REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
EXTENSIÓN ACADEMICA SAN FELIPE

MODELO DE IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO DESDE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE
MARSAL Y MOLINA (2002)

Participantes: Lilian Márquez

Leovaldo Sequera
Wilfredo Montaner
Diego Guanipa

Facilitadora: Dra. Emily Carucí

San Felipe, Abril 2019

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 INDICE

Introducción 4
Ideario de la gestión de conocimiento 5
La gestión del conocimiento desde la cultura organizacional de Marsal y
Molina (2002) 7
Modelo de Implantación de la gestión de conocimiento desde la cultura
organizacional de Marsal y Molina, desde perspectiva educativa 10
Modelo de Implantación de la gestión de conocimiento desde la cultura
organizacional de Marsal y Molina, enfocado en la perspectiva pública de
seguridad policial 14
Conclusiones 17
Referentes 18

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 INDICE DE IMÁGENES

Pág.
1 Imagen de la gestión del conocimiento 10
2 Participantes en la fase uno 11
3 Procesos organizativos en la fase uno 12

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 INTRODUCCION

La dinámica de la sociedad, el advenimiento de las nuevas tecnologías mas

las necesidades de innovación del ser humano han inquietado a los investigadores
a crear nuevas teorías y filosofías en los distintos ámbitos de la ciencias,
incluyendo las sociales y las organizativas.
Es así como en décadas recientes se desarrollaron teorías administrativas para
hacer más eficientes y productivas las organizaciones. Podemos mencionar
precedentes como fundamentos teóricos a la gestión del conocimiento como lo
son la gestión por competencias (capacidades de las personas requeridas en cada
puesto de trabajo), gestión de procesos (se organiza la empresa a través del lugar
que cada persona tiene dentro de un proceso y también orientada a los clientes o
usuarios) y la calidad total (enfocado en el cliente).

Se considera que en ésta era de la sociedad del conocimiento, el éxito de

una empresa se encuentra más en sus capacidades intelectuales y en las de sus
sistemas que en sus activos físicos, por tanto la capacidad de gestionar el intelecto
humano para convertirlo en productos y servicios útiles, se está convirtiendo a
gran velocidad en la técnica directiva esencial de esta época.
Lo anterior implica flexibilizar las estructuras orientadas a promover una
cultura organizativa de compartir la información entre los empleados a todos los
noveles de la organización.
Marsal y Molina (2002), proponen un modelo a ser implantados de la
gestión del conocimiento constituido por cinco fases: autodiagnóstico, de gestión
estratégica, de definición y aplicación, de gestión de cambio y la fase de
indicadores. Las mismas serán explicadas en el cuerpo de éste artículo.
Se culmina este artículo con dos ejemplificaciones de modelo de gestión
de conocimiento desde la cultura organizacional: uno enfocado en la perspectiva
educativa y el otro en la perspectiva pública de seguridad policial.

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 IDEARIO DE LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

Una técnica que se ha convertido rápidamente en algo fundamental para las

organizaciones de la época es la gestión del conocimiento que se puede definir
como “la capacidad de gestionar el intelecto humano, convertirlo en productos y
servicios útiles”. (Molina-Marsal, 2002)
Las personas, gerentes y directivos de las instituciones (y por ende, las
organizaciones), han entendido que el compartir la información es fundamental
para el éxito y consecución de las metas establecidas, y se ha evidenciado que el
éxito surgirá de la buena gestión y utilización de la información, transformándola
en un instrumento y ser competentes.
Es interesante lo dicho por la UNESCO (2017) en su revista del Instituto
Internacional de Unesco para la Educación Superior en América Latina y el
Caribe (IESALC), que llava por título Redes Universitarias y Gestión del
Conocimiento en América Latina y el Caribe, en la cual expresa:
Destacamos a partir del abordaje de los temas que el conocimiento
académico no es espontáneo, sino que es la consecuencia de una
programación sistemática, esto es, planificada. Berenice Quinzani Jordão
(Brasil) y Telma Gimenez (Brasil) aluden y, estas colegas son prueba de
ello, al hecho objetivo de que el conocimiento se gesta en la cooperación
entre pares y que el rastro internacional no solo estimula la producción de
dos o más personas sino entre dos o más nacionales de diversos espacios
académicos. (p. 10)
De acá se deduce que el valor de compartir el conocimiento entre pares
(personas, organizaciones, naciones) genera crecimiento académico en las
instituciones de educación superior (universidades), propiciando el aumento
del valor de la producción, en este sentido el crecimiento de la academia, de la
investigación y de los egresados de las universidades.
En cuanto a lo conceptual, Marsal-Molina (ob.cit.), discurren, al final del
de su exposición, en no ensayar una definición exacta sobre lo que es
conocimiento sino en resaltar las condiciones bajo las cuales éste se desarrolla
en las organizaciones. Estas condiciones incluyen tecnologías, una red de
relaciones sociales, unos procesos en activo y un conjunto de valores
corporativos.

5
 Y ellos se basan en tres aspectos que permiten desarrollar y gestionar el
conocimiento, y son los siguientes:
El primero, capital intelectual lo consideran como “la posesión de
conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con
clientes y destrezas profesionales”. A su vez, le agregan al capital intelectual el
capital humano (cultura organizativa, competencias) y el capital estructural
(procesos, estructura organizativa, tecnología). (Marsal y Molina, ob.cit.)
Continuando con Marsal y Molina (ob.cit.), el segundo elemento es la cultura
organizativa, la cual se entiende como el conjunto de “creencias, prácticas, valores
y normas que contribuyen a la identificación e implicación del personal con la
organización y sus objetivos”. Entre los valores más importantes, consideran que
los empleados tengan interiorizados el valor de compartir.

Y el tercer elemento es la tecnología de la información, es la base de creación

de valor en las organizaciones actualmente, con el adicional que deben identificar
el conocimiento tácito a partir de las interacciones digitales (como mensajería
interna), exigiendo la existencia de una red de relaciones sociales previa.

También Marsal y Molina (ob.cit.), opinan que “existen diferentes modelos

para poder gestionar este bien intangible (el conocimiento) cuya filosofía se basa
en identificar, crear, almacenar, compartir y usar conocimiento en toda la
organización buscando aumentar la productividad y la competitividad”. Esto es lo
fundamental de la gestión del conocimiento en el tratamiento de la información
vía a ser convertida en conocimiento, que se inicia al reconocer los datos e
información valiosa, crear nueva información a partir de lo anterior, almacenarla
analógica o digital principalmente, y luego compartirla para aprovecharla al
máximo.

Se debe resaltar que los fundamentos teóricos y/o antecedentes a esta teoría
de la gestión del conocimiento están la gestión por competencias (capacidades de
las personas requeridas en cada puesto de trabajo), gestión de procesos (se

6
organiza la empresa a través del lugar que cada persona tiene dentro de un
proceso) y la calidad total (enfocado en el cliente).

También observamos que estos autores identifican tres enfoques que

sustentan la gestión del conocimiento: el capital intelectual, la cultura organizativa
y la tecnología de la información.

Para Marsal y Molina (ob.cit.), el capital intelectual “es la posesión de

conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relación con los
clientes y destrezas profesionales”.

La cultura organizativa “es el conjunto de creencias, prácticas, valores y

normas que contribuyen a la implicación e identificación del personal con la
organización y sus objetivos” (Marsal y Molina, ob.cit.).

Por último, la tecnología de la información implican los equipos de

computación y las aplicaciones que hacen uso de los datos e información que
fluye en la organización, usada para generar nueva información valiosa para la
toma de decisiones.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DESDE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

En ésta era de la sociedad del conocimiento, el éxito de una empresa se

encuentra más en sus capacidades intelectuales y en las de sus sistemas que en sus
activos físicos. La capacidad de gestionar el intelecto humano, convertirlo en
productos y servicios útiles, se está convirtiendo a gran velocidad en la técnica
directiva esencial de esta época. En tal sentido el ser humano debe entender que
nos encontramos en una era en que el poder ya no proviene de ocultar el
conocimiento sino que proviene de compartir la información y por ende es
evidente que el poder surgirá de la buena gestión y utilización de esta información
transformándola en conocimiento imprescindible para ser competentes.
En consecuencia, a principios del siglo XXI, se ha reconocido la necesidad
de entender y medir la actividad de gestión de conocimientos para que las
empresas puedan mejorar lo que hacen y para que las administraciones puedan

7
ejecutar políticas que promuevan estos beneficios. Al respecto debemos indicar
que existen diferentes modelos para poder gestionar este bien intangible (el
conocimiento) cuya filosofía se basa en identificar, crear, almacenar, compartir y
usar conocimiento en toda la organización buscando aumentar la productividad y
la competitividad, diferenciándose unos con otros en la manera de conseguir su
objetivo.
Igualmente, hablaremos del modelo de implantación de la gestión del
conocimiento desde la cultura organizacional Marsal y Molina, (2002), que busca:
“Por una parte ayudar a flexibilizar la organización, rompiendo las
barreras a la libre circulación del conocimiento y, por tanto, a la
creación de valor y al aumento de la competitividad. Por otra parte,
permite retener a los empleados que realizan las contribuciones más
importantes en el proceso de cambio que se está produciendo (dirigido
conscientemente o no)”, (p.35).

En efecto la flexibilización de la estructuras organizativas implica cambios

culturales que hay que tener en cuenta, implica que las empresas deben promover
una cultura organizativa que esté orientada a compartir; la cual se entiende como
el grado de tolerancia de una organización a la incorporación de prácticas que
eliminan el concepto de reservar la información como fuente de poder, que
confieren poder de decisión a las personas y fomentan la libre comunicación en
todos los niveles. Sin embargo, lograr el justo equilibrio en la cultura institucional
significa alcanzar el compromiso y sentido de pertinencia de todos sus miembros;
planteando cuatro tipo de culturas institucionales más comunes: la cultura
autocrática, burocrática, adhocrática y democrática, siendo está ultima las más
idónea.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, estos autores, proponen un
modelo de implantación de la gestión del conocimiento constituido por cinco
fases o módulos, sustentado en el estudio, conocimiento y cambio si fuese
necesario, de la cultura organizativa, los cuales, una vez puestos en marcha,
deberían repetirse de forma periódica. Los procesos son los siguientes:
La fase del autodiagnóstico, donde la organización debe valorar por medio
de un cuestionario o grupos de discusión en que medida está preparada para

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iniciar con ciertas garantías de éxito, la valoración está basada en seis factores los
cuales son:
Compromiso de la alta dirección
Cultura orientada a compartir
Capacidad de gestión
Tecnología
Procesos organizativos
Indicadores de la gestión del conocimiento.

La fase de gestión estratégica, en ella se trata de clarificar cual es la visión y

misión que tiene la dirección respecto a su organización y determinar el papel que
juega la gestión de conocimiento en la planificación y gestión de la organización.
En la fase de definición y aplicación, se determinan los responsables de la
gestión de conocimiento, las cuales están caracterizadas por tener las capacidades
y competencias de comunicación, tecnológicas y de gestión, para promover los
cambios culturales, acá mismo se determinan las herramientas tales como páginas
amarillas, comunidades de aprendizaje, buenas prácticas, encuentros de asistencia
y ayuda.
La fase de gestión de cambio, persigue el manejo adecuado de la resistencia
que surge al momento de innovar para garantizar la implementación de la gestión
del conocimiento.
La fase de indicadores, en ella se debe crear un sistema de indicadores que
permitan medir el impacto de la gestión de conocimiento, este modelo propone
dos tipos de medición de los resultados en base al capital intelectual: el cuadro de
mando integral de Kaplan y Norton y el navegador de Skandia.
Resulta oportuno mencionar algunas de las ventajas percibidas por la
existencia de sistemas de Gestión del Conocimiento de este modelo
Comunicación:
Mejora y acelera la comunicación
Opiniones de personal más visibles
Incrementa la participación
Eficiencia:
Reduce el tiempo para la resolución de problemas
Disminuye el tiempo de propuestas
Acelera los resultados
Financiero:

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 Incremento de ventas y prestación de servicio
Disminución de costos
Mayores beneficios

MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DESDE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL DE MARSAL Y MOLINA, ENFOCADO EN LA
PERSPECTIVA EDUCATIVA

Implantar un modelo de gestión de conocimiento implica cambiar ¿qué cosa

hacemos?, revisar y establecer nuevos procesos dejar claro ¿cómo hay que
hacerlos? Definir nuevos propósitos requiere de una evaluación previa, plan de
acción y análisis de resultados. La gestión de conocimiento nace como corriente
que se impone a las empresas públicas, privadas y a educación en la globalización,
con base a

Imagen 1: Imagen de la gestión del conocimiento

Personas y
conductas

Desempeño
satisfacción del
cliente
Procesos

Herramientas
tecnológicas

Autores: Márquez, Sequera, Guanipa y Montaner (2019)

¿A que nos referimos cuando hablamos a gestión de conocimiento?

1. Capital intelectual
2. Impulso de la cultura organizativa
3. Puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y acceso al
conocimiento que genera la organización (tecnología de la información)

10
 Para ilustrar de lo antes referenciado tomaremos como ejemplo un modelo de
implantación de la gestión del conocimiento desde la cultura organizacional de
Marsal y Molina en el año 2002, que comprende las siguientes fases:

Fase Uno: Autodiagnóstico:

En esta frase se pretende establecer:

a) En qué medida las personas están preparadas para iniciar el cambio

b) Conocer si existe una carencia del sistema y método de gestión el
conocimiento en la actividad realizada en este caso por la Universidad
UPTYAB.
Fundamentación conceptual: Es la capacidad de la empresa para crear un nuevo
conocimiento, diseminarlo en la organización e incorporarlo en productos, servicios.

¿Cuál es el nuevo conocimiento a incorporar en la universidad siguiendo a

Marsal y Molina?

Universidad Productiva y emprendedora además por supuesto de formación

academicista que siempre ha sido la misión de la universidad, propuesta como
línea estratégica con base al nuevo modelo económico socialista (plan de la patria)
desarrollado en red.

Estrategias a utilizar en esta fase:

1. Cuestionarios
2. Grupos de discusión
¿Quiénes participan?
Imagen 2: Participantes en la fase uno

INTY
MERCADO
UPTYAB
JURISPRUDENCIA
INSAY
INIA
COMUNIDAD AGUAS DE
PRODUCTORES
YARACUY CIEPE

Autores: Márquez, Sequera, Guanipa y Montaner (2019)

Debe haber personas con capacidades y competencias de comunicación-

tecnología, si la universidad no cuenta con ese perfil puede traerlo externamente

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 Para ello se utilizará el cuestionario para aplicarlo a docentes y autoridades con
preguntas como:

 ¿Estaría usted dispuesto a proponer y desarrollar en la UPTYAB, la

gestión de conocimiento de una universidad productiva a través de
convenios institucionales? (Autoridades)
 ¿Estaría usted dispuesto a informar y comunicar los avances vivenciales
de este proyecto puesto en práctica por los estudiantes en las
comunidades.(docentes de proyecto)
 ¿Estaría usted dispuesto a implementar en su finca una gestión productiva
de la mano de la UPTYAB y comunicar los avances vivenciales a otras
comunidades. (.productores).
 ¿Considera usted que existe un canal donde se pueda establecer la
información de los proyectos desarrollados por los estudiantes en las
comunidades? (docentes)
 ¿Cuál es la innovación tecnológica con la que cuenta para incorporar en la
gestión del conocimiento? (otros organismos).
Imagen 3: Procesos organizativos en la fase uno

COPROMISO
DE ALTA
DIRECCION
INDICADORES
DE LA GESTION
DE CULTURA
UPTYAB
CONOCIMIENTO ORIENTADA A
COMPARTIR

CAPACIDA
D DE
TEGNOLOGIA GESTION

Autores: Márquez, Sequera, Guanipa y Montaner (2019)

La cultura organizacional en esta y as fases siguientes está orientada a

compartir la información de poder de decisión a los miembros y fomenta
la libre organización.
Resultado del diagnóstico:
1. Trabajo aislado por parte del docente.
2. Ausencia de una directiva que comunique la información.
3. Falta de asistencia técnica para que busque la información.

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 4. Ausencia de un sistema de información que ordene la información
relevante.
5. Talento humano no calificado para transferir conocimiento.
6. Falta de incentivos para transferir conocimiento.
Fase dos: Gestión Estratégica:

En esta fase se procede a definir cuál es la misión y visión que la dirección

tiene respecto a la organización y si la misma es consensuada por todo el equipo
directivo y el papel de la calidad de la gestión de conocimiento en los planes del
futuro. La estrategia utilizada en el desarrollo de esta fase son los grupos e
discusión donde participan las autoridades, docentes, comunidad estudiantes y la
cultura comprende compartir información, dar poder de decisión a los miembros,
fomentar la libre organización.

Fase tres: Definición y aplicación del modelo:

Para esta fase es recomendada la participación de persona con capacidades y

competencias de comunicación, tecnología y gestión para proponer con éxito
procesos de cambio. Las estrategias usadas en esta fase son:

 Páginas amarillas, base de dato sobre el conocimiento existente en la

universidad.
 Comunidades de aprendizaje grupo de trabajo interdepartamental
encargados de adquirir, profundizar y crear conocimiento útil para la
universidad.
 Buenas practicas desarrollo de experiencias exitosas (red).
 Encuentro de asistencia y ayuda, para la resolución de problema, nuevos
proyectos, toma de decisiones.
 Superar la resistencia; planificar acciones de comunicación, generar
confianza.
Fase Cuatro: Gestión de Cambio:

Conjunto de organizaciones producto de las fuerzas externas que pudieran

amenazar la sobrevivencia y ofrecer nuevas oportunidades que permita la
adaptación a esos cambios (formación de un departamento).

Fase Cinco: Los Indicadores:

Que permitan medir el impacto. Estos autores proponen dos:

1. Resultado en base al capital intelectual

2. Incremento de la competitividad.

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 MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DESDE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE MARSAL Y MOLINA, ENFOCADO EN LA
PERSPECTIVA PÚBLICA DE SEGURIDAD POLICIAL

En el marco público del desenvolvimiento de los organismos de seguridad,

se destaca que las políticas públicas en la gestión del conocimiento en las
organizaciones policiales, apuntan hacia la capacitación del talento humano, por
medio de programas de profesionalización que van a permitir desarrollar a un
individuo para desenvolverse en un mundo multidisciplinario, con alta capacidad
innovadora.
Como característica organizacional operacional, se tiene en cuenta que los
cuerpos de seguridad adoptan una estructura organizativa estructural,
jerarquizada, piramidal, y vertical; definida por la rigidez, que se concentra en la
parte superior por medio de la toma de decisiones y la concentración del poder,
cuyos cargos son ocupados por individuos preparados profesionalmente.
Desde esta perspectiva, estos cuerpos de seguridad se ubican dentro de las
organizaciones generadoras de experiencias significativas en el talento humano, la
cual la obliga al funcionario a repensarse, reformulando sus estructuras y formas
de comunicarse. Por tanto, los sujetos en las organizaciones de esta tipología,
adquieren compromiso al involucrarse en escenarios complejos y con situaciones
que requieren un tratamiento multidisciplinario y polifacético, como repuesta al
comportamiento de las nuevas sociedades que emergen, que demandan una nueva
conciencia social y humana.
Ante la propuesta de las fases de Marsal y Molina (ob.cit), de proponen un
modelo de implantación de la gestión del conocimiento constituido por cinco
fases o módulos, sustentado en el estudio, conocimiento y cambio si fuese
necesario, de la cultura organizativa; los cuerpos de seguridad adecuan su fase
estratégica, hacia una estructura organizativa direccionada a equipar
intelectualmente a sus miembros, con alta capacidad gerencial y provistos de una
jerarquización que va a garantizar la invulnerabilidad de sus decisiones, que por
supuesto van orientadas a satisfacer los compromisos organizacionales internos y
en el cubrimiento de las demandas sociales del entorno.

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 En esta fase, es notoria la adecuación de la estructura organizativa
operacional al alcance de los objetivos, a partir del logro de las misión y las visión
institucional, por medio del cumplimiento de rigurosas planificaciones, que
enmarcan estrategias y actividades, orientadas al desarrollo de la gestión del
conocimiento, que están determinadas por las necesidades que se presentan en el
anteriormente mencionado entorno social.
Hay que destacar, que previa al desarrollo de esta fase, se realizan estudios
diagnósticos, por medio de test a los funcionarios, entrevistas informales a los
miembros de las comunidades y al estudios de las estadísticas del comportamiento
social, las cuales dan a conocer las necesidades de seguridad, que requieren ser
satisfechas, por parte de la organización que tiene como fin último brindar
seguridad y confiabilidad a los ciudadanos.
En la fase que prosigue, consiste en el desarrollo de competencias de los
funcionarios, ante la presencia de nuevos escenarios. Para tal fin, los cuerpos de
seguridad cuentan con instituciones que promueven la formación como primer
nivel, la capacitación como segundo nivel y como tercer nivel la especialización
de sus funcionarios. No obstante, ante la morbilidad de los eventos, destacan de
manera especial la medición de las actitudes personales de cada individuo, para
ubicarlos estratégicamente, permitiendo tener alcance a soluciones inmediatas por
contar estos con capacidades tácticas de repuestas bajo estricta supervisión de
situaciones de distintas índoles que se presentan, por lo que se estaría haciendo
mención en esta fase de un Nivel Táctico o de Supervisión.
Ya en la fase de gestión del cambio, dentro de la organización, la base de la
pirámide jerárquica adquiere el nombre de Nivel Operacional, la cual concentra la
mayor parte de individuos, que representan la institucionalidad en los principales
escenarios sociales. Estos hombres, forman parte de promociones egresadas de
instituciones de formación policial, y están capacitados para resolver situaciones
que se presentan dentro del contexto de desenvolvimiento. Cabe destacar que son
los más próximos a solucionar de manera flexible, necesidades diferenciales y
diversas índoles.

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 En otro sentido, de acuerdo a su naturaleza, los cuerpos de policial
adecuan su estructura organizativa a tres niveles como los son:
a) Nivel de Dirección que concentra a la Dirección y Subdirección
b) Nivel de Apoyo, Departamento de control actitudinal del funcionario
c) Nivel Sustantivo. Centros de Coordinaciones policiales.
Estos niveles demandan la capacitación del desarrollo del talento humano,
desde allí parte el desarrollo de la gestión del conocimiento en la cultura de la
organización policial, pues son múltiples los departamentos que se encuentran
contenidos en esta organización, y que deben ser dirigidos por los mismos
funcionarios, por lo que se requiere desarrollar individuos en distintas
especialidades profesionales, que van desde niveles directivos con años de
experiencia, antigüedad y altos grados en la función policial, hasta funcionarios
que puedan organizar archivos, tomar denuncias, atender público con distintas
características, o que protejan estructuras físicas, donde se asienten estas
organizaciones intangibles.
En la última fase, es decir la fase de indicadores, que permiten medir el
impacto de la gestión de conocimiento dentro de la organización, el capital
intelectual del talento humano, se apoya en la Planificación Estratégica de
Harrison James, quien formula que “La medición es el primer paso para el control
y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende,
no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar”
Destaca este autor que, se requiere desarrollar la visión y la misión,
determinar los objetivos, crear y ejecutar las estrategias y evaluar el desempeño
para aplicar los correctivos, enmarcados en el Cuadro de Mando Integral de
Kapan y Norton, adaptado al modelo de estadística policial.

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 CONCLUSION

La exploración en este modelo contribuye a ampliar los conocimientos

permitiendo sus transferencias en cada una de nuestras laborales cotidianas. El
dominio de la conceptualización de este modelo implementado por Marsal y
Molina (2002) nos permitió vislumbrar aspectos y comprender el alcance de la
gestión educativa (universitaria), medir su eficacia y eficiencia y reconocer
realmente cual es el impacto competitivo que posee los egresados de nuestra casa
de estudios.
La oportunidad de desarrollar la fase uno del citado modelo contribuyo a
conocer cuáles son los procesos que deben emplearse para obtener las bondades
propias que se desprenden de gestionar el conocimiento. La cultura d orientada a
la comunicación e información, al poder de decisión y la libre organización, es la
meta para innovar y ser tendencia.

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 REFERENTES

Marsal, M y Molina, J. (2002). La gestión del conocimiento en las

organizaciones. Colección de Negocios, Empresa y Economía. Libros en red.
España. Tomado de: https://books.google.co.ve/books?hl=es&lr=
&id=0TemaGyqdZ8C&oi=fnd&pg=PT2&dq=gestion+del+conocimiento
+molina+marsal&ots=9I217_1-1k&sig= 3XGGEoWLQmWlRbglNUHsCq
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%20marsal&f=false

IESALC-UNESCO (2017). Redes universitarias y gestión del conocimiento en

América Latina y el Caribe. Revista Educación Superior y Sociedad. Tomado
de: https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000265535

Rodríguez, D (2009). La creación y gestión del conocimiento en las

organizaciones educativas; Trabajo doctoral en red.
barrerasfile:///C:/Users/Jose/Desktop/GESTION%20DE
%20CONOCIMIENTO/modelo%20de%20gestio%20del
%20conocimiento.pdf.

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