La Cadena de Valor de Michael Porter.

1. Origen de la Cadena de Valor de Michael Porter.

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la

publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
década, Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales
descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación, propuestas
en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante
esta desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciación existentes o
potenciales.

• Qué es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se
trata o a qué se refiere ese valor. Un concepto fundamental de la teoría de Porter es
el de margen. El margen es el valor que los productos y servicios de la compañía
tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los costos.

Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que
la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los
ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que
logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su
producto. La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor
que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición
competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para
obtener un precio más alto a través de la diferenciación.
2.Qué es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de

ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. (Porter, p.51)

(GestioPolis.com.Experto, 2001)

3.Descripción de la Cadena de Valor de Michael Porter.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor, como
se muestra a continuación.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y

del margen.
Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:
 • Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de
valor son las actividades implicadas en la creación física del producto, su
venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta.
Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la
imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales.
Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en
la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.

Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones
de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un
valor agregado en el resultado final.

3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de

la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los

servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier
instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener
una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a
los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.

(Riquelme, 2013)
 • Actividades de apoyo o de soporte: Son aquellas actividades que agregan
valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la
producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a
las actividades primarias:
1. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.

2. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,

contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

3. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y

desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.

4. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

(CreceNegocios.com, 2014)

4.Ejemplo práctico de la cadena de valor de Michael Porter.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en

torno al proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en
restauración el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias
primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios
productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs"
unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio.
Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.
En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o
Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el
propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La
diferencia recae sobre las distintas subactividades que están dentro de las
Actividades Primarias o Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son,
generalmente, las siguientes:

• Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje

de materias primas. Comprende los procesos de manipulación,
almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a
proveedores.
• Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los
alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los
procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de
la calidad.
• Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del
producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de
servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento.
• Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para
promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad,
guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y un control
de las ventas.
• Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o
mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de
fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los
requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios
adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al

igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura,
Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así, tenemos:

• Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección

del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la
gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.
 • Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del
negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación.
• Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos,
lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las
más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de
alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de
control y de marketing del negocio.
• Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los
mejores productos en las mejores condiciones posibles , además de otras
actividades relacionadas como la logística.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un
restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica
para un negocio de restauración se estructura de la siguiente manera:

(Soledispa, 2011)
5.Ventajas y Desventajas de la cadena de valor de Michael Porter.

• Ventajas de la cadena de valor de Michael Porter.

Las ventajas que un análisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes
entre otras:

✓ Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.

✓ Identifica proveedores/clientes críticos.
✓ Propone alianzas estratégicas.
✓ Planea contingencias.
✓ Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene en
que nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organización a
impactos negativos.

Se debe influir en todos los procesos que realmente creen valor. El primer paso para
actuar en la elevación de la competitividad de una empresa consiste en definir el
negocio crítico. Esto puede coincidir con actividades críticas dentro de la cadena de
valor en la empresa. Una actividad crítica pone en crisis cualquier estrategia de
diferenciación o de costo.

(Barreiro, 2010)

• Desventajas de la cadena de valor de Michael Porter.

Para aplicar un estudio a fondo por medio de la cadena de valor como herramienta
gerencial se debe tener en cuenta lo que pasa a ser una de sus pocas desventajas: el
tiempo. Para obtener resultados de calidad se debe emplear un moderado tiempo en
su estudio y desarrollo, por lo que no se puede definir como un estudio de resultados
inmediatos. Al analizar la cadena de valor es posible identificar fuentes importantes
de ventajas competitivas, lo que permitirá a medida de su estudio que se pueda
beneficiar la empresa económicamente dependiendo de su entorno y el mercado en
el que se desempeña, siendo así una de las herramientas preferidas aun en la
actualidad por quienes toman decisiones en cada departamento de una empresa o
inclusive en la gerencia general de la misma.
(Chaparro, 2014)
Conclusión.
Según la información que se pudo recabar, la cadena de valor es una herramienta
muy importante de las gestiones empresariales la cual nos permite evaluar a nuestra
empresa comparándonos con otras empresas competidoras, conocer las ventajas y
desventajas de las mismas, analizando y detectando las oportunidades de que con
trabajo y esfuerzo nuestra empresa pueda generar mayores ventajas competitivas,
esta herramienta nos permite hacer un análisis estructural de la organización,
recalcándonos que dicha herramienta no es sencilla de aplicar en la empresa y sus
costos pueden llegar a ser elevados.
Bibliografía
Barreiro, N. (2010). eumed.net. Obtenido de http://www.eumed.net/libros-
gratis/2010f/851/Ventajas%20del%20analisis%20de%20la%20Cadena%20de%20V
alor.htm

Chaparro, J. (2014). Slideshare.net/. Obtenido de

https://es.slideshare.net/acpicegudomonagas/la-cadena-de-valor-como-
herramienta-gerencial

CreceNegocios.com. (2014). crecenegocios.com. Obtenido de

https://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/

GestioPolis.com.Experto. (08 de Julio de 2001). gestiopolis.com. Obtenido de

https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

Riquelme, M. (2013). webyempresas.com. Obtenido de

https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

Soledispa, G. (2011). ceaelapalma.pbworks.com. Obtenido de

http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20d
e%20un%20restaurante