EL MONSTRUO

INEXISTENTE
¿QUÉ TAN "Y" ES LA GENERACIÓN Y PERUANA"?
Primer Estudio sobre la Generación Y
como fuerza laboral

En colaboración con
 Edición general
ERNESTO FERRINI

Coordinación editorial
XIMENA ESCUDERO

Investigación y Redacción
PATRICIA ROJAS
MARIELE CAMPOS

Diseño
GISELLA CASTILLO

Corrección
GUSTAVO ALVIZURI

Gerente de Soluciones de Marketing

ERNESTO FERRINI

2014

Un proyecto de

SOLUCIONES
DE MARKETING

2 | EN COLABORACIÓN CON SEMANA ECONÓMICA

 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

Generación Y
COMO FUERZA LABORAL
Existe mucha literatura extranjera sobre la nueva generación de
jóvenes nacidos en las décadas de los 80 y 90, también llamados
generación Y o millennials. Los primeros en escribir sobre el tema, en
el 2000, fueron Howe y Strauss. En ese momento, los millennials eran
adolescentes que seguían en el colegio. Fueron definidos como una
generación prometedora, bien criada por los baby boomers. Según
Howe y Strauss, los Y se diferenciaban de los X —nacidos entre 1965
y 1980— y los baby boomers —nacidos antes de 1965— en que eran
optimistas en lugar de pesimistas, orientados al trabajo en equipo,
seguidores de las reglas e inteligentes. Pero también los consideraron
menos creativos, más dependientes de sus pares, más engreídos y
menos éticos.

Ahora que la mayoría de los millennials está insertada en el mercado

laboral, surge la pregunta de cuál es su real impacto como fuerza
de trabajo. En un reciente artículo de The Economist (Winning the
generation game, 29 de setiembre del 2013), se resumen las visiones
de diversas empresas globales sobre la generación Y. Por un lado
están aquellos que no encuentran diferencias, como Rich Floersch,
gerente de recursos humanos de McDonald’s, quien considera que
se han creado mitos en torno a los millennials. Por otro lado están
aquellos que llegan incluso a adaptar su cultura de gestión del talento
en torno a los nuevos tipos de interacción generacional. Y entre los
extremos se colocan empresas con posturas “negociadas”. Tal es el
caso de Google. Laszlo Bock, gerente de recursos humanos en el
gigante de Internet, señala que su empresa está a favor de cambiar,
pero sólo cuando se beneficie a todas las generaciones y no sólo a
los millennials.

EN COLABORACIÓN CON |3
 ¿Qué está pasando en el Perú? ¿Cuáles son los valores, actitudes
y comportamientos de nuestros millennials? ¿Se aplican los
estereotipos extranjeros al caso peruano? ¿Cuáles son las diferencias
entre nuestra distintas generaciones: baby boomers, X e Y? O dicho
de otro modo, ¿qué tan “Y” es la generación Y peruana?

Los resultados de la primera encuesta nacional sobre la generación

Y como fuerza laboral, realizada por Semana Económica y la UPC,
en colaboración con Ipsos Perú, revelan que las diferencias entre la
generación Y peruana y las generaciones precedentes son modestas.
Si bien los millennials peruanos muestran rasgos únicos en ciertos
aspectos de su dimensión laboral, sus actitudes y comportamientos
los colocan en un plano muy similar al de las otras generaciones.

FICHA TÉCNICA
TÉCNICA:
Encuestas on-line autoadministradas, a
cargo de Ipsos Perú.

UNIVERSO Y ÁMBITO:
Hombres y mujeres entre 18 y 65 años
de los NSE A, B y C, que trabajan o
buscan un trabajo.

TAMAÑO DE LA MUESTRA:
1,595 encuestas.

TRABAJO DE CAMPO:
Las encuestas se realizaron entre el 7 y
19 de mayo del 2014.

4 | EN COLABORACIÓN CON SEMANA ECONÓMICA

 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

El índice se construyó tomando en

cuenta los top boxes (“totalmente
de acuerdo”) de las siguientes seis
actitudes respecto a la vida laboral:
el sacrificio del tiempo personal para
avanzar en la carrera; el sacrificio
del tiempo personal para un trabajo
estimulante e interesante; el ceñirse
a las ocho horas para cuidar la vida
personal; la posibilidad de tener
tiempo para viajar, hacer deporte,
tener hobbies; el contar con un
horario que permita dedicarle
tiempo a proyectos personales; y
la posibilidad de tener un horario
flexible.

Para dimensionar estas diferencias, se elaboró un índice que agrupa

distintas actitudes respecto a la vida laboral, en particular qué tanto
se está dispuesto a sacrificar la vida personal en pos del crecimiento
profesional (ver gráfico en esta página). El índice tiene 100 puntos
posibles, donde 0 representa una alta priorización del trabajo sobre la
vida personal y 100 representa una alta priorización de la vida personal
sobre el trabajo. Así, se encontró que las actitudes de la generación
Y, entendida como el grupo de entre 18 y 34 años, no se diferencian
sustancialmente de las otras generaciones. Sin embargo, se observa
a los baby boomers en una posición más cercana al sacrificio de su
vida personal.

Con el objetivo de profundizar en las características propias de los

millennials, se decidió dividir este rango de edad en dos grupos: los
Y jóvenes, de 18 a 25 años, y los Y adultos, de 26 a 34 años. De esta
manera, se encontraron mayores diferencias. Cuanto más joven es el
grupo estudiado, más se aleja de la priorización del trabajo sobre la
vida personal, aunque siempre en un nivel moderado y por debajo de
los 30 puntos. Sin embargo, esto puede deberse a un aspecto propio
de la juventud y no necesariamente a una diferencia sustancial entre
esta generación y las generaciones precedentes.

SEMANA ECONÓMICA EN COLABORACIÓN CON |5

 Para entender en profundidad los resultados de la encuesta y analizar
las características de esta generación, Semana Económica conversó
con ejecutivos expertos en el tema de instituciones referentes en el
país, como Alicorp, BCP, BBVA Continental, Química Suiza, Laborum,
Amrop y Servir. Los principales hallazgos de este estudio —algunos
de ellos contraintuitivos— se presentan a continuación:

• Los Y se comprometen más con su trabajo y están más dispuestos

a sacrificarse, pero sólo si encuentran que su trabajo es interesante y
estimulante.

•Para los Y es más importante que para otros grupos generacionales

mantener el trabajo en el trabajo. Es decir, cumplir la jornada de ocho
horas y utilizar el resto del tiempo en sus intereses personales, ya se
trate de hobbies, de estar con la familia o de emprender algún negocio.

• Los aspectos económicos tienden a ser tan importantes para la

generación Y como para las otras generaciones.

• Todas las generaciones consideran que es posible aprender del

negocio relativamente rápido. Para los Y, sin embargo, esta rapidez
es un incentivo para cambiar de trabajo.

Perfil laboral de los entrevistados

6 | EN COLABORACIÓN CON SEMANA ECONÓMICA

 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

¿Qué define a los Y?

Los Y jóvenes se distinguen claramente de los otros grupos etarios en
cuanto a los productos o experiencias que los definen. Ellos les dan mucha
importancia a la música que escuchan y a sus hobbies; y en menor medida,
a su ropa. En cambio, los Y “mayores” —entre 26 y 34 años— se comportan
de forma muy similar a la de sus predecesores. Los tres grupos consideran
que lo que mejor los define es la ropa, los viajes y la casa, aunque el orden
varía según la generación. Si consideramos que los niveles de ingreso
pueden explicar muchas de estas diferencias (por ejemplo, un Y joven típico
no gana lo suficiente para comprarse un auto ni una casa), sorprende cuán
similares son las respuestas entre un grupo y otro.

SEMANA ECONÓMICA
 PRINCIPALES HALLAZGOS

Vida versus trabajo

Mucho se ha debatido sobre el compromiso con el trabajo de la
generación Y. Los resultados de la encuesta de Ipsos muestran
que existen algunas diferencias entre generaciones, pero que las
mayores distancias se encuentran entre el segmento más joven de la
generación Y (18 a 25 años) y los demás.

El índice de actitudes respecto al trabajo (ver la introducción) muestra

una relación inversa entre la edad y el puntaje obtenido. Los Y jóvenes
son los que mayor importancia le dan a su vida personal: tienen
cerca de 30 puntos sobre 100 posibles. A seis puntos de distancia se
encuentran los Y “mayores”, con 24 puntos. Le siguen los X, con 19, y
los baby boomers, con 15. Contrariamente al estereotipo más extremo,
no hay grandes brechas entre las generaciones y todas coinciden en el
primer tercio de la recta. Es decir, en mayor o menor medida, cuando
se trata de trabajo, todos los rangos de edad entrevistados aceptan
sacrificar parte de su vida personal. Sin embargo, sí se observan
diferencias en la valoración que se le da al tiempo personal, aunque
esta brecha no es tan radical como algunos piensan.

Entonces, ¿en qué actitudes particulares se diferencian los millennials

de las otras generaciones? Lo primero es en la importancia que le dan
a la separación del tiempo laboral y el personal. Para ellos es más
importante que para otros grupos generacionales mantener el trabajo
en el trabajo. Es decir, cumplir con la jornada de ocho horas y utilizar
el resto del tiempo en sus intereses personales. Por ello, cuando se
les pregunta si están de acuerdo con la afirmación “es importante
cuidar su vida personal y familiar, y trabajar solo ocho horas diarias”;
el 37% de la generación Y joven se encuentra totalmente de acuerdo,
frente a un 30% de los Y adultos, 23% de los X y 16% de los baby
boomers.

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 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

En ese sentido, Mariana Ballén, ex gerenta de políticas de gestión del

Servicio Civil (SERVIR) y actual consultora de esta institución pública,
opina que los trabajadores jóvenes son más reacios a quedarse
más allá del horario laboral en la medida en que no se les explique
el motivo. Se trata de una generación que busca explicaciones y el
sentido de lo que hace.

En parte, esto se debe a la historia del Y, hijo de un X o un baby boomer,

que realizó muchos sacrificios en medio de un contexto económico
desfavorable. Mónica Llontop, gerenta de gestión de personas del
BBVA Continental, opina que la generación Y está integrada por
personas que reconocen algunas carencias que no les gustaría repetir
en su familia. Por ello, valoran su tiempo libre, quieren disfrutar de la
familia y disfrutar del dinero por el que trabajan.

En línea con esto, los Y le dan mucha más importancia a tener tiempo
para viajar, hacer deporte o tener hobbies que las generaciones
anteriores. Sin embargo, como señala Paola Ruchman, vicepresidenta
de recursos humanos de Alicorp, esto podría deberse más a un tema
de edad que a una brecha generacional. Es esperable que un joven
de 18 años diga que quiere tiempo para hobbies, sin importar a qué
generación pertenezca. Rafael Zavala, gerente general de Laborum,
concuerda con Ruchman. Para él no es que al X le guste menos
tener tiempo libre, sino que está acostumbrado a una vida en la que
este recurso era muy escaso. Por su parte, Rizal Bragagnini, gerente
general corporativo de Química Suiza, opina que al no tener familia, los
Y priorizan el interés que hayan escogido: el empleador que entienda
esto y le dé al Y el espacio que requiere, obtendrá mejores resultados.

SEMANA ECONÓMICA EN COLABORACIÓN CON |9

 Los resultados de la encuesta concuerdan con estas reflexiones: el
54% de los millennials jóvenes están totalmente de acuerdo con tener
un horario de trabajo que les permita dedicarle tiempo a proyectos
personales. Además, los ejecutivos entrevistados coinciden en que
esta es una generación mucho más emprendedora que las anteriores.
Sin embargo, queda por responder cuán tradicional es la vena
emprendedora de los Y. Mónica Llontop percibe que los jóvenes de la
generación Y se involucran en diversas iniciativas de negocio, aunque
no necesariamente con la intención de que sean duraderas.

Por otro lado, la encuesta muestra una mayor aversión al riesgo en

los Y versus las generaciones precedentes, en particular los baby
boomers. El espíritu emprendedor de la generación Y parece estar
asociado a la seguridad de un trabajo dependiente. Los millennials
—significativamente más que los otros— prefieren trabajar como
dependientes mientras construyen su negocio. Por el contrario, se
muestran bastante renuentes a emprender su propio negocio como
única actividad profesional.

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 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

Finalmente, la cuarta parte de los entrevistados Y está totalmente de

acuerdo con la importancia de contar con un horario flexible y trabajar
por resultados. Si bien este porcentaje es mayor que el de las otras
generaciones, no es mayoritario entre los Y.

Motivaciones

Queda claro que los millennials valoran su vida personal. Pero ¿ello
significa que se trata de una generación poco comprometida con el
trabajo? Los resultados no van en esa línea. Más aún, desmitifican
esa creencia. Lo que indica es que estos jóvenes no están dispuestos
a sacrificarse sin un motivo que lo justifique, y la línea de carrera no
parece ser una razón suficiente. Mucho más relevante para los Y es
la motivación intrínseca: el reto, el trabajo interesante y estimulante.

El 32% de los Y se muestra totalmente de acuerdo con la afirmación

“vale la pena dedicarle tiempo personal a un trabajo estimulante e
interesante”, un nivel de acuerdo significativamente superior respecto a
las otras generaciones. Para Rosella Acosta, gerenta de reclutamiento
y selección del BCP, esta generación valora mucho el aprendizaje. A
pesar de que cuidan su espacio personal, logran comprometerse con
aquello que implica un reto para ellos y, en particular, si ese reto lleva
un aprendizaje asociado.

SEMANA ECONÓMICA EN COLABORACIÓN CON | 11

 Ruchman resalta que no hay que perder de vista el contexto particular
para entender los resultados. Para ella, la situación de cada persona
define las expectativas que tiene del trabajo. Si quien busca empleo
padece una situación económica difícil, es más probable que priorice
tener un trabajo formal, donde paguen a tiempo, sean honestos y
respetuosos versus otros factores como lo estimulante de la posición.
De hecho, los resultados de la encuesta solo brindan información
para los de NSE A, B y C, pero ya en estos niveles hay una diferencia
significativa entre la percepción del NSE A y la de los demás. Por
ejemplo, para el NSE C lo más importante para que una empresa sea
atractiva como empleadora es la estabilidad laboral (52%), mucho más
que el sueldo (25%). En cambio, el NSE A se distingue por su demanda
de buenas remuneraciones (47%) y de tener un buen balance vida-
trabajo (37%).

En la experiencia de Rosella Acosta, el sueldo es uno de los factores

importantes, pero no el principal. Más importantes son el aprendizaje,
el desarrollo y el equipo de trabajo. En ese sentido, Mónica Llontop
señala que la gran diferencia es que la generación anterior pensaba
“tengo un trabajo para poder sobrevivir” y la actual piensa “tengo un
trabajo que me gusta, me motiva y me permite aprender”.

Coincidentemente, cuando se les pregunta a los encuestados por

cuáles son las tres cosas más importantes para hacer atractiva a una
empresa como centro de trabajo, los Y son los que más priorizan
la línea de carrera u oportunidades para ascender, mientras que
relegan al segundo y tercer lugar la estabilidad laboral y el nivel de
sueldos. Para Álvaro Collas, socio de Amrop, estos resultados son
consistentes: los Y quieren más dinero y más responsabilidades, y

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 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

es eso lo que los mantiene conectados con la empresa. Aquí puede

haber un sesgo etario. Como señala Paola Ruchman, por lo general
a una persona en la última etapa de su vida laboral le va interesando
menos hacer cambios en su carrera, lo que busca es estabilidad. En
cambio, un joven quiere visualizar cómo va a ser toda su carrera. Para
ella no tiene tanto que ver con los jóvenes Y, pues considera que en su
momento los X probablemente pensaron lo mismo.

En cuanto a concepciones sobre el desarrollo profesional, los Y no

son muy distintos de sus predecesores. Ellos, como los X y los baby
boomers, entienden que desarrollarse plenamente significa ser un
experto en el campo al que se han dedicado. Sin embargo, resulta
cuanto menos insólito que los Y le otorguen una prioridad tan baja
a “hacer lo que me gusta o apasiona”, cuando esta visión se tiende
a asociar históricamente con los más jóvenes, cualquiera haya sido
la generación de pertenencia. Una posible explicación es que los Y

SEMANA ECONÓMICA EN COLABORACIÓN CON | 13

 tienen un alta capacidad —muy alejada del romanticismo propio de
la edad— de separar el ámbito personal del profesional. En otras
palabras, entienden muy bien que sus pasiones se encuentran fuera
del ámbito laboral, y les va bien así.

Más rápido, menos tiempo

Todos los grupos de edad coinciden en que cuatro es el número

promedio de empresas en las que un profesional debe trabajar

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 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

durante su carrera para desarrollarse plenamente. Los Y, por otro

lado, consideran que bastan dos años en una empresa para poder
ganar la experiencia necesaria y aprender del negocio. Este periodo
se incrementa a tres años entre los X y los baby boomers.

Es decir, todas las generaciones coinciden en que es posible aprender

del negocio relativamente rápido. Los expertos entrevistados, sin
embargo, marcan una diferencia entre los Y y las generaciones X y
baby boomers. Para los mayores, esta rapidez no es un incentivo
para cambiar de trabajo. En cambio, esto sí sucede en los Y. Según
Rafael Zavala, hay una diferencia cualitativa en la concepción de
aprendizaje en cada generación. Para los jóvenes de la generación
Y, “haber aprendido” equivale a creer que ya lo saben todo. Rosella
Acosta coincide en que los millennials parecen sentir una imperiosa
necesidad por crecer rápidamente. Al año y medio o dos años ya
buscan experiencias nuevas, enfocados en qué más van a aprender y
cuál va a ser el siguiente paso en su carrera.

Sin embargo, como menciona Ruchman, el proceso de aprendizaje en

una institución es complejo; no sólo se trata de conocimiento técnico o
especializado. “Para poder avanzar a posiciones gerenciales, se tiene
que aprender a lograr (alcanzar objetivos) a través de los demás. Y en
parte ese liderazgo viene con los años”, señala la ejecutiva. Ballén,
desde las orillas de las empresas del Estado, coincide. Y menciona

como ejemplo las habilidades interpersonales para negociar. “Cuando

uno va a una negociación tiene que sondear el espacio, mirar quién es
quién, mirar las reacciones de la gente, ver qué estilo tienen”. Se trata
para Ballén de información que sólo puede adquirirse a través de la
experiencia. “Y ahí es donde cojean (los millennials)”.

SEMANA ECONÓMICA EN COLABORACIÓN CON | 15

 El problema para las empresas radica en que cuando los jóvenes
creen alcanzar ese “tope” de conocimiento empiezan a exigir
mejoras salariales y ascensos. Si no los reciben, empiezan a buscar
oportunidades afuera y eventualmente se van.

¿Cómo se retiene a alguien que pierde la motivación cada dos años o

menos? Llontop opina que ofrecer más dinero como contrapropuesta
no es el mejor camino. Para ella, un aumento
genera distorsiones en el mercado y dentro
de la propia empresa. Además, no logra
solucionar el problema de raíz, que es la
sensación de aburrimiento. “Al año y medio
van a volver a hacer lo mismo (pedir más
dinero para quedarse)”, señala.

La posición de Ruchman es incluso más

rotunda. Ella considera que mucho depende
del perfil de profesional que se quiera tener
en la empresa. Si alguien con sólo dos años
de experiencia cree haber adquirido todo el
conocimiento necesario sobre un negocio, es
muy probable que esa persona no tenga la
madurez necesaria para seguir avanzando en
la compañía. De hecho, muchas empresas
optan por dejar ir a estos jóvenes, dado que
este tipo de exigencias pone en evidencia
que no encajan con su cultura organizacional.

Al respecto, la encuesta preguntó a los

participantes qué les podría ofrecer su actual
empleador para que se queden si tuviesen
una oferta laboral de otra empresa. Para
los entrevistados de la generación Y, los
aspectos más atractivos son un aumento de
sueldo, la capacitación o mayor aprendizaje y
la posibilidad de hacer línea de carrera.

Sin embargo, no existen diferencias

significativas por grupos de edad. Los Y
adultos y los X valoran más el aumento de
sueldo y los ascensos, probablemente
porque es el periodo en el cual los
trabajadores tienen más gastos (casa, auto,
hijos, etc.). Los millennials jóvenes valoran
ligeramente más que los otros grupos la
flexibilidad de horarios, y la posibilidad de
rotar por otras áreas de la empresa, pero se
trata de diferencias menores.

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 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

LA NATURALEZA DEL CAMBIO

Los resultados de la encuesta dejan abiertas varias preguntas en

cuanto a las actitudes de la generación Y. Hasta el momento queda
claro que hay diferencias, sobre todo entre el rango de 18 a 25 años:
les interesa más aprender y ascender que el sueldo, aunque se
quedarían por el sueldo; valoran su tiempo personal, quieren tener
tiempo para hobbies, estar con la familia o emprender algún negocio;
están dispuestos a comprometerse con el trabajo siempre y cuando
piensen que es estimulante e interesante; y creen que a los dos años
ya aprendieron todo lo necesario sobre un negocio.

Sin embargo, entre los Y mayores (26 a 34 años) la tendencia es

menos marcada. Ello puede significar dos cosas: 1) el quiebre
generacional está ocurriendo tarde en el Perú; o bien 2) que las
actitudes diferenciadas responden a la poca experiencia de los Y más
jóvenes, quienes terminan pareciéndose más a los X a medida que se
acercan a los 30 años y se adentran en sus carreras.

1. El contexto

Los entrevistados coinciden en que el contexto socioeconómico es

una variable importante para explicar los cambios. Para Ruchman,
por ejemplo, los X y los baby boomers crecieron en contextos de
incertidumbre, donde había muy poca posibilidad de elección para
los jóvenes. “El discurso de nuestros papás era ‘cuida lo que tienes
porque no sabes lo que puede pasar mañana’, señala la ejecutiva”.
Hoy el contexto es distinto. Los Y, en particular los de 18 a 25 años,
están creciendo en un entorno de estabilidad política y crecimiento
económico sin precedentes en la historia del país. Eso hace que
aparezcan ciertos comportamientos que antes no existían.

SEMANA ECONÓMICA EN COLABORACIÓN CON | 17

 Los mayores niveles de rotación son un claro ejemplo. Acosta
señala que hoy en día “hay muchísimas más oportunidades de
empleabilidad”. No es que los X no hayan querido moverse, es que
los Y tienen la oportunidad de hacerlo, agrega Collas. Las ofertas
laborales les pueden llegar incluso sin que las hayan buscado.
Además, las empresas están dispuestas a ofrecer mejores puestos y
sueldos a ejecutivos jóvenes, que lógicamente se sienten tentados a
aprovechar las oportunidades.

Mariana Ballén opina que hay un desorden en el mercado laboral.

Gracias al crecimiento económico, las instituciones han recurrido
al nivel de sueldos como herramienta —muchas veces exclusiva y
excesiva— para atraer talento joven. Esto ha llevado a que algunos
jóvenes ganen mucho más de lo que ganaba una persona en esa
posición hace diez años. Ruchman dice que se debe trabajar con la
generación Y para que valoren más las etapas de aprendizaje de sus
carreras, en vez de que prioricen los saltos abruptos a posiciones
más altas y mejor remuneradas, pero para las que no necesariamente
cuentan con la experiencia necesaria. La ejecutiva de Alicorp advierte
que quemar etapas puede tener un impacto negativo en el valor futuro
que tendrá ese profesional en un entorno cada vez más competitivo.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que el contexto de

mercado impacta en las distintas generaciones, no sólo en los Y.
Como dice Acosta, el mercado laboral ha cambiado para todos.
Puede ser que se perciba con más énfasis en los millennials, dado
que ellos se encuentran en una etapa formativa, en la que aún están
buscando dónde ubicarse en el mercado laboral. Pero el aumento de
la demanda de empleo se ha dado transversalmente para todas las
generaciones. Coincide Zavala, que pone como ejemplo un escenario
hipotético. En caso de una crisis, el concepto de Y desaparecería. Las
empresas empezarían a despedir gente y los millennials ya no podrían
darse el lujo de salir temprano, pedir aumentos, querer cambiarse de
trabajo, etc. Se comportarían como se comportaron los X durante los
ochenta y noventa.

SE DEBE TRABAJAR CON

LA GENERACIÓN Y PARA QUE
VALOREN MÁS LAS ETAPAS DE
APRENDIZAJE DE SUS CARRERAS.

18 | EN COLABORACIÓN CON SEMANA ECONÓMICA

 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

2. Cuestión de edad

Paola Ruchman opina que la generación Y no es una generación

diferente. Es sólo la generación joven hoy, como en su momento lo
fueron la generación X y los baby boomers. Si bien vivimos un contexto
económico-social distinto, la base es la misma: “Mientras más joven
eres, estás más dispuesto a arriesgar, a experimentar; eres más rebelde,
tienes menos respeto por la autoridad y la jerarquía; y si el contexto te lo
permite, se evidencia más”.

Y justamente, el contexto lo permite. Hay más demanda laboral que

antes y las empresas deben esforzarse más a la hora de atraer y retener
talento. En consecuencia, aumentan las probabilidades de conseguir
trabajo y disminuyen las de ser despedido. Esto ejerce una importante
influencia en las actitudes de un recién egresado, así como en su
manera de percibir su entorno laboral. Estas actitudes, señala Ruchman,
comprensibles en alguien con pocos años en el mundo laboral, se van
difuminando conforme se empieza a trabajar y se gana experiencia. Esta
interpretación podría explicar por qué la encuesta arroja resultados muy
similares para los Y adultos (entre 26 y 34 años) y los encuestados de las
generación X.

Collas agrega que una parte de los estereotipos sobre los millennials se
fundamenta en que son más proclives a decir lo que piensan y a plantear
sus exigencias a la empresa. No son diferentes porque sus aspiraciones
sean distintas a las de los X o los baby boomers, sino porque el contexto
en el que han crecido les permite tener más confianza sobre su lugar en
la organización.

Sin embargo, algunos entrevistados sí reconocen ciertas características

diferenciadas entre la personalidad de los millennials y la de las otras
generaciones. “Hay gente que dice que son irrespetuosos, que
establecen relaciones horizontales desde el principio. Se sienten con
voz y voto”, dice Bragagnini. Para el ejecutivo, esta generación es más
cuestionadora que la anterior. Los Y ya no acatan órdenes, sino que
esperan una explicación, retroalimentación e intercambio con personas
que pueden tener veinte años más de experiencia. Por un lado, esto es
positivo para la empresa, porque son trabajadores que no tienen miedo
de criticar y brindan información valiosa para los gerentes en cuanto a
oportunidades de mejora.

Sin embargo, también implica un reto para los jefes, porque deben
mediar entre los trabajadores más adultos y los jóvenes, que a veces
pueden ser percibidos como insolentes. Llontop explica que la Y es una
generación a la que “le gustan las cosas más claras, y eso choca un
poco con la cultura que hemos tenido como peruanos”. Las empresas
tienen que trabajar en las habilidades a desarrollar en los jefes para que
se pueda aprovechar el potencial de la nueva generación.

SEMANA ECONÓMICA EN COLABORACIÓN CON | 19

 Y A LA PERUANA
Existe en el país una corriente de recursos humanos muy influenciada
por las nuevas tendencias de transnacionales como Google, Coca-
Cola, Facebook, etc. Estas empresas están marcando una nueva
pauta en cuanto a estrategias para la gestión del talento (flexibilidad,
trabajo por resultados y programas de bienestar, entre otras políticas)
orientadas a aprovechar el potencial de la generación Y, pero que
también benefician a otras generaciones.

Los resultados del presente estudio muestran que la generación Y

destaca más por sus similitudes que por sus diferencias respecto a
las generaciones precedentes. Apuntar a estrategias de atracción,
retención y desarrollo del talento que beneficien a todas las
generaciones por igual asoma como la decisión más acertada a la luz
de estos resultados. El casual Friday, la mesa de pimpón o la mayor
flexibilidad de horarios son medidas que deben evaluarse en base
a su impacto positivo en el clima laboral de la empresa, es decir, en
todas las generaciones que se encuentran en el mismo espacio y no
sólo en los millennials.

Sin embargo, si se aplican políticas focalizadas a la generación Y,

es clave que la empresa mantenga una visión objetiva e informada
sobre cómo éstas afectan a sus demás trabajadores. Al momento
de diseñar una medida se debe tomar en cuenta el efecto que tiene
sobre la interacción entre generaciones, entre un recién egresado
que llega a la empresa listo para “comerse el mundo” y los ejecutivos
con muchos años de trayectoria.

20 | EN COLABORACIÓN CON SEMANA ECONÓMICA

 GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

SE DEBE TENER MUCHO

CUIDADO EN NO DISPARAR A
UN MONSTRUO QUE NO EXISTE.

La idea principal es que estas políticas no estén sesgadas por

realidades importadas o exageradas, sino que respondan a las
necesidades reales de cada compañía. En otras palabras, se debe
tener mucho cuidado en no disparar a un monstruo que no existe.

Si las empresas implementan medidas diferenciales y excluyentes

para un segmento de su fuerza laboral, se corre el riesgo de lograr
el efecto inverso: la aparición de una generación Y como reacción al
ambiente empresarial en el que se desarrolla, pero no como producto
espontáneo de la sociedad. Ello crea distorsiones en el mercado
laboral que obligan al resto de las compañías a alinearse, sin que ello
tenga un efecto necesariamente positivo en su productividad.

SEMANA ECONÓMICA EN COLABORACIÓN CON | 21

 Análisis de
la encuesta
sobre la generación Y
como fuerza laboral
RICARDO ALANIA
DIRECTOR ACADÉMICO DEL ÁREA
DE FACTOR HUMANO DE LA UPC

NO HAY TENDENCIA CLARA HACIA

LA INDEPENDIZACIÓN, AUN CUANDO
LA ESTABILIDAD LABORAL NO SEA UN
ATRIBUTO APRECIADO.

22 | EN COLABORACIÓN CON SEMANA ECONÓMICA

 EL PUNTO DE VISTA DE LA UPC

Es bueno desmitificar algunos paradigmas que se han formado y

se vienen formando sobre la generación Y, y sus tendencias en el
mundo del trabajo. Este estudio realizado por Semana Económica,
Ipsos Apoyo y la UPC nos muestra las tendencias de este grupo
generacional tan importante para el futuro del país.

Existe una clara tendencia al trabajo dependiente versus el

independiente, aun cuando existe el presupuesto claro de que los
millennials primero tendrían un trabajo dependiente para ganar
experiencia y como consecuencia estar suficientemente preparados
para realizar un trabajo independiente o tener la propia empresa. Más
de un tercio de los encuestados mantiene esta posición. Si tomamos
en cuenta que un buen porcentaje (45% de los encuestados) no
tiene una opinión sobre el tema y prefiere mantenerse neutro en su
respuesta, podemos apreciar que no hay una tendencia clara hacia
la independización, aun cuando la estabilidad laboral no sea un
atributo apreciado (12%). Esto nos llevaría a pensar que la generación
Y desea trabajar de forma dependiente en un buen porcentaje, pero
no guarda fidelidad al empleador (más del 70% de encuestados
cambiaría de trabajo por una mejor oferta) y considera positivo
durante su carrera profesional haber trabajado en 4 ó 5 empresas.
Esta tendencia disminuye conforme baja el nivel socioeconómico,
aun cuando el valor es relevante en todos ellos: el 60% del NSE A
considera apropiado trabajar en 4 ó 5 empresas, contra sólo un 30%
del NSE C, que es más conservador y prefiere pensar en una menor
cantidad de empresas durante su vida laboral (2 a 3 empresas).

SEMANA ECONÓMICA EN COLABORACIÓN CON | 23

 Es prudente mencionar los motivos por los que los jóvenes de la
generación Y se cambiarían de empresa. Los resultados nos muestran
que los principales son: mejor sueldo, capacidad de aprendizaje,
línea de carrera, retos, desafíos y ascensos. Como ya mencionamos,
la fidelidad es cada vez menor, pero se puede conseguir a través de
una mejora en las prioridades que dan a los principales retenedores
de talento: clima laboral, balance vida-trabajo y línea de carrera. El
sueldo ocupa un cuarto lugar y, como consecuencia, podemos decir
que un sueldo atractivo no siempre garantiza la retención del talento.

Cuando se indaga sobre qué atributos son los más apreciados

en el trabajo, la prioridad es: línea de carrera, nivel de sueldos,
oportunidad de capacitación, autonomía y buen balance vida
laboral-vida no laboral. Pero en este contexto surge una atingencia
interesante: no están decididos a entregar un tiempo extra al trabajo
para mejorar su posición en él; sin embargo, sí están dispuestos a
entregar un tiempo extra al trabajo si éste es estimulante y retador.
Sin duda, trabajar como una obligación ya no es el paradigma de
esta generación. El paradigma nuevo que se está creando es el
trabajo como una satisfacción. En consecuencia, se introduce un
nuevo factor: el talento. Cuando en el trabajo utilizo mis talentos, sin
duda disfruto (no es que no me canse) y es altamente probable que
obtenga resultados y satisfacción, me vuelva creativo e innovador.
Estamos en la mención que hace Jim Collins, investigador y profesor
de la universidad de Harvard: se comparte la era del conocimiento
con la era de la innovación y la creatividad que, cabe mencionar, es
la era que está caracterizada por la utilización de los talentos. El éxito
empresarial estará dado por la atracción de personal talentoso en
función del puesto de trabajo y de ubicarlo adecuadamente.

No están decididos a entregar un tiempo extra al

trabajo para mejorar su posición en él; sin embargo,
sí están dispuestos a entregar un tiempo
extra al trabajo si éste es estimulante y retado.

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 EL PUNTO DE VISTA DE LA UPC

El paradigma nuevo que se está creando es el

trabajo como una satisfacción. en consecuencia,
se introduce un nuevo factor: el talento.

Siguiendo con el análisis de la encuesta, es altamente reconocido

que hay que cuidar el balance vida-trabajo, buscar la manera de
complementar el trabajo con otras actividades y tener horarios que
nos permitan tratar temas personales. En estos tres puntos, todas las
generaciones encuestadas coinciden. El porcentaje que está “muy
de acuerdo” y “de acuerdo” supera el 85%. La aceptación a tener un
horario flexible es alta, supera el 50%, aun cuando existe una cierta
tendencia a la baja conforme se va del NSE A al NSE C.

En el tema sobre qué es lograr el Desarrollo Profesional, las opciones

que reciben la mayor aprobación son: ser un experto, hacer lo que
me gusta y tener mi propia empresa. La especialización es altamente
apreciada, lleva implícito el reconocimiento laboral y social, eleva la
autoestima y puede definir favorablemente la condición económica
del trabajo de una manera muy favorable. Hacer lo que me gusta
también está en la lógica de ofrecer esfuerzo sostenido con altas
probabilidades de lograr resultados y las consecuencias antes
mencionadas. Es interesante apreciar que más del 15% considera
que la realización profesional es tener su propia empresa. Es muy
importante que esto suceda en un país emergente. Necesitamos
crear empleo y esto puede ser la consecuencia de una generación
que ve en el emprendimiento una realización profesional.

Hay sectores que son privilegiados por esta generación para trabajar
en ellos, pero hay diferencias en función del nivel socioeconómico.
Por ejemplo: en el NSE A el orden es: consultoría, hotelería y turismo,
minería, educación y servicios financieros; en el NSE B, el orden
es: consultoría, minería, servicios financieros, hotelería y turismo y
tecnología; y en el NSE C el orden es: servicios financieros, hotelería
y turismo, minería, sector público y tecnología. Se puede apreciar que
los tres rubros que se mantienen en los tres niveles socioeconómicos
son: servicios financieros, minería y hotelería y turismo. Sin embargo,
es en el NSE C donde aparece el sector público como la cuarta
opción de trabajo. Cuando se indaga sobre los sectores donde no
se trabajaría, se reafirma lo mencionado: los NSE A y B no toman en
cuenta al sector público; en cambio, el NSE C no lo descarta.

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 EL PUNTO DE VISTA DE LA UPC

La especialización es altamente apreciada, lleva

implícito el reconocimiento laboral y social, eleva la
autoestima y puede definir favorablemente la condición
económica del trabajo de una manera muy favorable.

Para concluir, si se aprecia a esta generación Y desde la perspectiva

de sus preferencias en la compra de bienes y servicios, se debe
anotar que en todos los casos se privilegia los siguientes atributos,
en el orden que sigue: calidad, accesibilidad, recomendación y la
relación calidad-precio; siempre y cuando los productos se adecúen
a sus necesidades. Por otro lado, se aprecia la trayectoria de las
empresas, la confianza que generan y el liderazgo que tienen. Frente
a lo mencionado, la actitud que despierta en ellos es la compra, en
todos los casos, con niveles superiores al 30%.

Nos enfrentamos a un mundo distinto y con una generación distinta,

que aprecia algunos atributos de manera diferente —aun cuando
en otros reacciona de manera similar a las otras generaciones—
y que empieza a tener relevancia en los factores de éxito de las
organizaciones. Entender las dinámicas sociales que se generan,
a través de la actuación que tiene preferencias, actitudes, modus
vivendi, etc., nos preparará para el reto de ofrecer los desafíos
que desea esta generación, así como para ayudarlos a superarlos
y conseguir sus objetivos personales, yendo en beneficio de los
objetivos de la organización a la que pertenecen.

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