TEMA: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

1. Concepto de sector

La unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector.

Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o que
prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector
estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de
ventaja competitiva son similares. Ejemplo de sector: aparatos de telefax.
Puede haber sectores afines que fabrican productos que comparten
clientela, tecnologías o canales, pero que tienen sus propias necesidades en
lo que a ventaja competitiva se refiere.

Los Bancos, productos químicos y maquinarias no son sectores

estratégicamente significativos porque tanto la naturaleza de la
competencia como las fuentes de ventaja competitiva varían mucho dentro
de ellos.

Por ejemplo: la maquinaria no es un sector sino docenas de sectores

estratégicamente diferenciados.

El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva.

2. Indica y explica las cinco fuerzas competitivas

La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la

estructura del sector y de cómo está cambiado. En cualquier sector, la
naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas:

1) La amenaza de nuevas incorporaciones.

2) La amenaza de nuevos productos o servicios sustitutivos.

3) El poder de negociación de los proveedores.

4) El poder de negociación de los compradores.

5) La rivalidad entre competidores existentes.

Porque confirman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes
que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para competir en el
sector.

La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función

de la estructura del sector o de las características económicas de escala o la
necesidad de penetrar en los canales de distribución.

Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura, singular

también. En el de los productos farmacéuticos la barrera para la entrada
son altas debido a la necesidad de incurrir en unos gastos fijos enormes
para investigación y desarrollo y en las economías de escalas al venderlas
directamente a los médicos. Los sustitutivos de un fármaco eficaz tienen un
 desarrollo lento y los compradores no han sido históricamente sensibles al
precio. Los proveedores que suministran productos de consumo normal
ejercen poca influencia.

Finalmente, la rivalidad ha sido tenue y se ha centrado no en el rescate de

los precios que ocasiona los beneficios del sector sino en otras variables,
tales como I+D que tienden a aumentar el volumen global del sector.

3. Realiza la gráfica 2.1.

AMEZA DE NUEVAS
INCORPORACIONES

PODER DE
PO9DER DE
NEGOCIACI
NEGOCIACION RIVALIDAD ENTRE
ON CON
CON LOS
LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
PROVEEDORE
COMPRADO
S
RES

AMENZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTIVOS.

4. Indica las consecuencias de las cinco fuerzas competitivas.

Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos
y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

5. Explica las distintas estratégicas genéricas

Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business

School sólo hay tres estrategias genéricas posibles:

• El liderazgo general en costos.

• La diferenciación.
• El enfoque.

• El liderazgo general de costos.

 Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y
ser el líder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso
preferencial a materias primas, tecnología superior, curva de la experiencia,
economías de escala y otras similares.
El liderazgo de costos es en donde la empresa se propone ser el
productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un
amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún
puede operar en sectores industriales relacionados.
La amplitud de la empresa es importante para su ventaja de costo.
Una exitosa estrategia de liderazgo en costos se disemina en toda la
empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales
bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de
control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la
extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los
costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos son que los
competidores podrían imitar la estrategia, que los adelantos tecnológicos en
la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los
competidores de los competidores podría desviarse hacia otras
características de diferenciación además del precio.

• La diferenciación.
Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo,
siendo el líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser percibida
como única para justificar un precio superior. En lo que se refiere a
diferenciación es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos
que son ampliamente valorados por los compradores.
La estrategia de diferenciación es la de crear al producto o servicio algo
que sea percibido en toda la industria como único.
Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer
esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega
por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio
rango de muchos otros factores.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que
los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para
justificar su precio elevado. Otro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar
las características de diferenciación con rapidez.

• El enfoque.
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la
elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector
industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial
y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros.
Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivos, el enfocador
busca lograr una ventaja competitiva general.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad
de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y
la imiten o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las
características del producto que desea el mercado en general.
 Cada estrategia genérica es un enfoque diferente para crear y mantener
una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que
busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico. Un producto o
servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento.

Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz,

que se explican por sí mismos. Para Porter es difícil ser simultáneamente
líder en costes y en exclusividad, corriéndose el peligro de quedarse a
medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz
de luchar por diferenciación y a la vez disponer de un considerable volumen
en algunos segmentos.

6. ¿Cuál sería el grave error estratégico que puede realizar una

empresa?

El peor error estratégico que puede plantearse una piedra es plantearse en

el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las estrategias. Está es
una receta infalible para la mediocridad estratégica y una actuación por
debajo de la media, ya que seguir todas las estrategias simultáneamente
tiene como resultado ineludible la imposibilidad de alcanzar cualquiera de
ellas debido a sus contradicciones inherentes.

7. Indica la gráfica de la cadena de valor

8. Actividades de la cadena de valor

Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su
venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en
sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
1. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento
y distribución de las materias primas.
2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
4. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
5. Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la
aplicación de garantías.
Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas “actividades secundarias”:

1. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
2. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
4. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los
generadores de costes y valor.

9. Concepto de cadena de valor.

Concepto definido por Porter como el conjunto el conjunto de actividades

realizadas por una empresa que añaden valor y le permiten competir. Puede
dividirse en “actividades primarias”, como, logística, fabricación, marketing
y ventas, y servicio post-venta; y “actividades secundarias”, como
infraestructuras de la empresa, recursos humanos, tecnología y compras.

10. Resume la vida de Michael Porter.

Michael Eugene Porter (1947), es un economista estadounidense, profesor

en la Escuela de Negocios de Hardward, especialista en Gestión y
Administración de Empresa, y director del Instituto para la estrategia y la
competitividad.
Porter es bachiller en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad
de Pincenton (1969), NBA por la Universidad de Hardward (1971) y en Ph D.
en Economía Empresarial por la Universidad de Harvard (1973).
Profesor de la Facultad de Empresariales de Harvard y asesor de empresas
líderes de todo el mundo. Ha formado parte de la Comisión Presencial
Norteamericana sobre Competitividad Industrial.
Su principal teoría es la Gerencia Estratégica, que estudia cómo una
empresa o una región puede construir una ventaja competitiva y sobre ella
desarrollar una estrategia competitiva.
Con la publicación de sus obras de gran éxito: Estrategia Competitiva (1980)
y Ventaja Competitiva (1985), Porter es considerado máxima autoridad
mundial en el tema de la ventaja competitiva.
11. Define:

SECTOR  (sector económico) es cada uno de los planos en el que puede

dividirse la actividad económica. Esta división fue formulada por primera
vez por Allen B. Fisher y divulgada por Colin Clark. Dichos autores distinguen
tres grupos de actividades:
- Sector primario: agricultura, ganadería, los bosques de pesca y la caza.
- Sector secundario: minería, construcción, industria y energía eléctrica.
- Sector terciario: comercio, transportes, servicios y demás actividades.
Estos sectores se han empleado sobre todo en el estudio de la población.

COMPETENCIA  Primero se utiliza el término competencia para definir la

forma de actividad. Este es el sentido que se da el término en el lenguaje
común cuando se habla por ejemplo de “hacer competencia”. Se alude con
ello a los diversos caminos que siguen las empresas para introducirse a un
mercado determinado y adquirir dentro de él una cierta situación de poder
que les permita aumentar su tasa de beneficios. Se hace competencia a
otros diferenciando cualitativamente los productos, disminuyendo los
propios costes, buscando nuevos procedimientos de aprovisionamiento de
gestión etc.

VALOR Medida de la importancia que se concede a los bienes que

satisfacen las necesidades humanas. Suele distinguirse entre el valor en uso
o el valor per se dé una cosa, y el valor en cambio por otro bien o por el
dinero. La teoría clásica y el marxismo consideran el valor de las cosas se
forma por la agregación de del trabajo.

ESTRATEGIA En economía de la empresa, el modelo de decisión que

revela las misiones, objetivos o metas, así como las políticas y planes
empresariales en sus grandes líneas, a cumplir después mediante la táctica.
EI: strategy