Capítulo I: Situación General de la Empresa o Sector analizado

1.1 Situación General

CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DE SULLANA, es una entidad

financiera del sector privado que se dedica a la colocación de créditos y
captación de ahorros, se encuentra ubicado en la 5 posición según la SBS
(superintendencia de banca y seguros), por debajo de caja Cuzco y arriba de
caja Trujillo, caja Sullana una de las cajas lideres a nivel nacional tuvo su caída
en el periodo 2018 ya que sus principales colocaciones de créditos fueron en la
zona norte del país y a causa del fenómeno del niño tuvo problemas con los
créditos colocados en aquella zona. Actualmente con el plan de expansión con
el que cuenta apertura su nueva oficina en noviembre del 2018 en la ciudad de
Huancayo.

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

2.1 Antecedentes

Caja Sullana inició sus actividades con siete personas y en su primer local ubicado
en la transversal Tarapacá 325 en Sullana. La superintendencia de Banco y
Seguros autorizó sus operaciones mediante Resolución N° 679-86 el 19 de
diciembre de 1986. El patrimonio inicial fue de $US 30,000 dólares que fueron en
el punto de partida para poner en marcha nuestro trabajo de intermediación
financiera al servicio de las microfinanzas.
En 1986 iniciamos el trabajo con una oficina y en la actualidad contamos con 75
puntos de atención, llevamos nuestros servicios a trece regiones del Perú:
Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca, Ancash, Ica, Lima, Callao,
Arequipa, Moquegua, Puno y Cuzco.

2.2 Visión

“Ser el respaldo financiero de los sueños de las grandes mayorías de manera

sostenible”

2.3 Misión

“Trabajamos para brindar soluciones financieras integrales a las empresas y

familias peruanas de una forma cercana y oportuna”

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2.4 Valores

 Ética: Realizamos nuestras acciones fieles a los principios y obligaciones

morales: honestidad, respeto, responsabilidad, transparencia, cumplimiento
de los acuerdos y compromisos adquiridos.

 Agilidad: Nos preocupamos por la celeridad de nuestros procesos, por

aumentar niveles de satisfacción de nuestros clientes y a la vez incrementar
la productividad. Utilizamos las ventajas del desarrollo tecnológico para
acelerar nuestro éxito y construir una Caja Municipal más ágil.

 Eficiencia: Realizamos todas nuestras actividades laborales regidas por

altos niveles de exigencia, ejecutamos todas las tareas encomendadas con
una alta calidad en los resultados dentro de los plazos asumidos. Nos
esforzamos por realizar las actividades correctamente en el primer intento.
Estamos comprometidos en la entrega de resultados en cualquier
circunstancia.

 Calidad: Caja Municipal de Sullana está comprometida en diseñar,

desarrollar, comercializar servicios y productos de excelente calidad.

 Trabajo en equipo: Unimos a un conjunto de personas para lograr una

mayor productividad, confiamos en la capacidad de nuestra gente,
valoramos los aportes de cada uno, propiciamos un clima de confianza,
estimulamos la creación, la comunicación efectiva, cada uno de los
miembros del equipo se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los
demás miembros.

.
2.5 Código de Ética

La Caja Sullana cuenta con un Cédigo de Ética que norma y regula el

comportamiento de nuestros colaboradores en función a los diversos públicos con
los que interrelacionamos. Recoge las exigencias éticas que deben guardar
nuestros colaboradores en su comportamiento personal y sus relaciones, tanto a
nivel interno, como con los clientes, la competencia y la comunidad donde nos
desarrollamos. Este Código destaca como exigencias:

a) Aptitud de Servicio;
b) Calidad de Servicio;
c) Compromiso en el quehacer institucional;

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d) Cordialidad en el trato en todos los niveles de comunicación;
e) Reserva en la información que manejamos;
f) Vocación por la verdad y transparencia;

2.6 Conclusiones:

Caja Sullana al ser una entidad financiera solida y reconocida tiene caleramente
identificado su misión, visión, y el código de ética de la empresa.

Capítulo III: Evaluación Externa

3.1 Análisis del Entorno PESTE

3.1.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P)

Eliminación de las comisiones bancarias innecesarias y regulaciones en la

publicidad de las tasas de interés, se logrará una mayor transparencia que será
percibida por los consumidores. Esto no debe representar una amenaza, sino una
oportunidad para valorar al cliente, ya que incentivará a que realicen más
operaciones y reclamos con mayor libertad y fomentará a que clientes potenciales
se unan al sistema financiero y tengan más confianza.
Como efecto a esto veremos que la demanda de planes de ahorro podría
aumentar.

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

Las cajas municipales del Perú entre los mejores de Latinoamérica. La crisis
económica mundial no afectó mayormente a las cajas latinoamericanos y las
entidades peruanas tuvieron un comportamiento óptimo que ha sido reconocido
por la revista América Economía, al punto de ubicar a cuatro de ellos en el ranking
de las 25 mejores entidades crediticias de la región.
Al tener una mejor imagen a nivel mundial incrementarán las inversiones y la
demanda de créditos, obteniendo así mayores ingresos y una mejor imagen a
nivel mundial.

Perú es uno de los países con el margen bancario más alto de América Latina, Se
recalca que la actividad económica está creciendo y hay proyectos de inversión
hasta por los 22 mil millones de dólares, para éste y el próximo año. Se necesita
más competencia en el sector financiero, para más adelante bajar las tasas de
interés, ya que el Perú es uno de los países con el margen bancario más alto de
América Latina. Si el "spread" bancario, es decir la diferencia entre la tasa activa
que cobran los bancos por los prestamos colocados y la tasa pasiva que pagan
por los depósitos de la gente, es muy alto, aumentarían los incentivos para que

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bancos extranjeros estudiaran la posibilidad de establecerse en el Perú con lo cual
se elevaría el número de agentes involucrados en la industria bancaria peruana.

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)

Crece utilización de tarjetas de crédito, un factor importante es que al consumidor

peruano le gusta comprar en el retail moderno, ya que estas tiendas ofrecen una
amplia variedad de productos, así como facilidades de pago (tarjetas de crédito),
por lo que el consumidor se ve tentado a comprar en el momento. Actualmente un
60% de peruanos tiene tarjeta de crédito, comparado con un 40% en el 2017.
Como consecuencia veremos mayor movimiento en el sector créditos, sin
embargo también es fuente de mayor competencia. Mayor demanda interna a
corto plazo.

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

La bancarización de provincias al nivel de Lima representa una gran oportunidad y

se puede empezar por la aplicación de tecnología del tipo física, como los cajeros
multifuncionales y touchscreen para empezar el posicionamiento como una
entidad financiera de vanguardia y de fácil uso, lo cual atraerá a más clientes que
pueden sentir un rechazo hacia el uso de una tecnología complicada. Como
posible consecuencia las entidad micro financieras invertirán más en tecnología,
esto puede ser una ventaja como una fuente más de competencia

Muchos procesos con relación a las cuentas bancarias se realizan actualmente

desde tu hogar por medio de internet. Las personas pueden revisar sus
movimientos por medio de una página web y así tener un mejor control de su
cuenta desde la comodidad de su casa. Esta tendencia se encuentra a nivel
mundial en los países más desarrollados, es una tecnología que puede ser imitada
fácilmente, actualmente se explota en nuestro país pero no se lo promociona lo
suficiente.

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Existe la tendencia que apunta a la Banca Social a nivel mundial. Este es un tipo
de entidad financiera que combina los beneficios sociales y medioambientales con
la rentabilidad económica de las entidades financieras convencionales. Gracias a
proyectos como este la competitividad del banco va aumentar, es la tendencia
ambientalista la que impulsa a las empresas más grandes a continuar con
prácticas como esta.

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3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

3.3 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores

Para las entidades de intermediación financiera se puede considerar dos tipos de

proveedores, los que proveen fondos y aquellos que proveen bienes y servicios.
Para el caso de la Caja Sullana, entre los principales proveedores de fondos se
tiene a los siguientes: Ahorristas, y fondos del Estado (COFIDE). Se puede afirmar
que estos proveedores tienen un intenso poder de negociación ya que son de gran

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tamaño, son pocos y existe un gran costo de cambiar por otro tipo de fondeo; en
promedio, el costo de fondeo por ahorristas es de 4%, mientras que el fondearse
por líneas de crédito es de 10%, lo cual incide un poco en la atractividad del
sector.

3.3.2 Poder de negociación de los compradores

Con relación a la demanda de crédito por la microempresa, y de acuerdo a las

entrevistas realizadas a expertos, existe consenso entre los entrevistados al decir
que la demanda de créditos por parte de las medianas y pequeñas empresas es
para cubrir sus necesidades de capital de trabajo. Por otro lado, de manera
general se puede segmentar a los clientes de los servicios micro financieros en
dos grupos: los bancarizados y los no bancarizados; el primer grupo se caracteriza
porque son sensibles al precio, además disponen de muchos servicios sustitutos y
un bajo costo de cambio de proveedor, lo cual les da un alto poder de negociación.
Sin embargo, para los clientes del segmento no bancarizado, la intensidad del
poder de negociación es baja, lo cual se evidencia en que estos clientes están
dispuestos a pagar altas tasas de interés por el solo hecho de recibir el servicio.
En conclusión, el sector micro financiero cuenta con clientes con alto y bajo poder
de negociación, dependiendo de si han sido bancarizados o aún no.

3.3.3 Amenaza de los sustitutos

Como productos sustitutos podemos identificar a las fuentes de microcrédito

informales
(entidades no reguladas por la SBS). , quienes han sido desde hace mucho tiempo
prácticamente las únicas fuentes para la MYPE. Otro producto sustituto son las
colocaciones realizadas por las organizaciones no gubernamentales (ONG); de
igual forma los microcréditos informales tienen su oportunidad y vienen ganando
participación. Por tanto, al existir estos productos y servicios sustitutos, con un
buen desempeño y un bajo costo de cambio para el cliente, se puede afirmar que
existe una amenaza considerable de productos y servicios sustitutos.

3.3.4 Amenaza de los entrantes

Si bien es cierto existe una barrera de entrada relacionada con el monto de capital
mínimo que establece la Ley de Banca N° 26702, esta barrera es real para los
potenciales competidores como el caso de pequeños inversionistas regionales; sin
embargo, no es una barrera para grandes inversionistas, como el caso de los

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bancos, que optan por integrarse horizontalmente con competidores del sector de
microfinanzas (Caso Banco de Crédito–Edyficar y Mi banco y Banco Continental–
Caja Nuestra Gente y Financiera confianza). Si bien es cierto los competidores
potenciales observan la tendencia desfavorable del ROE para el sector de las
microfinanzas, este indicador no es preponderante para la Banca Múltiple que por
economías de escala (operativa y financiera) puede provocar que el ROE se
eleve, y al mismo tiempo el acceso a este mercado les permite mayor número de
clientes que acceden a los servicios complementarios que ofrecen; además, estas
instituciones captan ahorros a tasas bajas y canalizan créditos a través de las
financieras ampliando su margen o spread. Por tanto, existe una amenaza
considerable de entrada de nuevos competidores al sector.

3.3.5 Rivalidad de los competidores

Durante los últimos años se ha incrementado la cantidad de instituciones

microfinancieras que luchan por una mayor participación en el sector que compite
Caja Sullana, principalmente porque los competidores buscan captar clientes de la
pequeña y microempresa en las zonas rurales de provincias, ya que en las zonas
urbanas como en la costa existe una sobreoferta de estos servicios, y también por
el ingreso de la banca comercial, atraída por los márgenes de la intermediación
microfinanciera.

3.4 Conclusiones

Del análisis de las fuerzas de Porter se ha podido identificar que el sector es

atractivo para nuevos actores, y que la rentabilidad por la intermediación es mayor
en el segmento microfinanciero que en la banca tradicional, asimismo se ha
identificado que la rivalidad entre empresas competidoras, la capacidad de
negociación con los proveedores y el ingreso de productos sustitutos son las
fuerzas de mayor influencia e impacto en el rubro de microfinanzas, principalmente
enfocado en el nivel de competencia, costos de fondeo e incursión de la banca
tradicional en este segmento.

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Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Análisis Interno AMOFHIT

El presente análisis busca realizar un diagnóstico auditando las principales

variables de cada una de las siguientes áreas funcionales (enfoque funcional);
Administración y Gerencia (A),Marketing (M), Operaciones (O), Finanzas y
Contabilidad (F), Recursos Humanos (H), Sistemas de Información y
Comunicaciones (I) y Tecnologías e Investigación y Desarrollo (T). De los
resultados de este análisis (ver el anexo 10), podemos concluir que la Caja
Sullana actualmente cuenta con fortalezas que le están ayudando a mejorar su
rentabilidad, como el hecho de fondearse en mayor porcentaje de las captaciones
del público, en lugar de los adeudos, lo cual le genera menos gastos financieros,
pero también cuenta con serias debilidades como por ejemplo la incapacidad de
gestionar mejor su cartera pesada, lo que está muy vinculado a la fuerte
motivación que tiene de cumplir con objetivos de corto plazo, que a su vez es
causada por una gestión influenciada políticamente.

4.1.1 Administración y gerencia (A)

Los órganos de Gobierno de más alto nivel de la Caja Sullana están conformado
por la junta general de accionistas (conformados por el alcalde y los regidores), el
directorio (conformado por 07 miembros distribuidos de la siguiente manera: 03
representantes del municipio, 01 representante de la cámara de comercio de
Loreto, 01 representante de
Cofide, 01 representante de los pequeños y microempresarios y 01 representante
del clero) y la gerencia mancomunada (conformada por la gerencia de finanzas y
captaciones, la gerencia de créditos y la gerencia de administración.

4.1.2 Marketing y ventas (M)

El Departamento de Marketing de la Caja Sullana tiene entre sus principales

funciones de acuerdo a su manual de procedimientos vigente, la elaboración del
plan estratégico de marketing, la elaboración del plan de marketing, investigar el
mercado, diseñar nuevos productos, la planificación y seguimiento de uso de
medios publicitarios, así
como la medición de la satisfacción de los clientes. El principal instrumento que
utiliza la Caja Sullana para la gestión de marketing es el “Plan Estratégico de
Marketing”, que por definición dada en la institución es aquel “Documento que
refleja la visión general del Departamento de Marketing para el planteamiento de
estrategias, actividades, objetivos y metas en el mediano plazo, con el objetivo de

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satisfacer las necesidades de los diferentes usuarios y los objetivos institucionales
de la Caja Sullana.

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)

La producción de los bienes y servicios que presta la Caja Sullana es llevada a

cabo principalmente en la red de agencias (77 agencias), dos ultimas aperturadas
en la ciudad de Huancayo y otra en lima Vitarte, cada agencia cuenta con la
logística necesaria para realizar diversas operaciones como consulta de saldos
por SALDOMATICO, transferencias bancarias, entre otras operaciones.

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Las operaciones de Caja Sullana están denominadas principalmente en moneda

nacional, contando a diciembre del 2018 con 91,02% de sus colocaciones
pactadas en moneda nacional y 88,52% de sus pasivos financieros (obligaciones
con el público, depósitos del sistema financiero y adeudos) en moneda nacional.
De otro lado, los fondos adeudados a instituciones financieras, como fuente
alternativa de fondeo, a la fecha tienen una participación mayoritaria en moneda
extranjera, así, a diciembre del 2014 el 38,23% de los adeudados eran en moneda
nacional y la diferencia, 61,77% en moneda extranjera, correspondiendo ellos
íntegramente a fondos adeudados con instituciones del exterior, lo que no incluye
los adeudados con el BID, que están denominados en Nuevos Soles. En cuanto a
liquidez, la Caja Sullana refleja adecuados ratios promedio mensual, en moneda
nacional 59% y 106,01% en moneda extranjera, comparado con el sector de cajas
municipales es de 37,49 % y 79,49%, respectivamente.

4.1.5 Recursos humanos (H)

La Caja Sullana cuenta actualmente con 2198 colaboradores, el cual decreció con
respecto al año anterior 2018, básicamente para reforzar las áreas operativas. Del
total del personal, 84% tiene educación superior universitaria, el resto del personal
cuenta con nivel técnico. En cuanto a experiencia y conocimiento del negocio
cerca del 38% solamente tiene experiencia previa en otras entidades dedicadas al
rubro. Existen dos modalidades de selección del personal en la Caja Sullana, la
primera de ellas orientada a profesionales para cubrir las necesidades de las
distintas unidades organizacionales de apoyo, ya sea por vacancia o por la
creación de un nuevo puesto, bajo esta modalidad los criterios de selección están
orientados a contar con profesionales que tengan formación profesional (35% de
la evaluación), experiencia (50%) y capacitación (15%). La segunda modalidad es
por invitación directa, y está orientada a contratar personal de negocios (analistas

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de crédito y promotores) y personal de dirección y confianza (gerencias,
subgerencias o jefaturas). Para ambas modalidades existe una rigurosa
evaluación de riesgo reputacional.
La remuneración promedio mensual del personal de negocio en el sector es 60%
fijo y el 40% variable, para el caso de la Caja Sullana esta composición es 65% fijo
y 35% variable. Un colaborador puede llegar a lograr un sueldo promedio mensual
de S/. 6500, sin contar las bonificaciones por control de mora, en cuanto a
beneficios el personal, adicionales a todos los de ley cuenta con la posibilidad de
acceder a préstamos con condiciones favorables. Los incentivos que utiliza la Caja
Sullana no han logrado mejorar el desempeño en los resultados de la
organización, esto se evidencia en que la cartera se ha ido deteriorando año a
año, estando vigente la política de comisiones. Por otro lado, estos incentivos
tampoco mejoran la alta tasa de rotación, pues los colaboradores por algo más de
dinero se van.
FUENTE: https://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alia

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Las unidades orgánicas vinculadas con la tecnología de la Caja Sullana

(entendiendo tecnología, como los métodos y herramientas utilizadas para realizar
un trabajo) son el departamento de Organización y Procesos (OP) y el
departamento de Tecnologías de la Información (TI), el primero de ellos encargado
de mejorar los procesos y gestionar la normativa de la organización, y el segundo
encargado de gestionar los servicios de TI. En cuanto a los sistemas de
información táctica operacional, se cuenta con un sistema de información que da
soporte al negocio crediticio denominado ABANKS Y WORKFLOW, este sistema
es del tipo transaccional
En cuanto a metodologías utilizadas para el mejoramiento de los procesos, se
observa que aunque se cuenta con manuales de procesos y procedimientos estos
están orientados funcionalmente ya que cada unidad orgánica tiene su “propio
mapa de procesos” que no se integran entre sí.
Entre los principales proyectos tecnológicos se encuentran la mejora del proceso
crediticio que será soportado por un nuevo sistema desarrollado bajo una nueva
arquitectura de aplicaciones. También se está trabajando en el proyecto
“banca por internet”, que pretende llevar las transacciones al mundo virtual y el
proyecto de integración tecnológica
(PIT) cuyo objetivo es implementar cajeros corresponsales compartidas entre las
cajas Cusco, Tacna, Santa y Trujillo.

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4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Calificación Valor

ponderado

FORTALEZAS

1. Adecuada planeación 0.12 4 0.48

estratégica
2. Flexibilidad 0.10 3 0.30
organizacional
3. Supervisión de roles y 0.11 4 0.44
auditorías internas
4. Componente humano 0.08 3 0.24

DEBILIDADES

1. Inadecuada división del 0.13 1 0.13

trabajo y delegación de
funciones
2. Adopción de medidas 0.11 1 0.11
correctivas y
preventivas
3. Infraestructura y 0.09 2 0.18
tecnología
4. Recurso financiero 0.10 1 0.10

5. Evaluación de la 0.12 1 0.12

satisfacción del cliente
TOTAL 1 2.10

METODOLOGÍA

Fortalezas Debilidades

0.4/4=0.1 0.6/5= 0.12

0.1 x 1.2= 0.12 0.12 x 1.2=0.24

0.1 x 0.8= 0.08 0.12 x 0.8=0.16

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Leyenda:

1. Debilidad preocupante.
2. Debilidad controlada.
3. Fortaleza relativa.
4. Fortaleza importante.

El entorno de los factores internos de la CMAC SULLANA se ve dentro de un posible

entorno con amenazas puesto que esta entidad quedó en una seria situación económica, por
lo cual se ve obligada a mantener un equilibrio patrimonial e incrementar sus utilidades y
sobretodo debe tratar de superar esas debilidades lo más posible para evitar más daños
dentro de esta institución.

La CMAC SULLANA debe aprovechar todas sus fortalezas para neutralizar todos sus
puntos en contra y poder salir al entorno a posicionarse en el mercado del sector financiero,
para así trabajar al ritmo de sus clientes emprendedores y ayudar en la mejora del
crecimiento económico.

Capítulo V: Objetivos a Largo Plazo

5.1 Formulación de Objetivos a Largo Plazo

 Penetración de mercado, enfocando el esfuerzo comercial en colocación de

créditos dirigidos a la microempresa; captando nuevos clientes en base al
asesoramiento de sus planes de negocio
 Desarrollo de nuevos mercados, captando nuevos clientes en base al
asesoramiento de sus planes de negocio
 Diseñar nuevas técnicas de administración para la evaluación y
mejoramiento de los resultados de la empresa
 Mejorar continuamente los procesos para brindar productos de calidad que
satisfagan las necesidades
 Capacitar el componente humano para mejorar el servicio brindado y
accesibilidad.
 Evaluación de la estructura organizacional, con el objetivo de flexibilizar la
toma de decisiones.

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (FODA

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 6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

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 6.3 Madriz Boston Consulting Group (BCG)

6.4 Matriz Interna Externa (IE)

Se presenta la matriz interna-externa para la Caja Sullana con los datos

ponderados obtenidos en el análisis interno (EFI) y externo (EFE). De acuerdo con
David (2008), la matriz IE se puede dividir en tres regiones importantes que tienen
diversas implicaciones en la estrategia23.
Para la Caja Sullana sus factores internos y externos (considerándola como una
sola división) la ubican en la región 3, específicamente en la celda IX muy cerca
de la VIII, y de acuerdo con F.
D´Alessio (2012) la celda IX específicamente es una estrategia de desinvertir y la
celda VIII de
cosechar, por tanto, de este análisis la Caja Sullana debería moverse entre
estrategias de desinversión y cosecha (punto medio entre mantener el statu quo y
salir lo más rápidamente posible).

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 6.5 Matriz Gran Estrategia (GE)

Rápido crecimiento del mercado

Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado. 1. Desarrollo de mercado.
2. Penetración de mercado. 2. Penetración de mercado.
3. Desarrollo de productos. 3. Desarrollo de productos.
4. Integración horizontal. 4. Integración directa, hacia atrás,
5. Desinversión. horizontal.
6. Liquidación. 5. Diversificación relacionada.

Posición competitiva Posición competitiva

débil Cuadrante III Cuadrante IV fuerte

1. Diversificación relacionada.
2. Diversificación no relacionada.
1. Reducción. 3. Empresas conjuntas.
2. Diversificación relacionada.
3. Diversificación no relacionada.
4. Desinversión.
5. Liquidación.

Lento crecimiento del mercado

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (DE)

PEYEA
FODA

Total
BCG

GE
IE
Origen Código Estrategia específica

Desarrollar productos innovadores e integrales, responsables

socialmente y a tasas competitivas, Ej.: créditos verdes
E1 X X 2
aprovechando las sinergias a través de alianzas y/o
convenios.
Fortalecer el patrimonio y diversificar las líneas de
financiamiento incluyendo emisión de deuda en los
E2 X X 2
Ofensivas mercados de capitales, buscando una estructura de deuda
FO que promueva su menor costo.
Explotar en mayor grado las plataformas tecnológicas y
E3 alianzas estratégicas para mejorar la eficiencia y cobertura X X 2
en los canales de distribución y la atención al cliente.
Construir capacidades para evaluar riesgos de manera
E4 certera en condiciones de poca información formal e X X X X 4
historial crediticio.
E5 Integrar la estrategia con la operación de manera sistemática. X X X X 4
Generar y explotar información que genere conocimiento
Reactivas E6 relevante de los clientes actuales y potenciales. X X X X 4
DO
Promover alianzas estratégicas entre CMAC que tengan
E7 X X 2
como objetivo lograr economías de escala y alcance.
Promover el crecimiento ordenado de nuestros clientes y
E8 sus negocios a través de una asesoría y orientación X X X 3
profesional.
Adaptativas
Desarrollar y mejorar la identidad del colaborador de la Caja, a
FA E9 X 1
través del fortalecimiento de la cultura organizacional.
Fortalecer el posicionamiento de CMAC en sus zonas de
E10 X X 2
influencia.
Acercarnos a los clientes a través de una mejor
segmentación, considerando sus necesidades y
E11 X X X 3
Defensivas comportamientos específicos, con el fin de atenderlos con
DA soluciones a medida.
Iniciar un proceso de concientización en la organización
E12 X X 2
sobre el riesgo económico que genera la injerencia política.

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Capítulo VII: Implementación Estratégica

7.1 Objetivos a Corto Plazo

 Implementación de equipos, programas y sistemas de control para la

mejora de la empresa. Optimizando al mismo tiempo el recurso financiero
que le permita un crecimiento en el mercado.
 Explotar al máximo las instalaciones para lograr para lograr una mayor
eficiencia al momento de brindar un producto y/o servicio
 Mejorar sistemas para la evaluación del servicio que se brinda, y así
profundizar la fidelización de los clientes.
 Mejorar la planeación estratégica para contrarrestar la disminución de las
ganancias, con un componente humano capacitado acorde a la situación
 Con la mayor flexibilidad organizacional, aumentara la participación en el
mercado y la diversidad de servicios.
 Mediante la supervisión de roles y auditorías internas se llevará a cabo un
cumplimiento en tiempos y condiciones de pago.
 Reforzar la evaluación de la entidad para así obtener una mejor calidad de
cartera.
 Innovar nuevos productos y servicios que generen mayor rentabilidad
 Mejorar la infraestructura para mayor capacidad de clientes, y mejorar así la
satisfacción de sus necesidades.
 Destinar más recursos a publicidad para contrarrestar el efecto de la
competencia
 Programas de capacitación dirigidos a los clientes para crear cultura de
pagos y reducir la informalidad
 Desarrollar plan de comisiones, para controlar el nivel de mora
 Incrementar la creación de canales de atención, con el propósito de facilitar
la recuperación de créditos y captación de fondos.

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 7.2 Estructura de la Organización

7.3 Medioambiente, Ecología, y Responsabilidad Social

En la Caja Sullana creemos y actuamos, con Honestidad porque anteponemos la

verdad en nuestras relaciones de negocios, así esta no nos favorezca, con
Responsabilidad a la hora de asumir compromisos y los resultados de nuestras
acciones, aunque ellas impliquen situaciones desfavorables, asimismo, actuamos
y tomamos decisiones con Profesionalismo, nos basamos en criterios objetivos y
técnicos, anteponiéndolos a cualquier otro tipo de influencia que vaya en contra de
la efectividad de nuestros resultados. Finalmente, guiamos la búsqueda de
negocios con una elevada Sensibilidad Social, porque valoramos el esfuerzo y los
sueños de los clientes menos favorecidos y creemos en su capacidad de hacerlos
realidad.

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7.4 Recursos Humanos y Motivación

En la caja Sullana existe un plan de motivación para el personal que labora en las
diversas áreas de la caja Sullana, por ejemplo el tema de comisiones por
comisión de metas es bastante atractivo a comparación de otras entidades
además que existe la meritocracia que te lleva a realizar una línea de carrera
elevada tanto en el área de créditos, operaciones y diversas aéreas que existen en
la caja Sullana.

RECURSOS UTILIZADOS:

 https://www.cajasullana.pe/
 http://www.sbs.gob.pe/
 https://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias
 https://www.fpcmac.org.pe/

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

8.1 Perspectivas de Control

8.1.1 Perspectiva financiera

8.1.2 Perspectiva del cliente

8.1.3 Perspectiva interna

8.1.4 Aprendizaje de la organización

8.2 Conclusiones

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