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2 Management einzelner

Automotive-Projekte („Single-PM“)

Projektmanagement in der Automobilindustrie basiert in erster Linie auf einer Vielzahl


von Projekten und Programmen, die professionell geführt werden wollen. Erst auf
dieser Grundlage lassen sich weitere Überlegungen in Richtung Multiprojekt-
management (Kap. 3) und Management von unternehmensübergreifenden Projekten
(Kap. 4) anstellen.

In der Automobilindustrie und auch innerhalb der Unternehmen der Branche herr-
schen relativ unterschiedliche Vorstellungen über Projekte. Vielfach werden Aufga-
benstellungen zum Projekt erklärt, um sie für die Verantwortlichen und Beteiligten
interessanter zu machen. Deshalb werden zu Anfang dieses Kapitels einige grundle-
gende Begriffe in Kurzform geklärt, soweit dies für das Verständnis erforderlich ist.
Generelle Projektmanagement-Grundlagen und Methoden werden allerdings nur im
Zusammenhang mit den Besonderheiten von Automotive-Projekten erläutert. Insbe-
sondere wird auf Projektmanagement-Vorgehensweisen und Methoden eingegangen,
die bei Automotive-Projekten verbreitet sind oder denen aufgrund der Erfahrung der
Autoren und der Erkenntnisse aus einschlägigen Untersuchungen29 besondere Bedeu-
tung zukommt.

Nach DIN 69901-5 ist ein Projekt ein Vorhaben, das gekennzeichnet ist durch:30

 Einmaligkeit
 Zielvorgabe (Kosten, Termin, Qualität)
 Zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzungen
 Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben (Rahmenbedingungen)
 Projektspezifische Organisation (Team...)
Durch die oben genannten Projektkriterien ergeben sich zwangsläufig besondere An-
forderungen an die Führung und das Management eines solchen Vorhabens, das ei-
gentliche „Projektmanagement“.

29 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003) S.26ff


30 DIN (2009b) S. 11

23
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2017
G. Hab und R. Wagner, Projektmanagement in der
Automobilindustrie, DOI 10.1007/978-3-658-10472-6_2
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Projekte sind keine Routinevorgänge, sondern zeichnen sich durch eine gewisse Ein-
maligkeit aus. Das heißt, dass Anforderung und Aufgabenstellung in aller Regel unter-
schiedlich sind. Das bedeutet aber nicht, dass Strukturen und Methoden unterschied-
lich sein müssen. In der Automobilindustrie geht es auf Herstellerseite immer um
gesamte Fahrzeuge und bestimmte Komponenten. Die Zulieferer haben sich oft auf
bestimmte Produkte, Komponenten, Baugruppen oder Systeme spezialisiert. Dadurch
sind die Strukturen von Projekt zu Projekt relativ ähnlich, auch wenn durch ständige
Innovation immer neue Anforderungen und Erkenntnisse in die Projekte einfließen.
Damit lassen sich zumindest die Projektmanagement-Prozesse und Methoden zum
großen Teil standardisieren.

Wir wollen uns in den folgenden Ausführungen auf die klassischen Projektarten in der
automobilen Wertschöpfungskette konzentrieren, das sind im Wesentlichen die Fahr-
zeugentwicklungs- und Betriebsmittel-Projekte. Diese Projektarten sind typisch für die
Automobilindustrie und bringen auch die „automotive-spezifischen“ Anforderungen
mit sich. Sie finden sich im Modell des VDA wieder.31

Abbildung 2-1: Aufgabenfelder im Projektablauf der Automobilindustrie

Aufgabenfelder (nach VDA 6)


Konzeption
Produktentwicklung und Verifizierung
Planung und Verifizierung d. Produktionsprozesse
Produktabnahme aus Kundensicht
Beschaffung der Produktionsressourcen
P D
Produktion
A C
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (APQP)
A B C D E F G
Projekt- Freigabe Freigabe Freigabe zur Freigabe Freigabe Abschluß
auftrag/ zur Grob- zur Detail- Detailplanung Beschaffung zur Serien-
-anfrage entwicklung entwicklung Produktions- u. Herstellg. produktion
Produkt und Produkt prozess Produktions-
Prozess ressourcen

Meilensteine (Quality Gates)

31 vgl. VDA (2003b), S.13ff

24
Management einzelnerAutomotive-Projekte („Single-PM“)
2
Automotive-Projekte dauern in vielen Fällen länger als ursprünglich geplant, sprengen
den Kostenrahmen und benötigen mehr Ressourcen als vorgesehen. Wichtige Termine
und entscheidende Arbeitsergebnisse werden nicht systematisch vorbereitet und
„wandern“ deshalb auf der Zeitachse. Abhängigkeiten der verschiedenen Aktivitäten
untereinander werden zu spät oder gar nicht erkannt. Meist werden aber durchaus
hohe Erwartungen mit der Aufgabenstellung verbunden und Auftraggeber wollen
konkrete Ergebnisse sehen. Dadurch entstehen Frustration und Konflikte bei allen
Beteiligten.32

Systematisches Projektmanagement kann hier Abhilfe schaffen. Der Prozess, nach dem
Projekte ablaufen, ist vielschichtig und komplex. Alle Aktivitäten beeinflussen sich
gegenseitig und bauen aufeinander auf. Die Frage ist, auf welchem Weg und wie
schnell ein Projektleiter zu einem fundierten Projektplan und so zu einer erfolgreichen
Realisierung des Projekts kommen kann. Dieses Thema steht im Mittelpunkt dieses
Kapitels.

Nach DIN 69901-5 bildet Projektmanagement die Gesamtheit aller Führungsaufgaben,


-organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.33 Abbildung
2-2 verdeutlicht diesen Sachverhalt.

Abbildung 2-2: Projektmanagement als ganzheitliches Führungssystem für Projekte 34

Management Führung
(Sache) (Mensch)
Systematik Ziele Rollenverteilung
und Strukturen Teamarbeit
Planung Kommunikation
Methodik Analyse Moderation
Steuerung Zielvereinbarungen

Formulare Organigramm
Checklisten Funktionsdiagramm
Hilfsmittel DV-Tools Spielregeln
und Vorlagen- und Besprechungen
Standards Präsentationstechn.
Werkzeuge

32 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003), S.27f


33 DIN (2009b) S. 14
34 Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 21

25
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Projektmanagement ist eine Vorgehensweise zur ergebnisorientierten Planung und
Steuerung. Damit steht die Frage nach der „Effektivität“ (die „richtigen“ Dinge tun)
im Vordergrund. Denn was nützt es dem Projektleiter, wenn er mit viel Aufwand und
Engagement ein perfektes Produkt entwickelt hat, die Anforderungen des Kunden
aber nicht ausreichend berücksichtigt sind? In zweiter Linie wird natürlich auch die
„Effizienz“ der Projektarbeit gesteigert, indem bewährte Methoden und Tools (Check-
listen, Vorlagen etc.) zur Anwendung kommen, die das Vorankommen erleichtern.
Diese ergebnisorientierte Sichtweise wird im folgenden Kapitel erläutert.

2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in


Prozesse der Automobilindustrie
Um den gesamten Prozess der Fahrzeugentwicklung und Produktion mit seinen un-
terschiedlichen Kompetenzschwerpunkten bestmöglich zu koordinieren, ist ein detail-
lierter Projektmanagement-Prozess erforderlich. Er soll alle Entwicklungsphasen be-
gleiten, alle Abläufe abbilden und steuern, um den hohen Ansprüchen an Qualität,
Kosten und Termine gerecht zu werden. Produktdatenmanagement, kontinuierliche
Kollisionskontrolle über Digital-Mock-Up (DMU) und Fehlervermeidung durch
FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse), Änderungs-, Toleranz- und Schnitt-
stellenmanagement sowie Reifegrad-Controlling sind Elemente des technischen Ent-
wicklungsprozesses, die es durch das Projektmanagement zu koordinieren gilt.

Die Anforderungen an das Automotive-Projektmanagement und die Art der Vorge-


hensweise bzw. Systematik lassen sich unabhängig von Projektgröße und Laufzeit auf
einen gemeinsamen Nenner bringen. Die korrespondierenden Entwicklungsprozesse
laufen unabhängig vom jeweiligen Hersteller und Systemlieferanten nach gewissen
einheitlichen Gesetzmäßigkeiten ab, durch die sich vergleichbare Phasen und Meilen-
steine mit entsprechenden Zwischenergebnissen / Reifegraden ergeben.

Damit entsteht die Möglichkeit einen „Projektmanagement-Prozess“ als Standard-


Erklärungsmodell zu definieren. Jedes Projekt lässt sich in die generellen Phasen Defi-
nition, Planung, Steuerung/Realisierung mit Änderungen und Abschluss unterglie-
dern. Abbildung 2-3 zeigt diesen Zusammenhang schematisch auf.

26
PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie
2.1
Abbildung 2-3: Erklärungsmodell zum Automotive Projektmanagement-Prozess

Projektmanagement-Prozess
Projektorganisation
Qualitätsmanagement-System

Kommunikation + Teamarbeit

Steuerung+
Definition Planung Änderung Abschluss

Standard-Automotive Geschäftsprozesse

Parallel zu diesen methodischen „Projektmanagement-Phasen“ laufen Führungspro-


zesse wie Projektorganisation, Kommunikation und Teamarbeit. 35 Sie entscheiden oft
mehr über den Erfolg der Projekte als in der technisch dominierten „Automotive-
Projektwelt“ vermutet wird. Viele Überschneidungen gibt es mit dem Qualitätsma-
nagement. Durch Vorgaben der Automobilhersteller, wie z.B. VDA 6, QS 9000 mit
APQP und PPAP sowie ISO/TS 16949, sind viele Projektmanagement-Methoden und
Aufgaben über die „Qualitätsschiene“ bei den Unternehmen der Automobilindustrie
eingeführt worden. Hier war oft der Zertifizierungsdruck der maßgebliche Treiber.
Eine klare Abgrenzung ist deshalb schwierig aber sinnvoll. Generell betrachten die
Qualitätsmanagement-Systeme aber alle Unternehmensprozesse und bilden deshalb
eher eine Klammer um alle Prozesse. In den meisten Automotive-Unternehmen wird
deshalb auch das Projektmanagement als eigener Prozess mit eigener Verfahrensan-
weisung im gesamten QM-System geführt.

Im Kerngeschäft der Automobilindustrie plant und steuert das Projektmanagement


die operative Umsetzung des Fahrzeugentwicklungsprozesses in Richtung der ge-
wünschten Projektziele unter Berücksichtigung der gegebenen Ressourcen und im
Rahmen der vorgegebenen Kosten- und Terminziele. Abbildung 2-4 zeigt den Zu-
sammenhang zwischen dem generell gültigen „Projektmanagement-Prozess“ und
dem „Technik-Prozess“ der Fahrzeugentwicklung.

35 vgl. Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 6

27
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Im Projektmanagement-Prozess werden alle Themen behandelt, die Planung und
Steuerung des Projekts betreffen (Managementaufgaben). Hier werden folgende Fra-
gen beantwortet: Wer? Macht was? Bis wann? Und damit wird der terminliche Fort-
schritt gewährleistet. Der fachliche Inhalt, die eigentliche „Arbeit“, wird im „Fahr-
zeugentwicklungs-Prozess“ geleistet. Hier stellt sich die Frage nach dem Wie.

Abbildung 2-4: Projektmanagement-Prozess und Fahrzeugentwicklungs-Prozess in An-


lehnung an VDA 36

Projektorganisation

Kommunikation + Teamarbeit

Steuerung+
Definition Planung Änderung Abschluss

Konzeption
Produktentwicklung und Verifizierung

Planung und Verifizierung d. Produktionsprozesse


Produktabnahme aus Kundensicht
Beschaffung der Produktionsressourcen

Serienanlauf
Serienproduktion

A B C D E F G
Projekt- Freigabe Freigabe Freigabe z. Freigabe Freigabe Ab-
auftrag/ zur Grob- zur Detail- Detailplanung Beschaffung u. zur Serien- schluß
-anfrage entwicklung entwicklung Produktions- Herstellung Produktion (Kamm
Prod. + Proz. Produkt prozess Produktions- (SOP/Job#1) -linie)
mittel

Meilensteine (Quality gates)

Der Fahrzeugentwicklungsprozess nach VDA gliedert sich in Aufgabenfelder und


definiert den technischen Ablauf. Das Projektmanagement plant und steuert diesen
Prozess bezogen auf ein konkretes Projekt und erfordert deshalb vor- bzw. nachgela-
gerte Aktivitäten im Sinne der Definitions- und Abschlussphase.

36 vgl. VDA (2003b)

28
PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie
2.1
Wesentliche Voraussetzung für ein funktionierendes Projektmanagement in der Fahr-
zeugentwicklung sind stabile technische Prozesse. In den meisten Unternehmen der
Automobilindustrie sind diese auch mehr oder weniger standardisiert vorhanden.
Problematisch ist, dass die Prozesse bei manchen Automobilzulieferern nur zu „Zerti-
fizierungszwecken“ eingeführt wurden und nicht richtig „gelebt“ werden. Damit wird
auch das Projektmanagement erschwert.

Besondere Komplexität für das Projektmanagement ergibt sich aus dem Sachverhalt,
dass in Fahrzeugentwicklungsprojekten in der Regel parallel am Produkt und an der
Produktionsanlage entwickelt wird. Abbildung 2-5 zeigt am Beispiel eines Fahrzeug-
herstellers den Zusammenhang nochmals deutlich auf.

Abbildung 2-5: Parallelität von Produkt- und Produktionsanlagenentwicklung 37

Produktentwicklung

Design
Konstruktion Freigabe PVS O-S SOP

Vor-Prototypen Prototypen
Optimierung Abnahme

Produktionsanlagenentwicklung

SET PVS O-S SOP


Planung
Vergabe
Konstruktion
Realisierung

Für die Koordination der parallel laufenden Prozesse spielen Meilensteine und Syn-
chronisationspunkte eine wesentliche Rolle. Im Kapitel 2.4 wird auf dieses Thema im
Detail eingegangen. Wichtige „Top-Meilensteine“, die sogenannten „Quality Gates“
(nach VDA 6 und QS 9000) und die wesentlichen Prozesse in der Gesamtfahrzeugent-
wicklung zeigt das folgende Beispiel (Abbildung 2-6).

37 Quelle: Volkswagen AG

29
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-6: Gesamtfahrzeugentwicklungsprozess 38

Wie bereits erwähnt, bilden Standard-Entwicklungsprozesse eine wichtige Basis für


ein professionelles Automotive-Projektmanagement. Sie regeln die logische Abfolge
der Entwicklungs-Aktivitäten und definieren damit einen Großteil der Arbeitspakete
von der ersten Anfrage/Idee bis zur laufenden Serienproduktion. Damit liefern sie
unabhängig vom einzelnen Projekt die Eingangsinformationen für einen Standard-
Projektplan. Die Projektstruktur muss nicht mehr neu erfunden werden, sondern ist
durch den Standardprozess größtenteils vorgegeben. Es geht im einzelnen Projekt
dann um die konkrete Klärung der Ziele, Organisation, Termine, Kosten, Ressourcen
und geforderten Ergebnisse.

Die große Bedeutung der Meilensteine für ein erfolgreiches Projektmanagement in der
Automobilindustrie ist hinreichend bekannt. Besonders wichtig erscheinen uns die
Meilensteine in den frühen Phasen eines Projektes. Gerade die strategischen Meilen-
stein-Entscheidungen in der Angebotsphase wie Anfrageselektion, Angebotsfreigabe
und Projektfreigabe werden bei den Automobilzulieferern noch vielfach vernachläs-
sigt. Auf die praktische Umsetzung der Meilensteinplanung im Projekt wird in Kapitel
2.4 vertiefend eingegangen.

38 Quelle: Bertrandt

30
PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie
2.1
In der folgenden modellhaften Darstellung des Projektmanagement-Prozess sind die
Methoden und Ereignisse zusammengefasst, mit denen der Projektmanager sein Au-
tomotive-Projekt planen und steuern kann. Sie lassen sich auf eine Vielzahl von Pro-
jektarten und -ebenen anwenden und sind wie die „Tasten eines Klaviers, auf dem der
Projektleiter spielt“. Wie bereits am Anfang des Kapitels erwähnt, lässt sich der PM-
Prozess in die Phasen Definition, Planung, Steuerung und Abschluss gliedern. Diesen
Phasen können dann die entsprechenden Methoden und Ereignisse zugeordnet wer-
den. Damit entsteht ein Modell, das wie ein Baukasten aufgebaut ist und analog zum
Entwicklungsprozess als Standard für bestimmte Projektarten im Unternehmen ver-
einbart werden kann. Ganzheitlich betrachtet fehlt in dieser sachorientierten Darstel-
lung allerdings noch der Faktor „Mensch“. Nachdem empirisch nachgewiesen ist, dass
die „weichen Faktoren“ der Führung, Kommunikation, Beziehungen und Zusammen-
arbeit zu mehr als 50% über den Erfolg von Projekten entscheiden, wurde dieser As-
pekt in Abbildung 2-7 besonders hervorgehoben.

Abbildung 2-7: Wesentliche Methoden und Ereignisse im Projektmanagement-Prozess

Projektmanagement-Prozess

Projektorganisation

Kommunikation + Teamarbeit

Steuerung+
Definition Planung Änderung Abschluss

• Projektübergabe • Teamentwicklung • Abnahme


• Machbarkeitsanalyse • Projektstruktur • Nachkalkulation
• Projektorganisation • Arbeitspakete • Teambesprechungen (Jour Fixe) • Projektabschluß-
• Funktionsdiagramm • Ablauf- und Terminplan • Termin- und Fortschrittskontrolle gespräch
• Regelkommunikation • Kapazitätsplanung • Kostenkontrolle und Mitkalkulation • Projektabschluss-
• Kalk./Wirtschaftlichkeit • Kostenplanung • Risikocontrolling bericht (lessons
• Lastenheftprüfung und • Risikoanalyse • Reifegradcontrolling learned)
Zieldefinition • APQP- • Abweichungsanalysen • Archivierung
• Vertragsprüfung Qualitätsvorausplanung • Prognosen und Trendaussagen Projektdokumentation
• Produkt-/Anlagenstrukt. • Pflichtenhefterstellung • Steuerungsmaßnahmen + • Übergabe an
• Meilensteinplan • Planungsklausur Problemlösungen (8D, PDC A) Serienbetreuung bzw.
• Projektablage • Projekt-Statusbesprechungen -produktion
• A (LOP) • Projektreporting
• Projektauftrag • Meilenstein-Reviews und Freigaben
• Kick-Off-Meeting • Änderungs- und Claimmanagement

31
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Der „PM-Prozess“ stellt die PM-Methoden und Ereignisse, die in den einzelnen Pha-
sen der Fahrzeugprojekte zur Anwendung kommen im Überblick dar. Werden die hier
aufgeführten Methoden konsequent angewandt, so können besonders in der kritischen
Anlaufphase von Fahrzeugprojekten die Früchte geerntet werden. Der Nutzen der
Investition in professionelles Projektmanagement äußert sich dann in reduzierten
Änderungsschleifen, geringerem „Troubleshooting“ und höherer Produktqualität zum
Serienbeginn. Faktoren, die gerade in der aktuellen Situation der Automobilindustrie
besonders wichtig sind. Abbildung 2-8 visualisiert diesen Zusammenhang.

Abbildung 2-8: Weniger Probleme zum Serienstart durch Projektmanagement 39

Planungs-/
Koordinations- Projektabwicklung ohne PM Eskalation der Probleme
aufwand Projektabwicklung mit PM

Maßnahmen zur Problemlösung

Problem-
erkennung

Endtermin Zeit

Die richtige Projektorganisation, das Durchsetzungsvermögen des Projektleiters sowie


eine projekt-freundliche Kultur im Unternehmen spielen bei all diesen Überlegungen
eine zentrale Rolle.

39 Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 7

32
Organisation im Automotive-Projekt
2.2
2.2 Organisation im Automotive-Projekt

2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion


„Der Chef, das ist nicht der, der etwas tut, sondern der, der das Verlangen weckt, etwas zu
tun.“ Edgard Pisani, französischer Politiker

Die Person des Projektleiters spielt erfahrungsgemäß eine zentrale Rolle in Projekten.
In Automotive-Projekten scheinen die Anforderungen besonders hoch zu sein, weil sie
durch ihren technologischen Anspruch Projektleiter erfordern, die zum einen gute
Manager sind und zum anderen ein Gesamtverständnis für die Prozesse und Techno-
logien der Fahrzeugentwicklung und -produktion besitzen. Damit ist der Automotive-
Projektleiter eher ein Generalist. Abbildung 2-9 zeigt schematisch die Abgrenzung des
Kompetenzprofils zu klassischen Fach- bzw. Führungskräften.

Abbildung 2-9: Projektleiter-Kompetenzprofil

Fachkompetenz
_

_
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz

Fachmann ---
Führungskraft ........
_

_
_

Projektleiter ____

_
Persönlichkeitskompetenz

Als Projektleiter sehen wir hier nicht nur die Stars, die auf oberster Ebene eines Fahr-
zeugprogramms als Gesamtprojektleiter agieren. Den gleichen Anforderungen, wenn
auch mit eingeschränktem Verantwortungsbereich, unterliegen auch Projektleiter und
Arbeitspaketverantwortliche auf den darunter liegenden Ebenen eines Gesamtpro-
jekts, sei es beim OEM oder bei Zulieferern und Entwicklungsdienstleistern.

33
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Das organisatorische Zusammenwirken der verschiedenen Projektebenen und Hierar-
chien, auf denen Projektleiter agieren, wird im folgenden Abschnitt unter „Projektor-
ganisation“ erläutert. Die folgende Auflistung (Abbildung 2-10) zeigt eine unvollstän-
dige Auswahl von Projektleiter-Positionen in der Automobilindustrie, die sowohl auf
Hersteller- als auch auf Zuliefererseite relevant sind.

Abbildung 2-10: Projektleitungs-Positionen in der Automobilindustrie

Beispiele für Projektleitungs-Positionen bei OEMs und Zulieferern

 Fahrzeug-/Baureihen-Programm Manager
 Gesamtfahrzeugprojektleiter/-manager
 Entwicklungs-Projektleiter/-manager
 Betriebsmittel-/Produktionsanlagen-Projektleiter/-manager
 Bereichsprojektleiter
 Funktionsgruppen-Sprecher / Modul-Teamleiter
 Teilprojektleiter Bereich xy
 SE-Teamsprecher, etc.
 Arbeitspaketverantwortliche

Abhängig von der jeweiligen Projektleiter-Rolle, Ebene der Projekthierarchie und vom
Unternehmensumfeld sollte für jeden Projektleiter eine klare Funktionsbeschreibung
vorliegen. Sie definiert Aufgaben, Befugnisse/Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und
notwendige Fähigkeiten. In Unternehmen der Automobilindustrie mit einer reifen
Projektmanagement-Organisation gibt es Standard-Funktionsbeschreibungen für
verschiedene Führungsfunktionen im Projekt. Durch den unternehmensspezifischen
Standard muss nicht von Projekt zu Projekt neu ausgehandelt werden, was der Pro-
jektleiter darf oder nicht. Abbildung 2-11 zeigt beispielhaft eine Auswahl wesentlicher
Funktions-Kriterien für Projektleiter in der Automobilindustrie. Sie kann als Checkliste
für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Standards verwendet werden.
Dabei liegt die schwierigste Aufgabe darin, für die Projektleiter ausreichende Befug-
nisse bzw. Kompetenzen durchzusetzen. Die Aufgaben und die Verantwortung sind
meist schnell definiert. Widerstände gibt es bei der „Machtfrage“, weil größere Befug-
nisse der Projektleiter meist zu Lasten des etablierten Linienmanagements gehen.

Eine der wichtigsten Aufgaben der Projektleitung ist die Regelung der „Mannschafts-
aufstellung“ im Projekt. Begrifflich wird dies oft als Projektorganisation und teilweise
fälschlich auch als Projektstruktur bezeichnet. Wir verwenden hier den Begriff Projek-
torganigramm, als Synonym für Darstellung und Inhalt der Projektorganisationsstruk-
tur.

34
Organisation im Automotive-Projekt
2.2
Abbildung 2-11: Beispiel: Projektleiter – Funktionsbeschreibung

Befugnisse / Kompetenzen:

 Handlungsvollmacht (Unterschrift: i.V.) für projektbezogenen Verhandlungen gegenüber


Kunden und Lieferanten bis zu einer Größenordnung von x-tausend Euro
 Freigabe von Kalkulationen für Verhandlungen mit Kunden
 Verfügungsrecht über das Projektbudget im Rahmen der betrieblichen Erfordernisse
 Vergabeentscheidung bei Fremdvergaben
 Projekt aus wichtigem Grund anhalten
 Fachliche Weisungsbefugnis (Leistungs- und Zielvereinbarung) gegenüber Projektbeteiligten
 Ressourcenunterstützung bei administrativen Aufgaben
 Vorschlagsrecht und Mitsprache bei der Teambesetzung
 Mitsprache bei der Entwicklungs-/Versuchsplanung bzw. Fertigungs-/Betriebsmittelplanung
 Recht alle projektbezogenen Informationen von allen Stellen einzufordern
 Einflussnahme auf die betrieblichen Abläufe in Absprache mit Projekt-Steuerkreis
 Recht auf persönliche Qualifizierungsmaßnahmen, Coaching
Verantwortung:

 Termin-, Kosten-, Qualitäts- und Leistungsziele (Lastenheft) einhalten


 Transparenz über Reifegrad / Konfiguration des Produktes sicherstellen
 Kundenzufriedenheit sicherstellen
 Wirtschaftlichkeit des Projektmanagement sicherstellen (Effizienz)
 Gewinnerzielung im Rahmen der vereinbarten Ziele
Aufgaben:

 Termine, Kosten, Qualität, Leistungen und Reifegrade planen, überwachen + steuern


 Strategische und technische Entscheidungen koordinieren und frühzeitig herbeiführen
 Kundenbeziehung pro-aktiv pflegen
 Informationsfluss hausintern und mit Partnern organisieren und optimieren
 Alle Vereinbarungen / Festlegungen schriftlich dokumentieren (Lebenslauf, LOP)
 Team- / Projektorganisation und Zusammenarbeit regeln und optimieren
 Prioritäten zwischen den Projekten absprechen und kooperieren
 Änderungsverwaltung mit Kalkulation
 Reviews und Freigaben mit Projektbeteiligten und Lieferanten durchführen
 Projektberichterstattung an Auftraggeber und Projektgremien (Steuerkreis)
Fähigkeiten:

 Präsentationsgeschick, Humor
 Fachliche Kompetenz
 DV-Hilfsmittel anwenden können, Organisationstalent
 „Rückgrat“ intern und gegenüber Kunden

35
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollen-
klärung
„Die richtigen Leute einzustellen ist das Beste, was ein Manager tun kann.ʺ Lee Iacocca, US-
amerikanischer Industriemanager

Das Projektorganigramm trägt in Automotive-Projekten wesentlich zur Klärung von


Schnittstellen, Aufgabenstellung und zur Verantwortungsabgrenzung bei. Dadurch
werden Konflikte minimiert und die Erledigung anfallender Aufgaben sichergestellt.

Es empfiehlt sich die Verantwortungsbereiche im Organigramm grafisch darzustellen,


mit eindeutigen Beziehungen untereinander, so dass Weisungsbefugnisse, Kommuni-
kations- und Informationswege sowie Berichtspflichten klar erkennbar sind. Hierar-
chien sind zwar aus der Mode gekommen, doch ohne eine klare Rollenverteilung wird
im Projekt nur Chaos erzeugt. Deshalb sind Projektorganigramme vielfach hierar-
chisch aufgebaut, wie in Abbildung 2-12 schematisch dargestellt ist.

Abbildung 2-12: Projektteam-Struktur auf 2 Ebenen, schematische Darstellung

Projektleiter (PL) PL

Kernteam /
Teilprojekt- TPL TPL TPL TPL TPL
Leiter (TPL)

Erweitertes
ooo
Team / APV APV APV APV APV
Arbeitspaket-
Verantwortliche
(APV)

Typisch sind die Ebenen „Projektleiter, „Kernteam/Teilprojektleiter“ als Spre-


cher/Leiter/Vertreter der verschiedenen Bereiche/Module/Funktionsgruppen und
„Erweitertes Projektteam/Arbeitspaket-Verantwortliche“ als ausführende Teamleiter/
Gruppenleiter auf der operativen Ebene, sprich in den Fachabteilungen der Linienor-
ganisation oder bei Lieferanten.

36
Organisation im Automotive-Projekt
2.2
Das Ganze kann natürlich beliebig um übergeordnete Lenkungsgremien wie den Pro-
jekt-Steuerkreis, Auftraggeber, Partner im Projekt bzw. Lieferanten und sonstige pro-
jektrelevante Fach-Experten erweitert werden. Das folgende Beispiel (Abbildung 2-13)
zeigt die Teamorganisation eines Systemlieferanten.

Abbildung 2-13: Beispiel: Projektrahmenorganisation Systemlieferant 40

Projektrahmenorganisation

Product Decision Committee (PDC) Lenkungskreise (LK)

Review-Team Projekt-Pate Projekt-Büro (PB)

Kunde Projekteinzelorganisation
PL
Contr.
Q AV
PMA
Vertrieb
PMA L
PMA
AV Werk
Kernteam
Fachteam
Entwicklung PI PMA PMA
Ein-
kauf
PMA ...
PMA Q
Lieferanten

Die Aufteilung der Verantwortungsbereiche hängt immer von der Art des Projektes ab.
Bei Fahrzeugentwicklungsprojekten kann das Kernteam folgende Funktionen bein-
halten:

 Gesamtprojektleiter/Programm Manager
 Teilprojektleiter Entwicklung/Design
 Teilprojektleiter Einkauf/Beschaffung
 Teilprojektleiter Produktionsvorbereitung/Betriebsmittel
 Qualitätsmanager
 Projektcontroller/-supporter
40 Quelle: Webasto

37
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Das erweiterte Team erfordert neben den klassischen Arbeitspaket-Verantwortlichen
bei Fahrzeugentwicklungsprojekten z.B. Vertreter folgender Funktionen:

 Vertrieb
 Logistik
 Lieferanten
 Produktion
 Serienbetreuung/Service
 Fabrikplanung/Arbeitsvorbereitung
Abbildung 2-14 zeigt das Projektorganigramm einer Gesamtfahrzeugentwicklung aus
Sicht des Entwicklungsdienstleisters, der in diesem Fall als Integrationspartner des
Automobilherstellers auftritt.

Abbildung 2-14: Beispiel: Projektorganigramm Gesamtfahrzeugentwicklung 41

41 Quelle: Bertrandt

38
Organisation im Automotive-Projekt
2.2
Abbildung 2-15 zeigt das Projektorganigramm für eine neue Fahrzeug-Baureihe eines
Automobilherstellers.

Abbildung 2-15: Beispiel: Projektorganigramm Automobilhersteller 42

Strategischer
Projektunterstützer
Projektleiter

Vertrieb Produktion Produktion Material-


Controlling Design After Sales Entwicklung Qualität
Fahrzeug Aggregate einkauf

Funktionsgruppen mit Teileverantwortung Gesamtfahrzeugintegration Querschnitt,


Mandate
Rohbau, Ausstattung, Elektrik/ Sonder- Packaging, Ergonomie Ökologie
Fahrwerk Triebstrang
Exterieur Interieur Elektronik fahrzeuge Dokumentation
Änderungsmanagement Qualität
Rohbau Innen- Vernetzung, Vorderachse Motor- und Einsatz- Verbrauchsmanagement,
ausstattung Bordnetz Getriebe- Prozess
fahrzeuge, Zertifizierung
Rückwandtüren Hinterachse kühlung Sonderschutz Aufbau Prototypen
Sitzanlage Regelsysteme Service/Parts
Oberfläche Bremsen Kraftstoff- Taxi
Designo Absicherung Gesamtfahrzeug Beschaffung
Cockpit Leitungssätze anlage
Front-, Federung,
Heckend, Klima, Wischer MMI Dämpfung, Abgasanlage Passive Sicherheit, Crash, Produktions-
Teilprojekte Betriebsfestigkeit konzept
Anbauteile, Räder
Türen Rückhalte- Motoren AMG Aktive Sicherheit, Fahrdynamik,
system Lenkanlage Aerodynamik Produkt-
Zubehör architektur
Einglasung Triebstrang, Allrad Design
Getriebe

Auf der Ebene der Teilprojekte innerhalb eines Gesamtfahrzeugprojekts spielt der
Bereich Produktionsanlagen eine besondere Rolle. Aufgrund der Komplexität dieses
Projektumfangs und der unterschiedlichen Aufgabenstellung im Gegensatz zur klassi-
schen Entwicklung sehen die Verantwortungsbereiche im Projektorganigramm etwas
anders aus. Es findet sich häufig folgende Aufteilung:

 Projektleiter
 Projektkaufmann/-controller
 Teilprojektleiter Engineering
 Teilprojektleiter Mechanik
 Teilprojektleiter Elektrik
 Einkäufer
 Baustellenleiter
Abbildung 2-16 zeigt das fiktive Beispiel für ein Anlagenprojekt.

42 Quelle: Daimler

39
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-16: Beispiel: Projektorganigramm Produktionsanlagen (fiktiv)

Projektorganigramm: AAF-Roboterzelle mit Laser


Lenkungsausschuß Kernteam Verantwortung/Aufgaben Erweitertes Team Verantwortung/Aufgaben
Hubert Helle (Vorstand)
Oliver Ohne (Vertrieb) Martin Mechanik Teilprojektleiter Mechanik Franz Gscheid Vertrieb
Gesamtverantwortung bis Abnahme Albert Dratig Projektierung
Reiner Konsenz Konstruktion Mechanik
Max Kontroller Konstruktion Elektrik
Erich Elektrik Teilprojektleiter Elektrik Elmar Spürer Logistik, Einkauf
Gesamtverantwortung bis Abnahme Ute Schuler Dokumentation
Hermann Fräser Produktion
Wilhelm Montes Montage
Heini Zackig Teilprojektleiter Engineering Rudi Neu Inbetriebnahme
Konzeption, Schnittstellen, Gesamtsystem ...

Projektleiter
Franz Fleissig Maria Fein Einkauf Fremdumfänge und Großteile
Ass.: Helga Gut Lieferantenkoordination

Bruno Hurtig Baustellenleiter

Elsa Lieb Projektcontrolling


stv. Projektleitung Terminpläne, Mitkalkulation, Verträge

NN Qualitätsmanagement

Generell gilt, dass ein Projektorganigramm immer durch Personen definiert ist und
deshalb diese auch namentlich dort dokumentiert sein müssen. Eigentlich selbstver-
ständlich, aber die Erfahrung hat uns gelehrt, dies explizit zu fordern. Für jeden Pro-
jektleiter und Teilprojektleiter ist eine verbindliche Stellvertreterregelung zu treffen,
die auch namentlich im Organigramm dokumentiert sein muss. Damit wird Klarheit
geschaffen, Verfügbarkeit sichergestellt (zumindest auf dem Papier) und Mehrfachbe-
lastung von Mitarbeitern offenbar.

Das Kernteam sollte nicht mehr als 7 Personen umfassen (Effizienz, Kommunikation
und Zusammenarbeit), d.h. bei größeren Projekten muss aus Gründen der Effizienz
mehr Verantwortung in Form von Arbeitspaketen delegiert werden. Bei kleineren
Projekten müssen mehrere Verantwortungsbereiche von einer Person abgedeckt wer-
den bzw. bestimmte Funktionen in der Linienorganisation durch Arbeitspakete abge-
wickelt werden.

Der Projektleiter erstellt und pflegt das Organigramm. Die Besetzung der einzelnen
Verantwortungsbereiche wird im Regelfall im Vorfeld des Projektstarts bzw. des Pro-
jektübergabegesprächs mit dem Linienmanagement abgestimmt. Die Art und Weise,
wie diese Abstimmung erfolgt und welchen Einfluss das Linienmanagement auf das
Projektgeschehen hat, hängt von der generellen Einbindung des Projekts in die Unter-
nehmensorganisation ab.

40
Organisation im Automotive-Projekt
2.2
2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation
Automobil-Unternehmen stehen in wachsendem Maße vor dem Problem, dass die
gegebene Organisationsstruktur nicht den Anforderungen innovativer Produktent-
wicklungsprojekte gerecht wird. Als Folge wird eine Projektorganisation als zusätzli-
che Dimension zur Koordination der Produktentwicklung eingeführt. Dadurch steigt
natürlich die Komplexität der Gesamtorganisation.

Auf die verschiedenen Organisationsformen zur Einbindung des Projektmanagement


wird hier nicht im Detail eingegangen. Die einschlägige Literatur zu Projektmanage-
ment-Grundlagen43 gibt darüber erschöpfend Auskunft. Generell werden folgende
Möglichkeiten unterschieden:

 Reine Projektorganisation (Unternehmen im Unternehmen)


 Matrixorganisation (internes Auftraggeber-/Auftragnehmer-Verhältnis)
 Stabsorganisation (Einfluss-Projektmanagement)
 Projekte aus der Linienorganisation (Projektmanagement als „Nebenberuf“)
 Poolorganisation
In der Automobilindustrie ist aufgrund der technischen Komplexität und strategischen
Wichtigkeit der Projekte die Matrixorganisation am häufigsten anzutreffen und auch
am besten geeignet. Sie vereint eine starke Know-how-Bündelung mit einer gewissen
unternehmerischen Weisungsbefugnis. Natürlich abhängig von der jeweiligen Unter-
nehmenskultur. Nur die strategischen Projektleiter bei den Fahrzeugherstellern kom-
men im Regelfall in den Genuss einer reinen Projektorganisation mit disziplinarischer
Weisungsbefugnis gegenüber ihren unmittelbaren Teammitgliedern.

Abbildung 2-17 zeigt das Schema einer Matrixorganisation mit den funktionalen Lini-
enbereichen (vertikal) und den Projekten als Querschnittsfunktion (horizontal). Die
interne Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung zwischen Projekt und Linie wird
durch die symbolisch dargestellten Arbeitspaket-Aufträge verdeutlicht.

Das Projektmanagement und der PM-Prozess stellen im Regelfall eine zusätzliche


(virtuelle) Organisationsform zur klassischen Linienorganisation im Unternehmen
dar. Im Sinne dieser Matrix-Struktur werden die Projekte bereichsübergreifend abge-
wickelt. Der Projektleiter berichtet im Regelfall direkt an die Unternehmensleitung. In
immer mehr Unternehmen unterstützt ein PM-Office (siehe 3.3) die Projektleiter zent-
ral bei administrativen Aufgaben und bei der Anwendung der PM-Methoden. Die
operative Zusammenarbeit zwischen Projekt- und Linienorganisation erfolgt über die
sogenannten Arbeitspakete. Im Sinne eines Kunden/Lieferantenverhältnisses beauf-
tragt der Projektleiter (als Kunde) die Linienabteilungen (als interne Lieferanten) und
externe Partner mit Hilfe der definierten Arbeitspakete (siehe 2.5).

43 vgl. Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 36f

41
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-17: Projektorientierte Matrixorganisation, schematisch

Unternehmensleitung

Vertrieb Muster- Entwick- Konstruk Produk-


bau + lung -tion tion
Versuch

Projekt ..
A .. .. .. .
. . .

Projekt
.. ..
B . . ..
..
. .

Abbildung 2-18 zeigt auf 2 Ebenen das Beispiel der Matrixorganisation eines Gesamt-
fahrzeugentwicklers mit Produktionsanlagensparte. Bereichsübergreifend werden
Gesamtfahrzeugprojekte abgewickelt und die Projektleiter berichten direkt an den
Vorstand. Bereichsintern werden Dienstleistungs- und Anlagenprojekte abgewickelt.

Die Matrixorganisation, wie sie hier dargestellt ist, soll eine Klammerfunktion darstel-
len, zwischen der Linienorganisation einerseits und der Projektorganisation ander-
seits. Bedingt durch die unterschiedlichen Zielsetzungen beider Organisationsformen
(Linie = fachorientiert; Projekt = ergebnisorientiert), die beide berechtigt und notwen-
dig sind, ergeben sich zwangsläufig Konfliktpotenziale. Diese sollen mit Hilfe von
klaren Rollenverteilungen und Spielregeln minimiert werden. Details dazu erläutern
wir in Kapitel 3.4.

Zur administrativen Unterstützung und zur besseren Umsetzung von Projektma-


nagement gehen immer mehr Unternehmen dazu über, zentrale Supportfunktionen
als PM-Offices bzw. Projektcontrolling-Abteilungen zu etablieren. Die obige Darstel-
lung zeigt eine mögliche Anordnung dieser Funktion im Organigramm. Details wer-
den in Kapitel 3.3 erläutert.

42
Organisation im Automotive-Projekt
2.2
Abbildung 2-18: Beispiel: Matrixorganisation eines Gesamtfahrzeugentwicklers 44

PM: Projektmanager

Vorstand LA: Lenkungsausschuss


TE: Entwicklung + Versuch
MP: Modell + Prototypenbau
BM: Betriebsmittelkonstruktion

PM AB: Anlagenbau

Office PMO: PM-Offices dezentral

Fachbereiche Partnerfirmen

TE MP BM AB
PMO PMO PMO PMO PMO PMO
Int. NL´s

LA
PM

LA
PM

Bezogen auf den Fahrzeugentwicklungsprozess, der den Projektablauf in Automotive-


Projekten im Wesentlichen bestimmt, sind aber noch weitere Regelungen zu treffen,
um Effektivität zu gewährleisten und Konflikte zu vermeiden. Das wichtigste Instru-
ment in diesem Zusammenhang ist das Funktionendiagramm zur Regelung der Auf-
gaben, Kompetenzen (im Sinne von Befugnissen) und Verantwortlichkeiten (AKV) der
beteiligten Personen und Fachabteilungen im Projektverlauf.

44 Quelle: EDAG

43
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
der Projektbeteiligten
Wesentliche Effizienzverluste in der Projektarbeit entstehen vor allem durch Unklar-
heit bei Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereichen. Deshalb ist ein klares
Rollenkonzept bezogen auf die Aufgabenpakete und Meilensteine im Projekt unab-
dingbar. Auf dieser Basis kann ein ebenso einfaches wie wirkungsvolles Instrument
zur klaren Abgrenzung von Aufgaben und Verantwortungsbereichen eingesetzt wer-
den, das sogenannte Funktionendiagramm. Mit Hilfe einer Matrix werden die Zu-
ständigkeiten der Aufbauorganisation mit den Prozessschritten und Aktivitäten der
Ablauforganisation abgestimmt. Doppelarbeit und Verantwortungsvakuum werden
durch dieses Instrument vermieden. Es ist einfach in der Handhabung und stärkt das
Verständnis für das Zusammenwirken von verschiedenen Beteiligten im Rahmen
eines Projekts. Abbildung 2-19 zeigt das Schema.

Abbildung 2-19: Funktionendiagramm, schematische Darstellung

Aufbauorganisation / Struktur

X = Verantwortlich
Projektsteuerkreis
Projektcontroller
o = Mitwirkung
Linienmanager
Teammitglied
Projektleiter

Grundaufgaben
Vollständige Zielsetzung o o X
Ablauforganisation / Prozess

Projektstruktur / -Plan X o
Ressourcenplan / -Antrag X o
Ressourcen- / Gesamtfreigabe o X
Erarbeiten Detaillösungen X o
Stimmigkeit Gesamtlösung o o X
Istwerterfassung (Projektstatus) o o X
Bewertung Projektstatus X o
Vorschlag Korrekturen X o
Projektsteuer-Entscheidungen o X
Projektberichtswesen X o

44
Organisation im Automotive-Projekt
2.2
Durch eine frühzeitige Erarbeitung des Funktionendiagramms (schon während der
Angebotsphase) und entsprechende Diskussionen im Vorfeld eines Projektes wird die
Identifikation des einzelnen Mitarbeiters mit seiner Aufgabe gestärkt und Konflikte
vermieden. Abbildung 2-20 zeigt das Beispiel eines Funktionendiagramms für ein
„Key 1“-Projekt.

Abbildung 2-20: Beispiel eines Funktionendiagramms 45

»Key-1« - Projekt Technische

Teilprojekt-

Teilprojekt-

Verwaltung
Infor-

männische
Geschäfts-

(Konstruktion) mations-
Gesamt-

lieferant

Leitung
leiter 1

leiter 2
leitung

Kunde
Office/
führer

transfer

Back-
Kauf-
Sub-
Aufgabenbereich / Aufgaben

1. Konstruktion gesamt I E,P I Eg 1x / Woche

1.1 Technische Entwicklung K P I I P 1x / Woche

1.2 Fertigungsplanung K I P I P 1x / Woche

Sonderprojekte / Mehrleist.
1.3 K I I P P 1x / Woche
(Fuktionsm ., RPS, PDM,DMU)
Schnittstellenbetreuung
2. E,P I I I Eg 1x / Woche
(Datentransfer ...)

3. Techn. Berichtwesen gesamt I E,P M M M I A I 1x / Monat

3.1 Intern E,P M M M I A I 1x / Monat

3.2 Extern E,P I 1x / Monat

4. Kalkulation / Preisgestaltung E, P M M bei Bedarf

5. Angebotserstellung I K P A bei Bedarf

6. CAD- / EDV- Organisation E P M M I

7. Personal / Ressourceneinsatz E M M M P

8. Projektcontrolling, Konsequenzen I E,P M A 1x / Monat

9. Projekteinkauf (< 50.000 €) E P P I I A

10. Projekteinkauf (> 50.000 €) E K P A

P: Prozessverantw., E: Entscheidung, M: Mitsprache, A: Ausführung, I: Information, K: Kontrolle

Konflikte zwischen Entwicklungsbereichen wie Planung, Fertigung, Qualitätswesen


usw. können ebenfalls durch Funktionendiagramme geregelt werden. Die Aufgaben
sollten so definiert sein, dass alle beteiligten Fakultäten frühzeitig in eine gemeinsame
Verantwortung „gezwungen“ werden.

45 vgl. Kurek/Schindler (2002), S. 105

45
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Das in der Praxis immer wieder auftretende Phänomen, dass nachgelagerte Prozess-
funktionen Informationen für vorgelagerte Prozessfunktionen bewusst nicht zur Ver-
fügung stellen, um sich am Ende als „Retter des Projektes“ feiern zu lassen, wird da-
durch vermieden. Auch „Kompetenzgerangel“ zwischen Linie und Projekt kann
mittels Funktionendiagrammen unterbunden werden.46 Im englischsprachigen Raum
hat sich der Begriff „RASIC“-Chart durchgesetzt, wobei die Buchstaben jeweils für
„Responsible, Approve, Support, Inform, Consult“ stehen.

Ein wesentliches Führungsinstrument im Zusammenspiel zwischen Projekt- und Lini-


enorganisation stellen sogenannte Projektsteuergremien dar. Den Autoren ist kein
Fahrzeugprojekt bekannt, bei dem diese Gremien nicht eine entscheidende Rolle spie-
len. In Kapitel 3.3 wird auf diese Gremien näher eingegangen.

2.3 Teamarbeit und Kommunikation als


Erfolgsfaktoren im Projekt
In den Projekten der Automobilindustrie wird interdisziplinär, meist in sogenannten
„SE-Teams“ (SE steht dabei für Simultaneous Engineering) gearbeitet.47 Die wichtige
Rolle der Teamarbeit und die Schritte, die zu einem erfolgreichen Team führen, wer-
den in diesem Kapitel erläutert. Darüber hinaus spielen Kommunikationsmittel und
-wege wie auch der professionelle Informationsfluss eine wesentliche Rolle für eine
erfolgreiche Zusammenarbeit.

Abbildung 2-21 auf der nächsten Seite zeigt das Beispiel einer SE-Team-Struktur in der
Fahrzeugentwicklung. Im SE-Hauptteam werden Vorgaben, Lösungen und Entschei-
dungen abgestimmt, die das gesamte Fahrzeug bzw. die Schnittstellen zwischen den
Modulen oder Haupt-Funktionsgruppen betreffen. Dies ist die Ebene des technischen
Projektmanagements. Innerhalb der Module gibt es je nach Komplexität des Moduls
noch eine Unterstruktur, die wieder ein entsprechendes Team erforderlich macht. Für
den Entwicklungsprozess eines jeden Submoduls oder einer jeden Funktionsgruppe
arbeiten dann die einzelnen Fachabteilungen prozessorientiert zusammen. Deren
Koordination erfolgt in einem interdisziplinären, prozessorientierten SE-Team mit je
einem Vertreter aus jeder Abteilung.

46 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003), S. 37


47 vgl. Dixius (1998), S. 10ff

46
Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt
2.3
Abbildung 2-21: Beispiel: SE-Teamstruktur Gesamtfahrzeugentwicklung 48

Interieur

Elektrik Exterieur

SE-Hauptteam
Fachliche Abstimmung

Gesamtfahrzeuge

BIW HOP ...

Dichtungen Klappen

Türen Modulorientierung
Entwicklung Prozessorientierung
Montageein-
Elektrik Modulteam / richtungen
Funktionsgruppe (Serie)
Presswerk-
CAE
zeuge
(Serie)
Versuch
Prototypen Rohbau-
anlagen (Serie)

2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern


„Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen.“ Laotse, chinesischer Philosoph

Projektarbeit ist in den meisten Fällen Teamarbeit. Vielfach sind die Beteiligten aber
noch kein Team, weil ihnen das Bewusstsein dafür fehlt oder sie mehr oder weniger
wegen der „Verfügbarkeit“ oder „Anordnung von oben“ zusammenarbeiten. Zwi-
schenmenschliche Probleme und Konflikte sind dann vorprogrammiert.

Aus der Erfahrung vieler schwieriger oder gescheiterter Projekte haben sich einige
Erfolgsfaktoren für Teamarbeit herauskristallisiert (siehe Abbildung 2-22).

48 Quelle: EDAG

47
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-22: Erfolgsfaktoren von Projektteams

Ein erfolgreiches Projektteam zeichnet sich im Wesentlichen durch folgende Kriterien aus:

1. Sorgfältige Auswahl und richtige Zusammensetzung der Teammitglieder

2. Eindeutiger Auftrag und klare Zielvorstellung

3. Geklärte Beziehungen, gegenseitige Akzeptanz und Kooperation

4. Klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche und Rollenverteilung

5. Vereinbarte und akzeptierte Spielregeln und Abläufe

Je nach Größe und Zusammensetzung (Teammitglieder kennen sich bereits bzw. arbei-
ten zum ersten Mal zusammen) eines Projektteams ist eine aktive Teamentwick-
lungsmaßnahme Voraussetzung dafür, dass ein Team optimal zusammenarbeitet. Der
Faktor „Mensch“, also die Fähigkeit zur Kommunikation und Zusammenarbeit, ent-
scheidet zu über 50% über den Erfolg / Misserfolg eines Projektes. Somit ist eine
Zeitinvestition in die Teamentwicklung ratsam. Damit die Phasen zügig durchlaufen
werden, kann die Teamentwicklung „aktiv“ durch einen professionell moderierten
Workshop gefördert werden.

Der Weg einer Teamentwicklung läuft im Wesentlichen in vier Phasen ab:

1. Statik/Entstehung/Forming (Kennenlernen, „Abwarten“ und Zurückhaltung, feh-


lende Planungs- und Steuerungsinstrumente)

2. Aufbruch/Storming (Auseinandersetzungen, „Teeniealter“, „Hinterfragen“ von


Zielen, Werten und Abläufen, persönliche Konflikte  konstruktive Konfliktbe-
wältigung)

3. Ordnung/Norming (Richtlinien entwickeln, Konfliktlösung, Kommunikationsre-


geln, regelmäßige Besprechungen)

4. Leistung/Performing (Übereinstimmung bezüglich Ziele, Rollen, Spielregeln. Ei-


geninitiative und Verantwortungsbereitschaft)

Die Realität zeigt, dass die einzelnen Phasen nicht übersprungen werden können,
ohne dass sich dies negativ auf das Leistungsniveau des Teams auswirkt. Es gibt je-
doch viele Teams, die in den Phasen 1 oder 2 „stecken bleiben“ und in der Folge rela-
tiv schlecht zusammenarbeiten und keine Effizienz zeigen. Am Ende der Teamarbeit
kann dann auch noch eine Phase des Abschieds/Adjourning durchlaufen werden. Hier
heißt es voneinander Abschied nehmen, Anerkennung zeigen für das gemeinsam
Geleistete sowie Lernen für zukünftige Projekte.

48
Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt
2.3
In immer mehr Automotive-Projekten kommen „virtuelle Teams“ zum Einsatz, die
nicht an einem Standort zusammenarbeiten, sich nur temporär persönlich sehen und
intensiv über elektronische Medien kooperieren. Bei dieser Art von Teamarbeit sind
die Entwicklungsphasen besonders deutlich und müssen aufgrund der räumlichen
Distanz bewusst gestaltet werden. Ein tragfähiges Wir-Gefühl, das effiziente Hochleis-
tungsteams charakterisiert, kann ohne das Durchlaufen dieser Phasen nicht entstehen.

Hierin liegt jedoch häufig das Problem: Nicht selten wird gerade die “unangenehme“
Aufbruchsphase umschifft oder ihr Durchleben unterdrückt bzw. kontraproduktiv
abgekürzt, obwohl gerade in dieser Phase die Grundlage erfolgreicher Teamarbeit
geschaffen wird. Die Distanz bei virtuellen Teams „lädt“ förmlich dazu ein, Mei-
nungsverschiedenheiten, Akzeptanzprobleme und Reibungspunkte zu verdrängen
und das bewusste Durchleben dieser Phase zu vernachlässigen. Das äußert sich dann
in Leistungsabfall, erkennbar u.a. durch folgende Signale: Termine werden nur noch
bedingt eingehalten oder geschoben; das Projekt nimmt in der „Prioritätenliste“ der
Teammitglieder eine zunehmend nachrangige Position ein; Team-Mitglieder springen
ab; Missverständnisse häufen sich; die Anzahl von Absprachen aufgrund wider-
sprüchlicher Wahrnehmungen steigt...

Im Rahmen der Teamentwicklung müssen wichtige Kernelemente der Teamarbeit so


erarbeitet werden, dass sie eine tragfähige Basis bilden:

 Spielregeln
 Teampositionen und -rollen
 ein klarer Arbeits-, Ablauf- und Kommunikationsplan
 echtes Commitment der Teammitglieder zur Rollenverteilung, Aufgabenstellung
und Vorgehensweise

 Vertrautheit und gute Beziehungen zwischen den Mitgliedern


Die Teamentwicklung ist eine wesentliche Führungsaufgabe des Projektleiters. Im
Mittelpunkt steht gute Kommunikation und Information sowie ein funktionierendes
Konfliktmanagement. Ein Moderator bzw. Coach kann dabei sinnvoll unterstützen.
Teamentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der im Rahmen der Projektdefiniti-
on angestoßen werden soll. Dies erfolgt am besten mit Hilfe eines „Teambildungs-
Workshops“. Bei lokalen Teams müssen, je nachdem, wie gut sich die Beteiligten be-
reits kennen und wie groß die Gruppe ist, etwa ½ bis zu einem ganzen Tag für diese
Veranstaltung eingeplant werden. Bei standortübergreifenden oder sogar internationa-
len Teams ist der Zeitaufwand für die Teambildung und -entwicklung bedeutend
höher. Allerdings ist diese Maßnahme dann auch existenziell notwendig (siehe Kap.
2.3.3). Im Teamentwicklungsworkshop werden unter Anleitung eines Moderators die
wesentlichen Kriterien erfolgreicher Teamarbeit erarbeitet und die Grundlagen für
eine kooperative Zusammenarbeit und den notwendigen „Teamgeist“ gelegt. Abbil-
dung 2-23 zeigt eine mögliche Tagesordnung.

49
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-23: Beispiel: Agenda Teamentwicklungs-Workshop

Nr. TOP Verantwortlich Dauer

1. Grundlagen Teamarbeit Coach 60 min


2. Persönlichkeit und Verhalten (z.B. mit DISG) Coach/ Teil- 90 min
nehmer
3. Strategien zur Verbesserung der Zusammenarbeit Teilnehmer 60 min
und Kommunikation
4. Spielregeln und Abläufe vereinbaren Teilnehmer 90 min
5. Rollen- und Aufgabenverteilung, Organisation Teilnehmer 60 min
6. Nächste Schritte und Maßnahmen Teilnehmer 30 min

Die weiteren Schritte der Teamentwicklung erfolgen automatisch im Rahmen der


regelmäßigen Teambesprechungen bzw. gezielt durch gemeinsame Freizeitaktivitäten.
Die Abbildungen 2-24 und 2-25 zeigen ein Beispiel für Spielregeln, die zu Beginn des
Projekts im Rahmen eines Team-Workshops vereinbart werden können.

Abbildung 2-24: Beispiel: Spielregeln im Projektteam Teil 1

Spielregeln für die Zusammenarbeit im Projektteam

Informationsfluss zwischen Projektteam und Kunde

 Alle vertragsrelevanten Informationen werden parallel an alle Kernteammitglieder gegeben


 E-Mail-Kommunikation: „Projekt AAF...“ als erstes Wort vor den Betreff setzen
Terminplanung und -steuerung

 Es wird ein verbindlicher Grobterminplan für das gesamte Projekt erstellt und gepflegt
 Die Abstimmung der Arbeitspakete erfolgt auf Basis der Detailtermine, die zwischen den
Teilprojektleitern und der Linie vereinbart wurden.
Projektorganisation und Verantwortlichkeiten

 Die Verantwortungsbereiche sind aus dem Organigramm ersichtlich.


 Für PL und Kernteam werden Rechte und Pflichten in Funktionsbeschreibungen definiert
Berichterstattung an die Bereichsleitung

 Es wird ein monatlicher Statusbericht für die Geschäftsleitung erstellt.


 Inhalte sind: Grobterminplan (Soll/Ist), Fortschritt an Aktivitäten (Status der Umsetzung, ge-
plante Installationen), aktuelle Risiken, Kostensituation (Soll/Ist) und Abrechnung

50
Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt
2.3
Abbildung 2-25: Beispiel: Spielregeln im Projektteam Teil 2

Projektdokumentation und Ablage

 Die Ablagestruktur wird im Intranet einheitlich entsprechend der Projektorganisation geregelt


 Die Bezeichnung der Dateinamen wird ebenfalls einheitlich geregelt
Führungsverantwortung im Kernteam

 Es gilt das Motto "Unternehmer im Unternehmen"


 Themenbezogene Problemlösung und Aktivitäten erfolgen selbständig
 Die Statusbesprechung wird mit themenbezogenen Problemlösungen nicht belastet.
Projektkultur

 Wir investieren Vertrauen und reden „mit einander“ und nicht „über einander“
 Konflikte werde offen und sofort angesprochen und gemeinsam gelöst
Statusbesprechungen im Kernteam

 Für Kernteammitglieder ist die Teilnahme an Statusbesprechungen Pflicht (evtl. Vertreter).


 Unentschuldigtes Fehlen oder Zuspätkommen kostet pro Minute Euro 1,-- in die Projektkasse
 Handys bleiben während Besprechungen ausgeschaltet (jedes Klingeln Euro 5,--).
Aktivitätenliste und Abarbeitung

 Wenn eine Aktivität mit Verantwortlichkeit und Termin vereinbart wurde, so kümmert sich der
Verantwortliche selbständig und eigenverantwortlich um die Abarbeitung.
 Eine Verfolgung der gleichen Aktivität durch mehrere Kernteammitglieder ist nicht effektiv und
nur in Ausnahmefällen (nach Abstimmung im Kernteam) möglich.

Bei virtuellen Teams, deren Mitglieder an verschiedenen Standorten – oft weltweit


verteilt – arbeiten, ist bedeutend mehr Aufwand nötig. Die wesentlichen Merkmale
von leistungsstarken, virtuellen Teams sind:

 Den Teammitgliedern ist Ziel, Sinn und Zweck des Projektes klar; die einzelnen
Personen können sich mit der Aufgabe identifizieren und sehen einen echten per-
sönlichen Sinn in der Mitarbeit – das Verhältnis zwischen individuellen Interessen
und den Möglichkeiten, sich in das Projekt einzubringen, sind geklärt.

 Der Vorgehensplan des Projektes ist von den Teammitgliedern gemeinsam erar-
beitet und verabschiedet worden.

 Die Regeln der Zusammenarbeit sind festgelegt und akzeptiert.


 Alle Teammitglieder haben ihren „Platz“, ihre Rolle gefunden und können sich mit
derselben identifizieren; allen Mitgliedern ist jedoch bewusst, dass eine Verschie-
bung der Herausforderungen oder der Rahmenbedingungen eine Rollenverände-
rung oder -verschiebung nach sich ziehen kann.

51
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
 Das Verhältnis der Teammitglieder zueinander kann mit „funktionaler Vertraut-
heit“ umschrieben werden. Jedes Mitglied hat zu den anderen Teammitgliedern so
weit Vertrauen, dass es sich auf die anderen tatsächlich verlässt oder mögliche
Probleme aufgrund einer tragfähigen Beziehung sofort ansprechen kann.

 Sämtliche Teammitglieder verfügen über ein notwendiges technisches Equipment


(Internetanschluss, E-Mail, Mobiltelefon etc.), um standort-unabhängig kom-
munizieren zu können, und nutzen dieses optimal.

 Kommunikationskanäle sind eingerichtet, deren Einsatz ist eindeutig und für alle
Teammitglieder klar definiert. Alle halten sich an die getroffenen Vereinbarungen.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind einige Anstrengungen erforder-


lich. Am besten wird ein systematischer Teamentwicklungsprozess mit professioneller
Unterstützung aufgesetzt. Das folgende Schema (Abbildung 2-26) zeigt einen solchen
Prozess in 3 Phasen.

Abbildung 2-26: Entwicklungsprozess für virtuelle Teams, Vorgehensmodell

Phase I Phase II Phase III


Initialisierung Produktivarbeit
Abschluss
und Kick-off und follow-up

Zielsetzung Zielsetzung Zielsetzung


• sämtliche Teammitglieder bekennen • Teammitglieder arbeiten an • gemeinsamer Abschluss
sich zu den Zielen des Projektes ihren Aufgabenstellungen des Projektes mit
• die Teammitglieder kennen sich, • fallweise und periodische gemeinsamer Vorbereitung
wissen in der ersten Phase um ihre Abstimmung über Internet, der Präsentation
Stärken und Schwächen – funktionale Videokonferenzen, Telefon etc. • Planung des weiteren
Vertrautheit ist gegeben • Follow-up-Veranstaltung – Vorgehens
• Art und Qualität der Zusammenarbeit Lessons-learned-Workshop • Lessons-learned-Summary
sind festgelegt und lebbar ist erarbeitet

Vorgehen Vorgehen Vorgehen


Outdoor-Teambuilding mit sämtlichen (1) Produktivarbeit der (1) Gemeinsame Planung des
Teammitgliedern Teammitglieder Abschlusses (frühzeitig) –
Elemente: Teamarbeit, Rollenverteilung, (2) Abstimmung entsprechend den Telefonkonferenz,
Einzelarbeit mit konkreter getroffenen Spielregeln Videokonferenz
Zielvorgabe; Simulation von (3) „Distanzabstimmung“ (2) Abschlussworkshop mit
Spielregeln; bewusst die (4) Follow-up-Veranstaltung Event
gemeinsame Teambrille aufsetzen; Lessons-learned-Workshop (1-
organisatorische Abläufe im Projekt 4 mal abhängig von der Dauer
erarbeiten etc.; Medien und des Projektes)
Maßnahmen der Kommunikation und
des Konfliktmanagements erarbeiten

52
Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt
2.3
2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln
Ein Großteil der fehlgeschlagenen Projekte scheitert nicht an der Technik, Organisation
oder fehlenden Teamfähigkeit, sondern schlichtweg an der Kommunikation. Damit ist
die Kommunikation zu einem der größten Risikofaktoren in der Projektarbeit gewor-
den. Wird berücksichtigt, dass für Projekte heute immer weniger Zeit zur Verfügung
steht und auch das Budget stark begrenzt ist, wird die Bedeutung einer optimalen
Kommunikation schnell deutlich.

Auf Feinheiten der zwischenmenschlichen Kommunikation wird an dieser Stelle nicht


näher eingegangen. Hier verweisen wir auf die einschlägige Literatur bzw. Grundla-
genwerke zum Projektmanagement.49 Für Automotive-Projekte wird allerdings das
Thema der Kommunikation im internationalen und multikulturellen Umfeld immer
wichtiger, deshalb wird darauf noch gesondert eingegangen. Einen Überblick über die
verschiedenen Kommunikationsmöglichkeiten im Projekt, geordnet nach Raum und
Zeit, liefert Abbildung 2-27.

Abbildung 2-27: Kommunikationsmöglichkeiten nach Raum und Zeit

Zeit

elektronische
Postsysteme

spez. Datenbanken
versetzt
spez. Planungssysteme

Groupware

synchron Video-, Telefon-,


Desktopkonferenzen
Sitzungen,
Besprechungen

Raum
zusammen entfernt

49 vgl. Wolf/Mlekusch/Hab (2006), Schulz von Thun (1983) und Mayershofer (1999)

53
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Technisch gesehen lässt sich Kommunikation im Projekt unterscheiden nach:

 Sprachkommunikation
 Textkommunikation
 Bildkommunikation
Bei der Sprachkommunikation spielen die klassische persönliche Besprechung und
das Telefon sicher noch die größte Rolle. Erfahrungsgemäß wird dies so bleiben, weil
gerade im Projektmanagement nicht nur reine Sachinformationen ausgetauscht wer-
den, sondern viele Führungs- und Steuerungsinformationen auf der „nonverbalen“
und „emotionalen“ Ebene fließen. Dafür sind gute Beziehungen und persönliche Be-
gegnungen erforderlich. Ohne diese würde die Arbeit auch wenig Spaß machen.

Abbildung 2-28 zeigt die wichtigsten persönlichen Kommunikationsformen im Projekt


geordnet nach der Qualität für das Projektmanagement und dem Ressourcenbedarf.

Abbildung 2-28: Persönliche Kommunikationsformen im Projekt 50

Projektmanagement
Qualität

hoch Projekt-
workshop

mittel Projekt-
sitzung

Einzel-
niedrig gespräche

Ressourcen-
niedrig mittel hoch bedarf

50 vgl. Gareis (2000)

54
Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt
2.3
Damit diese persönlichen Begegnungen auch bei räumlich verteilten Projektteams und
trotz des hohen Drucks des Tagesgeschäfts verbindlich stattfinden, braucht es klare
Regeltermine, die über einen langen Zeitraum von allen Beteiligten im Terminkalender
„geblockt“ werden. Der Aufwand, einen Besprechungstermin ad hoc zu vereinbaren,
ist um ein vielfaches höher, als einmal einen Regeltermin abzusagen. Das sollten alle
erfahrenen Projektleiter wissen. Abbildung 2-29 zeigt Regeltermine mit entsprechen-
der Frequenz bei einem Automobilhersteller.

Abbildung 2-29: Regelbesprechungen im Projekt 51

Steuerungsebenen Besprechungstyp Inhalt Termine

Projekt- Projektleiter-Besprechung 1) Infos aus der monatlich


Projektleiter Projektleitung
Leitung
Gesamtfunktions- 2) Berichterstattung der
1 GFG-Sprecher zum
gruppen-Sprecher
Gesamt- Kostenteam-Sprecher Projektstand
funktions- Terminteam-Sprecher 3) Maßnahmenfestlegung
gruppen
Sprecher
Geamtfunktionsgruppen- 1) Koordination der 14-tägig
2 Besprechung FG Arbeit
Funktions Funktionsgruppen-Sprecher 2) Vorbereiten der
gruppen und Vertreter Aktivitäten der
Steuerungsebene 1

Funktionsgruppen-Besprechung 1) Koordination der nach Bedarf,


3 Funktionsgruppen-Mitglieder laufenden Arbeit wöchentlich
Funktions- 2) Vorbereiten der
gruppen Aktivitäten der
Steuerungsebene 2
Team-Besprechung
Projektleiter 1) Infos aus der viermal
Funktionsgruppen-Sprecher Projektleitung pro Jahr
Kostenteam-Sprecher 2) Berichterstattung der
Terminteam-Sprecher Funktionsgruppen-
Sprecher zum Projektstand
3) Maßnahmenfestlegung

Die digitalen Medien spielen durch die zunehmende Internationalisierung und stand-
ortübergreifendes Arbeiten eine immer größere Rolle. Die Internet-Technologie bietet
hier sinnvolle Möglichkeiten.

51 Quelle: Daimler

55
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Nach der Offenheit bzw. Sicherheit für die Nutzer lassen sich drei Anwendungsberei-
che unterscheiden:

 Das Intranet steht einer begrenzten geschlossenen Gruppe zur Verfügung, z.B.
einem Unternehmen oder auch nur einer Projektgruppe.

 Im Extranet wird dieser Kreis bereits erweitert, so wird z.B. ein externer Projekt-
partner oder Kunde in das interne Intranet mit einbezogen.

 Das Internet stellt die Möglichkeit einer völligen Öffnung dar, also zur weltweiten
Kommunikation und einem entsprechenden Informationsaustausch.

Als gängige Kommunikationsform für Text und Bild im Projekt gilt die E-Mail. Das
Versenden von „elektronischer Post“ ist heute sicherlich eine der am meisten verbrei-
teten Kommunikationsmöglichkeiten. Neben der eigentlichen Textnachricht lassen
sich Dokumente aller Art als sogenannte „attachments“ anhängen und elektronisch
versenden. In der Projektarbeit wird dies insbesondere für den Austausch von elektro-
nischen Formularen und Vorlagen zwischen den Projektmitgliedern genutzt. Auch im
Bereich Terminplanung bietet sich dieses Medium an. So lassen sich z.B. zur Projekt-
organisation die Termine der Teammitglieder per Rückmeldung mittels E-Mail koor-
dinieren. Über die Zusammenstellung von Gruppen lassen sich für bestimmte The-
menbereiche die Empfänger festlegen. Die Auswahl der Gruppe hat dann eine Ver-
teilerfunktion. Der Vorteil dabei ist, dass auch wirklich nur die relevanten Empfänger
Nachrichten erhalten.

Für die Kommunikation von Sprache und Bild auf analoge oder digitale Weise bieten
sich Video- oder Webkonferenzen an. Videokonferenzen setzen auf beiden Seiten
aufwändige Technik voraus, deshalb setzen sich immer mehr die kostengünstigen
Webkonferenzen durch, die ähnliche Funktionalitäten zu geringeren Kosten bieten.
Jedoch ist eine ausreichende Übertragungskapazität Grundvoraussetzung für diese
Form der Kommunikation. Nur mit entsprechenden Bandbreiten lässt sich eine an-
sprechende Qualität hinsichtlich Bild, Daten und Sprache erreichen.

Ein innovativer Ansatz für die verteilte Kommunikation im Projektmanagement stellt


die Nutzung virtueller Projekträume dar. Ursprünglich für Weiterbildungsmaßnah-
men im Bereich E-Learning entwickelt, lassen sich diese auch sehr gut in der Projekt-
arbeit, insbesondere bei virtuellen Projektteams, einsetzen. Von der Funktionalität
bietet ein virtueller Projektraum die Möglichkeit, eine reale Besprechung nachzubil-
den. Diese muss allerdings gut vorbereitet, professionell moderiert und diszipliniert
durchgeführt werden. Die zuletzt genannten Kommunikationsformen setzen aber von
Zeit zu Zeit ein reales Treffen der Projektbeteiligten voraus, da sonst das für Teamar-
beit nötige Vertrauen fehlt.

Projektportale im Internet sind ebenfalls auf die Unterstützung der Teamarbeit ausge-
richtet. Für die Kommunikation im Projekt stehen verschiedene Funktionselemente
zur Verfügung:

56
Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt
2.3
 Messaging, Calendaring und Scheduling (also gemeinsame Nachrichten und Pla-
nungsräume), gemeinsamer „Projektnachrichten-Eingang“;

 Diskussionsforen (frei oder moderiert), Blogs und synchrone Chat-Räume;


 E-Conference, E-Learning, News-Bulletins, etc.
Aber die komfortable Kommunikationstechnik hat auch ihre Schattenseiten. Durch die
einfache Anwendung wird oftmals zu viel Information an einen zu großen Kreis ver-
teilt. Wer kennt z.B. nicht das Problem einer mit nicht relevanten Daten überlaufenden
Mailbox. Eine solche unnötige Informationsflut ist Ressourcenverschwendung und
lähmt die Kommunikation. Die Verwendung von unterschiedlichen Formaten und
Anwendungen oder auch die Nichterreichbarkeit des Kommunikationspartners führt
oft zu Aggressionen, Frust und Konflikten. Das Fehlen des persönlichen Kontakts
zwischen den Beteiligten kann ebenfalls durchaus mit Nachteilen verbunden sein. Da
die modernen Kommunikationskanäle immer nur einen Ausschnitt der gesamten
Kommunikation abbilden, können leicht Irritationen oder Fehlinterpretationen entste-
hen, die im direkten Gespräch gar nicht erst auftreten bzw. wesentlich leichter ausge-
räumt werden können.

2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als


Herausforderung
Sind Projektteam und Aufgaben auf verschiedene internationale Standorte verteilt,
steht das Projektmanagement vor einer besonderen Herausforderung: Viele Fragestel-
lungen, die in nationalen, standortbezogenen Projekten durch direkte Kommunikation
auf dem ʺkleinen Dienstwegʺ gelöst werden können, schaffen in internationalen Pro-
jektteams große Probleme. Schwierigkeiten bereiten z.B. folgende Punkte:

 kulturelle Unterschiede sowie andere Arbeits- und Vorgehensweisen, zum Beispiel


das unterschiedliche Meeting-Verhalten verschiedener Nationalitäten;

 Schwierigkeiten in der Teamkommunikation aufgrund unterschiedlicher Zeitzo-


nen und Sprachfähigkeiten, oft verstärkt durch Probleme mit den verschiedenen
Sprachversionen von Software;

 großer Abstimmungsaufwand zwischen den Standorten, etwa bei der Terminkoor-


dination für übergreifende Statusmeetings und Workshops;

 die unterschiedliche organisatorische Ausgestaltung der verschiedenen beteiligten


Standorte. Damit verbunden ist das Problem, dass der Projektleiter die richtigen
Ansprechpartner nur schwer identifizieren kann, da diese an verschiedenen Stellen
der lokalen Organisation angesiedelt sein können.

57
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Wer mit Menschen aus fremden Kulturen zusammenarbeitet, muss deren Sitten und
Gebräuche, Gefühle und Befindlichkeiten kennen und respektieren. Und er muss
umgekehrt auch dazu fähig sein, seinen Partnern aus anderen Kulturkreisen die eige-
nen Verhaltensweisen verständlich zu machen. Nur wer Unterschiede bewusst wahr-
nimmt, vermeidet Kosten, Zeitverluste, „Fettnäpfchen“ und Konflikte. Und er kann
die Synergieeffekte multikultureller Zusammenarbeit besser nutzen.

ʺInterkulturelle Kompetenzʺ heißt das Schlüsselwort im Zusammenhang mit multikul-


turellen Projekten. Das ist keine neuartige Qualifikation oder Fähigkeit, sondern eine
Kombination sozialer, kognitiver und kommunikativer Kompetenzen, gepaart mit
Wissen über die eigene Kultur und Partnerkulturen.52

Wie sollte ein Projektmanager oder Projektmitarbeiter mit kulturellen Unterschieden


umgehen?

 Der Projektmanager muss sich der kulturellen Unterschiede in der sozialen Etiket-
te (Begrüßungsrituale, Tischrituale, Sitzordnungen...) bewusst sein.

 Er sollte soziale Störungen registrieren und ihre Ursachen erforschen.


 Standards für soziales Verhalten sind abhängig von persönlichen und kulturellen
Orientierungen. Die Teilnehmer multikultureller Meetings sollten deshalb voreilige
persönliche Urteile vermeiden und genau beobachten, was vor sich geht.

 Der Projektmanager muss verstehen, was andere Projektteilnehmer erwarten, da-


mit sie sich während eines Meetings wohl fühlen können. Und er sollte wissen,
was sie in ihrem Umfeld brauchen, um die sozialen Verpflichtungen zu erfüllen,
mit denen sie in diesem Meeting konfrontiert werden.

 Alle Projektteilnehmer sollten das Projekt dazu nutzen, ihr Repertoire an sozialen
Verhaltensweisen im Arbeitsumfeld auszubauen.

Die Fähigkeit, in multikulturellen Projekten zu arbeiten, kann sich optimal entfalten,


wenn die Mitarbeiter sich für kulturelle Unterschiede interessieren und die gemein-
same Suche nach der besten Lösung von allen Projektteilnehmern unterstützt und als
gemeinsames Ziel angenommen wird.

Kulturelle Unterschiede können die Dynamik von Projektteams außerordentlich berei-


chern. Sie stellen ein kreatives Potenzial für die gemeinsame Entwicklung innovativer
Ideen dar. Andererseits können sie aber auch Missverständnisse, Verärgerung und
Misstrauen auslösen und so die Zusammenarbeit erheblich belasten.

Der bewusste Umgang kulturell kompetenter Projektmitarbeiter mit diesen Unter-


schieden ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Multikulturelle Zusammenarbeit kann nur
mit gegenseitigem Respekt und Interesse an anderen Meinungen, Sichtweisen und
Sitten funktionieren.

52 vgl. Becker/Gora/Wagner (2015)

58
Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt
2.3
Die vielleicht wichtigste Herausforderung internationaler oder interkulturell besetzter
Projekte besteht darin, kulturelle Unterschiede nicht nur zu integrieren, sondern als
echten Produktivfaktor im Projekt zu verankern. Gerade die Kreativität und Vielfalt
im Vorgehen unterscheiden internationale Projektteams positiv von rein nationalen
Teams. So kann z.B. die in Deutschland weit verbreitete Fokussierung auf qualitativ
hochwertige Produkte und technische Perfektion mit der in Frankreich eher vorherr-
schenden Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden durchaus eine glückliche
Konstellation ergeben.

Ob es so weit kommt, hängt letztendlich von den Projektleitern und den Entscheidern
im Top-Management ab. Entscheidend ist deren Bereitschaft, internationale Projekt-
teams angemessen zu unterstützen und ihnen – auch über die unmittelbaren operati-
ven Erfordernisse hinaus – Freiraum zur Verfügung zu stellen. Dabei geht es etwa um
die Schaffung von Transparenz über die Ziele des Projekts, aber auch um das Aushan-
deln gemeinsamer Regeln der Zusammenarbeit sowie die Einigung auf Vorgehens-
weisen und Tools im Projektmanagement.

Hinzu kommt der Faktor Vertrauen, auf den international arbeitende Teams aufgrund
der geographischen Entfernung und der schwierigen Kommunikationsbedingungen
weitaus stärker angewiesen sind als herkömmliche Projektteams. Wird in der Definiti-
onsphase gezielt in dieses Vertrauen investiert, ist in späteren Phasen mit erheblichen
Kosteneinsparungen aufgrund von gesteigerter Produktivität zu rechnen. In der Pra-
xis hat es sich bewährt, Start-Workshops mit dem gesamten Kernteam und mit Unter-
stützung von (internen oder externen) Prozessbegleitern durchzuführen. Während
solcher Start-Workshops lernen sich die Teilnehmer persönlich kennen und klären ihre
Erwartungen, Ziele, die Kommunikationswege und -medien sowie die Rollen einzel-
ner Teammitglieder im Projekt (siehe 2.3.1).

Internationale Projektarbeit ist Projektarbeit unter erschwerten Bedingungen – mit der


Chance auf erhöhten Gewinn für alle Beteiligten. Erfolgreiche internationale Projekte
leisten oft einen herausragenden Beitrag zum Zusammenwachsen global orientierter
Unternehmen in der Automobilindustrie. Voraussetzung ist jedoch, dass den besonde-
ren Umständen im Projekt Rechnung getragen wird. Insbesondere die Projektdefiniti-
onsphase gilt als wichtige Weichenstellung für einen späteren Erfolg. Daneben spielen,
wie bereits erwähnt, der Informationsfluss und die entsprechenden technischen Mög-
lichkeiten eine wichtige Rolle.

59
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten
Das klassische Informationsmanagement in den Unternehmen der Automobilindustrie
ist häufig noch nicht optimal auf die Projektarbeit ausgerichtet. Bei der Entwicklung
der IT-Infrastruktur und Installation entsprechender Software haben in der Vergan-
genheit die Anforderungen kommerzieller (ERP-System) und technischer Prozesse
(CAD, Simulation, DMU) klar dominiert. Über das weit verbreitete „Office-Paket“ sind
viele Unternehmen nicht hinausgekommen. Dementsprechend unübersichtlich sind
die Ablagen und elektronischen Verzeichnisse der Projektteams. Das Ablegen und
Wiederfinden von Dokumenten in der aktuell gültigen Version bereitet Projektleitern
und -mitarbeitern immer wieder „Kopfzerbrechen“.

Damit alle Projektbeteiligten auf dem aktuellen Informationsstand sind, sollte das
Projektmanagement einige Punkte beherzigen: 53

 Sorgen Sie dafür, dass die strategische Ausrichtung des Projekts (Vision, Ziele,
Planung) dokumentiert und für jeden Mitarbeiter zugänglich ist, zum Beispiel auf
einer Projekt-Homepage im Intranet.

 Legen Sie sich im Voraus auf die Dokumentationsform der Arbeitsergebnisse fest,
die im Projekt erzeugt werden sollen. Orientieren Sie sich dabei an den Projektpro-
zessen. Verwenden Sie standardisierte Dokumentvorlagen.

 Arbeitsergebnisse sollten anhand eindeutiger Kriterien identifizierbar sein: Versi-


on, Status, Erstellungsdatum, letztes Änderungsdatum, verantwortlicher Bearbei-
ter.

 Führen Sie eine Übersicht der Arbeitsergebnisse, um jederzeit beurteilen zu kön-


nen, ob ein ausgedrucktes Dokument noch aktuell ist. Dabei unterstützen Sie Do-
kumentenmanagement- und Konfigurationsmanagementsysteme oder – im ein-
fachsten Fall – ein Programm zur Tabellenkalkulation.

 Erstellen Sie eine Übersicht Ihrer Werkzeuglandschaft und bilden Sie Ihren Infor-
mationsbedarf darauf ab.

 Legen Sie Verteilerkreise für die verschiedenen Ergebnistypen fest. Orientieren Sie
sich an diesen, wenn Sie zu Besprechungen einladen. Verteilerkreise können Sie
z.B. in einem Groupware-Server einrichten.

 Einigen Sie sich auf eine Ablagestruktur und ordnen Sie die Ergebnistypen festen
Ablageorten zu. Diese Ordnung erleichtert es speziell Mitarbeitern ohne Detailwis-
sen, Informationen zu finden.

53 vgl. Rohr, J. in: Projektmagazin 4/2004

60
Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt
2.3
 Erstellen Sie eine Übersicht der Daten, die für die Steuerung nötig sind. Prüfen Sie
dann, in welchen Werkzeugen diese Daten vorgehalten werden. Ergänzen Sie die
Funktionen der Werkzeuge. Die meisten lassen sich flexibel konfigurieren.

 Nutzen Sie grafische Auswertungen, um einen schnellen Überblick zu bekommen.


 Lassen Sie sich periodische Berichte automatisch erzeugen.
 Archivieren Sie Informationen, die Sie nicht mehr brauchen.
Einen wesentlichen Beitrag zu einem effizienten Informationsmanagement im Projekt
spielt die zentrale Ablage aller Projektinformationen, auch „zentrale Projektakte“
genannt. Mit Hilfe einer Datenbank lassen sich die Projektdaten zentral ablegen, so
dass jeder Projektbeteiligte auf die gleichen Informationen zugreift. Moderne Systeme
basieren mittlerweile vollständig auf der Internet-Technologie. Die Anwender benöti-
gen als Client lediglich einen aktuellen Browser.

Über Intra- oder Internet können damit alle Projektbeteiligten immer die aktuellen,
verbindlichen Dokumente, Schriftverkehr, Zeit- und Kostenpläne abrufen. So vermei-
det die Projektleitung Konflikte zwischen unterschiedlichen lokalen Versionen von
Dokumenten. Bearbeitet ein Projektmanager gerade sein Projekt, so ist es in der Da-
tenbank für Änderungen durch andere gesperrt.

Diese Datenbank-gestützte Verwaltung der Projektinformationen bewirkt zugleich


eine starke Formalisierung des Projektmanagements, da sie ein verbindliches und
einheitliches Schema für die Projektdokumentation erzwingt. Als Vorteile ergeben sich
daraus:

 Die Projektbeteiligten brauchen die Daten nur noch einmal einzugeben.


 Jeder – auch neue – Mitarbeiter findet sich in der Dokumentation schnell zurecht.
 Der Projektablauf ist systematisch dokumentiert.
Nachteil dieser Herangehensweise ist die Festlegung auf die vorgegebenen Informati-
onsstrukturen. Zwischenzeitlich gibt es am Markt auch eine ganze Reihe leistungsfä-
higer Software-Tools, die das Informationsmanagement im Projekt erleichtern. Sicher
ließe sich noch vieles zu diesem Thema sagen, allerdings sind die Informationsarchi-
tekturen und -standards in den Unternehmen doch recht unterschiedlich, so dass es
über die aufgeführten Punkte hinaus wenig generell gültige Regeln gibt. Eine zentrale
Projektakte in Form einer datenbankgestützten Ablage aller Projektinformationen ist
aber auf jeden Fall empfehlenswert.

61
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.4 Definitionsphase als strategische Investition
im Automotive-Projekt
Der richtige Start eines Projekts hat wesentlichen Einfluss auf den Erfolg. Der Spruch
„Sag mir, wie dein Projekt startet, und ich sag dir, wie es endet!“ ist ja in der Projekt-
management-Welt hinreichend bekannt. Die Aktivitäten zum Start im Rahmen der
Definitionsphase behandelt dieses Kapitel. Besonders in der Zusammenarbeit zwi-
schen Auto-Hersteller und Zulieferer gibt es da viele Hürden zu überwinden. Von der
Initiierung über die Klärung der Ziele und Anforderungen (Lastenheft) bis zum Kick-
Off werden die wesentlichen Methoden, die Automotive-Projekten zum Erfolg verhel-
fen, erläutert.

2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase


Die Erfahrung in vielen Unternehmen zeigt, dass der kritischste Zeitpunkt eines Pro-
jektes am Anfang desselben ist. Die ersten Wochen entscheiden darüber, ob ein Projekt
planvoll und zielgerichtet abgewickelt wird, oder ob Krisen, Konflikte und Chaos die
Abwicklung beherrschen. In den meisten Fällen können Versäumnisse, die am Anfang
des Projekts gemacht werden, nur mit großem Aufwand wieder gutgemacht werden.
Deshalb ist eine systematische Projektdefinitionsphase ein wesentlicher Erfolgsfaktor
für jedes Projekt.

Die Projektdefinition beinhaltet die Klärung der Ziele (Lastenheft), Strategien, Struktu-
ren, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit im Projekt. Die klare Zieldefinition
bzgl. Produktergebnissen, Qualität, Termine und Kosten hilft allen Beteiligten „zielge-
richtet“ zu arbeiten und sich nicht mit Nebensächlichkeiten zu beschäftigen oder sich
zu verzetteln. Eine Projektstrategie, die über die Ziele des Unternehmens informiert,
hilft alle Projektmitarbeiter durch „Informationen über den Sinn und Zweck des Pro-
jekts“ zu motivieren. Strukturen wie ein Meilensteinplan und eine Produkt- oder An-
lagenstruktur bringen Transparenz und Übersichtlichkeit. Die Klärung von Verant-
wortlichkeiten und Informationsflüssen mit Hilfe von Organigrammen, Funktionen-
diagrammen und Spielregeln liefern die Grundlage für eine reibungsarme, effiziente
Zusammenarbeit.

In vielen Fällen fehlt vor allem den Zulieferern eine klare Systematik für den Start von
Fahrzeugentwicklungsprojekten. Handlungsorientierung bestimmt das Geschäft. D.h.,
wenn vom Auftraggeber „grünes Licht“ erteilt wurde, wird sofort mit der Arbeit be-
gonnen. Für die Erarbeitung einer gemeinsamen Strategie und eines entsprechenden
Projektplanes haben die Beteiligten vermeintlich „zu wenig Zeit“. Da sie eh zu spät
dran sind, darf also „keine Minute verloren werden“. Das führt zu operativer Hektik
und Plan- bzw. Ziellosigkeit, das Gegenteil von Effektivität.

62
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Eine Situation, mit der viele Unternehmen der Branche zu kämpfen haben. Spätestens
zum Serienanlauf eskalieren dann Probleme, die bei frühzeitiger Klärung gar nicht erst
aufgetreten wären. Abbildung 2-30 verdeutlicht diesen Negativ-Kreislauf.

Abbildung 2-30: Negativ-Kreislauf der „operativen Hektik“ in der Projektdefinitionsphase

Reklamationen
vom Kunden

Ressourcen für
Eskalation von Brandbekämpfung
Problemen im gebunden
Serienanlauf

Notlösungen Anfrage/Auftrag
und Improvisation vom Kunden

Nur „Brennendes“ Machbarkeits-


wird erledigt prüfung
Projekt-
Reviews + planung
Freigaben Lastenheft-
prüfung und
Ressourcen- -freigabe Nicht ausgereifte
engpässe Projekt-
selektion Technologien

Für einen professionellen Projektstart ist in erster Linie die Projektleitung verantwort-
lich. Sie muss sich um die notwendigen Ressourcen kümmern (Kernteam) und voll-
ständige Informationen und Unterlagen vom Auftraggeber (Management, Vertrieb,...)
einfordern. Gerade beim „Stapellauf“ des Projekts kann ein interner oder externer
Projektcoach wertvolle Unterstützung leisten. Die verschiedenen Aktivitäten des Pro-
jektstarts lassen sich am besten im Team erledigen. Damit steigt die Akzeptanz und
Transparenz für alle Teammitglieder. Hierfür werden verschiedene Gespräche und
Workshops organisiert. Das hat gleichzeitig den Vorteil, dass die Planungsarbeit, die ja
oft von dringlichem Tagesgeschäft verdrängt wird, einen festen Platz hat. Planungsge-
spräche und Workshops mit zielgerichteter Moderation erzeugen brauchbare Ergeb-
nisse und Entscheidungen in kurzer Zeit. Es ist wichtig, diesen Zeitaufwand zu inves-
tieren, damit alle Projektbeteiligten die gleiche Sprache sprechen und den gleichen
Informationsstand bekommen. Generell gilt, dass der Umfang der Aktivitäten zum
Projektstart stark von der Projektgröße und Komplexität abhängt.

63
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Bei kleinen Projekten lassen sich viele Dinge zusammenfassen und werden evtl. vom
Projektleiter alleine erledigt. Abbildung 2-31 zeigt den systematischen Prozess der
Projektdefinition im Überblick. Hierbei ist insbesondere der Unterschied zwischen
dem „Start-up“ oder Start-Workshop und dem später stattfindenden Kick-Off zu be-
achten. Im Start-up trifft sich der Projektleiter mit einem Kernteam aus 3–5 wichtigen
Personen, die das Projekt „aufsetzen“ und wesentliche Vorarbeiten leisten. Im Kick-
Off kommen dann alle Projektteammitglieder zusammen, um Einblicke in das Projekt,
die Planung und die jeweiligen Rollen zu gewinnen. Hierbei steht das „Commitment“
der Projektteammitglieder im Vordergrund, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwort-
lichkeiten verstanden zu haben und auch damit einverstanden zu sein.

Abbildung 2-31: Projektdefinition als Prozess

Auftragsklärung

Einlader: Auftraggeber
Projektübergabe- Teilnehmer: Projektleiter +
gespräch Linienmanagement
Moderation: PM-Coach
Projektdefinitionsphase

Start-
workshop

Einlader: PL
„Team- Teilnehmer: PL + Team
entwicklung“ Moderation: PM-Coach

Einlader: PL
Auftakt Teilnehmer: PL + Teams der
Workshop Vertragspartner
Moderation: PM-Coach

Einlader: PL
Teilnehmer: PL + Team + betroffene
Kick-Off-Meeting Mitarbeiter / Abteilungen
Moderation: PM-Coach

Meilenstein „Projektfreigabe“

Einen Überblick über die Ereignisse, PM-Methoden und -Unterlagen, die im Rahmen
der Projektdefinition zur Anwendung kommen können, zeigt beispielhaft die Check-
liste in Abbildung 2-32. Checklisten dieser Art helfen dabei, Aktivitäten nicht zu ver-
gessen und innerhalb eines Unternehmens eine einheitliche Vorgehensweise zu haben.

64
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Abbildung 2-32: Beispiel: Checkliste Projektdefinitionsphase

Checkliste Projektdefinition
Legende : AG = Auftraggeber, PL = Projektleiter, KT = Kernteam, PC = Projektcoach, VT = Vertrieb

47 . . . . . . .
(Projekt-Nr.) (Kunde) (Projektbezeichnung)

Wer Erledigt
1. Auftragsklärung
- kommerziell / Konditionen AG, VT
- technisch / Mengengerüst, Lastenheft (Ergebnisse)
- Generelle Anforderungen und Randbedingungen

2. Projektsteckbrief PL

3. Projektübergabegespräch AG, PL (+ KT), PC


- Termine / Kapazitätsbedarf / Ablauf + betroffene
- Teamzusammensetzung / Projektorganisation Linienmanager
- Vollständigkeitsprüfung der Projektunterlagen
- Chancen und Risiken bewerten
- Projektleiter-Beauftragung (Kompetenzen)

4. Start Workshop PL + KT, PC


- Projektziele / Abnahmekriterien, Lastenheftvorgaben
- Projektorganigramm
- Projektergebnisstruktur (Produkt / Anlage)
- Phasen-/Meilensteinplan
- Ablauf für Änderungs- und Claimmangement
- Büro- / Arbeitsmittel
- Projektablage + Infofluss

5. Teamentwicklung PL + KT, PC
- Rollenverteilung und Persönliche Stärken
- Verantwortung / Aufgaben / Funktionen
- Information / Kommunikation
- Entscheidungsordnung
- Zusammenarbeit / Spielregeln

6. Auftaktworkshop PL + KT + Kunde
- Vorstellung der Projektorganisation und Aufgabenzuordnung + ggfs.
- Abstimmung der Grob-Meilensteinplanung Vertragspartner
- Abstimmung der Lastenheftvorgaben + Rahmenbedingungen PC

7. Projektauftrag int. Auftraggeber+PL

8. Vertragsprüfung / Auftragsbestätigung PL

9. Kick-Off Meeting PL + KT+


betr. Abteilungen

65
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie
Generell beklagen viele Zulieferer eine zu späte und oft nicht klar geregelte Einbin-
dung in die frühen Entwicklungsphasen. In vielen Fällen dominieren noch Ausschrei-
bungen und Vergabeprozeduren wie Wettbewerbe das Verhältnis zwischen Hersteller
und Zulieferer. Eine frühzeitige Partnerschaft im Sinne einer gemeinsamen Optimie-
rung des Projektstarts und der Projektplanung ist dadurch nicht möglich. So werden
auch Innovationen verhindert. Besonders die Regelung der Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortlichkeiten wird vernachlässigt und führt später zu Schnittstellenprob-
lemen, Fehlern und Konflikten zwischen den Beteiligten. Aus Angst, eine genaue Fest-
legung könne zu Forderungen der Gegenseite führen, verzichten viele OEMs und
Systemlieferanten auf dieses Instrument. Es fehlt die Verbindlichkeit in der Projektab-
wicklung. Doppelarbeit und Fehler bzw. Versäumnisse sind vorprogrammiert.54

Ohne gezieltes „Projektmanagement-Frontloading“ im Sinne von angewandter Pro-


jektmanagement-Methodik in der Projektdefinitionsphase lassen sich Projekte nicht
strategisch und effektiv einsteuern. Abbildung 2-33 zeigt die Philosophie des „Front-
loading“.

Abbildung 2-33: Frontloading als Projektmanagement-Strategie 55

100%
Kostenverantwortung

Produktwissen
Erweiterung des
Produktwissens durch
Stärkung der frühen Phase

Freiheitsgrad
für Entscheidungen
Fertigungs-
vorbereitung
Konzept Entwurf Ausarbeitung ...
0%
Projektvorbereitung Serienentwicklung Serienlauf

54 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003), S.71


55 vgl. Gessner (2001), S. 17

66
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Ein modifizierter Fahrzeugentwicklungsprozess mit stärkerer Gewichtung der frühen
Phasen reduziert das Planungsrisiko durch eine starke Verkürzung der Entwicklungs-
zeit.56 Dies wird durch die weitgehende Parallelisierung der Entwicklungsprozesse
und den (fast) gleichzeitigen Start aller produktdefinierenden Teilprozesse zu Beginn
der Projektvorbereitung erreicht.

Dieser Denkansatz gilt auch für das Projektmanagement. Untersuchungen in der


Elektroindustrie haben gezeigt, dass die Parallelisierung von Entwicklungsprozessen
besonders erfolgreich ist, wenn es gelingt, frühzeitig die dem Entwicklungsprozess
eigene Unsicherheit zu reduzieren. Ziel des parallelisierten Produktentstehungspro-
zesses ist daher, bereits in der frühen Phase möglichst großes Produktwissen zu schaf-
fen und gleichzeitig die Entscheidungszeitpunkte so spät wie möglich im Prozess –
nahe an den Serienanlauf – zu legen. Dieser Ansatz wird in der Automobilindustrie
unter dem Begriff „Frontloading“ diskutiert. Zur Erhöhung der Entscheidungsbasis in
der frühen Phase sollten so viele alternative Lösungsvorschläge wie möglich unter-
sucht werden (Simulation und virtuelle Absicherung). Dies führt zu fundierteren Ent-
scheidungen, da die Auswirkungen einer Entscheidung auf das Gesamtkonzept besser
untersucht und abgeschätzt werden können. Damit reduziert sich auch die Anzahl der
notwendigen Änderungsschleifen.

Aus Projektmanagement-Sicht müssen zu Beginn des Fahrzeug-Projekts in einer kon-


zentrierten Klausur (Start- und Auftaktworkshop bzw. Kick-Off) die wesentlichen
Prämissen, Strukturen und Umfänge eines Projekts mit allen Beteiligten geklärt und
verabschiedet werden. Ein wichtiger Tagesordnungspunkt ist dabei die Vereinbarung
eines Organigramms und Funktionendiagramms für das Projekt, in dem die Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Partner festgelegt werden.
Dadurch sprechen alle „eine Sprache“ und können dann pro-aktiv und selbstständig
loslegen. Ständige Rückfragen beim Projektleiter und Frust durch „Unwissenheit“
erübrigen sich.

In einer Planungsklausur, die bei einzelnen Systemlieferanten bereits vorbildlich prak-


tiziert wird, können Projektleiter und -team dann die Projektplanung verfeinern. Veri-
fizierung der Projektziele, Meilensteinpläne, Projektstrukturen, Termin- und Kosten-
planung sowie Risikoanalyse sind die „hard facts“ auf der Tagesordnung. Diese
Vorgehensweise wird in den folgenden Abschnitten im Detail erläutert. Die „soft
facts“ lassen sich durch parallel mitlaufende Teamentwicklungsaktivitäten unterstüt-
zen. Wichtige Themen sind: Spielregeln für die Zusammenarbeit und Klärung von
Rollen und Beziehungen. Abgesehen von gezielten Maßnahmen passiert im Rahmen
einer „Klausur“ mit dem Projektteam ohnehin sehr viel auf der zwischenmenschlichen
Ebene. Wenn die Kollegen mal für ein bis mehrere Tage „eingesperrt“ werden, kom-
men sie sich ganz automatisch nahe. Damit wird eine wesentliche Grundlage für gute
Beziehungen und damit kooperative Teamarbeit gelegt.

56 vgl. Gessner (2001), S. 17

67
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse
ʺWenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu
schmieden.ʺ Konfuzius, chinesischer Philosoph

Eine fundierte Auftragsklärung hilft unnötige Risiken und Doppelarbeit zu vermeiden.


Je besser die Informationen und Anforderungen des Auftraggebers aufbereitet sind,
desto effektiver kann das Projekt gestartet werden. Wenn es sich um Auftragsprojekte
handelt, so wird die Auftragsklärung oft schon im Rahmen der Angebotserstellung
erfolgen. Ohne Klarheit über die Kundenanforderungen und Eckdaten eines Projekts
kann kein qualifiziertes Angebot abgegeben werden. Bei internen Projekten wird diese
Aufgabe oft vernachlässigt und damit sind Missverständnisse und Enttäuschungen
vorprogrammiert. Abbildung 2-34 zeigt einen Fragenkatalog zur Auftragsklärung.

Abbildung 2-34: Fragenkatalog zur Auftragsklärung bei der Projektdefinition

Folgende Fragen helfen bei der Auftragsklärung:

 Was wollen / sollen wir erreichen und wozu?


 Mit welchem Nutzen?
 Wie lautet das Ziel des Projektes?
 Wozu leistet das Projekt fachlich einen Beitrag?
 Wie beeinflusst es Geschäftsziele des Kunden?
 Welches Problem, welche Frage steht im Mittelpunkt der Projektaufgabe?
 Wozu leistet das Projekt einen wirtschaftlichen Beitrag?
 Wie genau soll das gewünschte Ergebnis aussehen?
 Was soll hinterher neu / da / anders sein?
 Welche Produkte sollen entstehen?
 Woran erkennen wir, dass wir unsere Ziele erreicht haben (Messkriterien)?
 Sind bestimmte Vorstudien, Informationen für das Projekt vorhanden?
 Was brauchen wir noch, um loslegen zu können?
 Welche Randbedingungen und Einflüsse kennen wir, die das Projekt einschränken und be-
hindern, aber auch fördern könnten?

Besonders bei komplexen und strategischen Projekten, die viele externe und interne
Schnittstellen haben, liefert das Instrument der Projektumfeldanalyse wichtige Infor-
mationen zur Auftragsklärung. Darüber hinaus bilden die daraus gewonnenen Er-
kenntnisse auch eine wichtige Grundlage für die Zielklärung, spätere Risikoanalysen
und die Informationspolitik im Rahmen der Projektsteuerung.

68
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Nicht wenige Projekte sind schon an der Missachtung des politischen und sozialen
Umfeldes gescheitert oder haben zumindest vermeidbare Störungen und Behinderun-
gen dadurch erlebt.

In der Literatur wird in diesem Zusammenhang häufig von der „Stakeholder-


Analyse“ gesprochen. Stakeholder eines Projektes sind alle Personen, Personengrup-
pen und Institutionen, die ein Interesse am Projekt haben oder vom Projekt in irgend-
einer Weise betroffen sind.57 Damit überdecken sich Stakeholder- und Umfeldanalyse
weitgehend, abgesehen von gesellschaftlichen, rechtlichen, technischen und weiteren
projekt-relevanten Randbedingungen. Abbildung 2-35 gibt dazu eine Übersicht.

Abbildung 2-35: Einflussgrößen der Projektumfeldanalyse

Kunden Wettbewerber

Politik Lieferanten
Vertrieb Produktion

Projekt ...
Personal Fachabt.
Technik
Finanzen ...
Partner
Unternehmen
Wissenschaft
Kapitalgeber
Gesellschaft

Wichtige Fragen der Projektumfeldanalyse sind u.a.:

 Welche Erwartungen haben die Stakeholder an das Projekt?


 Stehen Sie dem Projekt positiv oder negativ gegenüber?
 Welchen Einfluss haben die Stakeholder auf das Projekt?
 Welche Maßnahmen sind zu ergreifen?
Sind die grundsätzlichen Fragen der Auftragsklärung soweit behandelt, sollte jetzt der
Projektleiter offiziell den Stab übergeben bekommen. Mit der Projektübergabe geht
nicht nur die formale Verantwortung auf die Projektleitung über, sondern sie wird
auch richtig emotional „inthronisiert“, was für Begeisterung und Einsatzbereitschaft
eine große Rolle spielt.

57 Quelle: ISO 10006

69
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.4.4 Projektübergabe
Das Projektübergabegespräch58 soll einen schnellen und erfolgreichen Projektstart
sicherstellen, indem es frühzeitig zur Klärung fehlender Informationen und Entschei-
dungen beiträgt. Außerdem dient es dazu, langfristig die Disziplin im Vertrieb und die
Qualität der Angebotserstellung zu verbessern, weil unvollständige Unterlagen und
ungeklärte bzw. ungenaue Vertragsverhältnisse frühzeitig offenbar werden. Für den
Projektleiter bietet es die wichtigsten Informationen über das Projekt und seinen Sta-
tus. Es ist eine Besprechung im kleinen Kreis zwischen dem internen Auftraggeber des
Projekts (z.B. Geschäftsleitung bzw. Vertrieb), dem Projektleiter und betroffenen Res-
sourcenverantwortlichen aus der Linie. Im Fokus steht die Informationsweitergabe
und den Stabwechsel von der vorgelagerten Phase (z.B. Vorstudie, Vorentwicklung,
Akquisition, Vertrieb, Angebotserstellung) zum Projektleiter für die Serienentwick-
lung, Produktionsanlage oder Auftragsabwicklung. Der Ablauf ist aus folgender
Agenda ersichtlich (Abbildung 2-36).

Abbildung 2-36: Beispiel: Agenda Projektübergabegespräch

Top Uhrzeit Min. Thema Sprecher

1 9:30 30 Informationen zum Kundenauftrag/Projekt Vertrieb


Vertragsumfang (grob)
Terminsituation/Kapazitätsbedarf/Ablauf
3 10:00 30 Teamzusammensetzung festlegen PL, Int. Auf-
Kernteammitglieder (Projektorganisation) traggeber +
Linien-
Arbeitspaketverantwortliche in der Linie management.
2 10.30 60 Stellungnahme und Klärungen zum Kun- Projektleiter/
denauftrag alle
Risiken, offene/unklare Punkte
4 11.30 30 Beauftragung Projektleiter Interner Auf-
traggeber
3 12:00 30 Offene Punkte und fehlende Unterlagen Projektleiter/
gemäß Checkliste alle
4 12:30 15 Terminvereinbarung: alle
 Workshop Projektstart
 Workshop Teamentwicklung
 Kick-Off-Meeting

58 vgl. Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 29f

70
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Eine Checkliste zur Projektübergabe ist ein wesentliches Führungsinstrument für den
Projektleiter. Mit ihr wird geklärt, welche Informationen für den Start des Projekts
vorhanden sind und welche noch fehlen. Abbildung 2-37 zeigt ein Beispiel.

Abbildung 2-37: Beispiel: Checkliste zur Projektübergabe

Checkliste Projektübergabe
Kunde/Auftraggeber:
Projekt/Kundenauftrag:
Projektleiter:
übergeben erstellen/überarbeiten
Stand E Ü verantwortlich Termin
Angebotsunterlagen
• Anfragespezifikation
• Angebot mit Anlagen
• Angebotsschriftverkehr
• Angebotskalkulation
• Grobterminplan
• Projektsteckbrief

Verhandlungsergebnisse
• Auftragssumme + Währung
• Zahlungsvereinbarungen/Finanzierung
• Ein- und Ausfuhrbestimmungen
• Garantievereinbarungen
• Verhandelte Stundensätze
• Ecktermine, Meilensteine
• Standorte
• zus. techn. Vereinbarungen
• zus. kaufm. Vereinbarungen (z.B. local content)
• Projektorganisation vom Kunden, Ansprechpartner
• Auftragsnummer des Kunden
• letter of intent
• Verhandlungsprotokolle

Liefer- und Leistungsumfang:
• Verzeichnis und Beschreibungen
• Spezifikation/Lasten- und Pflichtenheft
• Fremdumfänge mit Angeboten
• Projektmanagement
• Beistellumfänge vom Kunden
• Ersatzteile
• Service/Wartung

Nachdem der Projektleiter jetzt in „Amt und Würden“ ist, muss er eine Projektstrate-
gie erarbeiten, die Mannschaft aufstellen und auf das Projekt einschwören. Dies ge-
schieht am besten in einer konzentrierten Teamklausur.

71
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.4.5 Projektstartklausur/-workshop
Um wichtige Projekte professionell einsteuern zu können, brauchen Projektleitung
und (Kern-)Team eine Phase der Kreativität und Konzentration frei vom Tagesge-
schäft. Eine je nach Projektgröße und Komplexität konzipierte Startklausur kann da
wahre Wunder bewirken. In diesem Rahmen wird alles geklärt und erarbeitet, was für
eine professionelle Projektdefinitionsphase erforderlich ist. Nicht nur Ziele, Struktu-
ren, Methoden und Strategien, sondern auch die Zusammenarbeit im Team spielen
dabei eine wichtige Rolle. Am Ende steht eine Präsentation vor dem internen Auftrag-
geber des Projekts, dem Projektsteuerkreis und/oder der Geschäftsleitung.

Der Startworkshop dient in erster Linie dazu, das Projekt zielgerichtet „in Fahrt zu
bringen“. Er informiert alle (Kern-)Teammitglieder über die Inhalte und Organisation
sowie die Ziele des Projekts und trägt somit zum systematischen, zielgerichteten Start
bei. Versäumnisse in der Definitionsphase des Projekts können später nur mit unver-
hältnismäßig großem Aufwand wieder kompensiert werden. Deshalb ist der systema-
tische Projektstart ein Erfolgsfaktor für jedes Projekt.

Im Rahmen des Startworkshops sollen mindestens die folgenden Inhalte vorgestellt


und vom Kernteam überprüft / ergänzt werden:

 Organigramm (Verantwortlichkeiten)
 Projektziele (Strategische-, Sach-, Termin- und Kostenziele)
 Liefer- und Leistungsumfang/ Projektergebnisstruktur
 Meilensteine / Mastertiming
 Projektinfrastruktur, -ablage
 Ablauf Änderungsmanagement
Mit der guten Vorbereitung durch den Projektleiter, ggf. unterstützt durch einen Mo-
derator, steht und fällt die ganze Veranstaltung. Je mehr Standards in einem Unter-
nehmen schon vorhanden sind, desto weniger Vorarbeit ist natürlich zu leisten. Gene-
rell gilt, dass der Umfang der Aktivitäten zur Projektdefinition stark von der Projekt-
größe abhängt. Bei kleinen Projekten lassen sich viele Dinge zusammenfassen und
werden evtl. vom Projektleiter alleine erledigt. Bei größeren Projekten ist eine Vorbe-
reitung des Workshops in einem größeren Team erforderlich.

Abbildung 2-38 zeigt anhand einer Agenda, wie eine Startklausur ablaufen kann.

72
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Abbildung 2-38: Beispiel: Agenda für Projektstartklausur/-workshop

Top Min. Thema Sprecher

1 15 Begrüßung und Organisatorisches Moderator


2 60 Vorstellung der Teilnehmer (Rolle im Projekt, Erwartungen an Alle
den Workshop ...)
3 120 Diskussion Teamarbeit, Klärung der Rollen und Stärken der Alle
Teammitglieder, Verabschiedung der Projektorganisation
4 120 Definitionen der Funktionen und Verantwortungsbereiche im Alle
Detail (Funktionendiagramm) und Vereinbarung von Spielre-
geln und Abläufen im Projekt
5 180 Gemeinsames Lastenheft-Review, Projektziele ergänzen und Projektleiter /
vereinbaren Alle
6 ? Gemeinsame Teamaktivität am Abend zur Förderung der Alle
guten Beziehungen und Kommunikation
7 120 Projektergebnisstruktur definieren und offene Punkte bzgl. Alle
Pflichtenheft sammeln
8 60 Ecktermine und Vorgaben des Kunden mit internen Prozessen Projektleiter /
abstimmen und mit Standard-Terminplan abgleichen. Maß- Alle
nahmen zur Verkürzung der Zeitachse definieren
9 60 Wirtschaftlichkeitsrechnung des Projekts diskutieren, aktuali- Projektleiter
sieren und Maßnahmen zur Kostenminimierung definieren
10 60 Reporting, Reviews und Regelungen zum Projektcontrolling Alle
vereinbaren. Arbeitspakete für die erste Projektphase definie-
ren und abstimmen
11 60 Änderungsablauf, Projektinfrastruktur, -ablage vorstellen und Projektleiter
ergänzen
12 30 Vorbereitung der nächsten Statusbesprechung/ Kick-Off mit Alle
dem Kunden und intern
13 60 Präsentation der Workshopergebnisse vor dem internen Auf- Projektteam +
traggeber / Steuerkreis mit Entscheidungsvorlage und Emp- Steuerkreis
fehlungen
14 30 Abschluss und nächste Termine (Kick-Off, Jour Fixes etc.) Moderator

Verschiedene Automobilhersteller und Systemlieferanten haben für komplexe Fahr-


zeugentwicklungsprojekte eigene Workshop-Konzepte als Standardprozesse festge-
legt, um die Professionalität in der Startphase von Projekten zu steigern.

73
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-39 zeigt das Workshop-Konzept eines Systemlieferanten. „PACT“ steht
für „Project Acceleration by Coaching and Teamwork“. Es geht also um eine Beschleu-
nigung des Projektes durch gezielten Einsatz von Coaching und Teamarbeit. In mehre-
ren aufeinander aufbauenden, moderierten Workshops werden die wesentlichen stra-
tegischen und für das Projektmanagement relevanten Pläne erarbeitet und Entschei-
dungen vorbereitet. Als Zusammenfassung erfolgt dann eine Präsentation vor dem
Topmanagement, um deren Zustimmung für das Projekt zu gewinnen und sie für die
Übernahme einer aktiven Rolle im Projekt zu überzeugen.

Abbildung 2-39: Beispiel: Workshop-Konzept eines Systemlieferanten 59

Die einzelnen PM-Methoden und Vorgehensweisen, die in den Startworkshops kon-


zentriert zur Anwendung kommen, werden im Folgenden erläutert.

59 Quelle: Siemens

74
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
2.4.6 Zielklärung und Lastenheft
„Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein Wind günstig.“ Seneca, römischer
Politiker, Redner, Philosoph und Schriftsteller

Bei Expertengesprächen mit Systemlieferanten, die die Autoren im Rahmen einer Stu-
die60 geführt haben, hat sich der Eindruck verfestigt, dass Anforderungen an Auftrag-
nehmer in Fahrzeugprojekten seitens einzelner OEMs bewusst spät oder gar nicht
festgelegt werden, damit jederzeit „ein Hintertürchen offen bleibt“ und potentielle
Nachforderungen vermieden werden. Damit wird beim Entwicklungspartner eine
Haltung des „Abwartens“ erzeugt, die dazu führt, dass das Projekt dort zu spät einge-
steuert wird. Kaum ein Auftragnehmer fängt zu arbeiten an, wenn die Gefahr besteht,
dass ein Großteil der Ergebnisse für den Papierkorb ist. Es leidet die Qualität der Pla-
nung und Entwicklung, weil erst zu einem relativ späten Zeitpunkt in großer Hektik
Ergebnisse erzielt werden müssen. Wenn trotz fehlender Spezifikationen und Lasten-
hefte mit der Entwicklungsarbeit begonnen wird, sind unnötige Änderungsschleifen
vorprogrammiert. Dies kostet Zeit und Geld. Es belastet die Effizienz des Entwick-
lungsprojekts. Die Aussage eines Systemlieferanten war in diesem Zusammenhang:
„Ein professionelles Requirements-Management seitens der OEMs ist ein zentrales
Problem! Lastenhefte des OEM sind oft lückenhaft bzw. gar nicht vorhanden, weil das
Wissen fehlt bzw. mit Unschärfe nicht umgegangen werden kann.“

Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen frühzeitiger Klä-


rung der Produktanforderungen und dem Änderungsaufwand im Serienanlauf.

Abbildung 2-40: Frühzeitige Lastenheftabsicherung und reduzierter Änderungsaufwand 61

Lastenheft SOP
100% Kenntnisstand
Produkteigenschaften
Änderung
Realisierung Fehlerbeseitigung
Produkt

Test/
Konzept Definition Entwicklung Produktion
Integration
= Bestrebungen zur frühzeitigen Absicherung von Entwicklungsergebnissen

60 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003), S.42ff


61 Quelle: Fraunhofer IAO

75
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Die Kette der Erfolgsfaktoren für eine frühzeitige Absicherung von Entwicklungser-
gebnissen in Fahrzeugprojekten stellt sich wie folgt dar:

 Das Lastenheft ist zu Beginn der Entwicklungsphase vorhanden, geprüft und aus-
reichend detailliert.

 Es findet eine frühzeitige Erprobung mit ausgereiften Entwicklungsergebnissen


statt.

 Fehler werden im Rahmen der Erprobung systematisch erkannt sowie geeignete


Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt.

 Zum Serienanlauf hat das Produkt einen hohen Reifegrad.


Zwingend notwendig ist auch eine frühzeitige Festlegung und Vereinbarung eines
Lastenhefts zwischen den Partnern im Entwicklungsprojekt. Dabei müssen im Zweifel
Annahmen getroffen und eine gewisse „Unschärfe“ in Kauf genommen werden. Legt
der Auftraggeber sich nicht fest, sollte der Auftragnehmer im Eigeninteresse ein Las-
tenheft erstellen, das er als Grundlage heranzieht. Eine Projektdefinitionsphase ohne
Lastenheft ist jedenfalls höchst uneffektiv und belastet die Beziehung der Entwick-
lungspartner. Spezifikationen, die ohne Einbindung des Lieferanten allein vom Auf-
traggeber erarbeitet werden, sollten der Vergangenheit angehören. Der Know-how-
Schwerpunkt hat sich in der Automobilindustrie ohnehin schon sehr stark auf die
Lieferanten verlagert. Einige Systemlieferanten würden sogar gerne die Initiative für
die Erarbeitung OEM-übergreifender Komponenten-Standards ergreifen. Weil sie im
Regelfall für mehrere OEMs arbeiten, haben sie auch den Überblick und sehen hier
große Einsparpotentiale bei den Entwicklungskosten.62

Alle Beteiligten sollen in die gleiche Richtung arbeiten, deshalb ist neben dem Lasten-
heft eine Konkretisierung weiterer Anforderungen in Form von Projektzielen zu Be-
ginn des Projekts unerlässlich. Die Erfahrung zeigt, dass fehlende Zielklarheit zu Rei-
bungsverlusten, Konflikten und mangelnder Effektivität in der Projektabwicklung
führt. Ein Projektziel ist ein nachzuweisendes Ergebnis und/oder eine vorgegebene
Realisierungsbedingung der Gesamtaufgabe eines Projektes.63 Es werden Maßstäbe
für den Erfolg des Projektes definiert. Wir sprechen von sogenannten Sachzielen oder
Ergebniszielen in den Bereichen Produkt und Prozess (Abnahmekriterien des Auftrag-
gebers), Abwicklungszielen (Kosten, Termine, Organisation), strategischen Zielen
(Anforderungen des Managements) und Rahmenbedingungen (unumstößliche Gege-
benheiten) bzw. Einflüssen des Projektumfeldes.64 Die folgende Abbildung zeigt die
verschiedenen Zielkategorien.

62 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003), S.53


63 vgl. ISO 10006
64 vgl. Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 43f

76
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Abbildung 2-41: Zielkategorien im Projekt

 Rendite
 Markt/Kunde
 Technologie
Strategische  Unternehmensentwicklung
Ziele /
Firmenziele

 Qualitäts- und
Sach- / Ergebnisziele Leistungsdaten
 Abnahmekriterien
 Ressourcen
(Eigen/Fremd)
Abwicklungs- / Durchführungsziele  Termine, Kosten
 Ablauforganisation
 Normen
Rahmenbedingungen / Projektumfeldeinflüsse
 Gesetze
 Standort
 Kultur/Sprache

Die professionelle Formulierung der Ziele ist nicht trivial und hat schon manches
Projektteam zum Schwitzen gebracht. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Krite-
rien, die dabei berücksichtigt werden sollten.

Abbildung 2-42: Anforderung an die Formulierung von Projektzielen

 lösungsneutral
 überprüfbar
 vollständig
 konkret S pezifisch
 verständlich M essbar
 widerspruchsfrei A bgestimmt
 attraktiv R ealistisch
 realistisch T erminiert
 akzeptiert
 schriftlich fixiert
 priorisiert

77
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Die Ziele sollten gemeinsam von Projektleiter und Kernteam im Rahmen der Aktivitä-
ten zur Projektdefinition (Startworkshop) erarbeitet werden. Brainstorming, Mind-
maps und Metaplantechnik bieten sich als hilfreiche Methoden an. Die Ziele werden
vom internen Auftraggeber freigegeben. Zum Aufstellen der strategischen Ziele (aus
Sicht der Unternehmensleitung) helfen folgende Fragen weiter:

 Welchen Beitrag zum Unternehmensergebnis soll das Projekt leisten?


 Welche Ziele sollen im Hinblick auf Kundenzufriedenheit erreicht werden?
 Welche strategischen/technologischen Ziele sind erstrebenswert?
 Wie stellt sich die Geschäftsstrategie gegenüber dem Kunden/Wettbewerb dar?
Im Gegensatz zu den strategischen Zielen, sind die operativen Ziele sehr konkret zu
fassen und zu definieren. Sie leiten sich vielfach aus den technischen und ökonomi-
schen Voruntersuchungen bzw. dem Lastenheft ab. Wir unterscheiden dabei soge-
nannte Sachziele bzw. Systemziele, die Anforderungen an das Produkt bzw. die Anla-
ge definieren und sogenannte Abwicklungsziele bzw. Durchführungsziele, die
Anforderungen an die Projektabwicklung darstellen.65

Abbildung 2-43: Beispiele für operative Zielkriterien in der Fahrzeugentwicklung 66

Sach-/Systemziele:

 Gewicht (kg)
 Herstellkosten p. Teil/Fahrzeug, Stückkosten (Euro)
 Anforderungen an Prüfmittel
 Qualitätskriterien und Kennzahlen (cpk..) pro Teil
 Prototypen/Musterteile (Anzahl, Funktion, Qualitätsstand)
 Dokumentation, Datenqualität...
Abwicklungs-/Durchführungsziele:

 Entwicklungskosten (Euro)
 Invest-, Anlagen-, Werkzeugkosten (Euro)
 Ecktermine für Reviews
 Anforderungen an Kommunikation (Regeltermine)
 Anforderungen an Entscheidungsprozesse (Gremien, Reporting, Eskalation)
 Anforderungen an den Infofluss (Medien, Datenaustausch, Turnus)
 Methodeneinsatz (FMEA, QFD, FEM, Simulation, DMU...)
 Systemeinsatz (CAD, Test, Termincontrolling)

65 vgl. Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 43f


66 vgl. Schuh (2000), S. 96

78
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Bei der Definition der Sachziele (Abnahmekriterien, abgeleitet aus dem Lastenheft des
Kunden) helfen folgende Fragen weiter:

 Welche Kernanforderungen sind an das Werkzeug/ die Anlage gestellt? (Nach


welchen Kriterien nimmt der Kunde den Liefer- und Leistungsumfang ab?)

 Welche Leistungen sollen erbracht werden?


 Welche Herstellkostenziele sollen erreicht werden?
 Welche Qualitätsanforderungen werden gestellt?
 Welche Technologie ist gefragt?
 Welche Anforderungen werden konzeptionell gestellt?
 Welche Anforderungen werden an die Prozesstechnik gestellt?

Die Abwicklungsziele umfassen die Themen:

 Ecktermine (Abnahme, Freigaben)?


 Organisationsanforderungen?
 Wie kann das Projekt optimal und kostengünstig abgewickelt werden?
 Welche Ressourcen sollen eingesetzt werden (Make or Buy)?

Fragen zur Klärung der Rahmenbedingungen:

 Welche Normen sollen eingehalten werden?


 Muss auf bestehende Anlagen Rücksicht genommen werden? (Patente, etc.)
 In welcher Sprache und in welchem Umfang soll die Dokumentation erstellt wer-
den?

 Gibt es Sondervereinbarungen (Local Content)?


 An welchen Standorten soll das Projekt abgewickelt werden?
 Welche kulturellen Randbedingungen sind zu berücksichtigen?

Generell muss auf eine ergebnisorientierte Formulierung der Ziele (mess- und über-
prüfbar) geachtet werden. Sind die Ziele nicht messbar formuliert, kann der Erfolg in
Form der Zielerreichung auch nicht nachgewiesen werden. Projektleiter und -team
können dann auch nicht „erfolgreich“ Ziele erreichen.

Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für einen Zielkatalog.

79
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-44: Beispiel: Zielkatalog eines Betriebsmittelprojekts (fiktiv)

Projektziele AAF, Roboterzelle mit Laser

1. Strategische Ziele:

 5% Gewinn unter Berücksichtigung aller Änderungen und Nachträge erreichen


 Komplettvergabe der Vorrichtungen an die ostdeutsche Tochter
 Marktanteil in Automobil-Dachfertigung auf 30% steigern
 Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit AAF für weitere Projekte nutzen
 Pilotprojekt für neuen Projektmanagement-Prozess

2. Produkt- und Prozessziele:

 Leistungsmerkmale nach Lastenheft wie z.B.:


 Audit-Note 1,5
 Maßhaltigkeit 0,1
 Qualitativ bessere Oberfläche als beim Vorgängermodell
 Verfügbarkeit 99%
 Taktzeit 5 min.
 Abnahmekriterien nach AAF Vorschrift

3. Abwicklungsziele:

 Bei Auslieferung: Komplett vormontierte und funktionsgeprüfte Einheiten


 Komplettvergabe von Vorrichtungen an die ausländische Tochter
 Erfahrungen und Einsparpotentiale aus dem Vorgängerprojekt nutzen
 Konstruktion zu 100% in CATIA
 Konstruktionsfreigabe: 30.6.
 Lieferung Pilotanlage: 30.9.
 Probebetrieb Produktionsanlage: 31.12.
 Abnahme: 31.3.
 Budget für Grundauftrag (HK): 9 Mio. Euro

4. Rahmenbedingungen:

 Schwäbische Zoll- und Einfuhrbestimmungen


 Dokumentation in Bayrisch
 AAF-Werknormen
 Es gilt nur das geschriebene Wort
 Kulturelle Barrieren
 Sicherheitsvorschriften der Autoindustrie

80
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
In komplexen Fahrzeugentwicklungsprojekten ist es mit einer globalen Zieldefinition
nicht getan. Hier müssen die technischen Ziele und Anforderungen auf die einzelnen
Komponenten und Funktionen des Produktes heruntergebrochen werden. Aus der
Produktentwicklungsmethodik und dem Qualitätsmanagement gibt es einschlägige
Methoden und Vorgehensweisen, die im Folgenden beispielhaft behandelt werden.
Abbildung 2-45 zeigt eine Auswahl relevanter Methoden in Fahrzeugentwicklungs-
prozessen im Überblick

Abbildung 2-45: Methodeneinsatz in der Prozesskette der Fahrzeugentwicklung 67

Produktanforde- Produkt
rungen ermitteln entwerfen

Prozessanforde- Prozess
rungen ermitteln entwerfen
• QFD (Quality function
Deployment)
• Target costing

• Requirement Analyse •Requirement Management


• Lead-User-Analyse • Produkt-FMEA
• Beschwerde- (Fehlermöglichkeits- • Prozess-FMEA
Management und Einflussanalyse) • ABC-Analyse
• Nutzwertanalyse • System-FMEA • Prozesskostenrechnung
• Benchmarking • DFA (Design for Assembly) • Netzplantechnik
• DFM (Design for manufacturing)

Die Detaillierung der technischen Projektziele/Sachziele kann auf verschiedene Weise


erfolgen. Eine systematische Vorgehensweise liefert die Methode des Quality Function
Deployment (QFD).68 Dabei legen die produktdefinierenden Bereiche die Projektziele
in einem zweiphasigen Prozess fest. Zunächst werden im Zielfindungsprozess die
Ziele identifiziert. Im nachfolgenden Zielvereinbarungsprozess erfolgt die Erstellung
des Projektzielkatalogs, der die Ziele in technische Anforderungen übersetzt und
quantifiziert. Anzustreben ist immer eine Konsensentscheidung, da nur so Einigkeit
aller Fachbereiche über verbindliche Projektziele besteht. In der ersten Phase (Pro-
duktplanung) steht die Erstellung eines „House of Quality“ im Mittelpunkt. Das
„House of Quality“ ist ein System von hierarchischen Listen, Tabellen und Matrizen,
das im folgenden Schema (Abbildung 2-46) dargestellt ist.

67 Quelle: Fraunhofer IAO


68 vgl. Gessner (2001), S. 18 ff und Gausemeier (2001), S. 65 ff

81
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-46: House of Quality, schematische Darstellung 69

In der horizontalen Marktschiene werden in der hierarchischen Liste kundenrelevante


Produktmerkmale abgelegt (1), denen relative Bedeutungen zugeordnet werden (2). In
der Wettbewerbs-Tabelle (3) werden diese Kundenmerkmale mit den Wettbewerbern
verglichen. In der vertikalen Technikschiene werden in eine hierarchische Liste techni-
sche Produktmerkmale eingetragen (4). Konflikte zwischen den technischen Merkma-
len lassen sich in der Kopfmatrix darstellen (6). In der Hauptmatrix erfolgt die Ver-
knüpfung der Kundenwünsche mit den technischen Anforderungen (5). Dabei wird
ermittelt, wie stark die gewichteten Kundenwünsche die technischen Produktmerkma-
le beeinflussen. In der Technik-Tabelle (7) kommt es zum Abgleich der technischen
Zielwerte in einem technischen Wettbewerbsvergleich. Dies beschreibt den Zielfin-
dungsprozess.

Der anschließende Zielvereinbarungsprozess komplettiert den Projektzielkatalog und


legt die Zielwerte für die weitere Prozesskette verbindlich fest. Bei der Erstellung des
„House of Quality“ sind die Merkmale und Ziele in geeigneter Granularität zu wäh-
len, da die Datenmenge mit jeder Phase der QFD quasi exponentiell ansteigt und die
Gefahr besteht, dass das System am Ende nicht mehr handhabbar ist. Die Detaillie-
rung im Projektzielkatalog kann auch als Basis für eine mögliche Fehlermöglichkeits-
und Einflussanalyse (FMEA) herangezogen werden. Die Kundenwünsche des „House
of Quality“ sind jedoch zu relativieren, da der Kunde nicht alle Wünsche explizit ver-
balisiert. So unterscheidet man Basisanforderungen, die der Kunde unausgesprochen
als Selbstverständlichkeit annimmt und deren Fehlen automatisch zum Nichtkauf
führt (Fahrfähigkeit, gesetzliche Zulassung etc.).

69 vgl. Gessner (2001), S. 18ff

82
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Leistungsanforderungen verbalisiert und erwartet der Kunde als Leistung. Das Fehlen
empfindet er als negativ (Airbags, Radio etc.). Begeisterungsanforderungen stellen für
den Kunden eine unerwartete, aber angenehme Überraschung dar. Diese definieren
die Alleinstellungsmerkmale des Produkts. Basis für den Zielvereinbarungsprozess ist
die Identifikation der Produktanforderungen im Zielfindungsprozess. Dies erfolgt
beispielsweise im Rahmen einer QFD, deren Ergebnis in der ersten Phase die Erstel-
lung der nach Kundenrelevanz gewichteten Produktmerkmale ist. Im konventionellen
Fahrzeugentwicklungsprozess wird hieraus ein Projektzielkatalog entsprechend der
Unternehmensstrategie abgeleitet. Der Projektzielkatalog stellt aber einen Kompro-
miss dar, weil aufgrund von Zielkonflikten nicht alle Kundenwünsche gleichermaßen
berücksichtigt werden können. Abbildung 2-47 zeigt die hierarchische Gliederung des
Zielvereinbarungsprozesses.

Abbildung 2-47: Hierarchische Gliederung der spezifischen Projektziele 70

70 ebenda, S. 59ff

83
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Das Projektmanagement organisiert und moderiert diesen Zielfindungs- bzw. -ver-
einbarungsprozess. Im Projektzielkatalog werden auch wesentliche Meilensteine, wie
der Markteinführungstermin, festgelegt. Auf Basis der Produktspezifikationen und
den festgelegten Zeitpunkten erstellt das Projektteam dann später den Projektablauf-
plan, der neben der Bestimmung aller notwendigen Arbeitspakete auch einen detail-
lierten Zeitplan mit allen Meilensteinen sowie eine Ressourcenplanung enthält. Bei der
Definition der Rahmenbedingungen für das jeweilige Projekt spielen vor allem die
einschlägigen Normen und Vorschriften der Automobilhersteller und die gesetzlichen
Vorgaben eine große Rolle. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für kundenspe-
zifische Forderungen der Marke Mercedes.

Abbildung 2-48: Beispiel Rahmenbedingungen eines OEM 71

1. Verträge • LOI (Letters of Intent)


• Entwicklungs- und Produktionsvertrag
• Einkaufsbedingungen
• Grundsatz-QSV (Qualitätssicherungsvereinbarung)
• ppm Vereinbarung
2. Design • Lastenheft
• Zeichnungen, CAD-Daten
• Spezifikationen DBL, Mercedes-Normen MBN
• Grundmuster für Interieurmaterialien
• Grundmuster für Lackierungen
• Meilensteinplan entsprechend MDS
3. Produktion • Mercedes-Benz Special Terms
(Logistik, PPF-Verfahren, Umwelt, FMEA)
• Odette Logistikanforderungen (VDA Band 17)
• vereinbarte Grenzmuster
• Abruf (Liefertermine, -mengen, Verpackung)
• Zusatz QSV auf Produktmerkmalsebene
4. Qualitätsmanagement • zu berücksichtigen als mitgeltende Unterlagen VDA-Bände
(1, 2, 3.1, 3.2, 4.1, 4.2, 4.3, 6, 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5, 7, 10, 19)
• Daimler Chrysler Prozessaudit DCPA
5. Kommunikation • Global Supplier News Journal
• Foren mit Zulieferern
• Workshops mit Zulieferern

Die weitere Konkretisierung der Anforderungen an Projektergebnisse, sei es Fahrzeug


(-komponente) oder Produktionsanlage, erfolgt mit Hilfe der Projektergebnisstruktur.

71 Quelle: Daimler

84
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produkt- bzw. Anlagen-
struktur)
Für eine effektive Projektabwicklung ist es unabdingbar, dass sich das Projektteam
bereits beim Start auf die wesentlichen, vom Auftraggeber geforderten Projektergeb-
nisse fokussiert. Dieser Ansatz entspricht dem Denken der klassischen Wertanalyse,
wo die Frage nach den Funktionen eines Produkts, die auch wirklich vom Kunden
wahrgenommen und bezahlt werden, im Vordergrund steht. Die Projektergeb-
nisstruktur72 stellt den Liefer- und Leistungsumfang des Projekts zum Zeitpunkt der
Übergabe (oder Abnahme) an den Auftraggeber graphisch dar. Wir sprechen deshalb
je nach Projektart von der Produktstruktur (Entwicklungsprojekt) bzw. Anlagenstruk-
tur (Produktionsanlagen- bzw. Betriebsmittelprojekt). Die Projektergebnisstruktur
definiert alle Liefergegenstände (Objekte), die dem Kunden bis zum letzten Meilen-
stein des Projekts übergeben wurden und Leistungen, die dann noch zu erbringen
sind (z.B. Service, Produktionsbetreuung). Für das Projektteam schafft diese Vorge-
hensweise Transparenz und sie hilft bei der Klärung der Auftragsinhalte mit dem
Auftraggeber. Des Weiteren bildet die Projektergebnisstruktur die Basis für die nächs-
ten systematischen Planungsschritte. Abbildung 2-49 zeigt den Zusammenhang auf.

Abbildung 2-49: Von den Zielen zur Projektergebnisstruktur 73

OEM: Lieferant:

Ziele und Vorgaben Projektergebnisse

• Fahrzeugkonzept (Rahmenheft) • Modulkonzept und -struktur

• Designvorgaben des OEM • Bauraum und Spezifikation für


(Außenhaut, geometrische Komponenten (Pflichtenheft)
Vorgaben)
• Produktions- und
• funktionale Anforderungen Logistikprozess
(Lastenheft incl. Vorschriften)
• Dokumentation
• Produkt-/Projektziele
• Musterteile

Die Darstellung der Projektergebnisse erfolgt hier in einer Baumstruktur. Diese ist in
mehreren Ebenen gegliedert, wobei jede Ebene aus in sich logisch abgeschlossenen
Teilumfängen besteht. Die erste Ebene ist die Grobgliederung des gesamten Produkts
(Fahrzeug, Modul...) oder der Anlage.

72 vgl. Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 49ff


73 vgl. Schuh (2000), S. 126

85
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
In Summe ergeben alle Teilumfänge das gesamte Projektergebnis. Jede weitere, tiefer-
gestufte Ebene ist eine Detaillierung des entsprechenden Teilumfangs. Abbildung 2-50
zeigt das Beispiel eines Systemlieferanten für ein komplettes Fahrzeugmodul.

Abbildung 2-50: Beispiel: Projektergebnisstruktur eines Systemlieferanten

Ergebnisstruktur Frontend

Stoßfänger-Modul Montageträger-Modul Kühler-Modul Scheinwerfer

 Stoßleiste  Montageträger  Kühlerhutze  Scheinwerfer li


 Zusatzscheinwerfer  Luftleitteil li/re  Wasserkühler  Scheinwerfer re
 Luftführungselemente  Schlosszug - Kühlerlager oben  Stellmotor
 Kunststoffabdeckung  Anschlagpuffer - Kühlerlager unten
 Kühlergitter  Dichtung Frontklappe - Kühlwasserschlauch
 Markenzeichen  Abdeckung  Klima-Kondensator
 Signalhorn  Elektro-Lüfter
 Schriftzug
 Kabelbaum - Lüfter
 Blickleuchte li/re Prozesse
 Aufnahme Motor- - Lüfterstern
 Defo-Element vorn li/re
abschirmung - Unterdruckdose
 Zugstrebe  Frontklappenstange  Ladeluftkühler
 Halteleisten li/re/mitte  Verbindungsteil - Ladeluftkühler Muster + Prototypen
 Spoilerlippe Längs-/ Querträger - Ladeluftrohr
 Luftführungskanal  Temperaturfühler - Halter
 Stoßfängeraufnahme - Dichtung Dokumentation

Die Projektergebnisstruktur wird vom Projektleiter mit dem Projektteam gemeinsam


im Projektstart-Workshop gegliedert. Dadurch haben alle Beteiligten das gleiche Ver-
ständnis für das Projekt und die geforderten Ergebnisse. Auf Basis der vorliegenden
Informationen (u.a. Angebot, Referenzprojekte, Vorstudien, Lastenheft) und unter
Berücksichtigung der Projektziele bzw. der Vertragsinhalte werden zunächst alle we-
sentlichen Elemente aus denen das Produkt bzw. die Anlage besteht gesammelt.

Hierbei sind Methoden wie das Brainstorming oder Mindmapping sehr hilfreich. Die
Strukturierung erfolgt zunächst am besten Top Down an der Pinnwand mit Karten-
technik. Es geht nicht um den Detaillierungsgrad einer Stückliste bis auf die letzte
Schraube, sondern um die wesentlichen Elemente aus Management-Perspektive.

Für die weitere Dokumentation kann das Ergebnis als Baumstruktur dann elektro-
nisch mit Hilfe von Software-Tools festgehalten werden. Abbildung 2-51 zeigt als
Beispiel die Produktstruktur einer Gesamtfahrzeugentwicklung.

86
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Abbildung 2-51: Produktstruktur Gesamtfahrzeugentwicklung

Entwicklung
Derivat-Fahrzeug

Dokumentation Rohbau Türen + Klappen Exterieur Ges. Fahrzeug

Qualitäts-
CAD-Daten Surfaces ICEM Surfaces ICEM Surfaces ICEM
dokumentation

Änderungs- Freigabefähigkeit Freigabefähigkeit Lieferanten- Meilenstein-


doku Konstruktions- Konstruktions- liste dokumentation
daten Prototyp daten Prototyp
Geom.
Stücklisten Statusberichte
Simulation
Freigabefähigkeit Freigabefähigkeit
Konstruktions- Konstruktions- Toleranzen für Meßpläne Produkt
Spezifikationen daten Serie daten Serie Bauteile u. Prozess BIW...

Spann + Spann + Toleranz-


Protokolle Lieferantenliste
Fixierkonzept Fixierkonzept studien

...
Toleranzen für
Bauteile
Toleranzen für
Bauteile ... 1 Cubing
Aussen

1 Cubing
Toleranzstudien Toleranzstudien
Innen

... ... ...

Der große Vorteil dieser, zugegebenermaßen etwas aufwändigen, Strukturierungsme-


thode besteht darin, dass allen Beteiligten der Auftragsumfang klar wird und sie einen
Blick für das Gesamte bekommen. Dadurch wird es später bedeutend leichter, die
Schnittstellen und die Rollenverteilung im Team zu klären. Insbesondere bei heteroge-
nen Projektteams mit ein oder mehreren „Neulingen“ hilft die Projektergebnisstruk-
tur, die „inneren Bilder“ abzugleichen und Klarheit zu schaffen. Wir haben im Rah-
men von Startworkshops vielfach schon sehr fruchtbare und intensive Diskussionen
an dieser Stelle erlebt.

Je nach Projektart sieht die Projektergebnisstruktur völlig unterschiedlich aus. Am


stärksten kommt dieser Unterschied zwischen Produktentwicklung und Produktions-
anlage zum Tragen. Abbildung 2-52 zeigt das fiktive Beispiel der Projektergebnisstruk-
tur einer Produktionsanlage.

87
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-52: Beispiel Projektergebnisstruktur Produktionsanlage

AAF, Roboterzelle mit


Laser (Anlagenstruktur)

Vorrichtungen und
Roboter Laser Zellen-Steuerung Bauteile Dokumentation
Infrastruktur

Betriebs-
Mechanik Greifer Strahlquelle Steuerschrank Pilotteile
anleitung

Installation + Wartungsan-
Steuerschrank Konsolen Steuerschrank Probeteile
Kabel leitung

Layout und
Sensorik Gestelle Software Software i.O. Bauteile
Pläne

Installation + Justier- Energie- Sicherheits- Stücklisten und


Kabel einrichtungen versorgung technik Zeichnungen

Sicherheits-
Software Strahlführung Schaltpläne
technik

Software-Doku

Ist das Ergebnis klar definiert und damit eine Vision auf das Projekt-Ende hin geschaf-
fen, kann das Projektteam damit beginnen den Weg dorthin – mit seinen Etappen –
grob zu planen.

2.4.8 Phasen- und Meilensteinplan


Der Phasen- und Meilensteinplan stellt die Gliederung eines Projekts in einzelne
„Etappen“ dar. Eine Phase bezeichnet in diesem Zusammenhang den Zeitabschnitt
vor einem Meilenstein. Der Meilenstein ist das eigentliche Etappenziel zu dem eine
Phase abgeschlossen ist. Die gesamte Projektdauer wird hierbei in logische Abschnitte
eingeteilt, die aus dem Standard-Fahrzeugentwicklungsprozess im jeweiligen Unter-
nehmen abgeleitet werden. Projektspezifisch lassen sich beliebig viele Meilensteine
ergänzen, sofern sie für das Projektmanagement hilfreich sind. Den einzelnen Meilen-
steinen sind Zwischenergebnisse zugeordnet, die bis zum jeweiligen Zeitpunkt er-
reicht werden müssen. Im englischsprachigen Raum spricht man auch vom „Stage
Gate“-Prozess.74

Projekte in der Automobilindustrie können heute nicht mehr als serielle Prozessketten
angesehen werden, sondern haben aufgrund von Überlappungen und Parallelprozes-
sen vielmehr den Charakter von Prozessnetzen.

74 vgl. Kerzner (2003), S. 59f

88
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Die Endpunkte der Prozessschritte sind als Meilensteine in einem Entwicklungszyklus
zu sehen und geben Auskunft über die Erreichung eines gewünschten Zustandes bzw.
eines vorgegebenen Ziels. Sie stellen die Übergabepunkte einer Vorleistung zu einer
Nachfolgeleistung dar. Wenn sich also ein Meilenstein verschiebt, hat dies direkte
Auswirkungen auf den Gesamterfolg, den Projektabschluss. Die Auswirkungen einer
Meilensteinverschiebung sind bei dieser Sichtweise umfassender zu sehen als bei einer
seriellen Prozesskette. Es verschieben sich zum einen Nachfolgeprozesse, zum ande-
ren aber auch parallele und überlappende Prozesse und haben somit Auswirkungen
auf das gesamte Netzwerk. Durch den harten Wettbewerb in der Automobilindustrie
müssen Entwicklungszeiten immer mehr verkürzt werden, so dass Pufferzeiten meist
gänzlich entfallen und immer mehr Prozessschritte parallel ablaufen. Die Verschie-
bung eines einzigen Meilensteins kann daher die Überschreitung von Lieferterminen
oder die Verzögerung von Folgeaufträgen nach sich ziehen, was im Extremfall direkte
Konsequenzen für die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens haben kann. Um
frühzeitig auf negative Entwicklungen reagieren zu können, ist es nötig, Meilensteine
systematisch zu planen und konsequent zu kontrollieren. Im Produktentwicklungs-
prozess (PEP) spielen sogenannte Quality Gates und Synchronisationspunkte dabei
eine zentrale Rolle. Abbildung 2-53 zeigt den Zusammenhang.

Abbildung 2-53: Quality Gates und Synchronisationspunkte im


Produktentwicklungsprozess (PEP) 75

Quality Gates Synchronisationspunkte


A B C Prozess- Prozess-
abschnitt abschnitt
Voraussetzung 1 Voraussetzung 1

Messgröße 1 Messgröße 1 RP

Messgröße ... Messgröße ...


Prozess- Prozess-
Voraussetzung ... Voraussetzung ... abschnitt abschnitt

Messgröße ... Messgröße ...

Quality Gates teilen den PEP in Phasen, an Synchronisationspunkte unterstützen die


deren Ende der Projektfortschritt und der Koordination zwischen Herstellern,
Reifegrad festgestellt wird. Zulieferern und Entwicklungspartnern.
Hierzu werden Voraussetzungen und Zu festgelegten Zeitpunkten werden
Messgrößen definiert, die die Anforderungen Entwicklungsstände bewertet, erforderliche
an das Durchschreiten eines Quality Gates Abstimmungen durchgeführt und
beschreiben. Entscheidungen getroffen.

75 Quelle: Fraunhofer IAO

89
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Ausgehend vom Standard-Produktentwicklungsprozess des Unternehmens müssen
die jeweiligen Meilensteine für die Projekte sauber definiert werden. Abbildung 2-54
zeigt schematisch den Zusammenhang auf.

Abbildung 2-54: Meilensteindefinition auf Basis der Phasen des Produktentwicklungs-


prozesses

Zwischen-Gate-Review

1 2 Abschluss-Gate-Review
Absicherung Qualität
Prototypen
3

4
Zeit
5
Kosten
6

7 8 9

Auftrag SOP

Der Phasen- und Meilensteinplan ist ein wesentliches Hilfsmittel für eine koordinierte
und systematische Projektdurchführung. Insbesondere bei komplexen Projekten ist es
sehr hilfreich, wenn die Beteiligten auf definierte Zwischenergebnisse mit bestimmten
Realisierungsterminen hinarbeiten, anstatt nur das komplexe Endprodukt „im Visier“
zu haben. Damit steigt die Motivation und Leistungsbereitschaft aller Projektbeteilig-
ten.

Weiterhin dient der Meilensteinplan zum besseren Projektcontrolling, da die Messgrö-


ßen in Form von erreichten Ergebnissen am Ende jeder Projektphase durch den Mei-
lensteinplan vorgegeben sind. Grundlage für den Phasen- und Meilensteinplan sind
die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Auftraggeber, die Abwicklungsziele und
die daraus resultierenden Ecktermine.

Es ist darauf zu achten, dass der Phasen- und Meilensteinplan zu den definierten Mei-
lensteinen konkrete Etappenziele in Form von messbaren und überprüfbaren Ergeb-
nissen enthält, keine Aktivitäten! Diese sind im Terminplan enthalten. Insbesondere

90
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
für längere Realisierungsphasen ist es sinnvoll, eine Unterteilung in mehrere Unter-
phasen/Meilensteine vorzunehmen.

Meilensteine in einem Fahrzeugprojekt sinnvoll zu definieren, so dass sie auch ihren


Zweck erfüllen, ist nicht so einfach. Neben den obligatorischen Phasenendpunkten
gibt es auch existenziell wichtige Zeitpunkte innerhalb von Phasen, zu denen der
Reifegrad des Projektes anhand von Zwischenergebnissen überprüft werden sollte. Im
Regelfall ist das am Ende eines Prozessschrittes der Fall (z.B. A, B, C-Muster, Anlagen-
konzeptfreigabe). Abbildung 2-55 zeigt das Beispiel eines Standard-Phasen- und Mei-
lensteinplanes für einen Systemlieferanten auf Basis der VDA-Anforderungen.

Abbildung 2-55: Phasengliederung eines Systemlieferanten 76

Kammlinie/
Beschaffungs- Interne End of
Projekt-
Projektstart Projektauftrag Projektfreigabe Planungsfreigabe freigabe Serienfreigabe Production
abschluss

Phase 1:
Initiierung

Phase 2:
Konzeption

Phase 3:
Applikationsentwicklung
Phase 4:
Produktionsvorbereitung

Phase 5:
Serienanlauf

Phase 6:
Absicherung
Bestätigung Serie
C - Muster &
B-Muster &
Grob- Fein- Entwicklung Vorbereitung
Entwicklung
konzeption konzeption B-Muster Erstbemusterung
C - Muster
durch Kunden
(A - Muster) Design freeze Entwicklungsfreeze D - Muster
(B - Muster)

Die modellhafte Darstellung allein schafft natürlich noch keine Klarheit über die Ziele,
Detail-Meilensteine und Inhalte einer jeden Phase. Diese Informationen sind in der
folgenden Tabelle dargestellt (Tabelle 2-1). Im Sinne eines Standard-„Phasen- und
Meilensteinschemas“ lässt sich damit eine gute Informationsgrundlage für den Pro-
jektmanagement-Prozess im Automobilunternehmen legen.

76 in Anlehnung an VDA (2003b), S.14ff

91
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Tabelle 2-1: Ziele, Meilensteine und Inhalte des Phasenkonzepts eines Systemlieferanten

Applikations- Produktions-
Phase: Initiierung Konzeption Serienanlauf
entwicklung vorbereitung

Grobkonzept Feinkonzept und Abgesicherte Freigegebene Erreichen der


und Einschät- geprüftes Lasten- Entwicklungsergeb- Serienteile, lieferbe- geforderten Produk-
zung der heft als Basis für nisse als Basis für reite Produktionslo- tionsstückzahl
Phasen- Machbarkeit Umsetzungs- Produktionsplanung gistik, qualifiziertes (Kammlinie) und
ziele und Wirtschaft- strategie (Pflich- und Komponenten- Personal und systematischer
lichkeit als tenheft) und beschaffung zuverlässig laufende Projektabschluss und
Basis für ein Projektplanung. Produktionsanlagen Übergabe an die
Angebot. Letter of intent Serie

Projektstart Kick-Off Projekt- Entwurfs Review Funktionsfreigabe SOP Intern


team

Kick-Off Konzept Review Planungsfreigabe SWZ-fallende Serienfreigabe


Konzeptteam Zukaufteile Kunde
Detail-
Lastenheft- A – Muster Design Review C – Muster SOP OEM
Meilen-
Freigabe
steine
Angebotsabga- Pflichtenheft- B – Muster Prozessfreigabe Kammlinie
be Freigabe

Projektauftrag Projektfreigabe Beschaffungs- Interne Serienfreiga- Projektabschluss


freigabe be

Machbarkeits- Pflichtenheft- Detailentwicklung Änderungen des Serienstart intern und


analyse, Abstimmung nach Lastenheft Kunden im Ent- beim OEM , Anlauf-
Lastenheft- intern und mit zum Prototyp wicklungsablauf betreuung und
Abstimmung Kunde, Konstruk- (Design freeze) umsetzen und Optimierung Produk-
und Verhand- tions- bzw. dokumentieren tionsprozess
lung mit Kunde System-FMEA

Bewertung der Projektteam Detailentwicklung Aufbau und Inbe- Prozesskontrolle und


Projektanfrage, bilden und wird vom Kunden triebnahme der Prozessfähigkeitsun-
Wesent- entwickeln, akzeptiert (Entwick- Produktionsanlagen, tersuchung
liche externe Partner lungs – freeze) Probebetrieb
Phasen- einbinden
inhalte
nach APQP Projektziele, Projekt planen Planung Produkti- Planung Logistik und Produktionskontroll-
Wirtschaftlich- und einsteuern onsprozess und Instandhaltung plan und Prüfvor-
keit Produktionsmittel, schriften, PPAP
Prozess-FMEA

Klärung Prototypenteile Herstellung und Qualifizierung der Projektabschluss und


Projektorgani- und –werkzeuge Lieferung Prototypen Lieferanten und des Übergabe an die
sation und anfragen Produktionsperso- Serie
Ressourcen, nals
externe Partner

Phasen- Interner Interne Projekt- Beschaffungs- Interne Serien-


Projektabschluss
ergebnis Projektauftrag freigabe freigabe freigabe

Damit die Meilensteine auch als effektives Hilfsmittel zur Fortschrittskontrolle dienen,
müssen klare Messgrößen pro Meilenstein festgelegt werden, die sogenannten „De-
liverables“. Sie definieren mess- und überprüfbare Sachergebnisse, die zum jeweiligen
Meilenstein vorliegen müssen und wie bei einer Abnahme „abgehakt“ werden kön-
nen. Abbildung 2-56 zeigt Beispiele von Meilensteinergebnissen.

92
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Abbildung 2-56: Mögliche Meilensteinergebnisse in Fahrzeugentwicklungsprojekten

Produktergebnisse
• Konstruktionszeichnungen / -daten
• Designmodelle, Berechnungen
Meilenstein • Prototypen, Funktionsmuster
Produktionsprozessergebnisse
• Anlagenlayout
• Anlagenspezifikation
• Produktionsfreigaben
Ergebnisse: Testergebnisse
• Materialprüfung
• Erprobung im Kundenfahrzeug
• Werkzeugfreigabe
• Nullserienfreigabe
projektbezogene Ergebnisse
• Projektkalkulation
• Projektterminplan
• Projektberichte

Aus Sicht der Autoren ist hier „weniger“ oft „mehr“. Um den Reifegrad eines Fahr-
zeugentwicklungsprojektes zu beurteilen, sollten pro Meilenstein nur die wesentlichs-
ten Kriterien abgefragt werden. Komplexe „Quality-Gate-Systematiken“, die dann
auch noch eigener Software-Tools bedürfen, sollten vermieden werden.

Der Phasen- und Meilensteinplan wird vom Projektleiter und -team erstellt. Er muss
mit den Linienverantwortlichen abgestimmt werden. Die gemeinsame Abstimmung
und Klärung der Etappenziele ist ein wesentlicher Motivationsfaktor im Projekt. Ab-
bildung 2-57 zeigt das Beispiel eines Meilenstein-Schemas für ein Produktionsanlagen-
projekt.

93
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-57: Beispiel: Meilensteinplan Projekt „Roboterzelle mit Laser“(fiktiv)

Meilenstein mess- und überprüfbare Ergebnisse

Projektübergabe o Projektsteckbrief
00
o Technische und kommerzielle Vorgaben
o Projektleiter ist benannt
o Projektteam ist benannt

Projekt Kick-Off o Projektziele und -strategie


0
o Projektorganisation
o interner Projektauftrag
o Projektergebnisstruktur
o Meilensteinplan

Start Realisierung o Projektstruktur


1
o Grob-Termin- und Kapazitätsplan
o Kostenplan/Kalkulation
o Risikoanalyse
o techn. Konzept + Layoutentwurf

Start Konstruktion o Abgesichertes Layout


2
o Konstruktionsrichtlinie
o Konstrutionsentwürfe
o Steuerungskonzept
o Vorkalkulation
o Feinterminplan Konstruktion
o Lieferanten- und Kaufteilliste

Start Fertigung/Beschaffung o Bestellung Langlaufteile


3
o Fertigungszeichnungen
o Schaltpläne
o Stücklisten Mechanik und Elektrik
o Feinterminplan Fertigung-Montage
o Rahmenverträge mit Lieferanten

Start Montage/Inbetriebnahme o Komponenten am Montageort


4
o Montageplan + Richtlinie
o Software-Entwürfe

5 Pilotanlage betriebsbereit o Lauffähige Anlage


o Softwaredokumentation
o Bauteile für Probebetrieb
o Funktionsabnahme (Protokoll)

Abschluss Probebetrieb o Dokumentation Probebetrieb (Protokoll)


6
o Optimierte Anlage
o Pilotteile
o Produktionsabnahme (Protokoll)

7 Abnahme o komplette Dokumentation


o Endabnahme d. Kunde (Protokoll)

Projektabschluss o Nachkalkulation
8
o Übergabe an Service
o Projektreview und -bericht
o Projektorganisation aufgelöst

94
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
In Gesamtfahrzeug-Entwicklungsprojekten ist die Welt noch etwas komplexer, als in
den oben dargestellten Grafiken erkennbar ist. Innerhalb einer Phase gibt es hier eine
Vielzahl von funktionalen Meilensteinen, zu denen Aussagen über den Reifegrad des
Produktes und den Entwicklungsfortschritt gemacht werden müssen. Darüber hinaus
spielen die sogenannten Synchronisationspunkte zur Abstimmung der unterschiedli-
chen Module, Komponenten und Funktionen eine wesentliche Rolle. Abbildung 2-58
zeigt einen Ausschnitt aus einer Gesamtfahrzeug-Entwicklung.

Abbildung 2-58: Detail-Meilensteine im Fahrzeugentwicklungsprojekt 77

Strategiephase Technologiephase Fahrzeugphase


Development ofTechnlogy & Concepts Planning & Development of Product & Process Testing Product &
Process

Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 Gate 6 Gate 7


Project Management
Prel. MSS/ Final Final Final
VTS/MTS MSS VTS/MTS MMSTS

Programm Specification
Clay
Freeze structure
Freeze SF UDR ext/int VDR ext/int DKM
relevant items

Styling Process

Product Engineering Process


Package Freeze SC (DMU) IC (DMU) VCT (DMU)
Concept Defin.
Concept Development / Package DMU
Rel. SC Rel. IC Tooling Release
Start EndFlange Freeze Start End Start End

SC Design IC Design Serial Design Design Improv


SC virt. IC virt. VCT virt.

CAE
Concept Appr.
Component Development Testing
KPC RPS / MT CT MP

DIM Updating & cont. Improvements


FCC FMC FSC FIC

Prototyping

Aufgrund der Komplexität und des hohen Abstimmungsbedarfs der parallel laufen-
den Prozesse und Entwicklungsaktivitäten in Fahrzeugprojekten ist die Planung und
Koordination der Meilensteinketten und Synchronisationspunkte sinnvoll nur mit
entsprechenden Software-Tools zu leisten. Leider sind nur wenige Systeme am Markt
verfügbar, die an dieser Stelle eine entsprechende Funktionalität aufweisen. Hier ver-
weisen wir auf die entsprechenden Marktübersichten für PM-Software.78 Abbildung 2-
59 zeigt die Bildschirmdarstellung von Synchronisationsverbindungen im Terminplan
eines Fahrzeugentwicklungsprojekts.

77 Quelle: EDAG
78 http://barc.de/news/software-fur-das-projektmanagement-im-vergleich

95
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-59: Synchronisationspunkte im Fahrzeugprojekt, Screenshot79
a e a age

Synchronisations
-Verbindungen

Teilprojekt-
leiter

Externer
Engineering-
dienstleister

2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebots-


kalkulation
Neben den Zielen, Ergebnissen und Eckterminen im Sinne der Meilensteine muss zum
Start des Automotive-Projekts auch die Wirtschaftlichkeit geklärt werden. Nur wenige,
strategische Projekte müssen nicht über diese Hürde springen. Am Anfang steht die
Kostenermittlung bzw. Schätzkalkulation. Dies betrifft zum einen die Produkt- bzw.
Stückkosten, d.h. die aus der Entwicklung resultierenden Herstellkosten des Fahr-
zeugmoduls oder der jeweiligen Komponente. Zum anderen werden auch die Projekt-
kosten, d. h. die Aufwendungen, die im Rahmen der Entwicklung anfallen, festgelegt.
Diese Aufteilung der Kostenziele in Herstell- und Entwicklungskostenziele findet sich
zudem in den Anforderungen vieler Automobilhersteller wieder, die auch im abzuge-
benden Angebot einen Preissplit fordern.

79 Quelle: Actano

96
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Bei der Kostenfestlegung kann auf das Konzept des Target Costing zurückgegriffen
werden. Der Grundgedanke dabei ist, die Kosten an den Kundenerwartungen zu
orientieren, so dass marktseitig erfolgreiche Preise realisiert werden können. Im Rah-
men einer Fahrzeugentwicklung legt der Automobilhersteller die Modul- und Kom-
ponentenpreise und damit verbunden die Herstellkosten grob fest und entscheidet
auch über die Höhe des zur Verfügung stehenden Entwicklungsbudgets.

Die Vorgehensweise der Kostenzielermittlung kann vereinfacht in zwei Phasen unter-


gliedert werden. In der ersten Phase werden die Entwicklungs- und Herstellkosten für
das System ʺbottom-upʺ abgeschätzt. Neben einer Abschätzung der Entwicklungskos-
ten und der Herstellkosten muss ein Systemlieferant zusätzlich die Kosten abschätzen,
die aus den koordinierenden Projektmanagementaufgaben bei ihm anfallen. Ist der
Systemlieferant zugleich für die Entwicklung und Produktion einer Komponente
verantwortlich, so muss er auch die sich hieraus ergebenden Kosten, sprich Investitio-
nen abschätzen. Abbildung 2-60 zeigt das Vorgehensmodell in zwei Phasen.

Abbildung 2-60: Kostenermittlung bei der Fahrzeugentwicklung in zwei Phasen 80

1. Phase Abgleich des


Angebots 2. Phase
Ermittlung des Ziel-
Ermittlung der
Preises/-budgets Detail-Kostenziele
des Angebots

Aggregation des
Auftraggeber
(OEM, Tier1) Festlegung des Gesamt-
Angebots
Zielpreises/-budgets
Abschätzung der
Ableitung der
Herstellkosten
Entwicklungskostenziele
Abschätzung der
Entwicklungs- Ableitung der
kosten Herstellkostenziele

Kostencontrolling
Lieferant + Änderungs-
Lieferant
(Tier1, Tier2) management

Ankündigung Anfrage Angebot Vertrag

Wenn die Kostenabschätzungen für einzelne Komponenten vorliegen, ist es Aufgabe


des Systemlieferanten, die Kosteninformationen zu einem aussagekräftigen Angebot
für das Modul zu aggregieren.

80 vgl. Schuh (2000), S. 99

97
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Damit diese Aggregation leicht fällt, sollte bereits die Kostenabschätzung mit Hilfe
eines entsprechend standardisierten Vorkalkulationsblattes erfolgen. Auf Basis der
aggregierten Gesamtentwicklungs- und Gesamtherstellkosten für das Modul/System
werden nun erste Zielpreise und Entwicklungsbudgets berechnet und dem Automo-
bilhersteller angeboten. Mit diesem Schritt ist die erste Phase der Kostenzielermittlung
abgeschlossen. Wenn der Auftraggeber das Angebot generell akzeptiert, wird ein
Abgleich der Preisvorstellungen zwischen Hersteller und Modullieferant in intensiven
Verhandlungsrunden erfolgen. Bei positivem Abschluss ist das Ergebnis ein gemein-
sam definiertes, neues Entwicklungsbudget sowie ein neuer Zielpreis, der in der Regel
unter dem ersten Angebotszielpreis liegen wird. Beide Kostenziele müssen nun top-
down auf die einzelnen Komponenten bzw. Arbeitspakete heruntergebrochen werden.
Eine einfache Vorgehensweise, die hierzu angewendet werden kann, zeigt Abbil-
dung 2-61.

Abbildung 2-61: Schema zur Kostenermittlung und -verteilung

Bottom-Up

HK/St* EK* %HK/St %EK/St


• Ermittlung der Herstellkosten
M 100 100.000 10% 10%

K1 300 500.000 50% • Ermittlung der Entwicklungskosten


30%

K2 150 10.000 15% 1% • Ableitung der prozentualen


K3 450 390.000 49% 39% Kostenstruktur

 Gesamt 1.000 1.000.000 100% 100%


* in Euro

Angebot Abgleich der Bottom-Up Entwicklungs-


Kostenfestlegung
1.000 Euro HK/St ermittelten Entwicklungs- kostenziele
900 Euro HK/St
1.000.000 Euro EK und Herstellkosten mit dem 850.000 Euro EK
Auftraggeber

Top-Down

HK/ST* EK* %HK/ST %EK/ST


• Kostenlücke entsprechend der
prozentualen Kostenstruktur verteilen M 90 85.000 10% 10%
• Herstellkosten K1 425.000
270 30% 50%
• Entwicklungskosten
Legende: K2 135 8.500 15% 1%
HK = Herstellkosten
EK = Entwicklungskosten K3 405 331.500 49% 39%
Herstellkosten-
M = Modul
K = Komponente ziele  Gesamt 900 850.000 100% 100%
* in Euro

98
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Aufbauend auf den Ergebnissen der bottom-up-Abschätzung der Herstell- und Ent-
wicklungskosten wird zunächst die Kostenstruktur des Angebotes, d. h. die prozentu-
ale Zusammensetzung der Herstell- und Entwicklungskosten, ermittelt. Die Kostenlü-
cken, die aufgrund des Abgleichs mit dem Hersteller entstanden sind, werden
anschließend gemäß der Kostenstruktur verteilt. Problematisch bei dieser Vorgehens-
weise ist, dass kein Unterschied zwischen Bereichen bzw. Komponenten mit hohen
und niedrigen Kosteneinsparungspotentialen gemacht wird („Gießkannenprinzip“).
Eine weniger systematische, dafür aber genauere Vorgehensweise zur komponenten-
spezifischen Kostenzielermittlung kann unter Zuhilfenahme der Erfahrungswerte aus
vergleichbaren Projekten oder von Einkaufs-Know-how realisiert werden. Abhängig
von den realisierbaren Einsparpotentialen im Rahmen des Entwicklungs- und Verga-
beprozesses werden die Zielpreisreduzierungen unterschiedlich stark vorgenommen.

Basis für fundierte Schätzpreise ist eine gut strukturierte Kostenkalkulation. Für Fahr-
zeugentwicklungsprojekte bedeutet dies, dass die Stückzahlen, die Produktstruktur
sowie die relevanten Meilensteine des Entwicklungsprozesses bekannt sind. Das Las-
tenheft und die vorangegangenen PM-Aktivitäten in der Projektdefinitionsphase soll-
ten alle notwendigen Informationen liefern. Das Kalkulationsblatt wird mit einer Zeit-
achse und einer Kostenachse als Tabelle aufgebaut. Wichtig ist dabei, dass abhängig
von der Projektphase Serienentwicklung oder -produktion verschiedene Zeitskalen
verwendet werden. Abbildung 2-62 zeigt ein Schema.

Abbildung 2-62: Prinzipieller Aufbau eines Kalkulationsschemas

(Entwicklungsprozess) (Serienproduktion) t

t1 1 3 ... t2
2

Perioden
Projektmeilensteine
(laufende Produktion)
Entwicklungskosten 
• Entwicklung
• Konstruktion
• Versuch
• Sim ulation
• Musterbau Entwicklungskosten (EK)
• Beschaffung
• .......

Herstellkosten  EK
• Material /Kaufteile
• Prod.Personal
• Qualitätswesen
Herstellkosten (HK)
• Logistik
• Abschreibungen
• ....... øHK

99
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
In der Entwicklungsphase werden die vorgegebenen Meilensteine zur Skalierung
genutzt. Die Produktionsphase wird hingegen durch feste Perioden gegliedert. Ähnli-
ches gilt auch für die Gliederung der Kosten. Auch hier werden abhängig von der
betrachteten Projektphase spezifische Gliederungen der Kostenarten gewählt. Für die
Entwicklungsphase wird eine ressourcenorientierte Kostengliederung verwendet
(Entwicklung, Versuch, Material, ...). Die Herstellkosten werden klassisch nach dem
Produktionsablauf (Fertigungskostenstellen) und dem eingesetzten Material bzw.
Kaufteilvolumen gegliedert. Die zwei Kalkulationsbereiche (Entwicklungs-, Herstell-
kosten) können im Detail folgendermaßen gegliedert werden:

Entwicklungskosten

 Personalkosten für Entwicklung, Musterbau, Versuch, Serienvorbereitung, PM


 Arbeits- und Betriebsmittel bzw. Investitionen wie z.B. Vorrichtungen, Werkzeuge,
Lehren und Messgeräte sowie technische DV-Einrichtungen

 Materialkosten, Kaufteile für z.B. Versuchsaufbauten, Musterteile, Prototypen


 Flächen und Gebäudekosten wie z.B. Mieten, Infrastruktur
Auf der Zeitachse werden pro Meilenstein die jeweiligen Kosten als Schätzgröße ins
Kalkulationsblatt eingetragen. Das Schema in Abbildung 2-63 zeigt die Struktur.

Abbildung 2-63: Struktur des Entwicklungskosten-Kalkulationsblattes 81

Zeitachse

KA PH DM/MU
Entwicklungskosten h l €/h Euro h €/h Euro h €/h
ressourcenorientiert

Personal
Kostengliederung

Material
Arbeits- und Betriebsmittel
Flächen und Gebäude

Nutzungsdauer der Ressource = Meilenstein


Stundensatz der Ressource KA = Konzeptabgabe
Investitionen und PH = Pflichtenheft
ressourcenspezifische Kosten DM/MU = Datenmodell/ Muster

81 vgl. Schuh (2000), S. 106

100
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Herstellkosten

 Fertigungskosten mit Fertigungseinzelkosten (FEK), im Wesentlichen Löhne bzw.


Maschinenstundensätze, Fertigungsgemeinkosten (FGK) wie Hilfslöhne, Hilfsma-
terial, Energiekosten sowie kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen, Lizenz-
kosten etc. und Sondereinzelkosten (SdF), wie fertigungsspezifische Werkzeuge
und Betriebsmittel, die nicht in den Entwicklungskosten enthalten sind.

 Materialkosten als Materialeinzelkosten (MEK) für Rohmaterial, Kaufteile, Hilfs-


und Betriebsstoffe und Materialgemeinkosten (MGK), in denen Lager-, Logistik-
und Personalkosten der Beschaffung und Qualitätssicherung verborgen sind.

 Verwaltungskosten für das Verwaltungspersonal, Beleuchtung, Miete etc. werden


nur anteilig auf das Projekt verrechnet.

 Vertriebskosten sind alle für den Vertrieb der jeweiligen Business-Unit anfallen-
den Kosten für Vertriebspersonal, Akquisition, Werbung, Marketing.

 Umlagen für die dem Produkt bzw. Produktionsprozess nicht direkt zuordenbaren
Kosten für z.B. Serienbetreuung und -verbesserung, Service, Ersatzteilverwaltung
während der Serienproduktion...

Anders als bei der Entwicklungsphase wird die Zeitachse der Serienproduktion nicht
durch Meilensteine untergliedert, sondern in Perioden (jährlich oder monatlich) unter-
teilt. Die Abschätzung der einzelnen Kostenblöcke muss dementsprechend periodisch
gemäß der vom Kunden angegebenen Stückzahlen pro Periode ermittelt werden.
Abbildung 2-64 zeigt das Schema.

Abbildung 2-64: Struktur des Herstellkosten-Kalkulationsblattes 82

Zeitachse

Periode 1 Periode 2 Periode 3 ...


Herstellkosten Euro Euro Euro
Fertigungskosten
Fertigungseinzelkosten
Kostengliederung

Fertigungsgemeinkosten
Sondereinzelkosten
Materialkosten
Materialeinzelkosten
Materialgemeinkosten
Verwaltungskosten
Vertriebskosten
Umlagen

82 ebenda, S. 108

101
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Im nächsten Schritt müssen die Kalkulationsdaten für die Wirtschaftlichkeits-
berechnung zusammengefahren und aufbereitet werden. Aus dem Zielpreis des Kun-
den, der Stückzahl-Prognose und den Kalkulationsdaten lassen sich dann Margen,
Deckungsbeiträge, Amortisationszeiten, Break-Even-Points und weitere Wirtschaft-
lichkeits-Kennzahlen ermitteln. Für die Entscheidung zur Projektfreigabe bzw. An-
nahme eines Auftrags sind diese Informationen am besten in einem standardisierten
„Businessplan“ aufzubereiten. Einschlägige Tabellenkalkulationsprogramme leisten
hierzu im Regelfall gute Dienste. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel.

Abbildung 2-65: Beispiel: Businessplan für ein Projekt beim Systemlieferanten

Wirtschaftlichkeit: VK, HK, Marge, Umsatz Investitionen, Entwicklungskosten, Musterkosten


Auftrag Ist Vorschau Auftrag Ist Vorschau
Stückzahl im 1. Jahr
300 250 200 Investitionen (T€)
(Tsd.)
VK € / St. Incl. Umlage
Entw./Invest OEM (1.J)
29,47 33,15 31,22 Invest gesamt 3.697 6.394 6.552
Umlage Entw./Invest Kostenübernahme
OEM pro Stück in €
0,00 0,00 0,00 Kunde (Einmalzahlung)
1.573 4.442 5.333
Umlagebasis:
Stückzahl (Tsd.)
0 0 0 Netto Invest 2.124 1.952 1.219

HK. € / St. o. Amort.


26,87 29,07 25,12 Entwicklungskostenosten (T€)
Kunde o. WA (1. J)
Bruttomarge in % Entwicklungskosten
(Durchschnitt)
-1,18% 2,31% 9,54% gesamt
2.055 2.548 2.650
Umsatz in T€ p.a. Kostenübernahme
(Durchschnitt)
25.050 25.691 24.196 Kunde (Einmalzahlung)
0 111 111
Netto
Gesamtkosten und Wirtschaftlichkeit 2.055 2.437 2.539
Entwicklungskosten
Einmalkosten ges.(T€): Summe Entw. + Invest
Invest, Entw, Muster
6.972 10.442 10.802 (o. Umlage Teilepreis)
4.179 4.389 3.758

Einmalkostenübernahme Netto Entw. + Invest


d. Kunde gesamt (T€)
2.402 5.453 6.444 (m. Umlage Teilepreis)
4.179 4.389 3.758
Netto Einmalkosten
4.570 4.989 4.358 Musterkosten (T€)
gesamt (T€)
Gesamtumsatz (inkl.
Produktivität) (T€)
141.456 159.120 149.856 Kalkuliert 1.220 1.500 1.600
Gesamtkosten (Einmal + Preis erzielt
HK - Produktivität) (T€)
133.546 144.525 124.934 (Übernahme Kunde)
829 900 1.000
Nettomarge in %
(Durchschnitt)
-4% -1% 7% Deckung -391 -600 -600

Produktivität, Jahresstückzahlen
Jahr 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr 6. Jahr Gesamt
Produktivitätssteigerung Kundenforderung (%) 0 3 2 2 0 0 7
Produktivitätssteigerung machbar (%) 0 2 2 0 0 0 4
Auftrags-Stückzahl (Tsd.) 300 1.000 1.000 1.100 800 600 4.800
Vorschau-Stückzahl (Tsd.) 200 600 1.100 1.200 1.000 700 4.800

Für das Management lassen sich die wesentlichen Kennzahlen grafisch aufbereiten.
Abbildung 2-66 zeigt ein Beispiel.

102
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
Abbildung 2-66: Beispiel: Projektwirtschaftlichkeit grafisch

Kumulierter Deckungsbeitrag In Mio. €


10,0
Auftragsstand
Vorschau
8,0

6,0

4,0

2,0 Break Even Point

0,0
Start SOP 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr

-2,0

-4,0

-6,0

Ist die Wirtschaftlichkeit gesichert und der Wille zur Zusammenarbeit bekundet (meist
durch einen LOI = Letter of Intent / Absichtserklärung), so sollten sich Auftraggeber
und Auftragnehmer im Fahrzeugprojekt an einen Tisch setzen und die wesentlichen
Informationen und Festlegungen aus der Projektdefinitionsphase abgleichen.

2.4.10 Auftaktworkshop/externer Kick-Off


Der Auftaktworkshop soll die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftrag-
nehmer bzw. zwischen den unterschiedlichen Vertragspartnern in Fahrzeugprojekten
verbessern und für eine fundierte Klärung von Auftragsinhalten, Schnittstellen und
Verantwortlichkeit sorgen.

Die intensive Beschäftigung mit dem Lastenheft, den Projektzielen, Spezifikationen


und Anforderungen des OEM wirft zumindest auf der Zuliefererseite immer ein gan-
zes Bündel an Fragen und Abstimmungsbedarf auf, das zeitnah und möglichst persön-
lich geklärt werden sollte. Durch das gegenseitige Kennenlernen der Projektteams in
einem Workshop und die gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben wird die Basis für
eine kooperative und erfolgreiche Zusammenarbeit gelegt. Neben all den Sachthemen
steht dann auch die zwischenmenschliche Komponente im Mittelpunkt.

103
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Ein Auftakt-Workshop dauert erfahrungsgemäß ein bis zwei Tage; bei internationalen
Projekten muss mit einem höheren Aufwand gerechnet werden. Die Veranstaltung
beinhaltet z.B. folgende Themen:

 Vorstellung der Teilnehmer


 Vorstellung der Projektorganisation der Beteiligten Firmen (Kunde, evtl. Partner)
 Präsentation der bisherigen Unterlagen zur Projektplanung (Lastenheft/Ziele,
Projektergebnisstruktur, Meilensteinplan)

 Brainstorming zu potentiellen Konflikten und Risiken im Projektverlauf


 Gruppenarbeiten und Ergebnispräsentationen zu
1. Konfliktmanagement

2. Terminplanung und -steuerung

3. Information und Kommunikation

4. Änderungs- und Claimmanagement

5. Qualitätsmanagement

 Gemeinsame Aktivitätenliste („to do“)


 Spielregeln + Vereinbarungen für die Zusammenarbeit
 Themenspeicher/offene Punkte
 Gemeinsame Freizeitaktivitäten
Die Einladung für den Auftakt-Workshop erfolgt durch den Projektleiter. Er ist dafür
verantwortlich, dass die Zusammenarbeit mit dem Kunden und den anderen Ver-
tragspartnern möglichst reibungsarm und erfolgreich funktioniert. Die Organisation
und Moderation des Workshops kann durch einen internen oder externen Moderator
bzw. PM-Coach erfolgen.

Sind die grundsätzlichen Themen und die strategischen Fragen im Projekt intern wie
extern geklärt, so sollte die Projektleitung darauf dringen, eine klare Zielvereinbarung
mit ihrem internen Auftraggeber – meist der Geschäftsleitung – zu treffen. Der Projekt-
auftrag dokumentiert diesen Vorgang und bildet die Basis für das weitere Agieren von
Projektleiter und -team.

104
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
2.4.11 Interner Projektauftrag
Der Projektauftrag soll die Absprachen bezüglich Zielen, Aufgabenstellung, Projekter-
gebnissen, Eckterminen, Voraussetzungen und Projektorganisation zwischen dem
internen Auftraggeber und dem Projektleiter als schriftliche Vereinbarung eindeutig
dokumentieren. Damit stellt er eine Zielvereinbarung zwischen Auftraggeber und
Auftragnehmer (Projektleiter) des Projekts dar. Er dient als Freigabedokument für die
Bearbeitung des Projekts und stellt sicher, dass alle Projektbeteiligten und Linienabtei-
lungen darüber informiert sind.

Der Auftraggeber für Automotive-Projekte kann die Geschäfts- oder Bereichsleitung


sein, ein Gremium mit Entscheidungsmacht bezüglich Projekte oder ein Delegierter
dieses Gremiums. Der Auftraggeber ist ein wichtiges Bindeglied zwischen Top- und
Projektmanagement, beauftragt und entlastet den Projektmanager, klärt wesentliche
Parameter des Projektes im Auftrag, nimmt (Zwischen-) Ergebnisse ab und entscheidet
vorrangig operative Angelegenheiten des Projekts. Bei Bedarf kann der Auftraggeber
Entscheidungsbedarf an die nächsthöhere Instanz eskalieren und dort für zeitnahe
Entscheidung sorgen. Oft ist der Auftraggeber auch nötig, um Ressourcenbedarfe mit
der Linie abzustimmen, fachliche Themen in der Organisation zu klären und dem
Projektleiter generell „den Rücken freizuhalten“. Die Bedeutung der Auftraggeber-
Rolle wird in vielen Unternehmen der Automobilindustrie noch nicht richtig erkannt,
insofern hängen viele Projektleiter „in der Luft“. Im Rahmen der Beauftragung des
Projektes sollte der designierte Projektleiter die Rolle des Auftraggebers klären und
auch die eigenen Erwartungen äußern.

Der Projektauftrag fasst wichtige Eckdaten des Projekts, beteiligte Rollen (u.a. Steuer-
kreis), Projektziele und Rahmenbedingungen, Berichtspflichten und -rhythmus sowie
besondere Kompetenzen des Projektleiters in einem Dokument zusammen. Wichtiger
Bestandteil des Dokuments ist auch die Nennung der für die Umsetzung des Projekts
erforderlichen Teammitglieder und Ressourcen. Zusätzliche Informationen bzw. Un-
terlagen können dem Projektauftrag als Anlage beigefügt sein, u.a.:

 Projektzielkatalog
 Projektergebnisstruktur (Produkt/Anlage)
 Meilensteinplan
 Projekt-Organigramm
Für die Erstellung des Projektauftrags ist der Projektleiter verantwortlich. Die Freigabe
erfolgt durch den internen Auftraggeber. Abbildung 2-67 zeigt ein Beispiel.

105
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-67: Beispiel: Projektauftrag(fiktiv)

Datum Heute
Projektauftrag Aussteller Franz Fleissig

4711 AAF/Schwaben Roboterzelle mit Laser


(Auftrags -Nr.) (Kunde/Land) (P rojektbezeichnung)

Franz Fleissig Elsa Lieb

Steuerkreis: Hubert Helle (Vorstand) + Bereichsleiter

Monatlicher Statusbericht an: Oliver Ohne (Vertrieb), Klaus Kontroller (Controlling)

Sonstige Informationen: Regelmäßige Abstimmung mit Key Account Manager AAF

Projektziele: Liefertermin: 30.9., Abnahme 31.3.


Budget: 9 Mio Euro (Grundauftrag)
Strategisch: 5% Gewinn, Komplettvergabe Vorrichtungen an Tochterges. Ungarn
Marktposition Dachfertigung ausbauen, Pilotprojekt PM
Produkt Leistungsmerkmale nach Lastenheft, Auditnote 1,5
/Qualität: Verfügbarkeit 99%, Taktzeit 5 min., Abnahme nach AAF-Vorschrift
Rahmenbedingungen: AAF-Werksnorm, Sicherheitsvorschriften, Doku in Bayerisch

Projektspezifische, zusätzliche Handlungsvollmacht und Vergabeentscheidung bis 500.000 Euro


Kompetenzen, Aufgaben des Vertragsverhandlungen mit Kunden
Projektleiters: Weisungsbefugnis gegenüber Kernteammitgliedern
Budgethoheit und Freigabe aller Beschaffungsvorgänge

Projektteam: Mechanik Martin Mechanik Controlling Elsa Lieb


Elektrik Erich Elektrik Beschaffung
Engineering Heini Zackig ......................
Montage Bruno Hurtig ......................
Qualität NN ......................

Besondere Vereinbarungen: Die kukturellen Unterschiede und landesspezifischen


Besonderheiten sind besonders zu berücksichtigen

Mitgeltende Unterlagen o Lastenheft/Spezifikation des Kunden


(siehe Anlage): o Angebotsunterlagen
o Kalkulation
o Terminplan
Prüfung/Freigabe:

(Datum) (Geschäftsleitung) (Projektleiter/Stellvertreter)

Ist die Projektleitung offiziell bevollmächtigt worden, das Projekt im Unternehmen


abzuwickeln, so geht es im nächsten Schritt darum, alle betroffenen und beteiligten
Führungskräfte und Fachleute zu informieren und einzubinden. Internes Projektmar-
keting und Commitment mit Hilfe einer Kick-Off-Veranstaltung verleiht dem Projekt
die nötige Rückendeckung im Unternehmen.

106
Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt
2.4
2.4.12 Kick-Off-Meeting intern
Umfassende Information über das Projekt (technisch oder organisatorisch) ist die
Voraussetzung dafür, dass alle „am gleichen Strang ziehen“ und Ideen und Kreativität
im Rahmen der Auftragsabwicklung einbringen. Das Kick-Off-Meeting ist eine „inter-
ne Marketingveranstaltung“ für das Projekt, mit dem Ziel, alle Beteiligten zu informie-
ren, für die Mitarbeit im Projekt zu begeistern und für Commitment zu sorgen.

Das Kick-Off-Meeting informiert die Linienabteilungen und Arbeitspaketverantwortli-


chen über die Inhalte, Ziele, Strukturen, Organisation, Terminplanung und Rahmen-
bedingungen des Projekts. Die wesentlichen Ergebnisse und Festlegungen aus der
Projektdefinitionsphase werden in konzentrierter Form präsentiert und diskutiert.
Verantwortlich für die Einladung, Durchführung und das Protokoll des Kick-Off-
Meetings ist der Projektleiter. Die Vorbereitung und Präsentation sollte allerdings
durch das Projektteam erfolgen und nicht als „One-Man-Show“.

Je nach Projektgröße und -umfang wird der Rahmen der Kick-Off-Veranstaltung (Zeit
und Örtlichkeit) so gewählt, dass die Projektbeteiligten im Sinne des internen Marke-
tings für das Projekt entsprechend begeistert werden können. Abbildung 2-68 zeigt
das Beispiel einer Agenda.

Abbildung 2-68: Beispiel: Agenda Kick-Off-Meeting intern

Agenda Kick-Of- Meeting


1. Begrüßung/Kundenauftrag/Organisation GL 20 min
2. Ziele/Lastenheft/Auftragsumfang PL 40 min
3. Technische Lösung. (Konzept) Team 40 min
4. Meilensteine, Grobterminplan Team 20 min
5. Kapazitätsbedarf Team 20 min
6. Kostensituation/Kalkulation Team 20 min
7. Änderungs-/Claimmanagement Team 20 min
8. Commitment der Teammitglieder Team 20 min
9. Anregungen, Abschlussdiskussion Alle

Mit dem Kick-Off-Meeting ist das Projekt offiziell in das Unternehmen eingesteuert
worden. Die Projektdefinition ist damit abgeschlossen. Im nächsten Schritt geht es um
die weitere Ausarbeitung der Projektplanung. Sie bildet die Grundlage für eine erfolg-
reiche Realisierung des Projekts.

107
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.5 Projektplanungsphase
„Man sollte mit Prophezeiungen und Vorhersagen, wenn sie die Zukunft betreffen, sehr vor-
sichtig sein!“ Hermann-Josef Abs, ehemaliger Vorstand Deutsche Bank AG

Im Rahmen der Projektplanung werden die Strukturen und Inhalte des Projekts fest-
gelegt und die Vorgaben bzgl. Kosten, Termin und Qualität detailliert. Der systemati-
sche Zusammenhang zwischen Projektstruktur, Ablaufplanung, Aufwandsschätzung
und Terminplan wird in diesem Kapitel erläutert. Der Projektplan bildet die Basis für
Projektsteuerung, Änderungs- und Claimmanagement.

Unrealistische Planung wird in der Studie „Automobilentwicklung in Deutschland“


von den befragten Unternehmen als eine der Hauptursachen für nicht erreichte Pro-
jektziele genannt.83 Abbildung 2-69 zeigt diesen Sachverhalt.

Abbildung 2-69: Wichtigste Gründe für das Nichterreichen von Projektzielen

Zeitplanung
unrealistisch

Produktkostenziele
unrealistisch

Mängel in der
Projektorganisation

Andere

technische Ziele
unrealistisch

Entwicklungskosten-
planung unrealistisch

Qualifikation der
Partner ungeeignet

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

83 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003), S. 53

108
Projektplanungsphase
2.5
Aufbauend auf unklaren Anforderungen zum Projektstart werden auch die Projekt-
pläne häufig nicht abgestimmt. Zum einen mangelt es an einheitlichen Vorstellungen
und Vorgaben zu den verwendeten PM-Methoden und Systemen, zum anderen wer-
den Ecktermine oft einseitig vom Auftraggeber vorgegeben, ohne dass die Lieferge-
genstände zu den jeweiligen Terminen klar abgestimmt wären. Der zeitliche Aufwand
für die Abstimmung von Projektstrukturen und Terminplänen wird vielfach gescheut.
Dadurch entstehen Schnittstellenprobleme und Blindleistung bei allen Beteiligten,
sowie unnötige Konflikte im Rahmen der Realisierung.

Mit Hilfe von Planungs-Workshops im Projektteam können Projektpläne frühzeitig


inhaltlich abgestimmt und gemeinsam optimiert werden. Gleichzeitig lernen sich die
Projektteammitglieder immer besser kennen. Besonders bei standortübergreifenden
Projekten, die in der Automobilindustrie immer häufiger werden, ist dies wichtig.
Unternehmensübergreifende Projektmanagement-Systeme mit einer internetbasierten
Kommunikation ermöglichen eine vernetzte Projektplanung mit allen Lieferanten und
Entwicklungspartnern im Projekt (siehe Kap. 4). Bei Änderungen und Abweichungen
wird allen Partnern der gleiche Informationsstand online zur Verfügung gestellt.
Dadurch stehen Termininformationen schnell zur Verfügung und der Pflegeaufwand
für Projektpläne reduziert sich bei den beteiligten Projektteams drastisch.

2.5.1 Einführung
„Der ʹrichtigeʹ Zeitplan ist der, dessen Einhaltung völlig unmöglich ist, dem man dies aber
nicht auf den ersten Blick ansieht.“ Tom DeMarco, Schriftsteller

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns. Die wachsende


Komplexität von Projekten zwingt zu gezielter und systematischer Planung. Höherer
Planungsaufwand senkt den Realisierungsaufwand. Planung ohne Kontrolle ist sinn-
los – Kontrolle ohne Planung unmöglich. Die Qualität der Projektplanung hat ent-
scheidenden Einfluss auf den Projekterfolg. Ohne systematische Planung ist ein effek-
tives Projektmanagement nicht machbar. Die Projektplanung ist das Instrument, mit
Hilfe dessen die Beteiligten im Projekt (Kernteam, Linienabteilungen, Arbeitspaket-
verantwortliche und Lieferanten) die Vorgehensweise, Aufgabenstellung und Etap-
penziele/Zwischenergebnisse vereinbaren – also ein Führungsinstrument des Projekt-
leiters. Sie bildet auch die Basis für alle Projektsteuerungsaktivitäten und das
Änderungs-/Claimmanagement, da ohne Planung auch keine Abweichungen (Soll/
Ist-Vergleich) ermittelt werden können.84

84 vgl. Wagner/Grau (2013a)

109
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Allerdings kann man auch über das Ziel hinausschießen. Deshalb ist es wichtig, den
Planungsaufwand auf das Nötigste zu beschränken, damit sich das Projekt durch die
Planung nicht in Selbsthemmung bringt, sondern den oben beschriebenen Nutzen
generiert. Abbildung 2-70 zeigt dieses Spannungsfeld auf. Bei agilen Ansätzen des
Projektmanagements wird z.B. der Planungshorizont auf wenige Wochen reduziert, da
sich die Vorgaben (insbesondere bei der Softwareentwicklung) relativ häufig ändern.

Abbildung 2-70: Spannungsfeld Planungstiefe

So detailliert wie nötig, So einfach wie möglich,


weil Projektplanung... weil Projektplanung...

 Komplexität reduziert  vom Handeln abhält

 Effizienz erhöht  Zeit kostet

 Chancen und Risiken aufdeckt  aufwändig ist

 Entscheidungssicherheit erhöht  Flexibilität einschränkt

 Transparenz schafft  zunehmend komplizierter wird

 Unsicherheit reduziert  Kreativität einschränkt

 vernetztes Arbeiten ermöglicht

Die Projektplanung liegt in der Verantwortung des Projektleiters. Aufbauend auf den
Ergebnissen der Projektdefinition, werden in der Planungsphase folgende Unterlagen
erstellt bzw. projektspezifisch aus vorhandenen Standards und Vorlagen angepasst
(siehe Abbildung 2-71 auf der nächsten Seite):

 Projektstruktur (5)
 Arbeitspakete und Aufwandsschätzung (6)
 Termin- und Kapazitätsplan (7)
 Detailterminplan und Standard-Durchlaufzeiten (8)
 Kostenplan / Kalkulation (9)
Den Ausgangspunkt für die Projektplanung bilden die Projektinformationen aus dem
Angebot und der Projektdefinition, wie z.B.

 Angebot, Wirtschaftlichkeit, Lastenheft, Umfeld-, Vertrags- und Risikoanalyse (1)


 Projektziele (2)
 Projektergebnisstruktur (3)
 Meilensteinplan (4)

110
Projektplanungsphase
2.5
Auf Basis dieser Informationen wird in einem Planungsworkshop die Projektstruktur
sowie Anzahl und Bezeichnung der Arbeitspakete erarbeitet. Der Schwerpunkt liegt
auf der Strukturierung der Aufgaben im Projekt, wodurch die Komplexität von Fahr-
zeugprojekten wesentlich reduziert wird. Im nächsten Schritt werden die Aufgaben
logisch und zeitlich zusammengefasst und als Arbeitspakete spezifiziert. Nach der
Abschätzung von Aufwänden und Vereinbarung mit den jeweiligen Arbeitspaket-
Verantwortlichen ergeben sich verbindliche Werte für die Ressourcen- und Kostenpla-
nung, sowie Dauern bzw. Durchlaufzeiten für den Terminplan. Abbildung 2-71 zeigt
den Zusammenhang der einzelnen Planungsschritte.

Abbildung 2-71: Planungssystematik 85

1 Startworkshop
Angebot
2
Wirtschaftlichk.
Projektziele Lastenheft
Umfeldanalyse
Vertrag/Risiko Projektergebnisstruktur
4 3
Meilensteine

Projektstruktur Planungsworkshop
6 5
Aufwands-
schätzung Standard
Durchlaufzeiten
8
6
Arbeits-
pakete Terminplan Detailterminplan
7
Kalkulation
Kapazitätsplan 8
9 7

Eine systematische Projektplanung ist die Basis für die erfolgreiche Steuerung von
Projekten. Die Erfahrung zeigt, dass der Wille zur Projektplanung vorhanden ist, je-
doch oftmals den aktuellen Anforderungen des Tagesgeschäfts und der „Machermen-
talität“ zum Opfer fällt.

85 vgl. Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 95

111
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
„Holzhacken ist deshalb so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.“
Albert Einstein, deutscher Physiker

Deshalb macht es Sinn, wenn das Projektteam für die Planungsarbeit „in Klausur“
geht. Wir bezeichnen diese Veranstaltung dann als Planungsworkshop.

2.5.2 Planungsworkshop
Die Durchführung eines Planungsworkshops ermöglicht die Projektplanung in kon-
zentrierter Form, so dass in kürzester Zeit die wesentlichen Planungsunterlagen er-
stellt werden können. Zusätzlich bietet der Planungsworkshop den Vorteil, dass das
Projektteam gemeinsam plant und somit ein gemeinsames Verständnis für das Projekt
entwickelt. Für die Unterstützung bei der PM-Methodik, sowie für die Moderation des
Planungsworkshops kann ein Coach eingebunden werden. Abbildung 2-72 zeigt mög-
liche Inhalte einer solchen Planungsklausur.

Abbildung 2-72: Inhalte und Ablauf einer Projektplanungsklausur

Tagesordnung Planungsklausur

 Projektstruktur auf Basis der Ergebnisstruktur sowie Phasen- und Meilensteinplans (Ergeb-
nisse des Startworkshops) aufstellen
 Arbeitspakete inhaltlich definieren bzw. Standard-Arbeitspakete anpassen
 Aufwand und Dauer der Arbeitspakete abschätzen
 Terminplan aufbauen bzw. Standard-Terminplan anpassen (Vorwärtsterminierung)
 Terminplan entsprechend der Meilensteinvorgaben optimieren
 Wirtschaftlichkeit bzw. Kostenplanung aktualisieren und optimieren
 Arbeitspaket-Termine, Budgets und Kapazitätsbedarf als Entwurfsvorlage für die Vereinba-
rung mit den Fachabteilungen zusammenfassen
 Risikoanalyse durchführen

2.5.3 Projektstrukturplan
Die Projektstruktur ist der Dreh- und Angelpunkt für Projektplanung und -steuerung
hinsichtlich Kosten, Terminen und Aufgaben. Sie dient dazu, das Projekt in über-
schaubare und abgrenzbare Einheiten zu zerlegen. Diese können dann zu Arbeitspa-
keten zusammengefasst und als solche innerhalb des Unternehmens oder extern dele-
giert werden. Erst dadurch wird eine erfolgreiche Abwicklung von großen und
komplexen Umfängen möglich.

112
Projektplanungsphase
2.5
Der Projektstrukturplan enthält alle Aktivitäten, die für die Durchführung eines Pro-
jekts notwendig sind. Das wesentliche Merkmal des Projektstrukturplans ist, dass er
im Gegensatz zur Projektergebnisstruktur sowie dem Phasen- und Meilensteinplan
keine Ziele/Ergebnisse enthält, sondern Aktivitäten. Er umfasst genau die Tätigkeiten,
die bezogen auf ein Element der Ergebnisstruktur, bis zu einem bestimmten Meilen-
stein durchgeführt werden müssen. Hierbei werden bestimmte Aktivitäten zu Ar-
beitspaketen zusammengefasst. Dadurch lässt sich der gesamte „Arbeitsberg“ in über-
sichtliche Einheiten gliedern. In Anlehnung an die Teilziele („Etappen“) des Phasen-
und Meilensteinplans erhält man somit eine strukturierte Planung der Aufgaben. Der
Projektstrukturplan wird gemeinsam durch das Projektteam im Rahmen eines Pla-
nungsworkshops erstellt. Mit Hilfe der Ergebnisstruktur sowie des Phasen- und Mei-
lensteinplans stellt man die Frage: „Was ist in zum Meilenstein X bzgl. des Elements Y
des Liefer- und Leistungsumfangs zu tun?“ Diese Frage wird für jedes Element der
Produkt-/Anlagenstruktur, bezogen auf jeden Meilenstein, gestellt. Die Produkt-
/Anlagenstruktur dient in diesem Fall als Checkliste. Bei zeitlicher Ausdehnung einer
Aktivität über mehrere Meilensteine, ist diese dem Meilenstein zuzuordnen, zu dem
sie abgeschlossen wird. Abbildung 2-73 zeigt schematisch die Matrix einer Projekt-
struktur auf Basis der Dimensionen Produktstruktur/Leistungsumfang (horizontal)
und Meilensteinplan (vertikal).

Abbildung 2-73: Projektstruktur als Matrix, schematisch

Gesamtmodul Montageträger Scheinwerfer Kühlermodul


Projekt-
freigabe • Grobkonzept erst. • Pflichtenheft erst. • Lastenheft erst. • Lastenheft erst.
• Pflichtenheft erst. • Kalkulation erst. • Lieferanten- • Lieferanten-
• System FMEA • Lieferanten- anfragen anfragen erst.
• Zielkosten- anfragen erst. erst.(Prototypen) (Prototypen)
engineering (Werkzeuge)
Planungs-
freigabe • Angebote prüfen
• Integrations-Tests • Detail- • Angebote prüfen
• Prototypenbau entwicklung • Vergabe durchf. • Vergabe durchf.
• Produktions- • Versuche • Entwicklungs- • Entwicklungs-
prozess planen • Prototypenbau ergebnisse prüfen ergebnisse prüfen
• Vergabe Anlage
Beschaffungs-
freigabe
• Prototypenlieferung • Detail- • Prototypen • Prototypen
• Aufbau entwicklung abnehmen abnehmen
Produktionsanlage • Versuche • Logistikplanung • Logistikplanung
• Probebetrieb • Prototypen- • Lieferanten- • Lieferanten-
lieferung qualifizierung qualifizierung
Interne
Serienfreigabe

113
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Folgende Fragen helfen bei der Strukturierung:

 Lassen sich die Strukturelemente zu logischen, sachlichen und technologischen


Gruppen (zu Arbeitspaketen) zusammenfassen, die auch terminlich und bezüglich
der Verantwortung abgegrenzt werden können?

 Sind Dienstleistungen wie Dokumentation, Schulungen, FMEA, Untersuchungen


und Tests ausreichend berücksichtigt?

 Ist bei der Strukturierung auch die Kalkulation und Kostenverfolgung ausreichend
berücksichtigt worden?

 Ist eine problemlose Änderungsabwicklung möglich?


Grundsätzlich gilt: So viele Arbeitspakete wie nötig, so wenige wie möglich!

Ein Beispiel für eine Produktionsanlage zeigt Abbildung 2-74.

Abbildung 2-74: Beispiel: Projektstrukturplan Produktionsanlage (fiktiv)

AAF, Roboterzelle
mit Laser

Vorrichtungen + Zellen-
Roboter Laser
Infrastruktur Steuerung

Greifer- und Schweißversuc


Arbeitspaket Spannkonzept he durchführen
Start
Realisierung Layout Fügekonzept
MS1 optimieren erstellen

Angebote Konstruktions- Angebote Steuerungskon


verhandeln richtlinie erst. verhandeln zept erstellen
Start
Konstruktion Lieferanten Entwürfe Lieferanten Schnittstellen
MS2 festlegen erstellen festlegen definieren

Peripherie Detail- Aktivität


komponenten konstruktion Bestellung
bestellen
IR-Simulation Langläufer Lieferanten- Aktivität
durchführen bestellen überwachuung
Start Fertigung/
Beschaffung Simulation + Prozess- Aktivität
MS3 Ablaufplan versuche

Disposition +
MS4
Aktivität Beschaffung Aktivität

MS5
Aktivität Aktivität Aktivität
MS6

114
Projektplanungsphase
2.5
2.5.4 Arbeitspakete
Mit Hilfe von Arbeitspaketen lässt sich ein Fahrzeugprojekt auf der operativen Ebene
in überschaubare fachlich und inhaltlich abgrenzbare Einheiten (Ergebnis, Termin +
Kosten) mit eindeutiger Verantwortung gliedern. Auf dieser Ebene in der Projekthie-
rarchie befinden wir uns in der Regel in einem Teilprojekt bzw. Modul oder in einer
Funktionsgruppe. In der Zulieferer-Pyramide kann dies allerdings auch die Kompo-
nenten- oder Teilsystem-Ebene sein. Für die effiziente Planung und Steuerung sollte
eine Anzahl von 30–40 Arbeitspaketen pro Automotive-Teilprojekt nicht überschritten
werden. Der Projektleiter kann mit den Zielvereinbarungen für jedes Arbeitspaket
effektiv führen und Verantwortung delegieren. Die Auftragnehmer (der Arbeitspake-
te) haben definierte Aufträge, die eine Kapazitätsplanung bedeutend erleichtern und
Schnittstellenprobleme vermeiden helfen. Außerdem sind eindeutig abgegrenzte Ar-
beitspakete die Basis für das Projektcontrolling, weil die Arbeitspaket-Verant-
wortlichen potentielle Abweichungen über den Statusbericht frühzeitig melden kön-
nen und definierte Ergebnisse eine objektive Fortschrittskontrolle ermöglichen.

Ein Arbeitspaket beinhaltet eine Summe von logisch zusammenhängenden Aktivitäten


(minimal eine Aktivität) bzw. eine Summe von Aktivitäten, die in einem Verantwor-
tungsbereich ausgeführt werden. Im Sinne des internen Kunden/Lieferanten-Prinzips,
ist ein Arbeitspaket ein Auftrag, den der Projektleiter an einen Verantwortlichen einer
Fachabteilung (Linienorganisation), Niederlassung, Firma (internes Kunden / Liefe-
rantenverhältnis) oder einen externen Leistungserbringer/Lieferant erteilt. Jedes Ar-
beitspaket ist eingebunden in die „Projektstruktur“ und dadurch klar abgegrenzt
(Schnittstelle) von anderen Arbeitspaketen. Abbildung 2-75 zeigt die wesentlichen
Merkmale.

Abbildung 2-75: Die wesentlichen Merkmale eines Arbeitspakets


Kosten

Budget / Kostendruck

Arbeitspaket XY
Verantwortlich: N.N.
• Ergebnis Termindruck
• Inhalt / Aufgabenstellung
• Voraussetzungen
• Aufwand und Dauer
• Ressourcen
• Kosten /Budget
• Rahmenbedingungen /Schnittstellen Zeit

115
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Externe Leistungserbringer/Lieferanten erhalten Arbeitspakete in Form von Beauftra-
gungen/Bestellungen. Die Summe aller Arbeitspakete ergibt das Gesamtprojekt. Ein
Arbeitspaket wird beschrieben durch ein mess- und überprüfbares Ergebnis, das zu
einem bestimmten Termin und Budget erbracht werden soll. Jedes Arbeitspaket hat
nur einen Verantwortlichen der als „Unternehmer“ den definierenden Leistungsum-
fang mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Fachabteilung) eigenverantwort-
lich abwickelt.

Die Verwaltung der Arbeitspakete erfolgt innerhalb des Projektstrukturplans und auch
im Terminplan durch über ein Nummernsystem, den sog. „PSP–Code“ (Projekt-
Struktur-Plan-Code). Der PSP-Code dient zur eindeutigen Bezeichnung eines Arbeits-
paketes und setzt sich zum Beispiel wie folgt zusammen:

PSP-Code: ppp:m.aa(.nn)

p: Projekt Wertebereich: p = 3 Zeichen

m: Meilenstein Wertebereich: 0m9

aa: Arbeitspaket Wertebereich: 00  a  99

Für die Definition der Arbeitspakete sind der Projektleiter und die Kernteammitglie-
der zuständig. Die Benennung der Arbeitspaket-Verantwortlichen erfolgt in der Regel
durch die Fachabteilung. Bei der Definition der Arbeitspakete müssen im ersten Schritt
die Randbedingungen und Zielgrößen für jedes Paket erstellt werden. Folgende Pla-
nungsunterlagen liefern hierzu Informationen:

 Projektstrukturplan (Anzahl und Gliederung der Arbeitspakete)


 Zielkatalog/Lastenheft (Ecktermine, Anforderungen des Kunden)
 Technische Spezifikationen (Budget, Leistungsumfang, Kapazitätsbedarf)
Der Projektleiter bzw. das Kernteam definiert mit Hilfe obiger Informationen das Ar-
beitspaket im Entwurf. Aufwand (Kapazitätsbedarf), Dauer (Durchlaufzeit) und Kos-
ten für Material und Fremdleistungen müssen anhand von Erfahrungswerten abge-
schätzt werden. Dabei können Nachkalkulationen abgeschlossener Projekte oder auch
die Meinung von Experten aus dem Unternehmen herangezogen werden. In vielen
Fällen gibt es eigene „Kalkulatoren“, die bereits im Angebotsstadium Werte ermittelt
haben. Diese Informationen müssen dann nur noch entsprechend der Projektstruktur
„um“-geschlüsselt werden.

Der Entwurf wird dann mit dem AP-Verantwortlichen abgestimmt (Zielvereinbarung),


ggf. korrigiert und ergänzt und dann von beiden Seiten unterschrieben (internes Ver-
tragsverhältnis). Je nach Komplexität und Umfang des Arbeitspaketes, erstellt der AP-
Verantwortliche zur besseren Planung und Steuerung einen „Arbeitspaket-
Terminplan“. Abbildung 2-76 zeigt ein Beispieldokument mit Inhalten.

116
Projektplanungsphase
2.5
Abbildung 2-76: Beispiel: Arbeitspaket in einem Produktionsanlagenprojekt (fiktiv)

Arbeitspaket
Projekt: Roboterzelle mit Laser
Projektleiter: Franz Fleissig Kunde: AAF, Augsburg
Arbeitspaket: Entwurfskonstruktion Mechanik
PSP-Code: 319.3.01 AP-Verantwortlich: Ernst Entwurf
Budget (Euro): 50.000 Ausführende Abteilung/NL: Konstruktion ME/Ulm
Kapazität (h): 600 Frühester Start-Termin: 15.2.
Dauer 20 AT Spätester End-Termin: 15.4.
Aufgabenstellung:
Auskonstruierte Entwürfe aller Sondervorrichtungen, Greifer und Spanntechnik erstellen.
Geometrien und Zugänglichkeit absichern. Layout-Auswirkungen berücksichtigen.
Schlüsselkomponenten und Langlaufteile spezifizieren. Mechan. Schnittstellen zu Roboter und
Transporttechnik definieren.
Konstruktionsrichtlinie für Detailkonstruktion erstellen. Stücklistenstruktur festlegen.

Voraussetzungen:
Zellen-Layout, Greiferkonzept, Spannkonzept, Fügekonzept, Bauteildatensätze

Ergebnisse (meß- und überprüfbar):


Entwurfszeichnungen aller Vorrichtungen, Greifer und Spanntechnik
Konstruktionsrichtlinie und Stücklistenstruktur
Spezifikationen von Schlüsselkomponenten und Langlaufteilen

Randbedingungen/Bemerkungen:
AAF-Vorschriften und Werksnormen, Landessprache (Schwäbisch), AAF-Lastenheft,
Fertigungsphilosophie und –Standards von AAF
Dokumente und Unterlagen zum Arbeitspaket (Anlagen):
AAF-Vorschriften und Werksnormen, AAF-Lastenheft, Greifer-, Spann-, und Fügekonzept,
Bauteildatensätze, Zellen-Layout
Freigabe:
30.1. 30.1.
Projektleiter: AP-Verantwortliche(r ):

Wie bei allen Unterlagen im Projektmanagement gilt auch hier: wenn im Unternehmen
für die Fahrzeugprojekte bestimmte Standard-Arbeitspakete und Vorlagen definiert
wurden, so müssen diese nur noch projektspezifisch angepasst und ergänzt werden.
Das gilt natürlich auch für den Terminplan, der dann im nächsten Schritt erstellt wird.

117
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.5.5 Terminplan
Die Terminplanung dient dazu, den Projektfortschritt transparent und überprüfbar zu
machen. Es werden kritische Pfade, miteinander kollidierende Vorgänge und zeitliche
Puffer sichtbar. Auswirkungen von Planabweichungen auf den Endtermin können
frühzeitig erkannt und Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden.

Eine aktuelle Terminplanung ist die Voraussetzung für die Kapazitätsplanung. Aus
diesem Grund sollte eine grobe Terminplanung bereits in der Angebotsphase einset-
zen, um Wechselwirkungen mit laufenden Aufträgen schon frühzeitig zu erkennen.
Unter Terminplanung versteht man die auf der Projektstruktur basierende, projekt-
spezifische Planung von:

 Abfolge, Dauer und Abhängigkeiten der Arbeitspakete und Vorgänge bzw. intern
oder extern zu erbringende Leistungen

 Arbeitspaket-Code und Arbeitspaket-Verantwortliche(r)


 Meilensteinen zur Projektfortschrittsüberwachung
 Liefertermine
 Termine für Beistellungen und Leistungen vom Kunden
 Meilensteine der zu erbringenden Maßnahmen des Kunden
Die grobe Abfolge der Arbeitspakete im Terminplan ergibt sich aus der Zuordnung zu
den Meilensteinen (siehe Abbildung 2-77).

Abbildung 2-77: Zuordnung der Arbeitspakete zu den Phasen/Meilensteinen

Start Phase 1 MS1 Phase 2 MS2 Phase 3 MS3

 Arbeitspaket 2.1
 Arbeitspaket 2.2
 Arbeitspaket 2.3

Die Terminplanung wird vom Projektleiter mit dem Kernteam zusammen erstellt. In
den Unternehmen der Automobilindustrie kann vielfach auf vorhandene Standard-
Terminpläne zurückgegriffen werden. Diese werden dann projektspezifisch angepasst.
Liegt kein Standard vor, so muss der Terminplan eben neu entwickelt werden.

118
Projektplanungsphase
2.5
Ausgehend von der Projektstruktur und der Arbeitspaket-Definition wird der Termin-
plan dann meilensteinorientiert aufgebaut:

 Aktivität für Aktivität bzw. Arbeitspaket für Arbeitspaket zum jeweiligen Meilen-
stein wird aus der Projektstruktur in den Terminplan übertragen, jedes Arbeitspa-
ket ist mit dem entsprechenden AP-Code (siehe auch Methode ‚Arbeitspaket‘) zu
kennzeichnen

 Aktivitäten und Arbeitspakete ablauforientiert anordnen (parallel, nacheinander)


und Abhängigkeiten definieren

 Aufwand und Durchlaufzeiten aus den Arbeitspaket-Entwürfen übernehmen und


„Vorwärts-Terminierung“ , d.h. Verknüpfung entsprechend der logischen Abfolge
durchführen

 Abgleich mit den Meilensteinen des Kunden und Angebots durchführen und Ter-
minplan optimieren (welche Vorgänge liegen auf dem kritischen Pfad und können
wie beschleunigt bzw. verkürzt werden?).

Als Darstellungsform hat sich der Balkenterminplan in Automotive-Projekten durch-


gesetzt. Bei Fahrzeugprojekten kommt die übergreifende Terminplanung häufig ohne
Software-Unterstützung nicht aus. Eine Vielzahl von Systemen sind am Markt, die je
nach Projektgröße und Einbindung in die Informationstechnik (IT) des Unternehmens
mehr oder weniger geeignet sind. Heutzutage spielt auch die Vernetzung der Termine
mit den Terminplänen der Partner sowie anderen Planungsunterlagen (u.a. Kosten,
Ressourcen, Qualität, Prozess) eine große Rolle. Abbildung 2-78 zeigt den Ausschnitt
einer Bildschirmdarstellung für ein Fahrzeugentwicklungsprojekt bei einem System-
lieferanten.

Abbildung 2-78: Beispiel: Balkenterminplan eines Systemlieferanten, Screenshot

119
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Der besondere Vorteil vernetzter Balkenpläne, bei denen die Beziehungen zwischen
den Arbeitspaketen als dynamische Verknüpfung im System gepflegt sind, liegt in der
Möglichkeit der Simulation von alternativen Planungsszenarien. Dies ist zum einen
für die Optimierung der Planung von Vorteil und zum anderen lassen sich die Aus-
wirkungen von Plan-Aktualisierungen im Rahmen der Projektsteuerung sofort erken-
nen. Die Visualisierung des kritischen Pfades ist ein weiterer Nutzen des vernetzten
Balkenplans. Abbildung 2-79 zeigt dies am Beispiel eines Produktionsanlagenprojekts.

Abbildung 2-79: Beispiel: Vernetzter Balkenterminplan Produktionsanlage (fiktiv)

In größeren und komplexen Fahrzeugprojekten ist es häufig mit einem Terminplan


nicht getan. Entsprechend der Projektstruktur, die sich auf der obersten Ebene in Teil-
projekte für entsprechende Funktionsbereiche, Module oder Komponenten aufbricht,
müssen dann auch unterschiedliche Terminpläne für jeden Strukturast und jede Struk-
turebene aufgebaut und gepflegt werden. Dies geht bis zum einzelnen Arbeitspaket,
das je nach Umfang und Dauer einen eigenen Terminplan erfordern kann.

120
Projektplanungsphase
2.5
Wichtig ist dabei, dass die wesentlichen Ecktermine (Meilensteine und Synchronisati-
onspunkte) miteinander möglichst dynamisch verknüpft werden, bzw. regelmäßig
abgestimmt werden (Terminbesprechung). Abbildung 2-80 zeigt dies schematisch.

Abbildung 2-80: Ebenen von Terminplänen in größeren Projekten (schematisch)

Die komplexe Terminplanstruktur in einem Gesamtfahrzeugprojekt auf mehreren


Ebenen zeigt Abbildung 2-81. Zwischen den Ebenen gibt es eine Vielzahl von Informa-
tionsbeziehungen zum Abgleich der wesentlichen Ecktermine (Meilensteine, Synchro-
nisationspunkte). Auf der obersten Ebene koordiniert der strategische Projektleiter.
Auf der zweiten Ebene sind Teilprojektleiter für 10 Geschäftsbereiche eingesetzt. Auf
der dritten Ebene werden für ca. 25 produktbezogene und 25 querschnittsbezogene
Funktionsgruppen je ein Terminplan gepflegt. Auf der Ebene darunter existieren pro
Funktionsgruppe noch weitere Terminpläne für kritische Bauteile, Werkzeuge, Proto-
typenaufbau, etc.

121
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-81: Ebenen der Terminplanung im Fahrzeugprojekt eines OEM 86

Strategischer Gesamt
Projektplan Vertrieb

Entwicklung

Einkauf

Prod.-Pl.

Werk A

Werk B

Werk C

Produktion
Einkauf
Vertrieb Gesamtfzg.
Entwicklung Gesamtfzg.
Gesamtfzg. Rohbau
Gesamtfzg. Rohbau
Rohbau Antrieb
Rohbau Antrieb
Antrieb
Antrieb

Funktionsgruppen Querschnittsfunktionen

Komponenten Prototypfahrzeuge Werkzeuge

Die dynamische Vernetzung der einzelnen Terminpläne auf unterschiedlichen Ebenen


lässt sich in modernen, softwaregestützten Projektmanagement-Systemen komfortabel
darstellen. Auch die Sicht eines Projektleiters auf Ausschnitte unterschiedlicher Teil-
pläne, die an bestimmten Stellen vernetzt sind (Synchronisationspunkte), lässt sich
problemlos erzeugen.

Abbildung 2-82 zeigt das Beispiel einer Bildschirmdarstellung für ein Fahrzeugent-
wicklungsprojekt.

86 Quelle: Daimler

122
Projektplanungsphase
2.5
Abbildung 2-82: Bildschirmdarstellung eines vernetzten Fahrzeugterminplans 87

Projektleitung

CAD-
Konstruktion

Entwicklung

Produktions-
planung

Alle bisherigen Überlegungen zur Terminplanung haben ihre Gültigkeit in Bereichen


und Ebenen eines Projektes, wo es nicht um die Steuerung einzelner Komponenten,
Bauteile und Vorgänge im Rahmen der Beschaffungs- und Produktionsprozesse eines
Unternehmens geht. Speziell bei Produktionsanlagenprojekten ab dem Start der Be-
schaffungsaktivitäten und bei Entwicklungsprojekten ab Prototypenbeschaffung sind
Feinterminpläne in Tabellen- oder Listenform erforderlich. Die Vielzahl der Parallelak-
tivitäten würde einen Balkenterminplan völlig unübersichtlich machen. Außerdem
geht es meist um die Steuerung der Prozesskette Beschaffung, Fertigung und Monta-
ge, deren Prozessschritte sequentiell voneinander abhängen. Diese Abhängigkeit muss
in der Terminplanung auch rechnerisch erfasst werden. In großen Unternehmen ist
dies die Domäne der PPS-Systeme, die allerdings oft keine vernünftigen Schnittstellen
bzw. Berichtsgeneratoren haben, so dass in vielen Fällen die bewährte Excel-Tabelle
für einen Feinterminplan die einfachste Lösung darstellt.

87 Quelle: Actano

123
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.5.6 Feinterminplan
Die Feinterminplanung ist ein Hilfsmittel, um alle erforderlichen Projektaktivitäten
auf Bauteil- oder Baugruppenebene in der Prozesskette Konstruktion bis Monta-
ge/Zusammenbau zu koordinieren. Sie regelt zudem auch die funktionale Zusammen-
arbeit zwischen den Linienabteilungen entlang der Prozesskette der Auftragsabwick-
lung im Unternehmen. Die Feinterminplanung ist ein Informations- und Steuerungs-
hilfsmittel vor und während der Realisierungsphase. Die Planung der Feintermine
unter Berücksichtigung der Durchlaufzeiten für die einzelnen Komponenten/Bau-
gruppen in den Abteilungen ist ein wesentliches Hilfsmittel zur Priorisierung im Pro-
jekt. Durch konsequente Rückwärtsterminierung auf dieser Ebene kann eine Reihen-
folgeplanung erfolgen, die es ermöglicht, die Gesamt-Durchlaufzeit eines Projektes
drastisch zu verkürzen.

Die Feinterminplanung plant alle Prozessschritte ab dem Ende der Konstruktion auf
Basis der Projektstruktur und des detaillierten Mengengerüsts (wie z.B. Baugruppen
oder Komponenten) in einer sachlogischen und terminlichen Abfolge. Sie ist somit die
Feinplanung der Umsetzungsphase eines Projekts. Diese Planung erfordert einen
hohen Detaillierungsgrad und berücksichtigt auch Abhängigkeiten, die durch die
Prozessabläufe der Linienorganisation (z.B. Planung – Konstruktion – Fertigung) vor-
gegeben und nicht bzw. nur bedingt beeinflussbar sind.

Die Verantwortung für die Durchführung der Feinterminplanung trägt der Projektlei-
ter. Häufig wird sie allerdings auch von einer zentralen Fertigungsplanung und
-steuerung im Unternehmen wahrgenommen. Die Planung und Kontrolle einzelner
Feintermin-Aktivitäten (Termine, Durchlaufzeiten, etc.) erfolgt durch ein Teammit-
glied, das für die Terminkoordination verantwortlich ist oder durch eine zentrale Stel-
le im Unternehmen. Die Zulieferung der Termine wird durch die Arbeitspaket-
Verantwortlichen (intern und extern) bzw. Linienabteilungen durchgeführt.

Die Struktur des Feinterminplans wird durch das Kernteam, in Abstimmung mit allen
Projektbeteiligten, festgelegt. Basierend auf dem detaillierten Mengengerüst werden
alle erforderlichen Prozessschritte der einzelnen Linienabteilungen (Arbeitspakete) in
einer Tabelle aufgelistet (siehe Abbildung 2-83). Hierbei werden alle relevanten Infor-
mationen und Teilschritte zu einer Komponente/Baugruppe erfasst.

Der Feinterminplan wächst mit dem Projektfortschritt. Begonnen wird mit den Kom-
ponenten/Baugruppen aus dem Lieferumfang, die die längste Gesamt-Durchlaufzeit
haben (kritischer Pfad) und somit als erste in die Prozesskette eingesteuert werden
müssen.

Zur Feinterminplanung müssen folgende Schritte durchgeführt werden:

 Erstellen des Feintermin-Planungsschemas


 Ermittlung von Standard-Durchlaufzeiten (z.B. Durchlaufzeit Konstruktion, Be-
schaffung, ...)

124
Projektplanungsphase
2.5
 Festlegung der Reihenfolge aufgrund der Erfordernisse am Ende der Prozesskette
und der längsten Durchlaufzeiten (Rückwärtsterminierung)

 Ständige Aktualisierung der Feinterminplanung und Informationsweitergabe an


den Projektleiter sowie Teilprojektleiter

Abbildung 2-83 zeigt das Beispiel einer Tabelle zur Feinterminplanung.

Abbildung 2-83: Beispiel: Feinterminplan-Liste Produktionsanlage (fiktiv)

Baugruppe Bezeichnung Fertigstellungstermine der Prozessschritte (Arbeitspakete/Abteilungen)


Nr. Konstruktion Beschaffung/Fertigung Montage Inbetriebnahme
Soll Ist Soll Ist Soll Ist Soll Ist
4711 Konsole 30.5. 15.7. 22.7. .....
4712 Tisch 30.5. 15.7. 22.7. .....
4713 Spanner A 30.5. 15.7. 22.7. .....
4714 Spanner B 30.5. 15.7. 22.7. .....
4715 Greifer 15.5. 15.7. 22.7. .....
4716 Ablage 15.6. 30.7. 6.8. .....
4717 ...
Gesamt Station 10 30.7. 6.8.
4801 Konsole 6.6. 22.7. 29.7. .....
4802 Tisch 6.6. 22.7. 29.7. .....
4803 Spanner A 6.6. 22.7. 29.7. .....
4804 Spanner B 6.6. 22.7. 29.7. .....
4805 Greifer 15.5. 15.7. 22.7. .....
4806 Ablage 15.6. 30.7. 6.8. .....
4807
Gesamt Station 20 30.7. 6.8.
4901 Konsole 30.5. 15.7. 22.7. .....
4902 Tisch 30.5. 15.7. 22.7. .....
4903 Spanner A 30.5. 15.7. 22.7. .....
4904 Spanner B 30.5. 15.7. 22.7. .....
4905 Greifer 15.5. 15.7. 22.7. .....
4906 Ablage 15.6. 30.7. 6.8. .....
4907 ...
Gesamt Station 30 30.7. 6.8.

2.5.7 Kapazitäts- / Ressourcenbedarfsplanung


Die Kapazitäts- und Ressourcenplanung dient der Absicherung der Terminplanung.
Im Regelfall konzentriert man sich dabei auf die sogenannten „Engpass-Ressourcen“.
Das können bestimmte Abteilungen sein, wie z.B. Entwicklung, Versuch, Test, Proto-
typenbau, oder auch bestimmte Einrichtungen wie Teststände, Berechnungssysteme,
Fertigungseinrichtungen etc. Ziel der Planung des Ressourcenbedarfs ist die Feststel-
lung von projektbezogener Über- bzw. Unterdeckung von Projektressourcen mit den
vorhandenen Projektressourcen. Dadurch erhält das Linienmanagement frühzeitig
Informationen über den geplanten Ressourcenbedarf und kann entsprechende Vor-
sorge treffen.

125
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Lässt sich ein Arbeitspaket nicht mit einer dafür vorgesehenen Ressource abdecken, so
können bereits im Planungsstadium zur Sicherstellung des Projektablaufs alternative
Lösungen erarbeitet werden. Für Entscheidungen zur Annahme von neuen Aufträgen
ist eine Kapazitätsplanung unumgänglich, um sicherzustellen, dass Ressourcen für
eine Realisierung zur Verfügung stehen. Die Funktion und Aufgabenstellung einer
zentralen Ressourcenplanung und -steuerung im Unternehmen wird im Rahmen des
Multiprojektmanagement in Kapitel 3 erläutert. Im einzelnen Projekt steht zunächst
die Ermittlung des Ressourcenbedarfs im Vordergrund. Dafür liefern die Aufwands-
schätzungen der Arbeitspakete die wesentlichen Informationen. Abbildung 2-84 zeigt
schematisch die meilensteinbezogene Ermittlung des Ressourcenbedarfs auf Basis der
Arbeitspakete.

Abbildung 2-84: Ermittlung des Ressourcenbedarfs auf Basis der Arbeitspakete

Start Phase 1 MS Phase 2 Ende

 Arbeitspaket 1.1 B: (3)  Arbeitspaket 2.1 A: (3)


 Arbeitspaket 1.2 D: (12)  Arbeitspaket 2.2 C: (17)
 Arbeitspaket 1.3 D: (1)  Arbeitspaket 2.3 D: (10)
 Arbeitspaket 1.4 A: (4)
 Arbeitspaket 1.5 € 2000,-

Personentage: 20 Personentage: 30
Kosten: € 2000,-

 A, B, C, D: Ressourcen
 Ressourcen: Einsatzmittel aller Art wie z.B. Personen, Geräte, Räume
 (n): Personentage (z.B. à 8 Arbeitsstunden)

Der Projektleiter fordert Ressourcen über die Arbeitspakete bei den Linienabteilungen
an. Basis hierfür ist die Aufwandsschätzung der Arbeitspakete, die ja mit dem jeweili-
gen Auftragnehmer (Arbeitspaketverantwortlicher bzw. Linienmanagement) vorher
abgestimmt wurde. Die Dauer und zeitliche Lage des Arbeitspaketes und damit auch
des Kapazitätsbedarfes über der Zeit ergibt sich aus dem Terminplan. Gängige PM-
Systeme bieten vielfältige Möglichkeiten, den Ressourcenbedarf zu erfassen bzw.
automatisch aus dem Terminplan in Verbindung mit der Arbeitspaket-Information
abzuleiten. Als Entscheidungshilfe lassen sich entsprechende Grafiken („Histogram-
me“) erzeugen. Ressourcenplanung ist generell mit hohem administrativem Aufwand
verbunden und sollte deshalb mit aller gebotenen Vorsicht praktiziert werden. Weil
die Ressourcenplanung und -steuerung oft selbst sehr viele Ressourcen bindet, wird
sie vielfach nur halbherzig praktiziert oder nicht zeitnah gepflegt. Dann sollte gleich
darauf verzichtet werden!

126
Projektplanungsphase
2.5
Oft sind regelmäßige Termin- und Kapazitätsgespräche zwischen Projekt- und Linien-
abteilungen, die die Ressourcen verwalten, ohnehin sinnvoller als die Verwaltung von
„Zahlenfriedhöfen“. Abbildung 2-85 visualisiert die Ableitung des Ressourcenbedarfs
aus dem Terminplan.

Abbildung 2-85: Ressourcenbedarf, abgeleitet aus Terminplan und Arbeitspaketen

Ressource Anzahl

Ausschnitt aus Terminplan


Tätigkeiten R Rx Zeitachse
Tätigkeit 1 A 1
Tätigkeit 2 B
Tätigkeit 3 A 0,5
Tätigkeit 4 A 2
Tätigkeit 5 C

Ressourcen- Kapazität
Histogramm: 3
"Schranke"
(hier für die Ressource A) Einsatzmittelbestand
(= Verfügbarkeit)
2

Zeit

Ist der Ressourcenbedarf aus dem Projekt generiert, hat das Linienmanagement alle
Informationen, die es zur Kapazitätsplanung benötigt. Jetzt ist es Aufgabe der Linie zu
prüfen, ob auch genügend Kapazität verfügbar ist. Bei Engpässen muss die nächste
Planungsschleife durchlaufen werden (u.a. Fremdvergabe, Änderung des Ablaufs).
Damit ist klar, dass die eigentliche Kapazitätsplanung Aufgabe der Linie und nicht des
Projektmanagements ist. Allenfalls im Rahmen eines „Multiprojektmanagements“
kann Ressourcenplanung zentral für alle Projekte unter der Hoheit eines PM-Office
oder eines Projektcontrollings praktiziert werden (siehe Kap. 3).

2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation


Eine fundierte Kalkulation ist Basis für Kostentransparenz im Projekt. Ohne systemati-
sche Kostenplanung ist eine Kostenverfolgung im Rahmen des Projektcontrollings
unmöglich. Darüber hinaus lassen sich in einer übersichtlichen Kalkulationstabelle die
Kostenschwerpunkte recht gut erkennen. Diese Information ist für die Optimie-
rung/Reduzierung der Kosten hilfreich.

127
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Bei der Angebotserstellung, wenn es um Preisfindung und Beurteilung der Wirtschaft-
lichkeit geht, ist das Thema Kalkulation erfolgsentscheidend. Mit unscharfen Informa-
tionen muss die „Zukunft“ möglichst genau bewertet werden. Das ist vielfach die
Sache von Kalkulationsexperten, die über jahrelange Erfahrung in ihrem Geschäft
verfügen. Umfangreiche Unterlagen und Datenbanken kommen hier zum Einsatz.
Etwas anders verhält es sich, wenn bereits eine systematische Projektplanung erfolgt
ist. Im engeren Sinne ist die Projektkalkulation eine Zusammenfassung der Kostenin-
formationen aus den Arbeitspaketen. Im Zuge der Arbeitspaket-Vereinbarung wurde
bereits ein Budget ermittelt, das sich aus unterschiedlichen Kostenarten zusammen-
setzt. Die folgende Abbildung zeigt die Budgetermittlung auf der Ebene der Meilen-
steine (1) und Arbeitspakete (2).

Abbildung 2-86: Kostenzuordnung auf Meilensteine und Arbeitspakete 88

1
Master-
Meilensteine

2
Funktionale
Meilensteine
• Arbeitspaket 1
• Arbeitspaket 2
• ...
Meilensteinspezifische
1
Kostenplanung
2 Arbeitspaketspezifische
Jedem Meilenstein wird ein Kostenplanung
Kostenbudget zugeordnet
Einem Arbeitspaket wird ein
Kostenbudget zugeordnet

Wir unterscheiden grundsätzlich zwischen leistungsbezogenen Kosten und Sachkos-


ten. Diese werden wie folgt ermittelt:

Leistungsbezogene Kosten (Planung, Projektierung, Entwicklung, Konstruktion,


Versuch, Fertigung, Montage, Inbetriebnahme, ...):

 Geschätzter Aufwand (in Std.) x Stundensatz (Euro/Std.)


 Der Aufwand ergibt sich aus der Aufwandsschätzung im Rahmen der Arbeitspa-
ketdefinition. Der Stundensatz ist für interne Leistungen als Kalkulationssatz
durch das Unternehmenscontrolling vorgegeben. Bei externen Leistungen werden
die angebotenen bzw. verhandelten Sätze der Lieferanten zugrunde gelegt.

88 vgl. Schuh (2000), S. 222

128
Projektplanungsphase
2.5
Sachkosten (Material, Kaufteile, Fremdleistungen, Reisekosten, ...):

 Der Kalkulationswert wird hier entweder aufgrund vorliegender Angebote oder


aufgrund von Erfahrungswerten ermittelt. In den meisten Unternehmen gibt es
Kalkulatoren, die als Experten über eine Fülle solcher Erfahrungswerte und ent-
sprechende Archive oder Datenbanken verfügen. Außerdem kann auf die Nach-
kalkulationen vergleichbarer, abgeschlossener Projekte zurückgegriffen werden.
Auch Einkäufer haben häufig ein sehr gutes „Kostengefühl“.

Damit liegen alle notwendigen Informationen für die Kostenplanung vor und können
in einer Kalkulationstabelle zusammengeführt werden. Es bietet sich an, die Zeilen
dieser Tabelle nach den Kostenarten, die das Rechnungswesen des Unternehmens
definiert hat, zu gliedern. Damit ist die Basis für einen späteren Soll-Ist-Vergleich im
Rahmen der Kostenkontrolle gelegt. Die Spalten der Tabelle sollten nach den verschie-
denen Arbeitspaketen gegliedert werden. Neben der Gesamtsumme des Projekts kön-
nen Zwischensummen für die einzelnen Phasen/Meilensteine ausgewiesen und dann
später kontrolliert werden.

Mit Hilfe der Zuordnung der Kalkulationswerte zu Meilensteinen und damit zum
zeitlichen Verlauf des Fahrzeugprojekts, lässt sich die Kostenentwicklung über der
Zeit auch grafisch darstellen (siehe Abbildung 2-87).

Abbildung 2-87: Entwicklung der Projektkosten im Zeitverlauf (fiktiv)

Kosten
Kostensummenlinie
(kumuliert)

Sachfortschritt n.
Meilensteinen
(geplant)

Kostenganglinie

(in linearen Zeitabschnitten) Zeit

129
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Je nach Projektart, Produkt- und Unternehmensstruktur sieht die Gliederung einer
Projektkalkulation in die entsprechenden Kostenarten unterschiedlich aus. Die we-
sentlichen Kostenarten beim Entwicklungsprojekt wurden bereits in Kapitel 2.4 im
Rahmen der Kostenschätzung erläutert. Abbildung 2-88 zeigt nun das Beispiel einer
Projekt-Kalkulationstabelle für Produktionsanlagen mit den spezifischen Kostenarten.

Abbildung 2-88: Beispiel: Projektkalkulation Produktionsanlage

Projektkalkulation Phase3: Entwurfskonstruktion


Stand: 28.2.2002
Kunde: Projekt: AAF, Roboterzelle mit Laser

Pos. Arbeitspakete: Beschaffung Entwurfskonstr. Kaufteilliste +


Nr. Roboter + Laser Mechanik ... Lieferantenausw. Pro
Kostenarten: % % % %
(Euro) (Euro) (Euro)
1 Fertigungsmaterial / Kaufteile 212.000
2 Materialgemeinkosten auf Pos. 1 5% 10.600 5% 0 5% 0 5%
3 Fertigungskosten
4 Montage- und Inbetriebnahmekosten
5 Auswärtige Bearbeitung
6 Fertigungskosten durch Personalleasing
7 Montage- u. Inbetriebnahme durch
Personalleasing und Fremdfirmen
8 Fertigungssonderkosten
9 Reisekosten 2.000 5.000 15.000
10 Fremdkonstruktion mechanisch 20.000
11 Fremdkonstruktion elektrisch
12 Eigenkonstruktion mech. Versuch u. Prozeß 5.000 45.000 12.000
13 Eigenkonstruktion elektrisch 7.000
14 Planung/Projektabwicklung/EDV/CAD 5.000 15.000 17.000
15 Herstellkosten 234.600 85.000 51.000
16 Gemeinkosten von Pos. 21
17 Fracht
18 Sonst. Vertriebssonderkosten
19 Provision von Pos. 21

1 Umsatzerlöse
2 Gewinn / Verlust von Pos. 21
Bemerkungen:

Datum: 17.03.2002 Projektleiter: Unte

Abhängig vom Stadium, in dem sich ein Projekt befindet, nimmt die Genauigkeit der
Kalkulation kontinuierlich zu. Im Rahmen der Projektsteuerung wird auf die Mitkal-
kulation eingegangen. Abbildung 2-89 zeigt die unterschiedlichen Kalkulationsstadien
im Fahrzeugprojekt.

130
Projektplanungsphase
2.5
Abbildung 2-89: Stadien der Projektkalkulation in Fahrzeugprojekten 89

Geplante
Erfahrungs-
Projekt-
daten
größen

Aufwands- Kostenrechnung +
Kostenrechnung
schätzverfahren Abschätzung

Geschätzte Eingetretene Erreichte


Projekt- Projekt- Projekt-
kosten kosten kosten

Vorkalkulation Mitkalkulation Nachkalkulation

Voka- Mika- Naka-


Blatt Blatt Blatt

Kostenplanung Kostenkontrolle Kostenanalyse

Mit der Kostenplanung ist die Systematik der ersten Projektplanung abgeschlossen.
Nur in seltenen Fällen steht damit der Projektplan für unser Fahrzeugprojekt. In der
Praxis bedarf es mehrerer Optimierungsschleifen, bis sich die Plangrößen einigerma-
ßen mit den Projektzielen und Vorgaben des Auftraggebers decken.

2.5.9 Optimierung der Projektplanung


Am Ende des ersten Planungsdurchlaufs stellt sich natürlich die Frage, ob die Ziele
und Vorgaben des Auftraggebers realistisch erreicht werden können. Bei der systema-
tischen Planungsarbeit haben wir bewusst den Ansatz der „Bottom-Up“-Planung bzw.
der „Vorwärtsterminierung“ gewählt. Damit soll verhindert werden, dass durch
„Druck von oben“ das Planungsergebnis mehr dem Wunsch als der Realität ent-
spricht.

89 vgl. Schuh (2000), S. 103

131
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Natürlich steht im Projektmanagement die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und –
vorgaben an oberster Stelle. Diese Vorgaben können nur mittels einer realistischen
Planung auch wirtschaftlich und professionell erreicht werden. Deshalb wird die Pla-
nung nach dem „ersten Wurf“ noch einmal optimiert, um die Ziele erreichen zu kön-
nen. Diese „Planungs-Schleife“ hat den Vorteil, dass wir uns jetzt genau auf die Punk-
te im Projektplan konzentrieren können, die auch das Ergebnis und die Ziele
beeinflussen. Weiterhin müssen alle Optimierungsmaßnahmen im überarbeiteten
Projektplan dokumentiert werden. Man weiß dann, warum die eine oder andere zu-
sätzliche Anstrengung im Projekt unternommen werden muss.

Grundsätzlich unterscheiden wir drei Bereiche der Optimierung:

 Die Verkürzung der Zeitachse (Termin-Optimierung)


 Die Reduzierung der Kosten (Kosten-Optimierung)
 Die Absicherung der Ressourcen (Ressourcen-Optimierung)

Im Folgenden erarbeiten wir einige Optimierungsansätze:

Welche Maßnahmen greifen, wenn der Endtermin aus der ersten Planung einige Wo-
chen später als die Vorgabe des Auftraggebers liegt?

 Ermittlung der Arbeitspakete, die auf dem kritischen Pfad liegen


 Parallelisierung kritischer Arbeitspakete (Start mit unreifen Voraussetzungen)
 Kapazitätserhöhung bei kritischen Arbeitspaketen (Mehrarbeit, Ressourcen)
 Leistungsbereitschaft und Produktivität der Mitarbeiter in kritischen Arbeitspake-
ten steigern (Coaching, Arbeitsvorbereitung, Arbeitsumfeld und Infrastruktur...)

 Anforderungen (Lastenheft + Pflichtenheft) überprüfen und so weit wie möglich


gemeinsam mit dem Auftraggeber vereinfachen

Welche Maßnahmen greifen, wenn die Gesamtkosten der ersten Kalkulation 20% über
der Vorgabe des Auftraggebers liegen?

 Einsparpotentiale beim Produkt und Prozess mit ABC-Analyse gezielt ermitteln


 Anforderungen (Lastenheft) prüfen und gemeinsam mit dem Auftraggeber verein-
fachen (u.a. Wertanalyse), ggf. selbst verursachtes „Over-Engineering“ reduzieren

 Vergabeprozess durch Benchmarking und Wettbewerb unterstützen


 Alternative Materialien, Technologien und Lieferanten suchen
 Leistungsbereitschaft und Produktivität der Abteilungen bei kostentreibenden
Arbeitspaketen steigern (Coaching, Arbeitsvorbereitung, Infrastruktur)

132
Projektplanungsphase
2.5
 Vorhandene Lösungen übernehmen (Standardisierung, Übernahmeteile, Kaufteile)
und damit den Entwicklungsaufwand reduzieren

Welche Maßnahmen greifen, wenn die geplanten Ressourcen in der Linie oder bei
Lieferanten nicht im entsprechenden Zeitraum zur Verfügung stehen?

 Ablauf (Reihenfolge der Arbeitspakete) umplanen bzw. Arbeitspakete splitten


 Fremdvergabe, Alternativlieferanten suchen
 Gemeinsam mit den Lieferanten Lösungen ausarbeiten, wie das Projekt beschleu-
nigt werden kann

 Vorhandene Lösungen übernehmen (z.B. Norm-, Übernahme- oder Kaufteile), um


damit den Entwicklungsaufwand zu reduzieren

 Alternative technische Lösungen suchen, um den Ressourcenbedarf zu senken


Ist die Planung optimiert und mit allen Beteiligten abgestimmt, so könnten Projektlei-
ter und -team mit ruhigem Gewissen in die Realisierung starten, wenn nicht immer
wieder gewisse Risiken, die zu jedem Fahrzeugprojekt gehören, eintreten würden.

2.5.10 Risikomanagement
„Risiko ist die Bugwelle des Erfolges.“ Carl Amery, Schriftsteller und Publizist

Fahrzeugentwicklungsprojekte sind per se risikoreiche Projekte. Parallele Abläufe


sowie die zunehmende Komplexität durch die verstärkte Vernetzung entlang der
Lieferpyramide tragen maßgeblich zur Erhöhung der Risikowahrscheinlichkeit bei.
Der hohe Innovationsdruck des Automobilmarktes und die daraus entstehende Ge-
fahr, unreife Produkte in Serie zu bringen, verursachen eine Vielzahl von Risiken. Die
aktuellen Rückrufaktionen fast aller großen Automobilhersteller sprechen heute eine
deutliche Sprache. Die Nutzung von Plattformen und Gleichteilstrategien erhöhen
heutzutage das Risiko weiter, da ein Risiko bei einem Bauteil in der Plattform gleich
zum Ausfall und damit Rückruf bei einer sehr großen Zahl von Fahrzeugen führt.
Abbildung 2-90 gibt einen Überblick über die generellen Risikoarten, die im Projekt-
verlauf auftreten können.

133
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-90: Generelle Risikoarten im Projektverlauf

Terminliche Risiken Risiken höherer Gewalt


Wirtschaftliche Risiken • Meilenstein-Termine werden • Überschwemmungen
• Währungsrisiko nicht eingehalten • Unwetter
• Bonität des Kunden • SOP verschiebt sich • Streik, Terroranschläge
• Transportrisiken
Soziokulturelle Risiken
• Lieferantenkonkurs
• Wertevorstellungen
• Kulturelle Konflikte

Idee, Anfrage, Abnahme


Auftrag Projekt-Realisierung

Technische Risiken Politische Risiken


• Neuartigkeit von Tools • Einfluss von Interessengruppen
• Technische Komponenten Interpersonelle Risiken • Importrestriktionen
sind nicht ausgereift • Mitarbeiter sind nicht • Neue Gesetze und Vorschriften
• Prozesse nicht stabil ausreichend qualifiziert
• Konflikte im Team

Um eine möglichst effektive und effiziente Bewältigung von Projektrisiken in der


Automobilindustrie zu ermöglichen, bedarf es eines durchgängigen Risikomanage-
ments. Das Risikomanagement lässt sich gliedern in die Elemente Risikopolitik, Risi-
koanalyse, Risikomaßnahmen und Erfolgskontrolle. In der Risikopolitik wird die
grundsätzliche Risikophilosophie aus Sicht der Geschäftsleitung festgeschrieben und
durch risikopolitische Zielvorgaben konkretisiert. Die Teilaufgaben der Risikoanalyse
im einzelnen Projekt bestehen in der Risikoidentifizierung und der Risikobewertung.
Die identifizierten Risiken werden hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und
des zu erwartenden Schadenausmaßes vom Projektteam bewertet. Für die nicht trag-
baren Risiken werden mögliche Maßnahmen zur Vermeidung oder Minderung erar-
beitet. Diese werden dann sowohl hinsichtlich ihrer Effektivität, also der Reduzierung
von Schadeneintrittswahrscheinlichkeit bzw. -ausmaß, als auch unter wirtschaftlichen
Gesichtspunkten priorisiert. Die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen wird im
Rahmen einer kontinuierlichen Risikokontrolle überwacht. Die folgende Abbildung
zeigt die beschriebenen Elemente des Risikomanagements. Die Automobilindustrie hat
keine spezifischen Standards für das Risikomanagement, Unternehmen können des-
halb auf internationale Standards, wie z.B. die ISO 31000:2009 „Risk management -
principles and guidelines“ zurückgreifen. Aktiengesellschaften müssen gemäß dem
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ein Risi-
komanagementsystem betreiben und zum Bestandteil des Prüfungsberichtes machen.
Auch Banken verlangen inzwischen von Zulieferern verstärkt ein professionelles Risi-
komanagement, um Risiken abzusichern und Prämien für Kredite zu berechnen.

134
Projektplanungsphase
2.5
Abbildung 2-91: Elemente des Risikomanagements in Fahrzeugprojekten

Risikopolitik
• Aufbau einer Risikophilosophie
• Festlegung der prinzipiellen Risikobereitschaft
in Abhängigkeit von den Unternehmenszielen
• Quantifizierung risikopolitischer Ziele
• Dokumentation in einem Risikomanagement-Handbuch

Risikoanalyse Risikomaßnahmen Erfolgskontrolle


Risikoidentifizierung Risikobewertung • Risikovermeidung • kontinuierliche Über-
• Risikominderung wachung der Risiko-
• Ermittlung potenzieller • Eintrittswahrschein- • Risikoüberwälzung maßnahmen
• Risiken lichkeit von Schäden • Selbsttragen des • Vergleich mit Risiko-
• Risikofolgen • Schadensausmaß Risikos politischen Zielen
(Schäden) • Transparenz der
• Risikoursachen Risikokosten

Der Risikomanagement-Prozess

Der Risikomanagement-Prozess im Projekt beinhaltet alle Aktivitäten, die dazu die-


nen, potentielle Risiken zu erkennen, zu bewerten und zu vermeiden bzw. den Scha-
den zu minimieren. Wichtig sind hierbei insbesondere präventive Maßnahmen zur
Vermeidung der Risiken. Grundlage bildet die Risikoanalyse, die technische, kommer-
zielle und organisatorische Risiken bzgl. ihrer Wahrscheinlichkeit und Auswirkung
auf Kosten und Termine bewertet und in einer Tabelle darstellt. Als Checklisten für die
systematische Identifizierung von potentiellen Risiken können die Produktstruktur,
Projektstruktur und Meilenstein-/Terminpläne herangezogen werden. Sind Risiken
identifiziert und Maßnahmen definiert, so können diese Auswirkung auf die Projekt-
organisation, Kosten- und Ablauf-/Terminplanung haben (Abbildung 2-92).

135
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-92: Risikomanagement-Prozess 90

Produktstrukturplan Projektstrukturplan Meilensteinplanung


Frontend Projekt

Stoßfänger Scheinwerfer Design


Modul Fabrik Logistik
... ... Prototyp
... ... ...
FV
... ... ... ... ...

Risikomanagement

Risiko-
Risiko- Risiko-
Risiko- Risiko-
Risiko-
identifikation
identifikation analyse
analyse maßnahmen
maßnahmen

Projektorganisation Kostenplanung Ablaufplanung

- Verantwortlichkeiten - Kalkulatorische - Zeitreserve einbauen


verändern Risikovorsorge treffen - zusätzliche Reviews
- Personaleinsatz - Kostenrahmen für einfügen
anpassen präventive Maßnahmen - Abhängigkeiten
- ... - ... anpassen
- ...

Für die Analyse technischer Risiken in der Produktentwicklung hat sich die Methode
der FMEA etabliert. Diese wird auf Ebene von Produkten, Prozessen und Systemen
angewendet. Sie wird im Rahmen der QM-Systeme ohnehin gefordert und ist in der
einschlägigen Literatur zum Entwicklungs- und Qualitätsmanagement erschöpfend
behandelt. Das Automotive-Projektmanagement muss allerdings eine umfassendere
Risikobetrachtung auf Management-Ebene anstellen, was wir unter dem Begriff „Risi-
komanagement“ verstehen. Abbildung 2-93 zeigt die Einordnung des Risikomanage-
ments und seiner Methoden in die verschiedenen Ebenen der Prozesse und Strukturen
der Fahrzeugentwicklung.

90 vgl. Schuh (2000), S. 181

136
Projektplanungsphase
2.5
Abbildung 2-93: Risikomanagement und FMEA in den Prozessen und Strukturen der Fahr-
zeugentwicklung 91

Entwicklung Produktion

Komponente
technische Modul / Merkmal, Prozeß- Prozeß-
Betrachtungstiefe Teilsystem parameter schritt
System an Eigenschaften
intern
Schnittstelle

Abtastung
Gehäuse Schock- Abtastrate
des
Beispiele Frontend Scheinwerfer Befestigungs- Reflektor festigkeit Design-
Design-
elemente Schwingungen Modell
Modells

Prozeß - Ebene
Entwick- ...
lungs- Entwicklungsprozess-FMEA
prozeß
Versuchs- Risiko-
prozeß
management

physikalische Ebene

Produkt
Prozess-FMEA
Teil- Kom- Konstruktions- /
system ponente System-FMEA
Entwicklungs-FMEA

Eine Weiterentwicklung der klassischen Prozess-FMEA für die Produktionsprozesse


stellt die sogenannte „Entwicklungsprozess-FMEA“ für den gesamten Fahrzeugent-
wicklungsprozess dar. Sie ergänzt das klassische „Projekt-Risikomanagement“ um die
spezifischen Aspekte der Fahrzeugentwicklung. Im Rahmen der Entwicklungspro-
zessplanung analysiert sie die Risiken im Produktentstehungsprozess und erlaubt
somit die frühzeitige Einleitung von Maßnahmen zur Risikovermeidung. Regelmäßig
eingesetzt, führt sie zur nachhaltigen Optimierung der Entwicklungsprozesse. Abbil-
dung 2-94 zeigt die Systematik in drei Schritten.

91 ebenda, S. 177

137
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-94: Entwicklungsprozess-FMEA als Instrument des Risikomanagements 92

Prozess- Risikoanalyse Maßnahmen zur


strukturierung und -bewertung Risikominimierung
Strukturierung des Ermittlung potenzieller Ableitung von Maßnahmen
Entwicklungsprozesses Ereignisse wie z.B.: zur Risikominimierung.
bzgl.: • Leistungseinbrüche Grundlegende Handlungs-
• Einbettung in Prozess- • Technologiesprünge alternativen:
landschaft • Lieferantenausfälle • Präventiv (Risiko-
• Aufgaben vermeidung
Ermittlung der Prozess-
• Abhängigkeiten, Schnitt- • Reaktiv („fall back“-
folgen bei Eintritt eines
stellen Strategien)
Ereignisses.
• Entscheidungspunkte
Bewertung der Bedeutung
• Quality Gates
für die Projektziel-
erreichung

Risikomanagement Durchführung

Für die Durchführung der Risikoanalyse im Projekt ist der Projektleiter verantwort-
lich. Die erste Risikoanalyse sollte bereits in der Angebotsphase durchgeführt werden.
Folgende Fragen helfen dabei (siehe auch Risikocheckliste auf der nächsten Seite):

 Welche Risiken können auftreten? Worin liegen deren Ursachen?


 Welche Auswirkungen haben die Risiken?
 Gibt es Verkettungen einzelner Risiken?
 Wie entwickeln sich die Risiken im Zeitverlauf?
 Ist die technische Lösung sicher (neues Produkt oder altbewährtes)?
 Ändert der Kunde noch seine Vorstellungen (Vertragsumfang fest definiert)?
 Wie sind Lieferantensituation (Beschaffungsmarkt) und Zusammenarbeit mit den
internen und externen Partnern?

 Sind die Rahmenbedingungen klar (Restriktionen beim Kunden, Produktions-


Standort, Normen, Vorschriften etc.)?

 Wie ist die Kapazitätssituation im Hause (Personal, EDV-Ressourcen, etc.)?


 Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit dem Kunden (Kunden-Projektteam)?
 Funktioniert die EDV-Kommunikation (E-Mail, Datenaustausch etc.)?
Ein Beispiel einer Risiko-Checkliste zeigt Abbildung 2-95.

92 Quelle: Fraunhofer IAO

138
Projektplanungsphase
2.5
Abbildung 2-95: Beispiel: Projektrisiko-Checkliste

1. Technische Risiken i.O. Risiko


- Bereitstellung der Kunden-Infrastruktur o
- Neuheit von Produkt, Anwendung, Technologie o
- Reifegrad des Konzepts o
- zugesicherte Eigenschaften/Leistungen (Abnahmekriterien) o
- Schnittstellen o
- Zulieferanten o
- Logistik, Transport und Verpackung (Maße, Gewichte) o
- spezifische Normen + Vorschriften o
- vorgeschriebene Lieferanten o

2. Kommerzielle Risiken
in Verbindung mit der technischen Leistung
- Pönalen o
- Zulieferer-Risiko o
- Produkthaftung/Folgeschäden o
- Baustelle/Inbetriebnahme o
innere Risiken
- hoher Auftragswert o
- Kalkulationsrisiko o
- Abnahmebedingungen und -zeitpunkte o
Risiken aus dem Umfeld
- politisches/wirtschaftliches Risiko o
- Währungsrisiko o
- geltendes Recht o
- Schiedsgerichts-Klausel o
- Behördenrisiko (Genehmigungsverfahren) o
- Konsortialrisiko o
- Finanzierungsrisiko (extern), Zahlungsziel des Kunden o
- lokale Steuern und Abgaben o
- höhere Gewalt o
- Zollabwicklung o

3. Organisatorische Risiken
intern
- verfügbare Ressourcen (Kapazität) o
- Besetzung Projektleiter/Kernteam o
- Auslastung der Firma o
- neue oder geänderte Abläufe o
- Projektabwicklung überregional o
extern
- Generalunternehmerschaft (Einfluß) o
- Kundenbeistellungen (Daten, Infrastruktur, etc.) o
- Projektteam beim Kunden (Zusammenarbeit) o
- Kommunikation in Fremdsprache o
- DV-Kommunikation (Datentausch) o

Im Rahmen der Projektplanung wird die Risikoanalyse aktualisiert und ggf. verfeinert.

139
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Hilfreich ist die Befragung von Experten sowie die Analyse des Projektumfeldes und
des Projektstrukturplanes. Ergebnisse aus FMEAs, Simulationen und Versuchen kön-
nen ebenfalls Informationen liefern. Die potentiellen Risiken werden dann am Besten
im Rahmen einer Planungsklausur gemeinsam im Team analysiert. Das Projektteam
trägt in einem Brainstorming mögliche Risiken zusammen und bewertet sie bzgl.
Auswirkung auf Kosten, Termine und Eintrittswahrscheinlichkeit. Dabei helfen zum
einen die Risikocheckliste und zum anderen ein systematisches „Abklopfen“ jeder
einzelnen Position in der Projektstruktur bzw. im Terminplan. Das Ergebnis wird in
einer Risikotabelle (international häufig „risk register“ genannt) dokumentiert (siehe
Abbildung 2-96). 93 Die Risikotabelle unterstützt dabei, die Risiken systematisch zu
erfassen und zu bearbeiten. Folgender Ablauf ist empfehlenswert:

 Risiko erfassen und beschreiben (1. Spalte)


 Ursache des Risikos dokumentieren (damit die entsprechenden Maßnahmen mög-
lichst an der Ursache und nicht am Symptom ansetzen)

 Wahrscheinlichkeit des Eintretens abschätzen (hoch, mittel, gering)


 Tragweite bzw. Auswirkung für das Projekt beurteilen (hoch=Projektabbruch,
mittel=große Abweichungen bei Termin, Kosten, Qualität, gering=kompensierbare
Abweichungen bei Termin, Kosten, Qualität)

 Risikokennzahl (RKZ) aus Wahrscheinlichkeit (WS) und Tragweite (TW) ermitteln


 Auswirkungen quantitativ auf die Projektkosten und den Projekttermin abschätzen
und dokumentieren

 Mögliche Maßnahmen definieren zur Vermeidung / Minimierung des Risikos


(präventiv) bzw. Kompensation der Auswirkungen bei Eintritt (korrektiv)

 Priorisierung der Risiken vornehmen z.B. anhand der Risikokennzahl (RKZ), da-
mit die Anzahl der Maßnahmen auf ein realisierbares Maß reduziert werden kann

 Gründe für die Priorisierung dokumentieren (Nachvollziehbarkeit)


 Art der Umsetzung der Maßnahmen dokumentieren (zusätzliches Arbeitspaket,
Punkt in der Aktivitätenliste...)

Im nächsten Schritt werden die Maßnahmen dann in die Projektplanung eingearbeitet


bzw. in das Projekt direkt im Rahmen einer Projektbesprechung eingesteuert (Aktivi-
tätenliste). Der Aufwand für die Umsetzung der Maßnahmen und das Restrisiko wird
entsprechend in der Kalkulation berücksichtigt. Zusätzliche Arbeitspakte und Aktivi-
täten müssen in den Ablauf (Terminplan) eingearbeitet werden.

93 vgl. Stein (2004), S. 105ff

140
Projektplanungsphase
2.5
Abbildung 2-96: Beispiel: Projekt-Risikotabelle

141
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Entscheidend für ein effektives Risikomanagement ist die Auswahl der größten Risi-
ken, die minimiert werden sollen. Die Klassifizierungsmöglichkeiten in A-, B- und C-
Risiken verdeutlicht die folgende Abbildung.

A-Risiken können den Projekterfolg komplett in Frage stellen.

B-Risiken beeinträchtigen das Fahrzeugprojekt in seinem Erfolg ganz erheblich.

C-Risiken führen zu einer geringen Beeinträchtigung des Projekterfolgs.

Abbildung 2-97: Klassifizierung von Projektrisiken

hoch

A
Eintrittswahrscheinlichkeit

möglich

gering B

unwahr- C
scheinlich

gering- schwer- kritisch


spürbar
fügig wiegend
Schadensausmaß/Tragweite

Mögliche Maßnahmen zur Minimierung der identifizierten Projektrisiken können sein:

 Vermeidung: Durch eine grundsätzliche Änderung oder Alternativlösung. Ist


beispielsweise eine gewählte Verbindungstechnik risikobehaftet, so ist eine Elimi-
nierung des Risikos durch den Einsatz einer ausgereiften, zuverlässigen Alternativ-
technologie möglich.

142
Projektplanungsphase
2.5
 Versicherung: Die Versicherung von Risiken beeinflusst nicht die Eintrittswahr-
scheinlichkeit, reduziert jedoch das Schadensmaß, das bei Eintritt des Ereignisses
getragen werden muss. Typische Risikoversicherungen stellen die Produkthaft-
pflichtversicherung oder eine Rückrufkostenversicherung dar.

 Übertragung (auf Auftraggeber, Partner, Lieferanten u.a.): Eine Übertragung von


Risiken ist durch eine entsprechende Vertragsausgestaltung möglich, durch die
beispielsweise das Risiko einer verzögerten Produkteinführung auf den Auftrag-
geber übertragen wird.

 Verminderung: Eine Verminderung des Risikos senkt die Eintrittswahrscheinlich-


keit und/ oder das erwartete Schadensausmaß. Eine Verminderung kann zum ei-
nen durch technische Maßnahmen erreicht werden wie der zusätzlichen Einfüh-
rung weiterer Qualitätsprüfungen oder durch organisatorische Maßnahmen, etwa
durch eine Schulung der Mitarbeiter.

In bestimmten Fällen macht es durchaus Sinn, ein Risiko zu akzeptieren. Bei der Ak-
zeptanz eines Risikos werden die Konsequenzen eines möglichen Eintretens des Er-
eignisses bewusst in Kauf genommen. Dies ist besonders sinnvoll, wenn es sich um
Risiken einer niedrigen Risikoklasse handelt oder bei Risiken, deren Aufwand zur
Vermeidung oder Verminderung unverhältnismäßig groß wäre.

Die Wahl der jeweiligen Maßnahmen zur Risikobewältigung muss sich an der Klassi-
fizierung der Risiken orientieren. Im Folgenden ist eine denkbare Zuordnung von
Risikoklasse und Dringlichkeit und Art der Maßnahme aufgezeigt:

 A-Risiken: Nur eine sofortige Eliminierung oder Versicherung ist akzeptabel.


 B-Risiken: Vermeidung anstreben, wenn nicht möglich, zumindest Minimieren
oder Übertragen.

 C-Risiken: Überprüfen, ob Verminderung oder Übertragung möglich ist, sonst


bewusste Akzeptanz des Risikos.

Wird das Risikomanagement professionell betrieben, so leistet es einen wertvollen


Beitrag zur Projektsteuerung. Potentielle Probleme im Projektverlauf werden frühzei-
tig erkannt und evtl. sogar vermieden. Im Rahmen der Projektsteuerung sollte die
Datenbasis des Risikomanagements kontinuierlich gepflegt werden. Mit zunehmen-
dem Projektfortschritt können immer mehr Risiken ausgeschlossen werden. Die Pro-
jektplanung ist entsprechend anzupassen.

143
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.6 Projektsteuerungsphase, Änderungs- und
Claimmanagement
Einhaltung von Terminen und Kostenbudgets ist nach wie vor ein zentrales Thema in
der Fahrzeugentwicklung. Dies zeigen auch die Ergebnisse der Studie „Fahrzeugent-
wicklung in Deutschland“.94 Bei 20% der befragten Unternehmen werden die Anlauf-
termine nicht eingehalten und 30% der Automobilunternehmen überschreiten die
Zielkosten. Um ein Automotive-Projekt auf Kurs zu halten, ist eine Reihe von PM-
Methoden anzuwenden. Die „Systematik des Projektcontrollings“ zeigt den Zusam-
menhang der einzelnen Methoden von der Abweichungsanalyse bis zum Berichtswe-
sen. Die Statusbesprechung spielt dabei eine zentrale Rolle. Als wesentlicher Erfolgs-
faktor in Automotive-Projekten hat sich ein professionelles Änderungs- und Claim-
management herauskristallisiert. Dieser Prozess muss eng mit dem Projektcontrolling
verzahnt werden.

2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung


„Klug ist nicht, wer keine Fehler macht. Klug ist der, der es versteht, sie zu korrigieren.“
Wladimir Iljitsch Lenin, russischer Revolutionär und sowjetischer Staatsmann

Automotive-Projekte laufen in den seltensten Fällen „nach Plan“. Vielfältige Einflüsse


des Unternehmens, des Umfelds, des Kunden und der Lieferanten sorgen dafür, dass
die Arbeit für Projektleiter und -team in der Realisierungsphase erst richtig spannend
wird. Planungsfehler und zwischenmenschliche Probleme tragen dazu bei, dass die
Abwicklung des Projekts nicht nur Routine wird. Es gibt also eine Vielzahl von Stör-
größen, mit denen gerechnet werden muss. Damit wir nicht all den Störungen in der
Projektabwicklung hilflos ausgeliefert sind, brauchen wir eine professionelle Projekt-
steuerung.95

Projektsteuerung ist der in der Projektmanagement-Literatur gängige Begriff für alle


Anstrengungen von Projektleiter und -team, die dazu dienen, das Projekt „auf Kurs“
zu halten, sprich die vereinbarten Ziele und Ergebnisse zu erreichen. Aus technischer
Sicht ist der Begriff der „Steuerung“ unzureichend, weil es um eine „Regelung“ geht.
Der engl. Begriff „Projektcontrolling“ bringt den Sachverhalt besser zum Ausdruck.
Dem Controlling liegt prinzipiell der Regelkreis- Gedanke zugrunde (engl. to control =
regeln). Projektcontrolling ist in vielen Automobil-Unternehmen eine Gemeinschafts-
aufgabe von Projektmanagement und zentralem Unternehmenscontrolling. Zuneh-
mend kommen auch spezifische Projektcontroller bei größeren Projekten zum Einsatz.

94 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003), S. 46


95 vgl. Wagner/Grau (2013b)

144
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Der Controller liefert in vielen Fällen, zumindest bei größeren Projekten, die Planungs-
und Steuerungsdaten und pflegt die entsprechenden Systeme. Er kümmert sich auch
um Informationsbeschaffung, die Analyse von Ursachen bei Planabweichungen und
Dokumentation der Ergebnisse (Planungsunterlagen, Abweichungs-Berichte, Tabellen
etc.). Der Projektleiter trifft Entscheidungen und veranlasst Maßnahmen, die zur Ziel-
erreichung bzw. Kurskorrektur dienen. Abbildung 2-98 zeigt das Regelkreis-Modell
der Projektsteuerung.

Abbildung 2-98: Projektsteuerung als Regelkreis-Modell

T Änderungen?
Reporting

Aktualisierte K Q
Planung Korrekturmaßnahmen
Steuerungsmaßnahmen
vorschlagen

Entscheiden Soll-Ist-Vergleich
Im Gesamtüberblick Bewertung
Bewertung+ Prognose

Start Planung Steuerung Abschluss

Einwirken/ Wahrnehmung
Steuern Ist-Wert-Erfassung

Fahrzeugentwicklungsprozess (das „eigentliche“ Projekt)

2.6.2 Systematik der Projektsteuerung


Die Projektsteuerung ist die Methodik/Vorgehensweise, um vorher definierte Ziele
(Kosten, Termine, etc.) zu erreichen. Sie liefert regelmäßig Informationen über Abwei-
chungen und Vorschläge für Korrekturmaßnahmen. In größeren Projekten ist in der
Regel ein Mitarbeiter als Projektcontroller für Planungs- und Steuerungsinformationen
verantwortlich. In kleineren Projekten übernimmt der Projektleiter diese Aufgabe in
Personalunion.

145
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Projektsteuerung in einem Fahrzeugprojekt ist ein fortlaufender Prozess. Die prinzi-
piellen Controlling-Aktivitäten wiederholen sich periodisch (Controlling-Schleife), z.B.
in einem monatlichen Rhythmus, so dass immer wieder aktuelle Ist-Daten zur Verfü-
gung stehen. Der Steuerungs-Kreislauf in einem Projekt lässt sich wie in Abbildung 2-
99 gezeigt darstellen.

Abbildung 2-99: Systematik der Projektsteuerung

PB = Projektbesprechung LOP LOP = Liste Offener Punkte

Liefer- und Leistungsumfang • • Termin- und Fortschrittskontrolle


Strukturen •
PB • Terminprognose
Kostenplan • • Kostenkontrolle / Mitkalk.
Terminplan •
• Reifegradcontrolling
Qualitätsplan •
Aktualisierte Vorschau /
LOP Planung Kontrolle PB LOP
PB

• Abweichungs-
Meilenstein- • Berichts- Analyse / analyse
Freigabe wesen Maßnahmen
• Risikomanagement
Statusbericht •
Änderungs- • Steuerungs-
/Reporting maßnahmen
PB management
PB

LOP LOP
• Änderungsliste
• Änderungsbewertung
• Änderungsentscheidung
• Claimmanagement

Die Projektsteuerung beinhaltet grundsätzlich alle Maßnahmen, die dazu dienen, das
Projekt im Sinne der definierten Ziele „auf Kurs“ zu halten. Dazu gehören wesentlich
die Informationen über den Projektstatus (Soll/Ist-Termine, Soll/Ist-Kosten, Soll/Ist-
Qualität und Produktreife) und Projektfortschritt (erledigte Arbeitspakete und Vor-
schau auf das Ende des Projektes). Dann werden Abweichungen von der Projektpla-
nung analysiert, Entscheidungen über Korrekturmaßnahmen getroffen und die Aktivi-
täten zu deren Umsetzung eingeleitet. Änderungen des Kunden und deren effektive
Einsteuerung ins Projekt (Änderungsmanagement) und auch die daraus entstehenden
Mehrkostenforderungen (Claimmanagement) gehören ebenfalls in den Bereich der
Projektsteuerung. Abbildung 2-100 zeigt mögliche Statusinformationen in einem Fahr-
zeugprojekt.

146
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-100: Statusinformationen und Soll-Ist-Vergleiche im Fahrzeugprojekt

1. Erfassung Ist-Daten: Stichtag

„Die Aktualität
ist wichtiger als Sachfortschritt Kosten
die Genauigkeit • Entwicklungsstand • Entwicklungs-
der Daten!“ • Gewicht kosten
• Herstellkosten • Invest
• ... • .....

2. Soll-Ist-Vergleich:
Termine

Plan-Daten Ist-Daten
Sach-
fortschritt Kosten
„Nur ein Vergleich auf Basis des Sachfortschritts (Zwischenergebnisse) ist sinnvoll !“

Die wesentlichen Instrumente der Projektsteuerung sind:

 Termin- und Fortschrittskontrolle


 Kostenkontrolle/Mitkalkulation (monatlich)
 Reifegradcontrolling für Produkt und Prozess
 Abweichungsanalyse
 Steuerungsmaßnahmen
 Projektstatusbesprechung
 Reporting bzw. der Projektstatusbericht
 Änderungsmanagement und Claimmanagement
Die einzelnen Instrumente werden in den folgenden Kapiteln im Detail erklärt.

2.6.3 Termin- und Fortschrittskontrolle


Die Termin- und Fortschrittskontrolle dient dazu, die zu Beginn des Projekts verein-
barten Meilensteine zu erreichen. Durch regelmäßige Kontrolle der Arbeitsergebnisse
wird sichergestellt, dass Abweichungen frühzeitig erkannt und entsprechende Steue-
rungsmaßnahmen eingeleitet werden. Die Fortschrittskontrolle beinhaltet Maßnah-
men, um das Projekt im Sinne definierter Sachergebnisse und Termine auszusteuern
bzw. auf Kurs zu halten.

147
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Hierzu gehören im Wesentlichen Aussagen über

 erledigte Aktivitäten bzw. Arbeitspakete


 angefangene Arbeitspakete und deren Erfüllungsgrad
 geplante Arbeitspakete
 Terminliche Abweichungen von der ursprünglichen Projektplanung
 änderungsbedingte Terminverschiebungen
Die Termin- und Fortschrittskontrolle des Gesamtprojekts liegt in der Verantwortung
des Projektleiters, unterstützt durch das Projektteam. Für die einzelnen Teilprojekte
und Arbeitspakete sind die jeweiligen Kernteam-Mitglieder verantwortlich. Zunächst
werden Informationen über Status, Fortschritt und Abweichungen vom Plan erfasst.
Diese Informationen erhält man durch Rückfragen bei den Verantwortlichen der Ar-
beitspakete, die aktuell in Arbeit sind. Dies kann auch im Rahmen einer regelmäßigen
Terminbesprechung erfolgen. Anhand von Meilenstein-Reviews lässt sich der Projekt-
fortschritt am elegantesten ermitteln. Durch die klare Zuordnung von Sachergebnissen
kann auch die Erledigung der Aufgaben transparent nachgewiesen werden. Zur Sta-
tus-Visualisierung dienen dabei in vielen Fällen die sogenannten „Ampel-
Bewertungen“ (siehe Abbildung 2-101).

Abbildung 2-101: Kriterien für die Ampelbewertung von Meilenstein-Messgrößen96

Signal Definition

Der Ist-Wert der Messgröße weicht vom Soll gravierend ab.


rot
Es liegt kein abgesicherter Maßnahmenplan vor.

gelb Der Ist-Wert der Messgröße weicht vom Soll ab.


Es liegt ein abgesicherter Maßnahmenplan vor.

grün Der Ist-Wert der Messgröße stimmt mit dem Soll überein.

Meilensteine oder „Quality Gates“ gehören zu den wichtigsten Steuerungsinstrumen-


ten in Fahrzeugentwicklungsprojekten. Weil diese Entscheidungspunkte auch vom
jeweiligen Management genau beobachtet werden, ergeben sich in der Praxis vielfälti-
ge psychologische Probleme.

96 Quelle: Daimler

148
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Ein Thema ist, dass seitens der Auftraggeber Freigaben oft zu spät oder verzögert
erteilt werden, weil es offensichtlich an der Entscheidungsfreude oder am Verantwor-
tungsbewusstsein fehlt (Angst vor Fehlentscheidungen und deren Konsequenzen).

Viele Methodiker und QM-Experten haben sich mit der sogenannten Quality-Gate-
oder Reifegrad-Systematik – vor allem bei den OEMs – beschäftigt. Zahlreiche Mess-
größen führen zu einer Bewertung nach den Kategorien rot, gelb, grün. Allerdings
wird nach dem Motto „Was nicht sein darf, kann auch nicht sein“ in den meisten Pro-
jektkulturen allenfalls „gelb“ akzeptiert. Wenn jemand „rot“ meldet, wird das Thema
so lange diskutiert und „gesundgebetet“, bis „gelb“ daraus wird. Damit werden Prob-
leme verschleppt und nicht gelöst. Spätere Eskalationen kosten ein Vielfaches und
haben fatale Auswirkungen auf Termine und Qualität. Aussage eines Systemlieferan-
ten im Rahmen unserer Studien: “Unternehmer-Geist in frühen Phasen der Fahrzeug-
entwicklung wird durch die intolerante „Fehlerkultur“ in Deutschland verhindert“.
Disziplin, Transparenz, Ehrlichkeit und eine fehlertolerante Projektkultur sind Vo-
raussetzungen für eine professionelle Fortschrittskontrolle in Fahrzeugprojekten. Ge-
rade in größeren Unternehmen gibt es dazu massiven Handlungsbedarf. Job-Rotation-
Programme und eine Kultur der „weißen Weste“, verbunden mit „Druck von oben“,
züchten geradezu angepasste „Ja-Sager“, die kaum Entscheidungen treffen und nur
„gewünschte Informationen“ nach „oben“ weitergeben. Eine neue Projektkultur muss
im Sinne von mehr Effektivität Raum greifen.97

Ist eine offene Projektkultur im Automotive-Projekt vorhanden, so lässt sich mit Mei-
lensteinen und Quality Gates als Instrumentarien der Projektfortschrittskontrolle her-
vorragend arbeiten. Abbildung 2-102 zeigt die Systematik Fortschrittskontrolle mit
Quality Gates. Die Sachergebnisse der Arbeitspakete einer Projektphase werden an-
hand vorher definierter Messkriterien (siehe Kap. 2.4) in einem Meilenstein-Review,
das in diesem Fall „Quality-Gate-Klausur“ heißt, überprüft. Diese Review-Veran-
staltung wird als Entscheidungssitzung organisiert. D.h. es ist seitens des Projektteams
eine Statusbesprechung (siehe „Statusbesprechung“ weiter unten) oder ein entspre-
chender Statusbericht vorzubereiten, in der die aktuelle Situation, Ursachen und Aus-
wirkungen der Abweichungen, Lösungsalternativen und eine Empfehlung für die
Entscheidung präsentiert werden.

Anhand einer Ampelbewertung wird pro Kriterium – und dann aggregiert für das
gesamte Fahrzeugprojekt – eine Bewertung vorgeschlagen. Das Entscheidungsgremi-
um, meist der Steuerkreis des Projektes, evtl. erweitert um Fachexperten, bildet sich
anschließend seine eigene Meinung und bestätigt oder korrigiert die Einschätzung des
Projektteams. Jetzt muss entschieden werden, wie mit dem Projekt bzw. Teilprojekt,
dessen Meilenstein freigegeben werden soll, weiter verfahren wird. Je nach Ampelbe-
wertung stehen drei alternative Wege zur Auswahl:

97 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003), S. 55f

149
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
 Grün: Meilenstein/Quality Gate passieren. Ohne weitere Auflagen wird die
nächste Phase des Projektes mit ihren Arbeitspaketen freigegeben.

 Gelb: Meilenstein/Quality Gate unter Auflagen passieren. D.h. es muss ein Maß-
nahmenplan vorliegen, der notfalls im Meilenstein-Review gemeinsam erarbeitet
wurde. Dieser Maßnahmenplan mit konkreten, meist kurzfristigen Terminen ist
dann konsequent abzuarbeiten. Parallel können die Arbeitspakete und Aktivitäten
der Folgephase gestartet werden.

 Rot: Meilenstein/Quality Gate nicht passieren. Hier gibt es drei Alternativen:


1. Die Projektziele/-Anforderungen und Messkriterien werden angepasst (Ände-
rung), so dass aus ursprünglich „rot“ dann „gelb“ oder sogar „grün“ wird.

2. Das Projektteam bekommt die Auflage zur „Nacharbeit“ und einen neuen
Termin, zu dem eine neue Bewertung der Messgrößen vorgelegt werden soll
(in der Praxis sehr selten, da dadurch das Projekt „angehalten“ wird, und das
will ja, wie oben erwähnt, kaum jemand verantworten).

3. Das Projekt wird abgebrochen (diesen Fall haben wir in der Praxis bei Fahr-
zeugprojekten in der Entwicklungs- bzw. Serienphase ganz selten erlebt).

In Abbildung 2-102 ist die geschilderte Systematik schematisch dargestellt.

Betrachten wir die Ebene der einzelnen Arbeitspakete, so lässt sich mit gewissem
Aufwand auch zwischen den Meilensteinen, innerhalb einer Phase eine einigermaßen
objektive Aussage über den Projektfortschritt treffen, wenn die Sachergebnisse der
Arbeitspakete und evtl. weitere Messkriterien klar definiert sind (siehe Kap. 2.5.4).
Aufgrund der Relation zwischen fertigen Ergebnissen/erreichten Messgrößen und den
unerledigten/unerreichten Punkten kann zumindest näherungsweise ein Fertigstel-
lungsgrad ermittelt werden. Dazu ist viel Erfahrung und Gespür seitens der Projektlei-
tung erforderlich. Nach Auffassung der Autoren ist diese Vorgehensweise in jedem
Fall realistischer und seriöser als viele aufwändige Berechnungsalgorithmen, die in
der Projektmanagement-Literatur viel Verbreitung gefunden haben. Im Sinne einer
effizienten und pragmatischen Projektsteuerung, die sich nicht durch „Über-
Administration“ in Selbsthemmung bringt, empfehlen wir „Management by walking
around“ und gesunden Menschenverstand statt mathematischer Modelle zur Fort-
schrittsbewertung.

Nach erfolgter Fortschrittsbewertung auf Arbeitspaketebene kann deren Ergebnis im


Balkentermin oder in einer Terminliste visualisiert werden. Die Aktualisierung im
Balkenterminplan hat den Vorteil, soweit dieser ordentlich vernetzt ist, dass sich die
Projektleitung auch über die Konsequenzen der aktuellen Einschätzung für zukünftige
Arbeitspakete bzw. den gesamten restlichen Projektverlauf Gedanken machen muss.
Abbildung 2-103 zeigt diesen Zusammenhang schematisch auf.

150
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-102: Quality-Gate-Systematik98

Projekt
abbrechen

Rückschritt mit (rot) nicht Weiter mit


Terminkorrektur passieren Änderung

Quality Quality (grün) Quality


Gate Gate passieren Gate
n+1 n n-1

(gelb) passieren
Maßnahmen
mit Maßnahmen
abarbeiten

Abbildung 2-103: Termin- und Fortschrittskontrolle visualisiert im Balkenplan

Plan-Werte Ist-Werte Vorschau

Arbeitspaket Verantw. Kalenderwochen


3 4 5 6 7 8 9 10
Entwurf Fleissig
Musterbau Praktik
Materialbesch. Käufer
Versuch Probe
Prototypfreig. Leiter
Pflichtenheft Hurtig

Sachfortschritt
Stichtag

98 Quelle: Daimler

151
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Moderne Projektmanagement-Software-Tools bieten viele komfortable Möglichkeiten,
die Fortschrittsdaten zu erfassen und den aktuellen Terminstatus zu visualisieren. Mit
Hilfe der Funktion „Überwachung“ kann z.B. in MS Project das ganze Projekt oder
einzelne Vorgänge aktualisiert werden. Um Abweichungen vom Basis-Terminplan zu
visualisieren, kann dieser in der Balkenplandarstellung mit angezeigt werden. Der
obere Balken zeigt dann den ursprünglichen Plan und der untere die neue Situation.
Der Fortschritt des jeweiligen Arbeitspaketes wird mit einem dunklen Bereich inner-
halb des neuen Balkens visualisiert. Abbildung 2-104 zeigt ein Beispiel aus MS-Project.

Abbildung 2-104: Termin- und Fortschrittskontrolle visualisiert, MS Project (fiktiv)

Feb '02 Mrz '02 Apr '02


Vorgangsname Dauer 04. 11. 18. 25. 04. 11. 18. 25. 01. 08. 15. 22. 29.
Projekt AAF, Roboterzelle mit Laser 257 Tage
PH0, Projekteinsteuerung 5 Tage
Projektinformationen und -vorgaben klären 5 Tage
Projektressourcen klären 5 Tage
MS0, Projektübergabe 0 Tage
PH1, Projektstart 8 Tage
Startworkshop 2 Tage
Teamentwicklung 1 Tag
Projektauftrag und KickOff-Vorbereitung 5 Tage
MS1, KickOff 0 Tage
PH2, Projektbasisplanung und Projektierung 41 Tage
Planungsworkshop 2 Tage
Arbeitspaket-Vereinbarungen 8 Tage
Risikoanalyse und Planoptimierung 5 Tage
Bauteildatensätze anfordern 26 Tage
Layout-Entwurf 10 Tage
Greifer- und Spannkonzept 10 Tage
Schweißversuche und Fügekonzept 10 Tage
MS2, Start Realisierung 0 Tage
PH3, Entwurfskonstruktion 55 Tage
Auswahl und Bestellung Roboter und Lasereinrichtung 40 Tage
Entwurfskonstruktion Mechanik (Vorrichtungen, Greife 30 Tage
Steuerungskonzept und Schnittstellendefinition 20 Tage
Kaufteilliste und Lieferantenauswahl 20 Tage

Für die Aktivitäten der Realisierungsphase, die im Prozess Konstruktion – Ferti-


gung/Beschaffung – Montage/Inbetriebnahme ablaufen, wird der Fortschritt durch
den Abgleich von Feinterminplan und Fertigmeldungen ermittelt. Eine Fortschritts-
kontrolle allein auf Ebene der Arbeitspakete reicht hier nicht aus. Die einzelnen Aktivi-
täten sind hier auf Baugruppenebene zu stark verzahnt. Die Informationen über den
aktuellen Stand und Fortschritt der jeweiligen Baugruppen werden in vielen Fällen im
Rahmen einer regelmäßigen Terminbesprechung erfasst. Teilnehmer sind die Projekt-
leitung und die betroffenen Linienabteilungen (Konstruktion, Fertigung, Einkauf,
Montage) bzw. die Verantwortlichen der Arbeitspakete. Durch diese interdisziplinäre
Zusammenarbeit können auch Auswirkungen von Terminverzügen auf den nächsten
Prozessschritt sofort diskutiert werden. Maßnahmen zur Gegensteuerung werden
dann mit dem übergeordneten Gremium oder dem Auftraggeber vereinbart und in
einer Aktivitätenliste dokumentiert.

152
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Da ein Feinterminplan aufgrund der Vielzahl der Termine und Komplexität der Ab-
hängigkeiten am besten in Tabellenform gepflegt wird (siehe Kap. 2.5), bietet sich
diese Darstellung auch für die Kontrolle an. Eine Beispiel-Tabelle für einen Soll-Ist-
Vergleich der Termine auf Baugruppen-Ebene zeigt Abbildung 2-105.

Abbildung 2-105: Beispiel: Tabelle zur Feintermin- und Fortschrittskontrolle (fiktiv)

Baugruppe Bezeichnung Fertigstellungstermine der Prozessschritte (Arbeitspakete/Abteilungen) Abwei-


Nr. Konstruktion Beschaff./Fertigung Montage Inbetriebnahme chung
Soll Ist/Vorsch. Soll Ist/Vorsch. Soll Ist/Vorsch. Soll Ist/Vorsch. (Tage)
4711 Konsole 30.5. 6.6. 15.7. 22.7. ..... 5
4712 Tisch 30.5. 6.6. 15.7. 22.7. ..... 5
4713 Spanner A 30.5. 6.6. 15.7. 22.7. ..... 5
4714 Spanner B 30.5. 6.6. 15.7. 22.7. ..... 5
4715 Greifer 15.5. 15.5. 15.7. 22.7. ..... 5
4716 Ablage 15.6. 15.6. 30.7. 6.8. ..... 5
4717 ...
Gesamt Station 10 15.6. 30.7. 6.8.
4801 Konsole 6.6. 6.6. 22.7. 29.7. ..... 0
4802 Tisch 6.6. 6.6. 22.7. 29.7. ..... 0
4803 Spanner A 6.6. 6.6. 22.7. 29.7. ..... 0
4804 Spanner B 6.6. 6.6. 22.7. 29.7. ..... 0
4805 Greifer 15.5. 15.5. 15.7. 22.7. ..... 0
4806 Ablage 15.6. 15.6. 30.7. 6.8. ..... 0
4807
Gesamt Station 20 15.6. 30.7. 6.8.
4901 Konsole 30.5. 6.6. 15.7. 22.7. ..... 5
4902 Tisch 30.5. 6.6. 15.7. 22.7. ..... 5
4903 Spanner A 30.5. 6.6. 15.7. 22.7. ..... 5
4904 Spanner B 30.5. 6.6. 15.7. 22.7. ..... 5
4905 Greifer 15.5. 15.5. 15.7. 22.7. ..... 5
4906 Ablage 15.6. 15.6. 30.7. 6.8. ..... 5
4907 ...
Gesamt Station 30 15.6. 30.7. 6.8.

Eine umfassende Information über den terminlichen Status und Fortschritt des Pro-
jekts ist für eine vorausschauende Projektleitung in der Automobilindustrie allerdings
nicht ausreichend. Regelmäßig, mindestens zu den Meilenstein-Reviews, sollte sich
der Projektmanager Gedanken über den weiteren Projektverlauf und terminlichen
Trend machen. Ein Projektsteuerkreis als übergeordnetes Entscheidungsgremium
erwartet vom Projektleiter Prognosen unter Berücksichtigung der aktuell bekannten
Risiken und Probleme im Fahrzeugprojekt. Ein Instrument das diese Prognose metho-
disch unterstützt und visualisiert ist die sogenannte „Meilensteintrendanalyse“.

2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse


Im Laufe eines Projekts wird es nicht selten zu kleinen bis mittleren Terminabwei-
chungen kommen. Der Plan wird aktualisiert und es entstehen Differenzen im Soll-
Ist-Vergleich, die noch relativ wenig Aussagekraft besitzen.

153
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Bei langjährigen Projekten ist es unwahrscheinlich, dass eine Verzögerung den Ab-
schlusstermin gefährdet, wird der Termin eines Arbeitspaketes sehr oft verschoben,
kann man von weiteren Verzögerungen ausgehen. Als Bezugspunkt für eine Trend-
aussage bieten sich die Meilensteine als projektentscheidende Ereignisse an. Die ʺMei-
lenstein-Trendanalyseʺ (MTA) erfasst die Veränderungen der Plan-Meilensteintermine
und bildet sie in grafischer Form ab. Die MTA wird bereits seit vielen Jahren in großen
Fahrzeugentwicklungsprojekten eingesetzt. Die Betrachtungsebene ist auf größere
Zeitabschnitte beschränkt und deshalb vor allem für das Berichtswesen in Richtung
übergeordneter Steuerungsebenen geeignet. Abbildung 2-106 zeigt ein Beispiel.

Abbildung 2-106: Meilensteintrendanalyse, schematische Darstellung

Berichtszeitraum (X-Achse)

6/04 10/04 2/05 6/05


4/04 8/04 12/04 4/05

6/05

4/05 5 5 5 5 5
Planungszeitraum (Y-Achse)

4 4
2/05 4 4 4

1 Projektfreigabe
12/04 3 3
3 3 2 Funktionsmuster
10/04 3 2
3 Konzeptfreigabe
2 2
8/04 2 4 Komponentenfreigabe

5 Modulintegration
6/04 1 1

4/04

Auf der waagerechten Achse des Dreiecksrasters werden die Berichtstermine von links
nach rechts aufgetragen, auf der senkrechten Achse von unten nach oben die Planter-
mine der Meilensteine mit einem identischen Kalender. Die Meilensteine werden
durch Symbole oder Farben unterschieden und an den Berichtszeitpunkten aktuali-
siert.

154
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Bei jeder Aktualisierung wird die komplette Meilensteinkette in der vertikalen Flucht
unterhalb dem Berichtstermin neu eingetragen. Dadurch entsteht für jeden betrachte-
ten Meilenstein ein horizontaler Polygonzug. Weicht der neu berichtete Plan-
Meilensteintermin von dem ursprünglich geplantem Termin ab, verlässt der Polygon-
zug den waagerechten Verlauf.

Typische MTA-Kurvenverläufe:

 Waagerechter Verlauf: Termin wird eingehalten.


 Ansteigender Verlauf: Termin wird überschritten.
 Fallender Verlauf: Termin wird unterschritten.
Es handelt sich bei der Meilensteintrendanalyse (MTA) also um einen Plan-Plan-
Vergleich. D.h. die Prognose der zukünftigen Meilensteintermine wird von Berichts-
zeitpunkt zu Berichtszeitpunkt fortgeschrieben. Damit wird auch die Historie der
Meilensteinplanung visualisiert. Auswirkungen der Projektsteuerung werden auf eine
übersichtliche Art und Weise dargestellt.

Die Vorteile einer grafisch visualisierten Meilensteintrendanalyse können sich in Au-


tomotive-Projekten bereits nach wenigen Berichtszeitpunkten ergeben. Mitarbeiter
entwickeln ein erhöhtes Terminbewusstsein, da ihnen die Terminentwicklung grafisch
deutlich gemacht wird. Die Verteilung der Grafiken, egal ob als Hardcopy oder als
PDF, oder die Veranschaulichung an einem für das Projekt bestimmten „Schwarzen
Brett“ im Konferenzraum ist wichtiges Kommunikationstool für die Projektbeteiligten.
Werden Terminverschiebungen rechtzeitig vorhergesehen und mit dem Kunden abge-
sprochen, können Konflikte und Krisen in der Kundenbeziehung vermieden werden.

Zwischenzeitlich gibt es einige PM-Tools, die eine MTA automatisch aus den vorhan-
denen Termininformationen generieren. Abbildung 2-107 zeigt ein Beispiel.

Über die MTA hinaus können auch Aktivitäten- und Maßnahmenpläne mit einem
Vergleich der Plan- und Ist-Termine, „Action-Item-Lists“ oder eine sogenannte „Liste
offener Punkte“ (LOP) hilfreich sein. Mit entsprechenden Makros können Abweichun-
gen farbig markiert und somit Handlungsbedarfe aufgezeigt werden. Allerdings sind
die zeitlichen Entwicklungen nicht so transparent wie bei der MTA.

155
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-107: Bildschirmdarstellung Meilensteintrendanalyse 99

2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation


Durch regelmäßige Kostenkontrolle und Mitkalkulation lässt sich die Kostenentwick-
lung für einzelne Arbeitspakete und das Projekt als Ganzes in den Griff bekommen.
Um die Kostenkontrolle im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches objektiv durchführen zu
können, ist eine Kenntnis des Sachfortschritts des Projektes erforderlich. Erst wenn
klar ist, mit welchem Fortschrittsgrad die angefallenen Ist-Kosten korrespondieren,
lässt sich eine Aussage über die absolute Soll-Ist-Abweichung machen. Wie bei der
Kostenplanung, so lässt sich auch bei der Kostenverfolgung der Kostenverlauf mit
Soll-Ist-Vergleich und Hochrechnung zum Ende des Projekts darstellen. Besonders für
Statusberichte mit hohem Informationsgehalt bietet sich diese Form der Visualisierung
an. Die wesentlichen Aussagen sind schnell erkennbar, wie Abbildung 2-108 zeigt.

99 Quelle: Project-It

156
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-108: Zusammenhang Soll-Ist-Kosten mit Hochrechnung und Sachfortschritt

Kum. Istkosten
Kosten
+ Hochrechnung

Basisplan
(Soll)

Sachfortschritt n.
Meilensteinen (Ist)

Monatl. Istkosten
Erreicht: 40% Stichtag Zeit + Hochrechnung

Sachfortschritt
Geplant: 50%

Der pragmatische Weg zu einer objektiven Einschätzung der Kostensituation führt


über die mitlaufende Kalkulation. Diese Methode liefert eine laufende Hochrechnung
der Gesamtkosten der Arbeitspakete und des Projekts, basierend auf den aktuellen Ist-
Kosten und einer Restkostenabschätzung durch die jeweiligen Verantwortlichen. Die
Mitkalkulation ist also eine mitlaufende Kostenverfolgung für jedes Arbeitspaket, das
sich aktuell in Arbeit befindet, ergänzt um eine Abschätzung des Restaufwandes.

Durch Summierung der Arbeitspakete ergibt sich die Mitkalkulation für das Gesamt-
projekt. Die budgetierten Kosten der Arbeitspakete werden pro Kostenart monatlich
den angefallenen Kosten und den Bestellobligos gegenübergestellt. Diese Informatio-
nen werden im Regelfall vom Rechnungswesen zu jedem Monatsende zur Verfügung
gestellt. Voraussetzung ist, dass eine periodische Rückmeldung der geleisteten Perso-
nalstunden erfolgt (z.B. Entwicklung, Versuch, Montage, Inbetriebnahme). Aufgrund
des aktuellen Fortschritts schätzt der Arbeitspaket-Verantwortliche den Restaufwand
(noch zu erwartende Kosten). Die Summe aus Ist-Kosten, Obligo und noch zu erwar-
tenden Kosten ergibt dann die „Kosten-Vorschau“. Die Gegenüberstellung von Kos-
ten-Vorschau und Budget zeigt dann den aktuellen Status (meist in Form einer Abwei-
chung). Bei negativen Abweichungen (voraussichtlichen Budgetüberschreitungen)
können jetzt Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden. Entweder kann im aktuellen
Arbeitspaket noch gegengesteuert werden, oder zukünftige Arbeitspakete müssen die
aktuelle Abweichung auf irgendeine Art „kompensieren“. Die Verabschiedung solcher
Maßnahmen erfolgt in der Regel im Rahmen einer Projektstatusbesprechung. Abbil-
dung 2-109 zeigt das fiktive Beispiel einer Mitkalkulations-Tabelle.

157
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-109: Beispiel-Tabelle: Mitkalkulation für ein Arbeitspaket 100

Mitkalkulation Arbeitspaket: Entwurfskonstruktion Mechanik


Stand: 28.2. Auftragsnummer:
Kunde: Projekt: AAF, Roboterzelle mit Laser alle Werte in Euro

Pos. Kostenart mtl. Istkosten kum. Istkosten Obligo zu erw. Summe Budget
Nr. per 28.2. per 28.2. Kosten + Erlöse (Vorschau)
% % % % % %

1 Fertigungsmaterial / Kaufteile 2.500 2.500 2.500 1.000


2 Materialgemeinkosten auf Pos. 1 5% 125 5% 125 5% 0 5% 0 5% 125 5% 50
3 Fertigungskosten 0
4 Montage- und Inbetriebnahmekosten 0
5 Auswärtige Bearbeitung 0
6 Fertigung Fremdpersonal 0
7 Montage- u. Inbetriebnahme durch 0
Personalleasing und Fremdfirmen 0
8 Fertigungssonderkosten 0
9 Reisekosten 1.000 1.000 3.000 4.000 5.000
10 Fremdkonstruktion mechanisch 0 0 22.000 0 22.000 20.000
11 Fremdkonstruktion elektrisch 0
12 Eigenkonstruktion mech.,Versuch 5.000 10.000 35.000 45.000 45.000
13 Eigenkonstruktion elektrisch 0
14 Planung/Projektabwicklung/EDV/CAD 5.000 10.000 7.000 17.000 15.000
15 Herstellkosten 13.625 23.625 22.000 45.000 90.625 86.050

In vielen Unternehmen der Automobilindustrie sind heutzutage bereits PM- und Re-
porting-Systeme installiert, die in der Lage sind, aus den Daten der Kostenrechnung
und den periodischen Rückmeldungen der Mitarbeiter und Fachabteilungen Kosten-
verläufe und Trendaussagen zu generieren. Ein weiterer wichtiger Indikator für die
Projektsteuerung ist der Reifegrad des Produktes bzw. des Produktionsprozesses.

2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess


Ein entscheidender Faktor in der Steuerung von Fahrzeugentwicklungsprojekten ist
der eigentliche Entwicklungsfortschritt, messbar gemacht am Reifegrad des Produk-
tes. In den einschlägigen Abhandlungen zum Entwicklungs- und Qualitätsmanage-
ment sind die Details und Systematiken ausgiebig erläutert. Für das Projektmanage-
ment in der Automobilindustrie ergeben sich daraus verschiedene Aufgaben-
stellungen für die Projektsteuerung. Zum einen müssen die durch den Entwicklungs-
prozess und das Qualitätsmanagement definierten Messgrößen periodisch bzw. min-
destens zu den Meilensteinen erfasst und dokumentiert werden.

100 vgl. Blazek/Zillmer (2001), S. 137ff

158
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Zum anderen müssen Abweichungen analysiert und visualisiert werden und dann
entsprechende Steuerungsmaßnahmen erfolgen. Die folgende Abbildung zeigt den
Reifegradverlauf in Fahrzeugentwicklungsprojekten und macht die Auswirkungen auf
den Projektfortschritt deutlich.

Abbildung 2-110: Reifegradverlauf in Fahrzeugentwicklungsprojekten 101

Zeit-
verlust
100%
Fortschrittsgrad
Soll-Ablauf
Projektfortschritt

Ist-Ablauf

Überarbeitung
der Serien-
entwicklung Risiko
• Funktion
Reifegrad- • Kosten
verlust • Zeit

For- Grundlagen- Vor- Serien-


Serienentwicklung
schung entwicklung entwicklung anlauf

Unbekannte Neue, konzepttaugliche Bekannte, serientaugliche


Technologien Technologien Technologien

Damit das Reifegradcontrolling funktioniert, müssen an erster Stelle entsprechende


Indikatoren mit den dazugehörigen Messgrößen definiert und verwaltet werden. Die
Ausgestaltung von Kennzahlen („Key Performance Indicators“) ist abhängig von den
spezifischen Anforderungen der Projekte bzw. des Geschäfts. Kennzahlen für Automo-
tive-Projekte und Programme werden deshalb aus einem integrierten Kennzahlensys-
tem abgeleitet und für die ganzheitliche Steuerung einzelner Projekte nutzbar ge-
macht.102

In der Praxis lassen sich, wie Abbildung 2-111 zeigt, verschiedene Kategorien unter-
scheiden.

101 vgl. Fischer/Dangelmaier (2000), S. 141


102 vgl. Kütz/Wagner (2015)

159
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-111: Reifegradindikatoren in Fahrzeugprojekten 103

• Indikatoren mit fixem Zielwert, z.B. Gewicht, Ist-Verlauf


Herstellkosten, Qualität (Auditnote), Taktzeit

• Output-Indikatoren mit zeitpunktabhängigem Zielwert


Zielwert (kumulierte Werte), z.B. Freigaben,
Anlaufkurven, Erprobungen (Prüffeld)
Zeit
• Input-Indikatoren zur Effizienzbeurteilung Projekt-Ende (100%)
der Entwicklung (kumulierte Werte),
z.B. Ressourcenverbrauch Plan-
Verlauf
Ist-
• Indikatoren für Zeit-/Ablaufbewertung, z.B. Verlauf
Masterterminplan, Checkpoint-Listen,
Meilenstein-Trendanalyse, Entscheidungs - Zeit
Meilensteine

• Indikatoren mit komplexem Zielmaßstab, Projekt-


z.B. Expertenbeurteilung für Gesamtprojekt, Ende
Gesamtprodukt, Teilumfänge
Zeit

Eine Auswahl konkreter Indikatoren zeigt Tabelle 2-2.

Tabelle 2-2: Reifegradindikatoren für Fahrzeugentwicklungsprojekte

Konstruktionsfreigaben Service-Beurteilung Bemusterung

Cubing-Beurteilung Nullserienbeurteilung Versuchsfreigaben

Prototypenbeurteilung Anlaufkurve Produkt-Audit-Note

Packaging Produktionszeit je Fzg. Gewicht

Designmodellabsicherung Crashwagen–Beurteilung Herstell-Kosten

Lieferantenfestlegung Heide-Dauerlauf Zeit / Meilensteine

Festlegungsbeurteilung Problempunkteliste Expertenschätzung

Nicht alle Indikatoren sind zu jedem Zeitpunkt im Fahrzeugprojekt relevant. Abbil-


dung 2-112 zeigt die Relevanz ausgewählter Indikatoren über den Projektverlauf.

103 vgl. Fischer/Dangelmaier (2000), S. 146 bzw. S. 152

160
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-112: Zeitliche Relevanz von Reifegradindikatoren im Projektverlauf 104

Vorent- Erprobungs- Produktion


wicklung Definition Prototyp Anlauf
träger Serie

Herstellkosten, Gewicht, Technikinhalte, Problempunkte

Lieferantenfestlegung

Festlegung, Konstruktions- u. Versuchsfreigaben

Aufbau- u. Erprobungsergebnisse

Qualitätsbeurteilungen

Anlaufkriterien

Produktivität

Aktive Phase eines Indikators (qualitativ) Zeit

Ein generell hilfreicher Indikator ist die Anzahl der offenen Problempunkte (aus der
LOP-Liste) im Projekt. Abbildung 2-113 zeigt dazu eine Grafik.

Abbildung 2-113: Beispiel: Reifegradcontrolling mit “Anzahl der Problempunkte“

Anzahl
Problem-
punkte erkannte
Kumuliert Problempunkte

erledigte
Problempunkte

Projektstart Projekt-Ende Zeit

Weitere grafisch dargestellte Beispiele von Reifegradindikatoren finden sich weiter


unten im Abschnitt Reporting. Um Reifegrade berechnen und visualisieren zu können,
müssen die zugehörigen Messgrößen periodisch erfasst und aufbereitet werden. Ab-
bildung 2-114 zeigt das Beispiel einer Erfassungs- und Berechnungstabelle.

104 ebenda, S. 146ff

161
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-114: Datentabelle zur Berechnung eines Gesamtreifegrades (fiktiv)

1 2 3 4 1-((4-1)/4) 1-((4-3)/4)
1-((4-3)/4)

Ist- Vormonat Prognose


Prognose Vormonat Bewertung
Vorschau
Indikator Einheit Ist-Stand Plan-Stand Ziel Reifegrad Reifegrad Reifegrad
Reifegrad Reifegrad gegenüber
Projektende
in % in % in % in % in % Ziel

Packaging Anzahl Teile 40 50 90 100 40,0 50,0 90,0 90,0 80,0 schlechter

Lieferantenfestlegung Anzahl kum. 50 50 50 50 100,0 100,0 100,0 beendet

Konstruktionsfreigabe "Stufe 1" Anzahl kum. 1.800 2.000 1.800 2.000 90,0 90,0 90,0 schlechter

Konstruktionsfreigabe "Stufe 2" Anzahl kum. 1.400 1.600 1.900 2.000 70,0 65,0 95,0 95,0 90,0 schlechter

Konstruktionsfreigabe "Stufe 3" Anzahl kum. 800 1.300 1.700 2.000 40,0 35,0 85,0 85,0 90,0 schlechter

Gewicht kg pro Fzg. 1.282 1.310 1.290 1.300 101,4 95,0 100,0 100,0 99,0 besser

Kosten Euro pro Fzg. 36.500 35.500 35.080 35.000 95,7 97,0 99,8 99,8 99,0 schlechter

Termintreue / Meilensteine Wochen -5 0 -3 0 96,0 95,0 97,0 97,0 95,0 schlechter


Expertenschätzung
Wochen -4 0 -2 0 95,0 98,0 98,0 98,0 100,0 schlechter
Projektfortschritt

Liegen alle Informationen über den aktuellen Projektstatus und die Prognose vor, so
muss im Rahmen der Projektsteuerung Ursachenforschung betrieben werden, soweit
sich Abweichungen vom Plan und damit verbundene Probleme ergeben haben.

2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von


Steuerungsmaßnahmen
Abweichungen und Störgrößen in der Projektabwicklung treten vielfach erst ans Ta-
geslicht, wenn „das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist“. Das heißt, dass die Situ-
ation selbst, sprich die Vergangenheit, nicht mehr geändert werden kann. Es geht jetzt
darum, systematisch Abweichungen/Störungen zu analysieren und dann Steuerungs-
maßnahmen abzuleiten, die deren Auswirkung in der Zukunft kompensieren. Diese
Analysearbeit erfolgt am besten im Team, im Rahmen der regelmäßigen Projektstatus-
besprechung bzw. ad hoc, wenn ein dringliches Problem ansteht (siehe Abschnitt
Statusbesprechung). Hilfreich bei der systematischen Analyse ist eine Dokumentation
in Tabellenform.105 Diese lässt sich gleichzeitig als „Tagebuch der Projektsteuerung“
nutzen. Bei einem Projektreview leistet solch eine Aufstellung gute Dienste, weil sie
die eigentliche „Steuerungsleistung“ von Projektleiter und -team nachvollziehbar
dokumentiert. Abbildung 2-115 zeigt ein Beispiel.

105 Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 163f

162
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-115: Beispiel-Tabelle zur Abweichungsanalyse (fiktiv)

AAF Roboterzelle mit Laser Franz Fleissig


4711
(PSP-Element) (Kunde) (Projektbezeichnung) (Projektleiter)

N Abweichung/ Ursache Auswirkung Kosten Termin- Mögliche Steuerungs- Art der


r Störgröße Technik + (in Euro) verzug Maßnahmen Umsetzung
. Qualität (Wo)

1 Bauteildaten des Kunde hat Fahrzeug Weniger Zeit 50.000 4 Mit Vorabdaten aus altem Vorabdaten
Kunden kommen 4 noch in der für Bauteilstand beginnen: kurzfristig
Wochen später Entwicklung, konstruktive Änderungsrisiko anfordern
Geometrie ist noch Absicherung
nicht abgesichert

2 Qualitätsprobleme Laser in Verbindung Lastenheft 500.000 8 Schweißversuche beim Neues


weil Fügeprozess mit neuer nicht erfüllt Laserhersteller bereits parallel Arbeitspaket
nicht abgesichert Oberflächenbeschicht zur Projektierung
ung noch nicht
ausgetestet
3 Qualitäts und Lieferant überschätzt Verfügbarkeit 50.000 2 Intensive Betreuung vor Ort, Einkauf und
Lieferprobleme und bisher keine und Unterstützung durch unsere Prozesstechnik
beim Geschäftsbeziehung Fügequalität Prozesstechnik vor Ort
Laserlieferanten nicht zu leisten

4 Aufstellort beim Neubau des Kunden 100.000 4 Probebetrieb der Anlage beim Projektplan
Kunden nicht Hersteller ändern
rechtzeitig fertig

Für die kontinuierliche Verbesserung der Projektarbeit in der Fahrzeugentwicklung


und für die Auswahl der richtigen, nachhaltigen Steuerungsmaßnahmen ist es an
erster Stelle wichtig, die Ursachen einer Abweichung zu kennen. Sonst wird im Zwei-
felsfall mit viel Aufwand das „Symptom“ kuriert und die gleichen Probleme treten
immer wieder auf. Häufige Abweichungsursachen in Projekten der Automobilindus-
trie sind:

 unrealistische Ziel- und Lastenheftvorgaben


 unzureichende Betrachtung des Projektumfeldes (OEM, Entwicklungspartner)
 unrealistische Projektplanung (Terminvorgaben nicht hinterfragt)
 technische Probleme (Technologieentwicklung in der Serie)
 unvorhersehbare Änderungen im Projektverlauf (Design, Crash, Spezifikation)
 mangelndes Know-how (knappe Ressourcen, junge Mitarbeiter)
 fehlerhafte Projektabwicklung (Projektleiter überfordert bzw. überlastet)
 mangelnde Motivation der Teammitglieder (Eskalation der Probleme im Anlauf)
 fehlende Transparenz im Projekt (Planung wird nicht gepflegt und nachgehalten)

163
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
 unklare Aufgabenverteilung (keine Funktionspläne, „SE“-Chaos)
 Ausfall von Spezialisten/Lieferanten (Krisenmanagement bei Parallelprojekten)
 Zusagen von Abteilungen oder Lieferanten nicht eingehalten (Überlastung)
Im nächsten Schritt sind die Auswirkungen einer Störung hinsichtlich Termin, Kosten
und Qualität bzw. Reifegrad und Sachergebnis zu bewerten. Diese Einschätzung bil-
det die Grundlage für die Festlegung und Priorisierung von Steuerungsmaßnahmen.
Diese müssen dann entweder als Einzelaktivitäten mit Hilfe der Aktivitätenliste im
Projektteam vereinbart werden, oder sie fließen als geänderte oder zusätzliche Ar-
beitspakete in die Projektplanung ein. Der Informationsfluss hierzu ist im Abschnitt
Statusbesprechung (vgl. hierzu Kap. 2.6.9) dargestellt.

2.6.8 Steuerungsmaßnahmen
„An irgendeinem Punkt muss man den Sprung ins Ungewisse wagen. Erstens, weil selbst die
richtige Entscheidung falsch ist, wenn sie zu spät erfolgt. Zweitens, weil es in den meisten
Fällen so etwas wie eine Gewissheit gar nicht gibt.“ Lee Iacocca, US-amerikanischer In-
dustriemanager

Je nachdem, ob die Störungen im Projekt Auswirkung auf Termine, Kosten oder Quali-
tät haben, müssen unterschiedliche Maßnahmen zur Gegensteuerung ergriffen wer-
den. Das Projektmanagement hat grundsätzliches ein breites Repertoire an Möglich-
keiten zur Verfügung. Der Projektmanager muss sich dessen bewusst sein und je nach
Situation entsprechende Maßnahmen zum Einsatz bringen bzw. dem Steuerkreis zur
Entscheidung vorschlagen. Grundsätzlich können folgende Kategorien von Steue-
rungsmaßnahmen unterschieden werden:

 Maßnahmen zur Reduzierung der Kosten


 Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität
 Maßnahmen zur Terminverkürzung
Die Tabellen 2-3 bis 2-5 zeigen die wesentlichen Möglichkeiten, die sich dem Projekt-
management in den einzelnen Fällen bieten.106

106 vgl. Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 164f

164
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Tabelle 2-3: Steuerungsmaßnahmen zur Reduzierung der Kosten

Steuerungsmaßnahme Schwierigkeiten / Risiken


• Suche nach technischen Alternativen • Kurzfristiger Mehraufwand
• Unsicheres Ergebnis

• Kauf von Lizenzen und Know-How • Nicht bei Kernkompetenzen möglich


• Führt zu Abhängigkeiten
• Produktpflege nicht sichergestellt

• Suche nach weiteren Kooperationspartnern • Aufwand der Lieferantensuche / -auswahl


• Aufwand für Definition / Abnahme
• Betreuungsaufwand

• Änderung des Entwicklungsprozesses • Nicht kurzfristig realisierbar


• Umstellungsaufwand
• Unsicheres Ergebnis
• Umverteilung der Arbeitspakete unter den • Qualitätsreduzierung
Projektbeteiligten • Koordinationsaufwand

Tabelle 2-4: Steuerungsmaßnahmen zur Produktivitätssteigerung

Steuerungsmaßnahme Schwierigkeiten / Risiken


• Ausbildung der Mitarbeiter • Mittel- / Langfristige Maßnahme
• Weiterbildungsbudget

• Integration qualifizierter Mitarbeiter • Aufwand für Einarbeitung


in das Projekt • Spezialisten oft nicht zu finden

• Verbesserung des Informationsflusses • Zeitaufwand


• fehlende Infrastruktur
• Team räumlich zusammenlegen • Umbau- und Anbaumöglichkeiten
• Fehlende Raumreserve / -flexibilität

• Bessere Arbeitsvorbereitung für Test, • Zeitaufwand


Montage, Inbetriebnahme, Serienanlauf • Fehlendes Bewusstsein

• Optimierung der Randbedingungen • Investitionen nötig


(Soft-, Hardware, Automatisierung ...)

165
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Tabelle 2-5: Steuerungsmaßnahmen zur Terminverkürzung

Steuerungsmaßnahme Schwierigkeiten / Risiken


• Einstellung neuer Mitarbeiter • Personalbudget festgelegt
• Einarbeitung belastet und dauert lange
• Umverteilung der Kapazität im Projekt • Verschiebt oder verlagert den Engpass

• Zukauf externer Kapazität • Geeignetes Know-how schwer zu finden


• Zunächst interner Mehraufwand für
Know-how-Transfer
• nicht bei Kernkompetenzen realisierbar

• Fremdvergabe von Arbeitspaketen • Qualitätsrisiko


• Zusätzliche Betreuungskapazität nötig
• Know-how-Abfluss

• Mehrarbeit durch Überstunden • Kurzfristige, begrenzte Lösung


• Evtl. mitbestimmungspflichtig

• Abbau anderer Belastungen bei den • Widerstände bei Vorgesetzten und


Projektmitarbeitern Kollegen

• Umplanung des Ablaufs, der Abfolge von • Schnittstellenprobleme


Arbeitspaketen im Projekt (Parallelisierung) • Unreife Zwischenergebnisse

Zur systematischen Lösung von Problemen, die im Rahmen der Abweichungsanalyse


erkannt werden und deren Ursachen noch unklar oder sehr komplex sind, ist in der
Automobilindustrie eine systematische Vorgehensweise in „8 Schritten“ (8D-Methode)
weit verbreitet. Sie wird von allen Qualitätsmanagement-Systemen in der Automobil-
industrie unterstützt. Die 8D-Methode kann dort eingesetzt werden, wo die Ursache
des Problems unbekannt ist. Sie erfüllt drei Aufgaben. Sie ist:

 ein Problemlösungsprozess
 eine Standardmethode
 eine Berichtsform.
Die meisten Automobilhersteller und Systemlieferanten haben die 8D-Methode als
Standard-Problemlösungsprozess etabliert. Sie taucht als Berichtsinstrument in den
meisten Einkaufsrichtlinien und Management-Handbüchern auf. Die Abbildung 2-116
beschreibt die 8 Schritte der Methode anhand des VDA-Formulars.

166
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-116: Stufen der 8D-Methode 107

Mache dir das Problem klar. Überlege, um welches Problem es geht, und prüfe, ob ein Vorgehen
nach 8D angemessen ist.

 Gehe das Problem im Team an: Stelle ein kleines Team aus Personen zusammen, mit ent-
sprechenden Prozess/Produktkenntnissen, Zeit, Bereitschaft zur Mitarbeit, Kompetenz und
Kenntnisse in den notwendigen Techniken, um das Problem zu lösen und Abstellmaßnahmen
umsetzen zu können. Für das Team muss ein offizieller Pate (Champion) ernannt werden.
 Beschreibe das Problem: Definiere das Problem des internen/externen Kunden so genau wie
möglich. Arbeite den Kern des Problems heraus und quantifiziere es. Sammle und analysiere
statistische Daten. Erfasse und bestimme das Ausmaß des Problems (Anzahl betroffener Tei-
le, Versionen, Fahrzeuge etc).
 Veranlasse temporäre Maßnahmen zur Schadensbegrenzung und kontrolliere ihre Wirkung:
Veranlasse Maßnahmen, die die Auswirkungen des Problems vom internen/externen Kunden
möglichst fernhalten, bis eine dauerhafte Lösung gefunden ist. Prüfe ständig die Wirksamkeit
dieser temporären Maßnahmen und veranlasse gegebenenfalls weitere Maßnahmen. Sollten
fehlerhafte Teile/Systeme bereits beim "End-Kunden" angelangt sein, müssen entsprechende
Service/Kundendienstmaßnahmen eingeleitet werden. Der 8D-Bericht sollte in jedem Falle
Stellung zu eventuellen Servicemaßnahmen beziehen!
 Ermittle die Grundursache(n) und beweise, dass es wirklich die Grundursache(n) ist/sind:
Suche nach allen möglichen Ursachen, die das Auftreten des Problems erklären könnten. Be-
stimme die wahrscheinliche(n) Ursache(n) und prüfe durch Vergleiche mit der Problembe-
schreibung und den vorhandenen Daten, ob eine wahrscheinliche Ursache die Grundursache
ist. Beweise die Annahme durch Tests und Experimente.
 Lege Abstellmaßnahmen fest und beweise ihre Wirksamkeit: Suche nach allen möglichen
Maßnahmen, durch die die Ursache(n) beseitigt und das Problem gelöst werden könnte:
Wähle die optimale(n) dauerhafte(n) Abstellmaßnahme(n) aus und beweise durch entspre-
chende Versuche, dass diese das Problem aus Kundensicht auch wirklich löst/lösen und kei-
ne unerwünschten Nebenwirkungen hat / haben.
 Setze die Abstellmaßnahme(n) um und kontrolliere ihre Wirkung: Erstelle einen Aktionsplan
zur Umsetzung der gewählten Abstellmaßnahme(n) und lege gegebenenfalls flankierende
Maßnahmen zur Absicherung fest: Bestimme, durch welche laufenden Kontrollen sicherge-
stellt werden soll, dass die Problemursache wirklich beseitigt ist. Führe den Aktionsplan aus,
beobachte die Auswirkungen und führe gegebenenfalls die flankierenden Maßnahmen durch.
Überprüfe die Wirksamkeit der Abstellmaßnahme beim Endkunden.
 Bestimme Maßnahmen, die ein Wiederauftreten des Problems verhindern: Verändere die
Management- und Steuerungssysteme, Anweisungen und üblichen Vorgehensweisen, um zu
verhindern, dass gleiche oder ähnliche Probleme wieder auftreten. Erstrebenswert wäre die
Einführung eines Systems, das eine Teile-Prozess-Historie erfasst, um sicherzustellen, dass
bei Neuentwicklungen oder Design-Überarbeitungen ähnliche Fehler nicht wiederholt werden.
 Würdige Leistung und Erfolg des Teams: Schließe die Teamarbeit ab; erkenne die gemeinsa-
men Anstrengungen und Erfahrungen und freue dich über den Erfolg.

Abbildung 2-117 zeigt das zugehörige Formular.

107 Quelle: VDA

167
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-117: Formular 8D-Report 108

Lieferant (Supplier)
Anschrift (Adress/Location)
8 D – REPORT
Beanstandung Beanstand.-Nr. Eröffnet am:
(Concern Title) (Ref. No.) (Start Date)

Berichtsdatum Teilebezeichnung:
(Status Date) (Part Name)
Zeichnungsnummer/Index:
(Part Number/Index)

1 Team 2 Problembeschreibung
Name,Abt.(Depmt) (Problem Description)

Fehlercharakter
Teamleit.(Champ.) (Problem Profile Data)

3 Sofortmaßnahme(n) % Wirkung (Effect) Einführungsdatum


(Containment Action(s)) (Implem. date)
4 Fehlerursache(n) (Root Cause(s)) %Beteiligung (Contribution)

5 Geplante Abstellmaßnahme(n) Wirksamkeitsprüfung (Verification)


(Chosen Permanent Corrective Action(s))

6 Eingeführte Abstellmaßnahme(n) Ergebniskontrolle Einsatztermin


(Implemented Permanent Corrective Action(s)) (Controls) (Implement. date)

7 Fehlerwiederholung verhindern verantwortlich Einführungstermin


(Action(s) to Prevent Recurrence) (responsible) (Implem.date)
Implementation in: Product FMEA
Process FMEA
Control Plan
Pro-cedure

8 Teamerfolg gewürdigt Abschlußdatum Ersteller (Rep.by)


(Congratulate your Team) (Close Date) Tel.,Fax-Nr.

108 Quelle: VDA

168
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
2.6.9 Projektstatusbesprechung
„Es ist kein Drama, wenn das Projekt nicht nach Plan läuft. Es ist ein Drama, wenn der Pro-
jektmanager nichts davon weiß.“ Peter Hobbs, Unternehmensberater und Buchautor

Die Projektstatusbesprechung ist die (in der Regel) wöchentlich, monatlich oder min-
destens zu den Meilensteinen stattfindende Informations- und Entscheidungssitzung
des Projektteams. Es empfiehlt sich, einen festen Termin („Jour Fixe“) zu reservieren.
Teilnehmer sind Projektleiter und (Kern-)Team (siehe Kap. 2.2, Projektorganisation),
ggf. ergänzt um aktuell betroffene Mitarbeiter. Natürlich kann es auch besondere
Ereignisse oder Projektkrisen geben, die eine außerordentliche Statusbesprechung
notwendig machen. Abbildung 2-118 zeigt dies schematisch auf.

Abbildung 2-118: Anlässe für Projektstatusbesprechungen

Zeit
„Jour Fixe“ „Krise“
Meilenstein

regelmäßig / meilensteinorientiert ereignisorientiert

Wann? Wann?
• Regelmäßig oder bei Erreichen • bei einer Projektkrise
eines Meilensteines • bei erheblichen Abweichungen
Wer? • bei plötzlichen Personalproblemen
• Projektteam + Steuerkreis / Auftraggeber • bei gravierenden technischen Problemen
Wer?
Was? • Projektteam und alle relevanten Experten
• Berichtswesen (Termin-, Kosten-, der betroffenen Abteilungen
Sachfortschritt-, Risikosituation) • Steuerkreis + ggf. Auftraggeber
• Meilenstein-Review (Ergebnisse)
• bei negativer Beurteilung: Maßnahmen Was?
erarbeiten, Verantwortliche benennen, • Situationsanalyse
Auflage für erneute Freigabe treffen • Maßnahmenplanung
• bei positiver Beurteilung: Freigabe der • Entscheidung über weiteres Vorgehen
nächsten Arbeitspakete / Projektphase

Durch die regelmäßigen, wöchentlichen oder monatlichen Intervalle können Informa-


tionen zeitaktuell weitergegeben werden, die sonst evtl. zeitaufwändige Telefonate
oder Schriftverkehr erfordern würden. Dadurch ergibt sich ein erhebliches Potential
für Zeiteinsparung bei den Teammitgliedern. Die gegenseitige Kontrolle der Abarbei-
tung von vereinbarten Aktivitäten (Aktivitätenliste) in kurzen regelmäßigen Abstän-
den trägt wesentlich zur Disziplin und zum Erfolg des Projektteams bei.

169
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Nicht zuletzt entsteht durch diesen Termin auch eine Projekt- und Teamkultur. Insbe-
sondere bei räumlich verteilten oder sogar internationalen Projektteams stellt die Pro-
jektstatusbesprechung einen wichtigen Kristallisationspunkt dar. Hier werden nicht
nur Sachinformationen ausgetauscht und Problemlösungen angestoßen, sondern auch
die Kultur und der Geist des Teams gepflegt (siehe Kap. 2.3). Wissensmanagement-
Experten haben diese Art von Zusammenkünften bereits als existenziell wichtig für
den Know-how-Transfer und für eine Lernende Organisation erkannt.

Die Schwerpunkte einer Projektstatusbesprechung sind:

 Information der anderen Teammitglieder über aktuelle Ereignisse, Ergebnisse und


Vereinbarungen/Festlegungen im Projekt

 Status und Abarbeitung der Aktivitäten des Projektteams (Aktivitätenliste/LOP)


 Status und Abarbeitungsgrad der aktuellen Arbeitspakete (Fachabteilungen)
 Terminsituation, Kapazitätssituation, Kostensituation/Kalkulation
 Konflikte (intern/extern)
 Änderungen/Claims vom Kunden und Intern
 Maßnahmen vereinbaren (Aktivitätenliste/LOP)
 Informationen für Andere veranlassen (Ergebnisprotokoll)
Die Projektstatusbesprechung ist keine Diskussionsrunde für fachliche Probleme,
sondern eine Entscheidungssitzung, in der vereinbart wird, wer was bis wann erledigt,
bzw. wer sich um eine Lösung kümmert. Die Festlegung eines regelmäßigen Termins
für die Projektbesprechung sollte bereits während der Projektdefinitionsphase erfol-
gen. Ebenfalls in dieser Phase ist die Zuständigkeit für Moderation und Protokoll
durch den Projektleiter zu regeln (eine bestimmte Person oder „reihum“). Jedes
Teammitglied ist für die Vorbereitung/Präsentation der Beiträge entsprechend seinem
Verantwortungsbereich zuständig. Folgende Punkte sind für die Durchführung gene-
rell wichtig:

 Festen Termin vereinbaren für wöchentliche Sitzungen (max. 2 Stunden)


 Besprechungsraum festlegen und langfristig reservieren
 Standardisierte Tagesordnung vereinbaren
 Moderator und Protokollführer festlegen
 Vorbereitungsarbeiten klären und mitteilen
 Generellen Teilnehmerkreis und Verteiler festlegen

170
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Folgende Punkte sind für die Durchführung der einzelnen Besprechung wichtig:

 Jedes Teammitglied bereitet sich so gut als möglich vor (z.B. Präsentationsfolien
etc.), damit die Zeit des Teams nicht unnötig in Anspruch genommen wird. Die
Projektbesprechung ist eine Entscheidungssitzung und keine Diskussions- oder
Problemlösungsrunde.

 Moderator achtet auf die Zeit! Detailthemen und Problemlösungen müssen mit
Hilfe der Aktivitätenliste/LOP verlagert werden (Lösung im kleinen Kreis).

 Ergebnisprotokoll/Aktivitätenliste/LOP wird möglichst „simultan“ erstellt und


visualisiert, z.B. am Flipchart oder über Notebook und Beamer an eine Leinwand,
so dass Maßnahmen gleich sichtbar sind und Verantwortlichkeiten verteilt werden
können.

 Maßnahmen und Aktivitäten sind termingerecht abzuarbeiten. Umsetzungskon-


trolle in der nächsten Besprechung.

Die folgende Tabelle zeigt das Beispiel einer Tagesordnung.

Tabelle 2-6: Beispiel: Tagesordnung Projektstatusbesprechung

Top Uhrzeit Min. Thema Sprecher

1 14:00 30 Aktuelle Informationen der Projektleitung, Alle


Infos der Teammitglieder

2 14:30 30 Aktivitätenliste/LOP: Erledigte und Offene Projektleiter


Aktivitäten, Präsentation der Ergebnisse

3 15:00 15 Statusbericht der Teammitglieder: Termine, Teammitglied


Fortschritt, Kapazität, Kosten, Qualität, Status
Abarbeitung der Arbeitspakete

4 15:15 30 Kostensituation, Kalkulation, Änderungen Projektcontroller

5 15:45 30 Nächste Schritte, Projektplanung bis zum Alle


nächsten Meilenstein

6 16:15 15 Ergebnisprotokoll, Aktivitätenliste/LOP Projektleiter/Alle

Den Informationsfluss in der Projektstatusbesprechung zeigt Abbildung 2-119.

171
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-119: Informationsfluss und Dokumente in der Projektstatusbesprechung

Aktualisierte Plandaten

Fein- Analyse
Mit- Termin- der
termin-
kalkulation plan Abwei-
liste
chungen

Status-
besprechung Feedback

Ergebnis-
Protokoll
Umgesetzte
Aktivitäten-
Maßnahmen
Liste/LOP

Eine Sonderform der Projektstatusbesprechung stellt das Projektreview dar. In den


Fahrzeugprojekten wird dieser Begriff meist für die Entscheidungstermine zu den
Meilensteinen gebraucht. Wir sprechen dann auch von Meilenstein- oder Quality-
Gate-Reviews. Die Quality-Gate-Systematik haben wir bereits in Kapitel 2.6.3 darge-
stellt. Zum Review-Termin berichtet das Projektteam die definierten Meilenstein-
Ergebnisse und Reifegrade an den Projektsteuerkreis als Entscheidungsgremium. Die
Mitglieder des Steuerkreises bewerten die vorliegenden Informationen und Unterla-
gen. Dann erfolgt eine Entscheidung hinsichtlich der Abnahme der bisherigen Ergeb-
nisse mit oder ohne Auflagen (rot, gelb, grün) und der Freigabe der Folgephase. Ab-
bildung 2-120 zeigt die Unterlagen und Informationen, die für ein Projektreview
relevant sind und den Entscheidungsprozess.

172
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-120: Informationen zum Projektreview und Entscheidungsprozess

Review- Unterlagen:
• Projektstatusberichte
• Projektrisiken /FMEAs
• Lastenheft/ Spezifikat.
• Kennzahlen /Reifegrad
Projekt-Review
• Zeichnungen / Daten
• Wirtschaftlichkeit
• QS-Pläne (APQP) Projekt
abbrechen

Rückschritt mit (rot) nicht Weiter mit


Terminkorrektur passieren Änderung
Enscheidungs-
prozess: Meilenstein/ (grün)
Quality-Gate passieren

(gelb) passieren Maßnahmen


mit Maßnahmen abarbeiten

Zur Vereinbarung und Dokumentation der Entscheidungen und Steuerungsmaßnah-


men in einer Projektstatusbesprechung oder einem Projektreview spielt das Maßnah-
men-Protokoll eine große Rolle. Je nach Unternehmen werden hierfür unterschiedliche
Begriffe benutzt:

 Liste offener Punkte (LOP)


 To Do-Liste
 Action Item List
 Open Issue List
 Aktivitäten- und Maßnahmenplan
Die LOP zeigt zum einen die offenen Aktivitäten und zum anderen die erledigten
Aktivitäten. Sie ist ein wesentliches Führungselement für Projektleiter zur Sicherstel-
lung des Fortschritts im Projektmanagement und zur Steuerung des Projektteams.

173
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Sie dient weiterhin zur schriftlichen Information aller Teammitglieder über offene und
erledigte Aktivitäten mit Historie des Projektes. In jeder Projektbesprechung dient sie
als Checkliste und Erledigungsprotokoll. In der LOP werden im Sinne einer Zielver-
einbarung alle Aktivitäten der Projektteammitglieder, die bei der Verteilung von Auf-
gaben im Rahmen der Projektstatusbesprechung anwesend sind, festgehalten. Die
Aktivitäten werden kurz und präzise formuliert. Für jede Aktivität gibt es genau einen
Verantwortlichen und einen fixen Zieltermin. Sie ist folgendermaßen aufgebaut:

 Laufende Nummer
 Aktivität
 Bearbeiter (ein Verantwortlicher, zusätzlich Mitarbeiter)
 Termin (Basis und Neu)
 Status (erledigt/offen )
 Ggf. weitere Bemerkungen
Der Projektleiter pflegt diese Liste entweder selbst oder delegiert dies an ein Mitglied
des Projektteams (z.B. Projektcontroller). In jedem Fall ist die LOP ein zentrales Steue-
rungsinstrument, mit dem Vereinbarungen mit Teammitgliedern getroffen und deren
Erfüllung periodisch abgefragt werden. Weil Projektleiter im Regelfall keine diszipli-
narische Macht besitzen, ist dieses Führungsinstrument besonders wichtig. Deshalb
macht es auch wenig Sinn, wenn jeder Mitarbeiter Punkte in solch eine Liste einstellen
darf. Dafür ist eher ein elektronisches “schwarzes Brett“ geeignet. Als Führungs-
instrument im Projektteam sollte die LOP ausschließlich in den gemeinsamen Teambe-
sprechungen gepflegt werden, damit die dokumentierten Aktivitäten auch wirklich als
Vereinbarung zwischen den Anwesenden begriffen und gelebt werden.

Die LOP sollte in elektronischer Form simultan während der Besprechung erstellt
werden. Jede Aktivität bekommt eine Zeile mit Nummer. Wenn eine Aktivität nicht
zum Termin erledigt wurde, dann wird der Basistermin festgeschrieben und ein neuer
Termin (Termin neu) vergeben. Grundsätzlich dürfen keine Aktivitäten an Kernteam-
mitglieder vergeben werden, die bei der Verteilung der Aktivitäten nicht anwesend
sind. Aktivitäten können von den verantwortlichen Kernteammitgliedern an weitere
Projektbeteiligte/Linienmitarbeiter delegiert werden, wobei die Verantwortung für die
Erledigung der Aufgabe bei dem delegierenden Teammitglied liegt. Um die Effektivi-
tät der LOP zu gewährleisten, müssen sich die Verantwortlichen bei mehrmaliger
Verschiebung ihrer Termine hierzu rechtfertigen. Falls sich die Termintreue der Pro-
jektmitglieder trotzdem nicht bessert, muss der Projektleiter entsprechende Maßnah-
men treffen, um die Disziplin zu steigern. Ein Beispiel einer Aktivitätenliste/LOP zeigt
Abbildung 2-121.

174
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-121: Beispiel einer Aktivitätenliste/LOP

Nr. Thema Verantwortlich Mitarbeit Termin Termin Status Bemerkung


Basis Neu

1 Konzeptvorschlag für Hr. Unbekannt Hr. X, 23.08. 23.08. Erledigt -


neues Organigramm
Fr. Y

2 Dokumentation der Hr. Mustermann Hr. X, 16.08. 25.08. Offen Kunde muss
Projektplanung noch zu-
Fr. Y
stimmen

2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen


Das Berichtswesen gewährleistet den Informationsfluss zwischen Projektteam und
Auftraggeber bzw. Steuerkreis. Reporting kann rein formal durch schriftliche Unterla-
gen erfolgen, oder in Verbindung mit einer Statusbesprechung, Meilensteinfreigabe
oder einer ähnlichen Entscheidungssitzung. Je nach Projektphase, -ereignis und Ziel-
gruppe sehen die Berichte dann unterschiedlich aus. Abbildung 2-122 zeigt Berichtsar-
ten eines Systemlieferanten im Projektverlauf der Fahrzeugentwicklung.

Abbildung 2-122: Reporting-Elemente bei einem Systemlieferanten 109

Project- Milestone Design-


Review Report Review

Project-Review-meeting Milestone meeting

in current phase at the end of a phase

Acquisition Phase A Concept phase


Phase 1 Milestone Phase 2

Steering Committee Steering Committee

109 Quelle: Behr

175
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Je nach Unternehmen und Projektart sind für das Berichtswesen die unterschiedlichs-
ten Informationen über den Projektstatus und Reifegrad der Produktentwicklung bis
hin zu Wirtschaftlichkeits-Kennzahlen aufzubereiten.110 Die Abbildungen von 2-123
bis 2-125 zeigen Beispiele für Statusberichte in verdichteter Form.

Abbildung 2-123: Integrierter Management-Bericht: Technik-Ziele, Kosten, Termin

Gewicht
Modul 60
[kg]
55 Gewichts-
Zielgewicht
controlling
50

Herstellkosten 318 €
Modul 300
[€] 218 €
200 Zielkosten-
controlling
100 Zielkosten

Entwicklungs-
Gesamtbudget
budget 600
Modul
[T€] 400 Budget-
controlling
200

4 6 8 10 12 2 4 6
Meile nstein-
Trenda nalys e
4 6 8 10 12 2 4 6

4 5 5 5 5 5
4 4
2 4 4 4

1 Projek tfre iga be


12 3 3
3 3 2 Fu nktio ns mus ter
10 3 2
3 Konzep tfre iga be
2 2
8 2 4 Komponen te nfreiga be

5 Modulintegration
6 1 1

110 vgl. Kütz/Wagner (2015)

176
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-124: Reporting-Inhalte eines Systemlieferanten 111

Einheitliche Kennzahlen zur Beurteilung


von Projekten
• Up Front Crash
• IRR
Business Plan • Payback
• Operating Margin
• EBITDA ...

Monatliche Aussagen zu:

• Qualitätsniveau des Produktes (ab Prototypen)


• Readiness der Zukaufteile
• Readiness der Werkzeuge
• Readiness von Produktions- und JIT-Prozessen
• Verfolgung Funktionalen Meilensteine & Gate Reviews

Abbildung 2-125: Meilensteinorientierter Statusbericht 112

Projekt: ________________________ Meilenstein: ____________________

Kritische Punkte + Probleme:


Sachfortschritt: _______________________________
_______________________________
in
- _______________________________
te h
ns rc en
le nd du öß e
ei
M se u e ng Gr od
te s d
er ni ra t u e
r i v e th
Handlungsempfehlung: ___________
rd b g we tat M
fo rge eife Be anti % - ________________________________
Ge E R u er
Q od ________________________________
________________________________

Entwicklungskosten: Herstellkosten: Kunden-


Soll Ist Soll Ist zufriedenheit:
Personal Fertigungs- Qualität:
kosten
Arbeits- und
Betriebsmittel Materialkosten Vertrag:
Material Verwaltungs-
Kapazität:
kosten
Fläche
und Gebäude Logistikkosten Teamarbeit:

Legende: rot Projektleiter: ____________ Verteiler: __________


gelb ______________
grün ______________
Datum: ____________

111 Quelle: Faurecia


112 vgl. Schuh (2000), S. 289

177
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Leistungsfähige PM-Software-Tools bieten Statusinformationen nutzerspezifisch auf-
bereitet an. So gibt es für verschiedene Rollen im Projekt (Projektleiter, -controller,
Teilprojektleiter, ...) spezielle Online-Reports oder Infoplattformen. Ein Beispiel zeigt
Abbildung 2-126.

Abbildung 2-126: Beispiel: Projekt-Info-Board als Online-Reporting-Instrument 113

113 Quelle: Planta

178
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Beim DV-gestützten Reporting setzt sich auch immer mehr das sogenannte „Cockpit“
als Visualisierungsinstrument durch.114 Im „Projekt-Cockpit“ werden die wesentli-
chen Kennzahlen und Fortschrittsgrößen im Überblick grafisch dargestellt. Abbildung
2-127 zeigt ein Beispiel.

Abbildung 2-127: Beispiel: Projekt-Cockpit 115

Kostenkontrolldiagramm Meilenstein-Trendanalyse
K IST Zeit Maßnahme Ziel-
Zeit Maßnahme vorgabe
Trend
KI: Kostenüber-
schreitung
(KIST < KSOLL) Meilen-
KE
steine
KE: Kostenunter-
KI schreitung
(KIST > KSOLL)

I II K SOLL heute Zeit

Review-Iterationen Grad der Fertigstellung


Anzahl Arbeitspakete
Iterationen AP 1 100% fertig
AP 2 57% fertig
100%
3 100% fertig
AP 3
100% 90% 100%
2 AP 4 57% fertig
95% 70% 100% 90%
1 AP 5 50% fertig
Grad der
100% Noch nicht
90% 65% 80% 85% AP 6 Fertigstellung
begonnen
1 2 3 4 5 Review
1.2. 1.4. 1.6. 1.8. 1.10.
Abfolge 1.3. 1.5. 1.7. 1.9. Zeit

Als Weiterentwicklung des klassischen Projektberichtswesens gilt die sogenannte


„Projekt-Scorecard“. Abgeleitet von der Balanced Scorecard für das ganzheitliche
Unternehmenscontrolling, kann mit dieser Sichtweise ein Reportingtool im Sinne eines
„Projekt-Cockpits“ geschaffen werden. Es werden nicht nur Sachinformationen durch
„harte Fakten“ berichtet und beobachtet, sondern auch „weiche Kennzahlen“, die
Aussagen über die Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit des Projektteams machen
und auch das Projektumfeld nicht außer Acht lassen. 116

Die folgende Abbildung zeigt die möglichen Betrachtungsdimensionen einer Projekt-


Scorecard.

114 vgl. Fiedler (2003), S. 252ff


115 vgl. Wildemann (2004b), S. 63
116 vgl. Kütz/Wagner (2015)

179
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-128: Dimensionen einer Projekt-Scorecard als Reportinginstrument

Projektziele
Projektziele
und
undRahmen-
Rahmen-
bedingungen
bedingungen

Projekt-Scorecard
Projekt-Scorecard Projekt-
Projekt- Projekt-
Projekt- ergebnisse,
ergebnisse,
Organisation,
Organisation, Termine,
Personal Termine,
Personal Projektstatus
Projektstatus Kosten
Kosten
per
per......

Internes
Internes Externes
Externes
Projektumfeld
Projektumfeld Projektumfeld
Projektumfeld

2.6.11 Änderungs- und Claimmanagement


In Fahrzeugentwicklungsprojekten sind Änderungen an der Tagesordnung. Bedingt
durch Simultaneous Engineering, immer kürzere Entwicklungszeiten und hohen
Wettbewerbsdruck bei steigender Innovationsgeschwindigkeit bleiben Änderungen
aufgrund neuer Erkenntnisse und Probleme im Entwicklungsprozess nicht aus.

 Eine Änderung ist die vereinbarte Festlegung eines neuen Zustands anstelle des
bisherigen Zustandes und die zugehörige Transformation.117

 Das Änderungsmanagement umfasst die Prozesse und Regeln für die Änderung
von Projektzielen und -prozessen und deren Prioritäten, sichert die Erfassung, Be-
wertung und Entscheidung über die Änderungen von Projektzielen und steuert
deren Umsetzung.118

Es gibt die verschiedensten Änderungsursachen, die sich grundsätzlich in zwei Kate-


gorien unterscheiden lassen:

 Fehlerbedingte Änderungsursachen wie z.B. Funktionsprobleme, Kostenüber-


schreitungen, Probleme in Montage bzw. Fertigung, Qualitätsprobleme, Liefer-
schwierigkeiten

117 vgl. Lindemann/Reichwald (1998), S. 325


118 vgl. DIN (2009b), S. 6

180
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
 Neuerungsbedingte Änderungsursachen wie z.B. neue Kundenanforderungen,
veränderte Gesetze, neue Technologien, neue Materialien

Änderungen sind an sich nichts Negatives in den Projekten der Automobilindustrie,


aber wie damit teilweise umgegangen wird, grenzt an Schlamperei oder schlechtes
Geschäftsgebaren, so die Erkenntnisse aus unserer Studie.119 In den meisten Projekten
gibt es zwar einen sauber dokumentierten Änderungsprozess, aber da Änderungen
meistens Geld und Zeit kosten, werden sie vielfach von Auftraggeberseite nicht nach
den Regeln eingesteuert. So wie das Lastenheft oft zu spät oder gar nicht erstellt wird,
so geht es auch mit dem offiziellen Änderungsauftrag. Missverständnisse und eine
ineffiziente Bearbeitung sind vorprogrammiert. Ein weiterer Punkt ist die Komplexität
von Änderungen und deren Auswirkungen auf das Gesamtprodukt und -projekt.
Sowohl ein Produkt als auch ein Projekt ist als kybernetisches System zu verstehen, in
dem jede Änderung an einer noch so kleinen Stelle Auswirkungen auf das Gesamte
hat. Deshalb ist ein standardisierter Änderungsprozess, der alle Auswirkungen und
Schnittstellen berücksichtigt, eine notwendige Voraussetzung für ein professionelles
Projektmanagement. Abbildung 2-129 zeigt unser Prozessmodell für das Änderungs-
management.

Abbildung 2-129: Änderungsprozessmodell

Update
Produkt-,
Prozess-, Änderungs-
Projektdoku Verhandeln und
Korrekturmaßnahmen antrag
Aktualisierte entscheiden
vorschlagen
Planung
T

Entscheiden
Beteiligte Stellen Soll-Ist-Vergleich
Analysieren und K Q
Im Gesamtüberblick
informieren Bewertung
Bewerten (T,K,Q)

Start Planung Änderung Abschluss

Einwirken/
Umsetzung Erkennen und Änderungs-
Steuern
einsteuern Erfassen (Antrag) antrag

Fahrzeugentwicklungsprozess (das „eigentliche“ Projekt)

119 vgl. Bullinger/Kiss-Preußinger/Spath (2003), S. 41

181
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Am Anfang des Änderungskreislaufs steht die Erfassung der Änderungssituation, am
besten mit einem formalisierten Dokument (Antrag) in elektronischer Form (Daten-
bank). Im nächsten Schritt müssen die Auswirkungen auf das Projekt hinsichtlich
Kosten, Termin und Qualität/Leistung beurteilt und bewertet werden. Dann kann eine
Entscheidung durch die Projektleitung gemeinsam mit dem Auftraggeber erfolgen.
Dies erfolgt im Regelfall durch ein Änderungsangebot mit anschließendem Verhand-
lungsprozess. Wird eine positive Entscheidung gefällt, so müssen alle Projektbeteilig-
ten informiert werden und die betroffenen Dokumente (Lastenheft, Spezifikationen,
Zeichnungen etc.) und Projektpläne angepasst werden. Damit erfolgt die Einsteuerung
der Änderungsumsetzung in das Projekt.

Laut Aussage einiger Experten führen das beschleunigte Tempo bei der Einführung
neuer, komplexer Produkte und die sich wandelnden Anforderungen der Kunden zu
einer gestiegenen Bedeutung der Änderungskosten am Gesamtentwicklungsbudget.
Darüber hinaus kann sich der Abschluss von Fahrzeugentwicklungsprojekten durch
späte Änderungen maßgeblich verzögern. Ziel des Änderungsmanagements ist es, die
Reaktionsfähigkeit der Unternehmen zu erhöhen und gleichzeitig die Aktualität von
Daten sowie die Information der Beteiligten sicherzustellen. „Man bräuchte wieder
den Chefentwickler, der das Gesamte im Blick hat“, so die Aussage eines OEM im
Rahmen unserer Studie.120 In der Praxis ist diese Qualifikation leider nicht mehr vor-
handen. Das notwendige Know-how für die komplexen Entscheidungsprozesse bei
Änderungen muss über ein interdisziplinäres Team generiert werden. Ein sogenanntes
„Change-Board“, in dem alle beteiligten Partner im Entwicklungsprojekt vertreten
sind und sowohl Produkt- als auch Projektbelange erörtert und entschieden werden,
zeichnet sich als zeitgemäße Lösung ab. Im Rahmen eines Regeltermins (Jour Fixe)
werden anstehende Änderungen präsentiert und deren Auswirkungen auf die ver-
schiedenen Bereiche des Fahrzeugs und den Entwicklungsprozess analysiert. Professi-
onell moderiert, kann dieses Change-Board schnelle Entscheidungen liefern und damit
die Zeitachse im Änderungsmanagement drastisch verkürzen. Generell gilt, dass Än-
derungen im Sinne des Frontloading-Gedankens (siehe Kap. 2.4) so früh wie möglich
in den Entwicklungsprozess einfließen sollten.

Mit einer pro-aktiven Änderungskultur lassen sich spätere Eskalationen vermeiden.


„Pro-aktiv“ heißt in diesem Falle, dass über Änderungen nicht erst gesprochen wird,
wenn es nicht mehr vermeidbar ist, sondern dass Änderungen offen und schnell
kommuniziert, dokumentiert und entschieden werden. Dazu ist allerdings auch Fair-
ness im Sinne von Win-Win zwischen den beteiligten Partnern Voraussetzung. Wer
Änderungen initiiert, muss dafür auch aufkommen.

Abbildung 2-130 verdeutlicht dieses Bestreben unter dem Aspekt des „Frontloading“.

120 ebenda, S. 50ff

182
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Abbildung 2-130: Pro-aktive Änderungskultur durch Frontloading

Kosten
„frontloading“
Kostenverlauf durch
Verlagerung von
Änderungen in
frühe Phasen

Definition Entwicklung Serienanlauf + Produktion


Zeit

Das Änderungsmanagement regelt den Umgang mit Änderungen, die der Kunde oder
interne Stellen im Laufe des Projekts einbringen. Diese Änderungen betreffen im Re-
gelfall den Liefer- und Leistungsumfang, die Abwicklung/Terminsituation oder quali-
tative Merkmale. Im Einzelnen sollte in jedem Fahrzeugprojekt durch einen standardi-
sierten Änderungsprozess der Ablauf der Änderungen von der Initiierung bis zur
Durchführung beschrieben sein und ein entsprechender Formalismus gelebt wer-
den.121 In solch einer Beschreibung wird geregelt, wer wen wann zu informieren hat
und wer wann über Änderungen entscheidet. Dieses Procedere muss bereits zu Be-
ginn eines Projektes mit allen Beteiligten (vor allem dem Kunden und dem internen
Auftraggeber) abgestimmt werden. Abbildung 2-131 zeigt ein Beispiel.

Für die Meldung der vom Kunden gewünschten Änderungen sind die Projektteam-
mitglieder bzw. die beteiligten Fachabteilungen verantwortlich. Die administrative
Seite des Änderungsmanagement (erfassen, verwalten, bewerten, dokumentieren)
erfolgt durch ein hierfür verantwortliches Mitglied im Kernteam (z.B. den Projektcon-
troller) oder den Projektleiter und bei komplexen Änderungen mit großer Tragweite
durch ein übergeordnetes interdisziplinäres Gremium wie z.B. ein „Change-Board“.
Die Freigabe von Änderungen erfolgt ausschließlich durch Projektleiter und Auftrag-
geber, da diese in der Regel die Mehrkosten tragen müssen.

121 vgl. Lindemann/Reichwald (1998), S. 26ff

183
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-131: Beispiel für einen Standard-Änderungsprozess 122

1. Änderungsantrag
(Antragsteller)
Veranlassung
und
Beantragung
2.1 Registrierung und
formale Prüfung
(Änderungsstelle)

2.2 Überprüfung und


Stellungnahmen
(Betroffene Stellen)
Bewertung
und
Genehmigung
3. Änderungskonferenz Änderungsantrag
(PL, Antragsteller und überarbeiten
betroffene Stellen) (Antragsteller)
Ja
Antrag Antrag
durchführen Nein abändern?
?

Ja Nein

4. Änderungsauftrag
Ablehnung
schreiben
(Projektleitung)
(Änderungsstelle)
Einführung
und
Durchführung
5. Durchführung der
Änderung
(Betroffene Stellen)

6. Änderungsdienst und
Verteilung
(Änderungsstelle)

Das Änderungsmanagement sollte in jedem Fahrzeugprojekt nach einem fest definier-


ten Verfahren ablaufen, das zu Projektbeginn mit dem Kunden abgestimmt wird. Der
hauptsächliche Aufwand ist bei der technischen Beurteilung der Machbarkeit und
Auswirkungen, der Kostenermittlung und Angebotserstellung zu treiben. Hier wird
entschieden, ob die Änderung wirtschaftlich durchführbar ist oder nicht. Allerdings
unterscheidet sich die Vorgehensweise hier kaum vom normalen Angebotsprozess.

122 Quelle: BMW

184
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Wichtig ist, dass Änderungen im Tagesgeschäft des Projekts nicht untergehen und der
aktuelle, vertragsrelevante Änderungsstand verwaltet und dokumentiert wird. Dies
geschieht zum einen über den Änderungsantrag/-auftrag als Formular bzw. Datensatz
und zum anderen über eine Änderungsliste oder -datenbank, in der die Historie und
der Status der jeweiligen Änderungen verwaltet werden. Die Abbildungen 2-132 und
2-133 zeigen schematische Beispiele dieser Dokumente.

Abbildung 2-132: Beispiel: Formular Änderungsantrag

Änderungsantrag
Projekt:
Kunde:

Antragsteller:
Beschreibung der
Änderung:
(vom Antragsteller
auszufüllen)

Bekannte
Auswirkungen:
(Termin, Kosten,
Ablauf etc.)

Datum:
(Antragsteller)
Freigabe/Ablehnung der Änderung

Freigabe mit folgenden Auflagen:

Ablehnung mit folgender Begründung:

Unterschriften:

Datum: (Auftraggeber) (Projektleiter)

185
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-133: Beispiel: Formular Änderungsliste

Änderungsliste Stand: Auftragsnummer:

Kunde: Projekt:

Freigabe Freigabe Termin Nachtrag


Nr. Datum Änderung Veranlasser
durch am Realisierung (€) netto

Da Änderungen meistens mit Mehrkosten bzw. mit Terminverschiebungen verbunden


sind, ist es zwingend notwendig, durch ein straffes Änderungsmanagement, Anzahl
und Umfang von Änderungen so gering wie möglich zu halten bzw. für Änderungen,
die der Kunde verursacht hat, eine Auftragserweiterung zu erhalten. Änderungen
bedürfen deshalb der besonderen Aufmerksamkeit, weil sie nicht isoliert betrachtet
werden können, sondern meist die gesamte Projektabwicklung beeinflussen. D.h. dass
Änderungen am Produkt nicht nur dort Mehrkosten verursachen, sondern durch die
Zeitverzögerung auch Mehrkosten in Form von Überstundenzuschlägen oder durch
Kapazitätsengpässe in der weiteren Abwicklung entstehen. Ein systematisches Ände-
rungsmanagement hilft diese Kosten transparent zu machen und damit auch gegen-
über dem Kunden vertreten zu können. Änderungen sollen das Projektergebnis ja
nicht verschlechtern. Ein funktionierendes Claimmanagement ist die Voraussetzung
dafür.

Claimmanagement

Es ist ein schwieriges Unterfangen, Mehrleistungen, die durch den Kunden oder ande-
re Vertragspartner verursacht werden, bezahlt zu bekommen. Außerdem muss der
Projektleiter auch dafür Sorge tragen, dass Forderungen/Ansprüche von Kunden,
Lieferanten und anderen Vertragspartnern abgewehrt bzw. minimiert werden. In Au-
tomobilprojekten ergeben sich über die Laufzeit durch Planungsunsicherheiten, Ände-
rung der Absatzzahlen und gesetzlichen Anforderungen eine Reihe von Situationen in
denen solche Forderungen/Ansprüche auftreten. Claims basieren immer auf einer
rechtlich einklagbaren Vereinbarung. Der englische Begriff „claim“ bezeichnet eine
Nachforderung bzw. einen Anspruch eines Vertragspartners aufgrund vertraglicher
Zusagen/Vereinbarungen, z.B. eines Rahmenvertrages, einer Bestellung, eines Lasten-
hefts, Terminplans oder anderer mitgeltenden Unterlagen.

186
Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement
2.6
Claimmanagement ist damit das geplante und kontrollierte Voraussehen, Beobachten,
Kontrollieren, Dokumentieren und Geltendmachen oder Abwehren von nicht ur-
sprünglich zwischen den Vertragsparteien geregelten Forderungen. Diese ergeben sich
oft erst aus Abweichungen zum vorgestellten Vertragsverlauf.123 In Automotive-
Projekten sind das in den meisten Fällen Design- und Bauteiländerungen, aber auch
Terminverschiebungen, Qualitätsprobleme und verzögerte Entscheidungen bzw. Frei-
gaben. Das Claimmanagement definiert, dokumentiert und realisiert die Ansprüche
der eigenen Organisation/des eigenen Projekts gegenüber den Vertragspartnern (im
Wesentlichen Kunden und Lieferanten bzw. interne Partner) und dient dazu, externe
Ansprüche abzuwehren. Es basiert auf den Informationen des Vertrags, des Ände-
rungsmanagements und der Statusberichte aus den Arbeitspaketen des Projekts.

Somit stellt das Claimmanagement eine übergreifende Funktion dar, die Einfluss auf
Vertragsgestaltung, Verhandlungen und vor allem das wirtschaftliche Ergebnis des
Projekts nimmt. Somit leistet Claimmanagement einen wesentlichen Beitrag zur Ver-
besserung des Projektergebnisses.

Wesentliche Grundlage für ein funktionierendes Claimmanagement ist eine konse-


quente Planung von Kosten und Terminen auf Arbeitspaket-Ebene. Durch Festpreis-
Vereinbarungen und Budgets mit den Linienabteilungen, AP-Verantwortlichen und
Lieferanten wird eine „Deckelung“ des Aufwands erzeugt. Durch regelmäßige Soll/Ist-
Vergleiche und Controlling-Gespräche wird dann offensichtlich, wo ungeplante
Mehrkosten angefallen sind. Ziel ist allerdings, dass der AP-Verantwortliche den
Mehraufwand direkt in ein „Claim-Erfassungsformular“ dokumentiert und dabei der
Verursacher (Kunde oder Lieferant) bereits den Sachverhalt (nicht die Mehrkosten,
diese sind Verhandlungssache) mit seiner Unterschrift anerkennt. Abbildung 2-134
zeigt ein solches Formular, die Claimliste.

Abbildung 2-134: Formular zur Claimerfassung

Claimliste - Projekt ............................


Anerken-
Aufwand Aufwand Erfasst
Nr. Datum Mehraufwand (Beschreibung) Ursache (Argumente) nung
(Std.) (Euro) durch:
durch:

123 Vgl. Künel/Pinnels (2002) S.6

187
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
2.7 Projektabschlussphase
„Verbessern heißt verändern. Perfekt sein heißt demnach, sich oft verändert zu haben.“
Winston Churchill, englischer Politiker und Schriftsteller

Mit diesem Slogan sollte die Projektleitung in die Abschlussphase starten. Hier geht es
neben kommerziellen und organisatorischen Themen nämlich hauptsächlich um die
Erfahrungssicherung und die Realisierung von Lerneffekten im Sinne eines professio-
nellen Qualitäts- und Wissensmanagements.

Ein systematischer Projektabschluss dient zum einen der Erfahrungssicherung und


zum anderen liefert er einen wesentlichen Beitrag zum Qualitäts- und Wissensma-
nagement in Automotive-Projekten. Die verschiedenen Maßnahmen für den „geordne-
ten Rückzug“ und die Dokumentation der Erkenntnisse werden im Folgenden erläu-
tert. Im Mittelpunkt steht das Projektabschluss-Review.

„Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln: erstens durch Nachdenken, das ist der edels-
te, zweitens durch Nachahmen, das ist der leichteste, und drittens durch Erfahrung, das ist der
bitterste.“ Konfuzius, chinesischer Philosoph

Die Erfahrung zeigt, dass Projekte, wenn sie nicht aktiv abgeschlossen werden, kein
richtiges Ende finden. Das hat zur Folge, dass wichtige Ressourcen (Projektleiter,
Teammitglieder, Montageleiter etc.) gebunden werden und damit für neue Projekte
nicht zur Verfügung stehen. Außerdem dient der Projektabschluss als Informations-
quelle für die kontinuierliche Verbesserung der Projektabwicklung im Sinne des Qua-
litätsmanagement-Systems. Speziell bei Fahrzeugentwicklungsprojekten ist die Ab-
grenzung zwischen Entwicklungs- und Produktionsverantwortung ein heikles, aber
wichtiges Thema.

2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick


Der Projektabschluss beinhaltet alle Maßnahmen, die dazu dienen das Projekt intern
und gegenüber den Kunden zu beenden, gebundene Ressourcen freizugeben und
Erfahrungen für Folgeprojekte zu dokumentieren. Er ist ein wesentlicher Baustein des
Qualitätsmanagements in der Projektabwicklung.

Der Projektleiter und das Projektteam sind verantwortlich für einen kontrollierten
Abschluss des Projektes. Dabei ist sicherzustellen, dass die Ergebnisse aus dem Projek-
tabschluss in zukünftige Projekte einfließen (Projektabschlussbericht und Erfahrungs-
datenbank). Abbildung 2-135 vermittelt einen Überblick der Aktivitäten zum systema-
tischen Projektabschluss.

188
Projektabschlussphase
2.7
Abbildung 2-135: Überblick Projektabschluss 124

1. Bestimmung der 2. Übereinkunft mit dem


Restaktivitäten Auftraggeber

Auftraggeber Auftrag-
nehmer

3. Mitteilung an Projektbe- 4. Organisation auflösen


teiligte und Zulieferer

STOP

5. Projektabschluss- 6. Erfahrungssicherung
gespräch

Projekt-
abschluss-
bericht

124 Wolf/Mlekusch/Hab (2006), S. 200

189
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Einen Überblick über die einzelnen Aktivitäten zum Projektabschluss gibt die folgen-
de Checkliste.

 Termin für Projektabschlussgespräch festlegen


 Abnahme(n) durchführen
 Abnahme-/Mängelprotokoll abarbeiten
 Projektabschlussgespräch durchführen
 Restaktivitäten planen
 Schlussrechnung stellen
 Beteiligte Abteilungen im Haus informieren
 PSP-Element und Arbeitspakete schließen
 Informationen und Projektdokumentation an Service übergeben
 Lernerkenntnisse („Lessons Learned“) sammeln
 Projektabschlussbericht erstellen und präsentieren
 Projektorganisation/-büro auflösen
 Ressourcen und Teammitglieder freigeben
 Anerkennung zeigen (u.a. Abschlussfest organisieren)
 Projektdokumentation mit allen Unterlagen archivieren
Wichtig ist, dass der Zeitpunkt für das Projektabschlussgespräch und alle weiteren
Aktivitäten frühzeitig festgelegt werden, damit das Projekt zum Ende hin nicht ein-
fach „vor sich hin dümpelt“, sondern kontrolliert und straff beendet wird. Auch das
Abschlussgespräch und die Aktivitäten zur Beendigung des Projekts sind als kritischer
Meilenstein zu verstehen. Das Projektabschlussgespräch sollte prinzipiell am Anfang
der Phase „Abschluss“ stehen und auch dazu dienen, die Vorgehensweise für einen
kontrollierten Projektabschluss festzulegen.

2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review)


„Die Erfahrung besteht darin, dass man erfährt, was man nicht zu erfahren wünscht.“ Kuno
Fischer, deutscher Philosoph

Im Sinne der „kontinuierlichen Verbesserung“ müssen die Erfahrungen der einzelnen


Projekte in die Organisation kommuniziert werden, damit Fehler bei zukünftigen
Projekten vermieden werden und vorbildliche Lösungen übernommen werden.

190
Projektabschlussphase
2.7
Das Projektabschlussgespräch hat die Aufgabe, diese Informationen in einer Veranstal-
tung zu bündeln, damit durch die gegenseitigen Erfahrungsberichte und die Diskussi-
on das Erinnerungsvermögen und das Problembewusstsein gesteigert werden und
möglichst alle wichtigen Punkte festgehalten bzw. Probleme gelöst werden. Selbst-
verständlich sollte das nicht nur am Schluss, sondern idealerweise an jedem Meilen-
stein getan werden. Zum Schluss ist dann nur noch eine Schlussbetrachtung nötig. Der
„Projektabschlussbericht“ bündelt dann die Ergebnisse in Form von Maßnahmen und
bildet die Dokumentationsbasis für den Verbesserungsprozess. Abbildung 2-136 zeigt
Beispiele, wie Erfahrung aus Projekten genutzt werden kann.

Abbildung 2-136: Beispiele für die Nutzung von Projekterfahrung

• „soft skills“
Übernahme von Ergebnissen
• Teamgeist
in die Linienorganisation
• Imagegewinn
• Effizienzsteigerung • Kompetenz
• Ausbau Marktanteile • ...
• Steigerung
Wettbewerbsfähigkeit

Projekterfahrung

Basis für Folgeprojekte


Qualifizierung von
Mitarbeitern  Referenzprojekt
 Erfolgreiche • Marktkenntnisse
 Referenzpläne
• Technologiewissen
Mitarbeiter in neuer  Referenzprozesse
• Produktwissen
Verantwortung  Angepasste Standards
 Karriere im PM

Das Projektabschlussgespräch ist eine interne Besprechung, an der das Kernteam, die
Arbeitspaketverantwortlichen und ggf. auch das Linienmanagement teilnehmen. Die
positiven und negativen Erfahrungen aus dem Projekt werden präsentiert und disku-
tiert. Aus diesen Erfahrungen werden Maßnahmen für den kontinuierlichen Verbesse-
rungsprozess im Projektmanagement abgeleitet und später dem Auftraggeber zur
Umsetzung übergeben. Im Mittelpunkt des Projektabschlussgesprächs stehen die
Themen des Projektmanagements (Organisation, Zusammenarbeit, Planung, Steue-
rung usw.) und nicht so sehr die Technik. Der Projektleiter lädt ein und veranlasst
Moderation und Protokollführung. Der Projektleiter, die Teammitglieder und Arbeits-
paketverantwortlichen präsentieren ihre Erfahrungen. Mit Hilfe des „Projektab-
schlussberichts“ wird die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen veranlasst. Fol-
gende Checkliste zeigt die wesentlichen Schritte der Durchführung:

191
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-137: Vorbereitung der Projektabschlussbesprechung

Checkliste: Vorbereitung Projektabschlussbesprechung

 Termin festlegen (wenn der wesentliche Leistungsumfang des Projekts erbracht ist, unabhän-
gig von der Abnahme beim Kunden)
 Teilnehmerkreis festlegen (Projektteammitglieder, AP-Verantwortliche, Linienmanagement +
evtl. „besonders Betroffene“)
 Raum reservieren (Anz. Teilnehmer)
 Einladung versenden
 Moderator und Protokollführer bestimmen
 Besprechung effizient durchführen
 Protokoll in Form des Projektabschlussberichts erstellen
 Maßnahmen veranlassen und
 Umsetzung kontrollieren

Die folgende Abbildung zeigt das Beispiel einer Agenda.

Abbildung 2-138: Beispiel: Agenda Projektabschlussgespräch

Top Thema Sprecher Dauer

1. Begrüßung/Statusbericht Projektleitung 30 min


Abnahme, Gewährleistung, Service, Kalkulation
(Ergebnis) etc
2. Erfahrungsaustausch Projektteam: Projektteam/ 60 min
Was ist gut gelaufen? Was war schwie- Alle
rig/problematisch?
Erfahrungen der Linienabteilungen / Ressourcen- bzw. Abteilungen max. je
Arbeitspaketverantwortlichen 15min

3. Maßnahmen: Alle 30 min


Was soll bei neuen Projekten berücksichtigt werden?
Was muss generell verbessert werden? Wer muss
über die gesammelten Erfahrungen informiert wer-
den?
4. Ergebnisprotokoll / Projektabschlussbericht (wer? Moderator 30 min
macht was? bis wann?)
5. Abschlussfeier... Alle

192
Projektabschlussphase
2.7
2.7.3 Der Projektabschlussbericht
Der Projektabschlussbericht dient als Managementinstrument für den kontinuierlichen
Verbesserungsprozess des Projektmanagements. Er soll durch seine Form sicherstel-
len, dass die Themen aus dem Projektabschlussgespräch als konkrete Maßnahmen mit
Verantwortlichkeit formuliert und dann auch umgesetzt werden. Außerdem dient er
als Informationsinstrument quer über die Projekte hinweg und soll das „Lernen aus
Erfolgen und Fehlern“ unterstützen. Der Projektabschlussbericht dokumentiert die
Ergebnisse und vereinbarten Maßnahmen aus dem „Projektabschlussgespräch“. Er ist
tabellarisch aufgebaut im Sinne einer Aktivitätenliste und zur besseren Auswertung
und Verfolgung mit Kategorien versehen. Abbildung 2-139 zeigt die Inhalte.

Abbildung 2-139: Inhalte des Projektabschlussberichts

Projektbeteiligte, Gesamtbeurteilung
Randbedingungen des Projekts

Projekt- Darstellung des Projekt-


„Wie geht es weiter in abschluss- Verlaufs (Lebenslauf,
der Zukunft?“ bericht Prozessbetrachtung)

Darstellung der Projekt-


ergebnisse
gemachte Erfahrung (Objektbetrachtung)
für zukünftige Nutzung
Besondere Ereignisse
(Probleme / Lösungen)
Änderungen Zielvorgabe

Für die Erstellung und Verteilung des Berichts ist in der Regel der Projektleiter zu-
ständig, für die Einleitung der Maßnahmen und die Kontrolle der Umsetzung hinge-
gen eher der Auftraggeber, das PM-Office oder das Qualitätsmanagement. Abbildung
2-140 zeigt das Formular für einen Abschlussbericht in tabellarischer Form.

193
Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM“)
2
Abbildung 2-140: Beispiel: Formular Projektabschlussbericht

Projektabschlußbericht

xxxxx
(Auftr.-Nr.) (Kunde/Land) (Projektbezeichnung) (Projektleiter)

Teilnehmer: Protokoll von:


Name:
Abteilung:
Telefon:
Verteiler: Teilnehmer Datum: 22.09.2004

Ort: BZ xx Termin: xx.xx.xx von xx.xx Uhr bis xx.xx Uhr

Verantw Auftr.-
Kateg. Thema Maßnahmen/Vereinbarungen Ergebnis an Termin erl.
./Abt. Nr.

Zum Ende dieses Kapitels und passend zum Thema Projektabschluss schließen wir
mit einem Zitat, das den kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Projektmanage-
ment treffend beschreibt:

„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“

Philipp Rosenthal, deutscher Unternehmer und Politiker

194
http://www.springer.com/978-3-658-10471-9