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Liderazgo

Liderazgo efectivo: Trabajo desde el interior

No hay recetas mágicas ni instantáneas para convertirse en una persona altamente efectiva. El
desarrollo se da paso a paso, adoptando hábitos que trabajen desde lo más profundo: El
carácter, los valores y las motivaciones.

¿Se puede ser "feliz" en un campo de concentración? Quizá "feliz" sea un adjetivo extremo, pero lo que el psiquiatra
judío Víctor Frankl descubrió y describió luego de su paso por Auschwitz y otros campos de concentración nazis, es
que se puede elegir con libertad cómo sentirse incluso en cautiverio, en condiciones infrahumanas y siendo objeto de
continuas humillaciones.

Frankl, un determinista educado en la tradición freudiana postulaba que lo que nos sucede de niños da forma al
carácter y la personalidad. Una vez prisionero comenzó a tomar conciencia de lo que denominaría la libertad "última":
La de la autoconciencia, la de mantener su identidad básica. Él podía decidir cómo le afectarían las vivencias y elegir
la respuesta a esos estímulos.

Así, usaba su imaginación para crear entornos donde se veía dando conferencias, describiendo sus experiencias y
exponiendo sus lecciones, exactamente lo que hizo una vez liberado, en 1945. Frankl perdió a sus padres, esposa y a
casi todos sus hermanos en campos de concentración. Sin embargo, fue capaz de sobrevivir a la experiencia y
convertirse en un ejemplo de resiliencia y autocontrol.

Comenzando por el paradigma


Ya hemos señalado que no se nace líder e incluso que ni siquiera tiene sentido hablar de "ser líder". El desafío es
ejercer liderazgo cuando las circunstancias lo ameriten, lo que conlleva no sólo una cuota de esfuerzo y disciplina
sino una "mirada" distinta, una que no culpa ni al ADN, ni a la psiquis, ni al ambiente de los que nos pasa y en lo que
nos convertimos.

El libro de Stephen Covey "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" describe en forma muy didáctica los pasos
que cualquier persona puede ir dando para convertirse primero en líder de sí mismo, congruente y consecuente y
luego en un auténtico ejemplo.

Actualmente hay una suerte de encantamiento con la llamada "ética de la personalidad", cuyo atractivo consiste en
pretender alcanzar calidad de vida en forma rápida y sencilla, sin invertir esfuerzo ni tiempo en el proceso.

Unidad 8 - Liderazgo efectivo: Trabajo desde el interior

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Muchos individuos tienden a comportarse como autómatas que no se conocen a sí mismos, apurados, superficiales,
desconectados de su ser profundo a pesar de la multiconectividad a la que están sujetos. No se dan cuenta de que el
proceso de desarrollo requiere tiempo, que no hay atajos, que hay que hacerse continuas preguntas y no sólo darse
respuestas rápidas y fáciles.

La gente suele sentirse intrigada y hasta envidiosa cuando ve que a otros les suceden cosas buenas, y quieren la
"receta". Durante algún tiempo están satisfechas, pero subsiste la condición crónica, profundizada por este enfoque
facilista. Como dijo Einstein, "no podemos resolver problemas utilizando el mismo tipo de pensamiento que usamos
cuando los creamos". El problema está precisamente en el modo en que vemos el problema.

Covey se refiere a ese nuevo nivel de pensamiento necesario para producir cambios. Su enfoque de efectividad
personal e interpersonal se centra en principios y se basa en el carácter, por lo que es "de adentro hacia afuera". Esto
significa empezar por la persona, por su parte más interna: Los paradigmas, el carácter y los motivos.

Este enfoque señala que las victorias privadas preceden a las públicas, que las promesas que debemos mantener
primero son las que nos hacemos a nosotros mismos. Es una espiral ascendente de crecimiento que conduce cada
vez a una mayor independencia responsable y a una interdependencia efectiva.

Punto Clave

Para ejercer un liderazgo efectivo es necesario comenzar por un autoconocimiento y el desarrollo personal
para después liderar a partir del ejemplo.

Los siete hábitos


Covey está convencido de que muchos de los principios encarnados en sus "siete hábitos" se encuentran firmemente
arraigados en el interior de cada uno, en la conciencia moral y en el sentido común. Mencionamos resumidamente los
siete hábitos a desarrollar para ser efectivo:

Hábito 1: Sea proactivo. No es sólo tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos
responsables de nuestra vida Nuestra conducta es función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones.
Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Muchas personas esperan que pase "algo" o que "alguien" se haga cargo, pero quienes llegan a ser líderes y
ocupar buenos puestos son los proactivos, aquellos que son soluciones a los problemas y no problemas en sí
mismos, que hacen lo necesario, que son congruentes con sus principios y que completan las tareas.

La idea es actuar sobre el círculo de influencia – allí donde puede hacerse una diferencia- y no sobre el círculo
de preocupación, que nos controla.
Hábito 2: Empiece con un fin (propósito) en mente. Resulta muy fácil caer en la trampa de la actividad, en
el ajetreo inconducente. Cuán distintas son las vidas de quienes saben lo que verdaderamente es importante
para ellos y mantienen ese cuadro en la mente, actuando cada día para ser y hacer lo que realmente les
interesa.

Podemos estar muy atareados, ser incluso eficientes, pero sólo seremos efectivos cuando actuemos con un fin
en mente. Un ejemplo claro de cómo comenzar con un fin en mente es recordar la diferencia entre liderar y
administrar: mientras la administración se centra en cómo hacer mejor las cosas, liderar es preguntarse qué
cosas quiero realizar.

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Tenemos mayor necesidad de una visión, una meta y una brújula (principios e instrucciones) y menos
necesidad de un mapa de ruta. Cada persona debiera darse el tiempo de enunciar su misión personal,
centrada en lo que se quiere ser (carácter) y hacer (logros) y en los valores y principios que dan fundamento a
ese ser y hacer.

Hábito 3: Primero establezca lo primero ("first is first"). La administración efectiva consiste en empezar por
lo primero. Mientras el liderazgo decide qué es lo primero, la administración le va asignando el primer lugar día
tras día. Es disciplina puesta en práctica.

Lo que hoy se reconoce es que, más que administrar el tiempo, lo que hay que hacer es administrarnos a
nosotros mismos, con equilibrio, preservando y realzando las relaciones en la consecución de los resultados.

Se establecen cuatro "cuadrantes" con las variables "urgente-no urgente" e "importante-no importante" y el
desafío es dedicarle tiempo al cuadrante "importante-no urgente" que permite planificar, construir relaciones,
prevenir y reconocer oportunidades. Lamentablemente, la mayor parte de los gerentes dedica mucho tiempo al
cuadrante "urgente- no importante" (llamadas, mails, informes, reuniones).

Como dijo Peter Drucker, "las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las
oportunidades".
Hábito 4: Piense en Ganar-Ganar. El paradigma de ganar/ganar es una estructura mental y del corazón que
procura el beneficio mutuo en toda interacción; significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente
benéficos y satisfactorios. Con esta solución todas las partes se sienten bien con la decisión final y se
comprometen con el plan de acción. Se ve la vida como un escenario cooperativo y colaborador y no
competitivo.

La típica forma de pensamiento en dicotomía (ganar/perder, fuerte/débil, rudo/suave) se basa en el poder y la


posición y no en principios. Ganar/ganar se fundamenta en el paradigma de que hay suficiente para todos, de
que el éxito de una persona o empresa no tiene que significar el fracaso o la exclusión de otros. No se trata de
tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor, de un camino superior. En una realidad interdependiente, cualquier
cosa inferior a ganar/ganar afectará las relaciones de largo plazo.

Una alternativa es Ganar/Ganar o no hay trato: significa que si no podemos encontrar una solución que
beneficie a ambas partes coincidimos en que es mejor que no haya trato.
Hábito 5: Procure primero comprender y luego ser comprendido. La mayoría de las personas no escucha
empáticamente con la intención de comprender sino para contestar. Así, nuestras conversaciones se
convierten en monólogos colectivos y nunca comprendemos lo que le sucede a los demás.

Escuchar requiere entrar en el marco de referencia de la otra persona y ver el mundo como ella lo ve,
comprendiendo. Así, en lugar de proyectar nuestra propia autobiografía y dar por supuestos pensamientos,
sentimientos, motivos, interpretaciones, abordamos la realidad desde la perspectiva de la otra persona.

Saber ser comprendido es la segunda mitad del hábito: mientras comprender requiere consideración, ser
comprendido requiere coraje.
Hábito 6: Sinergice. Comunicarse con sinergia implica abrir la mente y el corazón a nuevas posibilidades,
alternativas y opciones de cooperación creativa. No es opuesto al primer hábito (comenzar con un fin en
mente) sino que lo pone en práctica. Si bien al comunicarse sinérgicamente no se tiene claro cuáles serán los
resultados, interiormente se tiene la sensación de entusiasmo y seguridad.

La sinergia es estimulante, así como lo es la creatividad. Las posibilidades de ganancia significativa, de


progreso que da la apertura y la comunicación son tan reales que vale la pena cualquier "riesgo" que se pueda
correr. En este proceso, la valoración de las diferencias es la esencial y la clave para comprender que cada
persona ve el mundo desde su perspectiva y no como el mundo "es".

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Una persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto para apreciar los recursos que se le
ofrecen en la interacción con personas "diferentes".

Hábito 7: Afile la sierra. El último hábito consiste en tomarse el tiempo para "afilar la sierra" o invertir en
nuestro desarrollo, y engloba también los otros hábitos ya reseñados. Significa preservar y realzar el mayor
bien que se posee, uno mismo, y renovar las cuatro dimensiones de la naturaleza: física (con buena nutrición,
ejercicio, control del estrés), espiritual (clarificación de valores y compromiso con ellos, estudio, meditación),
mental (lectura, visualización, planificar, escribir) y social/emocional (servicio, empatía, sinergia).

Esto es válido también para las organizaciones: en ellas, la dimensión física se expresa en términos
económicos; la mental tiene que ver con el reconocimiento, el desarrollo y el empleo del talento; la dimensión
social/emocional se refiere a las relaciones humanas y el modo de tratar a la gente; y la espiritual a la
búsqueda de un sentido de propósito o aportación. Una organización efectiva requiere del desarrollo y
renovación de las cuatro dimensiones de un modo sensato y equilibrado.

Retomando lo mencionado al comienzo de la clase, como dijo Einstein, "no podemos resolver problemas
utilizando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos". El problema está precisamente en
el modo en que vemos el problema y es necesario aprender a transmitirlo y transparentarlo en el equipo de
trabajo.

Feedback: Un regalo necesario


En su enfoque de efectividad personal e interpersonal, Covey se basa en principios y carácter "de adentro hacia
afuera". Una vez alcanzado el trabajo personal, podemos centrarnos en proyectar la autogestión hacia nuestro
equipo. En este proceso, el feedback es una de las herramientas por excelencia.

La desconfianza y rigidez son dos de los tumores más dañinos de todo sistema social que el liderazgo correcto debe
extirpar, pues la regla del juego es “adaptarse o morir”. Cuando prima la desconfianza y no existe compromiso, hay
que partir por establecer mecanismos de comunicación o retroalimentación para que la información fluya desde los
individuos hacia la organización y viceversa.

Lo anterior suena obvio y fácil. Sin embargo, como seres humanos no estamos programados para decir lo que
realmente sentimos de otra persona a esa persona- desgraciadamente sí lo comentamos con otros- pues preferimos
evadir la confrontación y el conflicto. A su vez, tampoco queremos oír lo que los otros tengan que decir de nosotros,
principalmente por temor a escuchar algo que no nos guste.

La ironía está en saber cómo repercuten mis actos en los demás. Constituye información vital para ejercer liderazgo,
pues nos permitirá calibrar nuestros actos y saber a quién recurrir en situaciones de incertidumbre. Más que rehuir el
feedback, debemos practicarlo, fomentarlo y agradecerlo. La regla de oro en el feedback está en no (pre)juzgar al
otro, sino limitarnos a describir los sentimientos que en nosotros genera sus actos.

Tal como lo plantea David Bradford, profesor de comportamiento organizacional de la Universidad de Stanford,
“debemos quedarnos en nuestro lado de la red y no atravesar hacia el terreno del otro”. El lenguaje en el feedback
debe ser algo como: “cuando tú hiciste/dijiste X, yo sentí Y”. “X” describe una situación que ambos vivimos, objetiva
y concreta; y “Y” representa lo que yo sentí cuando eso ocurrió.

De esta manera se mantiene la conversación en un plano en que no se arriesga la relación, pues se habla de
aspectos muy concretos y puntuales: La persona hizo o dijo algo que indesmentiblemente generó en el afectado un
sentimiento inobjetable, propio, no cuestionable. Nadie le puede “quitar” al otro su sentimiento.

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Consideraciones básicas

Para el receptor del feedback es muy útil visualizar las consecuencias de actos que
pueden ser casi automáticos o en los que habitualmente no repara.

En otras palabras, el feedback pasa por describir emociones reales que generaron situaciones (comportamientos)
específicas que ambos podemos visualizar. ¿Qué hacer con esa información dependerá de cada uno?

Para el receptor del feedback es muy útil visualizar las consecuencias de actos que pueden ser casi automáticos o en
los que no repara habitualmente. Al generar feedback y comunicación verdaderamente horizontal con los demás, nos
conocemos mejor y sabemos cómo influimos. Profundiza las confianzas y afianza los lazos.

El objetivo del feedback es lograr modificar comportamientos de acuerdo con las repercusiones que ellos generan en
terceros. Continuamente emitimos señales que impactan en otras personas; si no sabemos cómo y con qué
intensidad impactan, es imposible saber cómo “corregir el rumbo”.

La misma lógica es también aplicable al proceso de retroalimentación, en el que siempre hay un emisor y un receptor,
ambas con sus propias percepciones, sentimientos y valores.

Las reglas del buen feedback:


Todo lo que se diga es confidencial.

Comenzar dando al menos un feedback positivo antes de hablar de los “espacios de mejora”, “brechas” o
“deltas”. Nunca hablar de feedback “negativo”.

Dé el feedback mirando a los ojos. Si la sesión es grupal, ojalá otro tome nota de lo que se dice para que quién
reciba feedback quede con un registro escrito.

No se emiten juicios, sino que sólo se mencionan “posibilidades de mejora” en relación a conductas
específicas.

La persona que está recibiendo feedback se compromete a no discutir ni contestar mientras se le realiza el proceso,
por más que le gustaría refutar algún punto. Sólo escucha. Puede pedir aclaraciones para entender mejor o para
clarificar cuándo se produjo el incidente concreto.

No hay espacio para discutir lo que la otra persona sintió, aunque pueda pensar que estos sentimientos fueron
exagerados o equivocados. Dado que nuestra capacidad de percepción y defectos son ilimitados, siempre existirá
espacio para la retroalimentación.

Si somos disciplinados, podemos convertir el feedback en un hábito que nos llevará a construir organizaciones
poderosas que aprenden de sí misma, con información franca y oportuna que les permite adaptarse a tiempo.

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Puntos Principales
El desafío es ejercer liderazgo cuando las circunstancias lo ameriten, lo que conlleva no sólo una
cuota de esfuerzo y disciplina, sino una "mirada" distinta, una que no culpa ni al ADN, ni a la psiquis, ni
al ambiente de los que nos pasa y en lo que nos convertimos.

El libro de Stephen Covey "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" describe en forma muy
didáctica los pasos que cualquier persona puede ir dando para convertirse primero en líder de sí
mismo, congruente y consecuente y luego en un auténtico ejemplo.

Los siete hábitos consisten en ser proactivos, tener un propósito claro, priorizar las tareas, pensar
en el ganar/ganar o beneficio mutuo, ser empático, sinergizar y persevar el bienestar físico,
espiritual, mental y social/emocional.

Como seres humanos no estamos programados para decir de frente lo que realmente
sentimos de otra persona, preferimos evadir la confrontación y el conflicto. A su vez, tampoco
queremos oír lo que los otros tengan que decir de nosotros, principalmente por temor a escuchar algo
que no nos guste.

La regla de oro en el feedback está en no (pre)juzgar al otro sino limitarnos a describir los
sentimientos que en nosotros genera sus actos. Para el receptor del feedback es muy útil visualizar
las consecuencias de actos que pueden ser casi automáticos o en los que no repara habitualmente.

El objetivo del feedback es lograr modificar comportamientos de acuerdo con las repercusiones que
ellos generan en terceros.

Si somos disciplinados, podemos convertir el feedback en un hábito que nos llevará a construir
organizaciones poderosas que aprenden de sí misma, con información franca y oportuna que les
permite adaptarse a tiempo.

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