UNIVERSIDAD SAN PEDRO

VICERRECTORADO ACADÉMCO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“REINGENIERIA”

AUTORES:
CHAVEZ HIPOLITO PEDRO
CORALES BLAS WENDI ROCIO
LEYVA CORONADO MERLY

DOCENTE:
CHAVEZ VELARDE HOOVER

CHIMBOTE – PERÚ
2018
 INTRODUCCION

el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso

haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de
haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que
se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la

reingeniería y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el
ramo del mercadeo
REINGENIERÍA

DEFINICION:

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no

es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer
lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.

Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

HACIA LA REINGENIERÍA

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un

conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán
que emplear para reinventar sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que

realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de
los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias
internas de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del

mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las

compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la
mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido.
Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

 clientes
Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente
tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias

empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted
como yo quiero o lo hago yo mismo".
 Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a
mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la

realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada
uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto
o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho
mas competencia y de clases muy distintas.

 Competencia

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna

compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas
americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados
fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de
nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías
existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías
del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas
para manejar sus negocios.

 Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es

diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha
disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o
pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares
eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo
que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes

roles:

 El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.

 Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se

departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y

este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los

compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización
de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de

reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su
ejecución.
 Equipo de reingeniería
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez,
de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una

parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no
lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal
ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.

 Comité directivo
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan

sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular.

 “Zar” de la reingeniería
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de

reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de
proceso y equipos de reingeniería.

ETAPAS DE LA REINGENIERIA

Preparación: En un proyecto real de reingeniería, la administración casi

siempre tendrá alguna idea de las metas no financieras. Incluye idea de servicio
al cliente, rapidez y precisión de la ejecución, calidad, disponibilidad de la
información.

Identificación: El propósito de estas etapas es desarrollar y comprender el

modelo del negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen
definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito; identificación de
actividades que agregan valor; un diagrama de organización, recursos,
volúmenes y frecuencias; y la selección de los procesos que se deben
rediseñar.

Visión: El propósito de esta etapa es desarrollar una emisión del proceso,

capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican elementos
existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de
información y problemas.

Solución, Diseño Social: El diseño social necesariamente tiene que realizarse

al mismo tiempo del diseño técnico pues para que un proceso fuere eficaz,
estos dos componentes deben ser congruentes. El propósito de ésta etapa es
especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseño social
produce descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos,
planes de carrera e incentivos que se emplea en el proceso de diseño.

Transformación: Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a

su implementación o puesta en marcha y la medición de los resultados.

ETAPA DE LA REINGENIERIA: PREPARACION

Formacion del equipo: integrar y orientar al equipo de reingeniería por lo

menos la posibilidad de tres tipos distintos de equipos.
El primero es el que ejecuta las etapas uno y dos, preparación e identificación.

El segundo tipo de equipo de reingeniería es el que ejecuta las etapas visión y

solución.

El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapas cinco, transformación. Elegir

personas idóneas; para los equipos de reingeniería es uno de los factores
críticos para el éxito de un proyecto de este tipo.
Sus miembros deben no sólo dar información acerca de sus respectivas áreas y
cómo les afecta el proceso sino que también deben representar a esas áreas.
Dos características que buscan al escoger a los miembros del equipo:
conocimientos y autoridad.

CAPACITAR AL EQUIPO
Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misión. Incluir definir las
expectativas de la administración, desarrollar trabajo de equipo, aprender el
método, escoger las herramientas manuales o automáticas que se va a usar en
el proyecto, adoptar una terminología común, trabajar como ejemplos de
reingeniería, y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.

PLANIFICAR EL CAMBIO
La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de preparación es
desarrollar el plan global para el resto del proyecto.
Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programación del proyecto y
defiende los métodos de administración de este si todavía no se han
especificado.
Estos dos factores la tecnología y las personas son la clave de la
transformación de los procesos en la vida de los negocios.
En muchos proyectos de reingeniería se comete el error de "tecnocentrismo".
Se dicen cosas como: (estamos rediseñando, hemos adquirido procesamiento
de imagen", o bien: "estamos adquiriendo procedimientos de imagen", o bien:
"estamos rediseñando, estamos pasando plataformas de cliente / servidor".

ETAPA DE LA REINGENIERIA: IDENTIFICACION

MOLDEAR CLIENTES
En esta tarea se identifican los clientes externos, se defienden sus necesidades
y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organización y los
clientes.
Moldear al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de la
metodología rápida Re pronto baste decir que la reingeniería tiene que empezar
por entender a la cliente: quién es, que necesita o que desea, y porque es
importante para él.

A veces ya existe dentro de la compañía el necesario conocimiento del cliente,

por lo general como resultado de actividades estudios especiales continuos
emprendidos por departamentos de marketing o cuentas.

Al azar la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo
tiene que tener buen cuidado de distinguir entre lo que el cliente dice y lo que
realmente quiere. Esta la primera cuestión. Por ejemplo, cuando cliente dice
que quiere un precio bajo, lo que realmente quiere es un precio bajo pero un
determinado nivel de valor en lo tocante a calidad o rendimiento.

DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO

Esta tarea define la medida de rendimiento orientada al cliente y determina los
actuales niveles de rendimiento, tanto promedios como variaciones. También
examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento.

Sólo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede
una compañía definir qué significa "rendimiento" y como medir los puntos,
tradicionalmente muchas compañías han desarrollado medidas orientadas a
necesidades internas, tales como costo del producto.

Es más; para que las medidas sean útiles herramientas de administración,

tienen que guardar relación con un punto de referencia. Cuando una medida se
ha venido usando durante cierto tiempo, el punto de referencia puede ser una
línea base o una norma.

DEFINIR ENTIDADES
Esta tarea define también los estados en que puede encontrarse cada entidad,
y correlaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifican
que interacción causa cada cambio de estado. Si al lector le parece extraña
esta abstracción, no está solo. La mayoría de las personas a quienes
enseñamos la metodología tienen una reacción análoga. Sin embargo, ésta
atracción es parte cortante de la metodología rápida Re.

El primer propósito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniería a ver el

trabajo del negocio en una forma nueva, en términos de procesos en lugar de
funciones
El propósito de la atracción es estimular dicho cambio presentando los
familiares en una forma no familiar, más o menos como se vería su vecindario si
uno lo viera antes de un globo una avioneta. El segundo propósito es ofrecer un
método seguro de identificar los procesos de una compañía.

MODELAR PROCESOS
Esta tarea define cada proceso e identificar su serie de cambios de estado.
Define los factores críticos del éxito. Identificar los insumos y los resultados del
proceso, lo mismo que cualquier estímulo adicional que cause un cambio de
estado.

IDENTIFICAR ACTIVIDADES
Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada
cambio de estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega
valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las
necesidades o los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado entre
las características: realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente
una entidad, y es importante ese orden correctamente desde la primera vez.

EXTENDER MODELO DE PROCESO

En este punto de la metodología rápida Re, los estados de proceso han
cumplido su propósito.

Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los

clientes, como la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos
de una compañía más íntimamente con los de sus clientes.

Para estas oportunidades es necesario extender los límites del modelo de

proceso para incluir sus interfases como los procesos de los clientes. Por
ejemplo, despachar pedidos se toca por un extremo con el proceso de compras
de cliente, por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica
también a los proveedores internos y externos y sus interacciones con los
procesos.

CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN
Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las
actividades principales y el tipo de participación. Por consiguiente de primera
frontera proceso / organización.
CORRELACIONAR RECURSOS
En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad
y cada proceso. También se calculan los volúmenes y la frecuencia de
transacciones. Ésta información se utiliza para computar los costos anuales
estimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario por
transacción.

Un segundo propósito de esta tarea es obtener una línea de base para la

utilización de los recursos. Esto se puede comparar con una similar estimación
del proceso rediseñando para obtener la medida que la mejora que producirá la
reingeniería.

La metodología de esta tarea es muy parecida a hablar de determinar costos

sobre la base de actividades.

FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS

En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y las
prioridades fijadas en la tarea 1. 2, desarrollar consenso ejecutivo, y por los
recursos consumidos. Se toman estos cincuenta, lo mismo que el tiempo, el
costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniería el enfoque multidimensional a fin
de fijar prioridades para el proceso de reingeniería.

Esta tarea se diseñó para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades

que recomienda para reingeniería, obtener la aprobación ejecutiva y seguir
adelante. Desarrollar prioridades para reingeniería es una tarea compleja, y
requiere analizar múltiples factores y análisis de alternativas.

ETAPA DE LA REINGENIERIA: VISION

ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL PROCESO

La estructura de proceso se define en función de actividades, pasos, insumos,
productos y estímulos. Necesitamos definir las actividades como las principales
subdivisiones de un proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajo
mental o material y produce un resultado. Cada actividad utiliza el resultado
material o informativo de otras actividades (sus insumos).

El objetivo de las tareas es desarrollar eficiente comprensión de tal manera

cómo funcionan los procesos actuales para asegurar que los procesos
rediseñados que los van a reemplazar representen realmente una gran mejora.
El nivel de detalles que se necesita para llegar a ésta comprensión será distinto
en diferentes casos pero siempre será menor que el que se necesita para
corregir de proceso actual.

IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO

En esta tarea se evalúa el impacto de cada actividad del proceso sobre las
medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor,
las que no lo agregan y las que son puramente de control interno.

Como la etapa de identificación trata de todos los procesos principales de una

compañía, era entonces necesario entender todas las necesidades y deseos de
los clientes. Ahora en la etapa de visión tratamos únicamente de un proceso o
de unos pocos procesos, de manera que el equipo no necesita entender sino
las necesidades y los deseos del cliente a que atiende el proceso escogido.

En esta tarea, el equipo de reingeniería identifica las actividades y los pasos

que agregan (o que quitan) valor. Una vez que éstos son conocidos y
entendidos, mostrarán el camino para el diseño de los procesos siguiendo
principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de
eliminar las que no agregan valor.

REFERENCIAR (BENCHMARK) EL RENDIMIENTO

En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la
manera cómo se lleva a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de
obtener ideas para mejorar. Las organizaciones semejantes pueden estar
dentro de la misma familia corporativa o pueden ser compañías comparables,
líderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores de su
clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables, determinar el
rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican las
diferencias de rendimiento, y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a
nuestros procesos.

Pero lo que sí es claro para nosotros es que el benchmarking "clásico" no es ni

factible necesario para la reingeniería de procesos (R. P.. No es factible porque
se emplea en ella demasiado tiempo y requiere demasiados recursos para un
proceso de reingeniería.

En el benchmarking clásico puede gastarse enormes cantidades de tiempo

investigando a otras compañías; seleccionando inhibiendo variables de
rendimiento; normalizando resultados para asegurar que se compare entidades
homogéneas; y negociando, arreglando y llevando a cabo visitas recíprocas con
las muchas compañías.
Nuestro enfoque en el benchmarking se vale principalmente de fuentes
secundarias y terciarias de información, rara vez de fuentes primarias.

VISUALIZAR EL IDEAL (EXTERNO)

Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas todo a las
medidas de rendimiento extremo. En particular, describe el comportamiento de
las actividades que tiene interfaz con clientes y proveedores.

VISUALIZAR EL IDEAL (INTERNO)

Esta tarea describe cómo operaría el proceso con todas las medidas
optimizadas de rendimiento interno. Tratando a los participantes internos como
clientes y proveedores. Esta tarea describe también cómo se ejecutarían las
funciones claves de cada oficio para alcanzar rendimiento ideal.

LOS PRINCIPIOS CLAVE EN LOS QUE SE BASA LA REINGENIERÍA

 Apoyo de la gerencia de primer nivel

 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
reingeniería
 El objetivo último es crear valor para el cliente,
 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
 Se necesitan equipos de trabajo responsables
 La retroalimentación es fundamental para mantener el proceso en
continuidad
 Hay que tener flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
 Aplicar unos correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de
los objetivos
 Tener presente una preocupación por la dimensión humana del cambio
 Establecer los medios que aseguren sea un proceso continuo
 Ser conscientes de que la comunicación es esencial

CARACTERÍSTICAS DE REINGENIERIA

 Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.

 El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o servicio

ofrecido sea considerado por los consumidores como el mejor entre los
demás similares.

 Permite medir los resultados mediante factores externos como por ejemplo:
la participación en el mercado.
  Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.

 Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.

 Permite ver el incremento de los esfuerzos.

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LA REINGENIERÍA

Algunos beneficios que puede alcanzar una empresa rediseñar son:

 Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.

 Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.

 El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas,

opiniones y participan en la mejora y avance de los procesos.

 Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.

 Una mejor organización del trabajo.

CAMBIOS LOGRADOS CON EL REDISEÑO

 Las unidades de trabajo dejan de ser considerados departamentos

funcionales y pasan a ser equipos de proceso.

 Los oficios dejan de ser consideradas tareas simples y pasan a ser trabajos
multidimensionales.

 Al trabajador deja de ser supervisado, pasa a ser autónomo, pues se le dan

las facultades necesarias para desempeñar su trabajo.

 La preparación muta de entrenamiento a educación.

 Las actividades ya no medirán el desempeño, se empezará a medir el

desempeño y compensación según los resultados.

 Se otorgan ascensos en base a las habilidades y no en el en base al

rendimiento.

 Se cambian los valores proteccionistas, por valores productivos.

 Los gerentes dejan de ser supervisores y asumen un papel de entrenadores

y capacitadores.
  Se transforma la estructura organizacional, se aplana, se torna menos
compleja y con mayor flexibilidad para adaptarse a determinados
requerimientos del ambiente de cambio.

 Los ejecutivos dejan de perseguir el reconocimiento individual, asumen el

papel de líder y ejercen la motivación del equipo de trabajo.

CÓMO IMPLEMENTAR LA REINGENIERÍA

El rumbo básico para definir la reingeniería de procesos, está compuesto de

tres fases:

1. El descubrimiento: Se debe definir una visión estratégica que determine la

manera de modificación de los procesos en búsqueda de la competitividad y
domino del mercado.

2. El rediseño: es la fase donde se planifica, detalla y organiza todo el proceso de

rediseño.

3. La ejecución: Considerada la última fase, Se lleva a la realidad el rediseño

planteado con el fin de alcanzar la visión estratégica definida en la primera fase.

Para llevar a cabo la implementación de reingeniería se lleva un proceso

que incluye:

1. División del proyecto en unidades manejables, trazar metas alcanzables y

cuantificables.

2. Definición de objetivos alcanzables, dejando de lado las metas muy ambiciosas

para concentrar esfuerzos en avances pequeños, pero seguros y constantes.

3. Se debe transformar la administración intermedia para inclinar su visión hacia la

necesidad del cambio, para que fluya adecuadamente los tratados, directrices,
desde la dirección hacia los empleados de los niveles bajos.

4. Se deben acoger tecnologías de información como herramienta innata de la

empresa, de manera que se acelere la comunicación, la respuesta y la
disminución de tiempo en trámites. Concentrado mayor tiempo en la aplicación
de la estrategia.
CONCLUSION:
a reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige
el proceso de negocios de una organización.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.

Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la
tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se
preparen a sí mismos para cambiar.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁGICAS

 monografias.(2010) “Reingeniería” recuperado de

https://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml#co
ncl

 Actualidad empresa.(2014) “REINGENIERÍA DEL CAMBIO: HISTORIA,

DEFINICIONES, CAUSAS, FASES, PRINCIPIOS Y TIPOLOGÍA”
recuperado de http://actualidadempresa.com/reingenieria-del-cambio-
historia-definiciones-causas-fases-principios-y-tipologia/

 RIQUELME. M (2018) “Reingeniería (Qué Es Y Características)”

recuperado de https://www.webyempresas.com/reingenieria/