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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

ANDRÉ BAPTISTA HIAKUNA

ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAÇÃO


DO DESIGN THINKING NO ITAÚ UNIBANCO S.A.

Limeira

2015
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

ANDRÉ BAPTISTA HIAKUNA

ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAÇÃO


DO DESIGN THINKING NO ITAÚ UNIBANCO S.A.

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado como requisito parcial
para a obtenção do título de bacharel
em gestão de empresas

Orientador: Prof. Edmundo Inácio Jr.

Limeira

2015
Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas
Biblioteca da Faculdade de Ciências Aplicadas
Renata Eleuterio da Silva - CRB 8/9281

Hiakuna, André Baptista, 1992-


H52e HiaEstudo de caso da implantação do design thinking no Itaú Unibanco S.A. /
André Baptista Hiakuna. – Campinas, SP : [s.n.], 2015.

HiaOrientador: Edmundo Inácio Júnior.


HiaTrabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Estadual de
Campinas, Faculdade de Ciências Aplicadas.

Hia1. Design. 2. Bancos. 3. Gestão da inovação. I. Inácio Júnior, Edmundo,1972-.


II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Ciências Aplicadas. III.
Título.

Informações adicionais, complementares

Palavras-chave em inglês:
Design
Banks
Innovation management
Titulação: Bacharel em Gestão de Empresas
Banca examinadora:
Eduardo Avancci Dionisio
Data de entrega do trabalho definitivo: 26-11-2015

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)


Aos meus pais, minha irmã, minha
namorada e aos meus amigos. Se não
fosse o companheirismo de todos, eu não
teria conseguido.
Obrigado.
AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaria de agradecer aos meus pais, Benedita e José Carlos, pelo
amor, criação e suporte durante toda minha formação cultural.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Edmundo Inácio Junior, pela compreensão, ajuda e
atenção oferecida durante a elaboração deste trabalho;

A todos os profissionais do Itaú Unibanco de alguma forma contribuíram com a


realização deste trabalho. Serei eternamente grato por toda dedicação, disposição e
colaboração.

Aos professores, colegas e amigos, que de alguma forma, contribuíram para a


realização deste trabalho.

A minha irmã, Lívia, pelo companheirismo.

A Maria Helena Franceschini, por todo amor, carinho e compreensão.

A todos meus amigos, por entenderem minha ausência na conclusão desta etapa.

A todos, por esses motivos e muitos outros, o meu sincero obrigado.


“Se o conhecimento pode criar problemas,
não é através da ignorância que podemos
solucioná-los."

Isaac Asimov
HIAKUNA, André. ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAÇÃO DO DESIGN THINKING
NO ITAÚ UNIBANCO S.A. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Gestão
de Empresas) – Faculdade de Ciências Aplicadas, Universidade Estadual de
Campinas, Limeira, 2015.

RESUMO

Diante de um cenário econômico altamente competitivo, quem não inova, não


sobrevive. Assim cada vez mais se busca a diferenciação através da inovação, porém
pouco se entende sobre esse processo, a sua gestão e evolução. Uma das formas de
se tentar estruturar essa ciência é a entender as etapas do pensamento do designer,
transformando-o em uma metodologia a ser estudada e aplicada dentro da ciência da
gestão. Este trabalho tem como objetivo se propor a entender através de um estudo
de caso, como essa abordagem pode ser aplicada em uma empresa do setor terciário,
especificamente da área bancária, como no caso banco Itaú Unibanco. Ainda prevê-
se entender as principais diferenças entre a teoria e a prática implantação da
metodologia.

Palavras-Chave: 1. Design Thinking 2. Design 3. Bancos 4. Gestão da Inovação


HIAKUNA, André. ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAÇÃO DO DESIGN THINKING
NO ITAÚ UNIBANCO S.A. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Gestão
de Empresas) – Faculdade de Ciências Aplicadas, Universidade Estadual de
Campinas, Limeira, 2015.

ABSTRACT

In a highly competitive economic scenario, only survives who innovates. Therefore, the
search for differentiation through innovation has been growing significantly; however,
the knowledge about its process, management and evolution is still small. One of the
ways to try to structure this science is to understand the stages of the designer thinking,
turning it into a methodology to be studied and applied in the management science.
This paper aims to understand through a case study how this approach can be applied
in a tertiary sector company, specifically in the banking sector, as Itaú Unibanco.
Furthermore, is expected to understand the main differences between the theory and
the practical implementation of the methodology.

Palavras-Chave: 1. Design Thinking 2. Design 3. Bancos 4. Gestão da Inovação


LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Três etapas do Design Thinking ...................................................... 23


Figura 2 - Restrições de Design Thinking ........................................................ 24
Figura 3 - Puma Clever Little Bag.................................................................... 25
Figura 4 - Sistema de Logística e Logística Reversa das Caixas .................... 26
Figura 5 - Sacola e placa da embalagem ........................................................ 26
Figura 6 - Logo do Itaú..................................................................................... 35
Figura 7 - Logo do Itaú Uniclass ...................................................................... 36
Figura 8 - Logo do Itaú Personnalité ............................................................... 36
Figura 9- Logo do Itaú PrivateBank ................................................................. 38
Figura 10 - Logo do Itaú BBA .......................................................................... 38
Figura 11 - Propaganda do primeiro Caixa Eletrônico ..................................... 40
Figura 12 - Foto do Centro Tecnológico de Mogi Mirim Brasil ......................... 42
Figura 13 - Foto do Hackathon Itaú 2014 ....... Erro! Indicador não definido.42
Figura 14 - Foto interna do espaço Cubo Coworking ...................................... 43
Figura 15 - Inovateca do CTO ......................................................................... 45
Figura 16 - Equipe do Itaú em ambiente diferenciado ..................................... 48
Figura 17 - Foto do evento Insights em 2013 .................................................. 49
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CPD - Centro Português de Design


LIS - Limite Itaú Para Saque
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social
CEI - Caixas Eletrônicos do Itaú
CEO - Chief Executive Officer
WMS - Wealth Manegement & Services
MVP - Minimum Viable Product
SENAI – Sistema Nacional de Aprendizagem
DT - Design Thinking
CTO - Centro de Tecnologia
Sumário
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 14

1.1. Declaração do Problema ................................................................................. 14

1.2. Limites ............................................................................................................. 16

1.3. Objetivos da Pesquisa ..................................................................................... 16

1.3.1. Objetivo Geral .............................................................................................. 16

1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................... 17

1.4. Justificativa do Tema ....................................................................................... 17

2. REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................... 18

2.1. Design ............................................................................................................. 18

2.1.1. Conceitos de Design .................................................................................... 18

2.1.2. Aplicações do Design ................................................................................... 20

2.1.3. Relevância do design e da inovação no contexto empresarial..................... 21

2.2. Design Thinking ............................................................................................... 22

2.2.1. Fundamentos do design thinking ................................................................. 23

2.2.2. A importância do design thinking para o mundo coorporativo. ..................... 27

3. METODOLOGIA ................................................................................................. 29

3.1. Caracterização da pesquisa ............................................................................ 29

3.2. Método de pesquisa ........................................................................................ 30

3.3. O campo do estudo de caso ............................................................................ 31

3.4. Técnica de coleta e análise de dados ............................................................. 31

3.5. Limitações do método ..................................................................................... 32

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................... 33

4.1. Caracterização da Empresa ............................................................................ 33

4.1.1. Fusão: Itaú e Unibanco ................................................................................ 34

4.1.2. Serviços e Segmentação ............................................................................. 35

4.2. Itaú Unibanco e Inovação ................................................................................ 39


4.3. Design Thinking no Itaú ................................................................................... 44

4.4. Contribuição do design thinking no desenvolvimento da cultura de inovação no


Itaú Unibanco ............................................................................................................ 50

4.4.1. Mentalidade Incorporada.............................................................................. 50

4.4.2. Experiência centrada no usuário .................................................................. 51

4.4.3. Prototipação ................................................................................................. 51

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 52

5.1. Limitações da pesquisa ................................................................................... 53

5.2. Futuras pesquisas ........................................................................................... 53

5.3. Contribuições da pesquisa .............................................................................. 53

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 55


1. INTRODUÇÃO

1.1. Declaração do Problema

Em 1965, Gordon E. Moore, então presidente da Intel, escreveu um artigo de


cunho cientifico à revista Eletronic Magazine. Nele, Moore (1965) afirma que o número
de transistores dos chips teria um aumento de 100%, pelo mesmo custo, a cada
período de 18 meses. Posteriormente, determinado trecho veio a ser conhecido como
Lei de Moore.

De forma a estender a lei de Moore, o escritor, cientista da computação, inventor,


futurista e diretor de engenharia do Google, Kurweil (2001), relaciona esse
crescimento exponencial não só ao número de transistores em um chip, mas sim ao
progresso tecnológico como um todo. Essa relação denominada “A Teoria das
Mudanças Aceleradas” serve como um excelente ponto de partida para avaliarmos a
velocidade com que ocorreram as principais mudanças do último século, em um
mundo cada vez mais globalizado, onde a inovação se encontra muitas vezes atrelada
ao mundo coorporativo.

Juntamente com as mudanças tecnológicas, as formas tradicionais de gestão


acabam se revelando inadequadas atualmente e assim, novos modelos de gestão
acabam surgindo (ROSSETTI, A ET AL., 2005). Segundo Becattini (1999), o novo
cenário competitivo propõe que ocorra uma tendência de saturação da demanda
devido as rápidas mudanças. Dessa forma, o sucesso tende a ser determinado não
mais pela capacidade produtiva, mas sim pela capacidade inovadora. O foco da
atividade econômica passou da produção industrial à criação de conhecimento e
prestação de serviços e se pensarmos apenas na inovação através da ótica
tecnológica e tradicional, iremos optar por uma, dentre várias ideias existentes, que
provavelmente irá ser superada por novos avanços doméstico ou no exterior
(BROWN, 2010).

Seguindo modelos tradicionais de gestão, muitas empresas acabam falhando na


construção de modelos de inovação, pois mesmo buscando conceitos que irão
revolucionar o mercado, ainda ficam presos em modelos rígidos de análise e escolha.
Assim, ideias realmente revolucionárias acabam se perdendo em um filtro estreito
14
estruturado em pensamentos tradicionais, os quais possuem um histórico, ou
semelhante, que traga mais segurança a organização como um todo, gerando como
resultado apenas focado nas melhorias dos produtos existentes.

Além disso, deve-se levar em consideração que para poder reagir a um intervalo
cada vez mais curto de mudanças e inovações em um mercado competitivo, a
organização não deve focar apenas na produção de novas tecnologias, mas sim
introduzir a modernização à estrutura da empresa, aos modelos de gestão utilizados
e na aplicação de estratégias. Como resultado, tem-se a alteração da dinâmica das
formas de organização de trabalho, priorizando a flexibilidade e agilidade das
comunicação e integração entre todos os subgrupos da organização (ROSSETTI,
2005).

Posto isso, o momento atual da nova economia incentiva a criação de novos


modelos de negócio, uma vez que o desenvolvimento da nova economia tem
estimulado o empreendedorismo e demonstrado que a soma de boas ideias,
conhecimento técnico, motivação, engajamento das equipes e capital tem se
mostrado poderosa no sentido de criar novas empresas competitivas no cenário
econômico mundial. (DORNELLAS, 2008). As organizações, diante desses novos
desafios, buscam o desenvolvimento de profundas modificações em termos de
funcionalidade, sustentabilidade e economia, valorizando profissionais criativos, que
pensem de forma multidimensional, buscando novas estruturas que gerem soluções
criativas e inovadoras (BEZERRA, 2008).

Dessa necessidade, inicia-se uma exploração do design dentro das


organizações, que posteriormente é especificada no termo design thinking (DT), que,
segundo BROWN (2010) surge do conhecimento gerado ao longo de anos pelos
designers, onde se busca a inovação a partir, principalmente, da relação dos recursos
técnicos disponíveis com as necessidades do seu público consumidor, além de
considerar as restrições práticas do negócio.

Esse modus operandis do profissional de design deixou de ser uma


exclusividade dos designers e se tornou um conhecimento reconhecidamente
importante e necessário à gestão, passando assim a uma ferramenta de inovação e
vantagem competitiva. Portanto, fica evidente a importância do aprofundamento do
estudo da aplicação do design thinking na dentro de uma organização nacional.
15
1.2. Limites

Diante da possibilidade do estudo da aplicação do design thinking como uma das


ferramentas mais importantes no atual cenário de inovação brasileiro, faz se
necessário a criação deste trabalho, de forma a tentar compreender o funcionamento
desta metodologia.

Segundo Schumpeter (1982), o equilíbrio econômico pode ser quebrado através


da capacidade de transformação inerente à máquina capitalista. A possiblidade de
ganhos extraordinários motiva o empreendedorismo, que quando eficaz, mesmo
partindo de objetivos individuais, geram uma reorganização da atividade econômica
como um todo, garantindo o aspecto instável e evolutivo do sistema capitalista.

Diante dessas afirmações, se destaca a necessidade do rompimento desses


ciclos de equilíbrio econômico através do processo de inovação. O estudo do design
thinking é o aspecto da inovação que iremos focar neste trabalho, por apresentar uma
contribuição para a gestão de inovação brasileira, através da geração de valor para a
população, que supre as necessidades empresariais, gerando novas ideias que
contribuem para sociedade.

Como ocorre a aplicação do DT em empresas brasileiras e como isso pode gerar


o desenvolvimento para a gestão da inovação nacional, foram os principais
questionamentos feitos para elaboração deste estudo.

1.3. Objetivos da Pesquisa

Delimitando o escopo, esse trabalho não visa fazer um estudo completo e


exaustivo sobre a gestão da inovação e o design, mas sim contextualizar o design
thinking no processo de inovação, especificamente dentro e uma prestadora de
serviços bancários.

1.3.1. Objetivo Geral

Aprofundar o conhecimento sobre a metodologia, as técnicas e a cultura do


design thinking e a sua utilização como ferramenta de estratégia, análise, criação e
desenvolvimento para inovar dentro do setor terciário, mais especificamente no setor
bancário.
16
1.3.2. Objetivos específicos

1. Entender e apresentar um conjunto de literatura sobre o tema do trabalho;


2. Analisar a incorporação do design thinking no setor bancário e os seus
resultados;
3. Identificar as diferenças entre a teoria e prática da execução do design
thinking;
4. Expor os resultados e conclusões deste trabalho;

1.4. Justificativa do Tema

Segundo Brown (2010) a mudança do centro de atividade mundial, da produção


industrial para a prestação de serviços e criação de conhecimento, inovar passa a ser
uma estratégia de sobrevivência.

Essa necessidade de inovação, como estratégia primordial para se manter


competitivo, tem se tornado rotina dentro de grandes corporações mundiais como a
Google, Apple, Phillips e Nike, que são empresas caracterizadas como inovadoras,
não apenas pela tecnologia que desenvolvem, mas pela importância dada ao design
(HANSON; NITZSCHE, 2007). Porém, o mesmo desenvolvimento não é realizado no
âmbito acadêmico, principalmente quando se refere a conteúdo nacional, a respeito
da aplicação dos conhecimentos de design na gestão.

Assim sendo, o trabalho deverá servir de material para pesquisas e fonte de


informação e estímulo para futuros trabalhos sobre o design thinking e a sua
implementação.

17
2. REVISÃO DE LITERATURA

A seguir, são apresentados os conceitos de design, sua relevância e aplicação


no mundo coorporativo, o surgimento do termo design thinking e sua relevância como
ferramenta de inovação.

2.1. Design

Assim como todas as demais evoluções citadas na introdução, o design passou


por grandes mudanças, se adaptando ao meio em que se insere. Hoje em dia, o
design é uma área do conhecimento com grande área de aplicação, integração com
diversas outras áreas, através da adaptação que é capaz de realizar.

2.1.1. Conceitos de Design

O conceito de design é algo que gera muitas dúvidas e ainda não possui uma
definição concreta, como brinca de forma irônica e cômica John Heskett (2005)
afirmando que “Design is to design a design to produce a design. ”.

Dentre os conceitos mais simples sobre o significado de design encontra-se o de


Alexandre Wollner (2005). Considerado um dos principais nomes na formação do
design moderno brasileiro, o designer se arriscar a resumi-lo com a palavra projeto.
Seguindo o mesmo conceito de projeto, o Senai (2006) defende em sua missão, que
design são as intenções que transformam objetos pela técnica, forma e função,
encantam, gerando riqueza, tanto intangível quanto material.

O conceito encontrado no dicionário Michaelis (2008) é:

“de.sign: (dizáin) s.m. (ingl) 1. Concepção de um projeto ou modelo;


planejamento. 2. O produto deste planejamento. ”.

Já o filósofo tcheco naturalizado brasileiro, Vilém Flusser (2008), descreve a


etimologia da palavra:

Em inglês a palavra design funciona como substantivo e verbo


(circunstância que caracteriza muito bem o espírito da língua inglesa). Como
substantivo significa entre outras coisas: ‘propósito’, ‘plano’, ‘intenção’, ‘meta’,
‘esquema maligno’, ‘conspiração’, ‘forma’, ‘estrutura básica’, e todos esses
significados estão relacionados a ‘astúcia’ e a ‘fraude’. Na situação de verbo
– to design – significa, entre outras coisas ‘tramar algo’, ‘simular’, ‘projetar’,
18
‘esquematizar’, ‘configurar’, ‘proceder de modo estratégico’. A palavra é de
origem latina e contem em si o termo signum, que significa o mesmo que a
palavra alemã Zeichen (‘signo’, ‘desenho’). (…)

Flusser explica ainda que design é uma nova forma de cultura, onde a arte e a
técnica se encontram com a mesma importância. Em outro livro do mesmo autor, é
afirmado que o design tem uma importância central na criação de cultura,
principalmente na cultura contemporânea.

Outra definição para design é dada por Don Kumaragamage (2011), como uma
guia ou uma abordagem estratégica para alguém para conseguir uma expectativa
única. Ele define as especificações, planos, parâmetros, custos, atividades, processos
e como e o que fazer dentro das restrições legais, políticas, sociais, ambientais, de
segurança e econômicos para alcançar esse objetivo.

O design consiste na melhoria da qualidade de uso do produto, da sua forma e


usabilidade, de sua fabricação e sustentabilidade ambiental e social, e até mesmo do
acesso ao produto, segundo Bonsiepe (1997). A visualização criativa e sistemática
dos processos de interação, das mensagens de diferentes atores sociais, das
diferentes funções de uso e adaptações as necessidades dos usuários, e dos
resultados de seus impactados são as principais características do design para Beat
Schineider (2010).

Para a designer, artista plástica, mestre e doutora, Mônica Moura (2003), ter e
desenvolver um plano, um projeto, significa pesquisar e trabalhar com referências
culturais e estéticas, com o conceito da proposta. Há quem diga que o design deveria
ser uma das matérias interdisciplinares de diferentes áreas como engenharia,
finanças, arquitetura, medicina, direito, educação, dentre outras, sendo considerado o
núcleo de toda formação profissional (SIMON, 1996).

Segundo Lucy Niemeyer (2000), existem três tipos distintos de prática e


conhecimento no campo do design: a atividade artística, o invento, e a coordenação.
O primeiro, atividade artística, tem o compromisso com o artífice, com a fruição do
uso. Já o invento, segundo, está mais para o planejamento com o compromisso
prioritário com a produtividade do processo de fabricação e com a atualização
tecnológica. Já o último aspecto, a coordenação, tem a função de integrar os aportes
de diferentes especialistas.

19
Para Mozota (2003), dentro do mundo coorporativo, o design vem se
estabelecendo como uma ferramenta que gera o maior número de soluções viáveis e
inteligentes. Podemos até fazer um comparativo do campo de conhecimento da
gestão com o do design, uma vez que ambos são uma atividade de resolução de
problemas através de um sistema lógico e ordenado.

Mesmo com tantos significados e origens etimológicas diferentes, o principal


agente na definição acaba sendo o próprio mercado que se utiliza desses
conhecimentos para a produção.

2.1.2. Aplicações do Design

O design brasileiro pode ser diferenciado pela habilitação e áreas de atuação,


conforme a Confederação nacional das industrias (BAHIANA, 2004) e Niemeyer
(2000). Podemos destacar as duas principais áreas:

 Design gráfico: são os projetos da marca (logotipo), do conteúdo impresso, de


identidade visual de uma empresa.
 Design industrial ou de Produto: projetista de objetos tangíveis, como mesas,
bicicletas, vasos, rodas, etc.

Para Bahiana (2004) ainda existem outras áreas de atuação com o design
ambiental, cênico, de vitrines e o web design. Acrescenta-se ainda o design de
embalagem e o da informação (MOZOTA, 2003).

Não obstante, essa segmentação e a criação de diferentes habilitações para o


design não são um consenso entre os especialistas, e é feita visando um diferencial
para o mercado. Como gestor dessas atividades, o designer não necessita se
especializar em todas habilitações, mas sim estar preparado para coordenar e integrar
as mesmas, através da aplicação da gestão do design dentro da empresa (LINDNER,
2009). Para Moura (2003), a palavra design, atualmente, é empregada muitas vezes
de maneira incoerente, em quase tudo ao nosso redor.

Para Costa e Scaketsky (2010), a área ganha importância,

...com a preocupação em aproximar o emergente mundo do design ao


contexto das organizações, a gestão de design passa a constituir uma ponte
entre duas realidades aparentemente muito distintas, mas com interfaces
cada vez mais representativas nas últimas décadas.
20
Mesmo com a ampla discussão de diferentes autores sobre a abrangência do
design, a grande maioria da indústria não reconhece a gama de contribuições que o
design trouxe através da integração com outros campos do conhecimento. No entanto,
algumas empresas começam a se destacar no mercado por utilizarem esses
conhecimentos desde a criação de um produto até o planejamento de negócios.

2.1.3. Relevância do design e da inovação no contexto empresarial

A incorporação da cultura de design na organização está diretamente


relacionada à mudança do modelo de gestão da empresa, uma vez que se altera o
modelo de pensar a atividade e integrá-la de modo global. Quando as empresas
adotam estratégias com fundamentos de design, ao invés de apenas contratarem um
designer ou criar um departamento, ela possui uma estrutura mais flexível e adaptável,
proporcionando um ambiente mais propício à inovação (CPD - Centro Português de
Design, 1997).

Frases como "a inovação é um fato aleatório", ou "a inovação é um processo e


não pode ser ensinada", ou então "faríamos inovação se tivéssemos mais verbas",
são consideradas para Anthony e Cristesen (2007), como potenciais obstáculos ao se
enfrentar os desafios do processo de inovação, que é real e superável. O mito da
inovação como algo que não pode ser ensinado, se restringe à tecnologia, que
segundo Hamel & Sayago (2007), é muito dispendiosa e seu resultado muitas vezes
é imprevisível e aleatório.

Não sendo obrigatoriamente sinônimo de novidade ou tecnologia, a inovação


está relacionada a causar um impacto na vida das pessoas e transformar a realidade
de seus usuários. Sendo assim, a inovação deve compreender o seu principal
impactado de forma profunda, e criar soluções conjuntas e testar rapidamente essas
inovações, assim caso não sejam adequados, mais rápido ainda será descoberta de
barreiras de utilização, necessidade e desejos não revelados antes dessa primeira
experimentação (BROWN, 2010).

A partir de uma visão empresarial, o design vai além da estética e está se


tornando imprescindível para a indústria, transmitindo qualidade, aumentando o lucro
(DESCHAMPS, 1997). O modelo mental desenvolvido pelos designers ao longo dos
anos para resolver problemas complexos, abstratos e desafiadores, pode ser
21
aprendido e utilizado por qualquer pessoa, e aplicado em qualquer cenário de negócio
ou desafio social, segundo Grando (2001).

Só conduzir um negócio apenas com o pensamento analítico e na racionalidade


se demonstram tão perigosos quanto a intuição e inspiração, segundo BROWN
(2010). A partir desse pensamento, é sugerido um terceiro caminho através da
integração com o design, o design thinking.

2.2. Design Thinking

Segundo Simon (1996), o design thinking é um método de inovação


desenvolvido pela d. School, pertencente a Universidade de Stanford, no Vale do
Silício na Califórnia. É uma abordagem, uma forma de pensar, e encarar problemas,
focada na empatia, colaboração e experimentação.

A popularização do tema se deu graças a empresa formada em 1991, chamada


IDEO, que já desenvolveu quatro mil produtos e ganhou 350 prêmios internacionais
(PADILHA, 2009). Inicialmente dedicada a concepção de produtos, a IDEO, soube se
adaptar oferecendo soluções para problemas que vão além do design tradicional,
como por exemplo a projeção de experiência e consumidor.

Projetando as experiências do consumidor, desde a etapa inicial de concepção


do produto, a IDEO começou a se referir a esse processo como “design com d
minúsculo”, mas essa expressão ainda não era satisfatória. Foi quando um dos
fundadores da IDEO, David Kelley, observou que toda vez que lhe perguntavam sobre
design, ele acrescentava a palavra thinking para ilustrar a função dos designers
(BROWN, 2010).

O design thinking é uma nova proposta para resolver problemas complexos por
outra ótica, que possua mais empatia, colocando as pessoas no centro do
desenvolvimento de um projeto e gerar resultados que são mais desejáveis para elas,
mas que ao mesmo tempo financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis
de serem transformados em realidade (JONES, 2008).

22
2.2.1. Fundamentos do design thinking

A natureza não linear da jornada do processo de DT se dá ao fato de ser


fundamentalmente um processo exploratório de contínua inovação, quando realizado
de modo correto, se utiliza de pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo
do processo, porém, invariavelmente levará a descobertas inesperadas ao longo do
caminho, possibilitando a exploração desse novo caminho (BROWN, 2010).

O processo do DT pode ser analisado sob a ótica de três etapas: inspiração,


idealização e implementação. O processo exige que todas as etapas sejam
realizadas, mesmo que desordenadas (FORNASIER, 2011).

Figura 1 – Três etapas do Design Thinking


Fonte: <http://designthinkinginovar.blogspot.com.br/>

Outra perspectiva, segundo Vianna et al. (2001), é que a abordagem é dividida


em Imersão, que está subdividida em Imersão Preliminar e Imersão em Profundidade,
Análise e Síntese, Ideação e Prototipação. Apesar da designação diferente, os autores
defendem que o processo, por ser centrado na aprendizagem, faça com que cada
etapa permeie a outra, fazendo parte de um todo coerente. Devido a sua natureza
não-linear, as configurações das fases de um processo podem ser configuradas de
forma a se adequar a um problema ou projeto em questão.

Para Martin (2009), a reconciliação entre duas correntes de negócios


tradicionalmente opostas, a da criatividade e a da lógica e racionalidade, geram a
intensa investigação, presente no processo de design thinking. O autor visualiza os
23
vieses e os sistemas de controle e análise quantitativa, da corrente lógica, como
negativos. No entendo, se utilizar apenas da análise quantitativa como “pontapé
inicial” para limitar a capacidade de inovação, como a corrente da criatividade faz,
muitas vezes gera aversão a mudanças por parte da organização.

Existe uma cultura no Vale do Silício chamada de fail fast, em tradução livre,
falhe rápido. Na IDEO, costuma-se a dizer que você deve falhar muitas vezes para ter
sucesso o mais rápido possível, mas isso não significa falhar por falhar, mas sim ter
uma equipe ágil que prototipe projetos desde o primeiro dia, podendo fazer alterações
ao longo do processo (BROWN, 2010). Esse princípio não cultua a falha, e sim a
desmistifica, uma vez que, nesse caso, quem erra é o projeto e não uma pessoa
específica. Essa aceitação garante que a possibilidade de novos projetos com
melhorias através do aprendizado acumulado.

Brown (2009) afirma que sem restrições não pode se criar um design, e que
muitas vezes o melhor design é projetado com grandes limitações, sendo o papel do
designer, aceitá-las. Para a IDEO as restrições podem ser avaliadas por três critérios:

 Praticabilidade: dentro de um futuro próximo, algo que é funcionalmente e


tecnologicamente viável.
 Viabilidade: possivelmente, faça parte de um modelo sustentável de negócio; e
 Desejabilidade: estimando as necessidades e desejos humanos, algo que faça
sentido para si e para os outros.

Figura 2 – Restrições de Design Thinking


Fonte: <http://www.gp4us.com.br/as-8-formas-de-se-gerenciar-projetos/?print=print>

24
Equipes de design repensarão esses 3 fatores durante todo o processo, levando
em consideração a relevância desses fatores nas diferentes organizações, mas sem
deixar de lado a ênfase dada às necessidades humana (BROWN, 2010).

Design é o processo que transforma um briefing ou uma solicitação em um


produto acabado ou em uma solução de design. Pode-se dizer que o processo de
design compreende sete etapas: definir, pesquisar, gerar ideias, testar protótipos,
selecionar, implementar e aprender. Cada etapa exige o design thinking, um modo de
pensar voltado para o projeto e seu usuário (AMBROSE; HARRIS, 2011).

Um exemplo prático que podemos citar é o projeto Puma Clever Little Bag,
desenvolvido pelo Fuseproject, um escritório de design industrial e Brand Strategy
localizado em São Francisco e Nova York. Já o projeto Puma Clever Little Bag
consistiu no desenvolvimento de um novo sistema de embalagens para calçados,
lançado em 2011, em parceria com a Puma, empresa líder em calçados e produtos
esportivos.

Figura 3 – Puma Clever Little Bag


Fonte: <http://www.fuseproject.com/work/puma/clever_little_bag/?focus=overview>

Durante 21 meses todo o sistema que envolvia as caixas foi estudado: como
dobrá-las, como transportá-las e como reduzi-las. O grande desafio era repensar as
caixas de sapatos, que contribuem com milhões de toneladas de lixo anualmente.
25
Figura 4 – Sistema de Logística e Logística Reversa das Caixas
Fonte: <http://www.fuseproject.com/work/puma/clever_little_bag/?focus=overview>

Esse projeto gerou uma economia anual de mais de 60% com a redução de
água, energia e consumo de diesel na manufatura. Além de um sistema que usa 65%
menos papelão que a embalagem convencional, não tem impressão laminada, não
usa papel de seda, pesa menos, ocupa menos espaço e substitui a sacola plástica.

Através de uma estrutura de papelão que é cortada num único pedaço de


material plano e não tem impressão ou montagem adicionais, essa embalagem poder
ser reciclada de forma rápida e eficiente e permite um empilhamento seguro. Além
disso possui uma sacola que protege os sapatos do pó e sujeira no estoque e durante
o transporte, é um elemento icônico da marca após a saída da loja, pois substitui a
sacola de plástico e também pode ser reutilizada para armazenamento de sapato em
malas de viagem.

Figura 5 – Sacola e placa da embalagem


Fonte: <http://www.fuseproject.com/work/puma/clever_little_bag/?focus=overview>

26
Em relação ao processo de design, existe uma grande dualidade de
pensamentos divergentes e convergentes. Gerar alternativas, visualizar novas
perspectivas, ter insights pertencem ao primeiro momento, o pensamento divergente.
Já em um segundo momento, na fase de convergir, precisamos selecionar ideias da
última etapa. Para essa escolha, usamos de parâmetro análises e relatórios
quantitativos de algumas das restrições, o que pode gerar uma organização mais
conservadora e inflexível (BROWN, 2010).

Brown (2010) e Martin (2009), partilham da ideia de que os componentes do


design thinking, como o entendimento profundo e integral dos usuários; visualização
de novas possibilidades através da prototipação e refinamento constante; e a um novo
sistema organizacional que incentive que ideias sejam executadas e esse processo
se torne sustentável para operação; são uma alternativa de gestão a ser utilizada no
mundo coorporativo.

2.2.2. A importância do design thinking para o mundo coorporativo.

Muitas empresas estão reconhecendo que contar apenas com o avanço


tecnológico é cada vez menos sustentável, diferentemente de antigamente em que se
acreditava que a ciência solucionaria praticamente todos os nossos problemas e a
tecnologia seria a ferramenta para essa concretização (BROWN, 2010). Segundo
Hayes (2008), há alguns anos atrás as empresas competiam pelo preço, hoje, pela
qualidade e amanhã será pelo design.

O processo de globalização, somado a disseminação das tecnologias de


informação facilitam a transferência de conhecimento (LASTRES; ALBAGLI, 1999).
Não obstante, ao contrário do que as autoras afirmam, apenas algumas informações
e conhecimentos conseguem facilmente ser transferidos. Os elementos cruciais do
conhecimento são dificilmente transferíveis, pois estão enraizados em pessoas,
organizações e locais específicos.

O termo white space serve para definir uma gama de atividades potenciais não
definida ou endereçada ao modelo de negócio atual da empresa. Isto é, oportunidades

27
fora do seu núcleo de competência e além de suas adjacências, que exigem explorar
um modelo de negócio diferente. Aproveitar esse espaço requer novas habilidades,
novas forças e novos modelos de negócios, além da habilidade de inovar em algo
além das competências fundamentais de sua organização. (JOHNSON, 2010).

Não se trata de algo que substitua algo que já exista, e também não é o único
modelo de trazer resultados para a empresa, segundo Luis Alt (2011). O grande
diferencial do design thinking é a garantia de um resultado interessante tanto para o
consumidor, quanto viável para a empresa.

Para Vianna et al. (2011), a partir da necessidade de buscar novos caminhos


para inovação, o DT foi criado, e vem sendo uma abordagem centrada no ser humano
que vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização de pensamentos e
processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios.

28
3. METODOLOGIA

Por metodologia, subentende-se todo o conjunto de regras ou normas


estabelecidas para o desenvolvimento de uma pesquisa. Segundo Strauss e Corbin
(1998), o método de pesquisa é um conjunto de procedimentos e técnicas utilizados
para se coletar e analisar os dados. Trata-se da lógica dos procedimentos científicos
utilizados na obtenção de resultados.

Seguindo essa mesma linha de raciocínio, Barros (1986) define a metodologia


como “estudar e avaliar os vários métodos disponíveis, identificando suas limitações
ou não ao nível das implicações de suas utilizações”. A Metodologia, em um nível
aplicado, avalia e observa as técnicas de pesquisa, bem como a geração ou
verificação de novos métodos que conduzem à captação e processamento de
informações com vistas à resolução de problemas de investigação.

3.1. Caracterização da pesquisa

Para Demo (2000) a pesquisa é entendida “tanto como procedimento de


fabricação do conhecimento, quanto como procedimento de aprendizagem (princípio
científico e educativo), sendo parte integrante de todo processo reconstrutivo de
conhecimento”. Ela tem o objetivo de “resolver problemas e solucionar dúvidas,
mediante a utilização de procedimentos científicos” (BARROS; LEHFELD, 2000).
Partindo desse ponto, pode-se classificar a pesquisa de diversas formas. Segundo
Silva e Menezes (2002), as maneiras clássicas de realizá-las são de acordo com sua
natureza, abordagem, objetivos e procedimentos adotados.

Quanto a natureza, a pesquisa utilizada foi caracterizada como básica, pois


conforme as próprias autoras, ela objetiva gerar conhecimentos novos e úteis para o
avanço da Ciência, sem aplicação prática prevista. Para ser classificada como
aplicada, a pesquisa deveria ter como objetivo a geração de conhecimentos para
aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos.

Em relação à abordagem, tal pesquisa se classifica como qualitativa. Nela, o


objetivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e ilustrativas: seja ela
pequena ou grande, o que importa é que ela seja capaz de produzir novas informações
(DESLAURIERS, 1991). Para Minayo (2001), a pesquisa qualitativa trabalha com o

29
universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que
corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos
fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.

Partindo para os objetivos, Gil (2007) classifica as pesquisas em 3 possíveis


grupos: Exploratória – Tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses e que pode ser
classificada como pesquisa bibliográfica e estudo de caso; Descritiva - Pesquisa que
exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar. Além
disso pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVIÑOS,
1987). Possui como exemplos os estudos de caso, análise documental e pesquisa ex-
post-facto; e Explicativa - Pesquisa que se preocupa em identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Elas podem ser
classificadas como experimentais e ex-post-facto (GIL, 2007). A partir dessas
determinações, a seguinte pesquisa é caracterizada como exploratória.

Quanto aos procedimentos adotados, é classificada como um estudo de caso,


que segundo Fonseca (2002), pode decorrer de acordo com uma perspectiva
interpretativa, que procura compreender como é o mundo do ponto de vista dos
participantes, ou uma perspectiva pragmática, que visa simplesmente apresentar uma
perspectiva global, tanto quanto possível completa e coerente, do objeto de estudo do
ponto de vista do investigador.

3.2. Método de pesquisa

Como citado previamente, o presente trabalho adota o método de estudo de


caso, que segundo Yin (2001), “é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo (o “caso”) em profundidade e em seu contexto de mundo
real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto puderem não
ser claramente evidentes”. Sendo assim, “a investigação do estudo de caso enfrenta
a situação tecnicamente diferenciada em que existirão muito mais variáveis de
interesse do que pontos de dados [...], conta com múltiplas fontes de evidência [...] e
beneficia-se do desenvolvimento anterior das proposições teóricas para orientar a
coleta e análise de dados” (Yin, 2001).

30
3.3. O campo do estudo de caso

Itaú é um banco brasileiro sediado em São Paulo, braço do Itaú Unibanco


Holding S.A. voltado ao setor de varejo e múltiplo, que oferece serviços de finanças e
seguros a dezenas de milhões de clientes. O banco se tornou o maior banco do
hemisfério sul em 3 de novembro de 2008 após anunciar a fusão com o Unibanco,
ultrapassando seu rival histórico, Bradesco. Posteriormente assumiu o posto para a
sociedade de economia mista Banco do Brasil S.A., permanecendo o Itaú na
atualidade como maior banco da América Latina e do hemisfério sul.

A área de canais digitais é responsável pelos canais de interação com o cliente


(interno ou externo) desde mobile até a rede de agências, cuidando não apenas da
interface como também da experiência do usuário com o canal. A sua missão é
garantir a excelência na experiência do cliente nos canais de atendimento ao banco,
eletrônicos ou assistidos, incentivando e apoiando a evolução e a inovação,
garantindo produtividade nos processos internos.

3.4. Técnica de coleta e análise de dados

As fontes de dados utilizadas não se limitarão a um único tipo de evidência. Em


função da amplitude permitida ao se utilizar um elaborar de caso, serão utilizados seis
tipos principais dessas fontes: a documentação (artigos acadêmicos, relatórios e
documentos administrativos); a observação direta (visita de campo ao local no qual se
realizará o estudo proposto); a observação participante (atuação dentro dessa mesma
área do estudo); registros em arquivos (dados provenientes de mapas, tabelas e
relatórios oficiais, além de listas de nomes); entrevistas (fontes secundárias diretas) e
artefatos físicos (aparelhos e ferramentas de alta tecnologia utilizados na coleta de
dados) (YIN, 2001).

Para Gil (1996), a análise e interpretação dos dados coletados no estudo de caso
diferem das etapas seguidas em outros métodos de pesquisa. A análise dependerá,
sobretudo, da qualidade da amostra.

A análise realizada a partir da coleta dos dados, tanto primários como


secundários, desta pesquisa, será predominantemente descritiva, a fim de fazê-la de
maneira imparcial e com fundamentação teórica.

31
Com a finalidade de checar a consistência das informações advindas dos
diversos tipos de fontes, aplicar-se-á a técnica da triangulação de dados, que segundo
Trivinos (1987), é aplicada visando abranger a maior amplitude possível da descrição,
explicação e compreensão.

3.5. Limitações do método

A maior dificuldade encontrada na utilização do estudo de caso é justamente sua


base limitada para efetuar generalizações. Entretanto, segundo o próprio Yin, fatos
científicos baseiam-se, em geral, em conjuntos múltiplos de experimentos em
diferentes condições e não se generalizam a partir de um único experimento. Sendo
assim, o objetivo de quem realiza a pesquisa é o de expandir e generalizar teorias e
não enumerar frequências.

32
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo apresentamos a empresa do estudo de caso, a sua origem e


evolução, a cultura de inovação sempre presente durante a sua história e como
atualmente, o pensamento do designer vem se tornando uma ferramenta dentro
gestão da empresa citada.

4.1. Caracterização da Empresa

A origem do banco Itaú, como conhecemos hoje, pode ser dividida em três
histórias que se tornam uma: a história do banco da família Vilela, da família Setúbal
e da família Moreira Salles.
Durante a década de 40, marcada pela economia conturbada, devido ao início
da II guerra mundial, iniciou-se um período de menor controle estatal, onde o governo
federal fechou algumas filiais de bancos de países do Eixo, como Itália e Alemanha.
Assim, Alfredo Egídio de Souza Aranha aproveita-se deste cenário momentâneo e
funda o Banco Central de Crédito em 30 de dezembro de 1943, que começa a atuar
no ano seguinte. Posteriormente o banco precisou mudar de nome, mudando para
Banco Federal de Crédito, por uma solicitação do governo Federal para a
diferenciação do Banco Central, autoridade monetária principal.
O nome Itaú só seria incorporado mais de 20 anos depois, com a aquisição do
banco mineiro "Itaú América", que acabou por gerar o nome usado até hoje: "Itaú",
que em Tupi-Guarani significa Pedra Escura. Dentre outras fusões foram feitas para
expansão territorial brasileira, no ano de 1960, vem a falecer o fundador, deixando
assim a presidência á Eudoro Villela, sendo eleito o novo diretor-presidente.
Pelo lado da família Moreira Salles, a história começa um pouco antes, em 1924,
com uma carta patente do governo federal autorizando o funcionamento da seção
bancária da casa Moreira Salles. Em 1931 este comércio veio a se transformar em
uma instituição independente: a casa bancária Moreira Salles, que mais tarde, em
1940, veio a tornar-se o Banco Moreira Salles, a partir da fusão com outras duas
instituições bancárias da época, o Banco Machadense e a Casa Bancária de Botelhos.
Além disso, a aquisição de parte dos ativos do Banco Nacional em 1955, foi outro
grande fator para o crescimento do Unibanco, que só veio a ser conhecido por esse
nome em 1975, onde após diversas reorganizações como fusões e aquisições, passa

33
a ser conhecido como União de Bancos Brasileiros S.A. (UBB) (ITAÚ UNIBANCO,
2008).
A década de 90 ficou marcada pelo processo de privatização de bancos estatais,
durante o governo de Fernando Henrique Cardoso. Nesse período, o Itaú adquiriu o
Banco do Estado do Rio de Janeiro S.A (BANERJ), o Banco do Estado de Minas
Gerais S.A (BEMGE), o Banco do Estado do Paraná S.A (Banestado) e o Banco do
Estado de Goiás S.A. (BEG) o que, juntamente com outras aquisições de empresas
privadas do setor bancário e seguradoras alavancam enormemente a expansão do
Itaú na última década (ITAÚ UNIBANCO, 2008).
Esta necessidade de reestruturações, aquisições e fusões, segundo Silva et al
(2009) é motivada pela competitividade do mercado, um meio de sobrevivência,
fortificar-se diante das possíveis instabilidades que possam ocorrer futuramente. Por
esses motivos podemos destacar as aquisições mais conhecidas do Unibanco na
década de 90: a do Banco Nacional, o Banco Bandeirantes e a Fininvest.
As novas e diversas aquisições, marcaram a entrada do novo milênio dentro do
Itaú. Dentre elas podemos destacar a aquisição de estrangeiros como o BBA
(creditanstalt), LLoyds TSB e do Canadense Banco Brascan. A holding Itaúsa adquiriu
99% do banco Fiat e em 2005 incorporou a Facilita. Já em 2006, comprou por 2,2
bilhões de dólares as operações do Bankboston, uma subsidiária do Bank of America,
com participação em diversos países como Chile e Uruguai, e sede em Miami e
Nassau, capital da Bahamas.
As instituições financeiras tendem a concentrar se em grandes conglomerados,
segundo Silva e Moraes (2006). Por exemplo, unir um banco comercial com outras
empresas como banco de investimentos, seguradora, corretora, distribuidora de títulos
e valores mobiliários, e sociedade de arrendamento mercantil, para oferecer maior
variedade e qualidade nos serviços. Tanto o Itaú, quanto o Unibanco são grandes
exemplos da teoria acima, culminando na fusão de ambos em 2008.

4.1.1. Fusão: Itaú e Unibanco

Foi anunciada a fusão das operações financeiras entre o banco Itaú e o


Unibanco em 3 de novembro de 2008, o que elevou a empresa à posição da maior
instituição bancária do Brasil, o maior conglomerado financeiro do hemisfério sul e
ainda o colocou dentro da lista dos 20 maiores bancos do mundo.
34
O Itaú Unibanco Holding S.A. resultou da fusão entre Itaú Holding Financeira
S.A. (controlada pela Itaúsa) e Unibanco Holdings S.A., tomando o lugar de 17ª maior
empresa em capitalização de mercado do mundo, com um total de ativos combinado
de mais de 575 bilhões de reais, 4,8 mil agências e 14,5 milhões de correntistas.
As agências do Unibanco foram descaracterizadas paulatinamente e recebendo
as características "Itaú" até o fim de 2010, quando a marca "Unibanco" definitivamente
deixou de ser utilizada em agências físicas, os clientes foram migrados para a
plataforma Itaú e todas as empresas do conglomerado passaram a trabalhar com
marcas e características deste. Por outro lado, encontramos alguns resquícios do
Unibanco dentro de alguns produtos atuais do Itaú, como é o caso do Uniclass que
passou a se chamar Itaú Uniclass.
Uma característica resultante dos processos de fusão e incorporação de
diversas empresas financeiras é a segmentação por serviço e perfil de cliente, que
serão explicadas no capítulo seguinte.

4.1.2. Serviços e Segmentação

O segmento de pessoa física pode ser dividido em dois principais grupos: Itaú,
Itaú Personnalité e o Itaú Uniclass, como ilustra as figuras 1,2 e 3 com os respectivos
logotipos.

Figura 6 – Logo do Itaú


Fonte: <http://www.itau.com.br/>

35
Figura 7 – Logo do Itaú Uniclass
Fonte: <http://www.itau.com.br/>

Figura 8 – Logo do Itaú Personnalité


Fonte: <http://www.itau.com.br/>

O segmento mais popular de varejo do banco, é o Itaú, que oferece serviços


como o de conta corrente, poupança, Limite Itaú Para Saque (LIS), mais conhecido
como cheque especial, empréstimos pessoais com ou sem garantia, crédito
consignado (INSS, Órgão Público e Empresas privadas), cartões de crédito, seguro
de residência, vida e acidentes pessoais, financiamento de automóveis e Imobiliário,
planos de previdência privada, consorcio, administração de ativos e planos de
capitalização para pessoas físicas.
Para diferenciar os clientes de alta renda existe a divisão Itaú Personnalité, que
oferece serviços especializados visando satisfazer as demandas desse perfil de
cliente diferenciado. Além de agências exclusivas e diferenciadas, o Personnalité
oferece serviços de consultoria por gerentes altamente treinados para atender as
necessidades específicas desses clientes, podendo oferecer uma grande carteira de
produtos e serviços exclusivos. Em relação ao acesso à caixas eletrônicos os clientes
Personnalité também têm acesso às agências e caixas eletrônicos Itaú e Unibanco
em todo o país.

36
Já o Itaú Uniclass trata-se de uma herança do Unibanco que conflitava com a
Personalité. A principal diferença de ambos é que o conceito Uniclass era para clientes
e não agências, ou seja, os clientes de uma agência poderiam ser classificados de
forma diferentes.
Motivado por esse conflito, em meados de 2011 o Itaú Personnalité reformulou
sua estratégia e elevou o limite de clientes-alvo para pessoas com renda superior ou
com investimentos superiores aos estabelecidos anteriormente. Com isso o Uniclass
fica exclusivo para clientes que se encontravam nessa antiga faixa de valores
conflitantes entre os segmentos, e seguindo os seus preceitos de não possuir uma
agência diferenciada.
Existe ainda uma estrutura dedicada apenas à órgãos públicos federais,
estaduais e municipais. Atua principalmente nos estados do Rio de Janeiro, Paraná,
Goiás e Minas Gerais, onde adquiriu bancos estatais nos processos de privatização
ocorridos na década de 90.
Para atender o perfil de cliente pessoa jurídica o Itaú possui outros segmentos
como o Itaú Negócios, que presta um serviço especial para pequenas (faturamento
anual entre R$ 500 mil e R$ 10 milhões) e microempresas (até R$ 500 mil).
Foram montadas 150 plataformas na cidade de São Paulo, no final de 2005, para
prestar serviços especializados a empresas com faturamento anual inferior a R$ 500
mil (pequenas empresas). No ano seguinte, esse mesmo serviço se expandiu para
mais de 80 localidades em todo o interior do estado de São Paulo, e posteriormente
foram instaladas 94 plataformas no estado vizinho, o Rio de Janeiro. No ano de 2007,
esses serviços foram começam a ser ofertados nos estados de Minas Gerais e
Paraná. Em 2008 e 2009, essa expansão teve prosseguimento, com a instalação de
outras plataformas para microempresas.
Todos os gerentes dessas plataformas receberam treinamento para terem
condições de oferecer as melhores soluções para cada perfil de cliente, oferecendo
soluções personalizadas e fornecendo aconselhamento detalhado sobre todos os
produtos e serviços a microempresas e pequenas empresas. Captar o expressivo
potencial dessa clientela, suprindo as necessidades dessas empresas e seus
proprietários, principalmente em relação a gestão de fluxos de caixa e linhas de crédito
é a estratégia deste segmento.

37
Para as empresas de porte médio, o Itaú oferece um leque completo de produtos
e serviços financeiros, incluindo contas correntes, opções de investimento, seguros,
planos de previdência privada e produtos de crédito. Os produtos de crédito incluem
empréstimos de capital para investimento, empréstimos de capital de giro,
financiamento de estoques, financiamento de comércio, serviços de câmbio, leasing
de equipamentos, cartas de crédito e garantias.
Além disso o Itaú pode realizar operações financeiras em nome dessas
empresas, como operações interbancárias, operações no mercado aberto e
operações de futuros, swaps, hedging e arbitragem. Oferece também serviços de
cobrança e de pagamento, como salários, tributos e fornecedores.
O segmento institucional do banco possui frentes como Itaú Private Bank e Itaú
BBA, conforme as figuras 4 e 5 a seguir que ilustra os logotipos respectivos:

Figura 9 – Logo do Itaú PrivateBank


Fonte: <http://www.itau.com.br/>

Figura 10 – Logo do Itaú BBA


Fonte: <http://www.itau.com.br/>

O Itaú Private Bank é especializado em consultoria financeira para pessoas


físicas com grande patrimônio sendo hoje o maior no seu segmento na América Latina.
O Itaú BBA é responsável pelas atividades de serviços bancários para grandes
empresas e banco de investimento. Oferecendo uma carteira completa de produtos e
serviços por meio de um quadro de profissionais altamente qualificados. As atividades
realizadas vão desde operações típicas de um banco comercial até operações nos
mercados de capitais e serviços de consultoria em fusões e aquisições. Tais
atividades são totalmente integradas, o que permite ao Itaú BBA adaptar seu
desempenho às necessidades de seus clientes.

38
4.2. Itaú Unibanco e Inovação

Antes de apresentar os dados da pesquisa de campo, devemos contextualizar


com dados primários e secundários como ocorreu todo o processo de Inovação dentro
do Banco Itaú Unibanco. Os dados são referentes a outras pesquisas realizadas
referente ao assunto abordado e publicadas pelo próprio banco.
Desde o princípio da história dos dois bancos, tanto o Itaú quanto o Unibanco,
atribuíam o sucesso de seus negócios, antes de quaisquer outros fatores, à inovação
que introduziram através de seus produtos e aos colaboradores que executavam com
enorme maestria. Esses princípios são muito bem representados em frases célebres
de seus líderes: “Um banco não se faz apenas com capital”, dizia Setúbal. Enquanto
que Whalther Moreira Salles afirmava que o grande sucesso do Unibanco era “... saber
escolher pessoas. ”
Salles dizia ainda que, o grande diferencial do Unibanco era ser “um banco de
pessoas atendendo pessoas”. Ainda que o conceito de Design Thinking não tenha
sido definido na época, o líder do Unibanco já entendia o quanto ter empatia pelo
cliente era um diferencial de mercado que o colocava a frente de outros bancos.
Inovadores nos negócios, Setúbal e Moreira Salles, foram pioneiros tanto na
difusão do uso da informática no processamento dos negócios bancários, quanto nos
serviços oferecidos aos seus clientes. Com grandes investimentos em automação e
suportados por centros operacionais modernos e de grande porte, tanto o Banco
Eletrônico, do Itaú, quanto o 30 Horas, do Unibanco, são as expressões concretas da
liderança exercida nessa área crítica da atividade bancária de grande escala.
Em 6 de maio de 1966, foi criado o Banco Federal Itaú de Investimentos S.A.,
logo após essa área de atividade ter sido institucionalizada pelo Banco Central do
Brasil. Inicialmente era uma sociedade anônima de capital aberto, com o objetivo de
realizar operações de participação ou de financiamento, a prazo médio e longo, para
suprimento de capital fixo ou de movimento, mediante aplicação de recursos próprios,
assim como angariação, intermediação e aplicação de recursos de terceiros e outras
atividades que viessem a ser permitidas pelas autoridades monetárias.
Posteriormente, em 1979, a Itautec, uma empresa 100% nacional especializada
no desenvolvimento de produtos e soluções, oriunda de um departamento de
tecnologia do Banco Itaú, inicia suas atividades em São Paulo. Chegou a possuir a
décima maior base instalada de máquinas de autoatendimento (caixa eletrônico) no
39
mundo e a segunda na América Latina, segundo o Retail Banking Research, e, a maior
rede própria de assistência técnica em informática no Brasil. Em 2013, a empresa
japonesa OKI Eletronic adquiri 70% das ações da Itautec, rendendo 100 milhões de
reais a empresa, além de uma série de benefícios e garantias estabelecidas com à
controlada pelo grupo Itaúsa (ROSTÁS, 2014).
Em 1983, os bancos brasileiros começavam a investir em sistemas
informatizados. O primeiro caixa eletrônico do país foi instalado em Campinas, interior
de São Paulo, pelo banco Itaú, vide o anúncio de página inteira publicado no dia 14
de abril daquele mesmo ano:

Figura 11 – Propaganda do primeiro Caixa Eletrônico


Fonte: <http://acervo.estadao.com.br/noticias/acervo,ha-30-anos-o-primeiro-caixa-eletronico-
no-brasil,8995,0.htm>

Hoje em dia, segundo o próprio site do banco, são mais de 44 mil caixas
eletrônicos, incluindo os do Banco24horas onde se é possível fazer saque, consulta e
empréstimos.

40
Desde 2011, algumas agências do Itaú abrem mais cedo (às 8h ou às 9h) e
outras que fecham o atendimento ao público mais tarde, às 18h ou às 19h. As
agências que ficam dentro de shopping centers funcionam das 12h às 20h. Nestes
locais, a partir das 17h, o atendimento é exclusivo para clientes do banco. A iniciativa
gerada pela necessidade dos clientes que trabalham no chamado horário comercial,
e precisam realizar suas transações em agências antes ou depois de seu expediente.
Ter empatia nesse caso proporcionou conveniência e atendimento mais rápido, fora
do período de pico de movimento desses pontos.
No final de 2013, todos os Caixas Eletrônicos do Itaú (CEI) possuíam leitores
biométricos, e cliente com a biometria cadastrada já conseguiam efetuar saques em
caixas eletrônicos até um determinado valor sem uso do cartão da conta, somente
usando a identificação biométrica. Esse método de identificação por meio de
impressão digital é a tecnologia adotada nos sistemas de identificação mais modernos
do mundo, graças ao seu alto grau de confiabilidade. Além da digital do cliente, o leitor
verifica o padrão da circulação sanguínea para autenticar a operação.
A ampliação da tecnologia nos terminais bancários vem aumentando a
segurança dos clientes e a confiabilidade das transações, além de conferir mais
agilidade e conveniência.
O Itaú Unibanco inaugurou em 2015 um novo data center em Mogi Mirim (SP),
numa área de 815 mil metros quadrados, aumentando a capacidade de
processamento e armazenamento das operações em 25 vezes. "Este
empreendimento é de uma complexidade e magnitude inéditas, preparando de fato o
banco para o futuro", afirmou Roberto Setubal, presidente executivo do Itaú Unibanco
(EXAME, 2015).

41
Figura 12 – Foto do Centro Tecnológico de Mogi Mirim Brasil
Fonte: <http://www.baguete.com.br/noticias/13/03/2015/itau-abre-seu-maior-data-center-no-
pais>

Por outro lado, o Itaú está de olho nas inovações do mercado, e duas iniciativas
tornam esse interesse nítido, uma delas é o Hackathon em 2014. A instituição
financeira é a primeira a realizar primeiro uma maratona de design e programação. O
objetivo da iniciativa era incentivar os futuros profissionais da área de tecnologia a
desenvolverem soluções para facilitar a vida das pessoas dentro da temática “Banco
Digital”.

Figura 13 – Foto do Hackathon Itaú 2014


Fonte: < http://www.murilogun.com.br/geral/fotos/hackathon-itau-2014>

42
E das iniciativas mais recentes, o Itaú Unibanco junto com a Redpoint e.ventures
inauguraram, em 2015, o espaço Cubo Coworking, uma iniciativa conjunta, sem fins
lucrativos, voltada para incentivar a inovação e o empreendedorismo digital no país.
O prédio, com 5.000m², possui 3 andares de coworking, 1 andar para workshops e
treinamentos, anfiteatro para 130 pessoas, espaço para café e terraço com lounge
para interação e eventos. Segundo o diretor do projeto, Flávio Pripas, “Até hoje não
existe um local onde pessoas possam ir para encontrar startups, investidores e
mentores. Foi pensando nisso que surgiu o Cubo, para facilitar e preencher a lacuna
de densidade” (SANTOS, 2015)

Figura 14 – Foto interna do espaço Cubo Coworking


Fonte: <http://economia.uol.com.br/empreendedorismo/album/2015/09/10/conheca-o-cubo-
espaco-para-start-ups-em-sao-paulo.htm#fotoNav=4>

Recentemente o CUBO foi vencedor da categoria Melhor Coworking do Brasil,


durante a CASE, Conferência Anual de Startups e Empreendedorismo. “Receber este
prêmio, apenas dois meses após sua inauguração, reforça o reconhecimento do
ecossistema de que estamos no caminho certo para ser o principal hub de
empreendedorismo tecnológico no cenário brasileiro”, disse a superintendente de
Gestão de TI do Itaú, Erica Jannini, em uma matéria do site Portal da Propaganda
(2015).
Porém a inovação não é uma onda, e deve ser vista como contínua com disse
Marissa Mayer, ex-executiva do Google e atual CEO do Yahoo!. Em outras palavras
a inovação não acontece, ela deve estar presente e fazer parte da cultura da empresa.
A seguir vamos apresentar uma visão de como parte dessa cultura foi implantada
dentro do Itaú Unibanco.

43
4.3. Design Thinking no Itaú

O design sempre esteve muito ligado a cultura da inovação, principalmente pelos


seus princípios, mas dentro do sistema organizacional bancário sempre esteve ligado
a parte gráfica e virtual, muitas vezes trabalhando junto ao marketing. Funções como
desenhar interfaces de tela de um caixa eletrônico eram vistas apenas do ponto de
vista estético, a responsabilidade do designer na época estava muito mais ligada a
imagem do banco, por uma ótica marqueteira, deixando de lado questões como a
experiência centrada no usuário.
Não obstante, no decorrer deste estudo, vimos que a inovação é essencial a uma
empresa que quer se manter como referência no mercado, e ao começarem a oferecer
serviços digitalmente, os bancos não poderia se manter omissos às práticas que sites
comerciais e principalmente aplicativos mobile do mercado já executavam.
Destaca-se ainda, que esses mesmos sites e aplicativos começam a concorrer
com vários segmentos do mercado de serviços, como por exemplo o bancário. Por
muitas vezes, oferecer o mesmo serviço com agilidade e personalização, devido ao
seu tamanho diminuto e pelo fato de iniciarem com uma tecnologia mais atual, essas
novas empresas, as startups, começam a cada vez mais a inserir o design na ótica
gerencial e estratégica, e os bancos para não ficarem para trás, iniciam um movimento
nesta direção.
Diante deste cenário, o banco Itaú Unibanco inicia um processo de mudança de
cultura dentro de alguns segmentos internos, dentre eles um chamado Wealth
Manegement & Services (WMS), que é responsável pela gestão dos produtos e
serviços relacionados ao mercado de capitais, foi o primeiro a receber um espaço
nomeado de Inovateca. Este espaço encontra-se situado no Centro empresarial no
Jabaquara (SP), com mais de 200m², que além de possuir ferramentas necessárias
para o desenvolvimento do trabalho criativos, como por exemplo canetas coloridas,
post-its, cola, tesoura, e até mesmo blocos de montar, conta com toda uma decoração
descontraída, como no caso das tradicionais baias que foram substituídas por sofás
confortáveis. Essas características da Inovateca fazem com que elas “funcionem
como “ilhas” onde todos se sentem confortáveis em fazer propostas mais ousadas ou
quebrar paradigmas” segundo Fabrício Dore, ex-superintendente de Inovação em
Tecnologia e UX em uma entrevista na época em que ainda exercia o cargo. Ele ainda
completa que “o dia a dia de um banco pode envolver momentos de desafio e tensão
44
que induzem a um comportamento mais cauteloso. ” Sendo assim a Inovateca é um
ambiente em que se pode questionar o status quo e imaginar o que o banco pode ser
no futuro. (BOSCO, 2013)
Após a construção da primeira, foi criada a segunda Inovateca. Maior que a
primeira, esta fica localizada no Centro de Tecnologia na Avenida do Estado (SP).
Este fato representa o início de uma segunda onda mudança de cultura dentro do
banco, porém desta vez voltada à área de Tecnologia. Com o tempo os serviços
bancários começaram a oferecer mais tecnologia, agregando nos seus serviços,
portanto começam a atuar cada vez mais como empresas de software. Ou seja, sendo
cada vez mais ágeis e centrados nas necessidades de seus usuários, segundo Dore.
(BOSCO, 2013)

Figura 15 – Inovateca do CTO


Fonte: < http://www.revistawide.com.br/design/inovacao>

Além da criação desses dois novos laboratórios, o Itaú Unibanco, ainda visando
criar uma cultura de inovação mais forte, contrata a IDEO e a Livework para uma
consultoria em Design Thinking e Design de Serviços. A criação de uma visão, valores
e áreas de atuação para a nova estrutura fico como responsabilidade da IDEO,
enquanto que a Livework ficou responsável pelo desenho e na implantação dos novos
serviços, metodologias, ferramentas e na capacitação dos funcionários. A ideia
principal dessas consultorias era preparar a equipe que daria continuidade com essa
metodologia. Ao todo, foram 150 executivos capacitados, impactados e sensibilizados
durante o período da consultoria.
A multidisciplinariedade da equipe que irá executar o processo de design thinking
é essencial para a qualidade do resultado. Quanto mais diferente e opostos as linhas
de raciocínio possam ser, maior é a probabilidade de se entregar valor aos diferentes
tipos de cliente que o banco pode possuir. Sendo assim, o banco conta com
45
profissionais de diferentes campos do conhecimento, dentre eles podemos citar
muitos designers de formação, mas também administradores, programadores,
publicitários, antropólogos e até mesmo biblioteconomistas.
Essa mesma interdisciplinaridade foi um dos principais aliados da disseminação
da cultura de inovação. Porém, no início, como descrevem os funcionários
entrevistados, as áreas de inovação sofreram com a antiga cultura, principalmente por
parte das outras áreas do banco que acabavam por enxergar ainda como uma área
que executava trabalhos mais operacionais - “um tirador de pedidos’ como exemplifica
uma das entrevistadas. Entretanto, com o passar do tempo, as áreas de inovação
acabavam por entregar a parte operacional somada com algo a mais que tivesse por
base os conceitos de design thinking aprendidos. Esse algo a mais acabava por
agregar muito valor ao trabalho e cada vez mais valorizava e doutrinava esses
princípios a outras áreas. Hoje em dia, esses princípios impactaram milhares de
colaboradores e se encontram em diversos segmentos, como negócios, tecnologia,
marketing entre outros.
Da mesma forma em que encontramos o design thinking incorporado nas
pessoas através da colaboração, o encontramos incorporado ao ambiente através da
descontração e praticidade dos espaços físicos. Além das duas unidades da
Inovateca, o Itaú Unibanco proporciona alguns ambientes de trabalho coloridos e
decorados com frases de inspiração, onde através de pequenos detalhes, como a
decoração da mesa de muitos colaboradores feita com bonecos de desenhos, filmes,
jogos e seriados, nota-se o clima de liberdade que os funcionários possuem, bastante
diferente do resto do mundo coorporativo.
Paradoxalmente, a mesma tecnologia que é o principal diferencial do setor
bancário é também a sua principal restrição na hora de ser ágil e implantar todas as
mudanças planejadas. Porém, a partir dessas restrições, foram adotadas novas
soluções, como a extensão natural do design thinking que é o Lean Startup, que prega
o "pensamento enxuto" (lean thinking) aplicado ao processo empreendedor. O foco
em desenvolver o mínimo produto viável (MVP) ajuda a reduzir o desperdício, focando
apenas em desenvolver aquilo que é essencial para entregar valor ao usuário.
Relembrando, o termo design thinking tem como um dos principais defensores
Tim Brown, CEO da IDEO, para explicar a diferença entre ser designer e pensar como
designer, pontuando a migração do design do nível tático e operacional para uma

46
abordagem mais gerencial e estratégica. “É uma metodologia que utiliza a intuição,
elemento que a maioria dos profissionais não costuma e não sabe usar” afirma David
Keley, fundador da escola de design thinking na Universidade Stanford.
E foi exatamente nesses princípios que o Itaú Unibanco tentou trilhar sua
mudança de cultural de inovação, resultando em um processo divido em três etapas
distintas: Inspiração, ideação e prototipação.
Na etapa da inspiração buscamos entender o problema que queremos resolver,
oportunidade que nos motiva, os sentimentos envolvidos no serviço ou produto, entre
outras informações que só conseguimos através da empatia pelos usuários.
Entrevistar o cliente, acompanha-lo como espectador sombra, onde apenas se
observa, em uma transação no caixa eletrônico, ou até mesmo realizar pesquisas em
mercados análogos, para ver com esse solucionam problemas semelhantes, são
formas que o banco Itaú Unibanco busca por uma imersão inicial ou em profundidade
durante um processo de design thinking.
Já a etapa da ideação tem como intuito gerar e desenvolver ideias que estejam
de acordo com o contexto do assunto trabalhado. Além das ferramentas necessárias,
é importante a multidisciplinariedade do time envolvido no processo de geração de
ideias, normalmente incluindo-se aqueles que serão “servidos” pelas soluções que
estão sendo desenvolvidas como especialistas de sua própria experiência. Os
processos que são utilizados pelos funcionários do banco nesta etapa variam entre
brainstorms, onde nenhuma ideia é desestimulada inicialmente, workshops de
cocriação, com participantes que vão desde o cliente até a área de negócios, ou até
mesmo desenhar a jornada completa de um novo cliente ao abrir uma conta,
mapeando todos os pontos de contato do usuário com o serviço durante a realização
desta ação.
A fase da prototipação tem como objetivo auxiliar a validação das ideias geradas
nas duas primeiras etapas, porém não necessariamente é a última fase do processo
de design thiking. Ela pode ocorrer ao longo do projeto conjuntamente com as etapas
de imersão e ideação. Tangibilizar uma ideia é a passagem do abstrato para o físico
de forma a representar a realidade, mesmo que ainda muito simples, para
proporcionar validações. Da ótica da equipe de projeto, ao dar forma à ideia é
necessário elaborar com mais detalhes, e aumentar os níveis de fidelidade da solução
ao longo do processo. Por outro lado, do ponto de vista do usuário, ao interagir com o

47
protótipo criado, em diferentes níveis de contexto, o usuário avalia e fornece diversos
insumos para evolução e aperfeiçoamento do projeto.
Um exemplo prático do uso do design thinking como ferramenta de inovação foi
quando uma equipe de 14 funcionários do banco, dentre eles funcionários da área de
inovação, treinados na metodologia, juntamente com profissionais de diversas áreas
da corretora, foram buscar inspiração numa importadora de bebidas para resolver um
problema em comum. Embora essa seja uma das associações menos óbvias, o banco
e a importadora compartilhavam da dificuldade de atrair novos clientes, receosos de
entrar num universo considerado desconhecido, sofisticado e complexo demais.
Desta forma, a equipe se inspirou em um projeto de assinatura de vinhos criada
por importadoras, em que o cliente recebe rótulos selecionados pagando uma
mensalidade. O Itaú lançou um produto seguindo essa mesma lógica, onde o cliente
pode fazer um investimento em ações a partir de 100 reais por mês, escolhendo os
papéis entre as ações selecionadas pela corretora. Assim como a importadora, a
corretora também prepara informações sobre as empresas e o mercado de capitais
para enviar regularmente ao cliente.
Com cerca de 400 novos investidores por mês para o Itaú, o produto é um ótimo
resultado, ainda mais sendo lançado no ano de 2008 onde muitas pessoas deixaram
o mercado de ações como afirma Jean Sigrist, diretor da Itaú Corretora e responsável
por inovações na área de mercado de capitais do banco.

Figura 16 – Equipe do Itaú em ambiente diferenciado


Sigrist (ao centro) com a equipe do Itaú: ambiente descontraído para inovar.
Fonte: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1004/noticias/quer-inovar-libere-a-
intuicao>

48
Não obstante, o processo do design thinking como metodologia apenas gera
resultados pontuais, incorporar os seus princípios ao comportamento e iniciativas de
seus funcionários é onde ocorre a evolução da inovação.
Para que esse processo ocorra de forma natural implementaram três iniciativas
que tem como função imergir os colaboradores dentro de um processo criativo aos
poucos, estimulando a mudança de percepção e quebrando alguns mitos sobre a
inovação:
 Insights: Evento onde palestrantes contam histórias de vida e empreendimento,
motivacionais. O evento acontece uma vez por semestre. Desta forma o grupo de
colaboradores do Itaú percebe e identifica como ocorre uma inovação.

Figura 17 – Foto do evento Insights em 2013


Fonte: < http://themob.com.br/>

 Ciclo de Conversas: Evento de debate com um convidado e um grupo menor


de participantes, acontecendo mensalmente. O objetivo desta iniciativa é ajudar o
grupo de colaboradores do Itaú a discutir a inovação.

 Challenge: É uma competição interna anual, onde grupos de trabalho


apresentam seus projetos - e o ganhador no final do ano terá seu projeto
implementado. Proporciona aos funcionários participantes a pratica da inovação.

49
Todos esses pontos descritos anteriormente foram descritos para reafirmar a
essência do design thinking, e quais são as principais peculiaridades ao se implantar
essa metodologia em uma organização bancária.
No item seguinte levantaremos alguns resultados pontuais observados no
estudando, com o objetivo de concluir o capitulo.

4.4. Contribuição do design thinking no desenvolvimento da cultura de


inovação no Itaú Unibanco

Atualmente o banco reconhece o design e o seu modo de pensar como uma


ferramenta poderosíssima no processo de inovação, uma vez que funcionários com
altos cargos gerenciais, como especialistas, coordenadores, gerentes, e até
superintendentes, sejam designers de formação.
Além disso, nas áreas de tecnologia e WMS, onde se disseminou inicialmente a
metodologia do DT, o design foi incorporado até para aqueles colaboradores formados
em outras áreas do conhecimento. Esse aspecto gera uma liberdade para os mais
diversos pensamentos, tornando o ambiente em um lugar favorável a geração de
novas ideias.
A impressão que se passou foi de uma empresa que está em uma etapa
avançada do processo da incorporação do pensamento de designer para todas as
áreas do banco.
A benéfica contribuição do DT no desenvolvimento do processo de inovação
pode ser pontuada em alguns aspectos mais relevantes.

4.4.1. Mentalidade Incorporada

Se tratando de uma empresa da dimensão do Itaú Unibanco, não se espera que


todos os funcionários sejam impactados por projetos pontuais por uma área de
inovação, porém, nota-se um trabalho árduo em direção a um estabelecimento de uma
cultura de inovação ampla, que impacte o maior número de colaboradores possíveis.
Segundo os entrevistados, antes dessa mudança de cultura, mesmo nas áreas
de inovação, os funcionários tomavam decisões em cima de planilhas de dados que
mostrassem que essas mesmas decisões não tinham grande risco, o que limitava
totalmente o processo de inovação.

50
Pensar como designer, por meio de hipóteses, cocriação na geração de soluções
e a desmistificação do medo de errar, entre outras características, trouxeram aos
funcionários do banco uma liberdade maior para ousar de forma criativa e encontrar
soluções realmente inovadoras.

4.4.2. Experiência centrada no usuário

Uma vez que existem outras empresas oferecendo o mesmo produto, com preço
menor e uma experiência melhor, se fez necessário que todo mercado bancário se
inserir-se no meio digital de forma tão ou mais eficiente que a concorrência.
O design thinking vem para ajudar na criação de uma experiência melhor,
através do olhar empático pelo cliente, o banco tenta entender as reais necessidades
do cliente através de uma ótica mais ampla, que inclui comportamentos, contextos e
cenários.

4.4.3. Prototipação

Criar protótipos de baixa fidelidade ajuda na validação de aspectos da solução,


reduzindo riscos, criando valor, e gradualmente consolidando o projeto.
Diminuir a distância com o seu usuário, através da validação de um protótipo é
diminuir o ruído possível entre qual solução o cliente realmente deseja e a solução
que o banco irá oferecer.
De forma geral, foi-se observado que mesmo o Itaú sendo considerado uma
empresa inovadora, ela teve que incorporar e amadurecer alguns conceitos como o
do design thinking, e esses mesmos conceitos que trouxeram uma evolução no
processo de inovação. Dito isto, o próximo capítulo visa apresentar as considerações
finais do trabalho.

51
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

No modelo econômico atual, a forma como se lida com o desenvolvimento de


produtos e serviços e com a própria gestão dos negócios não é mais suficiente para
o nível de competitividade global que se atingiu. Em um universo extremamente
conectado, complexo e que exige respostas cada vez mais rápidas; no qual é
necessário massificar a fim de reduzir custos ao mesmo tempo em que é preciso
inovar para diferenciar serviços e produtos, tal paradoxo acaba por deixar o mundo
corporativo sem direções claras e definidas.
O conceito de inovação está cada vez mais presente no mundo corporativo, mas
pouco se entende sobre seu real significado e processo de implementação. O design
surge então como uma nova fronteira de exploração e orientação organizacional e,
juntamente com ele, a abordagem do design thinking vem com o intuito de fornecer
os elementos necessários para a contribuição no processo de inovação.
Esta pesquisa tinha como objetivo inicial o aprofundamento do conhecimento
sobre a metodologia design thinking e sua aplicação no processo de inovação
realizado por uma empresa do setor financeiro, e foi atingido com base nos estudos
executados.
Sendo assim, a pesquisa demonstrou justamente as contribuições que o design
thinking teve para o processo de inovação no Itaú Unibanco. Essa demonstração foi
feita a partir dos temas estudados no desenvolvimento da fundamentação teórica, os
quais ofereceram elementos necessários para a execução do estudo de caso, além
da condução geral da pesquisa, em que foi possível perceber que o design thinking e
os aspectos inerentes a ele estão incorporados nos projetos de inovação da empresa
em questão, uma vez que fornecem subsídios como:
 Mentalidade incorporada, ou pensar da mesma maneira que um designer, na
qual soluções com novas perspectivas, criatividade e que geram valor agregado e
benefícios aos clientes, são capazes de serem propostas a partir da forma de
pensamento multidimensional. No Itaú, essa mentalidade é difundida por meio da
cultura de inovação.
 Foco no ser humano. Tal prática já faz parte da cultura e do cotidiano do Itaú,
e permite a compreensão aprofundada dos desejos e necessidades das pessoas a
partir da observação sistemática das tendências e contextos que acompanham as
mudanças comportamentais.
52
 Prototipagem, para validar conceitos e consolidar ideias. No Itaú são feitos
protótipos de tela de caixa eletrônico, site, sejam eles digitais ou feitos num pedaço
de papel.

5.1. Limitações da pesquisa

As maiores limitações para a realização desse trabalho foram referentes à


dificuldade de se encontrar bibliografia para a fundamentação teórica, pois trata-se de
uma área de estudos relativamente nova, e à própria coleta de dados.
A fim de superar essas limitações, usou-se da triangulação de dados, visto que
as informações coletadas para o embasamento deste trabalho foram obtidas de
distintas fontes.

5.2. Futuras pesquisas

Utilizando-se dos conhecimentos adquiridos na elaboração deste trabalho,


algumas sugestões para trabalhos futuros podem ser colocadas.
A primeira delas se refere ao fato de poder se aplicar o mesmo estudo em
empresas de pequeno porte, as quais não tem um processo estruturado de inovação
ou mesmo qualquer diretriz sobre o assunto.
Outra sugestão seria a de realizar um estudo em empresas que já têm contato
com a aplicação da inovação, mas não trabalham com a área de design, a fim de
analisar como foi dado o processo de inovação, compará-la com outras empresas do
setor e verificar de que forma o design thinking poderia ser incorporado nesse
processo.

5.3. Contribuições da pesquisa

Como contribuição teórica, o presente trabalho aponta que ainda é grande a


necessidade de desenvolvimento de mais estudos e trabalhos teóricos na área de
design thinking. Apesar de se tratar de um assunto relativamente novo e ainda atual,
tanto o número de publicações brasileiras como o de publicações estrangeiras
traduzidas para o português ainda são muito reduzidos.

Como contribuição prática, esse trabalho viabiliza a redução do espaço que


ainda existe entre teoria e prática, principalmente durante a implantação, período
53
normalmente mais conturbado, por lidar com a quebra do status quo. Foca-se
principalmente na questão que o conceito de design ao ser levado ao campo da
gestão, principalmente no setor de serviços como o bancário, deve ser aplicado com
um certo grau de personalização, aplicando os conceitos de empatia da metodologia
na própria empresa.

Como contribuições finais, mostrou-se o que design thinking pode ser uma
ferramenta valiosa no processo de inovação das empresas, gerando desde insights
até inserções reais no mercado. Pode auxiliar também na transformação da própria
inovação em importante vantagem competitiva.

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