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Construir

relaciones profundas
con los proveedores
por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

Diciembre 2004
Reimpresión r0412g-e
Dos fabricantes japoneses de automóviles han tenido un enorme
éxito construyendo relaciones con proveedores norteamericanos,
los mismos que han tenido conflictivos intercambios con los Tres
Grandes de Detroit. ¿Qué están haciendo bien Toyota y Honda?

Construir relaciones
profundas con los proveedores
por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

“Los Tres Grandes [fabricantes estadounidenses] fijan metas anuales de reducción de costos [para las partes que compran]. Harán lo
que sea para que esas metas se cumplan. [Han desatado] un reinado de terror, y cada día que pasa es peor. No se puede confiar en
nadie [en estas empresas]”.
–Director, proveedor de sistemas interiores para Ford, GM y Chrysler, Octubre 1999.

“Honda es un cliente exigente, pero leal a nosotros. Los fabricantes [estadounidenses] nos hacen trabajar en bocetos, les piden cotiza-
ciones a otros proveedores y entregan el trabajo a quien presente la menor oferta. Honda nunca hace eso”.
–CEO, proveedor industrial de cinturones de seguridad para Ford, GM, Chrysler y Honda, Abril 2002

“En mi opinión, [Ford] parece enviar a su gente a una ‘escuela del odio’ para que aprendan a odiar a los proveedores. La empresa es
extremadamente confrontacional. Después de tratar con Ford, decidí no comprar sus automóviles”.
–Alto ejecutivo, proveedor de Ford, Octubre 2002

“Toyota nos ayudó a mejorar drásticamente nuestro sistema de producción. Comenzamos haciendo un componente y, a medida que
mejoramos, [Toyota] nos recompensó con pedidos para más componentes. Toyota es nuestro mejor cliente”.
–Alto ejecutivo, proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota, Julio 2001

N
inguna corporación necesita convencerse de que dez que los proveedores de sus rivales. De hecho, algunas
en la economía global de hoy, impulsada por la organizaciones han comenzado a evaluar si deben conti-
escala e intensiva en tecnología, las sociedades nuar ensamblando los productos por su cuenta o terce-
son la savia de las cadenas de suministro. Las empresas, rizar la producción por completo. El dilema no es si las
especialmente en economías desarrolladas, compran más empresas deberían convertir sus distanciadas relaciones
componentes y servicios a proveedores que antes. Los 100 con proveedores en sociedades más estrechas, sino cómo
mayores fabricantes en Estados Unidos gastaron 48 centa- hacerlo. Felizmente, la recomendación es este sentido es
vos por cada dólar de ventas en 2002 en comprar materia- bastante unánime. Los expertos concuerdan en que las
les, contra 43 centavos en 1996, según estimaciones de la corporaciones estadounidenses, al igual que sus rivales ja-
revista Purchasing. Las empresas dependen cada vez más poneses, deberían construir un keiretsu de proveedores:
de sus proveedores para reducir costos, mejorar la calidad cohesionadas redes de proveedores que continuamente
y desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapi- aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas

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matrices (por cierto, esto no quiere decir que las empresas ponentes. GM redacta contratos que le permiten cam-
deban crear complejas estructuras de propiedad cruzada biarse a un proveedor más barato de un momento a otro.
con sus proveedores, como lo hacen las firmas japonesas). Chrysler trató de construir un keiretsu, pero el proceso
Para aquellas corporaciones intimidadas ante la pers- se desbarató cuando Daimler asumió el control de la em-
pectiva de construir lazos familiares con proveedores a presa en 1998. Naturalmente, los Tres Grandes han estado
los que tradicionalmente han atropellado, nuestra inves- más o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo
tigación ofrece algunas buenas y otras malas noticias. presenciado la lamentable incapacidad de los fabricantes
Primero, las malas: construir relaciones con los provee- estadounidenses para crear un keiretsu, la mayoría de las
dores es más difícil de lo que las empresas imaginan. Por empresas occidentales duda de que sea posible replicar el
más de 20 años, muchas empresas estadounidenses han modelo fuera de la cultura y sociedad de Japón.
tratado sin éxito de construir lazos con sus proveedores. Es tiempo, quizás, para las buenas noticias. Contrario a
Como parte del movimiento de la calidad de los años 80, lo que piensan los escépticos, las versiones de la muerte
estas empresas ostensiblemente adoptaron el modelo de de los keiretsu son tremendamente exageradas. El modelo
asociación japonés. Rebajaron drásticamente el número japonés de asociación de proveedores está vivo, sano y
de proveedores con el que hacían negocios, otorgaron a boyante, y no sólo en Japón, sino también en Norteamé-
los sobrevivientes contratos de largo plazo y alentaron a rica. Durante la última década, los gigantes Toyota, de
sus proveedores de nivel superior a gestionar los niveles US$ 160.000 millones, y Honda, de US$ 75.000 millones,
inferiores. También hicieron que los proveedores de nivel han establecido extraordinarias sociedades con algunos
superior produjeran subsistemas en lugar de componen- de los mismos proveedores que están en discordia con los
tes, para asumir responsabilidad por la calidad y los costos, Tres Grandes y han creado keiretsu modernos a lo largo
y que entregaran justo a tiempo. En 2001, el Malcolm de Canadá, Estados Unidos y México. Las dos empresas
Baldrige National Quality Award Committee hizo de los japonesas trabajan estrechamente con sus proveedores en
“mecanismos de proveedores claves y de asociación y co- esos países. De los 2,1 millones de vehículos Toyota/Lexus y
municación con clientes” una categoría separada para eva- el 1,6 millón de vehículos Honda/Acura vendidos en Nor-
luar a las mejores empresas de EE.UU. teamérica en 2003, Toyota fabricó 60% y Honda 80% en la
Pero, aunque estas empresas estadounidenses crearon región. Más aún, las dos empresas se abastecen en cerca de
cadenas de suministro que en la superficie se asemeja- 70% a 80% de los costos de fabricar cada automóvil desde
ban a las de sus competidores japoneses, no modificaron proveedores norteamericanos. A pesar de las probabili-
la naturaleza fundamental de sus relaciones con los pro- dades, Toyota y Honda lograron replicar en una cultura
veedores. No pasó mucho tiempo antes que fabricantes occidental ajena el mismo tipo de redes de proveedores
y proveedores se enfrascaran en amargas disputas sobre que construyeron en Japón. En consecuencia, disfrutan de
la implementación de mejores prácticas, tales como el las mejores relaciones con proveedores dentro del sector
mejoramiento continuo de la calidad y las reducciones automotor de EE.UU., tienen los procesos más rápidos
anuales de precios. Con la llegada del nuevo milenio, dos de desarrollo de productos y reducen costos y mejoran la
factores adicionales hicieron de los costos, una vez más, el calidad año tras año. Considere la evidencia:
principal criterio de selección de proveedores. Primero, las • En 2003, cuando Planning Perspective, una empresa
empresas fueron capaces de abastecerse globalmente con de investigación con sede en Birmingham, Michigan, rea-
mayor facilidad, particularmente desde China. Saltaron lizó la OEM Benchmark Survey, una de las principales
a la conclusión de que los beneficios inmediatos de los mediciones de las relaciones entre fabricante y proveedor
menores costos de mano de obra superaban los beneficios en la industria, calificó a Toyota y Honda como las dos
de largo plazo de invertir en relaciones. Segundo, el desa- empresas preferidas para las cuales trabajar. Lideraron en
rrollo y proliferación de tecnologías basadas en Internet 17 categorías, que abarcaban desde confianza hasta opor-
permitió a las empresas forzar a los proveedores a compe- tunidad percibida. Fueron seguidas por Nissan, mientras
tir en costos más eficientemente –y más brutalmente– que que Chrysler, Ford y GM ocuparon un distante cuarto,
antes. En consecuencia, las relaciones fabricante-provee- quinto y sexto lugar. En particular, los proveedores dijeron
dor en EE.UU. se deterioraron al punto de ser peores ahora que Toyota y Honda eran mejores comunicadores, eran
que antes de iniciarse la revolución de la calidad. En el más dignos de confianza y estaban más preocupadas por
sector automotor, por ejemplo, Ford usa subastas inversas la rentabilidad de los proveedores que otros fabricantes.
online para obtener los precios más bajos para sus com- • Mientras los fabricantes estadounidenses de automó-
viles tardan dos a tres años en diseñar nuevos vehículos,
Jeffrey K. Liker (liker@umich.edu) es profesor de ingeniería Toyota y Honda consistentemente han sido capaces de
industrial y de operaciones en University of Michigan, en hacerlo en apenas 12 a 18 meses. El año pasado, un estudio
Ann Arbor. Thomas Y. Choi (thomas.choi@asu.edu) es pro- de J.D. Power and Associates descubrió que los proveedo-
fesor de gestión de la cadena de suministro en W.P. Carey res calificaban a Toyota entre las mejores, y a Honda, por
School of Business de Arizona State University, en Tempe. sobre el promedio, en promoción de la innovación. El estu-

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dio encontró que Chrysler, Ford y GM estaban bajo el pro- nicas de sus proveedores. Quinto, comparten información
medio en fomentar la innovación entre los proveedores. en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto, conducen activi-
• Según varios artículos académicos, Toyota y Honda re- dades conjuntas de mejoramiento. Algunos de estos pasos
bajaron los costos de fabricación del Camry y del Accord apoyan a otros. Por ejemplo, si los fabricantes despliegan
en aproximadamente 25% durante los años 90. Aun así, las controles sin crear una base de entendimiento, eso llevará
dos empresas han aparecido encabezando encuestas de J.D. a un comportamiento especulativo por parte de los provee-
Power and Associates y de Consumer Reports sobre calidad dores. Por ende, organizamos los seis pasos en una jerarquía
inicial y durabilidad de largo plazo. También han producido de asociación con proveedores, en la que un paso conduce
los autos más confiables y han retirado del mercado de al siguiente. Toyota y Honda han tenido éxito, no porque
EE.UU. menos vehículos en los últimos diez años que GM, usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los
Ford o Chrysler. seis conjuntamente como un sistema (vea el recuadro “La
¿Cómo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mien- jerarquía de asociación con los proveedores”).
tras que sus rivales lo hacen tan mal? Hemos estudiado las La mayoría de los proveedores cree que Toyota y Honda
industrias de automóviles de EE.UU. y Japón por más de dos son sus mejores –y más exigentes– clientes. Las dos empre-
décadas. Entre 1999 y 2002, entrevistamos a más de 50 ejecu- sas fijan altos estándares y esperan que sus socios los respe-
tivos de Toyota y de Honda en Japón y EE.UU., a varios eje- ten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores
cutivos que habían dejado las subsidiarias estadounidenses a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda
de esas empresas y a ejecutivos de más de 40 proveedores quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de
del sector automotor de EE.UU. También visitamos plantas sus proveedores. Como ha dicho Taiichi Ohno, creador del
de Toyota y de Honda en ese país, fábricas y centros técnicos Sistema de Producción Toyota, “la consecución de resulta-
de proveedores, el Toyota Technical Center en Ann Arbor, dos de negocios por parte de la empresa matriz mediante el
Michigan, y la Oficina de Compras de Honda of America en atropello de los proveedores es totalmente ajena al espíritu
Marysville, Ohio. Nuestra investigación muestra que Toyota de nuestro Sistema de Producción”. La palabra clave aquí es
y Honda han desarrollado sociedades con sus proveedores “matriz”, que señala una relación de largo plazo que involu-
estadounidenses al seguir enfoques similares. cra confianza y bienestar mutuo. Al mismo tiempo, la rela-
ción denota disciplina y la expectativa de mejoramiento y
crecimiento. Tome, por ejemplo, el programa Construction
Un amor exigente of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21) de To-
Cuando Toyota y Honda pusieron en marcha sus operacio- yota, que apunta a una reducción de 30% en los precios de
nes de fabricación en Norteamérica en los años 80, comen- 170 partes que la empresa comprará para su siguiente gene-
zaron alentando la creación de algunos joint ventures entre ración de vehículos. Durante nuestras entrevistas, no escu-
sus proveedores japoneses y empresas estadounidenses. chamos a los proveedores censurar el CCC21 como injusto.
Más tarde, seleccionaron empresas locales a las que pudie- Por el contrario, querían entregar a Toyota las reducciones
ran desarrollar como proveedores. Asignaron a sus nuevos de precio que buscaba. Creían que Toyota los ayudaría a
proveedores pedidos pequeños para empezar y esperaron alcanzar esa meta haciendo más eficientes sus procesos de
que éstos cumplieran ciertos parámetros de costo, calidad fabricación y que, gracias a su amor exigente, se volverían
y entrega. Si los proveedores manejaban bien los primeros más competitivos –y más rentables– en el futuro.
pedidos, Toyota y Honda les otorgaban contratos más gran-
des y les enseñaban su “manera” de hacer negocios (para Comprenda cómo trabajan sus
más sobre estos enfoques, vea el libro de Jeffrey K. Liker,
The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s
proveedores
Greatest Manufacturer, y Powered by Honda: Developing Ex- “Siempre que pregunto [a los ejecutivos de los Tres Grandes]
cellence in the Global Enterprise, de Dave Nelson, Rick Mayo cómo desarrollaron un precio meta, la respuesta es: silencio.
y Patricia E. Moody). No basan sus precios meta en nada. El director de finanzas
Cuando comparamos los elementos del modelo de aso- sólo divide el dinero disponible: ‘Esto es lo que normalmente
ciación de Toyota con los de Honda, encontramos que, si gastamos en sistemas de frenos, y esto es lo que pagaremos
bien las dos empresas usaban diferentes herramientas, ha- este año’. No tienen idea de cómo obtendremos esas reduc-
bían creado plataformas asombrosamente similares. Los ciones de costos. Simplemente quieren que las hagamos”.
expertos suelen enfatizar el empleo de dispositivos como –Alto ejecutivo, proveedor de revestimientos de frenos para
los precios meta, pero creemos que Toyota y Honda han fabricantes estadounidenses, Febrero 2002
construido excelentes relaciones con sus proveedores me-
diante seis pasos distintivos: primero, comprenden cómo A diferencia de la mayoría de las empresas que conoce-
trabajan sus proveedores. Segundo, convierten la rivalidad mos, Toyota y Honda se dan la molestia de aprender todo
de los proveedores en una oportunidad. Tercero, supervisan lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que sólo po-
a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades téc- drán crear las bases para una sociedad si saben tanto sobre

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sus proveedores como éstos saben sobre sí mismos. No


toman atajos cuando tratan de entender las operaciones y Conduzca actividades conjuntas de mejoramiento.
culturas de las firmas con las que hacen negocios. Toyota • Intercambie mejores prácticas con los proveedores.
usa los términos genchi genbutsu o gemba (ubicación real • Inicie proyectos kaizen en las instalaciones
de los proveedores.
y partes o materiales reales) para describir la práctica de
• Establezca grupos de estudio de proveedores.
enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por sí mismos
cómo trabajan los proveedores. Honda aplica un enfoque Comparta información en forma intensiva,
similar, y ambas empresas insisten en que sus ejecutivos pero selectiva.
en todos los niveles –incluso sus presidentes– estudien de • Fije tiempos, lugares y agendas específicas para las reuniones.
primera mano a los proveedores para entenderlos. • Use formatos rígidos para compartir información.
El proceso puede tomar bastante tiempo, pero suele re- • Insista en la recopilación exacta de datos.
sultar valioso tanto para proveedores como para fabrican- • Comparta la información de manera estructurada.
tes. En 1987, cuando Honda of America daba vueltas a la
Desarrolle las capacidades técnicas de los proveedores.
idea de usar a Atlantic Tool and Die como proveedor para
• Aumente las habilidades de resolución de problemas
tareas de estampado y soldadura, envió a uno de sus inge-
de los proveedores.
nieros a pasar un año en la empresa de Cleveland. Durante
• Desarrolle un léxico común.
12 meses, el profesional estudió la forma de trabajar de la
• Perfeccione las capacidades de innovación de los proveedores
empresa, recopiló información y datos y compartió infor- principales.
malmente sus hallazgos con sus contrapartes en Atlantic. Supervise a sus proveedores.
Con el tiempo, éstos concordaron con las conclusiones del • Envíe informes mensuales a sus proveedores principales.
ingeniero e implementaron muchas de sus sugerencias, lo • Entregue feedback inmediato y constante.
que llevó a marcadas mejoras en el piso de producción. Tras • Haga que los altos ejecutivos se involucren
unos seis meses de estadía, el ingeniero de Honda pidió a en la resolución de problemas.
los principales ejecutivos de Atlantic que le mostraran los Convierta la rivalidad de los proveedores en una
libros de la empresa, a lo cual accedieron a regañadientes. oportunidad.
Para cuando el ingeniero se fue, sabía casi todo sobre las • Abastezca cada componente desde dos o tres proveedores.
operaciones y estructura de costos de Atlantic. • Cree filosofías y sistemas de producción compatibles.
Ese conocimiento demostró su utilidad cuando las dos • Establezca joint ventures con proveedores existentes para
empresas comenzaron a hacer negocios en 1988. Las firmas transferir conocimiento y mantener el control.
japonesas tradicionalmente trabajan hacia atrás cuando
Comprenda cómo trabajan sus proveedores.
fijan precios para los componentes y servicios que compran.
• Aprenda sobre el negocio de sus proveedores.
En lugar de seguir la práctica estadounidense de calcular los
• Vaya a ver cómo los proveedores trabajan.
costos, agregar un margen de utilidad y fijar el precio del pro-
• Respete las capacidades de los proveedores.
ducto, los ejecutivos japoneses parten por el precio que esti-
• Comprométase a la prosperidad mutua.
man que el mercado puede tolerar para el producto. Luego
calculan los costos en que es posible incurrir para obtener la
utilidad deseada. Esta práctica permite a los ejecutivos fijar La jerarquía de asociación
precios meta: las cantidades que están en condiciones de
con los proveedores
pagar a los proveedores, por sus componentes y servicios,
dado el presupuesto del producto. En consecuencia, cuando
Honda presentó los precios meta para los primeros trabajos
que asignó a Atlantic, ambas firmas sabían que el proveedor señalar que, alrededor de la misma época, Atlantic obtuvo
obtendría utilidades. Eso sí, serían utilidades pequeñas, por- el codiciado estatus de proveedor Spear 1 de GM. Esa de-
que Honda esperaba que Atlantic aumentara su margen de signación, sostuvo GM, conduciría con seguridad a más
utilidad al reducir costos en el tiempo. negocios con el fabricante y sus proveedores. Pero, al poco
Un poco de empatía genera mucho entendimiento tiempo, GM redujo sus pedidos a Atlantic sin explicación.
mutuo. Atlantic firmó en parte porque creía que Honda El proveedor no consiguió más negocios de GM durante los
estaba actuando de manera justa, al permitirle obtener uti- dos años siguientes, y la sociedad que implicaba el estatus
lidades desde los primeros acuerdos. Con la visita del inge- Spear 1 nunca se materializó.
niero, el proveedor también se sintió confiado de que, con
la asistencia del fabricante, sería capaz de reducir sus costos. Convierta la rivalidad de los
Una vez que Atlantic demostró su capacidad para manejar
sus pedidos, Honda recomendó la empresa a sus otros pro-
proveedores en una oportunidad
veedores. Como resultado, el negocio de Atlantic creció a “Chrysler era nuestro mejor cliente, y nos rompíamos la
paso firme durante los siguientes cinco años. Es interesante espalda por ellos. Ahora nos sentimos como un proveedor

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más. Nos ha puesto en el mismo saco con todo el resto, y La relación entre fabricante y proveedor no terminó
nos sentimos como cualquier otro proveedor”. ahí. Seis años más tarde, cuando Toyota quiso desarrollar
–Alto ejecutivo, proveedor de DaimlerChrysler, Julio 1999 otra fuente de asientos, no quiso acudir a otro fabricante
estadounidense. En lugar de eso, preguntó a Johnson Con-
Pese a todo el indulgente discurso sobre desarrollar so- trols si estaba interesado en entrar a un joint venture con
ciedades fabricante-proveedor, los ejecutivos occidentales el mayor proveedor de asientos de Toyota en Japón, Araco,
todavía creen que el sistema keiretsu es, en esencia, inefi- que estaba planeando ingresar al mercado de EE.UU. En
ciente e inflexible. Suponen que, en el modelo keiretsu, 1987, Johnson Controls y Araco establecieron un joint
las empresas están obligadas a comprar componentes a venture estadounidense, Trim Masters, donde cada socio
proveedores específicos, una práctica que se traduce en mantenía 40% del capital y Toyota el otro 20%. Johnson
costos y compromisos tecnológicos adicionales. Creemos Controls instauró un cortafuegos para que Trim Masters
que esa suposición es incorrecta. Toyota y Honda no de- se convirtiera en un competidor en todo el sentido de la
penden de una única fuente para nada; ambas desarrollan palabra. Una década después, Trim Masters es el principal
a dos o tres proveedores para cada componente o materia rival de Johnson Controls en el negocio de asientos para
prima que compran. Tal vez no deseen diez fuentes, como Toyota. En 2003 tenía 32% de participación en el negocio,
lo haría una empresa estadounidense, pero incentivan mientras que Johnson Controls tenía 56%. Debido a sus
la competencia entre proveedores desde la etapa de de- inversiones en el joint venture, Johnson Controls se había
sarrollo del producto. Por ejemplo, Toyota pidió a varios beneficiado del éxito de Trim Masters. Toyota transformó
proveedores en Norteamérica que diseñaran neumáticos una necesidad de competencia entre proveedores en una
para cada uno de sus programas de vehículos. Evaluó el oportunidad para cimentar sus relaciones con un provee-
desempeño de los neumáticos con base en datos de los dor existente.
proveedores, así como de sus propias pruebas en ruta, y
otorgó contratos a los mejores proveedores. Los seleccio-
nados recibieron contratos por la vida del modelo, pero si
Supervise a sus proveedores
el desempeño de un proveedor decaía, Toyota otorgaría “[Los Tres Grandes] son como guardias de vestíbulo: si
el siguiente contrato a un competidor. Si el desempeño tengo que ir de una puerta a otra, me pedirán un pase.
mejoraba, Toyota abría la oportunidad de que el provee- Haces todo lo posible para cumplir con sus objetivos, pero
dor ganara otro programa y recuperara su participación siguen colocando barreras en el camino”.
de mercado. –Director de ingeniería, proveedor de los Tres Grandes,
Existe una diferencia clave en la forma como las empre- Abril 2001
sas estadounidenses y japonesas avivan la rivalidad entre Los proveedores con los que hablamos en Europa, Estados
sus proveedores. Los fabricantes estadounidenses dispo- Unidos y México suponen que las sociedades a la usanza
nen a los proveedores unos contra otros y luego hacen japonesa son relaciones entre iguales. Malinterpretan
negocios con el último proveedor que queda en pie. To- acuerdos beneficiosos para ambas partes como si Toyota
yota y Honda también encienden la competencia entre y Honda confiaran en sus proveedores lo suficiente para
proveedores –en especial cuando no existe–, pero sólo dejarlos hacer lo suyo. Pero, en realidad, los dos fabrican-
con el respaldo de sus proveedores existentes. En 1988, tes japoneses no adoptan un enfoque de no intervención;
cuando Toyota decidió fabricar autos en Kentucky, esco- consideran el papel de los proveedores demasiado vital
gió a Johnson Controls para que suministrara asientos. para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma
Johnson Controls quería ampliar sus instalaciones en las en que sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y
cercanías, pero Toyota estipuló que no lo hiciera, en parte monitorear su desempeño en todo momento. Los contro-
porque una expansión requeriría una gran inversión y les son la otra cara de la confianza que Toyota y Honda
consumiría parte de las utilidades del proveedor. En lugar depositan en sus proveedores.
de eso, el fabricante japonés desafió a Johnson Controls a Honda, por ejemplo, emplea una tarjeta de reporte para
producir más asientos en el edificio existente. Esto parecía monitorear a sus proveedores principales, algunos de los
imposible al comienzo, pero con la ayuda de los expertos cuales podrían incluso ser de segundo o tercer nivel. A di-
en manufactura esbelta (lean manufacturing) de Toyota, ferencia de la mayoría de las empresas Fortune 1.000, que
el proveedor reestructuró su piso de producción, redujo envían informes a los proveedores anual o bianualmente,
fuertemente sus inventarios y fue capaz de producir Honda envía informes todos los meses. Un informe típico
asientos para Toyota en el mismo espacio. Esa experiencia tiene seis secciones: calidad, entrega, cantidad entregada,
le ayudó a comprender que no era suficiente entregar los historial de desempeño, reporte de incidentes y comen-
asientos justo a tiempo; debía emplear un sistema que tarios. El reporte de incidentes tiene una subcategoría
continuamente redujera sus costos y mejorara la calidad. de calidad y otra de entrega. Honda usa la sección de co-
Tal enfoque alinearía mejor la filosofía operativa de John- mentarios para comunicar cómo lo está haciendo el pro-
son Controls con la de Toyota. veedor. Hemos visto comentarios como “sigan así” y “por

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favor, continúen el esfuerzo; se agradece enormemente”. de que los proveedores deben ser desarrollados. La reali-
Honda también usa esta sección para resaltar problemas. dad es que nosotros, los proveedores, generalmente desa-
Por ejemplo, Honda escribe cosas como “errores de eti- rrollamos a la gente [de los fabricantes estadounidenses
quetado registrados en [descripción y número de parte]. de automóviles]. Ellos llegan y nos dicen con mano de
Contramedidas presentadas fueron insuficientes”. hierro cómo conducir nuestro negocio, ¡y luego tenemos
Honda espera que sus proveedores principales cumplan que entrenarlos sobre lo que hacemos!”
todas sus metas en indicadores tales como calidad y en- –Director general, proveedor de uno de los Tres Grandes,
trega. Si un proveedor no alcanza la meta, la empresa reac- Agosto 1999
ciona inmediatamente. A comienzos de 1998, un proveedor
de primer nivel no cumplió a tiempo una meta de entrega. La noción de abastecerse de componentes desde países de
Sólo unas horas después de fallar el plazo, el proveedor fue bajos salarios en Asia fascina a las empresas occidentales.
sometido a un intenso escrutinio por parte de Honda. Tuvo Muchos fabricantes estadounidenses de automóviles y
que explicar al fabricante cómo buscaría las causas, cuándo sus proveedores se han fijado metas de miles de millones
tiempo tardaría y las posibles medidas que emplearía para de dólares para la compra de componentes desde China,
rectificar la situación. Mientras tanto, el proveedor debió como si eso fuera un logro en sí mismo. Esto plantea la
comprometerse a agregar turnos extra a su propio costo pregunta: ¿Por qué Toyota y Honda no han volteado tam-
para expeditar la entrega de pedidos. Tanto Toyota como bién hacia los proveedores chinos e indios? Según nuestra
Honda enseñan a los proveedores a tomarse en serio cada investigación, ninguna de las dos empresas se abastece
problema y usar metodologías de resolución para descu- mucho desde esos países, principalmente, porque los pro-
brir las causas de origen. Si los proveedores no son capaces veedores allí sólo les ofrecen ahorros en mano de obra.
de identificar las causas, los fabricantes inmediatamente Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que consideran
envían equipos en su ayuda. Sus ingenieros facilitan el pro- más importantes las capacidades de innovación de los
ceso de resolución, pero son los ingenieros de los proveedo- proveedores que sus costos salariales.
res quienes deben ejecutar los cambios. Toyota y Honda han invertido fuertemente en mejorar
En contraste con la mayoría de las empresas estadou- la capacidad de desarrollo de productos de sus provee-
nidenses, Toyota y Honda esperan que los altos ejecutivos dores de primer nivel. Mientras los más antiguos, como
de sus proveedores se involucren cada vez que surge un Denso, Aisin y Araco, pueden diseñar componentes para
problema. Estas expectativas muchas veces provocan di- los fabricantes en forma independiente, los proveedores
ficultades. Por ejemplo, en 1997, cuando un proveedor norteamericanos todavía no los conocen lo suficiente para
norteamericano se topó con un problema de calidad rela- hacerlo. Por ejemplo, los neumáticos son cruciales para
cionado con diseño, el vicepresidente del Toyota Technical la comodidad, seguridad, conducción y nivel de ruido del
Center invitó de inmediato a su contraparte a una visita vehículo, pero los proveedores estadounidenses se quejan
para tratar el asunto. Cuando el ejecutivo llegó, quedó de que Toyota y Honda les dan especificaciones vagas.
claro que no comprendía el problema o sus causas. “No Honda no pronuncia el nivel de resistencia que espera de
me involucro en ese nivel de detalle”, afirmó. Sin embargo, un neumático; sólo dice que éste debe tener la “sensación”
pidió disculpas por el problema y aseguró firmemente correcta, una característica que es difícil de cuantificar y
que se ocuparía de ello. Pero ese nivel de involucramiento que se ajusta a medida que el vehículo es diseñado. Los
no bastó a los ejecutivos de Toyota. El vicepresidente del ingenieros de Toyota han desarrollado un vocabulario es-
Technical Center pidió al ejecutivo estadounidense que pecial para describir el efecto de los neumáticos en los
fuera a ver por sí mismo cuáles eran los desperfectos y pasajeros. Por ejemplo, emplean gotsu gotsu para referirse
volviera para discutir soluciones una vez que entendiera a los movimientos de baja frecuencia y alto impacto que
el problema. Casi al mismo tiempo, Toyota descubrió un los neumáticos transmiten a la zona lumbar de los pasa-
problema de calidad con los arneses eléctricos que Yazaki jeros, y buru buru para describir las vibraciones de alta
Corporation había suministrado. El presidente de Yazaki frecuencia y bajo impacto que sienten en el vientre. Los
voló a la planta de Georgetown, Kentucky, y pasó tiempo ingenieros esperan que los proveedores entiendan de qué
en el piso de producción observando cómo los trabajado- están hablando e identifiquen soluciones para los pro-
res de Toyota ensamblaban los arneses. Sólo después de blemas descritos. Hasta que los proveedores aprendan la
comprender personalmente la situación, el ejecutivo de terminología de Toyota y Honda y sean capaces de tradu-
Yazaki presentó formalmente a Toyota las contramedidas cir esos vagos requerimientos en soluciones de diseño, no
que ya había tomado para arreglar el problema. podrán desarrollar nuevos productos para ellos.
Por eso ambas empresas han creado programas de in-
Desarrolle capacidades técnicas genieros invitados. Toyota y Honda solicitan a sus pro-
veedores de primer nivel que envíen a varios de sus in-
compatibles genieros de diseño a sus oficinas, donde trabajan al lado
“[El término] ‘desarrollo de proveedores’ da la impresión de los ingenieros de las empresas matrices durante dos

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a tres años. Finalmente, los ingenieros de los proveedo- y Honda, sin embargo, creen en comunicar y compartir
res comprenderán el proceso de desarrollo y saldrán con información con los proveedores selectivamente y de ma-
ideas de diseño para Toyota y Honda. Mientras tanto, los nera estructurada. Las reuniones tienen agendas claras y
fabricantes ayudan a los proveedores estableciendo vín- tiempos y lugares específicos, y existen formatos rígidos
culos de aprendizaje, fraguados mediante la reubicación para compartir la información con cada proveedor. Las
de trabajadores y el lanzamiento de proyectos transnacio- dos empresas japonesas saben que compartir una gran
nales de desarrollo de productos. Por ejemplo, desde que cantidad de información con todo el mundo garantiza que
Toyota trabaja con Denso en Japón, las transferencias de nadie tendrá la información correcta cuando haga falta.
tecnología y conocimiento se producen desde las opera- Toyota y Honda comparten la información cuidado-
ciones japonesas de Toyota hacia el Toyota Technical Cen- samente cuando desarrollan nuevos productos con sus
ter en Michigan, y desde Denso en Japón hacia Denso en proveedores. Toyota, por ejemplo, divide los componentes
Southfield, Michigan. Luego el Toyota Technical Center y en dos categorías: aquellos que los proveedores pueden
Denso trabajan juntos desarrollando componentes para el diseñar por su cuenta y aquellos que deben ser desarro-
mercado estadounidense. llados en Toyota. La primera categoría incluye consolas
Toyota y Honda también han creado listas con centena- de piso, techos corredizos, espejos, cerraduras y otros com-
res de características mensurables para cada componente. ponentes pequeños. Los proveedores pueden diseñar esos
Los proveedores estadounidenses muchas veces no tienen componentes sin mucha interacción con los ingenieros
la información que las empresas japonesas exigen, porque de Toyota, porque las partes funcionan con relativa in-
otros fabricantes no la piden. Toyota y Honda comienzan dependencia del resto del vehículo. La segunda categoría
el proceso de desarrollo de productos con sus proveedo- incluye partes que interactúan con el metal y el tapiz de
res in situ, enseñándoles cómo recopilar información. Por la carrocería. Toyota debe diseñar estos componentes en
ejemplo, Toyota espera datos precisos sobre las toleran- mayor colaboración con sus proveedores. Insiste en que
cias de los equipos del proveedor, de manera de diseñar éstos desarrollen las partes en las instalaciones de Toyota,
los productos apropiadamente. Uno de sus proveedo- consultando de cerca con sus ingenieros. En el Toyota Te-
res estadounidenses no poseía esa información para un chnical Center, la “sala de diseño” alberga a proveedores
componente, porque no había medido esos parámetros que trabajan en el mismo proyecto. Diseñan los compo-
durante décadas. Cuando Toyota descubrió eso, ayudó al nentes para los nuevos vehículos usando los sistemas CAD
proveedor a poner en marcha un sistema de recopilación de Toyota. Los proveedores deben trabajar en el Techni-
de datos antes que las dos empresas encontraran maneras cal Center porque Toyota les entrega mucha información
de mejorar el proceso. Claramente, a medida que desarro- confidencial, y trabajar mano a mano con sus ingenieros,
llan las capacidades para cumplir con los requerimientos especialmente durante las fases iniciales de un proyecto.
de información y diseño de los fabricantes japoneses, los El mismo principio –de que inundar a la gente con in-
proveedores se vuelven más valiosos para estos últimos formación disminuye el foco, mientras que la información
que otros de bajo costo que no poseen esas capacidades. dirigida trae resultados– se extiende a la estrategia. Honda
realiza una sola reunión de los altos ejecutivos, o jikon,
Comparta información en forma para compartir sus planes con cada proveedor. Las reu-
niones involucran a un equipo de Honda –normalmente
intensiva, pero selectiva dos vicepresidentes de gestión de proveedores y varios
“Existe un peligro al entrenar [a los ingenieros de Chrys- vicepresidentes asistentes– y un equipo del proveedor.
ler]. Nuestra gente es muy abierta, y no oculta nada a El jikon se realiza dentro de los tres meses anteriores al
nuestros clientes. No saben que los ingenieros de Chrysler término del año fiscal, que es cuando la mayoría de los
después usan eso en nuestra contra: ‘Fulano de tal dijo proveedores toman decisiones de inversión y otros planes
que ustedes pueden hacer esto en una semana’ [y esa clase estratégicos. Sólo los proveedores principales participan
de cosas]”. en las reuniones, que tienen lugar a nivel regional y glo-
–Director de ingeniería, proveedor de Chrysler, Agosto bal. Honda invita a un proveedor de cada región al jikon
1999 global en Tokio cada año; sostuvo reuniones individuales
con 35 proveedores norteamericanos en 2003. Las discu-
Cuando Chrysler trató de construir un keiretsu estado- siones no abarcan asuntos operacionales, sino que cubren
unidense a principios de los años 90 (vea “How Chrys- solamente aspectos estratégicos de alto nivel. Honda les
ler Created an American Keiretsu”, de Jeffrey H. Dyer, dice a los proveedores qué tipos de productos tiene in-
HBR July-August 1996), compartió grandes cantidades tenciones de introducir y qué tipos de mercados planea
de información y sostuvo numerosas reuniones con sus desarrollar en los años siguientes. La empresa luego dis-
proveedores. La filosofía de Chrysler parecía ser: “Si inun- cute la dirección estratégica del proveedor en términos
damos a los proveedores con información y hablamos con de tecnología, globalización, grandes inversiones (como
ellos incansablemente, se sentirán como socios”. Toyota bienes de capital y expansiones de plantas) e ideas de nue-

diciembre 2004 9
La cad e na d e su m inis t ro d el si glo 2 1

vos productos. Las reuniones también cubren las mejoras vidades, orquestadas en ocasiones por la Bluegrass Au-
que serán necesarias en la calidad, costo y entrega de los tomotive Manufacturers Association (BAMA), el grupo
productos del proveedor. de proveedores norteamericanos de Toyota, entregan a
los proveedores una experiencia práctica del Sistema de
Conduzca actividades conjuntas de Producción Toyota en diferentes tipos de ambientes. Las
actividades también crean lazos entre los proveedores,
mejoramiento porque sus representantes se reúnen durante todo el año
“Somos un proveedor de exhibición para Toyota. Toyota y comparten prácticas, información y preocupaciones.
mejora sus sistemas y muestra cómo [implementar esos Adicionalmente, BAMA entrega soporte a los provee-
cambios] mejorará también [nuestro sistema de produc- dores que deciden ayudarse a sí mismos. Por ejemplo, en
ción]. Tuvimos conversaciones con uno de los llamados ex- 2000, cuando la planta de sistemas de escape de Tenneco
pertos de mejoramiento continuo del área de compras [de en Smithville, Tennessee, decidió iniciar una transforma-
los Tres Grandes]. Él quería ver qué estábamos haciendo, ción hacia la manufactura esbelta, recurrió a BAMA. A
pero no tuvo mucho que aportar”. través de la asociación, los ejecutivos de Tenneco iden-
–Director de ventas, proveedor de los Tres Grandes, Julio tificaron y visitaron algunos de los mejores proveedores
1999 esbeltos en EE.UU. Esa experiencia los ayudó a desarro-
Muchos proveedores estadounidenses celebraron llar una visión. Luego seleccionaron a un experto en ma-
cuando recibieron por primera vez negocios de Toyota nufactura esbelta dentro de la empresa y emprendieron
u Honda. Sabían que, además de nuevos negocios, ten- una transformación de un año que incluyó cambiar el
drían oportunidades de aprender, mejorar y potenciar trazado de la planta. En 2002, la planta de Tenneco había
sus reputaciones con otros clientes. Debido a que Toyota reducido su personal en 39%, mejorado la eficiencia del
y Honda son modelos de gestión esbelta, ocasionan me- trabajo directo en 92%, eliminado US$ 5 millones de
joras absolutas en sus proveedores. Honda, por ejemplo, inventario, reducido los defectos en materiales de 638
ha destinado a varios ingenieros en EE.UU., que lideran a 44 partes por millón y ganado un premio de Toyota a
iniciativas kaizen (mejoramiento continuo) en las insta- la calidad y el desempeño de entrega. Tenneco fue un
laciones de sus proveedores. Mientras otros fabricantes excelente alumno, pero también tuvo un buen mentor
de automóviles dedican un día a la semana a desarro- en BAMA.
llar a sus proveedores, Honda destina 13 semanas a su •••
programa de desarrollo, que implica la creación de una El primer paso que Toyota y Honda dieron para crear
línea de producción modelo en la fábrica del proveedor. empresas esbeltas fue desarrollar a proveedores que
Los ingenieros de Honda creen que los objetivos de la satisficieran sus necesidades en Norteamérica. Una vez
empresa van más allá de la consultoría técnica; la meta sentadas las bases, se abocaron a la tarea de conectar a
es abrir canales de comunicación y crear relaciones. Por los proveedores en empresas esbeltas ampliadas. Esta
eso permanecen en contacto con los proveedores mucho tarea aún no termina. Al establecer los seis niveles de la
después de retornar a sus propias plantas. Esa dedicación jerarquía de asociación con proveedores, Toyota y Honda
con el seguimiento rinde beneficios: el programa de Me- han creado una base sobre la cual sus proveedores pue-
jores Prácticas de Honda ha aumentado la productividad den continuamente aprender y mejorar. Muchos progra-
de los proveedores en aproximadamente 50%, mejorado mas de Toyota y Honda que parecieran ser medidas de
la calidad en 30% y reducido costos en 7%. Esto no es del reducción de costos a corto plazo son en realidad expe-
todo altruista; los proveedores tienen que compartir 50% rimentos de aprendizaje. Por ejemplo, Toyota considera
de los ahorros de costos con Honda. Los menores costos su iniciativa CCC21 no como un programa de reducción
también se vuelven la base para los nuevos contratos de precios, sino como una forma de crear un entorno
que los proveedores firman con la empresa. Sin embargo, desafiante que motive a sus proveedores a mejorar. Tiene
éstos también se benefician, porque pueden aplicar lo plena conciencia de que, para lograr una reducción de
que han aprendido a sus otras líneas de productos para costos de 30%, los proveedores tendrán que cuestionar
Honda y sus competidores y mantener todos esos aho- cada supuesto de operación.
rros de costos. Para ser exitosa, una empresa esbelta ampliada debe
De manera similar, Toyota enseña a los proveedores contar con el liderazgo del fabricante, con sociedades
su afamado Sistema de Producción. La empresa tam- entre el fabricante y los proveedores, con una cultura de
bién ha establecido jishuken, o grupos de estudio, como mejoramiento continuo y con un aprendizaje conjunto de
una forma de aprender en conjunto con los proveedo- las empresas en la red de proveedores. Esto es lo que, en
res cómo mejorar las operaciones. Los ejecutivos e in- último término, Toyota y Honda están tratando de conse-
genieros que trabajan para Toyota y sus proveedores se guir mediante su keiretsu rehecho a la americana.
reúnen bajo la dirección de un sensei de Toyota y van
de planta en planta mejorando los procesos. Estas acti- Reimpresión r0412g-e

10 harvard business review

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