, descendente y transversal.

Selección de indicadores necesarios:
Definimos un indicador como:
o Elemento objetivo.
o Dato que describe una situación específica.
Un indicador de gestión debe entenderse como un índice que permite evaluar los
resultados conseguidos. No suponen un objetivo en sí mismos (este es un error muy
común, que hace improductiva la gestión realizada), sino que son herramientas
utilizadas en el control de la actividad, ya que en realidad son descripciones. Su
resultado se deriva de la cuantificación directa de las variables. Nos estamos
refiriendo a descripciones compactas de observaciones, resumidas en números o
palabras.
La comparación debe efectuarse a partir de ciertos estándares en la construcción de

los indicadores. Consideramos que los indicadores deben tener los siguientes
criterios generales:
o Claridad: ha de obtenerse con sencillez, transmitiendo una información muy

clara, siendo más fácil su interpretación.
o Facilidad y agilidad de obtención.
o Coherencia con los fines establecidos: una vez establecidos los objetivos de
la empresa, cada departamento tiene una serie de actividades y resultados que se
han de medir y controlar. Es entonces cuando más importancia tiene la selección
de unos indicadores coherentes con estos fines u objetivos.
o Adecuación y oportunismo.
o Relevancia.
o Fiabilidad.
o Objetividad.
o Unívocos. No permite diversas interpretaciones.
o Precisión.
La formulación de indicadores sigue el siguiente esquema:

FACTORES INDICADORES
CLAVE ACTIVIDADES
DE GESTIÓN
Figura 13. Indicadores.
Clasificación de los indicadores:
Unidad
FINANCIEROS CUANTITATIVOS monetaria
NO FINANCIEROS CUANTITATIVOS Unidad

física
CUALITATIVOS
Figura 14. Tipos de indicadores.
Cada empresa en función de sus particulares características, de sus planes

estratégicos y de su entorno, debe saber seleccionar sus indicadores claves de gestión
para una correcta toma de decisiones. Dada la gran variedad de particularidades que
pueden existir, podemos afirmar que debe existir una propuesta personalizada
para cada empresa.
Para cada dirección funcional, podemos establecer, a modo de propuesta, una serie
de áreas críticas, destacando para cada una de ellas aspectos claves a tener en
cuenta, asignando en cada caso el indicador clave preciso para una correcta
conclusión de los resultados, y todo ello para una correcta toma de decisiones en la
empresa.
ÁREA CRÍTICA ASPECTOS CLAVE

Producción Calidad
Cantidad
Existencias
Productividad Productividad técnica
Productividad económica
Situación comercial Ventas
Distribución
Entorno
Compras
Servicio a clientes Juicio a la clientela
Calidad del producto
Relación con los clientes
Situación financiera Estructura financiera

Rotación
Margen
Rentabilidad
Personal Plantilla
Clima social
Formación, promoción y seguridad
Salarios
Relaciones con la comunidad Relaciones con la administración pública y
local
Imagen de la empresa
Participación en actividad de la comunidad
Tabla 3. Áreas críticas.
Sobre la base de que las direcciones funcionales suelen tener comportamientos

similares, se puede configurar una matriz en la que se indiquen las direcciones
funcionales y los aspectos clave a tener en cuenta en cada caso.
A modo ejemplo:
Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección

general producción comercial compras personal financiera
Producción
Productividad Técnica
Situación
comercial
Servicio a
clientes
Situación
financiera
Plantilla
Clima
Personal social
Formación
Salarios
Relaciones
con la
comunidad
Tabla 4. Matriz de direcciones funcionales.
Entendemos que esta forma de proceder es eficaz, obteniéndose una perspectiva

global de todas las áreas, así como un control sobre todas las variables o aspectos
clave que son más interesantes en cada caso. No olvidemos que esto es una
propuesta, cada organización debe de adaptarse a sí misma. Debe establecerse una
propuesta para cada tipo de empresa.
Para la construcción de indicadores, vamos a enumerar a modo de guion una serie

de cuestiones a tener cuenta, cuyas respuestas variarán en función de la casuística de
cada empresa:

o ¿Qué actividad efectuamos? Delimitar las actividades que llevamos a cabo,

estableciendo la utilidad que presenta cada una de ellas. Es conveniente realizar
un inventario de las principales actividades de la organización y su propósito.
o ¿Qué es lo que queremos evaluar? Establecer una selección de las diferentes
actividades y estimar cuál es el tiempo que deberá destinarse a cada uno de los
objetivos definidos. La variable tiempo y un criterio de prioridad permiten
mostrar cierta ordenación de los objetivos.
o ¿Quién es el destinatario o usuario de la información? Permite mayor
direccionalidad.
o ¿Cuál es la periodicidad de la evaluación?
o ¿Cuáles son los estándares y la tolerancia definidas?
» Esquema general de puesta en marcha:
A modo de concreción y resumen de todo lo expuesto anteriormente, a continuación

se expone una propuesta de pasos a seguir:
1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información
obtenida.
En este sencillo esquema, queremos destacar que el CMI, bajo el concepto que le
estamos dando de herramienta para la toma de decisiones, es el resultado final
del proceso, después de saber dónde estamos, nuestras fortalezas y debilidades,
establecimiento de objetivos, y sobre todo un muy buen conocimiento de nuestra
organización en sí misma y respecto a su entorno y competidores, ya que de otro
modo no se entiende la determinación de variables críticas e indicadores
correspondientes.

Elaboración y contenido del CMI
» Principios generales de elaboración:
Los responsables de cada uno de los CMI de los diferentes departamentos han de
tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración:
o Han de presentar solo la información imprescindible, de una forma sencilla.

o Destacar solo lo verdaderamente relevante.
o Contar con información de apoyo como gráficos, tablas de datos…
o Uniformidad para obtener una verdadera normalización, así como facilitar las
tareas para contrastar los resultados entre los diferentes departamentos.
o Tener en cuenta la jerarquía de los distintos niveles de responsabilidad, de tal
forma que a cada responsable se le asignen solo los indicadores relativos a su
gestión y a sus objetivos.
Es muy importante no perder de vista los objetivos elementales que se pretenden

alcanzar mediante el cuadro de mando:
o Debe ser una herramienta de diagnóstico: destacar los parámetros que no

marchan según lo previsto a modo de alarma, o los parámetros que sí lo hacen de
tal forma que nos confirmarán que el análisis competitivo que hemos elaborado
sobre nuestra organización es correcto así como la gestión que estamos llevando a
cabo.
o Su eficacia depende del buen análisis de las desviaciones.
o Debe promover el diálogo entre todos, mediante la exposición de problemas y el

análisis de las desviaciones, nos permite agilidad la toma de decisiones.
o Útil para asignar responsabilidades.
o Elemento motivador, ya que es reflejo de la gestión realizada, obligándonos por

otro lado a la formación y adaptación continua.
o Herramienta de gestión para facilitar la toma de decisiones, consecuencia de

todo lo anterior. Debemos considerar que una buena articulación del uso del

CMI, así como de coordinación entre los departamentos nos puede permitir
configurar un sistema inteligente de forma que nos ayudará a conocer
perfectamente nuestra organización y por lo tanto la trayectoria que sigue o
debería de seguir.
A modo de resumen podemos destacar los rasgos diferenciadores del CMI

contemplado como herramienta de gestión:
Solución de problemas mediante

Carácter de la información obtenida
acciones rápidas
Datos financieros y no financieros. Aparición en períodos de tiempo reducidos.
Informaciones del entorno. Solo datos precisos, y solo sobre los
Informaciones de otros sectores. elementos más relevantes.
Presentaciones acompañadas de gráficos y
tablas.
Informaciones sencillas y poco Relación del cuadro de mando y
voluminosas cualidad personal
Información muy concreta, evitando lo Participación de cada responsable en la
superfluo. confección.
Búsqueda en todo momento de la relevancia. Formación y adaptación continua.
Tratamiento exclusivo de los datos Elemento motivador.
necesarios.
Tabla 5. Rasgos diferenciadores del CMI.
» Contenido del CMI:
Lo que incorporemos al CMI será aquello con lo que podremos medir la gestión
realizada. Por ello es muy importante establecer lo que hay que controlar y cómo
hacerlo.
En general podemos establecer las siguientes partes:
1. Variables: aspectos clave más importantes para la correcta medición de la

gestión, de un área determinada o un nivel de responsabilidad concreto.
2. Indicadores: de forma que estas variables puedan ser cuantificadas y en los
períodos de tiempo que se consideren oportunos. Debe de ser elementos objetivos
que miden situaciones específicas.
3. Desviaciones: compara lo previsto y lo realizado.
4. Soluciones: analizar el porqué de la desviación y su consecuente solución.

Experiencias
El CMI en una pequeña y mediana empresa
Presentamos el caso real de una pequeña empresa familiar en Zaragoza, en el año

2009, una pyme de tercera generación cuya actividad se centra en el sector de la
madera, esencialmente en carpintería de interior.
Esta empresa dispone de una plantilla estable y con un elevado grado de formación,
compuesta por 35 personas cuya actividad se divide fundamentalmente entre
producción y oficina (dirección general, dirección de proyectos, administración y
finanzas, recursos humanos, calidad y compras).
En el mes de diciembre se produjo una reunión con los directivos de la compañía

derivada de que desde la dirección general se tenía la sensación de estar perdiendo
competitividad en su mercado natural. En dicha reunión se detectó la necesidad de dar
un giro a la empresa. Dado que su sector principal de actividad era el de la construcción
y el mismo estaba saturándose, se planteaban la necesidad de buscar otro sector, que
pudiera ser anticíclico, que no dependiera del ciclo económico.
Toman la decisión de elaborar un plan estratégico con el propósito de poder

posicionarse en un nuevo mercado, buscando a su vez una ventaja competitiva que les
permita aumentar su posicionamiento de cara a sus clientes.
Tal y como se ha explicado, el CMI está formado por cuatro perspectivas que están
vinculadas e interrelacionadas, lo que implica que para alcanzar los objetivos de una
perspectiva se precisa alcanzar los objetivos de las otras perspectivas.
En la perspectiva aprendizaje y crecimiento se detectan tres principales

objetivos:
1. Actualización tecnológica de los bienes de equipo.

2. Introducción de nuevos bienes de equipo para ofrecer nuevos servicios.
3. Formación de la organización, tanto por la actualización tecnológica como por los
nuevos servicios.
TEMA 6 – Experiencias 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En la perspectiva de procesos internos se establecen los siguientes objetivos, que

requieren para su consecución establecer un nuevo tipo de relación con los
suministradores, al estilo de las grandes superficies o la industria del automóvil con sus
proveedores:
1. Diversificar la oferta, derivado de los nuevos servicios a ofertar.

2. Outsourcing de aquellos servicios catalogados como no estratégicos.
3. Sistema de calidad basado en la mejora continua.
En la perspectiva de cliente se plantean como objetivos consolidar la cartera actual

de clientes y conseguir un nuevo tipo de clientes:
1. Flexibilidad, basada en el uso de nuevas tecnologías.

2. Calidad: no incidencias en calidad y entrega.
Como puedes observar, todas las perspectivas están vinculadas. Los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje influyen en los objetivos de la perspectiva de procesos.
Podemos afirmar que existe una relación causa-efecto entre ellas: sus respectivos
objetivos se influyen mutuamente. Así mismo, se puede ver la misma relación de las
dos perspectivas anteriores con la de clientes: para conseguir la flexibilidad y cero
incidencias es necesario que los objetivos anteriores se cumplan.
Finalmente, los objetivos de las tres perspectivas anteriores, deben tener su expresión
en la perspectiva financiera, como por ejemplo, aumentando ingresos o reduciendo
costes.
TEMA 6 – Experiencias 22 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Lecturas
The balanced scorecard: a new challenge
Chavan, M. (2009). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of Management

Development, 28(5), 393-406.
El propósito de este trabajo es centrarse en la estrategia del

cuadro de mando integral, discutiendo la creciente importancia
de los sistemas de rendimiento de cuadro de mando integral, la
exploración de cuestiones que enfrentan las organizaciones en la
construcción e implementación de sistemas de cuadro de
mando, y compartir las lecciones aprendidas de las
organizaciones australianas que tienen tomado el pulso cuadro
de mando integral.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.researchgate.net/publication/242338758_The_balanced_scorecard_A_n
ew_challenge
La aportación estratégica de los departamentos de recursos

humanos de los hoteles de alta gama en la ciudad de Barcelona
Correa, M. (2012). La aportación estratégica de los departamentos de recursos

humanos de los hoteles de alta gama en la ciudad de Barcelona. Revista Papers TSI, 2,
8-23.
El objetivo del presente proyecto de investigación es estudiar el grado de aportación

estratégica de los departamentos de recursos humanos de los hoteles de gama alta de la
ciudad de Barcelona.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://studylib.es/doc/5466027/la-aportaci%C3%B3n-estrat%C3%A9gica-de-los-
departamentos-de-recursos
TEMA 6 – Lecturas 23 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

¿Cómo establecer una estrategia de recursos humanos eficaz?
Maella, P. (noviembre, 2010). ¿Cómo establecer una estrategia de recursos humanos

eficaz? [Occasional Paper. Op. 181]. Barcelona: IESE Business School.
Análisis de cómo desde recursos humanos se puede ayudar en la estrategia empresarial.
Accede al documento a través del aula virtual o desde l siguiente dirección web:
http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-0181.pdf
TEMA 6 – Lecturas 24 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Más recursos
Vídeos
Risk Reduction Advice from Dr. Robert Kaplan
Robert Kaplan de la Harvard Business School, y cocreador del cuadro de mando

integral, ofrece estudios de caso de los errores ejecutivos habituales cuando se trata de
la formulación de planes estratégicos, la forma de comunicarlos y el «riesgo» de no
pensar o planear lo que podría salir mal. Kaplan explica las herramientas y métricas
para ayudar a los ejecutivos a formular sus mapas de estrategia.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=Kr0AwuvODaw&index=20&list=PLMYJuXb3F_K
vhhlyyDdTjCsUzAEgKnu5U
TEMA 6 – Más recursos 25 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica - Cuadro de Mando Integral
Divertido vídeo que nos muestra brevemente el concepto del CMI, utilizando dibujos
tipo cómic.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=iX4apeVM3eA
TEMA 6 – Más recursos 26 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. Actualmente, los mercados donde se desenvuelven las empresas han sufrido una
gran evolución, pero en el pasado…
A. Procesos integrados que cruzaban todas las funciones.
B. Se aplicaba un largo ciclo de vida al producto o servicio.
C. Se realizaba una evaluación integral.
D. Se mantenía una innovación constante del producto.
2. De forma muy resumida podemos decir que el CMI permite:

A. Comprender mejor los problemas una vez ya han aparecido, de este modo se
facilita la solución al mismo.
B. Evaluar las necesidades de la empresa y de las empresas que forman parte de
diferente sector.
C. Organizar todas las pautas del plan o estrategia a seguir para teorizar con los
objetivos.
D. Saber cuál es la situación actual de la empresa para marcar los objetivos
futuros deseables y crear una estrategia.
3. El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas, marca

cuál de las siguientes es una de ellas:
A. Perspectiva de los proveedores de la empresa.
B. Perspectiva de los clientes de la empresa.
C. Perspectiva global de la empresa.
D. Todas las respuestas son correctas.
4. Uno de los valores más importantes dentro de la perspectiva de formación y

aprendizaje es:
A. La innovación y el crecimiento.
B. La formación de los programadores.
C. El conocimiento tecnológico vintage.
D. Fomentar la participación grupal.
TEMA 6 – Test 27 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5. El control de gestión queda delimitado por cuatro componentes básicos:

A. Directriz/Complementación/Reacción/Observación.
B. Organización/Visión/Comparación/Resolución.
C. Directriz/Observación/Comparación/Acción.
D. Observación/Complementación/Corrección/Norma.
6. Podemos definir inicialmente al CMI como:

A. Un sistema de señales que indica la variación de las variables importantes que
debemos vigilar.
B. Un sistema que detecta las deficiencias o aciertos de gestión.
C. Incorpora variables no cuantificables, dinámicas, cualitativas…; además de
variables formales clásicas y cuantificables.
7. En la parte más alta de la jerarquía del CMI se encuentra:

A. Dirección general y Consejo de administración.
B. Direcciones funcionales.
C. Junta de acreedores.
D. Subdirecciones funcionales
8. Uno de los criterios generales de los indicadores es:

A. Relevancia.
B. Fiabilidad.
C. Objetividad.
.
9. Para cada dirección funcional podemos establecer, a modo de propuesta, una serie
de áreas críticas. Como aspecto clave del área de servicio al cliente, encontramos:
A. Formación, promoción y seguridad.
B. Rotación y margen.
C. Calidad del producto.
D. Imagen de la empresa y participación en la comunidad.

10. Uno de los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el CMI:
A. Debe promover el diálogo entre todos.
B. Es una herramienta de dirección para teorizar.
C. Orientar a la mediana dirección.
D. Obliga a la continua formación.

El Cuadro de Mando Integral (CMI)

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TEMA 6 – Ideas clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dentro de este proceso, es fundamental la necesidad de información que aporte un

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» Comparación: se obtienen las desviaciones.

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El objetivo fundamental de este tipo de control es tratar de llevar a cabo acciones