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G estión de RR.HH.

La medición de las prácticas


de Recursos Humanos
En tiempos de fuerte competencia, el autor analiza los enfoques de medida
las empresas requieren que todas más sencillos conceptualmente y de
sus unidades respondan de la medida aplicación más inmediata, utilizados
en que contribuyen a la creación por las empresas que más han avanzado
de valor. La credibilidad de los en el cálculo y medición de la
Departamentos de RR.HH. está en aportación de las prácticas de RR.HH.
su capacidad de contribuir al más
alto nivel estratégico y en su capacidad Carlos Sánchez-Runde, profesor del IESE-Universidad
de demostrarlo. En este artículo, de Navarra

FICHA TECNICA
Autor: SANCHEZ-RUNDE, Carlos.
Título: La medición de las prácticas de Re-
cursos Humanos.
Fuente: Capital Humano, n.º 134, pág. 22.
Junio 2000.
Localización: 37/2000.
Resumen: En tiempos de fuerte competen-
cia, las empresas requieren que todas
sus unidades respondan de la medida
en que contribuyen a la creación de va-
lor. Para ello, es necesario medir los
costes e ingresos asociados a las prácti-
cas y procesos organizativos. Sin em-
bargo, los Departamentos de Recursos
Humanos tradicionalmente no han cuan-
tificado el retorno de la inversión de los
recursos utilizados, fundamentalmente
por la dificultad que supone crear indi-
cadores de medida. En este artículo, el
autor analiza los enfoques de medida
más sencillos conceptualmente y de apli-
cación más inmediata, utilizados por las
empresas que más han avanzado en el
cálculo y medición de la aportación de

E
las prácticas de RR.HH. Son el enfoque n tiempos de fuerte compe- sobre la inversión de los recursos
inverso, el de cálculo de costes, el de tencia, las empresas requie- utilizados, se calcula que menos del
benchmarking interno y externo, el de ren que todas sus unidades 50 por ciento de las empresas gran-
impacto en los resultados y el de RR.HH.
como generador de recursos. La credibi-
respondan de la medida en que des y del 10 por ciento de las peque-
lidad de los Departamentos de RR.HH. contribuyen a la creación de valor. ñas y medianas cuentan con medi-
está en su capacidad de contribuir al Para ello, es necesario medir los cos- das numéricas y económicas del im-
más alto nivel estratégico y en su capa- tes e ingresos asociados a las prácti- pacto de las prácticas de recursos
cidad de demostrarlo. cas y procesos organizativos. Tradi- humanos sobre los resultados de la
Descriptores: Gestión de RR.HH. / Forma- cionalmente, sin embargo, los de- empresa (HR Magazine, 2000).
ción / Retribuciones / Selección de Per-
partamentos de recursos humanos
sonal / Evaluación.
(RR.HH.) han sido la gran excep- Varias razones explican el escaso
ción. Mientras el resto de unidades desarrollo de una mentalidad y
(finanzas, ventas, contabilidad, ope- práctica de medición del impacto
raciones...) cuantificaba el retorno de las funciones de personal:

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LA MEDICION DE LAS PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS

1. «No medirás lo que es difícil bién existe en algunos círculos de números son, en buena medida, el
de medir». Está muy extendida la profesionales de RR.HH. –minorita- lenguaje de los negocios, y los direc-
opinión de que los fenómenos que rios, hay que añadir– una cierta tivos de RR.HH. no pueden desen-
más directamente atañen al com- oposición a los sistemas de medida tenderse de ellos (Ulrich, 1997).
portamiento de las personas en la que puedan dejar al descubierto sus 2. Una medida imperfecta es me-
empresa son de tal complejidad, carencias y limitaciones. jor que ninguna medida. Lógica-
que la aplicación de métodos de me- mente, al principio, los intentos de
dida económico-financiero-conta- Frente a ello, cada vez más, los medición no siempre darán perfec-
bles no reflejaría, sino que distor- profesionales de RR.HH. están em- tamente en el blanco. Cuando se
sionaría, la realidad del efecto de pezando a plantearse formas de empieza algo nuevo, se impone una
las prácticas de RR.HH. avance en la medición de la efi- dinámica de experimentación y me-
2. «No medirás lo que no te pi- ciencia e impacto de su actuación. jora continua, asumiendo la posibili-
den que midas». En este sentido, la Para ello, se parte de los siguien- dad de intentos y errores que habrá
dirección de las empresas tradicio- tes principios: que pulir y corregir. Se hace camino
nalmente no ha esperado, ni exigi- 1. Hay que hablar el idioma de al andar, aunque los primeros pasos
do, que la dirección de Recursos los negocios. La función de RR.HH. sean tentativos, incompletos. Con el
Humanos presentara instrumen- no puede aislarse en sus métodos tiempo, y aprendiendo también de
tos de medida del impacto de sus del resto de funciones de la empre- experiencias en otras empresas,
prácticas. Y, en consecuencia, la di- sa. Todos los departamentos expo- esos sistemas de medida se irán
rección de RR.HH. no se ha esfor- nen sus avances y proyectos con el perfeccionando y consolidando.
zado en desarrollar los mecanis- apoyo de contrastaciones numéricas 3. Lo que no se mide no se puede
mos que facilitaran los procesos de y cuantitativas. A nadie le parecería controlar. Renunciar de antemano a
medición. aceptable, por ejemplo, que el direc- sistemas de medición del impacto
3. «No medirás lo que no puedes tor financiero defendiera un proyec- supone renunciar a la posibilidad
controlar». Muchos de los fenóme- to de inversión con argumentos me- contrastada de progreso en el desa-
nos sobre los que actúa el conjunto ramente cualitativos, sin apoyo em- rrollo de la función de RR.HH.
de políticas y prácticas de personal pírico, con datos y cifras concretas (Carter, 1994).
(como la rotación o el absentismo) (al contrario, se sabe que presentará 4. Lo que se mide capta la aten-
involucran a toda la línea directiva los correspondientes análisis de in- ción de las personas. La dirección de
y de supervisión, y en consecuencia versiones, flujos de caja, estimacio- recursos humanos es tan fundamen-
escapan al pleno control de los de- nes del valor actual neto, tasa inter- tal que su efecto no debe pasar desa-
partamentos de RR.HH. na de retorno y plazo de recupera- percibido. Sin embargo, la experien-
4. «No fomentarás el politiqueo». ción del capital, entre otras). Algo cia dice que las personas se fijan en
Los directivos de RR.HH. son cons- similar se requiere de una función lo que se presenta de forma concre-
cientes de la fuerte carga política de dirección de personal moderna, a ta, con medición de su impacto. Por
que todo sistema de medición con- la par con el resto de funciones. Los ello, no medir ese impacto contribu-
lleva, con las consiguientes luchas ye a la marginalización de la función
por imponer unos indicadores u de RR.HH. Convencer al resto de di-
otros según convenga a cada parte rectivos de la aportación de la fun-
interesada en cada momento, así La función de RR.HH. ción de personal requiere poner a su
como por interpretar las medidas alcance datos concretos que midan y
en la forma que más convenga a no puede aislarse en demuestren esa aportación.
cada uno (Pfeffer, 1997). No pocas
veces, por ejemplo, se es testigo de
sus métodos del resto 5. Lo que no se mide se tiende a
ver como un coste. Es importante
cómo alguien con una mínima ha-
bilidad cuantitativa puede acabar
de funciones de la poder argumentar consistentemen-
te, sin obligar a actos de fe, la apor-
justificando casi cualquier posición empresa. Todos los tación concreta de la dirección de
con apoyo en unos mismos indica- RR.HH. a la generación de valor. Si
dores (torturar las cifras hasta que departamentos exponen no se hace, la dirección de RR.HH.
demuestran lo que uno pretende). se ve meramente como un coste (sí
5. «No jugarás juegos que no do- sus avances y se tiene conciencia de lo que cuesta
minas». Muchas veces, las discipli- el diseño e implantación de las prác-
nas de soporte de las técnicas de me- proyectos con el apoyo ticas de RR.HH.), y por tanto, algo a
dición no son precisamente aquellas
en las que los directivos de RR.HH.
de contrastaciones minimizar. Para que resulte creíble
una concepción de RR.HH. como in-
han sido formados y entrenados.
6. «No introducirás sistemas que
numéricas y versión, no como coste, hay que po-
der mostrar los retornos concretos
no te favorezcan». Finalmente, tam- cuantitativas de esa inversión.

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DEFINICION DEL
Las medidas más cumplir sus objetivos. De hecho, por
ejemplo, entre las 100 empresas
OBJETO DE MEDICION: frecuentes en más admiradas por su funciona-
LO RELEVANTE Y miento en Estados Unidos, un 20
LO IRRELEVANTE formación son: Coste por ciento tiene una rotación supe-
rior al 20 por ciento (algunas de
Por supuesto, no se trata de me- de análisis de las ellas por encima del 50 por ciento)
dir por medir. Hay que destacar (Fortune, 1999). Sin embargo, una
aquellos procesos que repercutan en necesidades de mirada de medición de la rotación
el cumplimiento de los objetivos de
la función de personal. La medición
formación, coste anual «hacia fuera» atenderá a los costes
(sustitución y formación, entre
del impacto requiere una previa de-
finición de la concepción de la fun-
total de la formación otros) y beneficios de esa rotación
(renovación del personal, sustitu-
ción de personal. impartida, coste de ción de quienes no funcionan bien
por otros con mejor rendimiento –o,
Aquí, partimos de un enfoque que formación por puesto de otra manera, responder a
distingue entre la función genérica la pregunta de ¿quiénes son los que
de personal, que corresponde a to- empleado, días de rotan?–, entre otros).
dos los mandos con responsabilidad
de dirección de personas (por ejem- formación al año, etc. Porque, de nuevo, la mera medi-
plo, el jefe de ventas con respecto a ción de un fenómeno relevante de
su equipo de vendedores), y la fun- dirección de personal no sirve de
ción específica de personal, que co- tégico de la dirección de RR.HH., mucho si no se acompaña del análi-
rresponde a los especialistas en di- que operacionaliza, concreta y de- sis de su contribución a la genera-
rección de personal que forman par- muestra el principio de que las per- ción o destrucción de valor.
te del departamento de RR.HH. sonas son el elemento clave, consti-
(Sánchez-Runde, 1997). tutivo de ventajas competitivas sos-
tenibles en el tiempo. EL FRACASO DE
Desde este enfoque, la misión del LOS PRIMEROS INTENTOS
departamento es apoyar a los man- Pongamos un ejemplo. La rota- DE MEDICION
dos directos en el desarrollo y ejerci- ción del personal está entre las po-
cio de su función genérica de perso- cas variables que tradicionalmente Entre los años 60 y 80 diversos
nal, sin pretender sustituirles en sus se han medido en los departamentos autores propugnaron la creación de
responsabilidades. Esto nos conduce de RR.HH. En el fondo, se presumía sistemas de medición y seguimiento
a una óptica que lleva a mirar «hacia que una elevada rotación era mala del impacto de la función de
fuera» de los estrictos confines fun- para la empresa, razonándose que RR.HH. que no dieron grandes re-
cionales propios de la dirección de algo no debía funcionar correcta- sultados. Los dos sistemas más co-
personal, sin centrarse en las políti- mente cuando los empleados sentían nocidos fueron los de la contabili-
cas, prácticas y procesos de RR.HH. poco apego a la organización y even- dad de RR.HH. –hoy desacredita-
por sí mismos. La medición del im- tualmente la abandonan. Pero ése es do– y el análisis de la utilidad –en
pacto de la dirección de RR.HH., por un enfoque de medición «hacia aden- desuso generalizado por su gran
tanto, atenderá a aquello que ayude tro», que no vincula las prácticas de complejidad–. Vamos a repasarlos
a la línea de mando a mejorar en el personal a los comportamientos y a muy brevemente.
cumplimiento de su responsabilidad los resultados de la empresa.
genérica de personal. La idea de la contabilidad de Re-
Sin embargo, en un segundo aná- cursos Humanos se inició a fines de
A efectos prácticos, los sistemas lisis, se entiende que no todas las los sesenta, al hilo de un sistema
de medida deben ayudar a vislum- empresas requieren un mismo gra- ideado por la R. G. Barry Corpora-
brar la relación entre las prácticas do de permanencia de los emplea- tion de Columbus, Ohio (Woodruff,
de recursos humanos y los compor- dos. Un restaurante de comida rápi- 1970). El sistema suponía la inclu-
tamientos de las personas en la or- da puede funcionar perfectamente sión de los costes de selección, for-
ganización por un lado y, por otro, con una rotación de hasta el 100 por mación, y desarrollo en los infor-
entre esos comportamientos y la ciento anual entre el personal dedi- mes anuales de la empresa. Esos
creación de valor que se traduce en cado a servir comidas, mientras que costes eran luego amortizados de
el logro de resultados empresariales una institución de investigación que acuerdo con la expectativa de tiem-
(Boudreau & Ramstad, 1997). De perdiera anualmente al 100 por po que los empleados pasaran en la
ese modo, además, se contribuye a ciento de sus científicos se vería empresa. Los costes se reflejaban
demostrar el auténtico papel estra- completamente imposibilitada para según su valor histórico. Pronto,

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sin embargo, aparecieron los pri-


meros problemas. En primer lugar,
Algunas experiencias de costes, de benchmarking interno
y externo, de impacto en los resul-
los cambios en las paridades de las muestran el camino tados, y de RR.HH. como generador
monedas de las subsidiarias de de recursos.
compañías multinacionales distor- para posicionar al
sionaban el valor de las inversiones
en personal. departamento como PRIMER ENFOQUE:
LA MEDICION INVERTIDA
Además, los criterios de amorti- centro de beneficios. DE RR.HH.
zación de esas inversiones eran ex-
tremadamente subjetivos, tanto a
Esto, que se ha En el fondo, lo que aquí tenemos
nivel conceptual como de aplicación.
Finalmente, el sistema incorporaba
utilizado en relación es la abdicación del esfuerzo por
analizar el impacto de los RR.HH.
los costes pero no ofrecía mecanis- con otras áreas, fue en los resultados. Esto puede adop-
mos para valorar la aportación de tar dos formas básicas, el outsour-
los empleados a la empresa (Baker, puesto en práctica por cing y la determinación de las prác-
1974). Tras varios intentos para ticas de RR.HH. en función de los
mejorar el sistema, hoy se acepta de IBM a nivel mundial resultados de la empresa.
forma generalizada que este enfo-
que tiene una utilidad muy reduci- sencillo y hay que recurrir a estima- No pocas veces, el outsourcing su-
da por incorporar únicamente infor- ciones de los supervisores que pue- pone de alguna manera rendirse an-
mación sobre las inversiones en per- den ser tremendamente subjetivas. te el esfuerzo de desarrollar interna-
sonal, sin incluir los resultados de mente una serie de prácticas por la
esas inversiones (Scarpello & Thee- Además, estas técnicas requie- creencia de que se gana en efectivi-
ke, 1989; Cascio, 1991). ren la conversión en unidades de dad externalizando su diseño y/o im-
medida (en pesetas, por ejemplo) plantación. En los últimos años los
Históricamente, las técnicas de de toda la gama de resultados obte- procesos de externalización han au-
análisis de la utilidad –utility nidos por una determinada actua- mentado de forma considerable. En
analysis– constituyen el otro gran ción de RR.HH., y eso es, en no po- 1994, por ejemplo, el 90 por ciento de
intento de medición del impacto de cos casos, francamente difícil. Fi- las empresas americanas del sector
las prácticas de RR.HH., y ha teni- nalmente, hay muy pocos estudios industrial y el 81 por ciento de las de
do bastante más influencia que el de validación estadística de los pro- servicios subcontrataba al menos
sistema de contabilidad de recursos cesos de RR.HH. a los que luego se una parte de la función de personal.
humanos. aplicarán estas técnicas (en empre- Y eso no parece una moda pasajera.
sas pequeñas y medianas la valida- De hecho, el 67 por ciento de las em-
Originariamente, las técnicas de ción misma puede resultar invia- presas con experiencia en subcontra-
análisis de la utilidad nacieron para ble), y sin esa validación el cálculo tación de distintas funciones de per-
ayuda en la toma de decisiones. Se de la utilidad no es posible. Por to- sonal declaraba llevar más de tres
trataba de analizar los resultados do ello, la recomendación básica en años subcontratando, y casi la mitad
–utilidad– esperados de cada alter- este punto consiste en seguir aten- manifestaba estar en vías de aumen-
nativa de acción, para acabar eli- tamente los todavía puntuales de- tar las prácticas a subcontratar
giendo aquella que, atendiendo a los sarrollos y aplicaciones de estas (Conference Board, 1994).
costes, diera mejor resultado, maxi- técnicas por parte de los expertos
mizándose la utilidad. Aunque no –por ejemplo, los trabajos de Hazer La decisión de subcontratación
hay plena unanimidad entre los ex- y Highhouse (1997) o Raju, Burke, obedece a no ser capaces de justifi-
pertos sobre la validez de estas téc- y Normand (1990)–, por si llegara car internamente el desarrollo de
nicas (Lathan & Whyte, 1994), sí es el momento de recomendar su apli- las prácticas que se externalizan, o
cierto que su uso es extremadamen- cación generalizada. a realizarlas a muy alto coste. Así,
te limitado, por varias razones. En entre las razones para subcontratar
primer lugar, requieren conocimien- En vista de lo anterior, la mayor destacan las de carecer de la capaci-
tos estadísticos de cierta compleji- parte de expertos y empresas que dad técnica para desarrollar inter-
dad, claramente por encima de la han avanzado en el cálculo y medi- namente las prácticas, y centrar la
formación y experiencia de la gran ción de la aportación de las prácti- dirección dentro de la empresa en
mayoría de directivos de RR.HH. cas de RR.HH. ha seguido otros en- las materias más importantes sub-
Segundo, para poder aplicar estas foques, que en todo caso quieren ser contratando el resto.
técnicas, es imprescindible calcular más sencillos conceptualmente y de
la desviación estándar del rendi- aplicación más inmediata. Estos Por supuesto, el proceso de tomar
miento de los empleados, y eso no es son el enfoque inverso, de cálculo la decisión de subcontratar puede

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ser muy difícil. Primero, porque ca-


be el riesgo de tener «demasiado» en
Las técnicas de en las distintas áreas de RR.HH.
Estas mediciones son, además, de
cuenta los costes actuales en que in- análisis de la utilidad aplicación relativamente sencilla,
curre un departamente de personal con lo que no deberían eludirse por
que no es todo lo eficaz que sería de- constituyen un parte una la dirección de RR.HH.
seable. En esos casos, habría que moderna, que quiera dar cuenta de
plantearse si no sería mejor inten- intento de medición los retos y avances en su actuación
tar primero transformar el departa- ordinaria.
mento para que su gestión sea más del impacto de las
eficiente. Segundo, hay que cuidar
la consistencia de cultura y filosofía
prácticas de RR.HH. En reclutamiento y selección, se
emplean las siguientes medidas des-
entre la empresa que subcontrata y
la subcontratista, especialmente
que ha tenido criptivas: tiempo que se tarda en cu-
brir vacantes (y el coste de oportuni-
cuando, por la naturaleza de lo que bastante más dad correspondiente); número y tipo
se externaliza, más intensa tenga de vacantes de largo plazo; tiempo
que ser la relación entre el subcon- influencia que el medio de duración de un empleado
tratista y los empleados de la em- en el puesto; porcentaje de vacantes
presa subcontratante. Es decir, la sistema de cubiertas internamente (y externa-
subcontratación de funciones no es mente); porcentaje de vacantes cu-
sólo cosa de dos (subcontratante y contabilidad de biertas por minorías (personas con
subcontratista), sino de tres (sub-
contratista, subcontratante, y em-
recursos humanos discapacitaciones, etc.); y ratio de
ofertas realizadas por ofertas acep-
pleados de la subcontratante). tadas por los candidatos. Entre las
medidas monetarias destacan: coste
En tercer lugar, hay que evitar pacto que hemos comprobado pre- de los anuncios para atracción de
que la subcontratación acabe dejan- viamente que esa formación tiene candidatos; coste de agencias de em-
do a la empresa en un estado de sobre los resultados. Por supuesto, pleo, cazatalentos y otros interme-
progresivo deterioro en su capaci- la disponibilidad de recursos para diarios; costes del departamento de
dad futura de desarrollar, por sí costear las prácticas puede depen- personal incurridos directamente a
misma, las prácticas que más se der de los resultados previamente causa del proceso de selección (tiem-
adecúen a sus necesidades. Ese de- obtenidos, pero el criterio último pa- po de entrevistas, chequeo de refe-
terioro será usual en la medida en ra desarrollarlas no debe ser el de la rencias, etc.); asignación de gastos
que resulte fácil perder habilidades disponibilidad de recursos, sino el generales del departamento; y gas-
y conocimientos que dejen de usarse de la expectativa de generación de tos de viaje y asociados.
y desarrollarse internamente. Si es- recursos. Y eso requiere instrumen-
to se diera, tendríamos la paradoja tos de medida del impacto, que es Para compensación se incluyen
de un enfoque que, justificado en necesario haber arbitrado previa- las siguientes medidas descriptivas
imperativos de eficiencia, acaba te- mente. Veamos algunos pasos que y monetarias: porcentaje de descrip-
niendo un mayor impacto negativo pueden darse en esta dirección me- ciones de puestos actualizadas; por-
en los resultados de la empresa. diante los enfoques siguientes. centaje y coste de puestos fuera de
banda (puestos donde la persona
La otra forma de enfoque inverso percibe más o menos de lo estipula-
consiste en desarrollar las prácticas SEGUNDO ENFOQUE: do de acuerdo con la curva salarial
de RR.HH. a partir de los resulta- EL CALCULO DE correspondiente); porcentaje de
dos de la empresa, en lugar de aten- COSTE DE LAS PRACTICAS errores en la administración de nó-
der directamente a los resultados DE RR.HH. minas; ratio del coste total de com-
que las prácticas producen. En este pensación sobre la facturación de la
sentido, muchas veces se determina Este segundo enfoque trata de empresa; coste medio de evaluación
la compensación de los empleados medir la eficiencia de las prácticas de puestos (coste inicial y de revi-
en función de los resultados de la de RR.HH. utilizando para ello me- sión y mantenimiento); costes de
empresa, en lugar de atender al im- didas de dos tipos, descriptivo y mo- evaluación del rendimiento (tiempo
pacto que la compensación tendrá nerario. Con ello se da un claro paso empleado por los supervisores, etc.);
en esos resultados. Del mismo mo- hacia delante en el análisis de la costes de compensación por emplea-
do, muchas veces se determinan las aportación de RR.HH. a los resulta- dos; y costes de compensación por
prácticas de formación, por ejemplo, dos de la empresa. grupo profesional.
en función de si los resultados obte-
nidos lo permiten, más que determi- Vamos a mencionar brevemente Respecto a la formación, éstas
nar las prácticas en función del im- las cuarenta medidas más usadas son las medidas más frecuentes:

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coste de análisis de las necesidades lan las siguientes mediciones: coste porcentaje de rotación y superviven-
de formación; coste anual total de la de los estudios de clima (encuestas o cia; cálculo de pirámides de edad de
formación impartida; coste de for- entrevistas, tiempo de entrevistado- los empleados y por grupos de em-
mación por empleado; días de for- res, tiempo de recopilación y análi- pleados; porcentaje de absentismo;
mación al año; ratio de la formación sis de datos, etc.); porcentaje de em- número de horas perdidas por con-
sobre la facturación; coste de eva- pleados con contrato por tiempo in- flicto colectivo; y número y coste de
luación de la formación. definido; porcentaje de empleados accidentes de trabajo.
con contrato a tiempo parcial; ratio
En relación con el clima laboral, de miembros del departamento de Finalmente, algunas empresas
las empresas más avanzadas calcu- RR.HH. sobre el total de empleados; utilizan medidas más generales,

CUADRO 1. CALCULO DE COSTES DE LA ROTACION EN ABC

A. Costes de terminación (entrevista de salida, administración)


Entrevistas de salida con los que se marchan (1 hora):
40 personas x 1 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora = 200.000.-
40 personas x 1 hora trabajador x 2.500 ptas./hora = 100.000.-
Administración (1/2 hora):
40 personas x 1/2 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora = 100.000.-

Total: 400.000.-
B. Costes de sustitución (reclutamiento, selección, orientación)
Atracción de candidatos:
40 anuncios prensa x 25.000 ptas./anuncio = 1.000.000.-
Tests de entrada, chequeo de referencias, etc.:
1 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora x 160 candidatos = 800.000.-
Entrevistas de selección (160 candidatos, 40 puestos):
1 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora x 160 candidatos = 800.000.-
Orientación:
1 hora RR.HH. x 5.000 ptas./hora x 40 personas = 200.000.-

Total: 2.800.000.-
C. Costes de formación (material, programa formal / informal)
Materiales: 100.000.-
Formación de nuevos empleados:
40 personas x 40 horas x 2.500 ptas./hora = 4.000.000.-
Supervisión de la formación:
40 personas x 20 horas x 2.500 ptas./hora = 2.000.000.-

Total: 6.100.000.-
D. Costes de rendimiento (diferencial rendimiento inicial/final)
Primera semana (rendimiento = 30 por ciento):
40 horas x 40 personas x 2.500 ptas./hora x 0,7 = 2.800.000.-
Segunda semana (rendimiento = 50 por ciento):
40 horas x 40 personas x 2.500 ptas./hora x 0,5 = 2.000.000.-
Tercera semana (rendimiento = 70 por ciento):
40 horas x 40 personas x 2.500 ptas./hora x 0,3 = 1.200.000.-
Cuarta semana (rendimiento = 90 por ciento):
40 horas x 40 personas x 2.500 ptas./hora x 0,1 = 400.000.-

Total: 6.400.000.-
E. Coste total de la rotación en ABC: 15.700.000.-

Fuente: Elaboración Propia, 2000.

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que se acercan a los indicadores ge- mayores o menores de eficiencia.


nerales de rendimiento, como el ra- Por supuesto, las comparaciones en- CUARTO ENFOQUE:
tio de costes laborales por ingresos o tre los costes de distintos períodos LA MEDICION
el índice de valor del capital huma- tienen que ser referenciadas a un DEL IMPACTO DE LAS
no añadido (ingresos menos coste de período concreto, teniendo en cuen- PRACTICAS DE RR.HH.
operaciones, y costes laborales por ta la evolución del índice de precios EN LOS RESULTADOS
número de empleados). al consumo en cada momento.
Dando un paso más en la medi-
Veamos un ejemplo concreto de Cuando las prácticas se aplican ción de prácticas, este enfoque pre-
cálculo, el de coste de la rotación en lugares distintos (distintas plan- tende conjugar el lado de los costes
del personal (este ejemplo es espe- tas, subsidiarias, etc.), también hay con el de los retornos, atendiendo de
cialmente ilustrativo porque re- que tener en cuenta el diferencial de forma más completa a la productivi-
quiere, a su vez, la medición de costes en cada región. Desde una dad de la dirección de personal.
otras variables de dirección de per- consideración temporal o espacial,
sonal), en una empresa imaginaria. las formas de benchmarking interno En líneas generales, allí donde
BC tiene 200 empleados. El coste pueden promover una sana emula- sea posible, es necesario llegar a
laboral total para la empresa del ción de las técnicas y mecanismos calcular la relación entre los costes
responsable de RR.HH. es de 10 más eficientes entre los distintos y los beneficios. Así, el retorno de la
millones al año. El coste medio de puntos de comparación. Estas indi- inversión (ROI) de una práctica se-
un trabajador es de 5 millones al caciones también pueden tenerse en rá el cociente entre los beneficios y
año. ABC tiene una rotación del 20 cuenta a la hora de decidir el lugar los costes de la práctica. Por ejem-
por ciento (40 personas). Los emple- en que convendrá implantar las plo, el cálculo del retorno de la in-
ados de ABC trabajan ordinaria- prácticas de RR.HH. (allí donde, te- versión de un programa de preven-
mente 2.000 horas al año (éste es niendo en cuenta el resto de facto- ción de accidentes podrá obtenerse
un cálculo excesivo, pero facilita el res, los costes de las prácticas sean mediante la siguiente fórmula:
ejemplo), con un coste medio corres- menores, lógicamente). CA t-1 – CA t+1
pondiente de 5.000 pesetas por ho- ROI= =Beneficios del programa
ra del responsable de RR.HH., y de En resumen, un enfoque de Coste del programa
2.500 pesetas por hora del emplea- benchmarking permite saber dónde
do medio. ¿Cuál será el coste de ro- estamos nosotros, dónde hemos es- Donde CAt-1 representa el coste
tación de ABC? Antes de proceder tado antes, y dónde está el resto de de accidentes antes del programa, y
al cálculo de costes es necesario empresas con quienes nos compara- CAt+1 simboliza ese mismo coste un
identificar todas las categorías rele- mos. Así, el benchmarking permite año después de la implantación del
vantes de coste. Estas son: costes aprendizajes en el tiempo y con res- programa.
de terminación, sustitución, forma- pecto a comparaciones entre el pro-
ción y rendimiento (Cuadro 1). pio sector y otros, y a nivel local, re- Es cierto que este nivel de medi-
gional, nacional e internacional. ción es el que presenta más retos,
especialmente por la dificultad de
TERCER ENFOQUE: En un segundo momento, los pro- deslindar la cuantificación de los be-
EL BENCHMARKING cesos de benchmarking pueden enri- neficios de una práctica concreto.
INTERNO Y EXTERNO quecerse con el intercambio de ex- Esas dificultades son notables cuan-
DE LAS PRACTICAS periencias (entre distintas unidades do la práctica de RR.HH. supone in-
DE RR.HH. de la empresa y entre empresas) y cidir sobre comportamientos com-
la discusión de las prácticas más o plejos por parte de los empleados,
El cálculo de los costes de las menos eficientes. Para ello, es preci- como es el caso de la formación. De
prácticas de RR.HH. puede servir so insistir en el mantenimiento de todos modos, incluso en esos casos
para señalar la repercusión diferen- criterios estrictos de comparación, es necesario idear sistemas que per-
cial de cada práctica sobre los resul- lo que supone un acuerdo claro so- mitan un acercamiento a esa medi-
tados de la empresa en la medida bre los aspectos de las prácticas que ción, recordándose de nuevo que el
en que incorporan distintas magni- se medirán, los procedimientos con- objetivo no es tanto dar con una me-
tudes de gasto. Sin embargo, ese en- cretos de medición –se han señalado dida perfectamente pulida desde el
foque quedaría corto si no sirviera, hasta seis formas distintas de medi- primer momento, sino iniciar una
a su vez, propósitos de comparación ción del absentismo, por ejemplo dinámica de experimentación y me-
interna y externa. (Rhodes & Steers, 1990)–, y sobre la jora continuada. Veámoslo con un
confidencialidad y veracidad en el intento de medición del impacto en
La evolución interna de los costes intercambio de información entre resultados de un determinado pro-
de las prácticas permite ver la ten- empresas. Sin ello, la comparación grama de formación (para más de-
dencia de su evolución hacia cotas será poco fiable y perderá utilidad. talles y otras variantes puede con-

Capital Humano
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LA MEDICION DE LAS PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS

sultarse el libro de Cascio referen- contribución marginal, y se aplica cíamos antes, una medida no del
ciado más adelante). frecuentemente al determinar la todo perfecta es mejor que ninguna
curva salarial asociada a la puntua- medida. Y luego, lógicamente, tam-
Tomemos el ejemplo de un pro- ción obtenida en una valoración de bién podrá emplearse a efectos com-
grama de formación al que la em- puestos de trabajo. Una vez se ha parativos internos y externos.
presa ABC envía a su jefe de conta- asignado un valor económico a las
bilidad, y que tiene un coste de actividades del puesto, se miden los
200.000 pesetas. resultados (evaluación del rendi- QUINTO ENFOQUE:
miento) que la persona obtiene an- EL DEPARTAMENTO
En primer lugar, es necesario tes y después del curso de forma- DE RR.HH. COMO
identificar las dimensiones del ción. Con ello, podemos establecer la GENERADOR
puesto de la persona que se forma, comparación entre beneficios y coste DE RESULTADOS
pues la idea es medir el avance ex- y calcular el retorno de la inversión
perimentado en cada dimensión (Cuadro 2). Finalmente, el test ácido de la
tras el curso de formación, y tradu- comprobación de la capacidad del
cir ese avance en dinero. Tomando El ROI del programa será del departamento de generar valor es
como referencia una descripción del 138% (475.000 – 200.000 ÷ 200.000) que el departamento pueda demos-
puesto de reciente aparición (Oso- (nótese que, por simplificar, aquí trar que sus actividades son capa-

CUADRO 2

Tareas Frecuencia Importancia Ponderación Valor Mejora Beneficio


1 10% 4 10% 700.000 10% 70.000
2 20% 4 20% 1.400.000 20% 280.000
3 20% 3 15% 1.050.000 0% 0
4 40% 5 50% 3.500.000 5% 125.000
5 10% 1 5% 350.000 0% 0

Impacto total: 475.000

Fuente: Elaboración Propia, 2000.

rio, 2000), vemos las siguientes di- utilizamos un concepto de «ROI» un ces de generar resultados. Para
mensiones: fijar normas de llevadu- tanto peculiar, que se aparta del ello, aparte de que pueda compro-
ría de la contabilidad (tarea 1), ela- concepto financiero estándar al no barse su eficiencia en costes y su
boración de impuestos y asimilados tener en cuenta los retornos que es- mejora de productividad, así como
(tarea 2), apoyo a la línea en la rea- ta persona generará a lo largo de su el cálculo del retorno sobre la in-
lización de presupuestos (tarea 3), vida útil en la empresa. Si tuviéra- versión incurrida, que hemos seña-
supervisión de la confección de la mos eso en cuenta, el ROI financie- lado en los anteriores enfoques, el
contabilidad (tarea 4), y realización ro sería muy superior). Si usáramos departamento puede plantearse la
de estudios y elaboración de datos también un criterio de plazo de re- siguiente pregunta: si la empresa
(tarea 5). cuperación de la inversión, vería- tuviera que pagar o comprar fuera
mos que dicha inversión se recupe- los servicios de personal, ¿cuánto
El segundo paso consiste en la rará por la empresa en 154 días estaría dispuesta a pagar por esos
ponderación de esas dimensiones de (200 ÷ 475 x 365). servicios?
acuerdo con su importancia y fre-
cuencia. Tras la ponderación se pro- Con ello no intentamos consagrar Algunas experiencias, ciertamen-
cede a la asignación de valor econó- este método para calculo del retorno te escasas, muestran el camino a se-
mico a cada tarea del puesto. Para de cualquier programa de forma- guir para posicionar al departamen-
ello se parte del coste total para la ción. Se trata de que se desarrolle to como centro de beneficios. Esto,
empresa del puesto de jefe de Con- por cada empresa el modo de cálcu- que se ha utilizado en relación con
tabilidad. Esta determinación del lo que mejor se adapte a las caracte- otras áreas (Vandermerwe & Tais-
valor asume los postulados básicos rísticas del programa a evaluar, y hoff, 1992), fue puesto en práctica
de economía de que las personas de que se avance luego en la mejora por IBM a nivel mundial, al crear
son retribuidas en función de su del sistema de medición. Como de- Workforce Solutions.

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G estión de RR.HH.

A fines del año 1991, la compa- todo, los profesionales de Recursos dad de contribuir al más alto nivel
ñía IBM constituyó a su Departa- Humanos de WFS demostraron a estratégico». Si esa capacidad no se
mento de Recursos Humanos. en toda la empresa que eran capaces demuestra, los departamentos se
una unidad separada de negocio, a de generar beneficios (otras empre- condenan a sí mismos a jugar un
la que llamó Workforce Solutions sas estaban dispuestas a pagar por triste papel secundario, de meros
(WFS). Como tal, WFS trataría de sus servicios). Y eso es lo que al fi- ejecutores de una estrategia en cu-
vender sus servicios de recursos nal todo departamento de RR.HH. ya formulación no participaron. ❏
humanos a las distintas unidades debe estar en condiciones de de-
de negocio de IBM y a otras empre- mostrar, aunque para ello no haga
sas ajenas al grupo. El acuerdo de falta seguir un curso tan extraordi- BIBLIOGRAFIA
constitución de WFS incluía un nario como el de WFS.
«período de gracia» de dieciocho BAKER, G. M. (1974). The feasibility and uti-
meses, durante el cual el resto de lity of human resource accounting. California
En el fondo, el enfoque de IBM
Management Review, 16 (4): 17-23.
unidades en que se organizaba es el del antídoto máximo a la ex- BOUDREAU, J. W., & RAMSTAD, P. M.
IBM seguiría usando los servicios ternalización. Lo que se demostró (1997). Measuring intellectual capital: Learning
de WFS. Pasados esos dieciocho es que WFS podía constituirse en from financial history. Human Resource Mana-
meses, las unidades de negocio de recipiente de los procesos de out- gement Journal, 36 (3): 343-356.
CARTER, C. C. (1994). Measuring and impro-
IBM quedarían en libertad de con- sourcing de los departamentos de ving the human resources function. Employ-
tratar los servicios de personal a RR.HH. de otras empresas. ment Relations Today, 21 (1): 63-75.
WFS (pagando el precio correspon- CASCIO, W. F. (1991). Costing human re-
diente) o a cualquier otra empresa sources: The financial impact of behavior in or-
ajena a IBM que ofreciera mejores CONCLUSION ganizations. Boston: PWS-Kent.
CONFERENCE BOARD (1994). Outsourcing
condiciones. Durante ese año y me- HR services. New York: The Conference Board.
dio, WFS debía prepararse para el Se ha acabado el tiempo en que FORTUNE MAGAZINE (1999). The 100 best
cambio y empezar a ofertar sus la aportación de valor de los de- companies to work for in America. January 11:
servicios a otras empresas dentro y partamentos de RR.HH. resultaba 58-72.
fuera del ámbito de IBM. tan obvia que no hacía falta de- HAZER, J. T., & HIGHHOUSE, S. (1997).
Factors influencing managers’ reactions to uti-
mostrarla. Ante esta nueva situa- lity analysis: Effects of SDy method, informa-
Como consecuencia del esfuerzo ción, los profesionales de dirección tion frame, and focal intervention. Journal of
de erigir a WFS en un negocio se- de personal tienen que empezar a Applied Psychology, 82: 104-112.
parado, al que se exigiría, como establecer sistemas de medida que LATHAN, G. P., & WHYTE, G. (1994). The
futility of utility analysis. Personnel Psycho-
al resto de negocios de IBM, la muestren su capacidad de contro-
logy, 47 (1): 31-46.
correspondiente contribución a lar costes (segundo enfoque), su HR MAGAZINE (2000). Measuring up: How
los beneficios del grupo, se consi- competitividad interna y externa to help HR prove its worth. January: 29-35.
guieron varias cosas. En primer (tercer enfoque), el impacto en los OSORIO, M. 2000. Jefe de contabilidad. Ca-
lugar, descendieron vertiginosa- resultados de la empresa (cuarto pital Humano, 129: 66-67.
PFEFFER, J. (1997). Pitfalls on the road to
mente los costes de operación de enfoque), e incluso la posibilidad measurement: The dangerous liaison of human
las prácticas de personal y aumen- de generación de resultados (quin- resources with the ideas of accounting and fi-
tó la calidad de servicio de WFS. to enfoque). Ese es el conjunto de nance. Human Resource Management Journal,
En segundo lugar, debido a la objetivos que se señalan en los 36 (3): 357-365.
presión de tener que competir con distintos enfoques que hemos re- RAJU, N. S., BURKE, M. J., & NORMAND,
J. (1990). A new approach to utility analysis.
otras empresas, WFS reordenó pasado. Journal of Applied Psychology, 75: 3-12.
internamente sus operaciones, RHODES, S. R., & STEERS, R. M. (1990).
consolidando y simplificando sus Por supuesto, los distintos enfo- Managing employee absenteeism. Reading, MA:
procesos y mejorando su eficacia. ques son complementarios, no ex- Addison-Wesley.
El resultado fue tan espectacular cluyentes. Se trata de que los de- SANCHEZ-RUNDE, C. (1997). Dirección
estratégica de recursos humanos. Barcelona:
que se acordó reducir el «período partamentos de RR.HH. mejoren Folio.
de gracia» a seis meses. en todos esos frentes que mencio- SCARPELLO, V., & THEEKE, H. A. (1989).
namos. Y porque se trata de un ca- Human resource accounting: A measured
Sin embargo, en el año 1995, mino poco explorado, se aplican los critique. Journal of Accounting Literature, 8:
265-280.
IBM acordó disolver WFS y volver principios de experimentación, to- ULRICH, D. (1997). Measuring human re-
a la situación anterior a su crea- lerancia al error y mejora continua sources: An overview of practice and a prescrip-
ción. IBM consideró que algunos de de las prácticas y procesos. tion for results. Human Resource Management
los servicios de WFS eran de tal Journal, 36 (3): 303-320.
valor estratégico, que no convenía Lo que está en juego es la credi- VANDERMERWE, S., & TAISHOFF, M.
(1992). Ciba-Geigy Allcomm. Geneva: IMD.
que otras empresas (competidoras bilidad misma de los departamen- WOODRUFF, R. C. (1970). Human resources
actuales o potenciales) también se tos ante manifestaciones del tipo accounting. Canadian Chartered Accountant,
beneficiaran de ellos. Pero, sobre «la función de RR.HH. tiene capaci- 97: 156-161.

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