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Concepción de

Proyectos
ING. CARLOS CONTRERAS G. PMP, MGP, CSPO, CSM, MSC.

@2018 CARLOS CONTRERAS G.


Conceptos Claves

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Conceptos Claves de Proyectos
“Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.”

Definición tomada del Glosario de: Project Management InsGtute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Sexta
Edición, Project Management InsGtute Inc., 2017.

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Caracterís)cas de los Proyectos

UNICO Temporal Mul=disciplinario Recursos Limitados

Grado de OBJETIVOS DEFINIDOS, ACTIVIDADES


Conflictos RESULTADOS Y PRODUCTOS INTERDEPENDIENTES,
Incertidumbre ESPERADOS SECUENCIALES Y COMPLEJAS

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Clasificación de los Proyectos
Riesgo Instalación de soKware

Por el tipo de Proyecto


Por las Caracterís<cas
Valor comercial Reclutamiento y
Duración contratación
Complejidad De construcción
De la tecnología usada Desarrollo de sistemas de
aplicación
No. De departamentos
involucrados Actualización de
procedimientos corpora<vos
Costo
De inversión
De capacitación
De cambio organizacional
De I +D

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Clasificación de los Proyectos

William Rocha Jacome, Clasificación de Proyectos


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Tipos de Proyectos
Proyectos estratégicos (desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado).
Son aquellos proyectos que estan en el plan estrategico de la organización con
los cuales se alcanzan los objetivos estratégicos definidos.

Proyectos “must do” (ajustar las actividades de la organización a una nueva ley
ambiental). Son los proyectos que deben implementarse si o sí. Por ejemplo
aquellos derrogados de una ley gubernamental o directrices de la casa matriz
para las organizaciones multinacionales.

Proyectos operacionales (implementar un nuevo sistema de software). Son


aquellos proyectos que mejoran la operacionalidad de la empresa. Por
ejemplo la implementación de una nueva línea de producción o la mejor a de
procesos.

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Clasificación de Proyectos
Una clasificación a partir del fin buscado puede ser la siguiente:

Ø Proyectos de Inversión Pública: financiados por el sector público


Ø Proyectos de Inversión Privada: financiados por el sector privado
Ø Proyectos de Inversión Social: financiados por organismos no
gubernamentales (ONG’s) y sin fines de lucro.

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La Ges'ón de Proyectos

El director de proyectos gestiona la orquesta sinfonica al unisono


utilizando las herramientas, técnicas y habilidades para dirigir a cada
miembro de su equipo para la finalización de su pieza final.

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¿Qué es la Dirección de Proyectos?
La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las ac5vidades del proyecto para cumplir con los
requisitos del proyecto. * Definición tomada del Glosario de: Project Management Ins5tute, Guía de
los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Sexta Edición, Project Management Ins5tute Inc., 2017.

“ Es la planeación, organización, dirección y control de los


recursos de una compañía para un obje5vo de rela5vo corto
término que ha sido establecido para completar metas
especificas” Kertnez

“El proceso de controlar el logro de los obje5vos del proyecto”


AK Munns

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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Orgánico o Multi-
Funcional
Sencillo divisional

Matriz – Matriz – Matriz –


fuerte débil balanceado

Orientado a
Virtual Híbrido
Proyectos

PMO

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Sexta Edición, Project
Management Institute Inc., 2017, página 47.
Funcional

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Matricial Débil

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Matricial Equilibrada

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Matricial Fuerte

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Orientada a Proyectos

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Participantes Claves de un Proyecto

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Roles de los Participantes
Participante Descripción Responsabilidad
CLIENTE Propietario/ desarrollador / • Autorizar
contratante • Definir el alcance
• Establecer lineamientos y criterios de aceptación del
proyecto

PATROCINADOR Encargado de la gestión • Ordenar que se haga el proyecto


(SPONSOR) estratégica del proyecto en la • Asegurar la toma de decisiones oportuna
empresa. • Apoyar la asignación de recursos Superar conflictos y
barreras institucionales
• Asignar y apoyar al gerente de proyectos

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Roles de los Participantes
Participante Descripción Responsabilidad
GERENTE DE Encargado del proyecto • Dirigir al equipo de proyecto
PROYECTO • Asegurar la comunicación efectiva
• Asegurar que los problemas del proyecto sean
correctamente identificados y resueltos a tiempo, y
de forma adecuada, en el tiempo, costo, alcance y
desempeño esperado
• Elaborar reportes del proyecto

EQUIPO DEL Gerente, proveedores, los • Elaborar el plan del proyecto


PROYECTO organizadores, el staff , contratistas • Ejecutar y controlar el proyecto de acuerdo al plan
• Colaborar con la integración de los equipos para el
logro de los objetivos

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ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

Conocimiento
*El Director de
Proyecto es la
persona nombrada
por la organización Competencias Desempeño
ejecutante para
liderar al equipo que
es responsable de
Personales
alcanzar los
objetivos del
proyecto

*Definición tomada del Glosario de: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017.
El Project Manager
“El Project manager debe hacer una
contribución no solicitada a la organización, esto
• Entender la misión es, buscar a su alrededor y ver que necesita ser
y la visión de la hecho para contribuir con la causa de la
organización
organización, sin pedir permiso y sin tener que
Principales
Responsabilidades • Asegurarse que el decirlo para hacerlo.”
proyecto reúne los Peter Drucker
intereses de la
organización “The primary responsability of the project
manager is to ensure that all work is completed
on time with in budget and scope, and at the
correct performace level”
Fuente: Lewis, Jack, “ Fundamentals of Project Management”, 2007, pp 24

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HABILIDADES CLAVES DEL GERENTE DE
PROYECTOS
PM Tradicional ( 1960-1985) 1. Habilidades técnicas, en base a la experiencia y
conocimientos específicos
2. Liderazgo autoritario

PM moderno ( 1985-actual) 1. Habilidades técnicas + manejo eficiente de


equipos
2. Estilo de liderazgo participativo
3. Conocimiento del negocio
4. Administración del riesgo e integración
5. Habilidades de comunicación
6. Negociación
7. Resolución de problemas

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HABILIDAD DESCRIPCION
LIDERAZGO • Establecer dirección
• Alinear al equipo
• Crear el ambiente adecuado
COMUNICACION • Escrita, oral
• Saber escuchar, hablar
• Comunicación formal e informal
• VerMcal y horizontal
• EsMlos de escritura
• Técnicas de presentación / manejo de
juntas
NEGOCIACION • Filosofía y técnicas de ganar- ganar
• Negociación de términos y condiciones
contractuales
• Negociación de objetivos de tiempo,
alcance y costo
• Negociar asignación de recursos
RESOLUCION DE PROBLEMAS • Identificación de problemas y
generación de opciones adecuadas para
solucionar la problemática
•Toma de decisiones
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INFLUENCIA DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

Project Management Ins0tute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Sexta Edición, Project Management Ins0tute Inc., 2017, página 53.
Triangulo del Talento

©2014 Project Management InsBtute, Inc.

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2,4 The Competitive Advantage of E ective Talent Management, 2013, PMI.
3 Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating Complexity, 2013, PMI.

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Triangulo del Talento
El PMI es consciente de la transformación que hoy está teniendo lugar en las empresas, y
hace un ejercicio por sintetizar las habilidades que todo director de proyecto debe
reforzar. Conocimientos que le ayudarán a la hora de hacer frente a los retos de una
nueva realidad en la que estamos inmersos a nivel global. Toma nota. El PMI define tres
áreas en torno a las que define el Triángulo del Talento:

Gestión técnica de proyectos: conocimientos, habilidades y competencias sobre técnicas


específicas de la gestión de Proyectos, Programas y Portfolios. Creación de una EDT,
Gestión de riesgos, etc.

Liderazgo: conocimientos y habilidades que son transversales en cualquier tipo de


organización. Competencias como la motivación, la comunicación y la gestión de
conflictos que ayudan a alcanzar los objetivos del negocio.
Project Management Institute, Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK®)-Sexta Edición, Project Management
Institute Inc., 2017, página 57.
Estrategia y negocio: conocimiento, experiencia y visión del negocio. Innovación,
eficiencia, estrategia. Comprender la cadena de valor de la empresa y saber encajarla en
el sistema de valor general.
hZp://factorhumanoformacion.com/triangulo-del-talento-del-pmi/

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Contexto del Proyecto
Entorno externo
Entorno interno
ORGANIZACION
Estrategia

Estructura

Recursos
Proyecto Resultados

Los proyectos son afectados por lo que sucede tanto en el entorno externo (leyes, economía, decisiones políticas, etc) como en el entorno interno
(cambio de estructura, nuevas directrices, cambio de estrategías, procesos, etc.)

29
29
La dirección de proyectos esta conformada por 10 áreas de
conocimiento y 5 grupos de procesos. Estas se enlazan mediante
49 de procesos que ayudan a tener una mayor posibilidad de éxito
para el logro de los obje0vos del proyecto.

No en todos los proyectos se u0lizan los 49 procesos, todo


dependerá de la complejidad del proyecto y su duración.

5 Grupos de
49 Procesos
Procesos

10 Áreas de
Conocimiento
Project Management Ins0tute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Sexta Edición, Project
Management Ins0tute Inc., 2017, página 25.
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto


Grupo de Procesos de Inicio existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.

Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos
Grupo de Procesos de Planificación y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del
proyecto.

Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección


Grupo de Procesos de Ejecución del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto

Grupo de Procesos de Monitoreo y Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
Control cambios y para iniciar los cambios correspondientes

Proceso(s) llevado(s) a cabo para completar o cerrar formalmente un proyecto,


Grupo de Procesos Cierre fase o contrato.

Definiciones tomadas del Glosario de: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017.
PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS

Proyectos, programas o portafolios secundarios y operaciones


gestionadas como un grupo para alcanzar los objetivos
Portafolio estratégicos.

Proyectos, programas secundarios y actividades de programas


relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para
Programa obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionan de
forma individual.

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,


servicio o resultado único.
Proyectos

Definiciones tomadas del Glosario de: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017.
Mejores Prácticas en Gestión de
Proyectos en Cascada
Project Management
PRINCE2 IPMA Marco Lógico
Institute (PMI)
• PMBOK® 6ta • PRINCE2:2009 • ICB4 • Gobiernos
Edición. Refresh • BID
• Program • BM
Management. • PNUD
• Por?olio • USAID
Management.
• CEPAL
• Risk.
• GTZ
• Scheduling
• Otros
• Others.

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Factores para el éxito o fracaso de un proyecto

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Factores para el éxito o fracaso de un proyecto

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Factores para el éxito o fracaso de un proyecto

Fuente: Irja Hyvari, project management journal, 2006

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Factores para el éxito o fracaso de un proyecto
Objetivos

Pobre administración
Relaciones con el cliente
Contratos
Acuerdos legales
Conflictos
La parte humana
Los involucrados
La rentabilidad

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Factores claves para el éxito de un proyecto
OBJETIVOS CLARAMENTE DEFINIDOS

GERENTE DE PROYECTOS COMPETENTES

APOYO DE LA ALTA ADMINISTRACION

MIEMBRO DEL EQUIPO DE PROYECTOS COMPETENTE

ASIGNACION DE RECURSOS SUFICIENTES

CANALES ADECUADOS DE COMUNICACION

MECANISMOS DE CONTROL EFICIENTES

CAPACIDAD DE RETROALIMENTACION

BUENA RESPUESTA DEL CLIENTE


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Porqué fallan los Proyectos?

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Porque fallan los Proyectos?

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Ciclo de vida de los proyectos
Inicio

Evaluación Iden9ficación

Conclusión de
Preparación
la Ejecución

Ejecución y Evaluación
Supervisión Inicial

Negociación

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Estructura del Ciclo de Vida de los Proyectos
¿Porque Surgen los Proyectos?
Para realizar Programas
Para aumentar o conservar la
parCcipación de mercado
Para realizar mejoras institucionales

Para mejorar procesos


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La Concepción de Proyectos. Definición
Es la evaluación preliminar de una idea
Todos los proyectos empiezan como un concepto que el
equipo de proyecto debe formalizar la definición del trabajo
antes de hacerlo. Sin embargo, muchas veces se empieza a
hacer el trabajo sin asegurarse de tener una apropiada
definición o que la misión y visión sea compartida por todos.

Una de las mayores causas de los fallos de los proyectos es el insuficiente enfoque
en las oportunidades del producto y una inadecuada atención a resolver los
riesgos de desarrollo durante la fase inicial del proyecto
Fuente: Chamound, Yamal, “ Administracion profesional de Proyectos, 2002, pp. 31
La Concepción de Proyectos
Establecer la misión del Proyecto
(¿El qué?)
• La misión por cumplir y su objetivo

La justificación del proyecto


• Las restricciones y supuestos del proyectos
La Concepción de Proyectos
Propósito de la fase
El propósito de la fase es promover el éxito del
proyecto

Análisis
Realizar el preliminar del
estudio de riesgo
Formalizar el viabilidad
acuerdo con
los usuarios
Asegurar que
los requisitos
Fase de
son Concepción
alcanzables
Conocer los Requisito/ ¿Qué hacer?
Requerimientos que debe
satisfacer el sistema
(funciones y limitaciones
del contexto)
Fuente: Chamound, Yamal, “Administración Profesional de Proyectos, 2002, pp. 31

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Componentes de la fase de estudio

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Identificación de las
necesidades del
proyecto

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Análisis y caracterización de la situación actual

“UNA ORGANIZACIÓN SOLO PUEDE TENER ÉXITO SI HACE


BIEN LOS PROYECTOS Y HACE LOS PROYECTOS CORRECTOS”

Cooper Et al (2000)

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Identificación de las necesidades del cliente
Se requiere asegurarse de conocer las necesidades reales del
cliente y de los principales involucrados (políticos, sociales,
institucionales, económicos, financieros, ambientales, etc.) , para
asegurar que el proyecto planteado responda y satisfaga las
expectativas de los mismos.

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Identificación de las necesidades del cliente
Identificación de las necesidades del cliente
Técnicas y herramientas
de selección de
alternativas

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Análisis de la Problemática

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Análisis de la problemá0ca
Consiste en identificar y analizar todas las variables que inciden en la
problemática detectada y las relaciones de causalidad existentes entre las
mismas, para conocer la esencia del problema y promover el logro de los
objetivos.
Al hacer un análisis del problema, preciso y detallado, descubrimos porque se
está haciendo el proyecto y hacemos posible la cuantificación.
Análisis de la Problemática
Incorrectamente formulado Correctamente formulado
“No existe un generador local “Limitada provisión de
de energía eléctrica” energía durante el día”
“Baja participación de la
“Necesidad de un programa mujer en la generación de
de empleo femenino” ingresos de los hogares en
situaciones de pobreza”
“Bajo rendimiento de niños y
“Ausencia de programas de
niñas en los primeros años de
educación inicial”
educación primaria”

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Técnicas y herramientas para el análisis de la
problemática
• Herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la
información que posea, examinando las Fortalezas, Oportunidades,
FODA ( SWOT) Debilidades y Amenazas relacionadas con la problemática existente.

• Fue creada en 1941 por Alex Osborne


BRAINSTORMING • Técnica orientada a grupos que envuelve una espontanea
contribucion de ideas de todos los miembros del equipo o grupo.

• Desarrollado por Tony Buzan, para optimizar la colaboración entre ambos


hemisferios cerebrales, el izquierdo (lógico) y el derecho ( creativo)
MAPAS MENTALES • Herramienta util para bosquejar ideas, facilitar el entendimiento, trabajar
en equipo.
Técnicas y herramientas para el análisis de la problemática

• Técnica participativa, desarrollada por agencia de cooperación


de USA, y adoptada por otras agencias
Árbol del • Permite analizar el problema central, sus causas y las
Problema consecuencias derivadas, usando una relacion causa - efecto

• Técnica participativa que permite analizar las causas de la


Árbol de problemática y generar soluciones usando una relación
Objetivo medio- fin
Análisis FODA (SWOT)

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Brain Storming o Tormentas de ideas

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Brain storming: Guía Práctica

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Mapas mentales
• Apoyar la definición de los proyectos
• Apoya la toma de decisiones
¿Para qué • Permite una visión global y asigna prioridades
sirven? • Permite realizar el análisis de los entregables y tareas

• Durante el bosquejo de ideas a lo largo del proyecto


¿Cuándo • Para elaborar los siguientes documentos: el Project charter, las
utilizarla? expectaTvas de los involucrados, la definición de los entregables,
el análisis de riesgos, etc.

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Mapas mentales

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Árbol del Problema
Árbol de Problemas
Arbol de Problema. Estructura
Árbol de Problema. Ejemplo
Árbol de Problema. Ejemplo
Árbol de Objetivos
Muestra la situación positiva que se produce cuando se resuelve el problema central.
Representa la situación deseada.
Árbol de Objetivo. Estructura
Árbol de Objetivo. Ejemplo
Relación entre Acción y Problema

ACCION MEDIO CAUSA PROBLEMA

Fuente: ILPES, Área de proyectos y programación de inversiones


Contexto situacional del Proyecto
Ubicar el proyecto dentro del entorno, para conocer la naturaleza
del mismo los involucrados y la relación existente entre ellos.
Constituye el marco de referencia del proyecto.
Contexto situacional del proyecto

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Iden%ficación y Definición de Obje%vos
La mejor manera de definir los obje0vos es a través de la
iden0ficación de la situación deseada
Identificación y Definición de Objetivos
OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS

FINALIDAD DEL PROYECTO ( IMPACTO A LARGO PLAZO) OBJETIVOS DE DESARROLLO ( IMPACTO A CORTO Y
MEDIANO PLAZO, RELACIONADOS CON LOS RESULTADOS
DEL PROYECTO

EJEMPLO

OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICOS


PROMOVER EL DESARROLLO TURISTICO SOSTENIBLE DE a) Diseñar la infraestructura vial y de servicio necesaria
LA REGION X b) Elaborar programas de capacitación para el personal
c) Diseñar la infraestructura física del proyecto hotelero,
amigable con el medio ambiente
d) Programa de reclutamiento para captar personal entre
los habitantes de las localidades beneficiarias
Restricciones y supuestos
Influencias de los interesados

Tiempo del Proyecto


Análisis de los involucrados
Opciones y alterna/vas de proyectos
Nos permite establecer la situación satisfactoria que desearíamos tener en algún momento y lugar en el futuro, que
permita afirmar que el problema ha sido resuelto y determina cómo llegar ahí, es decir, cómo pasar de la situación
insatisfactoria presente a la situación satisfactoria que desearíamos que existiese en el futuro.

De acuerdo con la magnitud del problema y la información inicial recopilada se determinan las alternativas de solución
en función de las variables tiempo, costo y calidad. Si el proyecto busca solucionar un problema, que está afectando
una entidad o un grupo en particular, es necesario hacer una breve descripción de las características y condiciones
sociales del grupo que se beneficiará con el proyecto.

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Opciones y alternativas de Proyectos
Criterios para selección
de proyectos

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Identificación y evaluación de opciones /
alternativas de Proyectos
A partir del A+ rbol de Objetivos ( MEDIOS – FIN), se GENERA la ACCION ( ES) a
emprender para solucionar el problema identiDicado.

Técnicas / Herramientas
Inputs Output
/ Prácticas
o Información inicial o Brainstorming o Lista de opciones de
recolectada proyectos potenciales que
o Análisis de la problemática resuelven la problemática
o Análisis causa- efecto planteada
o Análisis medios- fines

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Identificación de acciones/ alternativas de
solución

Proceso analítico que consiste en definir acciones concretas para materializar los
medios (actividades) identificados en el árbol de objetivos que resolverán las causas
detectadas en el árbol de problemas.

Los medios que deben operacionalizarse son los medios últimos, aquellos que no tienen
otros medios que pueda generarse (independientes) y están en correspondencia con las
causas ultimas, del árbol de problemas.

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Identificación de acciones: Proceso
Clasificar las acciones propuestas en complementarias o
excluyentes

Verificar el grado de interdependencia de las acciones


propuestas y agrupar las que sean complementarias

Analizar el nivel de incidencia de la acción planteada en la


solución del problema. Priorizar acciones en función del
grado de incidencia

Verificar la factibilidad de las acciones propuestas

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Proceso para la identificación de acciones

Acciones Complementarias Acciones Excluyentes

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Identificación de acciones : Ejemplo
Iden%ficación de acciones: Ejemplo

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Identificación de acciones: Ejemplo
Identificación de acciones: Ejemplo
Evaluación de Proyectos
Se requiere evaluar cada alternativa de solución en función de:

o Como satisface los aspectos más críticos de los requerimientos del proyecto,
o Las limitaciones de presupuestos
o El alineamiento estratégico.

También deben considerarse el éxito técnico o el impacto anticipado en productos existentes. Se


recomienda disponer de una lista corta, de no mas de 2-5 alternativas.

Situación Insatisfactoria Situación Satisfactoria


Causa 1 Estrategias Alternativas
Causa 1.1 Solución A
Solución B
Causa 1.2 Solución A
Solución B
Evaluación de opciones/ alternativas de proyectos
Una vez se dispone de una lista de opciones / alternativas que pueden ser abordadas, hay que
tratar de identi7icar cual es la mas importante., en funció n de los bene7icios que aporten a la
organizació n, que pueden estar dirigidos a:

Incrementar sus ingresos

Disminuir costes

Mejorar la productividad

Reducir riesgos

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Evaluación de las opciones / alternativas

OPORTUNIDAD PROYECTO BENEFICIO


Agilizar el proceso de Conectar el sistema de Mejoramiento de
revisión del inventario inventario con el sistema productividad
de ordenes de los clientes
Mejorar el seguimiento a Desarrollar Mejoramiento de la
las ordenes de los funcionabilidad adicional productividad, incremento
clientes, quejas y en el sistema de ordenes de ingresos ( desde la
reclamaciones de los clientes para incluir satisfacción de los
el seguimiento a las clientes)
quejas y reclamaciones
Permitir que los clientes Introducir el servicio en la Incremento de ingresos
interactúen mas web site y correo
electrónico
Recomendaciones
1. Recordar que este proceso es iterativo

2. Las alternativas resultantes deben ser evaluadas en función del contexto


al cual están referidas, para especificar así mejor el problema y seguir
verificando su factibilidad y pertinencia

3. Se deberá realizar una evaluación correlativa para seleccionar la que


mejor resuelva el problema y garantice el uso eficiente de recursos.

4. A partir de las alternativas identificadas se hará la caracterización de las


mismas para establecer los costos y beneficios de cada una, para su
comparación.

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Selección de Proyectos
Proceso de evaluar proyectos individuales o grupos de proyectos y entonces implementar aquellos cuyos
objetivos son coherentes con la organización

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Criterios para la selección de proyectos
● Similares en tecnología
● Métodos de comercialización similares utilizados
● Canales de distribución similares utilizados
● Puede ser vendido por la fuerza de ventas actual
● Se puede comprar por los mismos clientes que los productos actuales
● Se adapta a la filosofía de la empresa o la imagen
● Usa know - how o conocimientos técnicos
● Se adapta a las instalaciones de producción actual
● Entusiasma tanto a la investigación como al personal de marketing
● Se adapta al plan a largo plazo de la empresa
● Se adapta a los objetivos de rentabilidad de la empresa

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Evaluación de opciones de Proyectos

Criterio Opción 1 Opción 2 Opción 3


Atractivo Estratégico
Atractivo Financiero
Dificultad de
Implementación
Incertidumbre y riesgo
Adaptación de los
stakeholders
Tony Groundy , “STRATEGY IMPLEMENTATION THROUGH PROJECT MANAGEMENT”, evaluating proyect options, pp 40

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Criterios de selección de proyectos
Tipo de proyecto Criterio de selección Criterio de selección
Cuantitativo/ cualitativo
Numérico
De Inversión o TIR
o VPN
o PR
o ROI
o Análisis C/B
Sociales o Beneficios Intangibles
De Cooperación Técnica o Viabilidad técnica y o Sostenibilidad
operativa de la entidad o Participación de la
social comunidad beneficiaria
Modelos para la selección de proyectos
• La vaca sagrada
• La necesidad operativa
• Necesidad competitiva
NO • Extensión de una línea de productos
NUMERICOS • Modelo de beneficios comparativos

• Periodo de retorno de la inversión ( PR)


• Valor Presente Neto ( VAN)
• Tasa de retorno ( TIR)
NUMERICOS • Relación Costo / beneficios ( C/B)

Project Selection,, “ Project Management : a Manegerial Appoach, p 44

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Modelo no numéricos
Modelo no numéricos Descripción
LA VACA SAGRADA Proyecto sugerido por alta gerencia o
alguien influyente dentro de la
organización
LA NECESIDAD OPERATIVA EJ. La construcción de un dique en una
planta de tratamiento. Solo se revisan los
costos para mantenerlos tan bajos como
sea posible
NECESIDAD COMPETITIVA Inversión para mantener su
competitividad en el mercado
EXTENSION DE UNA LINEA DE Distribución de nuevos productos, o
PRODUCTOS extender líneas de productos existentes
MODELO DE BENEFICIOS COMPARATIVO Se seleccionan los proyectos que arrojen
mayores beneficios
Project Selection,, “ Project Management : a Manegerial Appoach, p 44
Modelos Numéricos de selección de Proyectos
Modelo numéricos Descripción
PERIODO DE RETORNO DE LA INVERSION Una técnica muy rápida es la denominada
(PR) período de recuperación, la cual busca
ubicar el número de periodos necesarios
para recuperar su inversión.
VALOR PRESENTE NETO (VAN)

Aceptar si el VAN > 0


TASA DE RETORNO (TIR)

Aceptar si la TIR>costo del capital


RELACION COSTO / BENEFICIO C/B= INGRESOS / EGRESOS
Modelos Numéricos. Criterios no financieros
SCORING MODEL

PP 495 LIBRO KERZNER BEST PRACTICES.. METODOS DE SELECCION DE PROYECTOS

Fuente: @Ingrid Pérez 2012

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Modelos Numéricos de selección de Proyectos

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Criterios de selección Cualitativos

Fig. 4-4 Heerkens, Gary, Project Management, 2002,chapter 14, pp. 64

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Modelos Numéricos de selección de Proyectos
MODELOS NUMERICOS VENTAJAS DESVENTAJAS
SCORING MODEL 1. Permite usar múltiples 1. El proceso se basa sobre una
criterios, incluyendo datos medida subjetiva
financieros
2. El resultado es solo una
2. Es fácil de construir e medida del atractivo relativo.
interpretar No hay verificación exacta de
que las alternativas
3. Es una oportunidad para que la identificadas es una inversión
gerencia pueda determinar los justificada desde una
atributos apropiados y peso perspectiva del negocio
relativo de estos
3. Todos los atributos se
4. Se adapta bien a los estudios y consideran independientes
análisis de sensibilidad
Aplicación práctica de técnicas de decisión grupal
ORGANIZACIÓN DE SE REQUIERE:
TRABAJO

LAS TAREAS SERAN 1. Elaborar el árbol del problema


REALIZADAS EN
CLASE, EN GRUPOS 2. Elaborar el árbol de objetivo

3. Identificar opciones / alternativas que


puedan contribuir a solucionar la
problemática existente.

4. Elaborar una presentación en power


point para presentar los resultados del
análisis. Se enviará el documento digital en
formato pdf.

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Concepción de
Proyectos
ING. CARLOS CONTRERAS G. PMP, MGP, CSPO, CSM, MSC.

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