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222222222222222 fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la

eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que

tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la

organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos

apropiados (hacer lo que se debe hacer). De igual forma, todo gerente debe poseer otra

habilidad que le va permitir consolidar el contexto de lo que es gerenciar

apropiadamente. Es por ello que ser gerente también implica ser un buen líder, es saber

el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo

con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar

las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas

formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Bajo estas premisas, podemos afirmar que una persona que gerencia una empresa

bajo el esquema apropiado de una buena gerencia, podríamos decir que se trata de una

persona muy inteligente, que posee cuando mínimo un pos-grado o maestría en el área

de desempeño, una persona que habla dos o tres idiomas. Llevándonos a concluir que,

una persona con todas estas habilidades y con un exquisito back ground , se trata de

un individuo con un alto índice de coeficiente de inteligencia (IQ) capaz de suministrar

importantes soluciones a los problemas corporativos que pudiesen presentarse y de esta

forma cumplir cabalmente con las metas y objetivos planteados, bajo un excelente

performance.

En tal sentido, si tenemos un gerente con todas estas cualidades, entonces

podríamos afirmar que estamos asegurando el éxito de una empresa. Sin embargo, tal

afirmación no seria 100% confiable si no consideramos el nivel del coeficiente emocional

(EQ) de esta persona.

2
 Daniel Gil’ Adi (2000), manifiesta que:

la inteligencia emocional no es lo opuesto a coeficiente de inteligencia. Algunas

personas tienen altos coeficientes en ambos, otros, bajos. Sin embargo, los
investigadores están de acuerdo en que, entre los ingredientes del éxito, el IQ
constituye aproximadamente en un 29% mientras que el otro 89% es el
resultado de un porcentaje pequeño de suerte e inteligencia emocional. Una de
sus bases, en la cual se fundamenta la gran mayoría de las habilidades
emocionales, es la capacidad de estar consientes de lo que tanto uno mismo
como los otros sienten. La habilidad de sentirse ser dominado por las
emociones, de reconocer el momento de la emoción, entenderla y aceptarla,
familiarizarnos con esa emoción, y de esa manera jugar con ella, utilizando su
fuerza para que continúe su camino, y no nos tumbe ni nos agobie. Realizar un
ejercicio de autocontrol, sin obviar o ignorar la emoción, nos permite desarrollar
mecanismos para el manejo exitoso de diversas situaciones entre ellas,
situaciones de incertidumbre y presión. Daniel Gil’ Adi, 2000 (Pag. XVI)

David Campbell, (citado por daniel Gil’ Adi [2000]), estudio ejecutivos que tuvieron

episodios de desgastes y no pudieron ajustarse a la presión requerida y como resultado

tuvieron síntomas sicológicos y físicos considerables, tan intensos como para que algunos

hubieran que retirarse de sus exigentes responsabilidades. Campbell encontró que las

dificultades experimentadas por los ejecutivos no eran en las habilidades técnicas, sino

en las habilidades interpersonales. Entre ellas malas relaciones interpersonales en el

trabajo, comportamientos autocráticos, conflictos con la autoridad, intolerancia con las

ideas diferentes de las propias. Uno de las conclusiones importantes de los estudios fue

que el IQ permite la entrada a la institución deseada, universidad o empresa; sin

embargo, será la inteligencia emocional la que proporcionará la posibilidad de las

promociones a posiciones de mayor responsabilidad en el manejo complicado y difícil de

los recursos humanos.

En el siguiente trabajo de investigación, se realizara un análisis de las emociones

básicas del ser humano, así como la forma como debemos manejarlas, controlarlas y

3
asumirlas en ciertos y determinados momentos, sin que ellas influyan en las directrices y

decisiones que debe tomar un gerente a fin de lograr el éxito de una empresa.

Capitulo I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del problema:

Las emociones han representado pilares fundamentales en las relaciones

interpersonales entre dos o mas individuos que comparten un tema de conversación o

bien para intercambiar ideas que funcionen como enlaces comunicacionales que de

alguna u otra forma pueden suplementar el lenguaje simbólico por el corporal. Esta

forma de comunicarnos ha despertado un gran interés en las comunidades modernas y

4
mas aun se han desarrollado importantes aplicaciones a nivel corporativo mejorando así

las técnicas comunicacionales en los lideres de una organización y sus empleados. A raíz

de este gran avance, en los últimos 10 años se han desarrollado estudios en el tema al

cual se le ha denotado como Inteligencia Emocional .

El estudio de la Inteligencia Emocional ha recibido un empuje notable tanto desde un

punto de vista cualitativo, en cuanto al grado de elaboración teórica que ha alcanzado,

como desde una perspectiva cuantitativa a tenor del número de publicaciones científicas

que ha suscitado.

En la literatura científica existen dos grandes modelos de inteligencia emocional: los

modelos mixtos y el modelo de habilidad. Los modelos mixtos combinan dimensiones de

personalidad como el optimismo y la capacidad de auto motivación con habilidades

emocionales (Goleman, [1995]; Bar-On, [1997], Goleman, [1998]). En cambio, el modelo

de habilidad se centra exclusivamente en el procesamiento emocional de la información y

en el estudio de las capacidades relacionadas con dicho procesamiento. Desde esta

teoría, la inteligencia emocional se define como la habilidad de las personas para atender

y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y

comprenderlos de manera adecuada y la destreza para regular y modificar nuestro

estado de ánimo o el de los demás (Mayer y Salovey, 1997; Mayer, Caruso y Salovey,

1999).

Estos autores distinguen cuatro dimensiones que abarcan desde los procesos más

simples a otros de mayor complejidad de procesamiento: El primero de ellos es la

percepción, valoración y expresión de la emoción, los cuales conllevan a la identificación

5
de nuestras emociones y las de otras personas, junto con la capacidad de expresar

correctamente nuestros sentimientos y necesidades correspondientes. La segunda es la

emoción como facilitadora del pensamiento, esta nos permiten atender a la información

relevante, facilitan la toma de decisiones, así como el cambio de perspectiva y, en

ocasiones, determinan la forma en la que nos enfrentamos a los problemas. La tercera

es la comprensión y análisis de las emociones, la cual comprende la capacidad para

etiquetar las distintas emociones, entender las relaciones existentes entre las mismas y

las diferentes situaciones a las que obedecen, así como la comprensión de emociones

complejas y de la transición de unos estados emocionales a otros. Y por ultimo la

regulación de las emociones promoviendo el crecimiento emocional e intelectual, esta es

la habilidad para estar abierto tanto a los estados emocionales positivos como a los

negativos como única vía para su entendimiento y la destreza para regular las emociones

propias y las de los demás sin minimizarlas o extremarlas.

1.1 Formulación:

En la actualidad existen corporaciones empresariales que están implementando estos

procesos, con el fin de centrar todos los esfuerzos en el logro de las metas

organizacionales que pudieran verse afectadas por la forma como sus lideres se

comunican ineficazmente con sus empleados. Al momento que no se ha logrado una

comunicación eficaz, se esta incurriendo en otro problema que inevitablemente puede

conllevar a desmotivaciones en los empleados y mas aun en algo grave que es el de

tomar una decisión no adecuada con la coyuntura actual o bien que puede simplemente

no ser la mejor estrategia para el alcance de las metas planteadas. En tal sentido, el

6
propósito de esta investigación es examinar detalladamente todos los elementos que

permitan un manejo apropiado de las emociones en personas que ocupan altos cargos

gerenciales y su vinculación en las tomas de decisiones corporativas. ¿Pueden estas

llegar a tener trascendencia directa en el logro de las metas corporativas? ¿Van en

sentido correcto con respecto a los intereses corporativos?

2. Objetivos:

2.2 Objetivo General:

 Analizar el manejo de las emociones v/s las tomas de decisiones gerenciales

2.3 Objetivos Específicos:

 Examinar los alcances y componentes de la inteligencia emocional.

 Analizar las emociones básicas del ser humano y los sentimientos relacionados

con cada una de ellas.

 Describir los elementos que caracterizan a un líder.

 Analizar el manejo de conflictos y emociones ajenas.

 Analizar el correcto manejo de cambios organizacionales.

 Identificar los factores emocionales que influyen en las tomas de decisiones

gerenciales.

7
3 Justificación:

La justificación fundamental de esta investigación nace de la necesidad personal del

autor, motivado a los múltiples problemas que presentan nuestros gerentes al momento

de tomar decisiones óptimas bajo atmósferas de presiones o bien de desmotivaciones

personales, dar a conocer la forma mas correcta de canalizar los aspectos emocionales,

ya que esto podrá ejercer un papel fundamental en la eficiencia y correcto

desenvolvimiento de los empleados, así como su alineación con los intereses corporativos

y objetivos organizacionales.

Mas allá de ser una necesidad personal, el autor debe destacar que, gracias a las

diversas lecturas que ha realizado sobre el tema de Inteligencia Emocional, encontró que

existe una relación importante entre las personas que ocupan cargos gerenciales y las

decisiones gerenciales que éstos pudieran estar inmersos cuando son tomadas bajo

climas emocionales no apropiados.

En tal sentido, debemos contar con métodos simples que permitan a los lideres

gerenciales tomar decisiones optimas sin que ellas se vea influenciadas por elementos

conductuales desfavorables, donde la correcta aplicación de cada emoción va a depender

del entorno el cual se encuentre.

8
 Capitulo II

DESARROLLO

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El mapa cerebral de la emoción

Este sistema emocional de reacción instantánea, casi reflejo, que parece imponerse a

nuestra voluntad consciente, está bien guardado en las capas más profundas del cerebro.

Su base de operaciones se encuentra en lo que los neurólogos conocen como sistema

9
límbico, compuesto a su vez por la amígdala, que se podría definir como el asiento de toda

pasión, y el hipocampo. Allí surgen las emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se

guardan los "recuerdos emocionales" asociados con ellos.

Este núcleo primitivo está rodeado por el neocórtex, el asiento del pensamiento,

responsable del razonamiento, la reflexión, la capacidad de prever y de imaginar. Allí también

se procesan las informaciones que llegan desde los órganos de los sentidos y se producen las

percepciones conscientes. Simplificando un poco las cosas, se podría decir, por ejemplo, que

el impulso sexual corresponde al sistema límbico y el amor al neocórtex ( Apéndice A).

Normalmente el neocórtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas,

controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van

directamente de los órganos de los sentidos a la amígdala, "puenteando" la supervisión

racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido

emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos

perturban, sabotean el funcionamiento del neocórtex y no nos permiten pensar

correctamente.

Algunos pacientes neurológicos que carecen de conexión entre la amígdala y el neocórtex

muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su vida es

una sucesión de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los

hechos son grises y neutros, no están teñidos por las emociones del pasado. En

consecuencia carecen de la guía del aprendizaje emocional, componente indispensable para

evaluar las circunstancias y tomar las decisiones apropiadas.

10
En la situación ideal, claro está, los dos sistemas de nuestro cerebro se complementan para

hacernos la vida más fácil, llevarnos mejor con los demás y elegir las alternativas más

apropiadas, ya sea siguiendo las corazonadas súbitas o los razonamientos más cuidadosos.

La inteligencia emocional, entonces, es la capacidad de aprovechar las emociones de la

mejor manera y combinarlas con el razonamiento para llegar a buen puerto.

Desde hace casi cien años el coeficiente intelectual (CI) es el más famoso y usado

medidor de la inteligencia, a pesar de que calibra sólo unas cuantas habilidades de nuestra

mente (en particular las matemáticas y las verbales). Según algunos autores, el CI sólo es

responsable de veinte por ciento de la verdadera inteligencia, de la capacidad de

desenvolverse con éxito y ser feliz. Según estadísticas realizadas en los Estados Unidos, un

alto CI de un alumno universitario no es garantía de éxito profesional futuro ni de una vida

satisfactoria, plena y equilibrada.

La inteligencia emocional, en cambio, facilita las cosas. Goleman distingue dentro de ella

cinco habilidades: la capacidad de reconocer los sentimientos propios, de administrarlos, la

automotivación, el reconocimiento de las emociones de los demás y la empatía o capacidad

para reaccionar correctamente ante los sentimientos de los otros. Estas herramientas nos

permitirían movernos entre la marejada de sentimientos y emociones propios y ajenos.

Componentes de la inteligencia emocional:

Conocer las propias emociones: La conciencia de uno mismo (el reconocer un

sentimiento mientras ocurre) es la clave de la inteligencia emocional. Una mayor certidumbre

11
con respecto a nuestras emociones es una buena guía para las elecciones vitales, desde

casarse hasta optar entre un trabajo u otro.

Manejar las emociones: Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben

serenarse y librarse de la ansiedad, irritación o melancolías excesivas se recuperan con

mayor rapidez de los reveses de la vida.

Automotivación: Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar para obtener

su recompensa cumplen con sus objetivos y están conformes con sus logros.

Empatía: La capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué quieren y

qué necesitan es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos

personales.

Manejar las relaciones: Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los

demás: determinan la capacidad de liderazgo y popularidad.

Emociones Básicas

Un aspecto importante para aplicar los componentes de la inteligencia emocional, es

tener claro y comprender que es una emoción y cuales son las principales emociones que

constituyen un sentimiento.

12
 Desde el punto de vista psicológico define la emoción como un estado complejo que

incluye una percepción acentuada de una situación y objeto, la apreciación de su atracción y

repulsión consciente y una conducta de acercamiento o aversión.

A continuación definimos cada una de ellas:

Ira: La sangre fluye a las manos, y así resulta más fácil tomar un arma o golpear un

enemigo; el ritmo cardíaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza

que se podrá cumplir cualquier acción vigorosa.

Miedo: La sangre va a los músculos esqueléticos, en especial a los de las piernas, para

facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atención se fija en

la amenaza cercana.

Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos

negativos y pensamientos inquietantes. El organismo está mejor preparado para encarar

cualquier tarea, con buena disposición y estado de descanso general.

Amor: Se trata del opuesto fisiológico al estado de "lucha o huye" que comparten la ira y el

miedo. Las reacciones parasimpáticas generan un estado de calma y satisfacción que facilita

la cooperación.

Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminación en la

retina, lo que ofrece más información ante un suceso inesperado.

13
Disgusto: La expresión facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior

torcido y la nariz fruncida) y se trataría de un intento primordial por bloquear las fosas

nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial.

Tristeza: El descenso de energía tiene como objeto contribuir a adaptarse a una pérdida

significativa (resignación).

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE

cobran una importancia crucial.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y

dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la

globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión.

Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para

adaptarse o mejor aun destacarse.

Para las organizaciones, conseguir al mas brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo

y dinero, pero será mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa

competencia técnica e “inteligencia emocional”.

Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia

en una determinada materia pueden llegar a ser paradójicamente negativos para el éxito

14
laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de

aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las “estrellas”.

Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar

con sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es

otro punto de interés. Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo.

La empatía

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá

con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y

otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de

aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no

podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos

irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos.

Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído emocional

conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya

sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad.

Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si

fueran estereotipos y no los individuos únicos que son.

La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano

más elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a

15
ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que

subyacen bajo los sentimientos del otro.

Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de

trabajo adecuados ya que, como lo señaláramos, las organizaciones modernas se basan

fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc.

El contagio de las emociones

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir

en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente,

“contagiándose” las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio

emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de todas las interacciones

humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

Lo que vale para el íntimo intercambio de la psicoterapia no es menos válido en el taller,

en la sala de directorio o en el invernáculo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos

con tanta facilidad los estados de ánimo, eso se debe a que pueden ser señales vitales para

la supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo

prepararnos para actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias,

invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información

crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un método de

comunicación hipereficiente.

16
 Tener claro esto nos permitirá explicar y eventualmente influir en situaciones de

relaciones humanas en la organización que desembocan en modificaciones del nivel de

productividad.

Manejar las emociones ajenas

Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del

equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos

mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra

la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado

bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en

lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organización.

Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar

emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar

la interacción en la mejor dirección posible.

Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la

sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio de los estados

anímicos.

Manejo de conflictos

Negociar y resolver desacuerdos

17
Las personas dotadas de esta aptitud:

 Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles

 Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a

reducirlos

 Alientan el debate y la discusión franca

 Orquestan soluciones que benefician a todos

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es

detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los

involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar.

Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el éxito en trabajos tan

delicados como la auditoria, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos

personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

LIDERAZGO

Definición: Inspirar y guiar a individuos o grupos.

Las personas dotadas de esta aptitud:

 Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas

 Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo

 Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad

 Guían mediante el ejemplo

18
El equipo de aptitudes del líder

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud

para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales.

La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los

ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al

80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito.

Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las

dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales

como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda

consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Esta

ancha banda de facultades era característica de los grandes directores ejecutivos de Asia, las

Américas y Europa; esto sugiere que los rasgos de los líderes sobresalientes trascienden los

límites culturales y nacionales.

Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo

que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión

inspirada.

Ser duros en la dirección

19
 Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber

cuándo mostrarse firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos los errores

cometidos en su tarea) y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo

requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer,

obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias.

No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia.

A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien

actúe.

Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse

empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza

es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que

por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo

notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se

resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.

La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a coger

las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla

directamente a los temas principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es la

imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no

saben qué se espera de ellos.

Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar

altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga,

aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el desempeño.

20
 Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica constructiva, en

vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se

desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los intentos de

perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error.

El líder de la transformación

Los líderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben

reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a

menudo no son ellos quienes originan la innovación. Para las organizaciones montadas en

las olas del cambio (¿acaso hay alguna que no lo esté, en la actualidad?), la gerencia

tradicional no basta. En tiempos de transformación se requieren un líder carismático e

inspirador.

El modelo de “liderazgo para la transformación” va más allá de la gerencia conocida; esos

líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni

dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional.

Muestran un fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros pares que lo

busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.

A diferencia de otros tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con

recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la

transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones

con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor.

21
El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de

compromiso para con una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir

una identidad apreciada.

Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas

metas de la organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de

comprometerse con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar

emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una

fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los

subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo.

FACTORES EMOCIONALES INFLUYENTES EN LAS DECISIONES GERENCIALES

Uno de los aspectos importantes que debemos conocer como lideres de un grupo, es el

no mezclar el estado anímico con alguna decisión de envergadura que tengamos que tomar

dentro de una organización de trabajo.

En ocho horas de trabajo, en algunos casos más tiempo, estamos compartiendo

constantemente tanto con personal de supervisados como con los supervisores directos; un

tiempo que, en cualquier momento podemos recibir malas noticias de algún familiar, malas

noticias corporativas o bien encontrarnos envueltos en algún elemento emocionalmente

perturbador. Las emociones más comunes que se evidencian en estos casos es la rabia y la

tristeza; emociones que si bien no son controladas podemos causar graves problemas que

pudieran llegar hacer transcendentales en el futuro y éxito de una empresa, si al momento

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que nos encontramos agobiados bajo un sentimiento no controlado dirigimos una actividad

empresarial especifica. Es muy probable que, bajo esta actividad, tengamos que dar órdenes

que si bien no son correctamente impartidas, podemos lograr que no se cumpla con un

proceso vital para el exitoso de una determinada meta.

Dentro de una organización moderna, el poder cognitivo de un líder toma relevante

importancia, ya que su tarea pasa a ser el elemento inspirador ante los ojos de su equipo de

trabajo. Imaginemos por un instante un gerente influenciado por el stress o bien por un

sentimiento común como lo es la rabia... que decisiones optimas podría tomar éste gerente

ante una situación de envergadura? Particularmente pienso que lejos de dar resultados

provechosos estaría colocando al filo de la desmotivación a su grupo de trabajo, ya que

verían en él solo una persona angustiada por un sentimiento incontrolable.

Es por ello que para un líder es de vital importancia el correcto manejo de sus propias

emociones para de esta forma no verse influenciado al momento de dar una instrucción,

tomar decisiones o bien al momento que se dirige a sus supervisados o grupo de trabajo.

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 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Indiscutiblemente, un buen líder debe regirse por un modelo de gerencia que va más allá

de la gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su

propio entusiasmo, llevando un autocontrol de sus emociones y comprendiendo los

componentes de la inteligencia emocional. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su

visión son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una fuerte convicción

en lo que avizoran y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos. Además, se

esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen. A diferencia de otros tipos de líder,

más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los

aumentos de sueldo y los ascensos, el líder desde el punto de vista emocional va a otro

nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo

que realizan. Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte

en una especie de afirmación moral, una demostración de compromiso para con una misión

mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada. Hasta el

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punto de compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder

lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y sostenido de

lo ambicionado, pese a las dificultades y a la eventual escasez de recursos.

Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas

metas de la organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de

comprometerse con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar

emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una

fuerza poderosa para el cambio. Siempre y cuando todas las emociones estén dirigidas

positivamente hacia un objetivo común, sin dejar que ellas opaquen ni perturben el logro del

éxito.

El trabajo de investigación anteriormente presentado, solo se reflejo un contexto

generalizado de las relaciones existentes de la inteligencia emocional aplicada a una gerencia

estratégica, que permitirá el logro de metas en una empresa basándose en el correcto

manejo de las emociones de un líder, de manera que las decisiones y pautas tomadas a lo

largo de la ejecución de un proyecto, no se vean afectadas por condiciones emocionales

negativas. A lo largo de la investigación, el autor pudo notar que no solo se puede mejorar

las actitudes de un líder aplicando inteligencia emocional, sino que existe también una

tendencia gerencial mas efectiva la cual, incluyendo inteligencia emocional en la gerencia

mas una serie de teorías en liderazgo transformador, se puede llegar a mejorar los procesos

y obtener resultados mas eficientes en el logro de metas. Es por ello que queda como punto

para un segunda investigación analizar y comprender el Business Coaching, como parte de

un estudio completo de esta investigación.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BALESTRINI, M: Como se elabora el proyecto de investigación, Venezuela, BL

Consultores Asociados, Servicio Editorial, 2001.

DONELLY, J: Fundamentos de dirección y administración de empresas, España,

Editorial Mc Graw Hill, 1988.

GIL’ ADI, D: Inteligencia emocional en practica, Venezuela, Editorial Mc Graw Hill, 2000.

GOLEMAN, D: Working with emotional intelligence, United States, Bantam Book

Editions, 1998.

SENLLE, A: Calidad y Liderazgo, Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992.

SISK L., Henry y Mario Sverdlik: Administración y Gerencia de Empresas, United State,
South-Western Punlishing, 1979.

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 APÉNDICE A

Figura 1. Áreas en la corteza cerebral

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 GLOSARIO

Actitud: Describe la predisposición, favorable o desfavorable, de una persona, así como sus

sentimientos y tendencias de acción hacia algún objeto o idea.

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Amígdala: Conjunto de neuronas (núcleo) en forma de almendra que se localiza abajo del

lóbulo temporal y forma parte del sistema límbico.

Comparar: Actuar conjuntamente, trabajar con otros, asociarse para el beneficio mutuo.

Compromiso: Obligación contraída por libre elección, cuyo cumplimiento beneficia a uno

mismo o a un grupo.

Efectividad: Es la forma mas reciente de evaluar el logro de resultado, ya que se consigue

ser mas eficaz tomando en cuenta a las personas.

Habilidades: Capacidades que se poseen o se pueden aprender y poner en practica en

diferentes ámbitos de la vida.

Hipotálamo: Estructura que contiene numerosos núcleos neuronales que controlan muchas

funciones y respuestas conductuales.

Sentimiento: Aptitud para recibir las impresione exteriores.

Sistema límbico: Conjunto de estructuras cerebrales que se relacionan con las génesis y la

modulación de las emociones.

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