MSDM

Nama : 1. Ahmad Rizky R.

2. Anggitiyo Prawita W.

3. Evolusi fungsi SDM

Penting bahwasannya bahwa dalam mengusulkan model-model baru untuk SDM. Untuk
memiliki pemahaman-pemahaman yang singkat tentang perkembangan fungsi ke kondisi stabilnya
saat ini dan untuk mengenali pengaruhnya dalam perkembangannya selama ini.

3.1 Dari Kesejahteraan hinga ke profesi

Pelopornya ialah dari Chartered Institute of Professional Development (CIPD). Asosiasi
Kesejahteraan Pekerja (WWA), dibentuk pada konfrensi para pengusaha di New York pada 6 Juni
1913, Pertemuan ini dipimpin oleh Seebohm Rowntee, yang dihadiri oleh perusahaan milik
Rowntee dan 50 perusahaan lain, termasuk perusahaan sepatu boots, Cadbury dan Chivers dan
Sons. WWA didirikan sebagai “Asosiasi dari para pengusaha yang tertarik pada perbaikan dunia
industri dan kesejahteraan pekerja”. Namanya berubah beberapa kali dan pada tahun 1946 menjadi
The Institute of Personnel Management. Setelah merger pada tahun 1994 dengan Lembaga
Pelatihan dan Pengembangan, kemudian IPD didirikan di bawah Royal Charter pada tahun 2000,
dan pada saat itu mereka melaporkan keanggotaannya sebanyak 120.000 praktisi. Dan akhirnya
pada 1948, American Society for Personel Administration (ASPA) didirikan. Organisasi ini
dijalankan hanya oleh sukarelawan sampai 1984, dan pada tahun 1989 organisasi tersebut berubah
nama menjadi Society for Human Resources Management. Sejak saat itu penggunaan label SDM
meluas, yang tersebar di seluruh dunia dan sebagian besar diganti dengan istilah personil.
Para pemimpin bisnis menyarankan bahwa perusahaan seharusnya dapat menikmati
keunggulan kompetitif, jika mereka memilikinya atau dapat membangun 'sumber daya' yang
langka, berharga dan sulit untuk disalin. Pada akhir 1980-an akademisi yang bekerja di bidang
manajemen personalia, seperti John Storey (1989), yang mulai mengembangkan model dan teori
tentang ‘Sumber Daya Manusia’, yang menjadi bagian dari sumber daya strategis dan manajemen
sumber daya manusia, karena cara mendapatkannya dapat diperoleh, dikembangkan, dan
dipelihara.

3.2 Dave Ulrich dan Fungsi SDM

Dave Ulrich, seorang profesor di University of Michigan, yang tidak diragukan lagi,
merupakan juara yang diakui secara global dalam bidang SDM selama 20 tahun terakhir. Dia
mengawali bukunya yang berjudul Human Resource Champions (1997) dengan mengatakan
‘sepuluh tahun ke depan akan menjadi dekade SDM '. Bukunya secara eksplisit ditetapkan untuk
fokus pada apa yang SDM berikan, bukan detail dari apa yang dilakukannya sebagai departemen.
Fokus utamanya adalah pada nilai yang ditambahkan pada fungsi SDM. SDM harus mengenali
dan memperbaiki masa lalunya, kata Dave Ulrich. Misi dari beliau adalah untuk mengeksplorasi
bagaimana SDM dapat menciptakan persaingan organisasi melalui kemitraan antara manajer dan
professional, dengan melalui ilmu pengetahuan yang rinci tentang orang dan organisasi. Dasar dari
pendekatan tersebut adalah untuk melihat kontribusi SDM yang ditempatkan di 4 kuadran, yaitu :
1. Partner Strategis
2. Agen Perubahan
3. Ahli Administrasi
4. Jawara Karyawan
Tetapi dalam bukunya 2005, Ulrich (dan Brockbank) merevisi model asli, meskipun umumnya
tidak menggantikan versi yang asli dalam praktek organisasi. .Empat peran utama berubah menjadi
lima yaitu :
1. Partner Strategis, yaitu SDM yang professional yang mengetahui pengetahuan tentang
bisnis, perubahan, konsultasi dan pembelajaran. Peran tersebut melibatkan “mitra” dengan
manajer lini yang akan membantu mereka mencapai tujuan melalui perumusan strategi
beserta implementasinya
2. Pakar Fungsional. Di definisikan sebagai gudang pengetahuan spesialis di bidang dasar.
Praktik SDM dan efektivitas organisasi.
3. Penyokong Karyawan, manajer harus dapat mendengarkan pendapat dan kebutuhan
karyawan, mengelola kondisi pekerjaan dan kesejahteraan karyawan, pandai
berkomunikasi dan memberi solusi terhadap keluhan dan mengelola keragaman.
4. Manajer SDM, menyediakan kepemimpinan fungsional

3.3 Masalah dengan Konsep Mitra Bisnis

Nick Holley (2015) memeriksa realitas mitra bisnis. Dia memberikan analogi yang kuat
tentang kesulitan peran ini. Salah satu faktor penyebabnya adalah bahwa struktur organisasi
menjadi lebih ramping dan semakin matriks, peran mitra menjadi simpul di dasi kupu-kupu, di
mana mereka sangat penting dalam memastikan seluruh model berfungsi secara efektif. Tidak ada
tempat di sini lebih umum daripada di bagian SDM. Kesulitan meningkat karena banyak peran
yang sebelumnya diberi label ulang ‘mitra bisnis’ tanpa memahami kemampuan yang dibutuhkan
untuk membuat peran ini benar-benar efektif. Ulrich dan rekan-rekan di Ross School of Business,
Universitas Michigan, telah melihat ribuan siswa melalui program SDM tingkat lanjut; dia
memberi tahu peneliti dari 20–60-20, distribusi kemampuan yang mereka amati adalah :
20% teratas adalah brilian/panda dan benar-benar 'mengerti' - dan 60% adalah 'mau belajar'. dan
sisanya tidak akan pernah paham.

3.4 Status Fungsi SDM

Ketika mengukur contoh kinerja perusahaan, hasilnya menarik. Pertama, lebih dari 90% organisasi
merasa fungsi SDM mereka menjadi lebih efisien dan fokus secara komersial daripada sepuluh
tahun yang lalu, dengan mayoritas (77%) menghubungkan keberhasilan ini dengan 'model Ulrich'.
Ini terdengar seperti dukungan yang sangat positif. Namun, kesuksesan ini bisa dikatakan terutama
karena perkembangan signifikan dalam teknologi yang telah meningkat.

3.5 Organisasi HRF Wendy Hirsh

Peran 'strategis' dari SDM harus tentang melihat ke depan dan fokus pada isu-isu yang penting
untuk bisnis dan tenaga kerjanya. Berada di ruang belakang dengan pintu tertutup dan merancang
prosedur dan formulir yang lebih kompleks bagi manajer untuk diisi adalah tidak strategis.
Teknologi harus mendukung manajemen orang, itu tidak akan membantu kita jika kita hanya
membuang waktu orang dengan cara lama yang sama, tetapi menggunakan alat yang lebih
terang.Jika kita mendefinisikan SDM sebagai HR, kita akan mengadopsi pandangan yang fokus
internal, tetapi jika kita mendefinisikan peran HR sebagai membangun kemampuan organisasi
untuk menyampaikan strateginya dan menciptakan nilai ini akan mendorong model yang lebih
fokus ke luar yang akan bergantung pada tantangan komersial dan strategis ini.
3.6 Variasi dalam label yang digunakan

HR memiliki citra yang umumnya buruk sehingga [dianggap] lebih baik untuk mengubah citra.
masalahnya, kami memiliki People Operations, People Partners, dan empat grup spesialis. Menjadi
perusahaan yang relatif baru dan berkembang kami mengantisipasi ruang lingkup Departemen
Rakyat untuk berkembang.

3.7 Memencarkan Pekerjaan

3.7.1 Outsourcing

Hal-hal yang orang lain bisa berbuat lebih baik saya outsourcing, seperti gaji, cek acuan dan
sebagainya. Tapi - agen outsourcing didorong oleh agenda keuntungan mereka sendiri dan bukan
oleh pengalaman karyawan. Jadi, ini harus seimbang. Juga ‘manajemen vendor’ bukan
keterampilan umum dalam HR. Lebih lanjut dan lebih banyak yang dialihdayakan pada model
kemitraan yang dikelola untuk organisasi yang berspesialisasi. Misalnya: administrasi pelatihan,
pembelian, manajemen kasus hukum besar. Kami memiliki kepala pengiriman SDM yang
tugasnya adalah menciptakan layanan tanpa batas.
3.7.2 Insourcing
Arti ‘insourcing’ dalam konteks ini adalah ‘outsourcing in house’, yaitu mendapatkan bagian lain
dari organisasi untuk melakukan beberapa kegiatan. Contohnya adalah pengaturan unit
administrasi perusahaan atau pusat layanan, termasuk lebih dari SDM.

3.8 Pengiriman vs Strategi

Adalah tidak mungkin dan tidak pantas untuk menyamaratakan tentang solusi 'benar', karena setiap
organisasi perlu menyusun modelnya sendiri berdasarkan kebutuhan dan kerumitannya. Meskipun
beberapa organisasi hanya pada tahap memperkenalkan 'bangku tiga kaki' yang umum, sebagian
besar telah menjadi model yang mereka sukai. Tekanan pada biaya fungsi membuat sulit bagi
banyak organisasi untuk menemukan waktu nilai tambah untuk apa yang disebut 'pekerjaan
strategis'. Kami juga hidup di dunia yang meningkatkan peraturan dan perundang-undangan, serta
litigasi - dan semua ini meningkatkan tuntutan pada kepatuhan dan pemantauan peran SDM.
Semakin banyak risiko menolak budaya, semakin banyak HR yang diminta untuk mengelola risiko
tersebut (sebagaimana dicatat oleh Nick Kemsley). Semua ini mengambil waktu dan sumber daya
yang dapat digunakan untuk memengaruhi efektivitas organisasi. Selama kebutuhan transaksional
dan kepatuhan terkait dengan pengembangan kemampuan strategis dalam satu fungsi, sebagian
besar ketegangan ini akan terus berlanjut.