PARTE III.

PLANEACIÓN DEL ESFUERZO DE VENTAS

CAPÍTULO 7
EL AMBIENTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

Objetivos de aprendizaje:

- Establecer la diferencia entre ambiente interno y ambiente externo.

- Identificar los componentes principales del ambiente externo.
- Analizar el significado de las oportunidades y las amenazas del ambiente.
- Elaborar una lista de las formas de respuesta ante las oportunidades y las amenazas
del ambiente.
- Explicar cómo actúa cada faceta del ambiente sobre la administración y de ventas.

David Kessler: cómo un hombre cambió los ambientes de venta de las industrias de
alimentos y productos farmacéuticos

El 25 de febrero de 1991, David Kessler asumió el cargo de director de la FDA (Food

and Drug Administration), y desde ese momento ha demostrado a algunas de las más
grandes compañías estadounidenses cómo una persona puede cambiar
profundamente los ambientes de ventas desde una posición de responsabilidad.

La FDA, como muchas entidades federales, recibía críticas por su ineficiencia; cuando
llegó, Kessler comenzó en su nuevo cargo con una agresividad que, en parte, quizá es
un intento por salvar la reputación de la agencia a su cargo. Según la ley, la FDA no
sólo puede sancionar las actividades de ventas falsas sino aquellas prácticas engañosas
en relación con las industrias de alimentos y productos farmacéuticos. Kessler declaró
la guerra a las prácticas potencialmente engañosas en las etiquetas que identifican los
productos de estas industrias. En especial, resultan peligrosos los cuestionables
beneficios para la salud que muchos fabricantes han utilizado en su publicidad, desde
cuando se desató la locura por la salud en la década de 1980.

En el régimen de Kessler, las prácticas que tocan los límites de la honestidad en la

industria de las drogas han quedado controladas en forma estricta. Por ejemplo, Ciba
Geigy Corporation comercializa una droga para disolver los cálculos biliares con el
nombre de Actigall. Sin embargo, existe un nuevo tipo de cirugía menor que puede
solucionar el mismo problema en mucho menos tiempo que el Actigall y, en opinión de
Kessler, los anuncios de Actigall que no mencionan este hecho no contienen suficiente
información.

También se está reduciendo la promoción que hacen las compañías fabricantes de

drogas sobre usos no aprobados para sus productos. Por ejemplo, la sustancia Rogaine
contra la calvicie, que producen los laboratorios Upjohn Company, no puede
anunciarse para las mujeres porque sólo ha sido aprobada para los hombres. La fuerza
de ventas de Upjohn tiene prohibido mencionar que la droga Rogaine es un
tratamiento contra la calvicie en las mujeres.
Las compañías de drogas también se conocen por publicar aparentes revistas de
medicina, que en realidad son poco menos que anuncios publicitarios, o por auspiciar
“conferencias médicas” que están orientadas hacia las ventas. Estas prácticas caben
dentro de la definición de engaño de Kessler.

La nueva etapa de la FDA ha afectado en gran medida las prácticas de los gigantes
productores de alimentos y cosméticos que venden una amplia gama de productos
regulados por la ley, pues Kessler no toma a la ligera los anuncios de “fresco”,
“natural”, “alto contenido de fibra”, “bajo en grasa” y “sin colesterol”. Por ejemplo, la
FDA sancionó públicamente a Procter & Gamble (P&G) por el uso de la palabra
"fresco" en su jugo de naranja Citrus Mili, el cual se produce a partir de concentrados.
Luego de varias advertencias a las cuales no se les prestó atención, la FDA decomisó un
embarque de Citrus Hill y obligó a la avergonzada P&G a cambiar las etiquetas. Las
compañías que producen papas fritas, galletas, productos horneados, margarinas y
aceites de cocina tendrán que ser muy cautelosas con sus anuncios de cero colesterol.
Estudios de la FDA muestran que muchos consumidores creen que “libre de colesterol”
significa libre de grasa, lo cual no es cierto (1).

David Kessler es una persona que dirige una entidad estatal y su influencia tiene
implicaciones serias en las actividades de ventas de muchos gigantes corporativos.
Como se indica en el capítulo 7, si existe un hecho constante en el ambiente de las
ventas es que el ambiente cambia de modo constante. Los gerentes de ventas
eficientes deben realizar los esfuerzos necesarios para lograr que sus fuerzas de ventas
afronten esos cambios.

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO:

El proceso de planeación para vender sería demasiado simple si un gerente de ventas

sólo tuviera que fijar una meta y luego desplegar una fuerza de ventas para lograrla. En
esta situación ideal, se tendrían en cuenta todas las variables que inciden en el proceso
de ventas sin dejar espacio para situaciones inesperadas. El control quedaría por
completo en manos del gerente de ventas, quien estaría en capacidad de determinar la
naturaleza exacta de la situación de ventas. Infortunadamente, estas situaciones
ideales no existen, pues en la realidad interfiere gran cantidad de variables
inesperadas, la mayor parte de las cuales surge en el exterior de la compañía. La
totalidad de estas fuerzas externas que afectan el proceso de administración de ventas
se denomina ambiente.

La característica más distintiva del ambiente es su naturaleza dinámica. Todos los

gerentes pero en especial los gerentes de ventas, trabajan en condiciones de cambio
constante: salen al mercado nuevos productos, un competidor reduce los precios, se
expiden nuevas normas legislativas que afectan un negocio en particular, se abren
nuevos territorios, en fin, el cambio nunca se detiene.
El éxito en ventas depende de la habilidad de la firma para adaptarse con rapidez a los
cambios en este ambiente de ventas. Un escritor describió este aspecto de
administración de ventas como sigue (2):

Las organizaciones de marketing y de ventas cumplen un rol

fundamental para ajustarse al cambio. Ellas aportan un reconocimiento
temprano y dan señales de cambios a otras áreas de operaciones, como
fabricación, ingeniería o logística...

Ambiente: conjunto de fuerzas externas que afectan la administración de las ventas.

UN MODELO DEL AMBIENTE PARA LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS:

Existen dos tipos básicos de ambientes que debe considerar el gerente de ventas. El
primero es el ambiente interno, conformado por factores dentro de la organización
que inciden en el proceso de ventas. Recursos corporativos, presupuesto de ventas,
número y tipos de productos que se ofrecen, y estructura de la fuerza de ventas son
algunos de los componentes de este ambiente interno. El gerente de ventas negociará
el presupuesto de ventas y ayudará a determinarla estructura de ventas. Asimismo,
con frecuencia se desarrollan nuevos productos que emplean información de los
vendedores.

El ambiente externo presenta un reto diferente y está constituido por factores que, en
la mayor parte de los casos, se hallan fuera del control de la compañía. Cambios
inesperados en el ambiente externo, como fuertes aumentos en el costo de los
combustibles, nuevas disposiciones gubernamentales o tasas de interés crecientes
pueden representar amenazas u oportunidades para la organización de ventas. La
gerencia general debe tomar en consideración estos factores durante el proceso de
planeación corporativa. Este aspecto de la planeación se conoce como “análisis de
situación” y se estudiará en el capítulo siguiente.

Los gerentes de ventas deben tratar de comprender cómo afectan a la organización de

ventas las fuerzas ambientales externas. Luego, deben desarrollar e implementar
tácticas para enfrentar estas fuerzas. Por ejemplo, es posible que deban reasignar los
territorios de ventas y los patrones de llamada para afrontar costos de viaje más altos,
o establecer descuentos temporales para enfrentar el reto de precios más bajos de un
competidor.

- Ambiente interno: factores dentro de una organización que inciden en el proceso de

ventas.

- Ambiente externo: factores más allá del control de la organización, los cuales inciden
en el proceso de ventas.

En la figura 7-1 se muestra la manera como el ambiente externo se subdivide en varios

componentes:
1. El ambiente sociocultural, que incluye factores demográficos como el promedio de
edad de la población, su distribución geográfica, el índice de natalidad y el nivel de
educación; y la persistencia de valores y normas, y su efecto sobre el proceso de
ventas.

2. El ambiente tecnológico, que implica modificaciones hechas por el hombre al

ambiente natural.

3. El ambiente económico, que considera los modos de emplear y distribuir recursos

escasos.

4. El ambiente competitivo, que implica la naturaleza y los tipos de competencia que

afrontará el gerente de ventas.

5. El ambiente político y legal, que incluye las acciones que emprende el gobierno para
regular el proceso de ventas.

Aunque la evaluación cuidadosa de los dos ambientes es crucial para el éxito de los
esfuerzos de ventas, el resto de este capítulo se centrará en el segundo aspecto: el
ambiente externo.

Figura 7.1.
Modelo del ambiente para la administración de ventas:

Factores sociales
y culturales

Decisiones políticas Adelantos

y legislativas tecnológicos

Proceso de la
administración de ventas

Acciones Factores y
competitivas condiciones
económicas

AFRONTAR LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE:

¿Cómo evalúa el gerente de ventas la naturaleza del ambiente? ¿Qué acciones

deberán emprenderse una vez que se han estudiado estos factores?

La exploración del ambiente implica la identificación de los principales factores del

ambiente que interesan a la gerencia de ventas, la valoración de la responsabilidad
para cada área y el desarrollo de métodos para reunir y distribuir la información que se
ha recopilado. Este proceso conducirá a la identificación de las oportunidades y
amenazas que presenta el ambiente.

Exploración del ambiente: identificación de los principales factores del ambiente que
interesan a la administración de ventas, la asignación de responsabilidades para cada
área y el desarrollo de métodos para reunir y distribuir la información que se ha
recopilado.

Oportunidades y amenazas del ambiente:

Los conceptos de oportunidad y amenaza del ambiente, o estímulo y desafío, han

recibido mayor atención en los últimos años cuando las firmas comprendieron la
importancia del análisis del ambiente en el proceso de planeación. Un estímulo u
oportunidad del ambiente puede definirse como una situación adecuada que favorece
una acción positiva, la cual permite contar con grandes posibilidades de éxito. Un
estímulo puede considerarse como un impulso para la acción, en el cual esa acción
conducirá a alcanzar con éxito las metas deseadas. Por ejemplo, un competidor
importante está en dificultades laborales por la huelga del sindicato; esta situación
limita su capacidad para atender las necesidades de sus dientes. Una respuesta rápida
a esta situación puede ayudar a que una firma y su personal desarrollen relaciones de
cuenta con clientes del competidor que se hallen interesados ante la escasez de
suministros.

Una amenaza del ambiente (o desafío) es una situación desfavorable que, si no se

enfrenta y corrige, conducirá a un grave descenso de la efectividad en ventas. Un
desafío también llama a la acción. En este punto, el gerente de ventas actuará para
reducir o contrarrestar las consecuencias negativas de la amenaza. De hecho, muchos
gerentes de ventas triunfan en un ambiente desafiante y hacen su mejor trabajo en
estas circunstancias.

- Oportunidad del ambiente: situación adecuada que favorece una acción positiva, la
cual permite tina probabilidad de éxito relativamente alta.

- Amenaza del ambiente: situación desfavorable que, si no se toma en cuenta y

corrige, conducirá a una drástica reducción de la efectividad en ventas.

Respuesta a los desafíos. Quizá la respuesta más fácil a los retos del ambiente es no
hacer nada, una situación que suele caracterizarse por la apatía o actitud llamada de
“arrastrar los pies”. Sin embargo, esta respuesta puede ser fatal para el futuro de una
compañía y su fuerza de ventas. Resulta más apropiado una de estas tres opciones
posibles: adaptarse al cambio, dirigirse contra él o tratar de modificarlo de alguna
manera. Esta es la clase de pensamiento que los gerentes de ventas exitosos
despliegan en sus respuestas ante el siempre cambiante ambiente de ventas.

Adaptación al cambio. Es usual que la acción más segura sea tratar de adaptar las
operaciones de ventas a los cambios en el ambiente. Si un competidor sobresaliente
está triunfando con una organización de ventas basada en el producto, la propia fuerza
de ventas puede reorganizarse bajo un patrón similar.

Movimiento en contra del cambio. Esta acción implica mayor riesgo, pero puede dar
mayores rendimientos. Por ejemplo, suponga que existe una tendencia para usar el
telemercadeo y otras técnicas de marketing directo para venderles a clientes
pequeños en una industria específica.

Para enfrentar esta tendencia, una firma puede expandir su fuerza de ventas y brindar
atención personal a estas cuentas, en un intento por fortalecer la lealtad del cliente y
aumentar la participación en el mercado.

Modificación del cambio. En algunas situaciones no es posible moverse en contra de

un cambio debido a que éste depende de factores económicos o culturales a gran
escala o de decisiones del gobierno, las cuales no puede pasar por alto una firma. En
otras situaciones, la publicidad, las relaciones públicas y la venta personal pueden
influir en el cambio o modificarlo en favor de una firma. Considere el caso de un gran
productor de químicos industriales que contrata universitarios recién graduados como
vendedores. Varios distribuidores rehúsan tratar con estos representantes aduciendo
su falta de experiencia en la industria. La firma puede desarrollar una serie de
seminarios para que los nuevos vendedores reciban información actualizada sobre la
industria y sus productos. Los distribuidores dudosos entonces comprenderán que los
nuevos vendedores cuentan con el conocimiento y la capacidad para satisfacer sus
necesidades.

En la tabla 7-1 se presentan algunas sugerencias específicas para adaptarse a los

cambios en el ambiente de ventas. Flexibilidad, receptividad y preparación son las
claves para afrontar con éxito los cambios del ambiente.

Tabla 7-1.
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Para ser ágil y adaptarse con éxito al cambio, una organización de ventas y de
marketing debe contar con las siguientes características:

 Una estructura organizacional sencilla que permita respuestas rápidas

y oportunas.
 Gerentes de ventas cuyo nivel les permita tener autoridad para
ejecutar estrategias cuenta-por-cuenta y tomar decisiones apropiadas
sobre distribución, precios y promoción.
 Esquemas de precios sencillos
 Experiencia comprobada con formas alternativas de publicidad y
promoción
 Continuidad en la fuerza de ventas que incluya entrenamiento
continuo, material guía permanente para los representantes de ventas,
enfoque permanente en las actividades relacionadas con el cliente y
trabajo continuo en equipo entre todos los grupos de ventas.
EL AMBIENTE SOCIOCULTURAL:

La gente es la parte más importante del ambiente de ventas de una compañía.

Vendedores y gerentes de éxito conocen de cerca a sus clientes: quiénes son y dónde
están; cómo, cuándo y por qué compran; sus necesidades y operaciones e incluso su
historia personal e idiosincrasia. Además, entienden la dinámica organizacional y las
culturas corporativas de sus clientes la orientación hacia la calidad de AT&T y el énfasis
en la innovación de 3M y apuntan hacia los valores particulares del cliente.

En gran parte, el ambiente sociocultural determina las necesidades y el

comportamiento de compra de los clientes. Los gerentes de ventas deben considerar
con sumo cuidado algunos factores, como talla y edad media de la población, su
distribución geográfica, el índice de natalidad, la creciente importancia de las
subculturas étnicas como consumidores y empleados, el cambiante concepto de la
familia, el cruce de semejanzas y diferencias culturales y la evolución de los valores
sociales. Estos factores contribuyen al éxito o al fracaso del proceso de ventas. El
ambiente sociocultural determina, además, qué dase de personas se convertirán en
vendedores y gerentes de ventas en el futuro. Por último, los gerentes de ventas
deben comprender el impacto de estos factores sobre los mercados nacionales e
internacionales.

Características de la población:

Se espera que la población de los Estados Unidos continúe creciendo a un índice

moderado durante los próximos 50 años. Sin embargo, esto no significa que la
gerencia de ventas pueda disfrutar de prosperidad continua manteniendo las
estrategias de ventas actuales durante ese periodo. Como todos los aspectos del
ambiente, la población está en cambio constante.

Índice de crecimiento desigual.

El índice de crecimiento de la población tiene un valor diferente tanto en los Estados
Unidos como en el resto del mundo pues, en general, los mayores aumentos se
registran en las áreas menos prósperas, Por ejemplo, los países más pobres han
experimentado una tremenda explosión demográfica en relación con países más ricos.
En los Estados Unidos la tasa de nacimientos suele ser más alta entre las clases más
pobres que entre las pudientes. Entre las familias con ingresos medios y medios altos,
el índice de natalidad ha descendido ya que las mujeres de estos sectores económicos
han decidido casarse más tarde, trabajar por más tiempo y tener menos hijos. Esa
situación crea un problema particular para la gerencia de ventas, que debe revaluar la
demanda para ciertos tipos de productos y la naturaleza de las estrategias de ventas
que emplea.

Aumento en el promedio de edad.

El promedio de edad en los Estados Unidos ha aumentado de modo radical durante
este siglo y se espera que la expectativa media de vida sea de 74 años para el año
2000. Al mismo tiempo, el descenso en la tasa de nacimientos entre grandes
segmentos de la población ha llevado el promedio de edad sobre los 30 años; como
resultado, 39 millones de trabajadores entre 35 y 44 años dominarán la fuerza laboral
de los Estados Unidos en el año 2000, en tanto que para la misma época el número de
trabajadores entre 45 y 54 años de edad también aumentará, de modo que uno de
cada dos trabajadores tendrá entre 35 y 54 años (3).

Cambios en la distribución geográfica.

La población de los Estados Unidos también está cambiando desde el punto de vista
geográfico. En primer lugar, los cambios regionales han sido el resultado de un
aumento en la población de las zonas del sur y el este, mientras que las áreas del
noreste han visto disminuir su número de habitantes. En segunda instancia, a partir del
surgimiento de la Revolución Industrial, los estadounidenses se han aglutinado en las
ciudades donde las oportunidades de empleo y progreso son mayores. Poco antes de
la Segunda Guerra Mundial, muchos norteamericanos se trasladaron a áreas
suburbanas donde podían disfrutar el estilo de vida de estas zonas con la ventaja de
contar con una ciudad a la mano.

Aumento en el nivel de educación.

El nivel educativo de la población de los Estados Unidos ha aumentado en forma
creciente a través de este siglo. Hace 50 años, la educación secundaria era un lujo al
alcance de pocos. Para 1970, las cifras del censo demostraron que el 50% de la
población tenía diploma de secundaria, porcentaje que aumentó a más del 68% en
1980. Esta población mejor educada ha buscado incluso mayores niveles de educación.
Los estadounidenses están asistiendo a la universidad en número récord, y la creciente
popularidad de los programas de educación continuada que abarcan desde
manualidades para los ratos libres hasta la superación personal para progresar en la
carrera, destaca el deseo de obtener mayor conocimiento. Infortunadamente, no
todos los norteamericanos obtienen ventajas del mayor número de oportunidades de
educación, pues muchas personas de las minorías, que representan una gran parte de
la población joven, no asisten a la secundaria.

Aumento del número de mujeres trabajadoras.

Uno de los aspectos más importantes del ambiente sociocultural es el enorme
crecimiento del número de mujeres en la fuerza laboral de los Estados Unidos, hasta el
punto que se calcula que el 63% de las mujeres de 16 años o más estará en ese grupo
en el año 2004. Esta tendencia ha conducido a la necesidad de contar con más centros
para el cuidado de los niños durante el día, horarios más amplios en los almacenes,
aparatos para el hogar más eficientes y apropiados, comidas rápidas y un nuevo grupo
de atención para bienes y servicios nuevos o ampliados.

La naturaleza cambiante de la familia en los Estados Unidos.

Las organizaciones de ventas que únicamente atienden parejas de zonas suburbanas
con niños dejan de reconocer la importancia del constante aumento de los hogares no
tradicionales. En la actualidad, el 20% de los niños en los Estados Unidos vive en
hogares con un solo padre; para finales de esta década, el 50% pasará cuatro o más
años de su vida en hogares con un solo padre.
Otras formas de familias no tradicionales han vuelto a ser comunes en años recientes:
por ejemplo, los hogares de adultos solteros son casi 20 millones y en su mayoría están
compuestos por personas divorciadas, viudas (os) y población adulta joven. Las parejas
en unión libre oscilan entre tres y seis millones de personas. Los grupos de
compromisos familiares, en especial entre adultos jóvenes, también son populares.
Cada una de estas variantes representa oportunidades excepcionales para el gerente
de ventas. Por ejemplo, la popularidad de las comidas empacadas listas para servir es
un resultado directo de la tendencia a vivir solo.

El impacto de los cambios de población.

Los cambios de población afectan a los gerentes de ventas en diversas formas;
primero, inciden en la demanda de productos específicos pues todos los vendedores,
incluidos los gerentes de ventas, deben revaluar en forma constante la viabilidad de
los mercados que atienden. El personal de ventas y otros recursos deben reorganizarse
con periodicidad para reflejar los cambios del mercado. Por ejemplo, un aumento en la
edad de la población aumentará la demanda de comunidades de retiro, servicios
médicos, viajes y otros tipos de recreación. Un público bien educado será más
exigente, ya que estará más consciente de la calidad y de las diferentes opciones
disponibles. Además, mejor educación y mayores conocimientos aumentan la
prosperidad que, a su vez, eleva la demanda de productos de calidad y mejor servicio
al cliente. Esto significa que los programas de entrenamiento en venias deben
mejorarse y que debe hacerse énfasis en el servicio al cliente y la calidad.

Los recientes cambios que Avon Products aplicó en marketing y en ventas reflejan el
impacto de los cambios de población en la estrategia de ventas. Avon y otras
compañías de ventas directas han sido muy golpeadas por el creciente número de
mujeres que trabajan fuera del hogar; sin embargo, Avon continuó con su estrategia
de ventas puerta a puerta hasta 1983 cuando su nuevo director ejecutivo comenzó a
implantar cambios mayores. La firma modificó el método empleado, mediante la
reducción de las llamadas en frío y acordando citas para garantizar que los dientes
estuvieran en casa. También se introdujeron nuevas técnicas de apoyo de ventas,
como catálogos, correo directo, publicidad de respuesta directa y la línea toll free o
9800, con el fin de complementar el esfuerzo de ventas directo. Ahora, los contactos
se hacen en el trabajo y cerca del 25% de las ventas de la empresa se realizan en ese
sitio. Por último, Avon se ha diversificado mediante la venta de productos de belleza
en gran escala a través de almacenes minoristas y mediante la adquisición de Foster
Medical Corporation y Mediplex Group, para ingresar al creciente mercado de los
productos médicos.

Las organizaciones de ventas también han sentido el impacto que el cambio de

población tiene sobre sus propios vendedores y quienes dirigen al personal de ventas.
Hoy en día, hay más vendedores con títulos universitarios, actitudes de cambio hacia el
trabajo en relación con la recreación y otros usos del tiempo, y diferentes conceptos
sobre el matrimonio y la familia. En consecuencia, el rol de los gerentes de ventas
actuales difiere del que desempeñaron sus predecesores. Los gerentes deben pasar
más tiempo tratando de conocer a su gente: preferencias y aversiones, actitudes,
metas personales, debilidades y fortalezas. Deben estar preparados para entrenar,
informar de manera permanente y apoyar a una fuerza de ventas diferente. Según un
escritor (6):

El principal desafío del mañana puede no estar en el equilibrio entre las

necesidades de los patronos y las cualidades de los trabajadores sino en
el equilibrio entre las necesidades personales de los trabajadores y las
exigencias laborales.

La importancia de los aspectos culturales:

Cada sociedad tiene una cultura o una forma básica de vida y conjunto de los valores
que se van transmitiendo de generación en generación. Además, existe un grupo de
valores secundarios más flexibles. El gerente de ventas debe distinguir entre estos dos
tipos de valores antes de tratar de desarrollar la estrategia apropiada. Por lo general,
los esfuerzos para cambiar las creencias fundamentales no tendrán éxito, pero en los
valores secundarios sí pueden lograrse cambios.

Cultura: forma de vida básica y conjunto de valores que pasan de una generación a
otra.

Dentro de toda cultura suelen existir varias subculturas, cada una de las cuales tiene su
propio grupo de creencias secundarias. Las subculturas poseen un conjunto único de
oportunidades y retos para los gerentes de ventas. Muchos vendedores también han
notado diferencias de compras entre generaciones y entre grupos con estilos de vida
diferentes. Un grupo con un estilo de vida puede definirse como un conjunto de
personas que comparten creencias, actitudes y valores similares. Puede esperarse que
estos grupos compartan patrones de compra semejantes.

En Estados Unidos y Canadá, la diversidad cultural se ha convertido en un aspecto

clave para los gerentes de ventas. Las compañías han comenzado a reconocer el valor
de desarrollar fuerzas laborales multiculturales, que tienen en cuenta la creciente
diversidad del grupo de trabajo y de la base de dientes. Un ejemplo impresionante es
el de Levi Strauss & Company, el fabricante de ropa mejor conocido por sus jeans y
otras prendas de ropa casual. Más de la mitad de los empleados de la firma
pertenecen a grupos minoritarios y en un año reciente, el 14% de sus gerentes de más
alto rango no eran de raza blanca y el 30% eran mujeres. La compañía tiene un
programa educacional de “Diversidad de valores” con el cual enseña a sus gerentes y
empleados cómo ser más tolerantes con respecto a las diferencias entre la gente.
Además de los beneficios, esto se deriva de su fuerza de trabajo culturalmente diversa
y mejorada. Levi también se beneficia de su habilidad para diseñar y desarrollar
mercancía dirigida a diversos mercados de consumidores (7).

El gerente de ventas también debe tomar en cuenta las diferencias interculturales. Por
ejemplo, considere el papel que la mujer cumple en diferentes sociedades. En los
Estados Unidos, y en la mayor parte de las culturas occidentales, las mujeres se han
integrado por completo a la fuerza de trabajo, incluidas las organizaciones de ventas;
sin embargo, en países del Medio Oriente y en otras culturas, no se aceptaría que una
vendedora llamara a los clientes.

Las actitudes también tienen igual importancia para el gerente de ventas. El fuerte
deseo de progresar se ha citado muchas veces como un factor de motivación en la
fuerza laboral de los Estados Unidos; sin embargo, las actitudes tradicionales hacia el
trabajo están cambiando a medida que los estadounidenses buscan retribuciones
diferentes del dinero y una mejor calidad de vida. Al mismo tiempo, muchas grandes
corporaciones han modificado sus prácticas de contratación de modo que la lealtad de
sus empleados no se valora como en otro tiempo. Estos y otros factores han apartado
a muchos trabajadores de la ética del trabajo y los han llevado hacia una sociedad más
orientada a la satisfacción. El respeto básico por las instituciones establecidas no es tan
importante como lo fue en otras épocas. Estos aspectos de las actitudes del ambiente
social tienen un profundo efecto en todas las fases del proceso de ventas, en especial,
en la selección y conservación de los vendedores.

Como se indicó en la breve reseña del capítulo 1, la importancia de los factores

socioculturales va más allá de las fronteras nacionales de los Estados Unidos. Como
una cantidad creciente de empresas estadounidenses se ha visto involucrada en
mercados internacionales, cada vez más gerentes de ventas se han encontrado
negociando con vendedores y clientes del exterior. Los aspectos culturales de la
administración de ventas internacional se estudiarán en el capítulo 18.

EL AMBIENTE TECNOLÓGICO:

La tecnología comprende los diferentes métodos mediante los cuales la gente utiliza su
conocimiento y recursos disponibles para producir bienes y servicios que mejoren la
calidad de vida. Estos productos y servicios surgen de uno de los siguientes procesos:
invención e innovación. La invención implica la creación de una marca nueva mientras
que la innovación es el rediseño o la adaptación de ideas o productos para ajustarlos
mejor a las necesidades del cliente. En la actualidad, la mayor parte de los productos
que se introducen al mercado pertenecen a esta última categoría, lo cual representa
mejoras menores en contraste con nuevas y mejores tecnologías.
Los rápidos cambios tecnológicos modernizarán mañana el equipo y los productos de
hoy. La característica dominante de la revolución tecnológica moderna es su rapidez
para cambiar. Se están desarrollando nuevos productos con una velocidad asombrosa;
muchos de ellos fracasan y otros se vuelven obsoletos tan rápido como avanza la
tecnología.

- Tecnología: métodos mediante los cuales la gente utiliza sus conocimientos y

recursos disponibles para producir bienes y servicios que mejoran la calidad de vida.

- Invención: creación de alguna marca nueva.

- Innovación: rediseño o adaptación de ideas o productos para ajustarlos mejora las

necesidades del consumidor.
Por ejemplo, considere los grandes avances en tecnología de telecomunicaciones y el
impacto en las comunicaciones internacionales. En las comunicaciones internacionales,
los cables de fibra óptica remplazan velozmente los cables de cobre y los satélites. Un
solo cable de fibra óptica puede transmitir más de 8.000 conversaciones, en
comparación con un alambre de cobre que transmite 48. Las llamadas a través de
cables de fibra óptica son mucho más rápidas y claras que las realizadas a través de
alambre de cobre. Este avance tecnológico ha estimulado en forma impresionante la
demanda. En 1977, la población de los Estados Unidos gastaba 580 millones de
minutos en llamadas al exterior; diez años después, en 1987, emplean 4.700 millones
de minutos: un aumento de ocho veces en una década.

John Naisbitt y Patricia Aburdene comentaron hace poco sobre este fenómeno:

En telecomunicaciones nos estamos dirigiendo hacia un mundo con una

sola red mundial de información, igual que económicamente nos
estamos convirtiendo en un mercado global. Nos dirigimos a tener la
capacidad de comunicar todo a cualquier persona, en cualquier lugar, por
cualquier medio: voz, datos, textos o imagen, a la velocidad de la luz.

Un aspecto importante de cara al cambio tecnológico es el rol que cumple la

administración de ventas en estos cambios, Se espera que la organización de ventas
aporte elementos vitales en las decisiones de innovación del producto, y es probable
que este rol se expanda en el futuro. Además, el personal de ventas siempre debe
estar pendiente de la tecnología existente o propuesta en su campo, pues sus clientes
dependen de ellos como fuentes de información para conocer las innovaciones
relacionadas con sus empresas. Para una firma, un vendedor sin información
tecnológica es una mala inversión. La administración de ventas debe brindar el
liderazgo educativo necesario para realizar un vital esfuerzo de ventas moderno.

Otra consideración importante tiene que ver con la aplicación de nueva tecnología al
proceso de ventas mismo. Como se estudió en el capítulo 6, los gerentes de ventas
tienen especial interés en encontrar formas para aumentar la productividad, dado que
los costos de ventas crecen con rapidez. Muchas clases de productos no pueden ser
rentables si se promueven mediante la venta personal.

La tarea de la administración de ventas es encontrar nuevas maneras de afrontar esta

situación. A medida que los costos de ventas ascienden, la productividad de ventas
debe incrementarse. El trabajo de la gerencia de ventas es descubrir cómo lograr
mayor efectividad en el esfuerzo de ventas. Mejor entrenamiento en ventas, nuevas
estrategias y tácticas de ventas y la adopción de la tecnología más avanzada, como
computadores personales y sistemas de telecomunicaciones, son necesarios para
afrontar el ascenso de los costos.

En el pasado, los vendedores se hicieron más productivos debido a los grandes

adelantos en transporte y comunicaciones. Estas dos áreas continuarán siendo
tecnologías importantes junto con una tercera: los computadores.
Transporte:

Los vendedores de principios de siglo nunca habrían comprendido por qué el

automóvil haría más efectivas las ventas. El territorio de los primeros vendedores se
fijaba de acuerdo con la ubicación de las líneas férreas, en tanto que el vendedor
actual cubre un área más amplia. De particular importancia es el surgimiento de los
viajes por avión, como medio primario para los viajes de negocios entre ciudades. En la
actualidad, un ejecutivo de ventas británico puede viajar de Londres, en el Concorde, a
Nueva York para asistir a una reunión y regresar a Londres el mismo día.

Infortunadamente los avances en transporte no están exentos de problemas. El costo y

la disponibilidad continuarán creando dificultades reales o potenciales para las
empresas. La rápida expansión de los viajes aéreos es un arma de doble filo. Los
cambios en la legislación han originado tarifas más altas para los viajes de negocios,
aeropuertos atestados y vuelos retrasados. Las congestionadas calles de Londres,
Nueva York, Tokio, Hong Kong y otras áreas metropolitanas importantes hacen que
viajar a cumplir citas de ventas sea difícil y costoso.

Comunicaciones:

Las comunicaciones modernas han ampliado el proceso de ventas de muchas maneras.

Los mecanismos de comunicación flexibles, como casetes de audio y video,
proyectores especiales de diapositivas y computadores portátiles, se han convertido
en efectivas herramientas de ventas. Además, como se estudiará en el capítulo 14, las
ayudas audiovisuales se han convertido en parte integral del entrenamiento en ventas.
No obstante, quizá el impacto más grande sobre las ventas ha surgido del teléfono.

El rápido desarrollo de modernos sistemas de telecomunicaciones ha dado a los

gerentes de ventas y de marketing una herramienta de tiempo flexible y de bajo costo.
En principio, los vendedores utilizaron los teléfonos para ayudarse en el proceso de la
venta personal. El teléfono se transformó en una ayuda efectiva para hacer los
contactos iniciales de ventas y para programar citas. Con el rápido crecimiento de los
costos de las visitas de ventas, el teléfono ha ayudado a las firmas a mejorar su
productividad.

Otro uso inicial del teléfono en el trabajo de ventas fue mejorar el servicio al cliente;
por ejemplo, si un cliente se quejaba por el retraso en los despachos, con frecuencia el
vendedor podía solucionar la dificultad con una rápida llamada a la fábrica. La amplia
disponibilidad del eficiente y poco costoso servicio telefónico fue una mejora
significativa con respecto a los servidos de telégrafo y correo empleados por los
primeros vendedores.

A medida que la tecnología ha avanzado, del mismo modo lo ha hecho la aplicación de

las telecomunicaciones en las ventas y en la administración de ventas. Las
comunicaciones de ventas han mejorado y se han hecho más veloces a través de las
redes mundiales, las máquinas de fax, la transferencia electrónica de datos, los
servicios de correo inmediato y otros adelantos. Los clientes pueden comprar y
obtener información mediante el telemercadeo, los faxes, las ventas electrónicas y por
video y otros enfoques de marketing directo. En el capítulo 11 se incluyen con más
detalles el telemercadeo y la tecnología de telecomunicaciones, al estudiar las nuevas
estructuras de ventas.

Sin duda, muchos vendedores están utilizando las nuevas tecnologías de

telecomunicaciones. Un estudio de Dartnell Corporation reveló que 15% de los
vendedores en los Estados Unidos tiene máquinas de fax en su hogar y 35% utiliza
teléfono en el automóvil (10). Sin embargo, subsisten interrogantes sobre si
vendedores y gerentes emplean estas herramientas de manera efectiva o no. Aunque
los teléfonos celulares son ideales para las comunicaciones campo-oficina, no lo son
tanto para las llamadas a dientes. Asimismo, las máquinas con testadoras pueden ser
útiles para las comunicaciones internas de la empresa pero deberá evitarse someter a
los clientes a los mensajes grabados (11).

Computadores:

Como se indicó en el estudio de la productividad en ventas, los computadores tienen

un impacto significativo en las ventas y la administración de ventas y es probable que
esta tendencia continúe y se acelere. Por tradición, los vendedores han sido más lentos
para adoptar los computadores; sin embargo, ahora se acepta su uso y los vendedores
se han convertido en algunos de los más fuertes impulsores de la generación de
computadores. Como se indicó en el capítulo 6, las aplicaciones de los computadores
en el área de ventas incluyen consecución de clientes potenciales, análisis de ventas,
presupuesto promocional, ajustes en los territorios de ventas y creación de rutas para
el personal de ventas. En consecuencia, los individuos que planean seguir una carrera
en administración de ventas deberán familiarizarse con las aplicaciones de los
computadores y el equipo de procesamiento de datos relacionado con los mismos.

Una de las aplicaciones más importantes de los computadores en las áreas de ventas y
de marketing ha sido el desarrollo de los sistemas de información de marketing (en
inglés, MIS). El sistema de información de marketing, que se estudiará con más detalle
en el capítulo 8, es un sistema de computador que brinda información a los ejecutivos
de marketing y de ventas para la toma de decisiones. El MIS presenta a la gerencia el
nivel futuro proyectado y el nivel real del mercado. Además, brinda indicaciones de las
respuestas del mercado a las acciones de la compañía, al igual que de las acciones de
los competidores.

Junto con su valor para reunir y analizar grandes cantidades de información, los
computadores son útiles para vendedores y gerentes. Los sistemas computacionales
de apoyo amplían la productividad de la fuerza de ventas, la administración de la
cuenta del cliente y las comunicaciones entre el campo y la oficina (13).

Sistemas de información de marketing (en inglés, MIS): sistemas con base en

computador que brindan infamación orientada hacia la toma de decisiones, para los
ejecutivos de ventas y marketing.
ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN LA PRÁCTICA.

COACHMEN INDUSTRIES:
El automóvil, el teléfono, el computador: cada uno de estos adelantos tecnológicos ha
cambiado profundamente la naturaleza de las ventas. Coachmen Industries, un
vendedor de vehículos recreativos ha unido una herramienta de ventas esencial, el
automóvil, con otros dispositivos modernos de venta. El resultado ha sido una “oficina
móvil” que puede ampliar en grandes proporciones algunos tipos de ventas.

Los equipos de Coachmen son vehículos fabricados sobre medidas con escritorios y
sillas para el jefe y la secretaria, e incluyen teléfonos celulares. Pueden contar con
instalaciones eléctricas para computadores, máquinas de fax, fotocopiadoras y VCR;
son bastante amplios como para llevar una buena cantidad de mercancía y, además,
sirven como oficina y centro de exhibición.

Existen varias ventajas al utilizar estos vehículos: los vendedores pueden pasar menos
tiempo en sus oficinas, de manera que el espacio de trabajo que les destina la empresa
se reduce. Además, cuentan con información y mercancía disponibles para atender
una llamada de ventas, de modo que pueden absolver de inmediato las preguntas del
cliente. Al hacer las presentaciones de ventas en el mismo vehículo, los dientes pueden
escuchar con total atención, sin interrupciones por llamadas. Por último, los
vendedores ahorran tiempo de viaje entre las llamadas y sus oficinas.

Existen muchos productos nuevos en el mercado, diseñados para apoyar al vendedor

que se desplaza, pero las oficinas móviles de Coachmen Industries no son comunes
para el traslado de los vendedores. La oficina/salón de exhibición móvil, una fusión de
tecnologías modernas, es una herramienta poderosa para los vendedores y puede
ampliaren gran medida el desempeño y la eficiencia en ventas. Con un precio de
US$50.000, el vehículo puede convertirse en una sólida inversión para las fuerzas de
ventas.

EL AMBIENTE ECONÓMICO:

Las tendencias y los pronósticos económicos tienen especial importancia en las ventas
estratégicas y en la planeación de marketing, porque influyen en el tamaño y en la
atracción de los diferentes mercados que atienden firmas particulares, y en su
rentabilidad potencial. La información relacionada con los indicadores económicos
actuales y proyectados la generan el gobierno y la industria, y se analizará en el
capítulo 9.

La relación entre las condiciones económicas generales y las ventas es relativamente

obvia. No obstante, la condición económica de una industria específica, área
geográfica, grupo de población o nivel de distribución varía bastante respecto a las
condiciones económicas generales en un momento determinado. Los gerentes de
ventas deben reconocer y manejar las diferencias entre las condiciones económicas de
distintos elementos de la economía que les atañen. Por ejemplo, el aumento en los
precios de los combustibles tiene un impacto mayor sobre la economía de Nueva
Inglaterra que sobre la zona del suroeste; en consecuencia, los gerentes de ventas en
Nueva Inglaterra deben buscar métodos de ventas más eficaces y a menor costo
durante el tiempo del alza en los combustibles.

En el momento de evaluar el ambiente económico, los gerentes de ventas deben

considerar muchos factores que afectan la demanda, como nivel de ingresos y poder
de compra, impacto de la inflación, cambio en los patrones de ahorro y
endeudamiento, y desempleo; además, deben ser conscientes de los costos de
producción y sus efectos.

Nivel de ingresos y poder de compra:

El nivel de ingresos de los consumidores influye en la demanda ya que ayuda a
determinar la capacidad de compra del consumidor sobre varios bienes y servicios que,
a su turno, afectan la demanda de productos industriales. El poder de compra puede
definirse como la capacidad del consumidor para comprar varios bienes y servicios con
destino a su consumo personal. Es una función que consta de distintas variables: nivel
de ingresos, estructura de precios vigente, patrones de ahorro frente a patrones de
endeudamiento y disponibilidad de crédito.

El poder de compra tiene un impacto decisivo sobre la estrategia de la venta personal.

Las situaciones en las cuales el poder de compra se reduce pueden afrontarse con
esfuerzos de ventas más agresivos; por el contrario, el aumento en el poder de compra
puede sugerir un incremento del personal de ventas.

Poder de compra: capacidad de un consumidor para comprar varios bienes y servicios

para su consumo personal.

El impacto de la inflación:
La inflación se define como un aumento en el nivel de precios que reduce el poder de
compra del consumidor. La inflación continuada disminuye los incentivos y puede
causar restricciones en la inversión de las empresas. Puede llevar a la implementación
de políticas de gobierno que reducirán el gasto, disminuirán el ingreso y contribuirán al
aumento del desempleo.

La inflación representa otro dilema para los compradores: ¿deberán comprar los
productos ahora, para evitar el riesgo de precios más altos en el futuro? ¿Deberán
posponer las compras para una fecha futura, a la espera de que la inflación disminuya?
La manera como los consumidores respondan estas preguntas resulta crítica para los
gerentes de ventas, ya que determinará el índice de compras para varios tipos de
productos. En la mayor parte de las industrias de bienes duraderos, los compradores
procurarán postergar compras grandes para adquirir elementos más urgentes. Resulta
claro que es necesaria una planeación cuidadosa para abordar los problemas derivados
de la inflación.

Inflación: aumento del nivel de precios que reduce el poder de compra del
consumidor.
Patrones de ahorro y de endeudamiento:
El aumento de la disponibilidad de crédito ha tenido un impacto significativo sobre el
crecimiento de la economía de los Estados Unidos, pues los compradores adquieren
más de lo que sus medios les permitirían normalmente. El aumento en los gastos
aumenta la demanda de bienes y servicios diversos, crea nuevas oportunidades de
trabajo y estimula una demanda mayor. Estos ímpetus de crecimiento del gasto
pueden canalizarse hacia una demanda de productos específicos. Al mismo tiempo,
existe un reto creciente acicateado por ese gasto. Altos niveles de deuda significan que
los compradores gastan más de su dinero para cancelar deudas existentes. El resultado
es un impacto negativo en las tendencias de compras futuras en industrias selectas,
con una influencia más notable en las compras de bienes duraderos.

Desempleo:
Quizá uno de los retos más graves que afrontan los gerentes de ventas es el
desempleo. Entre los desempleados los gastos se restringen en gran medida, con
excepción de las necesidades inmediatas. Las estrategias de precios y la presentación
de valor a costo razonable se hacen cada vez más importantes como métodos para
atraer al consumidor desempleado. El mercado de artículos suntuarios disminuye y se
requieren esfuerzos de ventas agresivos para fortalecer las compras, toda vez que
quienes se encuentran empleados suelen sentirse amenazados por los recortes de
personal.

En épocas prósperas, las consideraciones sobre precios son menos críticas. Los
artículos suntuarios y la actitud de no tomar en cuenta el precio adquieren gran
importancia en el proceso de compra. El esfuerzo de ventas enfatiza en el aumento del
servicio al cliente, el desarrollo de relaciones vendedor-comprador a largo plazo, etc.

Costos de ventas:
Un amplio entendimiento de los conceptos económicos de los costos es esencial para
el éxito de la administración de ventas. Sobre una base de contacto por cliente, la
venta personal se convierte en la técnica de promoción más costosa de todas las que
utilizan los planificadores de marketing y ventas. En muchas compañías, los gerentes
de ventas son responsables de sus costos controlables y, en consecuencia, de las
utilidades que generan sus unidades. Cuando ese es el caso, los gerentes de ventas
deben comprender a cabalidad la naturaleza de los costos que se hallan bajo su
responsabilidad; deben administrar sus unidades como centros generadores de
ganancias. Los conceptos y las técnicas de análisis de costos se estudiarán en el
capítulo 20.

Debido al aumento en el costo de la venta personal, muchas organizaciones de ventas

están buscando formas de costos más efectivas para llegar a sus clientes. Como se
estudió previamente, el telemercadeo, la venta en seminarios y las exhibiciones
comerciales son algunas de las técnicas que se están empleando. Además, en el
capítulo 6 se describió cómo se emplean las técnicas de administración de ventas para
mejorar la productividad de vendedores y gerentes.
EL AMBIENTE COMPETITIVO:

La competencia, lucha entre varias firmas para lograr participación en el mercado, es

un aspecto fundamental de una economía libre. En general, los compradores pueden
elegir entre varios productos similares que comercializan diferentes firmas.

Por lo general, los gerentes de ventas no tienen ningún control sobre las acciones de
los competidores, quienes ejercen una restricción importante sobre las ventas y las
utilidades de la compañía. Por tanto, los gerentes de ventas deben procurar que ellos
mismos y sus vendedores sepan cuanto sea posible acerca de las actividades de sus
competidores (14). Más adelante, deben convertirse en amplia fuente de “inteligencia
de mercado” para implementar una administración de mayor nivel.

Competencia: lucha entre varias firmas para lograr participación en el mercado.

Complejidad de la competencia:
En el mundo actual, la competencia es mucho más intensa y compleja puesto que la
decisión de compra del consumidor tiene que ver en realidad con la mejor manera de
conseguir fondos entre numerosos usos alternativos. Durante muchos años, este
nuevo concepto de competencia ha sido una de las más significativas influencias para
el ambiente de ventas, y ha sido estimulado por el cambio de la política
gubernamental hacia el cambio de la legislación (*Nota del R.T: La desregulación hace
referencia al cambio de legislación y tiene como consecuencia la liberalización
económica) sobre las empresas y por el aumento del marketing global.

Aunque es obvio que los competidores son una fuerza decisiva en el ambiente del
gerente de ventas, no siempre está claro quiénes son. Por ejemplo, los bancos y otras
instituciones financieras tradicionales encaran la competencia de Sears, Roebuck and
Company (con sus subsidiarias Allstate Insurance, Discover Card, Dean Witter
Investments, etc.), General Electric, American Express, AT&T y muchos otros
competidores que no están en la banca (15).

Muchos bancos y otras instituciones financieras tradicionales están adoptando un

enfoque orientado hacia las ventas para enfrentar los retos de los nuevos
competidores. Deben desarrollar un sistema de ventas orientado hacia la calidad y
centrado en el cliente, para competir con firmas de servicios financieros diferentes de
los bancarios, las cuales tienen una cultura de ventas bien cimentada. Sin embargo,
como lo han descubierto algunos bancos, no es fácil cimentar una organización
bancaria con base en las ventas (16). Cambiar hacia una cultura de ventas requiere un
gran apoyo por parte de la gerencia y un compromiso para vender, como una forma de
hacer negocios. También es necesario hacer grandes inversiones en planeación de
ventas, entrenamiento, incentivos y otras actividades de apoyo (17).

Otra dimensión de la competencia es el desarrollo tecnológico. Los productos y

servicios de una firma pueden remplazarse rápidamente en el mercado a través de las
mejoras tecnológicas que introduzcan los competidores. Los computadores personales
han remplazado a las máquinas de escribir; las calculadoras y los computadores han
remplazado a las sumadoras; el advenimiento del homo microondas y los alimentos
preparados han reducido en muchos hogares el uso de los hornos convencionales y la
preparación de alimentos. Los gerentes de ventas que no vayan a la par con los
avances tecnológicos pronto se encontrarán en una posición desventajosa ante la
competencia.

Por último, estos ejecutivos deben luchar contra competidores agresivos de otros
países. Los principales competidores de Goodyear en el mercado de llantas de los
Estados Unidos son Michelin (Francia) y Bridgestone (Japón). NetWork System Group
de AT&T, empresa vendedora de equipos de telecomunicaciones para compañías
telefónicas de todo el mundo, debe competir con Northern Telecom (Canadá),
Siemens (Alemania), NEC (Japón) y otros fabricantes mundiales.

La fuerte competencia del extranjero tiene importantes implicaciones para el gerente

de ventas, quien debe promover en forma agresiva los productos de la firma mediante
una combinación de estrategias de precios y otros aspectos. Cuando los precios de
productos extranjeros son más bajos debido a las diferencias en el costo de la mano de
obra, el gerente de ventas debe promover el servicio al cliente y demostrar la calidad
de los productos nacionales. Este concepto también se relaciona con el ambiente
económico porque la incapacidad para posicionar con éxito los productos en el
mercado nacional, frente a la competencia extranjera, contribuye al desequilibrio en la
balanza de pagos, el desempleo y otros problemas económicos.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN LA PRÁCTICA.

SCHWEPPE & COMPANY:

Las recientes tendencias económicas no han sido un gran aporte para la industria
ele bienes raíces. En los últimos años han surgido menos propietarios, el crédito se
ha restringido, se ha reducido la tierra productiva y muchos consumidores han
estado demasiado preocupados por sus ingresos y su estabilidad laboral como
para interesarse en hacer compras mayores. La meta de poseer una casa está
fuera del alcance de muchos; el índice de disponibilidad de viviendas de la National
Association of Realtors alcanzó en un año reciente el nivel más alto desde 1974.

Mientras muchos se lamentan de su difícil situación, al menos un corredor de

bienes raíces, Jay Schweppe, de Montclair en Nueva Jersey, está sacando lo mejor
de una situación dura. Schweppe y sus agentes crean oportunidades para
conseguir, de manera agresiva, compradores y vendedores. Por ejemplo, las casas
que se compraron dentro de un tiempo determinado con un cierto nivel de precio
pueden reportar una ganancia razonable si su propietario decide venderlas de
nuevo, Los agentes de Schweppe buscan en los archivos casas con las condiciones
de tiempo y precio deseadas; luego, consultan los registros de impuestos para
hallar los nombres de los propietarios y les hacen una llamada en frío para
averiguar si desean vender sus casas El tema básico es: “si usted vende ahora
podría sacar partido, pero si se espera hasta el año próximo...”.

Las palabras de Schweppe halagan a los clientes que buscan comprar, se mantiene
 en contacto con ellos y les informa cuando las casas en las cuales están
interesados salen a la venta.

Schweppe también utiliza otros métodos: espera que sus vendedores, quienes sólo
trabajan por comisión, ganen un mínimo de US$ 40.000 por año, y utiliza la
publicidad de una manera que raya en lo detestable. Por ejemplo, presenta
diagramas de barras comparativos de sus ventas y las ventas de la competencia.
Sus avisos clasificados se distinguen por omisiones evidentes: una descripción
puede no incluir el número de habitaciones, lo cual obliga a los clientes potenciales
a llamar a la oficina en busca de información.

Gusten o no (y a la mayoría de sus competidores no), las tácticas poco ortodoxas

de Jay Schweppe han garantizado su supervivencia. En 1986, Montclair contaba
con 21 oficinas de finca raíz; hoy en día sólo existen 11. Schweppe & Company es
uno de los pocos corredores de bienes raíces que ha triunfado frente a condiciones
económicas adversas.

Modelos de competencia:
La teoría económica brinda otro método para evaluar la competencia. Los cuatro
modelos básicos de competencia son la competencia pura o perfecta, el monopolio, el
oligopolio y la competencia imperfecta. El siguiente estudio que compara estas
estructuras de mercado se resume en la tabla 7-2.

La competencia perfecta es una situación en la cual existen tantos compradores y

vendedores en el mercado que ninguna firma tendrá una gran diferencia de precios. La
mejor ilustración está en los productos agrícolas. Considere el caso del maíz, del cual
los granjeros crean un producto homogéneo, de modo que la cosecha de uno de ellos
es un sustituto perfecto de la de otro. No existe una ventaja distintiva en el producto
de un agricultor con respecto al de otro. El esfuerzo de ventas es mínimo. Con
excepción de la agricultura (cuando no existe apoyo ni control del gobierno), hay pocos
ejemplos de competencia perfecta.

Competencia perfecta: mercado donde existen tantos compradores y vendedores que

ninguna firma tendrá una gran diferencia de precio.

TABLA 7-2. Comparación entre las estructuras de mercado

Tipo de competencia
Características Competencia Oligopolio Competencia Monopolio
del mercado pura o perfecta imperfecta

Tipo de Homogéneo En algún modo heterogéneo Único en el

producto mercado

Cantidad de Muchos Pocos Pocos o Uno

vendedores muchos,
dependiendo
 del producto

precio Precio del Líderes de Competencia Libertad de

mercado precios y de precios precios debido
seguidores influenciada a la falta de
por factores competencia
diferentes del
precio, como
lealtad a la
marca

Esfuerzos de Esfuerzo Los factores de precios y los Limitado

ventas agresivo diferentes a éstos son debido a una
necesarios cuando los importantes, al igual que la sola situación
productos son diferenciación; de marca; énfasis fuente
sustitutos en característica distintivas;
perfectos; de esfuerzo de marketing agresivo
marca; énfasis mediante publicidad y otros
en; énfasis en métodos promocionales
factores
diferentes del
precio

El monopolio es el otro extremo de la competencia. En este caso, una firma domina el

mercado y no existe ningún sustituto del producto. La firma monopolista fija el precio,
el cual incluye todo lo que el producto pueda soportar, según sean las circunstancias
del momento. El esfuerzo de ventas no es demasiado ya que los dientes no cuentan
con otras opciones. Excepto por unos cuantos monopolios temporales o de aquellos
aprobados por la política oficial, este mercado no existe en la economía de los Estados
Unidos.

Monopolio: Mercado dominado por una firma que ofrece mi producto para el cual no
existe un sustituto cercano

Un oligopolio existe en aquellas instancias donde pocas firmas dominan el mercado.

Con frecuencia, surge un precio común para un bien o servicio. Cuando un fabricante
decide bajar el precio en un esfuerzo por ganar participación en el mercado, los
competidores se ajustarán con rapidez a la nueva tarifa; sin embargo, si la firma trata
de subir el precio, su participación en el mercado se deteriorará pues los compradores
adquirirán el producto al menor precio que ofrece la competencia.

Oligopolio: Mercado dominado por pocas firmas relativamente grandes.

En la competencia imperfecta varios competidores ofrecen productos que son

relativamente heterogéneos para el consumidor. Cada firma trata de ganar
participación en el mercado mediante una combinación de factores de precios y otros
aspectos del producto. La lealtad a la marca o las diferencias de calidad son cruciales
ya que el consumidor tiene varias opciones para escoger. Por lo general, el precio está
en función de la calidad que se percibe.

Competencia imperfecta: Mercado en el cual varios competidores ofrecen productos

que son relativamente heterogéneos para el consumidor.

La mayor parte de las formas de competencia en los Estados Unidos pertenece a los
dos últimos tipos mencionados. Para un gerente de ventas es importante distinguir los
factores que caracterizan una situación de ventas y actuar en consecuencia. En
situaciones de oligopolio, las consideraciones de precio no son esenciales en el
esfuerzo de ventas; en cambio, aquellas diferentes del precio, como calidad y servicio
al cliente, deben dominar la estrategia del gerente. En la competencia imperfecta, un
gerente puede combinar estrategias de precios y estrategias diferentes del precio. En
el marketing de los productos de una firma, el gerente de ventas debe utilizar la
calidad del producto, su reputación y la conciencia que se crea en el consumidor por
medio de la publicidad y otras estrategias promocionales, al igual que el precio
relativo.

AMBIENTES POLÍTICO Y LEGAL:

En estrecha relación con la noción de ambiente competitivo se hallan los ambientes

político y legal, en especial por el alcance y la complejidad de las leyes que rigen el
comercio interestatal y las ventas. Estas leyes ayudan a evitar el monopolio y las
prácticas comerciales desleales y engañosas.

Otras leyes buscan proteger en primer lugar a los consumidores. En este grupo se
incluyen las leyes federales para industrias específicas, como alimentos, drogas y
cosméticos. También existen leyes que regulan las transacciones de ventas; ante ellas
se considera a los vendedores como agentes de sus compañías y las sanciones
impuestas a una empresa y a uno o más de sus vendedores por la violación de estas
leyes pueden ser muy grandes.
En este punto la norma directriz para los gerentes de ventas es: los gerentes y sus
representantes de ventas deben conocer bastante la ley como para reconocer
situaciones en las cuales necesiten asesoría legal. Las leyes son tan numerosas y
complejas que, en cualquier momento, los representantes de ventas o los gerentes
pueden tomar decisiones legales sin conocimiento, en relación con transacciones
dudosas que pueden acarrear un desastre para sus compañías y para ellos mismos.

Legislación antimonopolio:
Las principales leyes antimonopolistas en los Estados Unidos son:

• La Ley antimonopolio de Sherman (1890) es la ley federal más antigua con relación ai
monopolio o a la conspiración para imponer restricciones comerciales. A través de los
años, las interpretaciones judiciales han condenado prácticas como la fijación de
precios o las restricciones deliberadas ilegales. Bajo las actuales normas, pueden
imponerse multas hasta por un millón de dólares a las empresas que quebranten la Ley
antimonopolio de Sherman, y las personas infractoras pueden recibir multas hasta por
US$100.000 y enfrentar penas de prisión hasta de tres años.

Ley antimonopolio de Sherman (1S90) La más antigua ley federal con relación a!
monopolio ya la conspiración para crear restricciones comerciales

• La Ley Clayton (1914) es una extensión aclaratoria de la Ley antimonopolio de

Sherman. Su propósito es restringir aquellas prácticas cuyos efectos puedan ocasionar
competencia desleal evidente o tiendan a la creación de un monopolio.

Ley Clayton (1914) 'Legislación antimonopolio que restringe las practicas cuyos efectos
puedan reducir la competencia o tiendan a crear un monopolio.

• La Ley de la Federal Trade Commission (1914) prohíbe las "prácticas de competencia

desleal". Como resultado de esta ley, la Federal Trade Commission (FTC) se instituyó
como una entidad cuasijudicial para vigilar el cumplimiento de diferentes leyes en
relación con operaciones de negocios. La labor inicial de fiscalización fue difícil debido
a la necesidad de demostrar "perjuicios por la competencia". Esta norma se modificó
con la Enmienda Wheeler-Lea (1938), la cual penalizó todas las prácticas comerciales
desleales o engañosas, incluida la falsedad en empaques, marcas, precios o publicidad.

Ley de la Federal Trade Commission (1914) Ley federal que prohíbe las prácticas
competitivas desleales; además creó la Federal Trade Commission,

Con frecuencia, la FTC utiliza acuerdos de consentimiento con compañías e industrias y

dicta conferencias antes que emprender acciones legales formales. El método de
consentimiento garantiza un compromiso específico de la compañía infractora para
abandonar una práctica desleal, mientras que el método de la conferencia busca el
cumplimiento voluntario por parte de una compañía, con normas y leyes aceptadas
mutuamente.

Legislación de las prácticas de precios

Las prácticas de precios siempre han sido controladas por la legislación federal. La Ley
Robinson-Patman (1936), una enmienda de la Ley Clayton, prohíbe la discriminación de
precios cuando no se base en un costo diferencial y la venta a bajo precio, sin
justificación, para eliminar la competencia, Esta ley se basó en la premisa de que los
grandes compradores pueden garantizar descuentos que no se hallan disponibles para
otros. La Ley Robinson-Patman constituye una parte importante del ambiente legal y
legislativo del gerente de ventas.

Ley Robinson-Patman (2936) Enmienda a la Ley Clayton que prohíbe fijar precios
diferentes sobre una base distinta a un costo diferencial y vender, sin justificación, a
precios más bajos para eliminar la competencia.
Cambio en la legislación (liberalización):
En los últimos años ha surgido un movimiento importante en favor de la disminución
de las restricciones gubernamentales sobre las empresas. En parte, el cambio en la
legislación es resultado de la insatisfacción con el sistema vigente, el cual impone
limitaciones a las empresas y prohíbe la natural evolución de la competencia; también
ha sido consecuencia de la innovación tecnológica que ha introducido muchas formas
nuevas de competencia sobre algunas de las "viejas" industrias establecidas. La mayor
parte de las compañías afectadas se hallan en las áreas de transporte, comunicaciones,
instituciones financieras y servicios profesionales. En general, el cambio en la
legislación ha aumentado la competencia en estas industrias y les ha permitido mayor
flexibilidad a los gerentes de ventas y de marketing. Esta tendencia también ha dado
un mayor énfasis en ventas y marketing a empresas de servicio tradicional. El
desarrollo de una cultura de ventas en los bancos es un ejemplo.

El impacto del ambiente legal sobre la administración de ventas:

Todas estas leyes y normas son importantes para los gerentes de ventas pues
restringen su poder de decisión al definir las limitaciones a las estrategias de precios o,
de otro modo, al regular o promover la competencia. Al examinar el impacto de estas
leyes, los gerentes de ventas deben considerar tres aspectos:

1. ¿Cuáles estrategias corporativas y de marketing están restringidas por la ley?

2. ¿En qué costos puede incurrirse debido a los cambios en las políticas y
procedimientos legales aplicables?
3. ¿Qué oportunidades y desafíos se presentan por el cambio de las leyes o acciones
reguladoras?

Además de las leyes mencionadas, otras tres áreas legales han adquirido gran
importancia para los gerentes de ventas: la igualdad en la oportunidad de empleo, la
legislación de protección al comprador y las leyes relacionadas con las acciones y
afirmaciones de los vendedores.

Igual oportunidad de empleo:

Existen varias leyes que especifican el derecho a contar con igual oportunidad de
empleo. El gobierno de los Estados Unidos, la mayor parte de los estados, y muchos
condados y ciudades tienen leyes dirigidas a prevenir las prácticas discriminatorias.

El Título VII de la Ley de los derechos civiles de 1964 es una de las piezas más
importantes de la legislación, en relación con la igualdad en la oportunidad de empleo.
Esta norma prohíbe a patronos, agencias de empleo, sindicatos y comités que
controlan programas de aprendizaje o entrenamiento, la discriminación por raza,
color, religión, sexo o nacionalidad. A partir de este Título, se han expedido otras leyes
para proteger el derecho a la igualdad de los minusválidos, las personas de edad y los
veteranos; en él también se incluyen todas las fases de empleo. La discriminación está
prohibida en todos los casos excepto en la "calificación ocupacional de buena fe".
Ley de las derechas civiles de 1964: Ley federal que sanciona ¡a discriminación de
(Titulo Vil) raza, color, religión, sexo o nacionalidad.

El acoso sexual es una forma de discriminación que viola la Ley de los derechos civiles
de 1964. Las insinuaciones sexuales no deseadas, la solicitud de favores sexuales y
otras conductas físicas o verbales de naturaleza sexual constituyen acoso sexual.
Cuando el sometimiento a esta conducta se constituye en una condición de empleo, o
se utiliza como base para decisiones de trabajo, o afecta el desempeño laboral de un
individuo, o crea un ambiente de trabajo intimidatorio, hostil u ofensivo, un empleador
es culpable de discriminación sexual.

Acoso sexual: Insinuaciones sexuales no deseadas, solicitud de favores sexuales y otras

conductas ver bales o físicas de naturaleza sexual

Muchas leyes se han ampliado a partir de las disposiciones destacadas en el Título VIL
Por ejemplo, la Ley sobre igual oportunidad de empleo de 1972 modificó el Título VII y
amplió su cobertura para incluir a los empleados del servicio civil al igual que a los
trabajadores de instituciones educativas.

La Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) se estableció en un principio,

según lo dispuesto en el Título VII, para resolver disputas e interpretar las
disposiciones de ese Título con respecto a casos específicos. En 1972, se ampliaron sus
atribuciones para incluir la capacidad de presentar cargos en contra de los
empleadores en los tribunales federales.

Equal Employment Opportunity Commission: Agencia del gobierno estadounidense

que se encarga de velar por la Ley de igual oportunidad de empleo y la legislación
relacionada con ella.

Recientes enmiendas a la Ley de los derechos civiles han añadido protección para las
mujeres embarazadas y la gente de otras nacionalidades. La Ley contra la
discriminación a mujeres embarazadas prohíbe la discriminación de empleo por
embarazo, crianza o condiciones médicas relacionadas con esos estados. El embarazo
debe tratarse como cualquier otra incapacidad médica a corto plazo; los mismos
derechos y beneficios deben extenderse a las trabajadoras embarazadas como a otros
empleados incapacitados temporalmente. Por ejemplo, el seguro y los beneficios de
empleo incluidos antigüedad, vacaciones y aumento salarial deben ser los mismos para
las empleadas embarazadas como para cualquier otro empleado incapacitado
temporalmente.

Ley contra la discriminación a mujeres embarazadas: Ley federal que prohíbe

discriminación en el trabajo por embarazo, crianza o condiciones médicas relacionadas
con esas situaciones.

La Ley de 1986 de reforma y control a la inmigración (en inglés, IRC A) exige a los
empleadores verificar que todas las personas contratadas {después de noviembre 6 de
1986) tengan autorización legal para trabajar en los Estados Unidos. Esta ley, además,
prohíbe la discriminación por la nacionalidad de origen o por el status de ciudadanía.
Por tanto, un empleador que sólo contrata individuos de una nacionalidad en
particular o que parecen o son extranjeros puede haber violado esta ley, el Título VII o
ambos. Según el Título VII nadie puede negar la igualdad en la oportunidad de empleo
en razón al sitio de nacimiento, ancestros, cultura o características lingüísticas
comunes a un grupo étnico específico. Según la ley IRC A, los patronos no pueden
imponer exigencias de ciudadanía o preferir a los ciudadanos de los Estados Unidos
para contratarlos, a menos que existan requerimientos legales o contractuales para un
trabajo en particular; sin embargo, cuando haya dos aspirantes a un cargo con igualdad
de condiciones se permite que haya preferencia por los ciudadanos estadounidenses.

Ley de 1986 de reforma y control a la inmigración (en inglés, LRCA): Ley federal que
exige a los patronos verificar que todas las personas contratadas después del 6 de
noviembre de 1986 tengan autorización legal para trabajar en los Estados Unidos.

Las penas por el desacato a estas leyes son severas. La EEOC y las agencias estatales
similares pueden emprender acciones legales en contra de los empleadores. Las
elevadas sanciones económicas como pagos de salarios retroactivos y ajustes salariales
pueden ejecutarse a través de los tribunales. En muchos casos, un empleador y la
EEOC pueden llegar a un acuerdo; tal fue el caso de AT&T en 1973, cuando acordó
pagar US$15 millones a 15.000 empleados para compensar prácticas discriminatorias
del pasado. En el capítulo 12 se estudiarán los problemas específicos de la contratación
y las normas para cumplir las disposiciones de la EEOC.

Protección al comprador:

Durante décadas, en los ámbitos federal, estatal y local, ha existido legislación

destinada a proteger a los consumidores. En 1872, por ejemplo, el gobierno federal
declaró ilegal el uso del correo para defraudar a los consumidores. Más tarde se
promulgó la Ley para la pureza de alimentos y drogas de 1906, como resultado de
atropellos públicos durante las prácticas realizadas en los corrales de ganado de
Chicago. Esta ley prohibió la adulteración y marcación falsa de alimentos y drogas en el
comercio interestatal.

Ley de 1906 para la pureza de alimentos y drogas: Ley que pean liza la alteración o la
marcación engañosa de alimentos y drogas en el comercio interestatal.

Con el fin de prevenir la decepción y el engaño del consumidor se han expedido

muchas leyes recientes. £1 telemercadeo y otras técnicas avanzadas de venias se han
empleado con engaños para estafar a los consumidores. Como resultado, las leyes
exigen una divulgación total de las ofertas de ventas, permitir un periodo de
"enfriamiento" para el comprador y otras medidas de protección. Además, e! interés
por la protección del consumidor ha llevado a la aprobación de muchas leyes que
restringen el envío de correo directo y limitan los contactos telefónicos de ventas.

¿Cuáles son las implicaciones para los gerentes de ventas? Muy simple, atención y
vigilancia deben ser el santo y seña. Debido al enredado vocabulario de algunas leyes
de protección al consumidor y la tendencia hacia el cumplimiento más estricto, los
gerentes de ventas deben asegurarse de trabajar dentro de las normas, pues
quebrantarlas puede ser muy costoso en términos de dinero y otras consecuencias
económicas, además de la publicidad negativa que esto genera.

Acciones y declaraciones de los vendedores:

El vendedor que sobredimensiona la capacidad de sus productos puede crear, sin

darse cuenta, problemas de responsabilidad para su empresa. El uso inadecuado de
material promocional, la presentación engañosa de muestras e incluso el silencio ante
las preguntas del cliente potencial son algunas formas con las cuales el vendedor
puede crear una garantía que no se pretende o presentar en forma equívoca las
cualidades y beneficios del producto. Estas acciones violan abiertamente las normas de
conducta ética para los vendedores profesionales; además, puede conducir a
publicidad negativa para la firma y, de acuerdo con las circunstancias, podría
traducirse en sanciones económicas significativas (18).

Con base en una extensa revisión de una base de datos legal, los autores de un estudio
de las dimensiones legales de las afirmaciones de los vendedores han identificado
cinco categorías de afirmaciones o acciones de ventas que pueden tener
consecuencias judiciales. Dichas categorías aparecen en la tabla 7-3. Para evitar estos
problemas se recomienda emplear un programa proactivo de administración de
ventas.

Por otro lado, para asegurarse de que los vendedores cumplan con las normas legales,
los gerentes deben cumplir lo siguiente:

TABLA 7-3. Prácticas de ventas «pe pueden crear obligaciones legales para una firma

Aspecto legal Ejemplo de declaraciones engañosas

Crear una garantía no prevista El vendedor de productos químicos que
sin darse cuenta sobredimensiona las
capacidades técnicas de un producto
Disminuir la efectividad de la garantía El vendedor de títulos valores que dice al
diente que las advertencias en el
documento carecen de importancia
Desacreditar las ofertas de la El vendedor de equipo industrial que se
competencia expresa en forma negativa y sin pruebas
con respecto a los productos de su rival

Representar en forma engañosa las El vendedor de bienes raíces que miente

propias ofertas al comprador acerca de la condición de
una casa

Interferir en forma solapada las relaciones El agente de ventas que hace acusaciones
de negocios falsas con respecto a la franquicia de un
 producto ante los clientes del dueño de la
misma

1. Incluir en los programas de entrenamiento en ventas instrucciones legales

específicas para los vendedores principiantes.
2. Mantener actualizados a los vendedores acerca de los cambios legales relacionados
con las comunicaciones con dientes potenciales y clientes actuales.
3. Utilizar paquetes de incentivos de compensación que premien a los vendedores
cuyo comportamiento sea apropiado.
4. Revisar el desempeño de los vendedores para identificar cualquier acción o práctica
que pueda conllevar a problemas legales.
5. Demostrar con el ejemplo el cumplimiento de las indicaciones legales cuando
acompañen a los vendedores (19).

SÍNTESIS DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

1. Establecer las diferencias entre el ambiente interno y el ambiente externo.

El ambiente interno está conformado por factores que se hallan dentro de la

organización; los factores externos a la compañía, y que no se hallan bajo su control,
configuran el ambiente externo. Éste es el ambiente externo que la gerencia considera
en su proceso de planeación.

2. Identificar los principales componentes del ambiente externo.

El ambiente externo está formado por:

• El ambiente social y cultural
• El ambiente tecnológico
• El ambiente económico
• El ambiente competitivo
• El ambiente político y legal

3. Analizar el significado de las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente.

Las oportunidades del ambiente son estímulos positivos para actuar, ya que generarán
resultados para lograr las metas deseadas. Las amenazas del ambiente representan un
reto negativo de situaciones desfavorables las cuales, si no se enfrentan y corrigen,
pueden disminuir la efectividad en ventas.

4. Elaborar una lista de las respuestas ante las oportunidades y las amenazas del
ambiente.

Las respuestas potenciales ante las oportunidades y las amenazas del ambiente
incluyen las siguientes:
• Adaptación al cambio
• Movimiento en contra del cambio
• Modificación del cambio
5. Explicar el impacto que causa cada faceta del ambiente sobre la administración de
ventas.

• Las facetas socioculturales del ambiente inciden sobre la administración de ventas a

través de cambios en las características de la población, como índices de crecimiento,
distribución por edades, distribución geográfica, niveles de educación, cantidad de
mujeres empleadas y de empleados provenientes de las minorías, cambios en los tipos
de hogares y cambios en los valores.
• La tecnología, en especial la relacionada con transporte, telecomunicaciones y
computadores, afecta en gran medida a la administración de ventas.
• El ambiente económico afecta a la administración de ventas al alterar los niveles de
ingreso y el poder de compra de los consumidores. El ambiente económico también
determina los patrones de ahorro y endeudamiento, los costos de la materia prima, los
precios y el índice de inflación.
• El ambiente competitivo que enfrenta una firma determina los precios que puede
aplicar a los productos, y los tipos y el alcance del esfuerzo de ventas necesario.
• Los factores del ambiente político y legal afectan la administración de ventas a través
de las leyes contra el monopolio, la legislación de las prácticas de precios, las
disposiciones para dar igual oportunidad de empleo, la protección al comprador y las
leyes que se refieren a las declaraciones y acciones de los vendedores.

TEMAS DE REPASO:

1. Establezca las diferencias entre los ambientes interno y externo para la

administración de ventas. Cite ejemplos de cada categoría.
2. Defina la exploración del ambiente. ¿Cuál es su objetivo?
3. ¿Qué significa una amenaza o reto del ambiente? ¿Cómo pueden responder los
gerentes de ventas a esos retos?
4. ¿Cuál es la diferencia entre una invención y una innovación? ¿En qué categoría se
sitúa la mayor parte de los productos nuevos en la actualidad?
5. ¿Cuáles tecnologías han tenido los mayores efectos sobre la administración de
ventas? ¿Cómo puede emplearse esa tecnología?
6. ¿Cómo afectan al proceso de ventas la inflación y el desempleo? ¿Qué técnicas se
están utilizando para vender de una manera menos costosa?
7. ¿Cuáles estrategias de ventas son apropiadas para un ambiente de oligopolio?
¿Cuáles, en la competencia imperfecta?
8. ¿Qué industrias han sido más afectadas por el cambio en la legislación? ¿Cómo ha
influido ese cambio en la administración de ventas?
9. Indique cuál es la principal legislación federal que afecta a la administración de
ventas en los Estados Unidos. ¿Cuál ley considera más significativa?
10. ¿Qué aspectos legales están involucrados en las prácticas de ventas? ¿Qué deben
hacer los gerentes de ventas para que los vendedores cumplan con las indicaciones
legales?

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS:

1. En el verano de 1991, cuando los Bravos de Atlanta estaban cerca del título de la
División Oeste de la Liga Nacional, Paul Braddy, vendedor de espuma para ropa de
cama tuvo una inspiración: diseñar una hacha india en espuma para acompañar el
símbolo de la mano recortada de los seguidores del equipo. Braddy diseñó y registró su
hacha, y a los pocos meses se había retirado del negocio de la espuma, había
contratado 23 empleados y había vendido 200.000 hachas20. ¿Qué amenazas
potenciales podría enfrentar Braddy para continuar con su producto en el mercado?
2. El número de factores del ambiente que pueden afectar el proceso de ventas es casi
ilimitado. Escoja una tendencia reciente en el ámbito social, tecnológico, económico,
competitivo o político-legal y prepare un breve informe sobre la manera cómo afecta a
la administración de ventas.
3. ¿Cómo respondería un gerente de ventas ante las siguientes amenazas del
ambiente?
a. Su principal competidor ha destinado un segundo vendedor a uno de los territorios
más importantes que usted tiene. Su vendedor se halla ahora en desventaja de dos a
uno.
b. Su sistema de correo de voz se averió a causa de un incendio. Usted ya no puede
enviar mensajes inmediatos a su fuerza de ventas más alejada.
c. Un representante de la competencia dice a uno de los clientes importantes de la
empresa a la cual usted pertenece que ésta fue hallada culpable de conducta contra la
ética. Aunque eso es cierto, ocurrió mucho antes de que usted se vinculara a la firma.
4. Debido al aumento de la preocupación por la salud pública, existe un clamor cada
vez más creciente en contra de las prácticas de marketing de algunas compañías, en
especial de aquellas que venden bebidas alcohólicas y cigarrillos. Si usted fuera
gerente de ventas en una de estas industrias, ¿cómo respondería a las críticas?
Explique de qué manera afectarían las críticas el modo como usted dirige su fuerza de
ventas.
5. Entreviste a un gerente de ventas local. ¿Qué pasos sigue el patrono de este
individuo para evitar que su fuerza de ventas incurra en errores legales? Analice el
método y compárelo con el material del capítulo 7.

DILEMA ÉTICO:
En industrias muy competitivas, es probable que existan compañías que toleren
prácticas contra la ética, como comisiones ilegales y presentaciones engañosas. ¿Cómo
responderían los gerentes de ventas y los vendedores al enterarse de estas prácticas
contra la ética por parte de sus competidores?

ESTUDIO DE CASO EN ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

Amenazas, oportunidades, respuesta:
Los gerentes de ventas eficientes son capaces de responder con rapidez ante las
amenazas y las oportunidades del ambiente. En este capítulo, las influencias de!
ambiente se denominaron sociales y culturales, tecnológicas, económicas,
competitivas y político-legales. Los ejemplos abundan.

Los computadores laptop son, sin duda, el tema más candente en el frente actual de la
tecnología en la administración de ventas; parece como si alguien, que no es ninguna
persona, estuviera "automatizando la fuerza de ventas". Los vendedores de London
Fog, por ejemplo, conectan sus laptops a las líneas telefónicas para que de manera
automática los revisen con la base de datos central de la compañía, durante la noche.
Los vendedores siempre tienen acceso a los datos más precisos y actualizados. Resulta
indiscutible la importancia de la automatización de la fuerza de ventas para la
gerencia; el área creció tres veces durante el periodo de 1991 a 1994.

E1 estado de la economía tiene muchas repercusiones para los gerentes de ventas. Los
incentivos representan sólo uno de los aspectos que se deben considerar. Cuantió los
tiempos son difíciles podría esperarse que las compañías redujeran sus programas de
incentivos. Sin embargo, durante la recesión de comienzos de 1990 muchas compañías
optaron por el camino opuesto. FTD, por ejemplo, amplió la participación en su
programa de incentivos al ofrecer más compensaciones a un mayor número de
floristas. Los tipos de incentivos eficaces también varían según el estado de la
economía; las mercancías, los viajes y el dinero tienen más popularidad en tiempos
difíciles que los premios de reconocimiento, los cuales tienen valor a largo plazo.

Los gerentes de ventas deben vigilar en forma constante los cambios en el ambiente
legal. En todos los estados de la Unión, excepto California y Florida, es ilegal que los
vendedores de seguros reduzcan sus comisiones para vender pólizas más baratas a un
diente. Se sabe de vendedores que viajan a California para vender con comisiones
reducidas.

Los cambios en el ambiente alteran de manera continua la forma como los vendedores
venden y los gerentes administran. La habilidad para adaptarse al cambio es una de las
cualidades más importantes en la gente de negocios, la cual determina cuáles
compañías triunfan y cuáles quedan atrás.

Preguntas:
1. ¿Cuáles de estas situaciones del ambiente son oportunidades? ¿Cuáles son
amenazas?
2. ¿Está usted de acuerdo con que los requerimientos de incentivos deben reducirse
durante épocas difíciles? ¿Por qué sí o por qué no?
3. Un estudio reciente indicó que, aunque los equipos de alta tecnología aumentaron
la productividad de los vendedores, no necesariamente lo hicieron en el tiempo que
pasan con. los clientes. ¿Es este un problema? ¿Por qué sí o por qué no?
CAPÍTULO 8:
PLANEACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
❖ Comprender el rol que desempeña la planeación. de ventas en . el contexto
corporativo.
❖ Explicar la importancia que tienen en la administración de ventas, los sistemas de
información de marketing (en inglés, MIS) y los sistemas de apoyo de la decisión de
marketing (en inglés, MDSS).
❖ Destacar los pasos del proceso de planeación en la administración de ventas. .
❖ Describir el contenido de la fase de análisis del proceso de planeación en la
administración de ventas.
❖ Identificar los objetivos claves en ventas. J
❖ Estudiar el significado de la selección de estrategia.
❖ Aclarar el rol de las decisiones tácticas en la etapa de planeación.
❖ Poner en perspectiva las fases de implementación y control del ciclo de planeación
en la administración de ventas.

HOME DEPOT: UN PLAN DE VENTAS CON BASE EN EL ENTRENAMIENTO

Home Depot, el rey de los almacenes de ferretería "hágalo usted mismo", ha crecido
hasta Convertirse en una cadena de 188 almacenes y 30.000 empleados, cuyo volumen
de ventas en un año reciente superó los US$5.000 millones.

El éxito de Home Depot puede atribuirse en gran medida a la reputación de su equipo

de ventas al por menor y a la estrategia de ventas que emplea. Su plan de ventas se
basa en un sólido proceso de selección y entrenamiento. Los vendedores nuevos son
expertos carpinteros, electricistas, plomeros y similares, con la destreza práctica
necesaria para enseñar cómo hacer una reparación casera o un proyecto parecido. Por
ejemplo, Ernie Palisin, director del departamento de cubiertas para pisos en Orlando,
Florida, organizó un sábado en la tarde una clase de instalación de pisos en su propia
casa.

Los vendedores nuevos pasan por un programa de entrenamiento de cinco días

durante el cual se explican la historia y la cultura de la compañía. Nada queda al azar. A
los vendedores se les enseña cómo preguntar acerca de los proyectos en los cuales
trabajan los compradores, pues el objetivo es ir a través de las listas del proyecto de un
cliente para ver cómo puede ayudarle Home Depot.

Luego, los vendedores se asignan a un departamento en donde pasan tres semanas

adicionales de entrenamiento al mando del director del mismo. Se hace énfasis en
ordenar, almacenar y vender. Aprender el inventario de 30.000 artículos de Home
Depot es más que un trabajo. Los seminarios de producto son parte del
entrenamiento.

Desarrollar habilidades de ventas en su personal es la clave del plan de Home Depot.

Chris Bmmfield, asistente de gerencia en un almacén, les dice a los nuevos
vendedores: "Nunca se hagan en el pasillo. Caminen con el cliente y encuentren algo
para ayudarle". El personal de Home Depot no discute por los clientes ya que la firma
rehúsa pagar por comisiones. El énfasis está en ayudarles a encontrar una solución a su
problema1.
En el capítulo 8 se estudia la planeación en administración de ventas. Como se verá,
planear implica establecer objetivos y determinar la manera de alcanzarlos. La
planeación está orientada a largo plazo, es estratégica y resulta esencial para la
función de ventas. Los esfuerzos de Home Depot para preparar un equipo de ventas
bien entrenado son la base de su plan general de ventas.

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO:

Los gerentes de ventas son eficientes planificadores. Formulan objetivos para guiar los
esfuerzos de su personal de ventas, señalan los cursos de acción en la búsqueda de
estos objetivos y evalúan el desempeño real de sus vendedores al medirlo con los
objetivos establecidos. La planeación es esencial en la función de ventas, pues sin ella
los gerentes carecen del beneficio de una perspectiva a largo plazo, al igual que de los
mecanismos para coordinar los diversos componentes del proceso de ventas. Como
señaló un experto gerente de ventas y marketing: "Sin un planes muy probable que sus
esfuerzos de ventas y marketing sean aleatorios, estén desenfocados e, incluso, vayan
en diferentes direcciones" (2).

Las ventas no se planean en el vacío. Los gerentes de ventas deben considerar las
fuerzas del ambiente que afectan la administración de ventas y el impacto del
ambiente en los planes de ventas. Además, deben reconocer que la planeación en
administración de ventas se rige por las opiniones de todas las áreas de la compañía y
debe estar coordinada dentro del contexto corporativo. Los cronogramas, las
cantidades y el flujo de dinero del plan de ventas tienen que armonizar con otros
planes, como en el caso del plan general de marketing.

Para lograr este ajuste perfecto, los gerentes de ventas requieren una gran cantidad de
información; es parte, se basan en la información que reciben de la organización de
ventas y, además, necesitan un sistema que les brinde un flujo continuo de
información importante para ayudarles a diseñar y actualizar los planes de ventas.

La planeación en administración de ventas está formada por una serie de pasos

cíclicos, que van desde el análisis hasta la toma de decisiones, la implementación y el
control, y reflejan en forma muy precisa la secuencia que caracteriza el ciclo de la
administración de ventas. Comprender las complejidades del proceso de planeación de
ventas es vital para el éxito de la administración de la función de ventas.

LA NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE VENTAS

Planear: Decidir qué hacer en el futuro.

Planear significa decidir qué hacer en el futuro. Implica establecer objetivos y

determinar las maneras para lograrlos. Los gerentes de ventas vinculados a la
planeación deben examinar dónde se encuentra su compañía, cómo llegó ahí y hacia
dónde va. Una estrofa popular expresa la importancia de la planeación como sigue:

Los malos gerentes trabajan en los problemas de ayer.

Los buenos gerentes trabajan en los problemas de hoy.
Los gerentes excelentes trabajan en los problemas de mañana.

La planeación de ventas incluye anticiparse al desarrollo del medio ambiente y

prepararse para combatir los cambios o sacarles provecho. Planear significa controlar
1qs sucesos en lugar de ser arrollado por ellos. Como se estudió en el capítulo 7, las
fuerzas del ambiente pueden actuar como amenazas u oportunidades para las
actividades de ventas y marketing de una compañía. Lo que es una amenaza para una
firma, constituye una oportunidad para otra. Aunque la adaptación es la forma más
frecuente de afrontar los cambios del ambiente, la modificación del mismo no debe
pasarse por alto.

Planeación de ventas: Anticiparse a los cambios del medio ambiente para combatirlos
o sacarles provecho.

La planeación de ventas tiene particular importancia y representa un reto especial

cuando se origina en el lanzamiento de nuevos productos al mercado. Un producto en
verdad novedoso requiere esfuerzos de ventas adicionales y ocasiona la resistencia del
comprador. La estrecha cooperación entre las gerencias de ventas y de producción es
crucial para el lanzamiento exitoso de productos innovadores.

La planeación de ventas es importante para todos los miembros de la organización de

ventas. Un plan de ventas bien concebido genera emoción y entusiasmo cuando se
pone en acción, brinda la dirección y el marco de referencia para las actividades de
ventas, ayuda al personal de ventas a comprender hacia dónde se dirige la
organización, cómo se espera llegar a ese punto, qué acciones específicas deben
emprenderse y quién y cuándo debe emprenderlas.

LA PLANEACIÓN DE VENTAS EN EL CONTEXTO CORPORATIVO

La planeación en administración de ventas debe implementarse en concordancia con

otros componentes del sistema de planeación de la compañía. El ajuste preciso se
logra mejor por medio de un departamento, de planeación corporativa o de un comité
de planeación.

Como se muestra en la figura 8-1, el proceso de planeación corporativa comienza con

un enunciado de la misión corporativa o la "razón de ser" de la organización. Una
compañía sólo funcionará bien si todos sus componentes funcionan en armonía. Los
gerentes de ventas deben familiarizarse con la declaración de la misión de su
compañía. El marketing corporativo y, en definitiva, los objetivos de ventas se derivan
de la filosofía de los objetivos de la firma, sus fortalezas y su unidad.
Misión corporativa: Inicio del proceso de planeación: enunciado que expresa la razón
de ser de una compañía.

La investigación de marketing y otras fuentes de información se utilizan para

identificar mercados por abastecer y para predecir probables condiciones del
ambiente. Las proyecciones de tendencias forman parte de los supuestos que dirigen
todo el sistema corporativo de planeación. Los planes de negocios estratégicos y de
marketing se basarán en este análisis que, además, conduce a la preparación de los
pronósticos de ventas que representan la piedra angular del proceso de planeación
corporativa.

FIGURA 8-1. Estructura jerárquica de la planeación.

Declaración de !a misión corporativa Razón de ser

Plan de negocios (plan estratégico)
Plan estratégico de marketing
Plan estratégico de ventas
Plan táctico de ventas
Plan a largo plazo poro la distribución de
recursos en el mercado
Plan a largo plazo para productos y
mercados específicos
Plan a largo plazo para actividades de
ventas
Plan o corto plazo poro implementar la
estrategia de ventas

A su turno, el pronóstico de ventas debe ir a la par con la declaración de la misión de la

compañía. Este proceso puede sugerir un análisis adicional para dar una nueva
dirección a una firma empantanada en mercados maduros con poco potencial de
crecimiento. Esto puede conducir a la restructuración del esfuerzo de ventas mediante
la reducción del interés en negocios menos rentables, o su abandono en favor de otros
más atractivos.

Con base en la información analítica, los gerentes de ventas desarrollarán estrategias

de ventas y planes de acción táctica. Estos planes de ventas especifican cómo emplear
las casas matrices y los recursos de campo; además, son parte del plan estratégico de
marketing, el cual relaciona actividades de apoyo, como gerencia de producto,
publicidad y promoción de ventas. Junto con el plan de marketing, la compañía planea
su producción, que depende del departamento de compras que debe suministrar el
equipo y el flujo de materiales necesario. Los tres planes principales: plan de
marketing, de producción y de compras, deben unirse con el plan financiero porque
ninguno de ellos funcionará a menos que haya recursos económicos disponibles. Al
tomarlos en conjunto, los planes constituyen el plan estratégico de la compañía o
negocio: una síntesis para saber cómo asignar los recursos para las oportunidades de
mercado.

Plan estratégico: Síntesis de cómo distribuir los recursos para las oportunidades de
mercado.
En la tabla 8-1 se presentan las semejanzas y las diferencias más importantes entre la
planeación de ventas y la planeación corporativa. Los gerentes de ventas deben tomar
el liderazgo de los planes corporativos. Las actividades de la organización de ventas
deben coordinarse con la estrategia de marketing y otros planes de negocios.

Por ejemplo, considere el impacto de la planeación de ventas en la planeación de

producción. Primero, deben equilibrarse las cantidades de manera que el número de
unidades proyectadas por vender pueda producirse y despachar a tiempo. Segundo,
los cronogramas deben relacionarse entre sí, de manera que las actividades que los
componen se complementen. Por último, los flujos de efectivo deben coordinarse de
manera que la firma pueda responder por sus obligaciones.

Las obligaciones de ventas representan un enlace vital en el contexto de la planeación

corporativa, ya que afectan todos los esfuerzos de planeación. Si esta responsabilidad
se toma a la ligera, es probable que la compañía quede fuera del mercado; si la
gerencia de ventas subestima la demanda de ciertos productos, no podrá
suministrarlos en cantidad suficiente, situación que atrae a la competencia. Por otro
lado, si los niveles de demanda anticipados no se materializan, Ja compañía puede caer
en un aprieto debido al exceso de inventarios; por consiguiente, contar con una base
de información adecuada es un prerrequisito de la planeación de ventas exitosa.

INFORMACIÓN PARA LA PLANEACIÓN DE VENTAS

La moderna planeación en administración de ventas tiene que basarse en la

información. La información es el conjunto de datos procesados. Los datos secundarios
son tipos de información que ya existen pero que se reunieron originalmente con otro
propósito; los datos del censo son un ejemplo. Los datos primarios se recopilan con
objeto de tenerlos a mano; las entrevistas directas que realizan los vendedores son un
ejemplo. Los datos, en y por sí mismos, no constituyen información; para ser útiles se
deben procesar, analizar, interpretar y poner en acción.

- Información: Es el conjunto de datos procesados.

- datos secundarios: Tipo de información que ya existe, reunida en principio con
un propósito distinto de aquel en el cual se ha de emplear.
- datos primarios: Datos reunidos específicamente para el fin en el cual se han de
emplear.

Los gerentes de ventas reciben información aplicable a una mejor toma de decisiones,
a través del sistema de información de marketing (MIS) de su firma o del sistema de
apoyo para la decisión de marketing (MDSS), que controlan el ambiente para las
tendencias relevantes, reportan los datos reunidos internamente e investigan el
mercado en busca de oportunidades de ventas. Un sistema de información efectivo
permitirá a los gerentes de ventas responder a sus problemas y asuntos en forma
rápida y eficaz; esto tiene especial importancia cuando deben tratar problemas y
aspectos estratégicos (3).
* N. del R.T.: Commodity se emplea para denominar mercancías, artículos de comercio
o de consumo, productos de primera necesidad.
Los commodities son productos de naturaleza tecnológica idéntica, no hay
diferenciación entre dos productos mientras sean de la misma categoría o clase de
producto.

TABLA 8-1. Planeación de ventas frente a la planeación corporativa: semejanzas y

diferencias.

Respecto a la planeación Respecto a la planeación

corporativa de ventas
Trabajo en el cual se Desarrollo de nuevas
Alcance unen expansión amplia, oportunidades de ventas
diversificación, pautas restringidas por el
de adquisición alcance corporativo y los
recursos de ventas
Políticas Política constitutiva Seguimiento de políticas
(empleado, accionista, básicas que se trasmiten
gobierno) en orden descendente
desde la gerencia
Políticas de marketing corporativa
amplias (participación,
distribución, precio) Descripción amplia del
Políticas de producto comportamiento que la
amplias (commodity*, gerencia de ventas
calidad, extensión de soportará o por lo
línea) menos mantendrá la
viabilidad del negocio;
por ejemplo, énfasis en
la línea de producto,
estrategias de ventas,
venta de sistemas, etc.
Objetivos financieros Aspiraciones Plan para lograr
corporativas amplías objetivos de ventas y
Aspiraciones en la utilidades establecidas
empresa por la gerencia
corporativa
Distribución de recursos Selección de áreas de Gastos de recursos de
negocios para recibir ventas recomendados
transferencia de con base en:
recursos 1) posición competitiva y
atractivo de la industria
para productos
existentes y,
2) líneas agregadas que
han funcionado a la par
con las operaciones
 actuales
Fusión, separación y Fusión, separación y
Organización participación de recursos participación de los
de planta y de personal, recursos de ventas
existentes y recién existentes dentro del
adquiridos a través del negocio
negocio

INTELIGENCIA EN VENTAS:

Se espera que los vendedores aporten información para la planeación y administración

de ventas, y existe una creciente necesidad de obtener mayor información confidencial
proveniente del campo de trabajo. Aunque los vendedores siempre han aportado
datos competitivos, mucha de esta información nunca se ha formalizado,
sistematizado o hecho efectiva. El rol del vendedor como recopilador de información
se ha ampliado bastante en años recientes4. Los vendedores poseen información vital
acerca del mercado, la cual puede utilizarse para desarrollar pronósticos y cuotas de
ventas, evaluar nuevos productos y formular la estrategia de marketing.

La necesidad de obtener información proveniente del área de trabajo brinda dos

aspectos importantes a la planeación en la administración de ventas. En primer lugar,
debe animarse a los vendedores para que aporten la información de marketing
necesaria. Algunos vendedores se quejan de que este nuevo aspecto de su trabajo
quita demasiado tiempo a sus actividades de ventas. La mayoría de los vendedores
puede dedicar una parte de su tiempo a reunir información confidencial de ventas para
que el personal del staff la analice; sin embargo, la gerencia debe dar entrenamiento,
incentivos y supervisión para alentarlos a conseguir información importante. Además,
los gerentes de ventas deben asegurarse de que el proceso de información
confidencial de marketing es un camino en dos direcciones. Una vez que se han
analizado los datos, es esencial que los hechos relevantes sean comunicados a la
fuerza de ventas con el fin de mejorar su eficiencia.

El segundo aspecto de la planeación en administración se refiere al desarrollo de

procedimientos para utilizar la información obtenida por los vendedores. Este es un
aspecto interesante porque los vendedores pueden tener un conocimiento
parcializado o incompleto de sus mercados, o no comprender su complejidad, aunque
posean gran información acerca de estos mercados. La información que se obtiene de
los vendedores debe asimilarse de manera apropiada con la información que se logra a
través de otras fuentes. Los gerentes de ventas deben trabajar con especialistas del
staff para desarrollar un procedimiento que incorpore la información proveniente del
terreno de trabajo al proceso de planeación de marketing (5).

Pueden utilizarse muchas otras fuentes de información para evaluar y complementar

la información de los vendedores. Como se señaló antes, pueden utilizarse como
fuentes de datos secundarios publicaciones comerciales, documentos del gobierno,
informes estadísticos y similares, que suministran una visión amplia de las condiciones
del mercado y de los competidores. Los informes de la fuerza de ventas deben
sopesarse mediante un amplio análisis de los datos internos de ventas. Los registros
internos permiten que los gerentes elaboren las historias de cada producto, cuenta,
territorio y estación. Es posible identificar los patrones del ciclo de vida del producto,
lo mismo que las fluctuaciones, el crecimiento y el descenso de clientes específicos o
grupos de dientes. Esta información puede utilizarse para detectar cambios en diversas
áreas y en diferentes épocas del año. Relaciones, tendencias y proyecciones razonables
pueden asociarse con probables sucesos futuros. Otra fuente de información surge de
la investigación de marketing, la cual se concentra en las actividades orientadas hacia
el proyecto.

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN LA PRÁCTICA.

PROGRESSIVE INSURANCE
Ser seleccionado por la revista Sales & Marketing Management como una de las seis
fuerzas de ventas más grandes del país no es un pequeño honor. Progressive,
miembro de este grupo élite en 1991, ha labrado su nicho en la industria de los
seguros mediante la venta de seguros de automóviles para conductores de alto
riesgo. La compañía ha facilitado los redamos de los clientes al instalar una línea de
atención las 24 horas del día. La cantidad de tiempo necesaria para presentar los
redamos también se ha reducido de 30 a siete días.
Estos servidos se diseñaron para beneficio de los dientes actuales y no se espera
atraer una gran cantidad de clientes nuevos. Con este propósito, Progressive se basa
en un sistema de información confidencial del vendedor, que se utiliza ampliamente
con fines de planeación.

El plan de compensaciones de Progressive para los vendedores, el más alto de la

industria, da poca importancia a los incentivos porque la compañía no quiere que su
personal deje de emplear tiempo para encontrar qué están haciendo los
competidores, Si la compensación se basara sólo en el volumen, es posible que los
vendedores no quisieran pasar su tiempo reuniendo información esencial para el
bienestar de la compañía.

Una cosa es pedir a los vendedores información competitiva, y otra, brindar un

sistema en el cual se sientan motivados para hacerlo. Progressive ha logrado la
excelencia total en ventas porque se basa, en parte, en su habilidad para reunir datos
competitivos vitales.

USO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING:

El sistema de información de marketing (MIS) sirve para recolectar, procesar, analizar e

interpretar datos de ventas y marketing, y para presentar información que los gerentes
de marketing y ventas pueden llevar a la práctica. Da importancia a posibles
condiciones futuras, puntualiza cursos de acción potenciales y describe qué sucederá,
probablemente, si esas acciones se llevan a cabo. Esto significa que el MIS no toma las
decisiones de planeación, pues ésta es labor de gerentes de marketing y de ventas. No
obstante, un sistema MIS bien dirigido permitirá que los gerentes tomen decisiones
con mejor información.
Sistema de información de marketing (MIS): Sistema que brinda información que los
gerentes de ventas y marketing pueden aplicar.

La información que genera un sistema de información de marketing no debe

sobreestimarse, pues si por sí sola bastara como llave del éxito, los computadores se
podrían programar para desarrollar todo el proceso de planeación de ventas. Sin
embargo, los computadores sólo pueden brindar alternativas y no decisiones pues
éstas requieren cualidades humanas de juicio, compromiso y evaluación de riesgos. La
información es una herramienta, no un sustituto para la toma de decisiones; es útil en
situaciones donde hechos pasados y actuales ofrecen una perspectiva razonable hacia
el futuro, pero las verdaderas oportunidades de crecimiento no tienen esta cómoda
cualidad de continuidad. Las oportunidades de crecimiento crean mercados
completamente nuevos o cambios sustanciales en los patrones de comportamiento del
comprador.

Los gerentes de ventas no suelen comprometerse en esta clase de conjeturas, dado

que acostumbran trabajar con cronogramas anuales. Sin embargo, el deseo y la
habilidad para ver hacia el futuro y desarrollar una perspectiva a largo plazo sobre qué
hace su empresa, demuestran su compromiso para apoyar el crecimiento en vez de
fijar avances sólo a corto plazo.

El punto medio entre la información perfecta y la información especulativa es la

intuición gerencial de ventas, Ja cual utiliza la experiencia para guiar la especulación
(véase figura 8-2). La intuición implica interpretaciones creativas y de juicio respecto a
los hechos, y puede separar a los gerentes de ventas de los simples administradores de
ventas.

El MIS reduce la incertidumbre y la hace manejable, pero no la elimina. El gerente de

ventas aún debe responder varias preguntas: ¿qué cantidad de datos puede esperarse
que reúna la fuerza de ventas?, ¿de cuánto tiempo dispone la firma para desviarse de
sus responsabilidades de ventas?, ¿la firma puede pagar el precio de esta
restructuración de prioridades?, ¿cuánto tiempo de computador se necesita para
procesar los datos internos de ventas?, ¿qué tan puntual y precisa será la
información?, ¿vale la pena realizar un proyecto especial de investigación para
comprender más acerca de un problema o una oportunidad de ventas en particular, o
sería mejor tomar una decisión ahora y confiar en la suerte?

Información especulativa Intuición gerencial de Información perfecta

ventas

LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE APOVO PARA LA DECISIÓN DE

MARKETING:

El último avance en los sistemas de información de marketing es el sistema de apoyo

para ¡a decisión de marketing (MDSS). En él, quien toma la decisión está conectado por
medio del computador a bases de datos conocidas. Su estructura de funcionamiento,
que aparece en las figuras 8-3 y 8-4, brinda al gerente de ventas y a los gerentes de
otras áreas información más completa y actualizada.

Sistema de apoyo para la decisión de marketing (MDSS): Sistema de información que

une a los gerentes de ventas y de marketing cotí bases de datos relevantes.

Muchos de los distribuidores minoristas más grandes de los Estados Unidos han creado
lo que ellos llaman asociaciones con los vendedores que los atienden. Los
compradores minoristas comparten información de ventas con los vendedores y
viceversa. Estos intercambios electrónicos de datos permiten a los minoristas reducir
sus inventarios, al igual que asesorar la planeación de ventas de sus proveedores.

En la actualidad, la cadena Dillard's Department Store exige a todo vendedor

establecer un intercambio electrónico de datos en un término de 90 días. Los
estimativos de Dillard indican que este enlace por computador les ahorra US$16
millones por año en trabajo de oficina (6).

EL PROCESO DE PLANEACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

La planeación en administración de ventas es un proceso esencial y exigente qué
requiere mucha capacidad de un gerente de ventas. Se realiza mediante una serie
lógica de etapas de naturaleza cíclica y

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