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Volume 7, Issue 2, 2012 Update*

Comprobando la Conexión: ROA, Crecimiento de Ventas, Valor de Mercado vs. Valor Libro

La cultura de una organización es crítica para su la cultura organizacional y los indicadores de negocio
éxito o fracaso (Schein, 1992; 1999). Muchos ejecu- comúnmente utilizados, tales como Retorno Sobre los
tivos, gerentes, empleados y expertos reconocen in- Activos (ROA), crecimiento de ventas y relación entre
tuitivamente la importancia de la cultura de una orga- el valor de mercado y el valor libro de una compañía,
nización para la salud de ésta. Sin embargo, antes del demostrando que una cultura organizacional fuerte y
año 1984 no existía evidencia concreta que probara la efectiva puede proveer una ventaja competitiva a una
relación entre la cultura organizacional y los resultados organización.
de negocio de una compañía. Durante los últimos 20 Utilizamos datos recolectados de 102 compañías
años, el Dr. Daniel Denison, de la Escuela de Nego- transadas públicamente en la bolsa de valores que
cios IMD en Lausanne, Suiza ha estado realizando completaron la Encuesta de Cultura Organizacional de
investigaciones que demuestren la conexión entre la Denison (DOCS, por sus siglas en inglés). Esta inves-
cultura organizacional y las métricas de utilidad en tigación mostro una relación fuerte y significativa entre
los negocios (Denison 1984; Denison 1990). Esta la cultura y el desempeño financiero de una compañía.
Nota de Investigación destaca la evidencia conclu- La Figura 1 muestra los perfiles compuestos de la
yente más reciente con respecto a la conexión entre DOCS para aquellas compañías en el 25% superior,

Figura 1 = Puntajes en la Encuesta de Cultura Organizacional (DOCS)


25% Inferior 25% Superior

ROA: 1,2% ROA: 3,5%


Crecimiento de Ventas: 7,5% Relación Mercado-Libro: 2,5 veces
Crecimiento de Ventas: 24,8% Relación Mercado-Libro: 4,0 veces

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versus aquellas en el 25% inferior de resultados ge- tra el valor de una compañía al comparar el valor libro de una
nerales de cultura organizacional. La Tabla 1 traduce acción (lo que dice la contabilidad) y el valor que el mercado
estas diferencias a resultados financieros, mostran- le asigna a esa acción. Por ejemplo, asuma que una organi-
do que aquellas compañías con los resultados más zación tiene $100 millones en activos en su balance y $75
positivos de cultura organizacional también tienen los millones en pasivos. El valor libro de la organización es $25
mejores resultados financieros. millones (Activos-Pasivos = Valor Libro). Si hay 10 millones
de acciones en la compañía, cada acción tendría un valor de
Metodología de Investigación $2,50 de valor libro. Si cada acción se vende en el mercado
Para examinar la relación entre la cultura y el desempeño en $5 (valor de mercado), entonces la relación mercado-libro
financiero, analizamos una muestra de empresas que sería de 2 (porque 5/2,5 = 2). Esencialmente, el valor de
transan en bolsa que habían respondido la Encuesta de mercado refleja las expectativas de la comunidad de
Cultura Organizacional de Denison entre 1996 y 2004. inversionistas del valor de la compañía. Nosotros predijimos
Incluimos organizaciones donde un mínimo de 0,5% de la que las compañías con mejores puntajes en la DOCS, en
totalidad de empleados respondió o donde había más de las dimensiones de Misión, Consistencia, Adaptabilidad y
100 respuestas en total. Hicimos esto para asegurarnos Participación también tendrían mejores resultados en retorno
de que los empleados encuestados representaran ade- sobre activos, crecimiento de ventas y relación mercado-libro
cuadamente la cultura de la organización. Adicionalmente, que aquellas compañías con resultados más bajos. Para
eliminamos los proyectos donde sólo se encuestó a una probar nuestra hipótesis, conectamos a las organizaciones
subdivisión de una empresa transada públicamente. El de nuestra base de datos con la información públicamente
resultado fue una muestra de 102 compañías en 29 indus- disponible a través de la base de datos COMPUSTAT de
trias, basadas principalmente en Estados Unidos (89%). Standard & Poor’s.
(Aunque resultados pasados han indicado que los resulta-
dos de la DOCS son comparables entre múltiples países
[Denison, Haaland & Goelzer, 2003]).

Medición del Desempeño


Una vez que definimos la muestra, el próximo paso fue medir
el desempeño a lo largo del tiempo. Elegimos tres métricas
financieras a examinar: retorno sobre los activos, crecimien- Tabla 1: Resultados
to de ventas y relación entre valor de mercado y valor libro. Indicador de Desempeño 25% Inferior 25% Superior
Primero miramos el retorno sobre activos (ROA). El retorno Retorno Sobre Activos 4,5% 6,3%
sobre activos es el porcentaje de utilidades derivado de la Crecimiento de Ventas 0,1% 15,1%
totalidad de activos de una compañía. En otras palabras, el Relación Mercado-Libro 3,5 veces 4,4 veces
retorno sobre activos nos dice cuánta utilidad genera una
compañía por cada dólar que tiene en activos. Mientras más
alto es el porcentaje de ROA, mejor es la organización para
utilizar el capital invertido, o sus activos, para generar utilida-
des. Por ejemplo, si dos compañías invierten $100.000 cada
una en equipamiento para un proyecto y una de ellas genera “La cultura importa... Si la organización
$10.000 de utilidad, mientras que la otra produce $12.000, empieza a fallar, esto implica que
la segunda compañía tiene un mejor retorno sobre activos. elementos de la cultura se han tornado
En segundo lugar, algo que también está relacionado con las disfuncionales y deben cambiar.
utilidades, analizamos el crecimiento de ventas. El crecimien-
No entender la cultura y no tomársela
to de ventas usualmente se expresa como un porcentaje
de aumento de ventas de un año al siguiente. Por ejemplo, en serio puede tener consecuencias
si encuestamos una organización en 1999, el crecimiento desastrosas para una organización”.
de ventas entre el año 0 y el año 1 fue calculado restando
las ventas del año 1998 a las de 1999. Para obtener el (Edgar H. Schein, La Guía de Supervivencia
porcentaje, dividimos la diferencia entre las ventas de 1998. de la Cultura Corporativa, 1999, p.3)
Finalmente, analizamos la relación entre el valor de mercado
y el valor libro como una forma de medir el desempeño de
negocios de la organización. La relación mercado-libro mues-

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Resultados
Los resultados de nuestros análisis muestran algunas
conclusiones interesantes. Como usted puede ver en
la Tabla 1, en el año que se aplicó la encuesta, aque- 80%
llas organizaciones con puntajes en el 25% inferior para
75%
las dimensiones de Misión, Consistencia, Participación
y Adaptabilidad ganaron $4.500 por cada $100.000 70%
que invirtieron en activos, mientras que aquellas en el 65%
25% superior ganaron $6.500. Esta utilidad también 60%
está relacionada con qué tan rápido estas compañías
están creciendo. El crecimiento de ventas del 25% 55%
superior fue 15%, mientras que las del 25% inferior se 50%
mantuvieron estables, con sólo 0,1% de crecimiento.
Con respecto a la relación mercado-libro, la comu-
nidad de inversionistas o mercado de valores está
reconociendo a las organizaciones con los mayores
puntajes de cultura con un 440% del valor libro, versus
un 350% para las organizaciones en el 25% inferior.
Esta evidencia indica que las compañías con punta-
jes de cultura organizacional más altos tienen mejor
desempeño en el año que se realiza la encuesta. Pero
65%
este estudio también nos permitió analizar datos lon-
gitudinales (a lo largo de varios años) y los resultados 60%
indican que las organizaciones con puntajes más altos 55%
también tienen mejor desempeño en el futuro. 50%
45%
Los gráficos 2, 3 y 4 muestran cómo las compañías
en el 25% inferior y 25% superior son clasificadas en 40%
sus industrias (en base a los Códigos Industriales Es- 35%
tándares - S.I.C.) a lo largo de un período de tres años - - -
para cada uno de los indicadores de desempeño.
Los tres gráficos indican que la cultura actual afecta el
desempeño futuro. La Figura 2 muestra que las com-
pañías en el 25% superior llegaron hasta el percentil
70 en retorno sobre los activos en su industria dentro
de un período de tres años. Las compañías del 25%
inferior apenas se mantuvieron estables. De manera
similar, la Figura 3 muestra que, en base al crecimiento
de ventas, las compañías del 25% superior le gana- 80%
ron, consistentemente, al promedio de la industria.
75%
La Figura 4 muestra una reversión dramática durante
los tres años, donde las compañías del 25% superior 70%
mejoran en la evaluación que hace la comunidad de 65%
inversionistas de su valor de mercado, mientras que 60%
las del 25% inferior declinaron.
55%
50%

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Conclusión
Estos resultados indican que la cultura no sólo tiene un impacto a corto plazo en el desempeño, sino que tiene
efectos duraderos en términos de ventajas competitivas en la industria. Específicamente, esta investigación
ha mostrado que un mejor desempeño de casi 2% en Retorno Sobre Activos, crecimiento de ventas que es
un 15% superior y un valor de mercado 90% mayor para las organizaciones que están en el 25% superior de
puntajes en la Encuesta de Cultura Organizacional de Denison (versus las del 25% inferior). La cultura tiene un
impacto real en el desempeño de negocios. Al ser un aspecto medible y controlable de su organización, es
una palanca que puede mejorar el desempeño futuro. Los ejecutivos, gerentes y empleados pueden enfocarse
en la cultura de la organización hoy mismo para mejorar el desempeño de negocios en el futuro.

El Modelo de Denison
Esta investigación utiliza el modelo de cultura organizacional desarrollado
por Daniel Denison y William Neale, el cual fue construido para explicar
los factores culturales que llevan a un mejor desempeño financiero y una “Esta investigación nos
mayor efectividad organizacional (Denison 1990). El modelo evalúa cuatro muestra cómo podemos me-
dimensiones conductuales: Participación, Consistencia, Misión y Adaptabilidad. dir la cultura de una forma
Estas dimensiones se subdividen en tres factores cada una. que sea útil para los geren-
En definitiva, pueden ser definidas como “un código, una lógica y un sistema tes porque conecta la cultura
de comportamientos y significados estructurados que han soportado el con otros indicadores duros
paso del tiempo y sirven como una guía colectiva para la adaptación y de negocio”. (Dan Denison,
supervivencia futura” (Denison 1990, 175). Las dimensiones y la definición Denison Consulting).
de cultura están en línea con la noción de Schein de los “supuestos
básicos compartidos que el grupo ha aprendido a medida que resuelve
sus problemas de adaptación externa e integración interna” (1992, 12). (Dan Denison, Denison Con-
La noción de supervivencia en el ambiente externo es manifestada en sulting).
las dimensiones de Adaptabilidad y Misión, las cuales describen qué tan
orientada estratégicamente y enfocada en el cliente es la organización.
Las respuestas aprendidas a los “problemas de integración interna” se
manifiestan a través de las dimensiones de Participación y Consistencia.

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