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LOS CAMBIOS SON LO IMPORTANTE QUE COMIENZA CON EL PENSAMIENTO, QUE

DERRAMAN EN ACTITUDES QUE PROMOCIONAN HABILIDADES QUE


TRANSFORMAN LAS ACCIONES.

En una nota de Strategy business se definen de la siguiente manera:


Cambio I: De lo lineal a lo complejo. Los sistemas y procesos
gerenciales tienden a ser lineales. Asumen que similares aportaciones
resultarán en similares resultados y en muchas situaciones es cierto,
pero el liderazgo requiere una visión más matizada del mundo porque
involucra a personas: qué las motiva, cuáles son sus intereses y
cuánto se comprometen. Tan pronto como el elemento humano se
involucra, el sistema lineal se vuelve complejo, adaptable y dinámico:
similares aportaciones pueden traer resultados divergentes. Como
líder, usted llega a entender que las relaciones entre los componentes
del sistema son de importancia capital, y no los propios componentes.
Cuando las cosas vayan bien o cuando choque con un obstáculo en
su camino como líder, pregúntese cuáles relaciones directas e
indirectas estaban en juego.
Cambio II: Desde el sustantivo “foco” hasta el verbo
“enfocar”. Siempre existe la tentación de establecer metas
estadísticas, pero ellas tienen limitaciones. Como líder, usted debe
continuamente recalibrarse, para asegurar que haya establecido las
metas correctas y de que no solo involucren medidas financieras, sino
también un propósito (entender el problema para cuya solución el
cliente lo ha contratado) y valores (los principios básicos que guían
sus actividades). La claridad es un constante reto, particularmente en
organizaciones grandes. Cuando usted gana claridad en los
propósitos, valores y rendimiento, fomenta la agilidad a través de toda
la organización y favorece el orden sin tener que controlar cada acción
y decisión. Eso es el liderazgo.
Cambio III: De ellos a usted. Los modelos de competencia ofrecen las
ventajas de “claridad, consistencia, y conectividad (con otros procesos
de RH)”, pero tienen limitaciones significativas porque tienden a ser
complicados (a menudo con 30 a 50 componentes); a ser
conceptuales (están basados usualmente en un liderazgo ideal), y a
estar construidos sobre las necesidades actuales en vez de sobre las
futuras. No consideran completamente la individualidad y cómo una
persona podría hacer la diferencia en el liderazgo. También tienden a
no incluir algunas de las características importantes del liderazgo,
difíciles de evaluar con herramientas estándares, como afrontar la
complejidad, exhibir curiosidad y reclutar activamente personas fuertes
en su equipo.
Es probable que usted trabaje en varios contextos y no pase toda su
carrera en una sola firma. En otras palabras, usted necesita tomar
responsabilidad para entender sus fortalezas y debilidades y discernir
dónde y cómo puede hacer sus contribuciones más significativas
como líder. Y lo que es más importante, usted debe tomar el mando
del desarrollo de su propio liderazgo. Con la mentalidad de un
verdadero líder, puede obtener lo mejor que ofrece su compañía, y
después buscar más allá.