Trabajo Fin de Máster

Máster Universitario en Ingeniería Industrial

Implementación de un BPM
en el departamento de proyectos de una Pyme

Autor: Pedro López Garzón

Tutor: Jesús Racero Moreno

Equation Chapter 1 Section 1

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla,Noviembre 2016
 Trabajo Fin de Máster
Máster en Ingeniería Industrial

Implementación de un BPM
en el departamento de proyectos de una Pyme

Autor:
Pedro López Garzón

Tutor:
Jesús Racero Moreno
Profesor titular

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, Noviembre 2016

iii
iv
 Trabajo Fin de Máster: Implementación de un BPM en el departamento técnico de una Pyme

Autor: Pedro López Garzón

Tutor: Jesús Racero Moreno

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, Noviembre 2016

v
 El Secretario del Tribunal

vi
 Agradecimientos

Quisiera recordar a todas las personas y organizaciones que han hecho posible este Trabajo Fin de
Máster, no sólo por la realización del mismo, sino por todo el camino que previamente he tenido
que recorrer.
Con este proyecto se culmina el paso como estudiante por la ETSI, de la que he aprendido mucho y
no sólo académicamente, quiero agradecer a esta institución, así como a la Universidad de Sevilla la
posibilidad de haberme formado profesionalmente, pero ante todo quiero agradecer a todas las
personas que la componen su dedicación, vocación y compromisos con el futuro, aún más en
tiempos difíciles.
Agradecimientos con especial mención a mi tutor en este proyecto así como en el anterior Trabajo
Fin de Grado, Jesús Racero Moreno, sin el cual no podría haber desarrollado este proyecto y haber
descubierto el mundo de la gestión entendida como un todo.
A mi familia, agradecerles su apoyo y ánimo en todo momento sin el cual no podría haber realizado
este camino.
A Ana, por su cariño y compañía en todo momento. Por haberme hecho más llevadero todos esos
días de biblioteca.
Pedro López Garzón
Sevilla, 2016

vii
 Resumen

La evolución de las TI (Tecnologías de la información) está provocando cambios en la forma de

entender la gestión de las organizaciones. Cada día son más importantes aspectos como la rapidez
de respuesta, los costes, capacidad de adaptación ante los cambios o seguimiento de los procesos
debido a exigencias del mercado o ventajas competitivas.
Con este trabajo se pretende dar una guía para entender y valorar los sistemas BPM, sistemas de
gestión total de departamentos o las organizaciones al completo. El grado de aplicación es muy
bajo, sobre todo entre las Pymes, por lo que con este trabajo se intenta ejemplificar y recoger las
posibilidades de estos sistemas BPM, así como los beneficios que ofrecen.

ix
 Abstract

The evolution of TI (Information Technology) is causing changed into the way of understand
management in organization. Every day is more important issues like quick answer, cost,
adaptability against the changed or follow-up process, due to requirements of the market or
competitive advantages.
The intention of this work is to do a guide for understand and value the systems BPM, management
total systems about department or whole organization. The percentage of application is so low,
especially into the Pymes, this work tray to exemplify and collect possibilities about the systems
BPM, and the profit that offer.

xi
 Contenido
Agradecimientos 7
Resumen 9
Abstract 11
Índice de Figuras 15
Notación 17
1 INTRODUCCIÓN 21
1.1 Justificación del trabajo 21
1.2 Objetivos del trabajo 23
1.3 Estructura del trabajo 24
2 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 25
2.1 Historia 25
2.2 Definición 27
2.3 Relación con otros sistemas 29
2.4 Importancia del BPM 33
2.5 Casos de éxito 37
2.6 Componentes 40
2.7 Seleccionar un sistema BPM. 44
2.8 Compendio de directrices. 48
3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE ESTUDIO 51
3.1 Elaborar un proyecto de licitación 54
3.2 Envío de documentación 57
3.3 Emitir y recibir facturas 60
4 PROPUESTAS DE MEJORA 63
4.1 Elaborar un proyecto de licitación 64
4.2 Envío de documentación 66
4.3 Emitir y recibir facturas 68
5 IMPLEMENTACIÓN 71
5.1 Elaborar un proyecto de licitación 78
5.2 Envío de documentación 82
5.3 Emitir y recibir facturas 85
6 CONCLUSIONES 89
6.1 Consecución de objetivos 90
6.2 Limitaciones al estudio y líneas futuras 91
Referencias 93

xiii
 Índice de Figuras

Figura 1: Evolución sistemas de gestión empresaria 26

Figura 2: Cubo de tres Capas 30

Figura 3: Distribución bases de datos 34

Figura 4: Organigrama BPM 41

Figura 5: Herramienta de diseño gráfico 41

Figura 6: Fases de implantación de BPM 44

Figura 7: Sistemas BPM 45

Figura 8: Información relevante proceso 52

Figura 9: Flujo proceso de licitación 56

Figura 10: Proceso envío documentación 58

Figura 11: Procesamiento de facturas 61

Figura 12: Proceso envío documentación sin optimizar 64

Figura 13: Proceso envío documentación optimizado 64

Figura 14: Proceso envío documentación sin optimizar 66

Figura 15: Proceso envío documentación optimizado 66

Figura 16: Procesamiento de facturas sin optimizar 68

Figura 17: Procesamiento de facturas optimizado 68

Figura 18: Logo de ARAS INNOVATOR 71

Figura 19: Página de inicio web 71

Figura 20: Integración con otros sistemas 72

Figura 21: Ejemplo de perfil de usuario 72

xv
Figura 22: Workshop administrador Figura 23: Workshop Producción 73

Figura 24: Ciclo de vida de un proyecto 73

Figura 25: Ejemplo de flujo de tareas 74

Figura 26: Ejemplo de ventana de trabajo 75

Figura 27: Mapa workflow del tratamiento de las facturas. 76

Figura 28: Flujo de tareas proyecto licitación 78

Figura 29: Ciclo de vida de proyecto de licitación 78

Figura 30: Flujo de tareas envío de documentación 82

Figura 31: Ciclo de vida envío de documentación 82

Figura 32: Flujo de tareas procesado facturas 85

Figura 33: Ciclo de vida envío de procesado de facturas 85

xvi
 Notación
 B2B (Business to Business): es la transmisión de información referente a transacciones
comerciales

 BOM (Bill Of Materials): Es una lista de componentes, elementos, recursos y todo lo

necesario para componer un producto final.

 BPM (Business Process Management): Gestión por Procesos de Negocio. Es un conjunto de

disciplinas empresariales, basadas en enfoques metodológicos, aplicadas con el fin de
mejorar la eficiencia a través de la gestión holística de los procesos, reglas y servicios del
negocio, que se deben modelizar, automatizar, integrar, monitorizar y mejorar de forma
continua

 BPML (Business Process Modeling Language): Es un lenguaje común y abierto para definir
procesos de negocio.

 BPEL (Business Process Execution Language): Es un lenguaje de ejecución de procesos de

negocio, se trata de un lenguaje XML para la especificación de procesos de negocio
ejecutables, aplicado principalmente a la orquestación de los servicios web.

 BPMN (Business Process Modeling Notation): Estándar de elementos gráficos y funcionales

para la especificación de procesos de negocio.

 BPMS (Business Process Management Systems ): Conjunto de software que facilita todos
los aspectos de la gestión de procesos de negocio, se integran para dar lugar al sistema
BPM.

 CEO (Chief Executive Officer): Es el director ejecutivo de las organizaciones, en nivel de

jerarquía es la persona que tiene la máxima autoridad.

 CPI (Continuous Process Improvement): Es la filosofía de mejora continua de los procesos,

constituye un incesante esfuerzo por descubrir y eliminar las causas de los problemas en el
rendimiento de los procesos de negocio.

 CRM (Client Relationship Management): Es el sistema encargado de gestionar la relación

con los clientes, guardando la información relativa a los mismos, creando alertas o procesos
definidos.

 Drag-and-drop: Sistema de entorno web donde el usuario puede crear estructuras o mapas
arrastrando elementos a un mapa de trabajo.

xvii
 EAI (Enterprise Aplication Integration): Son herramientas para la integración de
aplicaciones y datos informáticos con el fin de conseguir ventajas operacionales y
empresariales.

 ERP (Enterprise Resource Planing): Software para la planificación de los recursos

empresariales.

 ESTROFA: Especificaciones para el Tratamiento de Flujos administrativos Automatizados.

 KPI (Key Performance Indicators): Son indicadores clave que se utilizan para recoger el
estado de los procesos.

 Lean manufacturing: Metodología de mejora continua, centrada en procesos y malas

prácticas empresariales.

 MES (Manufacturing Execution System): Sistema de gestión empresarial centrado en la

gestión de elementos productivos.

 MRP (Material Requirements Planning): Es un sistema de planificación y administración,

normalmente asociado con un software que planifica la producción y un sistema de control
de inventarios.

 Pyme: Empresa pequeña o mediana en cuanto a volumen de ingresos, valor del patrimonio
y número de trabajadores.

 Project Manager (PM): Rol asignado a las personas encargadas del seguimiento y
consecución de hitos en un proyecto.

 RFID (Radio Frequency IDentification): Identificación por radiofrecuencia.

 RFQ (Request For Quotation): Documento que recoge las especificaciones técnicas y
económicas que una empresa realiza como petición de oferta.

 SCM (Supply Chain Management): Es la gestión de la cadena de suministro, proceso de

planificación, ejecución y control de las operaciones.

 Six Sigma: Conjunto de herramientas analíticas y técnicas de control de proyectos que se

combinan para elaborar mejoras en la solución de problemas y el rendimiento empresarial.

 Stakeholders: Personas que tienen interés en la buena marcha de la empresa, como

propietarios, empleados, proveedores, etc.

 SOA (Service-Oriented Architecture): Es una arquitectura software en la que se

empaquetan funciones nuevas y existentes y se proporcionan como servicios.

 TI: Acrónimo de Tecnologías de la Información, son herramientas informáticas que proveen

servicios.

 TQM (Total Quality Management): Filosofía para realizar la gestión integral de la calidad en
todas las estructuras y procesos organizativos.

xviii
 WfMC (Workflow Management Coallition): Organización transnacional de personas y
organizaciones del mundo de la gestión empresarial destinada a la creación de estándares
con los que trabajar los procesos.

 XML (eXtensible Markup Language): Es un lenguaje informático con el que distintas

herramientas pueden comunicarse entre sí.

 XPDL (XML Process Definition Language): Es la estandarización de los elementos gráficos e

internos del lenguaje XML.

 Workflow: Son flujos de trabajo, patrones de actuación repetibles para una organización
sistemática.

xix
 1 INTRODUCCIÓN
1.1 Justificación del trabajo
En la sociedad hay una necesidad de mejora en las organizaciones, tanto públicas como privadas,
desde pequeñas y medianas empresas hasta enormes holdings corporativos. La mejora continua de
la humanidad se ha dado desde el origen de los tiempos, hoy en día el cambio al que tienen que
hacer frente las organizaciones son cambios que se heredan del pasado, como reducción de costes,
la globalización, cambios en la demanda de los clientes, búsqueda de mejor calidad. Pero también
hay nuevos retos como pueden ser la incorporación de las nuevas tecnologías a las organizaciones
o modernas formas de concebir la gestión y las estructuras empresariales.
Para que un cambio pueda producirse, debe de ser combinación de varios factores. Esta revolución
en la gestión es debida a los avances tecnológicos que con la potencia de los ordenadores y el
aumento del uso de Internet, han hecho capaces ideas que antes no se podían realizar.
Debe de existir también organizaciones que quieran implementar estos sistemas e igual de
importante organizaciones que cuenten con el conocimiento para realizar estos cambios para
otros.
Para apoyar a estas organizaciones existen estudios y casos prácticos con los que se puedan guiar
en la implantación de los sistemas BPM haciendo usos de estas experiencias. No existía en la
bibliografía consultada ningún caso práctico de implementación de BPM en una organización que
fuera del tipo Pyme y enfocada al área de gestión de proyectos. Estas organizaciones se
caracterizan por tener una carga elevada de gestión documental, control de permisos a los
usuarios, junto con el desarrollo distribuido en cuanto a localización, por lo que este tipo de
sistemas son de gran ayuda para su funcionamiento. El presente proyecto intenta cubrir esa
necesidad de trabajo para este tipo de organizaciones.
Otro factor que se presenta como fundamental es el sector de la investigación que realice estudios
y mejore la técnica de los sistemas para que sean realizables. También es fundamental la labor de
formación y divulgación que este sector supone, así como contar con especialistas bien cualificados
que de otra manera no podrían desarrollar la labor.
Es por ello que durante el desarrollo de este proyecto se ha intentado recoger los conocimientos de
diferentes referentes en la materia que junto con estudios propios, muestren un estado de la
técnica y sus avances en cuanto a investigación. El desarrollo de un caso práctico en una nueva área
también es beneficioso para el estado del conocimiento.
Este campo tiene mucho potencial a desarrollar en todos los aspectos mencionados anteriormente,
y la mejora de las organizaciones redundará en beneficios para la sociedad en su conjunto. Una vez
se ven los beneficios que este sistema de gestión aporta las organizaciones estas pueden ser
conscientes de la prioridad que supone la inversión en este campo en comparación con otro tipo de
inversión.

21
Un aspecto que no deja de evolucionar son los sistemas informáticos que surgen y se modifican
cada año. Es por ello que se ha buscado realizar un análisis del mercado en cuanto a las empresas
que ofrecen soluciones BPM, para actualizar este aspecto. También se modifican herramientas
periféricas con las que los sistemas BPM trabajan e integran, en el presente trabajo se ha
enumerado las principales herramientas que suelen aparecer en estos sistemas, cubriendo la
necesidad de las empresas de disponer entornos personalizados.

22
1.2 Objetivos del trabajo
El objetivo último de este trabajo es conseguir mejorar las organizaciones, desde el punto de vista
de la organización y estructuración de las mismas. Para ello se hará uso del sistema BPM que
mediante sus principios se estructuran los objetivos para conseguir el fin búscado.
Para conseguir esta mejora se estudiaran diferentes soluciones adaptadas al caso práctico que se
propone, de manera que estas soluciones estén ajustadas lo mejor posible al mismo. Con las
mejoras propuestas y su posterior implementación en un programa informático se pretende
ejemplificar el proceso y recoger experiencias para el beneficio de las recomendaciones en la
implantación de estos sistemas.
Se pretende poner en valor las posibilidades de los sistemas BPM, así como su versatilidad,
pudiéndose realizar en organizaciones independientemente de su tamaño, además de poder
realizar implementaciones parciales y progresivas. Los beneficios de estos sistemas se producen de
manera rápida y hay estudios que demuestran que tienen un retorno de la inversión positivo a
corto plazo.
Si se consigue esta labor de divulgación y formación de este sistema, las personas y organizaciones
serán conscientes de las posibilidades que ofrecen, pudiendo revertir en interés en los mismos.
Gracias a lo anterior se puede priorizar las inversiones en estos sistemas, además de reforzar la
posición de quien decide apostar por ellos teniendo hechos contrastados.

Objetivos específicos:
Para conseguir lo anteriormente comentado, se recogen unos objetivos más concretos:
 Realizar una guía de elementos clave de los sistemas BPM, de manera que se puedan
entender y valorar
 Indicaciones para su buena implementación y los posibles retos que pueden suceder.
 Recoger algunos de las herramientas más importantes para la utilización de los BPM.
 Descripción de un caso práctico de una Pyme, para su posterior análisis y mejora.
 Aplicar el sistema BPM a tres procesos del departamento técnico de una Pyme.
 Estudio de los BPM más utilizados en la actualidad.

23
1.3 Estructura del trabajo
Capítulo 1:
En este capítulo se detalla la justificación y motivación del presente trabajo, así como los objetivos
que se buscan, diferenciando entre los generales y los particulares. Antes de éste capítulo se da un
breve resumen del proyecto, el índice general y el de figuras, también se enmarca en ésta parte la
descripción de los conceptos claves para seguir el presente trabajo.

Capítulo 2:
En el capítulo dos se dan una serie de guías e indicaciones para comprender e implementar un
sistema BPM. Se ha hecho un estado del arte de estos sistemas, recogiendo estudios y comentarios
de diferentes autores expertos en la materia.

Capítulo 3:
Durante este capítulo se describe la situación de la empresa, una Pyme del área de desarrollo de
proyectos de ingeniería. Se detalla el funcionamiento de dicha empresa en general y en particular el
departamento de proyectos, el cual será objetivo del estudio posterior.

Capítulo 4:
Una vez realizado el estudio de la situación del departamento, se recomiendan una serie de
propuestas de mejoras previas a la implementación del sistema, como marca la filosofía de BPM.
Antes de implementar, analizar y corregir.

Capítulo 5:
En el capítulo cinco se realiza una implementación del departamento en cuestión para su
modelización en una herramienta informática (Aras Innovator). Esta implementación se realiza tras
la mejora del proceso en al capítulo 4.

Capítulo 6:
En el capítulo final se realizan una serie de conclusiones generales para evitar los problemas que la
implantación de un sistema BPM pueden provocar y en particular los problemas que se han
superado en el presente trabajo.
Para concluir se muestran las referencias de los autores, y libros que se han utilizado para la
realización de este proyecto.

24
 2 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
2.1 Historia
La evolución de los sistemas BPM (Business Process Management) va ligada al desarrollo de las
TI (Tecnologías de la información) ya que debido al concepto de gestión global de los procesos
que son los sistemas BPM son necesarias herramientas informáticas que soporten la estructura
que supone dichos sistemas.
Con la introducción de los primeros ordenadores en los años 60 para uso comercial se
desarrollaron los sistemas gestores de listas de materiales, BOM (Bill Of Materials), que eran
aplicaciones diseñadas para generar inventarios.
Un paso importante se dio en los años 70 con la creación de los sistemas de planificación de
necesidades de materiales, MRP (Material Requirements Planning), con estos sistemas las
empresas podían gestionar sus compras, producción y gestión de inventario sabiendo en cada
momento de que materiales disponían, cuántos eran necesarios comprar y cuando. Gracias a
los sistemas MRP se logró mejorar la eficiencia de las empresas, ya que redujeron sus niveles de
inventario así como la incertidumbre en los procesos de fabricación por falta de material.
Estos sistemas MRP originales evolucionaron hacia los MRP a ciclo cerrado en los cuales se
introducían conceptos como la carga de trabajo o la capacidad de cada centro de trabajo para
obtener una planificación más acertada.
La siguiente evolución fue en los años 80 con la incorporación de la gestión de información
financiera y contable, este tipo de información representaba un gran volumen para las
compañías. Estos procesos estaban basados en formularios, los cuales eran diferentes en cada
compañía, lo que suponía que la personalización fuera muy costosa.
En los años 90 se experimenta la necesidad de cumplir con plazos de entrega cada vez más
exigentes, sumando esto al hecho del comienzo de las divisiones de las empresas en
departamentos, lo que más adelante supondría las deslocalizaciones de los mismos en
diferentes oficinas e incluso países. Estos conceptos suponen la idea de Reingeniería de
Procesos de Negocios, en la cual tiene un papel fundamental las tecnologías de la información,
que como hemos visto van tomando cada vez más relevancia en la gestión empresarial como
facilitadoras de esta innovación.
De esta manera las grandes empresas empiezan a implementar los sistemas ERP (Enterprise
Resource Planing) o Software para la Planificación de los Recursos Empresariales. Esto provocó
que aparecieran estándares para la implementación de los proceso, el flujo de trabajo se
transformó en colaborativo y se desarrollaron multitud de aplicaciones, en su gran mayoría
informáticas con las cuales permitieron la personalización de las necesidades de las empresas,
ya que no todas las empresas tienen la misma carga y volumen de trabajo en los mismos
trabajos. Algunas de las tecnologías para la integración fueron EAI (Enterprise Aplication
Integration) o B2B (Business to Business).

25
A pesar de los avances en los ERP seguían siendo muy caros y con dificultad para realizar
cambios por lo que se siguieron desarrollando nuevas funcionalidades para suplir estas
deficiencias. Se incorporaron entonces tecnologías específicas para ciertos departamentos tales
como SCM (Supply Chain Management), CRM (Client Relationship Management) o gestor de
proyectos.
En la siguiente figura se puede ver la evolución de los sistemas, donde un nuevo sistema
engloba al anterior concepto aumentándolo y mejorándolo.
Figura 1: Evolución sistemas de gestión empresaria

Fuente: Ptak y Schragenheim (2003)

De nuevo los sistemas se encuentran con dificultades para poder gestionar con una perspectiva
global la empresa, de forma eficiente y eficaz, comportándose de manera limitada a los
cambios que se producen y habiendo una brecha entre los desarrolladores de los sistemas y los
conocedores del funcionamiento de la empresa. Pero esta situación cambia radicalmente con
una tecnología basada en internet y el nuevo desarrollo de los estándares, además de la
aparición de los sistemas "web services plug&play" cuyo objetivo es que no se necesite saber
de programación o generación de código para poder crear, implementar y mantener el código
necesario que necesitan las herramientas. Aunque aún así siempre se necesitará a las aptitudes
informáticas para el desarrollo de particularidades o el primero desarrollo, pero su uso
disminuye.
Debido a estos avances surgen los sistemas BPM (Business Process Management) o conocido
en Castellano como Gestión por Procesos de Negocio. Con los BPM se pretende conseguir la
gestión global de las compañías, promocionar cambios y que el sistema sea manejable y
entendible por todos.
Los principios fundamentales de estos sistemas son que se centran en los procesos, buscando
abrir los mismos para que no sean una caja negra donde no se puede entender ni mejorar por
alguien ajeno a su uso. También cobran importancia las nuevas relaciones entre usuarios
debido al entorno colaborativo basado en la web y a la búsqueda de la personalización del
sistema para la empresa y para el usuario final.

26
2.2 Definición
Como se ha comentado el concepto de BPM surge como evolución a lo largo del tiempo de la
gestión empresarial, para dar respuesta a cuestiones como la globalización de los mercados, las
deslocalizaciones del tejido productivo y organizativo de las empresas, las evoluciones en los
patrones de consumo, la necesidad de que los cambios sean cada vez más rápidos y bruscos, así
como nuevos conceptos y habilidades entre las personas que trabajan en la empresa. Todo ello
además se debe de realizar de manera eficiente y eficaz, ya que no solo basta con ser el mejor y
tener los menores costes, sino que se debe de ser capaz de transmitir estas ventajas al usuario
final.
El concepto de BPM es una suma de componentes, técnicas y filosofías que diferentes autores
han recogido en sus trabajos.
El sistema BPM es entendido en algunos trabajos como una evolución de los sistemas workflow
como es el caso de Laurentiis (2011) o Díaz (2008), pero para otros autores representan
conceptos similares pero con la inclusión de alguna aplicación, este es el caso de Marrero
(2015).
Hay autores que le dan gran importancia a lo que aporta el sistema BPM hacia la empresa,
entendiendo esta como los stakeholders (Personas que tienen interés en la buena marcha de la
empresa, como propietarios, empleados, proveedores, etc.). Los beneficios del sistema ayudan
a alcanzar objetivos y además los alinean con la buena marcha de la compañía. Jeston y Nelis
(2008) sostienen que el BPM significa alcanzar los objetivos de una organización mediante la
mejora, gestión y control de sus procesos de negocio esenciales y Knolmayer y otros (2000)
expone que una de las características más importantes es que permiten su modelado,
configuración o incluso cambio radical del funcionamiento de la aplicación informática sin tener
grandes conocimientos tecnológicos, gracias a lo cual las personas desarrollan el sistema sin
tener una formación específica, pudiendo así ahorrar costes y ganar rapidez, lo que provoca
una mayor aceptación por parte de desarrolladores y usuarios.
Desde el punto de vista de los procesos de las empresas los BPM también aportan soluciones y
mejoras. Los procesos son los encargados de transformar los recursos y materiales en
productos o servicios para clientes y consumidores finales como indica Garimella y otros (2008).
Estas transformaciones son la base de las empresas, son el valor agregado que aportan y la
razón de que sus clientes les contratan, por lo que si se potencian estas transformaciones se
estará redundando en mejoras para la empresa. Con la filosofía BPM se potencian los procesos,
los vuelve más transparentes y manejables por todos, evitando que sean una caja negra con la
que trabajar.
Los sistemas BPM permiten automatizar un proceso de negocio, total o parcialmente en el que
la información de cualquier tipología llega al usuario adecuado en el momento adecuado, sobre
la base de un conjunto de reglas inteligentes, que permite que la mayoría del trabajo sea
realizado informáticamente, mientras que las personas se ocupan solamente de las
excepciones como sostiene Georgakopoulos y otros (1995).
A su vez, Marshak (1994) indica que una aplicación de workflow automatiza la secuencia de
acciones, actividades o tareas que se utilizan para ejecutar un proceso comercial, incluido el
control de estado de cada instancia del proceso, así como las herramientas para gestionar el
proceso en sí.

27
Otro aspecto que mejora considerablemente es el de la gestión global de los aspectos de la
empresa. Facilita el manejo de los programas por parte de los usuarios, ya que los sistemas
BPM son capaces de crear una interfaz para el usuario única para él, en lo que se refiere a
contenido y forma, pudiendo personalizar el entorno. Además elimina la mezcla de programas
con muchas herramientas integrándolos en una sola interfaz. Estos programas pueden seguir
utilizándose pero el usuario no los ve, es el sistema BPM el que crea flujos de información con
estos para su utilización.
Según ESTROFA (Especificaciones para el Tratamiento de Flujos administrativos Automatizados)
(en Figueroa, 1995), un sistema workflow es el que permite definir, ejecutar y gestionar
procesos y tareas según unas reglas, considerando un proceso como un conjunto de tareas
ordenadas, bien temporalmente, bien cumpliendo condiciones obtenidas en reglas que son
realizadas por personas o de una forma automática.
Laurentiis (2011) recoge una serie de características que deben de tener los sistemas BPM que
se muestra a continuación.
 Reglas de negocio robustas y flexibles a través de motores de reglas de negocio.
 Arquitectura basada en web.
 Seguridad y autenticación de usuarios (LDAP u otros sistemas).
 Asignación de actividades por “roles” y dinámica.
 Gestión de timers dinámicos.
 Ejecución paralela de una misma actividad.
 Cambios a los procesos “On-the-Fly” o en línea.
 Subprocesos y procesos articulados.
 Ejecución y dinámica de subprocesos
 “Process RollBack”.
 Manejo robusto de excepciones.
 Reportes estadísticos y de monitorización, y/o generador de reportes (datos del workflow).
 Organización (organigrama y localidades geográficas).
 Calendario de negocio (festivos y horarios).
 Integración con servidores de aplicaciones.
 Servicios del motor a través de webservices.

28
2.3 Relación con otros sistemas
BPM es una evolución de diferentes sistemas, por lo que es de esperar que esté relacionado con
otros sistemas independientes y en algún caso que los absorba. El sistema BPM es modular,
abierto, configurable e integrador entre otros aspectos, lo que se pretende resaltar en este punto
es que la filosofía del sistema es la de adaptarse a cada empresa, cada situación, cada persona,
buscando la personalización.
Para conseguir todo lo anterior se debe de tener una base y una estructura capaz de realizar el
objetivo, para ello se han creado lenguajes y estándares no sólo para que los programas se puedan
intercambiar la información, sino para que las propias personas y organizaciones
independientemente de sus conocimientos, posición y experiencia puedan participar en los
sistemas BPM.
Estándares y notación:
Después de diferentes iniciativas para crear un lenguaje global y estándar, hoy en día el lenguaje
que más extendido está es el BPMN (Business Process Modeling Notation) que representa un
lenguaje gráfico con el que describir los procesos de las compañías. Gracias a esto los procesos
pueden ser analizados, simulados y ejecutados por usuarios y desarrolladores.
Para desarrollar el código que utilizarían los ordenadores existen dos sistemas que se usan por
encima del resto que son el BPML (Business Process Modeling Language) y el XPDL (XML Process
Definition Language).
XPDL es un lenguaje de la WfMC (Workflow Management Coallition) dando soporte a la definición y
a la importación/exportación de procesos. Proporciona un formato de fichero XML para ser
intercambiado entre aplicaciones de procesos de negocio disponiendo de representaciones gráficas
para ello según Porta (2010).
En cambio BPML se centra en los aspectos ejecutables y el control de los procesos, sin disponer del
apoyo gráfico.
Como objetivos del BPMN Porta (2010) recoge los siguientes:
 Debe ser comprendido y usado por los usuarios de negocio.
 Debe ser capaz de generar procesos ejecutables (por ejemplo, con el lenguaje BPEL) a partir
de un modelo BPMN (combinación de elementos gráficos y atributos).
 Puede ser usado para propósitos generales en los negocios.
 BPMN puede ser tan complejo como sea necesario.
SOA (Service-Oriented Architecture)
Los sistemas SOA son aquellos diseñados para integrar de una manera rápida y eficaz las distintas
aplicaciones que se comunican entre sí para dar servicio a los usuarios, también permiten la
automatización de los procesos de negocio o la reingeniería de ellos. Un estudio de Evans (2008),
revela que el 53% de las aplicaciones para la integración de los servicios web son aplicables a
procesos de negocio.
BPMS (Business Process Management Systems )
La nomenclatura de BPMS dependiendo del autor la dan un significado u otro. Por ejemplo Porta
(2010) entiende la última letra de BPMS como Systems, haciendo referencia a los diferentes
componentes que se necesita para formar un BPM. Sin embargo otros autores consideran la letra S
como Suite, haciendo referencia al conjunto de módulos funcionales, las capacidades técnicas y la
29
infraestructura de apoyo, como es el caso de Garimella y otros (2008).
A continuación se muestra una imagen en la que se resumen los diferentes componentes
clasificados en tres bloques.

Figura 2: Cubo de tres Capas

Fuente: Porta (2010)

Sistema de gestión documental:

Los sistemas de gestión documental son los encargados de gestionar la documentación que obra en
una determinada tarea Sprague (1995), por lo que será notable la relación de estos con los sistemas
BPM. Es ingente la documentación que se generan en las empresas, de elaboración propia o
fuentes externas, además de tener que controlar las distintas versiones, con sus modificaciones, si
han sido o no promocionados por la persona o departamento correspondiente, liberación de
formularios etc.
Tarea todavía más difícil si se tiene en cuenta el análisis de estos datos como puede ser, el número
de órdenes realizadas erróneamente, el tiempo medio de procesar un pedido, análisis de
formulario en busca de patrones de los consumidores.
Por lo que una buena integración entre los sistemas de gestión documental y los sistemas BPM, se
hace básica para la buena marcha de la empresa, además los usuarios de estas documentaciones se
beneficiaran de sus ventajas.
Correo electrónico:
Una de las herramientas que se pueden integrar en los sistemas BPM son los correos electrónicos,
ya que con la configuración del sistema se consigue disminuir su número, debido a que muchas
acciones que se realizaban antes por correo, como puede ser consultar el estado de un proyecto o
enviar órdenes, las gestiona directamente BPM.
El uso del correo electrónico en una compañía es vital hoy en día, debido a las deslocalizaciones de
los departamentos, la movilidad de las personas y la rapidez que se requiere. Se ha convertido en la
vía de comunicación que se utiliza de manera habitual, pero el mal uso del correo electrónico

30
puede generar mayor flujo de correos para aclaratorias o que se use para actividades que no se
deberían gestionar a través de este medio por su falta de seguridad, control, auditoría y
capacidades de gestión u obtención de informes Sproull y Kiesler (1986). De hecho, en 2014 por
primera vez el número total de correos electrónicos enviados a lo largo del planeta se redujo en
varios millones Jackson y Russell (2015), gracias al esfuerzo realizado desde las compañías.
Gestión de proyectos
Como se ha comentado anteriormente, los BPM permiten actualizar los proyectos y que todos los
involucrados puedan verlo de una manera rápida. Pero las funcionalidades que se ofrecen son
mucho mayores, como pueden ser las de gestionar, planificar y organizar los procesos y proyectos,
permite interactuar a todos los usuarios por medio de, por ejemplo, votaciones para evaluar el
cumplimiento de una transición, el tener visibilidad de los procesos según roles.
Según Raftery (2003) la gestión de proyectos en cualquier organización supone un desafío para
llegar a un consenso entre las restricciones de alcance a lograr, el tiempo, la calidad y los recursos
económicos que se necesitan para abordarlo.
Bases de datos y trabajo en la nube
Hoy en día trabajar sin Internet es impensable, ya que son tantas las aplicaciones que utilizan este
medio para comunicarse con bases de datos o incluso para hacer uso del propio programa, ya que
no se encuentran instalados en el ordenador sino que usan una interfaz consiguiendo ahorro de
espacio y uso de memoria, además de aumentar la seguridad y control de las informaciones.
Por lo que desde el sistema BPM también se debe de estudiar los procesos que se realizan con la
nube (Internet), creando una estructura de accesos según roles y proyectos, por ejemplo,
disponiendo de bases de datos híbridas entre lo público/privado ya que existen muchos fabricantes
que suben los catálogos de sus productos, para que sus clientes puedan consultarlos, esto supone
que los desarrolladores son capaces de modificar esta base de datos, actualizándola con sus
documentos internos, lo que supone traspasar un documento de una base de datos privada a una
pública.
La relación entre trabajo comunicativo e Internet son indisociables por lo que este es uno de los
puntos más importantes a tener en cuenta y a diseñar por parte de desarrolladores porque implica
aspectos globales del desarrollo de la actividad así como filosofía de empresa. Un ejemplo de esto
puede ser la posibilidad de darles permiso a los usuarios del sistema para trabajar a distancia, desde
el extranjero o desde casa, pero si es un trabajo sensible o la filosofía de la empresa es tener a
todos los usuarios en sus puestos de trabajo, no se podrá hacer uso de los programas a menos que
se encuentren las personas de manera física en las oficinas.
Por lo que este aspecto de trabajo con la nube representa un gran potencial, pero significativos
retos, para lo cual se están desarrollando metodologías de trabajo, programas informáticos y en
resumen todos los elementos para dar soporte a este campo que es uno de los que tiene mayores
márgenes de mejora y futuro, apoyados por el desarrollo constante y tan rápido que están
teniendo las TI.

CPI (Continuous Process Improvement):

Una de las mayores funcionalidades de las que dispone los sistemas BPM es la de gestión rápida de
los cambios, pudiendo simular y recoger estadísticas de los procesos. Gracias a esta cualidad su
relación con sistemas y organizaciones que implementan medidas de mejora continua resulta
excelente debido a que dichos cambios son cuantificables, se pueden seguir y corregir
rápidamente, además el sistema BPM deshace las cajas negras que eran antiguamente los
31
procesos, trabajando por que sean lo más transparentes, ordenados y entendibles por todos, por lo
que un experto en mejora continua verá y entenderá rápidamente los procesos de la empresa,
pudiendo promocionar los cambios de manera eficaz.
Para apoyar el objetivo de la mejora continua los sistemas BPM, estos disponen de una serie de
ventajas únicas, como pueden ser el seguimiento de los KPI (Key Performance Indicators) que se
utilizan para recoger el estado de la empresa o de un cambio, identificación de cuellos de botella en
la organización, flujos alternativos, gestión de cambios, personal y recursos.

Otros componentes:
Anteriormente se han nombrado los componentes que tienen mayor relación e importancia con los
sistemas BPM, pero la filosofía de este sistema es integrar todos los posibles programas de manera
que se recojan de forma ordenada para mejorar su funcionamiento y el manejo por parte de
usuarios y desarrolladores.
Esta forma de entender los programas y la organización de la empresa alinea con un mismo
objetivo a clientes, proveedores, usuarios, desarrolladores de código, personal de gestión de la
empresa y un largo etcétera de personas y organizaciones involucradas para el desarrollo de un
proyecto.
Para esto es necesario la existencia de estándares para comunicarse entre todos los implicados y es
donde BPMN y otras iniciativas intentan integran todos los conceptos de desarrollo.

32
2.4 Importancia del BPM
En esta sección se mostrará la relevancia que tienen los sistemas BPM para diferentes aspectos
de las organizaciones. Se desarrollarán ideas ya mencionadas en el capítulo anterior y se
expondrán otras nuevas.
Los sistemas BPM tienen una filosofía detrás, como todos los sistemas empresariales, no son
simplemente una unión de programas y tareas apoyándose en los avances tecnológicos. La
filosofía de estos sistemas es la de centrarse en los procesos de las organizaciones, ver que se
hace y como se puede mejorar, esta es la base de estos sistemas.
Una de las empresas que implementó un sistema BPM les dijo al personal que debía de realizar
las mejoras, que el objetivo que había que marcarse no era realizar mil procesos en un
segundo, sino realizar un proceso correctamente y repetirlo mil veces. Tal vez esta frase
ejemplifique lo que es la filosofía BPM.
Este punto de vista es compartido por Gates (2006) que indica que en aquellas organizaciones
donde se automatizan los procesos de trabajo bien definidos se logrará aumentar la velocidad
con la que se ejecutan dichos procesos. No obstante, si se automatizan unos procesos mal
definidos, se aumentará la velocidad de mala ejecución de los mismos. Por lo que es necesario
antes de automatizar realizar un estudio para realizar correctamente los procesos.
Esta pausa para las organizaciones y poder reflexionar sobre sus procesos hace que se puedan
ver errores y posibles mejoras, además al poner en el centro a los procesos se les da más
importancia y produce un cambio en la cultura de las organizaciones.
A parte de lo anterior hay otra serie de ventajas que recogen diferentes autores, como es el
caso de Díaz (2008), que se centra en aspectos operativos de la organización:
 Mayor retorno sobre las inversiones realizadas en tecnología e información.
 Mayor sensibilidad a las demandas del mercado a un menor costo.
 Motor de cambio cultural en la organización al combinar la innovación tecnológica con
el capital intelectual.
 Integración de personas, procesos y tecnología.
 Agilidad y flexibilidad en la gestión de los procesos empresariales.
 Mejora el rendimiento y la productividad de todos los involucrados en el desarrollo de
los procesos de negocio.
 Reducción en el número de pasos al desarrollar las actividades y los procedimientos.
 Reducción en los ciclos de error, por la automatización de tareas administrativas.
 Reducción de tiempos de respuesta y aumento en la calidad y eficiencia.
 Reducción en el número de trabajadores requeridos.

Globalización:
Las ventajas desde el punto de vista de la globalización las recoge Leal (2014) en su trabajo
sobre las colaboraciones inter-organizacionales, donde expone las ventajas de trabajar en
coordinación con otras empresas obteniendo beneficios y reducción de costes, volviéndose su
unión más competitiva con respecto al resto. Esto se consigue organizándose tanto a nivel de

33
negocio como a nivel tecnológico en un proceso de negocio colaborativo, también llamado
coreografía de proceso

Estructura descentralizada:
Debido al uso de internet no es necesario disponer de una única base de dato, con acceso
exclusivo de unos pocos autorizados, sino que con la descentralización de departamentos,
servicios y clientes se hace necesario el uso de sistemas diferentes, que a su vez son más
rápidos a los cambios y consumen menos recursos como apunta Schulte (2015) en su trabajo.

Figura 3: Distribución bases de datos

Fuente: Schulte (2015)

Stakeholders:
Los Stakeholders son las personas que les interesa la buena marcha de la empresa como
pueden ser accionistas, empleados, proveedores y en general toda persona relacionada con las
organizaciones que se beneficie de su mejora.
Los sistemas BPM aportan beneficios para este grupo como cita Garimella y otros (2008)
agrupándolos en cuatro grupos:
 Los directores de negocio: Pueden, de forma más directa medir, controlar y responder a
todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales. Son los que conocen los
procesos y gestión de la empresa y gracias a estos sistemas pueden centrar su actividad
en lo que mejor saben hacer sin tener que programar código y en ocasiones pudiendo
realizar las implementaciones de forma autónoma.
 Los directores de la tecnología: Pueden aplicar sus habilidades y recursos de forma más
directa en las operaciones de negocio.
 La dirección y los empleados: Pueden alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la
productividad y el rendimiento personal.
 La empresa como un todo: Puede responder de forma más rápida a cambios y desafíos
a la hora de cumplir sus fines y objetivos.
Además de lo anterior Garimella y otros (2008) recogen un compendio de ventajas que se
muestra a continuación de forma resumida con algunos comentarios.

34
Diseño y modelado de procesos:
Se posibilita que, de forma fácil y rigurosa, pueda definir procesos que abarcan cadenas de
valor y coordinar los roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y otros recursos
necesarios. También los vuelve más transparentes y entendibles por personas distintas de los
creadores de dichos procesos.

Personalización:
La personalización de los productos cada día es mayor, entre los productos terminados y los
que se encargan bajo pedido, además estos cambios se realizan de forma más rápida y en
mayores aspectos del producto que antes, por lo que un buen gestor de cambios e integración
entre toda la cadena del proceso productivo es necesaria.

Comoditización:
En mercados maduros, de artículos básicos, los productos y servicios que compiten son
prácticamente imposibles de distinguir para el consumidor, lo que obliga a los proveedores a
diferenciarse a través de un único factor, como es el precio. Las compañías de mercados de
productos básicos deben alcanzar nuevos niveles de control de la eficiencia y de los costes si
quieren sobrevivir, y deben invertir en innovación para crecer.

Productividad:
Es necesario producir más, y generar más valor, con menos recursos y en menos tiempo.
Debido a esto se requieren sistemas más pesados en programación y rapidez en la gestión de
compras para los proveedores, también se aumenta el control y las exigencias en la calidad de
los productos.

Innovación:
Es necesaria la búsqueda de nuevos productos, nuevas actualizaciones y funcionalidades, ya
que rápidamente se quedan obsoletos los productos. El sistema debe de ser capaz de recuperar
modelos anteriores, realizar el control del cambio durante el proceso de actualización, incluir
los comentarios de estudios externos e incluir el precio de los componentes de los proveedores
entre otras tareas que supone lanzar un nuevo producto al mercado.

Legislación:
Los requisitos reguladores y gubernamentales están sumergiendo a las compañías en ejercicios
burocráticos que consumen valor. El coste de conformidad con las reglamentaciones no para de
crecer incluso más rápidamente en TI, por lo que las compañías intentan reducir el coste que
supone la adecuación de esta normativa.

Cambios en las personas y el trabajo:

En la era del trabajador con cultura y la transición al capital intelectual, la naturaleza del trabajo
ha cambiado. Muchos entornos de trabajo se caracterizan ahora por horario flexible, trabajo a
distancia, colaboración, redes sociales y dependencia creciente de las tecnologías de la
información y de la comunicación. Alcanzar niveles más altos de productividad y rendimiento
requiere nuevos enfoques.

35
Satisfacción del cliente:
Los clientes son cada vez más exigentes, tienen más sitios donde comparar y la diferenciación
es difícil. Valores como la rapidez de envío, la gestión del cobro o la personalización son cada
vez más importantes para mantener a los clientes y generar otros nuevos.
Por todo ello debe de haber un sistema que sea capaz de gestionar toda la información del
cliente, incluso ser capaz de darle recomendaciones en función del consumo anterior que ha
tenido, es decir, que los servicios que se ofrecen son más completos y es necesario planificar y
gestionar estos procesos, que como expone Laengle (2007) se debe de reconocer las
tendencias del mercado en tiempo real y, en consecuencia, movilizar todos los recursos de la
empresa para asegurar la satisfacción de las necesidades del cliente.

Entorno de trabajo:
Hay muchas aplicaciones que siendo su objetivo y funcionamiento parecido cambian
radicalmente su interfaz, lo que conlleva un obstáculo para sus usuarios cuando realizan el
cambio. Si se tiene en cuenta la cantidad de aplicaciones que son necesarias utilizar para
realizar un proceso, se entenderá la potencialidad del sistema BPM ya que es capaz de aunar en
una sola interfaz configurable por personal de la empresa de manera que aunque los
programas que hay detrás cambien, nunca cambiará el entorno al que están acostumbrados los
usuarios.
Un ejemplo extraído de Garimella (2008) se muestra para ejemplificarlo:
En un proceso típico de entrada de pedidos, un empleado tendría que cambiar entre su correo
electrónico, que es donde se le notifica en primer lugar, y los distintos sistemas de ventas para
registrar las diferentes partes de un pedido, más luego dirigirse al sistema financiero para
registrar la transacción de crédito y finalmente al sistema ERP para comprobar los niveles de
stock. Con BPM, el empleado simplemente estaría ante una sola vista que presenta todos los
campos de entrada y las notificaciones necesarias para completar el pedido.

36
2.5 Casos de éxito
En esta sección se muestra una variedad de organizaciones que implementan BPM para mostrar
que no se centra en un tipo de organización en particular. Sí que es verdad que donde está más
extendido los sistemas BPM son aquellas organizaciones donde su supervivencia depende de
competir y dar unos resultados en aspectos monetarios, estas son las compañías privadas, las
cuales trabajan en entornos de alto control de sus procesos, planificación de la demanda o una alta
tasa de cambio en sus productos, lo que supone que tengan que disponer de sistemas que
sustenten su actividad.
Cualquier organización se puede beneficiar de los beneficios que suponen los BPM, como pequeñas
y medianas empresas o empresas públicas donde la implementación de estos sistemas es muy
escasa. La implementación en estas empresas es menor ya que no disponen de tanto personal que
formar o de personas dedicadas específicamente a esta tarea, pero podrían disponer de los
sistemas BPM subcontratando a una empresa externa especializada su instalación, pero para llegar
a esto primero tendrían que darle importancia a estos sistemas y las ventajas que podrían obtener.
Este tipo de implementaciones tienen un retorno de la inversión alto, y todo ello sin tener en
cuenta los beneficios que supone a la mejora de los procesos como disminución de errores,
satisfacción de los clientes, facilidades a los usuarios del sistema (empleados y proveedores), etc.

Toyota:
Esta compañía es una de las que empezó a utilizar sistemas BPM para mejorar sus procesos a lo
largo de todo el mundo, donde dispone de plantas de fabricación, concesionarios, talleres, oficinas,
etc. aplicando a su vez técnicas Lean.
En España realizó en 2011 la gestión de los requisitos legales ambientales necesarios para la norma
ISO 14001 con la colaboración de Aura Portal una de las empresas que realizan diseño, desarrollo e
implementaciones de sistemas BPM. En particular la implementación del sistema de gestión
medioambiental les valió un reconocimiento de WfMC (Workflow Management Coalition).

Fonterra:
Otra de las grandes compañías que disponen de sistemas BPM es la empresa Fonterra, dedicada a
la exportación de productos lácteos, con lo que buscan hacer más eficiente sus procesos a lo largo
de toda la cadena de suministro.

Bancos:
En el sector financiero cada vez son más comunes los servicios que ofertan los diferentes bancos, lo
que se está trasladando a que estos servicios se conviertan en commodities. Esta situación hace la
gestión rápida, eficaz y sobre todo segura sea vital para tener presencia en estos mercados, por lo
que cada vez son más los procesos que se automatizan e implementan con sistemas BPM, los
cuales son capaces de realizar los estudios de riesgos y aceptación de créditos por si solos, gracias a
estudiar y analizar toda la información que se dispone de sus clientes.

Comercio electrónico:
El comercio electrónico es uno de los sectores donde más competencia hay, pudiendo comparar
entre varias ofertas en tiempo real. Además la personalización y estar en internet lo hace mucho
más dinámico y volátil.

37
La rapidez con la que se tienen que gestionar los pedidos, las respuestas y los servicios post-ventas
lo hacen uno de los sectores más potenciales para los BPM.
Hay estudios como los de Maguntu y otros (2009) que demuestran la importancia de disponer de
un sistema BPM en estos entornos para poder dar los servicios necesarios.

Industria:
Las industrias es donde los sistemas ERP tienen mayor implicación, ya que las compañías se apoyan
en estos para la previsión de la demanda, planificación de la producción así como otro tipo de
operaciones usando sistemas específicos para ellos y dar solución entre otros aspectos a la gestión
de reparaciones, compras con proveedores, pagos de salarios, control de documentos. Por lo que
una integración de estos sistemas en uno solo como es el objetivo del BPM, facilitan las tareas y
mejora la empresa, obteniendo enormes beneficios.
Las industrias son de los sistemas más completos y complejos donde todos los procesos están
íntimamente relacionados. Hay estudios como el de Porta (2010) donde se estudian los procesos
para realizar una implementación en una industria química.
Los sistemas BPM se pueden implementar en áreas o departamentos de la empresa, pudiendo
realizar implementaciones aisladas o progresivas para minimizar el impacto de la reingeniería que
ello supone. Rodriguez (2013) realiza un estudio para la mejora del proceso de selección de
proveedores en una compañía que debe de subcontratar algunos de sus servicios.
La integración de los BPM con otros sistemas también representa un punto fundamental para las
compañías, es importante migrar con orden los antiguos sistemas e integrarlos con los BPM. Una
de las ventajas de los BPM es que reutilizan programas anteriores, no supone una rotura total con
lo anterior. El autor Hernández (2012) realiza un estudio de una implementación de BPM con un
sistema MES utilizado previamente, en una compañía que fabrica convertidores ferroviarios.

Pequeñas y medianas empresas:

Las empresas pequeñas y medianas (PYMES), son uno de los sectores donde mayor potencial
tienen los sistemas BPM puesto que son organizaciones donde no hay departamentos destinados a
actividades especificas, como puede ser la contabilidad, gestión de cobros, cursar ordenes a
proveedores, estudios de desviaciones entre otros muchos aspectos. Además su volumen les
permite sistemas y componentes más sencillos y baratos, por lo que esa falta de personal y
conocimientos podrían ser suplidos de sobremanera por sistemas BPM.
El principal problema para estos casos es la falta de conocimiento de estos sistemas y que lo
consideran como un gasto más que como una inversión.
Hay estudios como el de Moreno (2013) que integran las tecnologías de la información para la
gestión del proceso productivo de la elaboración de vino, mostrando las capacidades de estos
sistemas y su viabilidad.

Sector público:
Como se comentó anteriormente donde mayor penetración tienen los sistemas BPM son en el
sector privado, puesto que la gestión y la reducción de costes son la línea de flotación de estas
organizaciones y al competir contra otras compañías que pueden reproducir sus productos y
servicios, la única diferenciación como es el caso de las commodities es la relación entre el precio y
el servicio que se ofrece.

38
En el caso del sector público al estar enfocado al servicio, los costes no fueron la principal
preocupación de los gestores de estas organizaciones, pero la situación actual que sufren multitud
de países ha castigado los presupuestos de los organismos públicos. Ante esta situación los gestores
se han visto en la tesitura de tener que ajustarse, y para evitar recortes en servicios han optado en
muchas ocasiones por optimizar los recursos implantando por ejemplo soluciones BPM.
Un ejemplo de la mejora del servicio en el sector de la atención hospitalaria lo muestran Moon, J. y
Kim, D. (2013) en su estudio donde implementan un sistema BPM en conjunción con la
identificación por radiofrecuencia (RFID), para la mejora de la seguridad en los procesos
hospitalarios.
Otra aplicación con sistemas BPM es estudiada por Zaragoza (2015) en el entorno educativo donde
se estudió tres procesos muy habituales y frecuentes en los colegios como son gestionar la
información y admisión del alumnado, gestión de bajas y gestión de inventario y compras. Con ello
se buscaba la mejora de los mismos por medio de un estudio previo para optimizarlos y su
posterior automatización.
Silva y otros (2013) relacionan el mejoramiento de las instituciones de Educación Superior de
México en cuanto al desempeño y eficiencia de las funciones administrativas con la aplicación de
un sistema BPM

39
2.6 Componentes
Un sistema BPM debe de tener unas características y componentes mínimos para dar soporte a las
necesidades que se deberían de cubrir.
Desde el punto de vista de la filosofía del sistema debe de seguir unas directrices para que pueda
cumplir sus objetivos, Marrero (2015) identifica las siguientes:
 Fácil descripción: Los procesos deben de ser entendibles por todos los participantes en cada
momento, se suelen utilizar diagramas gráficos estandarizados.
 Liderazgo: La metodología deberá definir claramente los usuarios, roles y tareas concretas
para el desarrollo de los procesos.
 Creación/adaptación del software: La metodología deberá adaptarse al software existente y
modificar lo menos posible la forma de trabajar de los usuarios antes de la implementación.
El objetivo es que la implementación se adapte al usuario y no al revés.
 Personalización: Se debe de posibilitar la personalización de los procesos para cada rol o
usuario.
 Agilidad en los procesos: Cuando se estudien los procesos no se debe de realizar la
construcción del sistema basándose en un proyecto estándar, sino en principios agiles para
la organización, se ha demostrado que esta forma de actuar mejora los resultados según
Highsmith y Cockburn, (2001)
El organigrama de cómo debería ser un sistema BPM se muestra a continuación, donde se puede
observar que en el centro hay un motor de ejecución que hace funcionar los procesos. Este motor
se comunica con los elementos externos mediante un lenguaje estandarizado, BPEL o XML en su
mayoría.
En la figura se muestra en la parte superior a personal externo o de la propia empresa que realiza el
diseño de los procesos utilizando un editor gráfico, el cual después es capaz de generar el código
BPEL o XML.
También se representa a terceras que puedan estar involucradas en el proceso, para su aprobación
por ejemplo.
El código generado se puede ampliar y mejorar por personal especializado, de manera que la base
que se ha realizado con los elementos gráficos se pueda particularizar para algunos procesos que
sean difíciles o imposibles de generar con las herramientas gráficas.

40
 Figura 4: Organigrama BPM

Fuente: Marrero (2015)

Desde el punto de vista práctico se debe de contar con una serie de prestaciones que se muestran a
continuación, como compilación de distintos autores.
 Entorno gráfico de diseño: Herramienta que permita la modelización del proceso o
proyecto que se quiera introducir en BPM, de manera que se pueda ver la secuencia de
actividades que existe en su ejecución Lin y otros (2002) y Giaglis (2001). Este tipo de
herramientas disponen de pequeños módulos que se pueden arrastrar y soltar en la
pantalla para modelar el sistema (drag-and-drop), estos gráficos después generan código
BPEL o XDL.
Figura 5: Herramienta de diseño gráfico

Fuente: Garimella (2008)

41
 Middelware: Es el software que facilita la comunicación del motor con las aplicaciones que
se usan en el BPM, para ello invoca a subprocesos sin utilizar las interfaces propias de estos
programas y también sirve como adaptador de servicios web pudiéndose comunicar con
independencia de la ubicación geográfica de los sistemas.
 Metadatos: Son datos acerca de datos, dan información para que los programas y las
personas sepan dónde buscar la información que se requiere. Los metadatos son por
ejemplo atributos como rol, usuario, sistema, servicio etc.
 Interfaz de usuario: La interfaz de usuario debe de ser sencilla de comprender y de ser
personalizable para evitar datos o pestañas innecesarias para el usuario o para esa parte del
proceso Trætteberg y Krogstie (2008). También debe de servir para dar alertas y el estado
de los procesos ahorrando flujo de información como correos electrónicos.
 Monitorización y manejo de excepciones: El administrador del sistema o del proceso debe
tener la posibilidad de realizar un seguimiento en tiempo real de la evolución de los
procesos y las actividades que contienen, Pedrinaci y Domingue (2007). Esta prestación es
necesaria para el manejo de excepciones en el sistema y para la monitorización de los
procesos, con el objetivo del testeo de los procesos, nuevas implementaciones o el control
de la productividad, como sostiene Ruiz (2013).
 Reglas de negocio: La forma en la que la información avanza o fluye dentro de la
organización viene dictaminada por sus reglas de negocio Zur Muehlen e Indulska (2010). El
sistema debe de ser capaz de gestionar estos flujos de información entre los usuarios o
departamentos.
 Simulación: Se debe de poder generar procesos que solo se ejecuten por parte de los
desarrolladores con el fin de probar cambios y no interferir en el funcionamiento normal de
los usuarios. También se tiene que disponer de un elemento de generación de flujo de
casuísticas para poder probar los procesos, que junto con la recogida de información del
proceso de una visión del estado a los desarrolladores.
 Ejecución en la nube: El sistema debe de ser capaz de conectarse a internet o de ejecutarse
en varios servidores para que los desarrolladores y usuarios no deban de estar
condicionados a un único servidor, por seguridad y por autonomía. Además este aspecto es
importante para la escalabilidad del sistema, puesto que si crece de volumen debe de ser
capaz de hacerlo y no limitarse al tamaño del servidor.
 Automatización: La automatización de ciertas tareas y aspectos repetitivos debe de ser
posible para descargar a los usuarios de tiempo de trabajo improductivo. Además se debe
de ser capaz de realizar estas acciones con el uso de los metadatos, de forma que según el
estado, el rol u otra característica se pueda realizar una acción determinada y conocida por
el sistema. De esta forma existirá una auditoría en todo el sistema que posibilita conocer
qué usuario ha ejecutado qué tarea y cuándo Park y Kim (2010).
 Estándares: Los estándares en materia de códigos y actuaciones debe de darse entre todos
los implicados en el sistema BPM, incluso es importante que los elementos gráficos sean
estandarizados y conocidos por todos, el símbolo más simple debe de ser definido y

42
aceptado por todos. En ese intento surge el sistema BPMN, que pretende ser la guía básica
para los sistemas BPM. Algunos de los elementos básicos como Moreno (2013) define son:
 Tareas.
 Usuarios.
 Roles.
 Rutas.
 Reglas de transición.
 Datos (de control y relevantes).
 Eventos.
 Plazos.
 Políticas y procesos.

43
2.7 Seleccionar un sistema BPM.
Los sistemas BPM son una agrupación de diferentes herramientas, por lo que cada sistema será
único. Es importante seleccionar las herramientas y los programas que se integraran con el sistema
BPM, ya que un error o ineficiencia en esta etapa repercute en todo el proceso futuro.
Como se explicó en capítulos anteriores los sistemas BPM deben de contar con unos componentes
mínimos que permitan desarrollar la actividad para la que se necesitan, pero de especial relevancia
es el aspecto de que sean modulables y repetibles, ya que si se decide realizar implementaciones
parciales o se necesita aumentar el sistema debido a la expansión de la empresa estos deben de ser
capaces de hacerlo.
El proceso de implementar un nuevo sistema en la empresa y más aun uno de estas características
lleva tiempo y recursos, lo que se debe de tener en cuenta a la hora de planificar el mismo. Los
resultados positivos no tardarán en hacerse notables, puesto que desde las primeras etapas se ven
los beneficios en los costos y en la operatividad.
Para seleccionar un sistema BPM y un proveedor que se adapte a las necesidades y particularidades
de la empresa a continuación se muestra los pasos a tener en cuenta durante la implementación y
posterior servicio. En las distintas etapas que se recogen hay que considerar las ventajas e
inconvenientes que cada sistema ofrece, así como evaluar donde hay más carga de trabajo para
poder escoger la mejor solución.
La figura que se muestra ha sido recogida del trabajo de López (2014), basada en el trabajo de
Bokinge (2012)
Figura 6: Fases de implantación de BPM

Fuente: López (2014)

Análisis previo
El análisis previo de la situación de la empresa es uno de los puntos que más hay que poner en
importancia, puesto que en numerosas ocasiones no se realiza con toda la profundidad que se
debe. Un buen análisis evitara problemas futuros, modificaciones innecesarias y aumento de
costes.
También permitirá ajustar mejor la solución al estado actual de la empresa y al estado futuro que se
quiere conseguir, gracias a tener un concepto mejor definido de las dos situaciones.
Para ello es recomendable hacer un equipo multidisciplinar formado por personal de todas las
áreas de la empresa dando así visiones de distintas áreas. En este punto de partida y análisis de la
situación es recomendable que no se encuentre el proveedor de servicios y soluciones software, ya
que puede empeorar la conclusión de la situación por intereses internos.
Una vez definida la situación final a la que se quiere llegar, es recomendable seguir una
metodología de trabajo conocida por todos y que tenga los objetivos claros, con el fin de que todos
la puedan seguir y comprender, para ello el programa debe de ser capaz de integrar esta
metodología.

44
Con el fin de seguir el procedimiento se debe de establecer una serie de marcadores que indiquen
el estado en cada momento del sistema. Seguir estos indicadores es una forma de gestión que
reporta buenos resultados si se realizan correctamente, como indica Ruiz (2013) en su trabajo.
Como se ha indicado anteriormente hay que estudiar a los diferentes proveedores de software que
en función de las particularidades de la empresa serán más idóneos unos que otros.
A continuación se recogen las empresas más representativas en el mercado, intentando presentar
un rango amplio para poder elegir entre diferentes opciones.
Un estudio de IDC MarketScape analizó diez de las grandes empresas que a nivel global presentan
servicios a grandes multinacionales y gobiernos, por lo que la tipología de estas empresas supone
grandes desembolsos para estas empresas.
Figura 7: Sistemas BPM

Fuente: IDC MarketScape

Las empresas analizadas por el estudio fueron IBM, Oracle, TIBCO, Pegasystems, OpenText, SAP,
EMC, Bosch, Bisagi y K2.
En el trabajo de Marrero (2015) se recogen además otra serie de programas que se pueden utilizar
para empresas de tamaño pequeño, medio, como pueden ser Bonita BPM, Red Hat jBoss BPM,
ProcessMaker, Bisagi BPM, Tibco ActiveMatrix BPM y SAP.
Otro autor que recoge algunos de los programas anteriormente mencionados es Zaragoza (2015),
donde además también añade otros dos como son Software AG y AuraPortal.
Además de lo anteriormente mencionado existen otra serie de programas que pueden dar apoyo a
los sistemas BPM. En el presente trabajo se ha utilizado el programa ARAS INNOVATOR, debido a su
gran utilidad y potencial para adaptarse a las necesidades de los clientes.

Planificación
Elegir un buen sistema BPM ayudará en la fase de planificación de su implementación en las
organizaciones, gracias a una serie de funcionalidades que se deben de tener para apoyar en esta
etapa.
Una de las funcionalidades que ayudan en este aspecto es la posibilidad de crear ejemplos previos a

45
su implementación final, con ellos se pueden estudiar varias posibilidades, ver sus beneficios y
deficiencias y poder estudiar cambios. Pudiendo más tarde realizar simulaciones de las propuestas
realizadas.
En el proceso estarán involucrados diversos departamentos, incluso a veces con diferentes husos
horarios lo que gracias a un buen sistema BPM permitirá su desarrollo. También se debe de
permitir promocionar cambios y que los desarrollos tengan diferentes estados en el ciclo de vida
para así poder realizar un control de los cambios y aumentar en consecuencia la rapidez y
seguridad.
Los sistemas BPM deben de poder adaptarse a la forma de trabajar de los usuarios y a sus
herramientas. Se tiene que integrar las antiguas herramientas mientras se adaptan los usos y
costumbres con las nuevas formas de trabajar.

Implementación
Desde el punto de vista de la implementación los sistemas deben de ser capaces de realizar un
seguimiento de la situación en tiempo real. Para ello se aplicaran los marcadores que se definieron
en las etapas anteriores. Con estos marcadores se mejora la posición de los desarrolladores
dándoles más información, también se consigue respaldo en cuanto a logros económicos y
técnicos.
Cuando se realiza una implementación la empresa queda expuesta en esa situación debido a que al
pasar de un sistema a otro hay un periodo en el cual se está en medio de dos sistemas, teniendo
que formar a la gente en uno nuevo. Es por ello que los sistemas deben de ser en la medida de lo
posible compatibles al mismo tiempo para permitir la formación y el uso del programa anterior.
Para disminuir el impacto los sistemas deben de tener rápidas implementaciones y minimizar el
tiempo de incertidumbre. Para aumentar la velocidad de cambio se puede formar previamente a
los usuarios y permitirles un entorno personalizados para facilitar el uso de los sistemas.

Estabilización
Cuando el sistema está ya implantado el funcionamiento debe de ser fluido y permitir tanto el
trabajo normal, como el trabajo de mantenimiento por parte del personal informático.
Se necesita que el sistema sea eficiente, consiguiendo mejoras en los procesos que permitan entre
otros aspectos un retorno de la inversión positivo para las inversiones en eficiencia.
Los procesos estarán ya asentados, pero siempre es necesario realizar cambios y actualizaciones en
los mismos por las distintas coyunturas de las organizaciones. Por lo que se necesita realizar estos
cambios de manera ágil y eficiente.
El seguimiento de los procesos es una máxima que se da durante toda la vida de la empresa,
recogiendo datos y analizándolos para poder conocer el estado de las organizaciones. Debido a esto
se debe de poder recoger los datos de manera ordenada y automatizada, para no consumir muchos
recursos en una labor repetitiva.

Mejora continua
Los sistemas BPM no son soluciones cerradas, su concepción es la de ir evolucionando con la
empresa y con el tiempo, es por ello que deben de ser capaces de reaccionar ante los cambios que
se van a presentar.
Para la mejora de su funcionamiento se deberá facilitar la instrucción de los usuarios con entornos

46
conocidos y simples, donde los mismos usuarios conozcan la marcha de sus actuaciones y las
posibles desviaciones que se presentan.
Las nuevas incorporaciones de sistemas que se actualizan o incluso que surgen donde no existían
antes se tienen que incluir en el sistema para avanzar. Estos nuevos programas se podrán
comunicar mediante el lenguaje estándar que son la base de los sistemas BPM.

47
2.8 Compendio de directrices.
En esta parte del trabajo se pretende destacar los aspectos más importantes a tener en cuenta para
la implantación de un sistema BPM. El objetivo es el de facilitar la labor de los usuarios, tanto los
que desarrollen el sistema como los que lo utilizan.
Este compendio de directrices pretende ser unas recomendaciones dirigidas para el caso concreto
de los sistemas BPM, sumándose a las recomendaciones genéricas de cualquier tipo de proyecto.

Poner en valor la implementación

Los cambios suponen granes retos, incertidumbres y se suele ser reacio a ellos, además el tipo de
cambio que supone la implantación de un sistema como el BPM tiene un impacto enorme, ya que
modifica la estructura organizativa y productiva de las empresas, se varían las formas de trabajar de
los usuarios, así como la cultura del trabajo. Debido a esto hay que tener en cuenta el reto que se
presenta para conocer que supone este cambio.
Para realizar las implementaciones se debe de contar con personas de distintos departamentos de
las organizaciones, ya que el cambio afectará a de forma generalizada. Este equipo debe de ser de
un alto grado de conocimiento de los procesos, lo que se traduce en el personal de más alto rango
dentro de las organizaciones, pero son necesarios para que el análisis y desarrollo sean lo mejor
posible.
Debido a esta característica hay que disponer de un plan bien definido para no invertir un tiempo
excesivo, así como realizar planes juntos, reunirse periódicamente y trabajar en colaboración.
Con este equipo interdisciplinar se tiene que pensar de manera integral en la empresa y no en un
solo departamento, llegando a soluciones de consenso que sean beneficiosas para toda la empresa
en general.

Cada empresa tiene sus particularidades

No hay dos empresas ni situaciones iguales, partiendo de esta base no se puede realizar el mismo
trabajo en situaciones distintas. La personalización que se quiere conseguir a nivel de usuario parte
de tenerla en cuenta a nivel de organización.
Se pueden buscar modelos o experiencias similares para tener un referente en el que poder fijarse.
También es recomendable dejarse guiar por las empresas y expertos que implementan sistemas
BPM.

Las mejoras son para seguir avanzando

Los sistemas no son cerrados una vez estén implementados la primera vez, los procesos y entorno
pueden cambiar y necesitar entonces actualizaciones. Es recomendable que alguien de la empresa
pueda dominar estos cambios para no estar condicionados por empresas externas de forma
permanente.

Que las mejoras lleguen al cliente

Uno de los principales problemas cuando se realizan mejoras en las organizaciones es saber que
beneficio final queda y como se puede repercutir en el cliente final, ya que si no se consigue realizar
esto no habrá servido al objetivo último de cualquier organización, proveer bienes o servicios a los
clientes finales.
Por medio de los indicadores y seguimiento de los procesos se puede llegar a analizar y estudiar en
48
cuanto se ha mejorado y por tanto en qué medida se puede repercutir.
Los ahorros habrá que buscarlos en que los procesos están optimizados, que se realizan con más
rapidez, la nueva forma de trabajar aumenta la eficiencia en los trabajos, además se eliminan las
tareas innecesarias y repetitivas pudiéndose los usuarios centrarse en las tareas que realmente
aportan valor.

Mejorar antes de implementar

Uno de los principios de los sistemas BPM es que los procesos no se consideren cajas negras, que
no se puede conocer como se realizan. El objetivo de abrir los procesos busca que cualquiera lo
pueda entender y seguir, puesto que será necesario que los informáticos y el personal que ajustará
la solución BPM lo comprendan. De igual forma sucede con los equipos multidisciplinares, que no
hará falta ser experto en un área para poder recomendar mejoras.
Cuando se aplique la automatización si el proceso no está siendo eficiente, lo que se provocará con
dicha automatización será que se aumente la velocidad con la que se realiza mal el proceso.

Confiar en el personal encargado del desarrollo del proceso

Al implementar los sistemas BPM se debe de apoyar y confiar en las personas encargadas de
llevarlo a cabo. Habrá departamentos o empresas donde los encargados de llevar a cabo los
sistemas no tendrán un nivel de cualificación alto, pero son las personas que mejor conocen el
proceso y por lo tanto que mejores consejos darán. También hay que tener en cuenta que más
tarde serán ellos mismos los que harán uso de las soluciones y si han estado involucrados en el
proceso entenderán porque se ha llegado a ese punto.
Para que los usuarios puedan ser autónomos se les deberá instruir con ayuda de los expertos en los
sistemas BPM, en esta nueva etapa se necesitarán nuevos perfiles y habilidades para trabajar con
los sistemas por lo que habrá que tenerlo en cuenta en los planes de las organizaciones.
El realizar el proceso de implementación, no solo se disminuirá la brecha entre los diferentes
departamentos al tener que trabajar juntos, sino que los propietarios de los procesos serán capaces
de entender el programa informático, disminuyendo a su vez la distancia entre los desarrolladores
de código y los usuarios finales.

Riesgo preparación deficiente

En BPM el principal riesgo proviene de una preparación deficiente. Cuanto mayor sea el grado de
detalle de los estudios previos menos incertidumbre habrá en los mismos y las actuaciones estarán
más detalladas y ajustadas a lo que se necesita
Para minimizar el riesgo se puede realizar implementaciones progresivas que permitan centrar los
esfuerzos en secciones más pequeñas.

Reutilización
Al empezar a utilizar un sistema BPM no significa que se tengan que desechar o actualizar todas las
herramientas que se venían utilizando en las organizaciones, todo lo contrario, estos sistemas
pretenden mejorar la coordinación entre aplicaciones de manera que el usuario final no tenga que
trabajar con varios sistemas distintos.
Para ello el uso de lenguajes de comunicación comunes entre ellos se hace vital, por lo que el
middleware y los metadatos se convierten en fundamentales para ello.

49
Control de expectativas
BPM ofrece grandes ventajas a las organizaciones y usuarios que los usan, aportando rapidez y
eficiencia a los procesos pero hay que tener precaución con las promesas que se realizan, en
tiempo y en forma, ya que puede que al aumentar las expectativas se esté incentivando el
desanimo al no cumplir las promesas, por lo que hay que medir bien los datos y las palabras para
que no haya confusiones más adelante.

50
 3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE ESTUDIO
La organización donde se ha realizado el caso práctico del presente proyecto es una empresa
privada de ingeniería. Es una empresa con amplia experiencia en el mercado internacional y provee
servicios de intermediación, representación de firmas, asesoría y consultoría desarrollando su
principal actividad en el mercado latino americano.
Los sectores en los que tiene implicación son energía, infraestructura y construcción naval
principalmente.
La empresa surgió por la unión de varios profesionales del sector naval para dar un servicio que no
cubrían otras empresas, recogiendo en una sola compañía contactos comerciales, estudio técnico,
adecuación de las necesidades del cliente y el contacto con proveedores de un amplio rango de
equipamientos y servicios repartidos por todo el mundo.
Esta forma de trabajar supone tener comunicaciones y proyectos en zonas dispersas de todo el
mundo, habiendo zonas donde se ejecuten más proyectos pero sin tener una única zona o sector
donde se concentre toda la actividad. Esto supone tener representantes locales y proveedores en
distintos usos horarios, con distintas lenguas y sin olvidar distintas culturas de trabajo.
Para poder dar solución a estas situaciones se realiza un trabajo de adecuación de planes entre las
distintas partes, también es necesario realizar el menor número de flujo de información
(Documentos, correos, etc.) ya que un correo entre distintas zonas horarias puede tardar hasta dos
días en contestarse.
Los proyectos, si su volumen no es muy grande, los suele dirigir una sola persona, requiriendo
apoyos puntuales para su realización. De esta manera se centraliza la información, estado y
actuaciones que se realizan facilitando la ejecución y seguimiento del mismo. No es fácil dar a
conocer el estado de un proyecto a personas ajenas que no están inmersas en el día a día del
mismo, puesto que existen numerosos correos, llamadas telefónicas y las nuevas formas de
mensajería instantánea que hace que la información no se registre correctamente si la persona que
dirige el proyecto no presta especial atención en ello. También provoca frustración en los
empleados que realizan el proyecto, estar continuamente actualizando y registrando esta
información, puesto que es un trabajo a primera vista improductivo y que no aporta valor al
proceso.
Las interacciones entre diferentes departamentos o empleados son también un aspecto importante
en la compañía, de modo que hay que traspasar información, documentos o permisos evitando
errores y de forma rápida. Estos procesos no dan valor añadido en sí a la empresa pero son
necesarios para el funcionamiento de la misma y para otros procesos.
Se ha decidido estudiar tres procesos del departamento técnico de dicha empresa en el presente
trabajo, se ha elegido estos procesos porque son los que más se repiten durante la actividad de la
empresa y los que presentan mayores márgenes de mejora. Los procesos corresponden a la
presentación de una oferta técnica y económica a un cliente que demandan una serie de
especificaciones, el segundo proceso es el envío de documentación (Contratos, Acuerdos de
confidencialidad, propuestas en soporte físico etc.). El tercer y último proceso es la tramitación de

51
facturas excluyendo las nóminas y pagos controlados con antelación.

Introducción a los procesos

Para realizar la descripción de los procesos se hará uso de la estructura del trabajo de Zaragoza
(2015), en la 0 se definen las fichas de proceso donde se recoge información relevante para las
tareas sucesivas, como son las propuestas de mejoras de los procesos, el modelado de los procesos
mejorados y la implementación posterior.
Con estas fichas se consigue definir los aspectos que se verán involucrados en el proceso en
cuestión y cuál es su relación con otros componentes. A continuación se muestra un ejemplo de
información relevante para el proceso.
Figura 8: Información relevante proceso

Fuente: Zaragoza (2015)

Antes que nada es necesario clasificar los procesos para dar prioridades y ver el impacto en la
empresa y su función.
 Procesos estratégicos: Son los procesos que marcan las estrategias de actuación de la
empresa y de los demás procesos, se usan de guías o directrices para marcar límites y
acotar las actuaciones.
 Procesos operativos: Son los procesos que aportan valor añadido a la empresa
transformando los recursos en bienes o servicios que se venden a los clientes.
 Procesos soporte: Son los procesos necesarios para que se puedan realizar los dos tipos de
procesos anteriores.
Para describir un proceso correctamente hay mucha información que se debe de recabar, hay que
saber que información es importante para el proceso y cual se puede despreciar porque no aporta
demasiado valor. A continuación se detallan una serie de informaciones que serán necesarias en
cualquier proceso, las cuales se pueden ampliar si es necesario.
 Nombre del proceso: Sirve para identificar el proceso que se está estudiando, se le puede
asignar una referencia numérica para mejorar su búsqueda. Es necesario para relacionar
unos procesos con otros cuando se hace un estudio más general, como de un
departamento o la empresa en su conjunto.

52
 Responsable del proceso: En este apartado se identifica la persona o equipo que tiene
asignada la responsabilidad del proceso. La finalidad del responsable es conseguir los
objetivos establecidos.
 Objetivo del proceso: Identifica la finalidad, el propósito o razón de ser del proceso y a
quién se dirige. Puede incluir una descripción inicial del proceso, breve y clara, de manera
que sirva de orientación y presentación.
 Procedimientos asociados: Este apartado relaciona el conjunto de actuaciones necesarias
para conseguir los objetivos del proceso.
 Entradas y salidas del proceso: Las entradas y salidas de un proceso marcan los límites,
identificando donde empieza y dónde finaliza el alcance de su influencia
 Indicador de proceso: Los indicadores permiten obtener información, medir y hacer un
seguimiento de la manera como se orienta el proceso hacia el cumplimiento de su objetivo.
Los indicadores permiten conocer la evolución y las tendencias del proceso, y también
planificar los valores deseados. Un indicador de proceso es un soporte de información
(normalmente una expresión numérica) que representa una magnitud, de tal manera que,
mediante su análisis, nos ayuda a la toma de decisiones y a actuar sobre las variables de
control que permitan cambiar el comportamiento del proceso
 Documentación del proceso: Documentación vinculada requerida para poder desarrollar el
proceso, tanto normativa como de cualquier otro tipo.
 Registros: Documentos vinculados al proceso que proporcionan información basada en
observaciones, actividades relacionadas, incidencias y otras informaciones. Este tipo de
información es permanente y no modificable
 Variable de control: Parámetros sobre los cuales se tiene capacidad de actuación dentro del
ámbito del proceso para modificar los resultados y conseguir los objetivos fijados.

53
3.1 Elaborar un proyecto de licitación
El proceso de elaboración de una propuesta para un cliente es uno de los ejemplos donde
intervienen varios agentes de la empresa, los cuales cuentan con diferentes cualidades y roles. Es
necesario recoger las necesidades del cliente, estudiar la adecuación con proveedores de las
especificaciones técnicas y comprobar que las condiciones comerciales son adecuadas para el
pedido y realizables por parte del proveedor.
El proceso de licitación comienza con la recepción de la oferta, esta recepción puede venir por
personal interno de la empresa dedicado a tal fin ó también por canales externos, como personas,
noticias etc. Cuando se recibe la oferta del cliente se hace un estudio previo por el cual se evalúa la
idoneidad de la oferta para su tratamiento por la empresa o por uno de sus socios. Se evalúa entre
otras cosas el alcance de la misma, los plazos a cumplir, el tiempo a invertir junto con el beneficio
que se espera recoger, etc.
Una vez se ha recibido la oferta se estudia técnicamente y se prepara de forma que se pueda
presentar a los proveedores y se facilite su comprensión. En muchas ocasiones hay que traducir o
adecuar los documentos para los proveedores, de forma que la lengua oficial en gran parte de los
documentos con los proveedores es el inglés.
Para seleccionar a un proveedor primero se busca dentro de los proveedores con los que la
empresa tiene una relación previa, o que tengan acuerdos marcos de colaboración. Si entre los
proveedores propios no se puede satisfacer la oferta, se realiza una búsqueda en el sector para
poder dar el servicio. En esta búsqueda se realiza la oferta a varios proveedores, en busca del mejor
precio y plazo de entrega, así como la fiabilidad del servicio y su calidad. Esta comparativa entre
diferentes proveedores sirve para poder elegir entre varias opciones y seleccionar la mejor.
Una vez el proveedor seleccionado realiza su oferta se adecúa al formato que el cliente necesite,
cambiándolo en fondo y forma cuando sea necesario. De esta forma se agilizan los trámites y se
aumentan las probabilidades de éxito de obtener el proyecto. También es importante el realizar las
consultas y responder las dudas del cliente, ya que los procesos de licitación son elementos
dinámicos que van evolucionando, de forma que inicialmente puede que se dé toda la información
necesaria o que el responsable de hacer la oferta del cliente no haya tenido en cuenta aspectos que
cuando se comentan a los proveedores no sean posibles o resulten muy costosos.
Debido a las modificaciones que puedan surgir en el proyecto se deben de tener buenos canales de
comunicación que permitan el cambio del alcance y de la forma del proyecto, resolviendo
problemas que puedan surgir tanto a clientes como a proveedores.

En la siguiente tabla se recogen los parámetros fundamentales para modelar el sistema:

1. RESPONSABLE DEL PROCESO

Project
Manager
2. OBJETIVO PRINCIPAL
Realizar el proceso de licitación de un equipo/Servicio, ajustando las especificaciones técnicas que
se solicitan con el alcance de suministro que dispongan los proveedores.

54
 Procedimientos asociados
Lectura pliego de condiciones
Búsqueda de proveedor
Realización de la propuesta para el cliente
Cotización del transporte

3. ENTRADAS DEL PROCESO

Analizar aceptación/rechazo de la propuesta
Adecuación de propuesta técnica
Cotización del equipo/Servicio
Cotización transporte

4.SALIDAS DEL PROCESO

Aceptación/Rechazo de la propuesta
Realización de la propuesta para el cliente
Equipo/Servicio cotizado
Transporte cotizado

5.INDICADORES DE PROCESO
Indicador/es Documento/registro
Tiempo de realizar análisis previo Días desde el envío de la documentación
Tiempo en realizar la propuesta Días desde el envío de la documentación
Numero de proveedores contactados Email enviados
Numero de email enviado al transportista Email enviados

6.RECURSOS DEL PROCESO

Personal
Project Manager

Infraestructuras
Paquete sofware para visualización y elaboración de documentos (Pdf, Excel, Word...)
Base de datos de plantillas y documentos de proyectos
Elementos para las comunicaciones (Correo, Skype, teléfono..)

7.DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO

Documento Título
Planificación anual
Código ético
Brochure Catálogo de equipos/Servicios
Pliego de condiciones Información técnica
Condiciones legales
Matriz de calificación
Información para el transporte Lugar de envío de la carga
Peso equipos
Volumen equipos

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 8.REGISTROS
Base de datos de proyectos
Propuesta (Técnica y económica)
Correos electrónicos
Reuniones de producción

9.VARIABLES DE CONTROL
Selección de proyectos
Selección de proveedores

Para concluir la descripción del proceso se va a explicar el flujo del proceso en cuestión mediante
un diagrama realizado con la herramienta informática ARAS INNOVATOR que será utilizada para la
implementación de los procesos mejorados más adelante.
Figura 9: Flujo proceso de licitación

Fuente: Elaboración Propia

Cuando llega un proyecto es recogido por los Project Manager (PM) que empiezan a trabajar la
información, abren el expediente, lo recogen en la base de datos y empiezan a contactar con los
proveedores mandándoles un documento que recoge las necesidades del cliente, la RFQ (Request
For Quotation).
Cuando el proceso avanza se puede dar el caso que haya varios PM trabajando la misma petición
de oferta, porque haya llegado por varios canales de comunicación distinto. También se puede
desestimar en este punto porque en conversaciones con los proveedores se estime que la oferta no
es interesante desde el punto de vista económico o que no se cumplan las especificaciones por
parte de ningún proveedor.
En caso que haya un proveedor que cumpla en la parte técnica y económica se procede a realizar la
propuesta para el cliente con las especificaciones del proveedor y respetando el formato que es
demandado por el cliente, que aunque no sea obligatorio, siempre es positivo trabajar de la forma
que se siente más cómodo los clientes.
Tras la elaboración de la propuesta de envía para ser revisada y aprobada por parte de los
directores técnicos, los cuales validan los puntos más relevantes de las mismas. Si éstos ven alguna
deficiencia o aspecto que se pueda mejorar se reenvía de nuevo hacia el PM para que corrija e ir
depurando de esta manera el documento.
Es posible que el proceso se dilate por muchos motivos y si llegado al punto de presentar la
propuesta no dispone de la calidad necesaria se desestima la presentación de la propuesta para
evitar dañar la marca de la empresa o incluso incurrir en faltas técnicas y legales.

56
3.2 Envío de documentación
El envío de documentación es uno de los proseos que se dan con más frecuencia. Si bien hoy en día
la mayor parte de la actividad se desarrolla por medios digitalizados, se sigue requiriendo
documentación en soporte físico por cuestiones legales e incluso de estética. Por lo que es
importante el buen funcionamiento en cuanto a efectividad de la entrega de dicha documentación,
máxime cuando implica aspectos legales o financieros.
La solicitud de envío de documentación puede llegar de diferentes vías, como puede ser la
requisición del cliente de una propuesta, el envío de un acuerdo de confidencialidad por parte de
un proveedor o agente local para poder trabajar y transmitir información ó por voluntad propia de
la empresa que disponga la necesidad de envíos.
Estos envíos se realizan a lo largo del mundo debido a la actividad deslocalizada y distribuida con la
que cuenta la empresa, pero en principio este hecho no supone ningún cambio en la forma de
proceder en la entrega y gestión.
Estos procesos son desarrollados por parte de los secretarios, que destinan parte de su jornada a
elaborar, planificar y ejecutar las solicitudes de envío, para ello solicitan la información necesaria y
contactan con los implicados para que el proceso se lleve a buen fin.

En la siguiente tabla se recogen los parámetros fundamentales para modelar el sistema:

1. RESPONSABLE DEL PROCESO

Secretarios/as

2. OBJETIVO PRINCIPAL
Envío de documentación y contratos a entes externo a la empresa, para que dispongan de ellos en
formato físico y con sello húmedo como se demanda en el sector.

Procedimientos asociados
Comprobación de datos de envío (documento, dirección de envío, datos de contacto)
Contactar con courier
Confirmación de recepción

3. ENTRADAS DEL PROCESO

Documentos a enviar
Comprobar que el documento a enviar no tiene erratas y es como se había acordado

4.SALIDAS DEL PROCESO

Documento recepcionado
Documento aceptado por la otra parte

5.INDICADORES DE PROCESO
Indicador/es Documento/registro
Documento entregado correctamente Incidencias con Courier
Satisfacción del envío Tempo en recibir el documento
Satisfacción con el documento Número de documentos firmados

57
 6.RECURSOS DEL PROCESO
Personal
Personal de administración
Persona autorizada para la firma de los documentos
Project Manager

Infraestructuras
Soporte para la impresión y sello de los documentos
Paquete sofware para visualización y elaboración de documentos (Pdf, Excel, Word...)
Base de datos de plantillas y documentos de proyectos
Elementos para las comunicaciones (Correo, Skype, teléfono..)

7.DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO

Documento Título
Registro Proveedores Listado de direcciones
Datos de contacto
LTP Lista de tareas pendientes
Documentos en la cola para enviar
Courier Empresas que dan servicios de mensajería

8.REGISTROS
Numero de órdenes a Courier
Correos electrónicos

9.VARIABLES DE CONTROL
Documentos a enviar
Elección del Courier

En la siguiente imagen se puede ver el flujo del proceso de envío de documentación:

Figura 10: Proceso envío documentación

Fuente: Elaboración Propia

Las llegadas de la solicitud de envío de documentos son recibidas por el personal designado, en
este caso los secretarios, se dispone de una bandeja donde se van recibiendo las solicitudes para
cuando el personal lo disponga proceder al procesamiento de los pedidos.
Los secretarios cuando reciben la solicitud de envío solicitan la información necesaria para su envío,
así como los documentos en formato físico o digital. Comprueban que los datos son correctos y si le
falta información envían una requisición a la persona o departamento que envió la solicitud para
que complete la información.
Si todo está correcto se contacta con la empresa de mensajería para que vengan a recoger el envío
a las instalaciones de la empresa. Se puede dar la posibilidad de que la empresa de mensajería

58
venga a recoger el paquete pero no esté la persona encargada de dárselo, por lo que el envío se
retrasa por este motivo, hasta que coincidan ambos.
Cuando el paquete ha sido enviado y ha pasado un tiempo prudencial, se realiza telefónicamente o
vía email una comprobación con el cliente final para cerciorar que ha llegado todo correctamente a
su destino.

59
3.3 Emitir y recibir facturas
El procedimiento de procesar las facturas es uno de los más delicados debido a su alto grado de
responsabilidad a nivel financiero y legal para la empresa. Este tipo de procesos son gestionados
por personal específico y cualificado de la empresa, además es supervisado por parte de los
directores financieros para evitar fallos.
Cuando una factura necesita ser emitida o son recibidas se delegan al departamento financiero, el
cual es responsable de certificar que las facturas son correctas. En este departamento también se
controla el seguimiento de la contabilidad y tiene acceso a las cuentas bancarias para certificar las
facturas emitidas y realizar el pago de las facturas recibidas.
En este proceso es necesario manejar las distintas bases de datos, el cronograma, los hitos de pago,
así como contactar con los implicados, los cuales están distribuidos por todo el mundo. Tras
procesar las facturas el personal encargado de este departamento se pone en contacto con los
usuarios finales para realizar la comprobación de que todo fue correcto y la satisfacción con el
servicio.

En la siguiente tabla se recogen los parámetros fundamentales para modelar el sistema:

1. RESPONSABLE DEL PROCESO

Director financiero

2. OBJETIVO PRINCIPAL
Ejecutar las órdenes de pago y de cobro que se realizan por la actividad de la empresa relacionada
con los proyectos que se desarrollan, quedando excluidas las nóminas y pagos a trabajadores

Procedimientos asociados
Certificar factura a pagar/emitir
Certificar disponibilidad de fondos y planificación de pagos

3. ENTRADAS DEL PROCESO

Factura a pagar/emitir
Comprobar estado de pago

4.SALIDAS DEL PROCESO

Realización del pago
Recibir el importe
Dar respuesta al estado de un pago/cobro

5.INDICADORES DE PROCESO
Indicador/es Documento/registro
Índice de facturas emitidas Número de facturas emitidas
Índice de facturas cobradas Número de facturas cobradas
Solicitudes contestadas Número de solicitudes contestadas
Satisfacción en el proceso Tiempo en realizar los procesos

60
 6.RECURSOS DEL PROCESO
Personal
Contables
Project Manager

Infraestructuras
Software de control de facturas
Elementos para las comunicaciones (Correo, Skype, teléfono..)
Soporte para la impresión y sello de los documentos
7.DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
Documento Título
Planificación anual
Plan contable
Listado de facturas Recibidas
Emitidas
Fichero de clientes Dirección de envío
Datos de contacto
Datos de facturación

8.REGISTROS
Base de datos de facturación
Contabilidad
Correos electrónicos

9.VARIABLES DE CONTROL
Gestor de control documental
En la siguiente imagen se puede ver el flujo del proceso de envío de documentación:
Figura 11: Procesamiento de facturas

Fuente: Elaboración Propia

La llegada de una factura se produce por diferentes vías, tras su llegada es recogida por el
departamento financiero, el cual recoge los datos necesarios para su envío y cursa la
correspondiente factura.
En el momento de preparar la orden puede pasar que les falten datos para realizarla por lo que se
solicita la información restante.
Cuando el personal ya tiene elaborada la factura es enviada al director del departamento que
comprueba los datos, importes, fechas y conceptos. Si algún detalle no es correcto el director
solicita una modificación en los datos y vuelve para ser revisado.
Si el director considera que está todo correcto la aprueba para emitir o aceptar la factura,
informando al usuario final como comprobación.

61
 4 PROPUESTAS DE MEJORA
Una vez analizados en profundidad los tres procesos que se quieren mejorar e implementar se
realiza un estudio para detectar las posibles mejoras que se pueden aplicar a los procesos.
La mejora de los procesos se debe de realizar antes de la implementación de los mismos para evitar
automatizar procesos que sean mejorables, así se consigue el doble objetivo de ser más eficientes y
además más rápidos en el desarrollo del mismo.
El estudio y mejora de los procesos se debe de hacer con un equipo multidisciplinar, integrando
personal interno de la empresa así como externo que esté especializado en reingeniería de
procesos, aportando puntos de vista imparciales. Gracias a esto se consigue combinar la visión del
conocimiento interno de la empresa, con sus roles y forma de trabajar, con la visión experta de una
empresa con conocimientos y experiencia en estos procesos.
El equipo de la empresa es aconsejable que se componga por personal de distinta índole,
combinando roles y departamentos, recogiendo de esta manera un estado del proceso completo.
Para describir las mejoras que se han llevado a cabo y porque se tomaron se describirá los
principales problemas que se registraban en cada uno de los procesos explicando cómo afectaba a
la empresa y a los usuarios.
Una vez expuesto lo anterior se mostrarán dos mapas que representan el diagrama de flujo de
dichos procesos. El primero de ellos es el que corresponde con la situación inicial que se venía
desarrollando previa al estudio, es el mapa utilizado en la sección anterior para explicar el proceso.
El segundo diagrama es al que se ha llegado tras el estudio de los procesos y se usará para explicar
las mejoras y cambios en os diagramas que se han adoptado. También servirá para la
implementación de estos procesos en la herramienta informática ARAS INNOVATOR, con la que se
pretende dar seguimiento, control y automatización a los procesos estudiados.
En las tres ocasiones los diagramas sobre el papel pasan a ser más complejos y largos, creando
mayor número de decisiones y tareas. Pero la implementación de las mejoras dio como resultado
una mejora en el funcionamiento de los procesos estudiados, ya que supuso la disminución de la
toma de decisiones en cuestiones que previamente se podían resolver, se dio de una estructura
organizativa más ordenada, aumentando el flujo de trabajo, rapidez y satisfacción en los usuarios.

63
4.1 Elaborar un proyecto de licitación
A la hora de elaborar propuestas para clientes y máxime cuando son procesos públicos hay que
cumplir una serie de requisitos que son muy exigentes con la forma y el fondo. El tiempo de
entrega en muchas ocasiones es uno de los principales aspectos a tener en cuenta por lo que a la
llegada de los documentos con la información relativa al proceso se ponía a trabajar los PM en
dicha documentación.
Como era costumbre se enviaba la documentación y el proyecto poniendo en copia a varios PM, los
que más relación tuvieran con el objeto del proyecto. Al trabajar de manera deslocalizada y por la
urgencia del trabajo había a veces que varios PM trabajaban en la misma propuesta sin saberlo, o
tenían que realizar numerosos cruces de email entre los PM que iban en copia.
Cerciorando en algún punto del proyecto que existía procesos paralelos con la correspondiente
pérdida de tiempo y de imagen con los proveedores o con los clientes.
Otro aspecto que se vio que era mejorable era cuando se declinaban los proyectos. Se daba el caso
de que se declinaban proyectos habiendo transcurrido bastante tiempo desde la llegada y era
debido a que el PM o el equipo directivo se daban cuenta que el proyecto no interesaba desde
algún aspecto a la empresa (Técnico, económico, legal, etc.).
También se declinaban proyectos por falta de tiempo ya que se llegaba a la fecha de entrega sin
cumplir los estándares de calidad que la empresa exige para entregar los documentos.
Como cada PM hacía sus propuestas, siguiendo unas indicaciones pero sin estar estandarizado el
documento se producían grandes diferencias entre unas propuestas y otras, lo que provocaba su
adecuación y continuas revisiones alargando el proceso e invirtiendo numerosas reuniones para
corregir las desviaciones.
Figura 12: Proceso envío documentación sin optimizar

Fuente: Elaboración Propia

Figura 13: Proceso envío documentación optimizado

Fuente: Elaboración Propia

64
Para dar solución a lo anteriormente expuesto se reorganizó el flujo de los documentos y de las
tareas a realizar. De esta manera se estableció que la información de los pliegos llegase únicamente
al CEO o al director del departamento técnico, para que estas personas lo analizaran previamente
desde un punto de vista inicial.
Este primer análisis consistía en evaluar los aspectos más genéricos de los proyectos y de la
organización de la empresa, por lo que se tienen en cuenta el monto de la adjudicación, que tipo de
equipo o servicio piden o el plazo de entrega desde el punto de vista del proyecto, y con la visión de
la empresa se tiene en cuenta la capacitación de los PM, la carga de trabajo que tengan, así como
las probabilidades de éxito de realizar el proyecto.
De esta forma se consigue con un análisis rápido pero teniendo en cuenta todos los datos del
proceso y la empresa realizar una primera criba de proyectos, su idoneidad para con el alcance de
suministros de la empresa y la carga de trabajo de los trabajadores, optimizando recursos y
aumentando la efectividad.
Tras el análisis inicial se asigna un PM para que desarrolle el proyecto, evitando así la duplicidad de
proyectos que se producían, cuando llega al PM si está muy sobrecargado y cree que no va a poder
desarrollar de manera adecuada el proyecto, lo devuelve al director del departamento para que
reevalúe la situación, de manera que pueda asignárselo a otro PM menos sobrecargado o si no es
demasiado interesante se puede llegar a desestimar.
Cuando se asigna el proyecto a un PM este lo analiza y trabaja, estudiando las especificaciones
técnicas exigidas, el plazo de entrega o la oferta económica. Si éste ve que no se va a realizar una
propuesta completa y considera que se debería declinar, traslada sus conclusiones al director de
departamento para que analice la situación y decida que se continúe o se decline la propuesta.
Si se avanza en el paso anterior lo siguiente es contactar con los proveedores y analizar el alcance
de suministro de que disponen y las condiciones económicas. Se sele recibir respuesta de varios
proveedores por lo que se escoge la opción que se considera más idónea o si no existe ninguna
satisfactoria se cierra el proceso llegados a este punto.
Tras la selección de un proveedor es analizado por el CEO o director del departamento y se decide
si la opción es suficientemente buena como para realizar una propuesta con la misma
Una vez se decide continuar con la realización de la propuesta por parte del PM, éste la realizará
con una plantilla de proyecto, particularizada para cada cliente. De esta forma se evita las
diferencias de fondo y forma que se producían en el pasado, agilizando el proceso de creación de
una propuesta y obteniendo una mayor satisfacción por parte de los usuarios al reducir el tiempo y
los errores que se producían.
Cuando el PM crea que la propuesta está lista para entregar es revisada por el CEO o el director
para su aprobación, y si tienen algún comentario se realizan los cambios pertinentes. Llegados a
este punto se decide si se entrega la propuesta.

65
4.2 Envío de documentación
El proceso de envío de documentación es uno de los que más se producen en la empresa, debido al
volumen de documentos en soporte físico que es necesario enviar. Aparte del volumen que tiene,
son de gran importancia porque sustentan una parte legal de la empresa, la cual es crítica, y
además representa una parte de marketing y de presentación de la empresa a otras personas y
organizaciones, teniendo que cuidar los detalles de cara al usuario final.
Siguiendo el flujo de generación de la documentación para ser enviada la primera deficiencia que se
producía era la falta de información o que esta fuera errónea, lo que provocaba que el
departamento encargado de tramitar los envíos tuviera que solicitar la información ampliada al
personal o departamento de donde provenía la orden.
Esta falta de información en su gran mayoría era percatada por el personal que realizaba el envío
pero en alguna ocasión era la empresa transportista la que se daba cuenta de que faltaba
información y no se podía hacer cargo del envío.
Una vez preparada la orden el transportista acordaba un rango de horario con el departamento que
se encargaba de los envíos, cuando llegaba el transportista la persona que había generado el
pedido se encargaba de transmitir el paquete y la información de envío. El problema era que este
departamento da soporte a otros como apoyo y el personal está en continuo movimiento, esta
situación provocaba que en ocasiones cuando el transportista llegaba a la empresa no encontraba
en su puesto a la persona que había tramitado la orden, lo que provocaba esperas en el personal
del transportista e incluso el fallo al enviar el paquete debido a la falta de la persona.
Por último cuando ya se había realizado todo el proceso y se había enviado el paquete, sucedía que
el usuario final al que se le había enviado, nos solicitaba el paquete puesto que no le había llegado
correctamente.
Figura 14: Proceso envío documentación sin optimizar

Fuente: Elaboración Propia

Figura 15: Proceso envío documentación optimizado

Fuente: Elaboración Propia

66
Los problemas que se producían con la organización del trabajo de la primera imagen, se
minimizaron e incluso se han llegado a solventar realizando los cambios propuestos en la segunda
imagen, los cuales se detallan a continuación.
El problema de la falta de información para el envío se trató con la creación de un formulario con la
información necesaria para tramitar el envío de los paquetes, sin este formulario relleno el
departamento encargado del envío. De esta manera se comprobaba previo a la solicitud si se tenían
los datos suficientes para el envío, evitando flujos de correos y de información incompleta.
Otro de los principales problemas era el fallo en el envío al no estar la persona que había preparado
la oferta a la hora de la retirada del paquete por parte del personal del transportista. Para
solucionar esta situación se creó una bandeja de salida de pedidos, junto con la información
estándar necesaria para su recepción por parte del transportista, de manera que cualquier persona
que se encontrara en el momento de la recogida pudiera dar el paquete y la información necesaria.
Un aspecto que se mejoró fue la comprobación de la recepción del paquete por parte del usuario
final, puesto que para algunos documentos es relevante esta tarea. Con anterioridad lo que se
recibía en ocasiones era la confirmación del transportista para los paquetes que se le solicitaba la
misma, pero se decidió realizar una comprobación interna con la finalidad de mejorar el servicio y
tomar el control en este punto.

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4.3 Emitir y recibir facturas
El proceso de procesamiento de las facturas es de los más controlados en la empresa, debido a que
involucra a distintos departamentos y tiene relación con gran parte de los aspectos de la empresa,
entre los que se encuentra desarrollo de proyectos, administración, legal y contabilidad.
Para procesar una factura el personal que necesitaba realizar el proceso se tenía que poner en
contacto con el departamento financiero y enviarles la petición con los datos e información
mínima, pero como en el caso del envío de paquetes falta información mínima para procesar las
facturas, lo que provocaba de nuevo un gran número de correos entre departamentos.
Para que la factura fuera aprobada debía de pasar por el director del departamento financiero y
revisar todas las facturas, esto ocasionaba bastante trabajo al mismo y lentitud en la tramitación de
las facturas. Además al tener gran volumen de trabajo se realizaban las comprobaciones de manera
que en ocasiones se producían errores.
Figura 16: Procesamiento de facturas sin optimizar

Fuente: Elaboración Propia

Figura 17: Procesamiento de facturas optimizado

Fuente: Elaboración Propia

La solución adoptada para el caso de la falta de información en la tramitación de la factura, fue

similar a la adoptada en el caso del envío de paquetes y consistió en la realización de un formulario
en el que recoger todas las informaciones necesarias para la tramitación de las mismas.
Con lo que se consigue estructurar el intercambio de información y teniendo un mismo formato
para estos intercambios.
También se recurrió al uso de la base de datos con el histórico de las empresas, ya que en muchas
ocasiones un proyecto cuenta con diferentes hitos de pago y no es necesario remitir la información
siempre que se realice una factura, simplemente referir la referencia.

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El problema de la saturación del director se resolvió mediante la división en dos grupos las facturas.
El grupo número uno estaba formado por facturas de alto importe o que fueran delicadas en el
trato, como pueden ser cuentas de clientes importantes o pagos clave.
El segundo grupo de facturas estaba formado por facturas cuyas características las hicieran más
accesibles a ser aprobadas por parte del equipo del departamento financiero. Algunas
características podrían ser el menor importe de las mismas, que fueran periódicas, que sus datos
estuvieran bien identificados o pagos internos de la empresa, los cuales son más fácilmente
subsanables.
De esta manera se consiguió optimizar uno de los procesos que más depurados estaban pero que
mostraban problemas, de esta manera se tiene un ejemplo de que mediante el estudio de los
procesos estos se pueden ir actualizando mediante un proceso de mejora continua.

69
 5 IMPLEMENTACIÓN
Justificación de elección de ARAS INNOVATOR:
Para la realización de la implementación se recogieron los datos de los capítulos anteriores, de
manera que se tenga la información necesaria para implementar los procesos de forma
completa.
Se ha elegido usar una herramienta informática para implementar el sistema BPM en los tres
procesos mencionados. Esta herramienta informática es ARAS INNOVATOR y ofrece una serie
de ventajas y facilidades por la que se ha seleccionado entre otras soluciones de BPM.
Figura 18: Logo de ARAS INNOVATOR

Fuente: Elaboración Propia

ARAS INNOVATOR es un programa informático que puede trabajar con servidores locales o
desde la nube, pudiendo ser usado desde cualquier lugar. Esto permite la utilización de manera
deslocalizada por parte de todos los integrantes de la empresa, también supone un elemento
de seguridad, ya que se puede trabajar con servidores en paralelo por si falla uno de ellos
asegurando el funcionamiento.
Figura 19: Página de inicio web

Fuente: Elaboración Propia

Este programa es capaz de integrar diferentes herramientas preinstaladas en la empresa por

medio de comunicaciones de código estándar, genera y maneja documentos, formularios,
alertas y en general todo lo necesario para el desarrollo de las actividades.

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 Figura 20: Integración con otros sistemas

Fuente: Elaboración Propia

Permite el uso de metadatos, asignando atributos a los datos y a los usuarios para su
identificación y desarrollo del programa, algunos de estos atributos pueden ser Rol, Nombre de
usuario y contraseña personalizada, Número de empleado, información genérica del empleado,
email, además de poder crear otra serie de atributos si son necesarios, integrándose de manera
rápida y eficaz en el sistema gracias al rápido control de cambios de que dispone y a sus sistema
sencillo y abierto, pudiendo entre otras cosas ser manejado por personal no informático.
Figura 21: Ejemplo de perfil de usuario

Fuente: Elaboración Propia

El rol o tipo de usuario se puede definir de manera que varias personas compartan esa
característica. Cada rol lleva asociado una serie de particularidades que se pueden
particularizar, como pueden ser los permisos, o los tableros que tiene disponibles.
Los permisos son los que permiten a un rol poder por ejemplo ver que existe un proceso, los
permisos superiores son aquellos que permiten editarlo por ejemplo e incluso que pueda llegar
a borrar del programa elementos. El uso de estos permisos permite configurar una estructura
que ordene los flujos de información y da seguridad a la empresa.
Otro aspecto que recoge como buena herramienta de BPM es la personalización de los
procesos, creando interfaces personalizadas según el usuario o según el Rol de este, lo que
permite una simplificación para los usuarios al tener accesible y claro las herramientas que
necesitan individualmente.

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 Figura 22: Workshop administrador Figura 23: Workshop Producción

Fuente: Elaboración Propia

Siguiendo el aspecto de la personalización, el sistema permite la promoción de cambios de

documentos o flujos de trabajo, gracias a la existencia de diferentes estados de permisos
asignados a los roles o usuarios, según se avance en el ciclo de vida del producto, esto es por
ejemplo que en una fase de diseño los únicos que puedan ver el producto y trabajarlo sean el
personal de diseño, no pudiendo ser visto ni modificado por nadie aparte de ellos.
Figura 24: Ciclo de vida de un proyecto

Fuente: Elaboración Propia

ARAS INNOVATOR también cuenta con la posibilidad de manejo de excepciones según estado o
Rol, de manera que es capaz independientemente y de forma automática de tomar
"decisiones" en función de parámetros establecidos, pudiendo entre otras cosas recoger el
estado de votaciones que según el tipo de Rol de los usuarios tendrán más ponderación en
dichas votaciones.
Usando el ciclo de vida es capaz de realizar simulaciones y analizar los resultados con el fin de
mejorar los procesos.

73
Objetivos de la implementación:
El objetivo buscado con esta implementación es la demostración de la potencialidad de estos
sistemas, su facilidad de realización mediante unos conocimientos mínimos, pero por encima de
todo el objetivo último de esta implementación y del trabajo en sí es la mejora de la empresa,
realizando un ejercicio de mejora continua que consiga una ventaja competitiva además de un
mayor control sobre los procesos.
Para conseguir esta mejora se busca un seguimiento de los procesos ya que es uno de los aspectos
más importantes en el desarrollo de los proyectos, el realizar los controles oportunos y
estandarización del flujo de las tareas, incrementa las posibilidades de obtener el éxito buscado.
Con esta implementación también se intenta dar agilidad al trabajo desarrollado por el personal de
la empresa, facilitando las formas de actuar ante los retos diarios.
Mediante el uso de un gestor de los procesos se aumenta la seguridad y se disminuyen los errores
gracias a la promoción de cambios y gestión de permisos, mostrando los archivos o parte de estos
solo cuando se estipule en el flujo de tareas. De esta manera se asegura que no hay varias personas
modificando un mismo proceso o en el peor de los casos, se evita que al tener las personas acceso a
todos los archivos en todas sus etapas se pueda realizar un espionaje industrial.
La personalización es uno de los aspectos que se más se busca debido a que es uno de los factores
que mayor satisfacción entre los usuarios reporta, gracias a que les da rapidez, agilidad y seguridad
entre otros aspectos.

Medidas para la consecución de los objetivos:

Una vez diseñadas las plantillas con las que se trabajará y realizada una implementación algo más
avanzada del programa, cualquier usuario con permisos podrá crear nuevos procesos de una
manera rápida y sencilla, no necesitando de conocimientos avanzados ni de ayuda específica.
Figura 25: Ejemplo de flujo de tareas

Fuente: Elaboración Propia

Para mejorar el seguimiento de los proyectos se ha estandarizado el flujo de trabajo para los tres
procesos de manera que siguiendo una estructura clara se cubra el mayor número de casuísticas y
ayudando en la labor de los usuarios. Cuando se va siguiendo el flujo de las tareas aparecen
ventanas que indican las acciones que se deberían de realizar, incluso si hay alguna que sea
obligatoria, hasta que no se complete dicha tarea clave no se puede continuar avanzando.
El flujo de trabajo permite en función del rol o el usuario visualizar las etapas que corresponden
únicamente a la persona o departamento asignado, de forma que aumenta la agilidad al proceso
evitando errores mediante la personalización.
En las transiciones que tengan mayor responsabilidad se necesita introducir la contraseña del
usuario que realiza la transición de forma que se comprueba que realmente quiere finalizar esa
etapa del proyecto y no se trata de un error. El usuario final verá una pantalla similar a la que se

74
muestra a continuación, esta pantalla también es configurable según el proceso.

Figura 26: Ejemplo de ventana de trabajo

Fuente: Elaboración Propia

Antes de empezar a detallar las tres implementaciones se va explicar los elementos clave para la
misma.
 Flujo de trabajo: Se ha mostrado con anterioridad, son las etapas y transiciones que se
realizan a lo largo del proceso. Para explicar cómo funciona el sistema en cada etapa se
detallaran las tareas e realizar, quien las puede realizar y el ciclo de vida asociado a esa
etapa.
 Etapas: Son estados en los que se recogen las tareas a realizar, estas tareas pueden ser
obligatorias para continuar el proceso.
 Transiciones: Es el cambio entre una etapa y otra, pueden necesitar contraseña para
realizarse.
 Bifurcaciones: En cada etapa puede haber más de un camino, el cual será seleccionado por
el personal que realiza esa etapa mediante su voto.
Lo que se detalla no será visto por el usuario final, sino que es a efectos de diseño del proceso, para
gestionar y dirigir las actuaciones pertinentes.
Una vez ejecutado el proyecto se irán mostrando estas pantallas al personal pertinente, según
corresponda de acuerdo al diseño del proceso, en la que además de lo explicado anteriormente

75
como las tareas a realizar, el voto de decisión y la contraseña cuando sea necesario, también se
recoge el número del proyecto asignado (Workflow), la capacidad de delegar en otra persona la
realización de estas tareas o el recoger un comentario explicativo.
Para diseñar estos workflow, una vez configuradas las plantillas y realizar una iniciación del
programa por parte de personal conocedor del mismo que preisntalen elementos más específicos y
personalizados, cualquier usuario podrá de manera rápida y sencilla realizar los flujos de tareas
asignar estados a las etapas y en general crear un proceso para su uso. Se muestra a continuación la
pantalla que se utilizaría para esta implementación.
Figura 27: Mapa workflow del tratamiento de las facturas.

Fuente: Elaboración propia

Se pueden observar tres espacios principales, el primero de ellos es donde se crea el mapa
workflow, con las etapas, transiciones y bifurcaciones.
En el segundo espacio se observa las posibilidades con las que se pueden personalizar cada etapa
seleccionada, en este caso Request Invoice, donde se puede elegir el nombre, las duraciones, por
quien tiene que ser realizada (Por una persona en concreto o por un rol), así como si representa
una actividad de inicio, de fin o automática. También se puede particularizar la operativa de esta
etapa, eligiendo si se puede rechazar la etapa, si está permitido delegar la decisión y el trabajo en
otra persona o rol, así como si se requiere que todas las personas asignadas al sistema de votación
tengan que emitir su voto para continuar.
Como tercer y último espacio se encuentra una barra de tareas mediante la cual se pueden asignar
diferentes elementos a esa etapa seleccionada. Pudiendo asignar votaciones, notificaciones
automáticas, tareas a realizar (estas serán las que aparezcan en las ventanas de trabajo
anteriormente mostradas), cambio de variables o cambio en el ciclo de vida del producto
(Promotions).
El segundo y el tercer espacios son estándares para este proceso, pero se quiere resaltar que estos
espacios se pueden modificar para añadir o eliminar aspectos que se necesiten, sí que es verdad
que estos cambios ya requieren más conocimiento sobre el programa e incluso conocimientos de
informática para la creación de código.

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A continuación se va a explicar la implementación llevada a cabo para los tres procesos explicando
los puntos más relevantes de cada etapa, estos se realizarían modificando la plantilla anteriormente
mostrada.

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5.1 Elaborar un proyecto de licitación
Para detallar de qué forma se ha realizado la implementación se vuelve a mostrar el mapa de flujo,
enumerando las distintas etapas.
El mapa de flujo para el caso de un proyecto de licitación será el siguiente:
Figura 28: Flujo de tareas proyecto licitación

Fuente: Elaboración propia

El ciclo de vida de este proceso se muestra y detalla a continuación:

Figura 29: Ciclo de vida de proyecto de licitación

Fuente: Elaboración propia

Cuando el ciclo de vida se encuentra en las primeras etapas estará en el estado de CEO Analisys en
el cual solo el CEO podrá modificar y ver el estado del proceso, esto sucederá en las etapas 1, 2, 3 y
4.
El estado WIP corresponde cuando es asignado un PM y este realiza su trabajo, en estas etapas el
CEO podrá ver el proceso pero solo podrá verlo y modificarlo el PM para evitar problemas de
distintas versiones. Las etapas con este estado serán la 5, 6, 7, 8 y 9. El PM podrá devolver el estado
al de CEO analisys o seguir el proceso y promocionar a Suppliers analisys.
El supplier analisys corresponde cuando el CEO revisa la propuesta de los proveedores para evaluar
si se cumplen los requisitos para continuar en el proceso. Este estado pertenece a la tarea 10. En
este estado solo podrá ver y modificar el CEO, el PM podrá ver la propuesta únicamente.
Una vez se avanza en el proceso se llega al estado de make proposal donde el PM realizará la
misma para el concurso de licitación en la etapa 11, ante esta situación solo podrá ver y modificar la
propuesta el PM, el CEO tendrá permiso para visualizar la propuesta.
Cuando el PM termine la propuesta será analizada por el CEO para realizar un último estudio en la
etapa 12, tras esto se podrá devolver al PM para que rectifique alguna cuestión o se concluirá el
proceso con la entrega o el cierre de la propuesta, este estado recibe el nombre de Final Inspection
Una vez definido el ciclo de vida se pasa a detallar las características fundamentales de cada etapa:

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Etapa 1:
Se trata de un proceso automático con el cual se inicia la petición, todos los empleados tienen
acceso a su inicio por medio del workshop individual.
Una vez seleccionada la solicitud se deberá completar aspectos generales de la misma que son
requeridos al inicio del proceso.
Etapa 2:
 Quien: Creador
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Reunir información clave para el proceso.
2. Reunir documentos.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 3:
 Quien: CEO
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Análisis Coste-Beneficio.
2. Plazo de entrega.
3. Precio.
4. Alcance proyecto.
5. Alcance empresa.
 Contraseña requerida: Si.
 Voto: Declinar o asignar PM
Etapa 4:
Proceso automático que da por finalizada la licitación.

Etapa 5:
 Quien: PM
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Análisis carga de trabajo.
2. Analizar capacidades profesionales.
 Contraseña requerida: No.
 Voto: Declinar o continuar con el proceso.

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Etapa 6:
 Quien: PM
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Análisis técnico en profundidad.
2. Análisis económico en profundidad.
 Contraseña requerida: Si.
 Voto: Declinar o continuar con la búsqueda de proveedor.
Etapa 7:
 Quien: PM
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Realizar solicitud de cotización a los proveedores
2. Enviar Solicitud de cotización a los proveedores.
3. Búsqueda de proveedores internos.
4. Búsqueda de proveedores externos.
 Contraseña requerida: No.
Etapa 8:
 Quien: PM
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Analizar todas las ofertas recibidas.
2. Compararlas entre sí.
3. Ponderar criterios de elección.
4. Seleccionar una propuesta.
 Contraseña requerida: Si.
 Voto: Declinar o enviar para revisión de CEO.
Etapa 9:
 Proceso automático que da por finalizada la licitación.

Etapa 10:
 Quien: CEO
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Comprobar aspectos económicos.
2. Comprobar aspectos técnicos.
 Contraseña requerida: Si.
 Voto: Declinar o continuar con el proceso de realización de la propuesta

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Etapa 11:
 Quien: PM
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Adecuar propuesta a las necesidades del cliente.
2. Explicar desviaciones y su impacto.
3. Comprobar datos.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 12:
 Quien: CEO
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Análisis económico de la propuesta.
2. Análisis técnico de la propuesta.
3. Análisis legal de la propuesta.
 Contraseña requerida: Si.
 Voto: Enviar propuesta, declinar o solicitar modificación por parte de PM.
Etapa 13:
Proceso automático de cierre de la licitación.
Etapa 14:
Proceso automático de envío de propuesta.

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5.2 Envío de documentación
El mapa de flujo para el caso de envío de documentación será el siguiente:
Figura 30: Flujo de tareas envío de documentación

Fuente: Elaboración propia

El ciclo de vida de este proceso se muestra y detalla a continuación:

Figura 31: Ciclo de vida envío de documentación

Fuente: Elaboración propia

En el estado de Preliminary la solicitud solo podrá ser visto y modificado por el creador de la misma
y comprenderá las etapas 1, 2 y 3.
En el estado Check la solicitud podrá ser vista y modificada por los asistentes de desarrollo Este
estado corresponde a la etapa 4, 5 y 6.
Si es aprobado el estado check pasará a estar pendiente de envío en el estado Deliver, que
corresponde con la etapa 7 y puede ser visto y editado por los asistentes de desarrollo, también
pueden ser vistos por los directores y el CEO. En el estado Deliver se podrá dar el caso de que se
falle en el envío por lo que regresará a la etapa 5 y cambiará al estado Preparation. Si todo es
correcto promocionará al último estado, el Confirm.
Una vez definido el ciclo de vida se pasa a detallar las características fundamentales de cada etapa:
Etapa 1:
Se trata de un proceso automático con el cual se inicia la petición, todos los empleados tienen
acceso a su inicio por medio del workshop individual.
Una vez seleccionada la solicitud se deberá completar aspectos generales de la misma que son
requeridos al inicio del proceso.
Etapa 2:
 Quien: Esta pantalla le aparece al creador de la solicitud.
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Comprobar documento a enviar.

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 2. Agrupar documentos.
3. Codificarlos y numerarlos.
 Contraseña requerida: No.
Etapa 3:
 Quien: Esta pantalla le aparece al creador de la solicitud.
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Dirección de envío.
2. Código postal.
3. Tipo de envío.
4. Persona y teléfono de contacto.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 4:
 Quien: Esta pantalla le aparece al asistente de desarrollo.
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Comprobar que están todos los datos necesarios.
2. Comprobar que los datos que hay son correctos.
3. Confirmar fecha de envío.
4. Confirmar tipo de envío.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 5:
 Quien: Esta pantalla le aparece al director de desarrollo.
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. 2da comprobación de datos.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 6:
 Quien: Esta pantalla le aparece al asistente de desarrollo.
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Dejar paquete en la bandeja de salida.
2. Preparar información para el transportista.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 7:
 Quien: Esta pantalla le aparece a cualquier empleado que se encuentre en la oficina.
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:

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 1. Dar paquete al transportista.
2. Firmar envío.
 Contraseña requerida: Si.
 Voto: Si ha fallado en el envío se devuelve a la etapa 5 y se cambiara de estado, de lo
contrario significa que el paquete se ha enviado correctamente.
Etapa 8:
 Quien: Esta pantalla le aparece al asistente contable.
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Realizar una llamada pasado un tiempo prudencial para comprobar que el paquete
llegó correctamente.
 Contraseña requerida: Si.

84
5.3 Emitir y recibir facturas
El mapa de flujo para el caso de procesado de facturas será el siguiente:
Figura 32: Flujo de tareas procesado facturas

Fuente: Elaboración propia

El ciclo de vida de este proceso se muestra y detalla a continuación:

Figura 33: Ciclo de vida envío de procesado de facturas

Fuente: Elaboración propia

En el estado de Preliminary la solicitud solo podrá ser visto y modificado por el creador de la misma
y comprenderá las etapas 1, 2, 3 y 4.
En el estado Check la solicitud podrá ser vista y modificada por el rol asistente de desarrollo,
además podrá ser vista por el director financiero. Este estado corresponde a la etapa 5 y el sistema
de votación podrá aprobar los datos y continuar al siguiente estado o devolverlo al estado
Preliminary.
Si es aprobado pasa al estado Preparation, donde podrá ser visto y modificado por los asistentes
contables y por el director financiero. Las etapas con este estado corresponden a la 6,7 y 8.
Una vez concluido la preparación se promocionará al estado de Confirm el cual podrá ser
modificado y visto únicamente por los asistentes contables y corresponde con la etapa 9.
Una vez definido el ciclo de vida se pasa a detallar las características fundamentales de cada etapa:
Etapa 1:
Se trata de un proceso automático con el cual se inicia la petición, todos los empleados tienen
acceso a su inicio por medio del workshop individual.
Una vez seleccionada la solicitud se deberá completar aspectos generales de la misma que son
requeridos al inicio del proceso.
Etapa 2:
 Quien: Esta pantalla le aparece al creador de la solicitud.
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:

85
 1. Comprobar que la factura se debe de enviar.
2. Codificar factura según estándares de la empresa.
 Contraseña requerida: No.
 Voto: Decidir si se puede utilizar la base de datos o se debe de recopilar los datos
manualmente.

Etapa 3:
 Quien: Esta pantalla le aparece al creador de la solicitud.
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Comprobar cuantía.
2. Comprobar datos bancarios.
3. Comprobar datos de contacto.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 4:
 Quien: Esta pantalla le aparece al creador de la solicitud.
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Comprobar cuantía.
2. Comprobar que los datos de la base de datos son correctos.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 5:
 Quien: Esta pantalla le aparece al asistente de desarrollo.
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Comprobar que los datos son los necesarios y están todos.
2. Comprobar que los datos son correctos.
3. Comprobar que se tiene que efectuar la factura.
4. Dar aprobación.
 Contraseña requerida: Si.
 Voto: Decidir si la factura es de tipo 1 o 2.
Etapa 6:
 Quien: Esta pantalla le aparece al asistente contable.
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Introducción de datos en el programa.
2. Imprimir para sellar la factura.
 Contraseña requerida: Si.

86
Etapa 7:
 Quien: Esta pantalla le aparece al director financiero.
 Delegar: En esta etapa SI se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. 3er check de que la factura se debe de emitir.
2. 3er check de datos clave
3. Dar aprobación
4. Sellar y firmar factura.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 8:
 Quien: Esta pantalla le aparece al asistente contable.
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Introducir datos en el programa de pago.
2. Imprimir factura.
3. Dar aprobación.
4. Sellar y firmar factura.
 Contraseña requerida: Si.
Etapa 9:
 Quien: Esta pantalla le aparece al asistente contable.
 Delegar: En esta etapa NO se podrá delegar en otra persona o rol.
 Tareas:
1. Procesar factura.
2. Llamar para comprobar correcto procesamiento de la factura.
 Contraseña requerida: Si.

87
 6 CONCLUSIONES
Para concluir este trabajo se realizará un análisis de lo contenido en este documento, identificando
el valor añadido que se ha buscado conseguir.
También se expondrá el aprendizaje obtenido con la realización de este Trabajo Fin de Máster, y no
solo la compilación y análisis de la información.
Para ello se analizará desde una perspectiva lo más imparcial posible los objetivos que al principio
del documento se marcaron con el fin de su consecución lo más completa posible. De esta manera
se comprobará los avances en el campo que este trabajo ha tratado, las soluciones adoptadas y las
deficiencias que no se han podido resolver.
Con el fin de completar el análisis se expondrán las limitaciones que tiene el presente trabajo, para
conocer el alcance del mismo. También se expondrán las líneas futuras de trabajo para extender el
mismo o como base para otros trabajos similares.

89
6.1 Consecución de objetivos
Como objetivo principal del presente trabajo se fijo la mejora de las organizaciones desde el punto
de vista de la organización y estructura. Para ello se ha propuesto un sistema conocido por sus
siglas en inglés como BPM.
Dicho sistema bien implantado y gestionado consigue significativas mejoras en las organizaciones
que cuentan con él, debido a que es un sistema versátil, modulable, escalable y que permite la
integración de personas y herramientas informáticas, así como de organizaciones para el avance de
estas.
Hay números estudios que apoyan esta realidad y demuestran que se obtienen beneficios tales
como reducción de costos, flexibilidad y agilidad ante los cambios, identificación de problemas o el
fomento de un entorno colaborativo y abierto en las organizaciones entre otros aspectos.
Se ha seleccionado este sistema porque permite aprovechar distintos elementos e integración con
otros sistemas de mejora, de manera que pretende realizar una gestión y control de la empresa sin
romper drásticamente con los sistemas existentes.
Una vez seleccionado este sistema para el objetivo principal, se ha pretendido estudiarlo para
ahondar en su conocimiento, tanto desde el punto de vista del autor como del lector. Para ello se
ha realizado una revisión del estado del arte con el fin de avanzar en su tecnología, así como en su
conocimiento e investigación.
Con el presente trabajo se ha pretendido también dar a conocer más estos sistemas y dar valor a
las mejoras que consiguen, de manera que se tengan en cuenta desde el punto de vista de las
inversiones por parte de las empresas, ya que suponen tasas de retorno positivo desde el punto de
vista de la rentabilidad. Desde el mundo empresarial se debería de priorizar estos sistemas
organizativos, sobre otros gastos muchas veces de producción o de aumento de personal ya que
hoy en día, la competitividad en base a elementos productivos no es algo que haga destacar ante el
resto de competidores.
El mercado de la optimización de procesos e implementación de este tipo de sistemas, así como
otros complementarios, es amplio y con perspectivas de crecer por lo que el presente trabajo
también pretende ser de ayuda para este sector.
Como objetivo específico se ha realizado una guía de elementos de los sistemas BPM para poder
entender, valorar e implantar estos tipos de sistemas, así como identificar los posibles retos que
suelen ser comunes a la hora de trabajar con BPM.
Para ejemplificar lo anterior se ha realizado un estudio para implementar un sistema BPM en tres
procesos del departamento técnico de una Pyme. De esta forma se pretende mostrar la posibilidad
de realizar mejoras utilizando el sistema en empresas de distinto tamaño y sector productivo. Para
apoyar esta idea se han recogido también casos de éxito para comprobar que los sistemas BPM no
están acotados en su aplicación.
Tras la implementación de BPM en la empresa se vieron mejoras significativas con respecto a la
situación inicial, lo que supone entre todo lo anterior un valor añadido al conocimiento en el campo
de estudio.

90
6.2 Limitaciones al estudio y líneas futuras
Este proyecto se ha acotado en función de unas ciertas limitaciones de conocimiento, materiales y
tecnológicas que se explican a continuación para poder desarrollarlas en el futuro por el autor del
presente trabajo o por otra persona o institución interesada en aumentar el conocimiento en éste
área.
Con una base de conocimientos informáticos más amplia se podría haber realizado interconexiones
con otros programas que se utilizan en el sector. También se podría haber personalizado todavía
más la herramienta de ARAS INNOVATOR, creando planes específicos para cada usuario y
funcionalidades que no están implementadas de origen.
En cuanto al trabajo desarrollado se podría realizar grupos de personas multidisciplinares para
aportar diferentes soluciones y puntos de vista, recogiendo la metodología de trabajo en grupo y
aproximándose así más a la realidad.
Para cuantificar mejor los beneficios de las soluciones aportadas se podrían crear unos indicadores
con los que seguir el proceso antes y después de los cambios pudiendo justificar fehacientemente
la implementación de los sistemas BPM y dar un apoyo a las personas que se encargan de realizar
estos cambios en las organizaciones.
Otro aspecto que se podría implementar en trabajos futuros es la realización de simulaciones
previas a los cambios, mediante las cuales se conseguiría ver diferentes opciones sin necesidad de
realizar las implementaciones y optimizando la solución a aportar.
Para tener un caso de estudio más grande sería recomendable realizar una implementación de más
procesos y departamentos, para poder ver interrelaciones entre distintos entornos de trabajo y al
ser un sistema más grande tendría más robustez como herramienta de cambio en la empresa.
Se ha visto en otros trabajos la realización de encuestas para recoger las opiniones de los
implicados y de personal que ha implementado este sistema u otros similares, para recoger
experiencias y que sirva de guía para el trabajo. Se podría realizar una serie de encuestas para
obtener la percepción y aceptación de la gente antes y después de implementar los sistemas en sus
entornos de trabajo.
Como líneas futuras se anima desde este trabajo a aplicar estos sistemas a otro tipo de empresas y
entornos, con el fin de mejorar la técnica. Las particularidades que cada sector tiene, los distintos
programas, metodologías y conceptos de negocio hacen que cada uno sea un caso único. Esta
tecnología y diferentes metodologías intentan que estos cambios repercutan lo menos posible pero
siempre va a haber características especiales, por lo que si se aportan ciertas soluciones
particularizadas se ayudará a las organizaciones, tanto las que implementan los sistemas como las
que los reciben.

91
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