BRWHWRHHMNHMHNMNHNHaan Dd CAPITULO 5 Los usos del Andlisis de Decisiones Introduccion: Tipos de decisiones Toda decisién que tomamos nos hace pensar en términos de obj fivos, alternativas y riesgos potenciales. Esta eleccién puede imp) car mil criterios, ast como las aportaciones y deliberaciones dé cien © mas personas; 0 puede implicar solamente cinco criterios y 10 minutos de deliberacién por una sola persona. Las dimensiones no son importantes porque el proceso basico siempre es el mismo y el juicio final siempre es: “esto es lo que debid hacerse””. En este capitulo describiremos cémo algunos directives han aplicado el proceso sistematico de Andlisis de Decisiones. Los ca- sos verdaderos que citamos ilustran enfoques individuales para el desarrollo y evaluacién de objetivos, alternativas, y riesgos poten- ciales en una serie de casos comunes de toma de decisiones. En cada caso un directivo 0 un equipo de directivos ha reducido 0 mo- Gificado el procedimiento para que se conforme a los requerimien- tos especificos. Estas situaciones de decisién caen dentro de 5 categorias: © La decision compleja que requiere el examen de una gran canti- dad de informacién, ¢ implica los juicios de muchas personas. © La decisién'de “‘si/no" que implica solamente dos alternativas:an ainAedeasaae marae i BHABHA HAHHNNNHHHHAKARL adoptar_o rechazar un curso de accién; hacer algo de manera distinta o continuar haciéndolo como antes. + La decision en cuanto a si un curso de accida propuesto es lo su- ficientemente sélido para ser implantado. + La decisin: en Ia que una alternativa inicial debe ser desarrolla- da por la persona o el equipo que tomaré la decision. * La decision de rutina: contratar, comprar equipo o servicios, desarrollar politicas de personal y otras decisiones cotidianas. La tiltima seccion est dedicada ala reflexién en consecuencias adversas; 0 sea a la proteccién de las decisiones. La decision compleja F Este ejemplo, que ilustra el uso completo y detallado del Anélisis de Decisiones, claramente demuestra cada paso del proceso de razonamiento. Nuestro cliente opera una de las mayores minas subterréneas del mundo. En la primera excavacion de las vetas, la compafia saca aproximadamente un 40% del mineral. El resto se deja en forma de pilares para evitar que se derrumben los tneles. En la etapa secunda- Fia se rellenan las tineles para apoyar las bovedas y se extraen los pi- lares, Este trabajo es critica y muy peligroso; un error puede dar ‘como resultado que queden atrapados los mineros, asi como la pér- ida de una gran cantidad de mineral. La mejor manera de rellenar los tineles y sacar los pilares depende de las caracteristicas cespecificas de la mina, del mineral y de los estratos de suelo que la ro- dean, La manera de hacerlo jamis se considera wna decision facil siempre implica una minuciosa evaluacion de muchas posiblidades. La compadia tuvo que tomar una decision referente a la extracci6n Ge los pilares de los niveles de —2 500 y —2 800 pies. Quedaba en la ‘mina mineral por un valor de 200 000 000 de délares. Se habian sugerido dos métodos: ‘Corte a subnivel” y *Contrapozos y corte & subnivel”. Ambas ideas eran practicas, sensatas y aceptables, ningéin ‘método presentaba alguna ventaja aparente sobre el otro. Como las ‘opiniones de los denicos de mayor nivel se dividian casi por partes iguales entre las dos alternativas, la empresa nombré a un grupo de trabajo de 13 miembros para que estudiara la situacin y legara a ‘una decisin. Entre ellos habia personal de produccién de alto nivel, sgeblogos, ingenieros de seguridad industrial, personal de ventlacion y de programacion y personal de control de costos. Cada grupo de fexpertos del equipo tenia puntos de vista y conocimientos distintos del negocio. 104 LOS USOS DEL ANALISIS DE DECISIONES