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  • 2 - Como Reinventar Su Modelo de Negocio

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    Edwin Vinicio Salinas
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    MODELO DE NEGOCIO

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    2_ Como Reinventar Su Modelo de Negocio (1)

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    ® Harvard Business Review América Latina Cémo reinventar su modelo de negocios por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann Diciembre 2008 Reimpresién RO812CE Uno de los secretos para que una empresa sea permanentemente exitosa esté en reconocer cuando necesita un cambio fundamental. Cémo reinventar su modelo de negocios por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann STORE, con lo que revolucioné el entretenimiento por til, creando un nuevo mercado y transformando la em resa. En slo tresatios, a combinacién iPodiTunes se convitio en un producto de casi US$ 10.000 millones, que equivalen aproximadamente a so% de los ingresos de Apple. 1a capitaliza- cin de mercado de Apple se dspar6 desde cerca de US$ 1.000 rmillones a principio de 2003, a mas de USS 150.000 millones ‘fines de 2007 a historia de este éxito es bastante conocida; lo no tan co ‘nacido es que Apple no fue la primera en levar al mercado los reproductores digtales de musica, Una empresa llamada Dis ‘mon Mialtimediaintrodujo su modelo Rio en 1998. Otra em presa, Best Data, ntrodujo el Cabo 64 en 2000. Ambos produc tos fancionaban correctamente eran portaiesy tenian estilo Entonces,gpor qué el iPod, y noel Rio 0 el Cabo, tuvo éxito? Apple hizo algo mucho més inteligente que tomar una buena tecnologia y envolverla en un disefio primoroso. Tomé una. ‘buena tecnologia y la envolvi en un gran modelo de negocios Ta verdadera innovaci6n de Apple fue hacer que la descarga di ital de misca fuera fly c6moda. Para ello, la empresa cons ‘ray un modelo ée negocios revlucionario que combinaba hardware, software y servicio, Este enfogue funcions como el famos0 modelo de Gillette de las hoja y la afeitadora, pero al revés: Apple esencialmente cedia las "hojas” (la masica de ‘Tunes de margen bajo) para asegurar la compra de la “afta ora" (el iPod ce margen alto). Ese modelo defini el valor de E: 2003, APPLE INTRODUJO EL IPOD ¥ EL ITUNES {62008 Hansard Busines School Patshng Crroraton,Alihs esos ‘una manera nueva y binds al consumidor una comadidad que cambi al mercado. as innovacianes en las moselos de negocios han reconfigu- rado sectores completos y han redistribuido millones de d6lares de valor, La tiendas minoristas de descuento como Wal-Mart 1y Target, que ingresaron al mercado con moc de negocios poneros, ahora representan 75% del valor total del sector. Las aerolineas estadounidenses de bajo costo crecieron desde ser un punto en la pantalla de un radar hasta constituir§5% del valor dde mercado de todas las aeroineas. Por lo menos 1 de las 27 empresas que nacieron en el diimo cuarto de siglo que erecie ron hasta llegar a a lista Fortune 500 en ls titimos 10 aos lo lograron a través de innovaciones en sus modelos de negocios. ‘in embargo, son raras las historias de innovaciones en el modelo de negocios ealizadas por empresas bien establecidas como Apple. Un andliss de las innovaciones importantes dentro de las corporaciones exstentes en la hima década muestra que uy pocas se han relacionado con su modelo de negocios. ¥ un estudio reciente de la American Management Association determing que no més de 10% de a inversi6n en innovacién en as compatiasglobales est focalizada en desarrollar nuevos modelos de negocios. [No obstant, todo el mundo habla de ello. Una encuesta del conomist Intelligence Unit, echa en 2005, revel6 que mas de 50% de los ejecutivos cree que la innovacién en el modelo de ‘negocios ser incluso mas importante para el éxito que la inno- vacidn en productos o servicios. Una encuesta de IBM en 2008 Como reinventar su modelo de negocios CEO corporativs tuvo resultados muy similares Casitodoslos CFO encuestados confesaron la necesidad de adaptar sus ‘modelos de negocios; més de dos tercios dijo que eran necesarios cambios gran- des. ¥en estos dices tiempos ecanémi- 05 algunos CFO ya estén considerando la innovacién en el modelo de negocios para abordar los cambios permanentes cenel entomo de sus mercados Los altos ejecutivos de empresas lide- tes de mercado se enfrentan entonces a ‘una pregunta descorazonadora: gpor qué tan dif lograr el nuevo crecimiento {que deberta producirse con Ia innova- usted puede: Investigacén sugiee dos problemas. E1 primero es la fata de definicén: se ha hecho muy poca investigaci6n sobre la dlinamica el proceso de desarrollo de modelo de negocios. Segundo, pocas ‘empresas comprenden sus modelos de negocios existentes lo suficlentemente bien: la premisa tras su desarollo, sus interdependencias naturales, y sus fortalezas y limitaciones. De modo que no saben cuéndo pueden apalancar sus negocios centrale ni undo requerirén un nuevo modelo de negocios para tener éxito, Después de abordar estos problemas con docenas de empre- 35, hemos descubierto que los modelos de negocios nuevos a menudo les parecen al comienzo poco atractivos 2 los take- holders internos y externos. Para dejar atrés los limites de lo ue es y aventurarse en el terreno de lo nuevo, las empresas necesitan una hoja de ruta La mstra consist en tres pasos simples. F primero consste en darse cuenta de que el éxito comienza por no pensar para nada en el modelo de negocios. Empieza pensando en la opor ‘unidad de satisfaer a un cliente real que quiere hacer algo. El segundo paso es construir un programa gue delinee cémo su empresa obtendré utiidades satisfaciendo esa necesidad. En ‘uestro modelo, ese plan tiene cuatro elementos. [1 tercer paso consiste en comparar ese modelo con su modelo de negocios cexistente para ver cuanto necesita camblario para aprovechar Ja oportunidad. Una vez que lo haga, usted sabré si puede usar su modelo y organizacion exstentes o si neceslta apartar una ‘unidad nueva para que elabore un nuevo modelo. Todas ls em- resas exitosas ya estén satisfaciendo una necesidad real de sus lentes con un modelo de negocios efcaz,ya sea que Sea enten- ido explcitamente 0 no. Examinemos lo que esto implica. El modelo de negocios: una definicion Unmodelo de negocios desde nuestro punto de vista, consta de ‘cuatro elementos interrelacionados que si estn juntos,ctean y centregan valor. EL més importante es lejos, el primero pla IDEA “a EN SINTESIS >» Los productos revoluconarios que cambian el juego rare vez surgen de negocios esteblecdos » Eso so debe & quo un producto ‘adlcalmente nuevo suelenecestar ‘un nveve medelo de negocios > Esposbietrascender el problems 1. Comprender su modelo exs- romeo svieiontemerte bien comopsra estar en poscién 0 rowenta, cin en el modelo de negocios? Nuestra 2. Crear una excelente forma pata syudera a gente 8a zat una tare importante Lapropuesta devalor para eleliente {PVC}. Una empresa exitosa es aquella que descubre la manera de crear valor para sus clientes; es decir, una forma de ayudar @ los clientes @ hacer una tarea {que consideran importante. Por “area” ‘nos referimos a un problema fundamen tal en una situaciéa dada que necesita luna solucién. Una vez que comprende- ‘mos la tareay todas sus dimensiones, in- cluyendl el proceso completode cémose realiza, podemosdisefiar la oferta. Mien- {ras més importante sea la tarea para el cliente,menor sea su nivel de satisfac. com las opciones comunes y cortientes para efectuar latarea,y cuanto mejor sea su solucion respecto de las altemnativas existentes para realizar la tare (y, por cierto, mientras més bajo el precio) ma- yores a PVC. Hemos descubierto que las ‘oportunidades para crear una PVC son :mds potentes cuando ls servicios y pro-

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