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Revista Internacional de Gestión de Proyectos 30 (2012) 877 - 886


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La transferencia de conocimientos sobre la gestión del conocimiento: Implementación de una


complejo programa de cambio organizacional

Julien Pollack •

Universidad de Tecnología de Sydney, Australia

Recibido el 18 de agosto de 2011; recibida en forma 29 de de marzo de 2012 revisado; aceptadas 5 de abril de 2012

Resumen

Empresas de todo el mundo se enfrentan a los problemas asociados con el envejecimiento del personal. Uno de los más signi fi peralte de estos problemas es cómo el conocimiento de una mano de obra que puede

estar cerca de la jubilación puede ser transferida de manera efectiva a las generaciones con menos experiencia. A pesar de la importancia de este tema, sorprendentemente pocos artículos examinan la implementación

de la gestión del conocimiento y los programas de cambio organizacional envejecimiento del personal.

Los enfoques convencionales para la gestión del programa han heredado muchas de las herramientas, técnicas y supuestos comunes para la gestión de proyectos, algunos de los cuales
pueden no ser apropiados para este tipo de programa de cambio organizacional. Este artículo revisa un Programa de Gestión del Conocimiento a cabo con éxito dentro de una organización
australiana, que ha tomado un enfoque innovador para la gestión del programa, haciendo hincapié en la visibilidad, el apoyo de la alta dirección y el aprovechamiento de entusiasmo de los
participantes, en lugar de un énfasis en la de fi definición y control. El éxito de este enfoque es examinado a través del marco interpretativo de la teoría de la complejidad. © 2012 Elsevier Ltd. APM
y IPMA. Todos los derechos reservados.

palabras clave: La gestión de los programas; Teoría de la Complejidad; Comunicación; Controlar; Cambio de gerencia; Conocimiento administrativo

1. Introducción - un mundo más antiguo Comisión de 2005 , pag. 69) e incluso plantear problemas para el funcionamiento seguro
continuo de las centrales nucleares ( IAEA, 2004 , pag. 1). A los trabajadores mayores a
La fuerza de trabajo está envejeciendo. Se ha proyectado que sólo seis países en el mundo menudo se considera que es más costoso y menos flexible ( Streb andGellert de 2011 , pag.
tienen una relación de edad decreciente entre 2000 y 2050 ( Comisión de Productividad, 2005 ). Las 144). A pesar de las formas negativas de esta tendencia es retratado, por ejemplo, como “... tsunami
cuestiones relacionadas con el envejecimiento del personal son reportados como ya impactando en bebé-boomretirement ...”( Leonard y Swap, 2004 , pag. 90) o una “...
muchas industrias. Un estudio de 2007 encontró que al menos la mitad de la fuerza laboral en las

empresas de servicios públicos encuestados eran elegibles para retirarse dentro de los cinco años ( Lave bomba de tiempo demográfica ...”( Crampton et al., 1996 , pag. 243), el envejecimiento del personal

et al., 2007 , pag. 72), mientras que un estudio realizado en 2002 encontró 90% de la fuerza de no es necesariamente una influencia negativa en la cuota de mercado. En igualdad de

trabajo de un contratista de defensa encuestados eran elegibles para el retiro dentro de los 10 años condiciones, las empresas se enfrentan a estos problemas de la misma manera. Los riesgos

del estudio ( Malone, 2002 , pag. 112). Una fuerza de trabajo de envejecimiento también se ha pueden ser considerados para abarcar tanto las amenazas y oportunidades ( Hillson, 2003 ). Las

identificado como una preocupación clave en la gestión de proyectos ( Crawford et al., 2006 , pag. organizaciones que son rápidos para responder a estas cuestiones tienen la oportunidad de

725), la educación ( Departamento de Servicios Parlamentarios, 2005 , pag. 1), la enfermería y la obtener una ventaja competitiva significativa a largo plazo.

atención de la salud ( Clauson, et al., 2011 , pag. 153; Productividad

En este trabajo se examina la aplicación de una organización de una respuesta


exitosa al programa de su fuerza de trabajo que envejece. El programa fue
entregado en una organización australiana en el sector financiero y asegurador, con
más de 10.000 empleados y oficinas en todo el mundo. Se informó a la

• Edificio 6, Sala 522, PO Box 123 Broadway, Universidad de Tecnología de Sydney, NSW 2007, organización para valorar la capacidad técnica, con un fuerte énfasis en las

Australia. Tel .: +61 2 9514 8632; Fax: +61 2 9514 8777. medidas cuantitativas del riesgo financiero, y se recompensa con los analítica,
Dirección de correo electrónico: julien.pollack@uts.edu.au .

0263-7863 / $ 36.00 © 2012 Elsevier Ltd. APM y IPMA. Todos los derechos reservados. doi: 10.1016 /
j.ijproman.2012.04.001
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en lugar de interpersonal, habilidades. La organización también tenía un historial de silos Remington, 2005 ). En este programa, el director del programa se aseguró de sacar
distintos dentro de los grupos de clientes y productos, con pocos esfuerzos provecho de la influencia patrocinador.
multi-funcionales antes había funcionado bien, y la expectativa de que los altos directivos Un Grupo Asesor de Dirección General (Grupo Asesor) se formó para el
pueden gestionar sus unidades con poca interferencia. Programa. Se compone de cinco grandes maestros afectados por el programa y el
patrocinador del programa. La función de este grupo era para tomar decisiones
Un aspecto interesante de este programa es significativamente diferente de clave en el programa, y ​se convocó en una base como en las necesidades por el
cómo el enfoque de la gestión del programa ha sido la forma en que se describe la director del programa. Más apoyo fue proporcionado por un grupo de tres EGM
gestión del programa en las guías y estándares establecidos. El programa ha roto que se reunieron con el director del programa cada dos meses para asegurar la
muchas reglas programmemanagement, pero ha dado lugar a avances significativos alineación estratégica del programa. Este grupo de GMs y EGM formó el equipo
hacia el cambio de la cultura de la organización para realizar la transferencia de liderazgo para el programa, y ​representó una sección transversal de las
intergeneracional de conocimientos un valor operativo central. diferentes líneas de productos, grupos de clientes, y servicios compartidos, tales
como Recursos Humanos y Tecnología de la Información.
Se han recopilado datos a través de múltiples fuentes. Se realizaron entrevistas
semiestructuradas con el director del programa y otros participantes en el programa. El
acceso se proporcionó a la documentación del programa y de las comunicaciones internas. Los siguientes sub-objetivos relacionados también fueron identificados para el programa:

También se realizó una encuesta entre los participantes del programa. La encuesta se llevó
a cabo aproximadamente seis meses después del lanzamiento del programa, con una tasa
de respuesta del 73%. La encuesta fue seguido por los grupos de enfoque, para entender 1. Mejorar el producto de la toma de decisiones;

las respuestas periféricas. 2. Desarrollo de sistemas de apoyo en previsión de un futuro crecimiento;

3. conocido como el lugar para ' aprender ' el comercio, como una forma de

atraer a nuevos talentos;


4. Aumentar la retención del talento dirigido;
2. El Programa de Gestión del Conocimiento 5. Proporcionar oportunidades de desarrollo y planes de carrera;
6. Reducir los costes directos de la contratación externa y evitar talento ' guerras de
A finales de 2010, la organización identificado que los problemas asociados con el precios ' en un mercado cada vez más competitivo;
envejecimiento de los trabajadores tenían el potencial de afectar el rendimiento futuro en las 7. Evitar los costes ocultos asociados a la contratación externa,
áreas de productos clave. La organización se enfrentó a un posible déficit de personal interno por ejemplo, tiempo de transición, la interrupción del negocio;

capaz de cumplir con puestos de alto rango de productos. En muchas industrias, la escasez 8. Proteger negocio actual al mitigar la pérdida de conocimientos sobre la jubilación;
de habilidades ocupacionales son transitorios, y pueden abordarse mediante la formación ( Comisión
de Productividad, 2005 , pag. 69). Sin embargo, este enfoque no satisfacer todas las 9. Mitigar los riesgos asociados con la pérdida de las operaciones el retiro del personal de alto

necesidades de esta organización. El director del programa, comentó en una entrevista que la nivel.

percepción común dentro de la organización era que experiencia en la industria no pudo ser
contactado a través de formación por sí sola. Una cantidad considerable de producto y el Los objetivos y las primeras etapas del programa se clasificaron mediante
conocimiento tácito relación tendría que ser desarrollada en la próxima generación de la discusión con el director del programa. El programa fue clasificado como
especialistas de producto. Tipo-4 según Turner y Cochrane (1993) Objetivos andMethods matriz, ya que ni
los objetivos ni los métodos para el programa fueron inicialmente
inequívocamente definidos. De acuerdo a Crawford y Pollack (2004) marco, el
Se percibió que si no se hicieron cambios en las prácticas comerciales, a continuación, programa se clasifica como suave, por las siguientes razones:
papeles fundamentales estarían bajo amenaza. Para hacer frente a esta necesidad, se inició
un programa, que se conoce como la
“ Programa de Gestión del Conocimiento ”. El objetivo principal era crear una 1. Los objetivos fueron inicialmente claro;
cultura de entrenamiento y el intercambio de conocimientos, como respuesta a 2. Los objetivos fueron predominantemente inmaterial;

una fuerza laboral envejecida. El programa fue iniciado por un Director General Se necesitaban 3. Las medidas cualitativas para determinar cuando la mayoría de los objetivos

Ejecutivo (EGM), que convenció a su equipo de liderazgo de la urgencia de la se han alcanzado con éxito;

cuestión. Este grupo nombró a un patrocinador del programa para defender la 4. El programa fue particularmente vulnerables al riesgo fuera del control del
causa. El patrocinador del programa era un Gerente General (GM) de algunas programa;
de las áreas de productos que se verán afectados por el cambio. Fue elegido 5. Hubo múltiples enfoques posibles para alcanzar los objetivos;
como alguien que tenía desde hace mucho tiempo la credibilidad de la industria, 6. Un enfoque participativo debía ser tomada en la gestión del programa; y
y era de una edad apropiada para representar los valores del programa. El
Administrador de Programas informó que dentro de la organización se vio como 7. Hubo un enfoque significativo en la gestión de las expectativas de las partes interesadas.

declaración políticamente significativa de la necesidad de ofrecer mejores


servicios a los que el programa patrocinado por el personal de productos, en
lugar de Recursos Humanos o el personal de desarrollo organizacional. Van der 3. Pérdida de conocimiento y la transferencia de

Meer, 1999 ), El papel de patrocinio ha sido identificado como vital ( timón y


En las primeras etapas del programa, que no era obvio para los
participantes cómo este cambio cultural debe aplicarse programar. Revisión de
la literatura revela que se modifica
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estrategias de retención sólo se irán parte de la manera de abordar los problemas las organizaciones deben adoptar un enfoque que abastece a la transferencia tanto de
asociados con el envejecimiento fuerza de trabajo. Este enfoque puede alterar el ritmo de conocimiento explícito y tácito ( Leonard y Swap, 2004 , pag. 90). La tutoría es un enfoque
la pérdida, pero no se ocupa de la cuestión fundamental que a los empleados de retiro clave para la transferencia de conocimiento, lo que permite tanto a los aspectos explícitos
toman las habilidades únicas, el conocimiento, la experiencia y las relaciones que encarnan y tácitos del conocimiento para ser transferidos. Se ha identificado que “... muchas
con ellos, ya que caminar por la puerta. Esta amenaza es ampliamente reconocido en la organizaciones están introduciendo tutoría formal y oportunidades de entrenamiento ”
literatura ( Malone, 2002 , pag. 112; Streb y Voelpel de 2009 , pag. 305;
( Crawford et al., 2006 , pag. 727), y que la tutoría es una respuesta a una fuerza laboral
Streb et al., 2008 , pag. 2; Dychtwald et al., 2004 , pag. 50; Burke y Ng, 2006 , pag. 88). envejecida que está funcionando bien en muchas industrias ( Sherman, 2008 , pag. 47). La
tutoría ha sido referido como una ' mejores prácticas ' que corta a través de industrias ( Krail
Los programas que abordan la transferencia de conocimientos se observan como una respuesta de 2005 , pag. 35), y que en la industria nuclear asignación de personal con experiencia
significativa al envejecimiento de los trabajadores en una amplia variedad de investigaciones ( Lave et al., para guiar a los nuevos empleados es el enfoque principal para la transferencia de
2007 , pag. 79; Voelpel y Streb de 2010 , pag. 84; conocimiento tácito ( IAEA, 2004 , pag. 18). El uso de la tutoría en la transferencia de
Sherman, 2008 , pag. 45; Krail de 2005 , pag. 35; IAEA, 2004 , Pp. 18 - 9; conocimiento no es nuevo. Streb et al. (2008, p. 3) relatan que General Electrics utilizaba
Eskerod y Blichfeldt, 2005 ). transferencia efectiva de conocimiento también se ha tutoría cuando el comercio electrónico estaba en su infancia. Leonard y de intercambio
identificado como un factor clave para el éxito de los proyectos ( Cooke-Davies, 2002 , pag. (2004, p. 90) También arrojar considerable tutoría general, tener investigaciones realizadas
189; Lycett et al., 2004 , pag. 291). A pesar de la reconocida importancia de esta cuestión, la sobre la tutoría en 35 empresas de nueva creación en Asia y Estados Unidos.
revisión de la literatura revela sorprendentemente pocos ejemplos detallados de la
implementación de programas para facilitar la transferencia de conocimientos.

Un ejemplo que hace sobresalir es un programa piloto de gestión del conocimiento de la 5. Los proyectos dentro del Programa de Gestión del Conocimiento
industria de enfermería que informó sobre las mejores prácticas de envejecimiento fuerza de
trabajo incluyendo un enfoque en el uso de la tutoría para la transferencia de conocimiento ( Clauson Al inicio del Programa de Gestión del Conocimiento, se realizaron talleres
et al., 2011 ). con el equipo de liderazgo, donde se identificó que los objetivos del programa no
Sherman (2008) También da una idea de la implementación de un programa de se cumplirían sin una respuesta global del conjunto del organismo. El logro de
transferencia de conocimientos. En este caso, se inició un programa de gestión del los objetivos del programa requiere un cambio significativo en la forma en que la
conocimiento tras una evaluación de las capacidades básicas. Utilizando un enfoque organización gestiona proyectos y procesos internos. Había una necesidad de
basado en la evaluación de riesgos, abordar el conocimiento explícito y tácito, y para cambiar la forma de una
“... desarrollaron una estrategia que incluye la identificación de trabajos más propensos a la pérdida proporción significativa del personal vio sus roles dentro de la organización.
del conocimiento, la formalización de las relaciones Mentor / Protégé para incluir la transferencia de

conocimiento como una expectativa, y la asociación con sus trabajadores de mayor edad en la

planificación de la transferencia de conocimiento ”( pag. 47). Un enfoque basado en el riesgo para la Se realizaron una variedad de diferentes proyectos para contribuir al logro de los objetivos

orientación áreas de transferencia de conocimiento también se ha utilizado en la industria nuclear ( IAEA, del programa. Proyectos en curso en el momento de la escritura se enumeran a continuación,

2004 , Pp. 18 - 9). Streb y Voelpel (2009) También proporcionará un examen detallado de una con otros miembros de la iniciación.

respuesta al envejecimiento de los trabajadores en la planta de Mercedes-Benz en Bremen, pero

se centran en las dimensiones físicas del envejecimiento de los trabajadores, en lugar de la gestión • Establecimiento de un programa de tutoría;
del conocimiento. • Desarrollo de comunidades especializadas de la práctica;
• Redefinición de los roles de productos generalistas, para permitir
especialización;
• Un proyecto de preparación previa a la jubilación, abordar los problemas de retención y

opciones para la reducción de la carga;

4. ¿Cómo se transfiere el conocimiento? • Establecimiento de seminarios regulares de intercambio de conocimientos, para permitir que los

poseedores de conocimientos internos clave para presentar a las secciones de la organización

Dada la necesidad de mantener la capacidad de organización, hay una necesidad de que normalmente no interactuar con;

responder a la pregunta de cómo las organizaciones pueden apoyar la transferencia de • Desarrollo de una comunidad de transferencia de conocimiento en línea, para
conocimiento a partir de la generación de los trabajadores a punto de jubilarse a las siguientes facilitar foros de discusión, la narración y para apoyar a las comunidades de
generaciones ( Newman, 2011 , pag. 137; práctica;
Streb et al., 2008 , pag. 2). Un enfoque común es centrarse en los esfuerzos para involucrar a los • Introducción de una herramienta de análisis de riesgos en línea, la mejora de la capacidad de
jubilados en revisión y actualización de los procedimientos de trabajo, o la transferencia de desarrollo;

conocimientos para jubilados a los sistemas de gestión del conocimiento ( Lave et al., 2007 , pag. 79). • Mejora de las prácticas de contratación, incluida la introducción de un programa de
Sin embargo, Leonard y de intercambio (2004) señalar las dificultades de la recolección de los postgrado, y los cambios en la filosofía de reclutamiento para permitir el rápido desarrollo

conocimientos de las personas cerca de la jubilación, ya que una gran parte de ella es dependiente de habilidades producto especializado.
del contexto. Advierten que los programas de formación y desarrollo y sistemas de gestión del

conocimiento basados ​en TI son a menudo diseñados para transferir el conocimiento explícito, pero 6. La comunicación y control en la gestión de programas
son incapaces de transferir la ' inteligencia profundas ' obtenido a través de una vida de experiencia.

Para abordar plenamente la transferencia de conocimientos, La gestión del programa, la implementación de estos proyectos, y los proyectos
que seguirían, llevaría una considerable inversión de tiempo y recursos. Sin embargo,
durante las primeras entrevistas con el
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director del programa, se hizo evidente que el enfoque de gestión adoptado fue Sin embargo, se han encontrado las técnicas de gestión de proyectos
significativamente diferente a la forma de gestión del programa se describe en el Estándar
convencionales a ser difícil de aplicar a la gestión del programa ( Levene y
para la gestión de programas ( PMI, 2008 ) y El éxito de la gestión de los Braganza, 1996 , pag. 331), y que “... control, tal como se entiende dentro de un
programas ( OGC, 2007 ). No obstante, el progreso opiniones para este cambio entorno de proyecto, no es adecuado a nivel del programa ”( Pellegrinelli, 1997 , pag.
cultural a largo plazo indican que el programa ha sido muy exitoso. La discusión 147). El énfasis que los enfoques convencionales a cabo la gestión de control de
de la literatura de gestión del programa se centra en las diferencias entre el programa también se ha identificado como excesiva ( Lycett et al., 2004 ). Estos
enfoque adoptado y que se describe en la literatura central. hallazgos en la literatura sugieren que es necesario repensar la noción de control
en la gestión del programa.

Reviewof la literatura de gestión del programa revela que no es homogénea. Los En el resto de este documento, el Programa de Gestión del Conocimiento
lectores interesados ​en información general críticos del campo se hace referencia a los será examinada, centrándose en el enfoque adoptado para la comunicación y el
artículos por Thiry (2002) y Lycett et al. (2004) . Esta variedad dentro de la literatura se control, y cómo esto ha contribuido al éxito de este programa de cambio
puede atribuir a las primeras etapas del desarrollo del campo de la gestión del organizacional significativo.
programa. Es aún para ser practicada constantemente, especialmente en comparación
con los campos más maduros tales como la gestión de proyectos ( Pellegrinelli et al., 7. El enfoque adoptado para la gestión de programas
2007 , pag. 49). También se ha identificado que la base teórica del campo necesita un
mayor desarrollo ( Artto et al., 2009 , pag. 2). Las entrevistas con el director del programa revelaron que una elección explícita
se hizo para enfocar la mayoría de los esfuerzos a nivel de programa en el desarrollo
continuo y apoyo de la dirección explícita para el programa, la promoción del
Los enfoques estándar para la gestión de programas se han desarrollado a partir programa dentro de la organización, y la difusión de la visión del programa. A pesar
de la literatura de gestión de proyectos. El punto de vista dominante en las vistas de de la formación de gestión de proyectos de post-grado del director del programa,
este enfoque fue escogido en lugar de aplicar un enfoque más tradicional basado en
campo “... la gestión del programa como una extensión de la gestión de proyectos ”( Pellegrinelli
et al., 2007 , pag. 41). Un fuerte correspondencia también se ha identificado entre los la gestión de proyectos o programas herramientas y técnicas, lo que habría hecho
enfoques estándar para la gestión del programa y sus ciclos de vida del proyecto hincapié en la definición temprana, la identificación de proyectos, control de alcance,
(equivalentes Lycett et al., 2004 , pag. 291). Algunos autores han cuestionado la el presupuesto asegurando, de negocios revisión del caso, y la programación.
idoneidad de esta correspondencia. Se ha identificado que a diferencia de la mayoría
de los proyectos, los programas no pueden tener entregables simple y claro, un ciclo
de vida lineal, o una duración finita ( Pellegrinelli, 1997 , P.145), y que la incertidumbre Un plan detallado del programa no fue creado. El ámbito de aplicación no se definió
de reducción, las herramientas orientadas al rendimiento comunes en la gestión de en cualquier forma detallada, más allá de la aclaración del estado final deseado, e incluso
proyectos puede no ser apropiado para las complejidades de un entorno del esto se define principalmente en términos de las amenazas de la organización necesaria
programa. Esto ha llevado a algunos a la conclusión de que “... programas no pueden para abordar. Sin presupuesto a largo plazo fue aprobado o asegurado, adscripción
y no deben ser tratados como escala planos de proyectos ”( Artto et al., 2009 , pag. 9). pasado de personal de servicios compartidos para el equipo del programa. Sólo el más
Independientemente de las diferencias entre los programas y proyectos, muchos de superficial de lo previsto fue creado, y esto se utilizó principalmente para proporcionar
los supuestos en la literatura de gestión de proyectos se han realizado en la literatura una seguridad para el personal que querían ver un plan, en lugar de una acción de
de gestión del programa. Una de las áreas comunes de los enfoques estándar para la control y reducir la desviación de la dirección.
gestión del programa es el énfasis en el control. Por ejemplo, la Norma para la
Gestión de Programas hace hincapié en la importancia del control de la hora de
garantizar la ejecución de un plan de gestión de programa predeterminado que “... integra El enfoque en la gestión del programa era en el desarrollo de la visibilidad, el
e incorpora todos los planes de programas y componentes ”( PMI, 2008 , pag. 83). los impulso y la importancia de la organización. En las entrevistas, el director del
programa, comentó: “ Tomé todas las oportunidades para promover el programa. ” Algún
tipo de comunicación se organizó utilizando técnicas de planificación de
comunicaciones estándar. Este enfoque fue posible para la comunicación que
podría estar asociado con hitos importantes o eventos programados por separado.
Por ejemplo, la gira anual realizada por el director general proporciona una buena
Estándar para ProgramManagement enumera quince planes diferentes como oportunidad para promover el programa. El equipo de liderazgo ayudó a asegurar
subsidiaria a, o contenidos en el plan de gestión del programa. Se imaginó que la que el camino-muestra contó con un fuerte énfasis en la gestión del conocimiento.
creación de un compendiumwould tales requiere mucho tiempo y esfuerzo de Sin embargo, una gran parte de la comunicación era oportunista. El personal del
planificación. El éxito de la gestión de los programas incluye un énfasis similar en el programa trabajaron para asegurar que el programa fue promovido constantemente
desarrollo de un plan detallado programa “... un documento de control clave para el a cualquiera y todas las presentaciones posibles de organización durante todo el
año, una actividad que normalmente se requiere tomar ventaja de las
programa que se forma una imagen completa de cómo el programa se va a trabajar ”( OGC,
2007 , Pp. 91 - 2), y advierte de que una “... presentaciones de nueva implantación y maniobra política constante para
asegurarse de que el programa de gestión del conocimiento estaba en la agenda .
programa que tiene anythingmore que los niveles triviales de la información que es
incompleta, desactualizada o inexacta está fuera de control ”
(P. 97). La clara implicación es que la capacidad de controlar a un plan detallado y
predeterminada es importante para asegurar el éxito del programa. El director del programa informó de dedicar tiempo a la construcción de relaciones
con personas de las comunicaciones internas, las cuales
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ayudó a asegurar que el programa fue un lugar más destacado y durante más de noticias Para garantizar la calidad de entrenar, coches asistieron a entrenar a la formación. La
internas comparables. También se alentó a los principales líderes para proporcionar necesidad de formación de entrenamiento es consistente con las observaciones en la
apariciones en las reuniones de proyectos, la actualización de los equipos de proyecto en literatura que muchas organizaciones han perdido la capacidad para entrenar a las nuevas
otros proyectos dentro del programa. Estos ayudaron a mantener la conciencia de la generaciones. profesionales con experiencia ahora “... no han tenido ningún modelo a seguir
magnitud del programa, crear conexiones entre proyectos, y hacer contribuciones para la transferencia de este conocimiento en el lugar de trabajo. A medida que estos
individuales seemmore significativa. El personal del programa dedicaron tiempo para profesionales llegan a jubilaciones, muchas organizaciones están reconociendo al mismo
asegurar altos directivos estaban bien versados ​en las actividades del programa, de tiempo el valor de este arte perdido y la consiguiente pérdida de gran parte de su capital
modo que pudieran hablar con confianza sobre el tema delante de sus subordinados y intelectual ”( Crawford et al., 2006 , pag. 727). Sin embargo, la mejora de la capacidad de
compañeros, y tomake sure que los mensajes que apoyaron el programa se está entrenamiento no fue un proceso sencillo. Examen de las respuestas de los entrenadores para
extendiendo, incluyendo ensayando personal de alto nivel en los mensajes del programa, inspeccionar las preguntas sobre sus capacidades de entrenamiento ayuda a explicar esto.
y ​en ocasiones desviándolos de problemas secundarios. 72,2% de los entrenadores dijo que estaban de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación “ Creo
que soy un buen entrenador ”, mientras que sólo el 38,9% de los entrenadores de acuerdo o
muy de acuerdo con la afirmación “ Yo estaría interesado en nuevas oportunidades de
El director del programa informó que de todas las actividades del programa, la desarrollo para mejorar mi propio entrenamiento o habilidades relacionadas. ” Los
mayor proporción del tiempo se dedicó a asegurar que el mensaje correcto se entrenadores eran reticentes acerca de la formación. El director del programa informó que
extendió a toda la organización. Este énfasis en la comunicación y la visibilidad muchos entrenadores sentían que ya sabían lo que era necesario, y cuando se llevó a cabo el
comenzó desde antes del inicio de los primeros proyectos dentro del programa, y ​se entrenamiento, hubo una considerable resistencia. Muchos eran personal de alto nivel y no
reportó como igual de importante en el momento de la escritura. Los resultados del apreciaron el estilo didáctico de la formación. Un segundo enfoque, donde los entrenadores
estudio sugieren que este énfasis en la comunicación estaba ayudando a crear una compartieron sus experiencias de manera continua resultó ser más aceptable. Un recurso
dirección compartida y una visión coherente para el programa (consulte tabla 1 ). también fue asignado al programa para proporcionar apoyo semanal en curso para los
entrenadores.

8. La tutoría y comunidades de práctica


Se ha observado que “... una de las principales limitaciones de la transferencia individual de

El Proyecto de Mentores y las Comunidades de Práctica del Proyecto fueron conocimiento tácito es el potencial para la variabilidad en la calidad de la transferencia. Por lo

los dos primeros proyectos iniciados dentro del programa. Ambos fueron tanto, la transferencia de personal debe ser complementado, siempre que sea posible por ... comunidades

gestionados directamente por el director del programa. El éxito temprano en estos de práctica (CoP) ”( IAEA, 2004 , pag. 18). Para mitigar los prejuicios personales en el

proyectos ayudó a dar impulso al Programa de Gestión del Conocimiento. entrenamiento, también se establecieron las comunidades de práctica en cada una de las áreas

de productos distintos. Los entrenadores tomaron la responsabilidad de la gestión de estas

En primer lugar, se identificaron las áreas de producto más en riesgo debido a una fuerza comunidades.

laboral envejecida, utilizando un enfoque basado en riesgos para la aplicación de transferencia de

conocimientos que recuerda a la de informe por Seis meses después del lanzamiento del programa de los impactos de la tutoría y
Sherman (2008) . Después de esto, se seleccionaron los entrenadores. Como primer paso en la los proyectos de CP a la velocidad de desarrollo del conocimiento especializado de
selección de entrenador, el Grupo Asesor identificó titulares de las claves del conocimiento productos ya eran evidentes en los resultados de la encuesta, el 94% de los
dentro de las áreas de productos seleccionados en base a los criterios que los participantes entrenadores a notar una mejora en el conocimiento y la confianza coachee. Un
tenían más de 50 años de edad, que tuvo lugar clave conocimiento y habilidad, y los valores de encuestado comentó
la organización deseaba promover encarnado. titulares de los conocimientos clave “ He aprendido más en unos pocos meses que en años anteriores ...”
identificados fueron invitados a convertirse en entrenadores. La invitación hizo hincapié en la Otro participante reveló que la participación en el programa les impidió pasar a
importancia de este proyecto, el valor de su conocimiento individual, la oportunidad de un competidor.
proporcionar un legado, y que se trataba de un grupo selecto recogidos a mano. Se solicitó Entrenadores y muchos coachees, no recibieron ningún alivio de sus deberes existentes,

una expresión de interés por parte de potenciales coachees. La respuesta fue abrumadora. pero sin embargo, han estado proporcionando una cantidad significativa de tiempo para estos

proyectos. Algunas de las razones para este compromiso se puede ver en los resultados de la

encuesta a continuación,

tabla 1
Resultados de la comunicación a nivel de programa. Pregunta

Muy de De Ligeramente de Ligeramente en En desacuerdo Muy en NA Media Desv.


acuerdo (1) acuerdo (2) acuerdo (3) desacuerdo (4) (5) desacuerdo (6) prog.

Tengo una comprensión clara de las razones por las cuales el conocimiento 61,0% 37,2% 1,8% 0% 0% 0% 0% 1,41 0,53
se introdujo Programa de gestión.
Tengo una comprensión clara de los objetivos y beneficios de la iniciativa. 40,4% 54,2% 3,6% 1,8% 0% 0% 0% 1,66 0,63
He promovido activamente el Programa de Gestión del Conocimiento 15,3% 52,5% 27,1% 1,8% 1,8% 0% 1,8% 2,21 0,79
internamente.

Estoy mantiene bien informados y actualizados sobre la iniciativa. 6,8% 69,5% 18,6% 5,1% 0% 0% 0% 2,22 0,65
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lo que sugiere que los participantes han, en general, se encuentra el programa de y coachees requieren revisión periódica. Se informó que un considerable esfuerzo se puso en
recompensa personal ( Tabla 2 ). asegurar coachees fueron colocados adecuadamente con los entrenadores simpático, pero no
Estos hallazgos sugieren que el programa ha aprovechado una motivación todas las relaciones entrenador / coachee resultó exitosa. Por otra parte, en la encuesta el
intrínseca existente para contribuir o una necesidad organizacional percibido. Los 9,8% de los encuestados reportaron algún grado de insatisfacción con sus entrenadores,
entrenadores reportaron sentir satisfacción de themost temas comunes son el acceso y cuestiones relacionadas con el entrenamiento a
“... ayudar a otros que están dispuestos a aprender ...”,“... la transmisión de conocimientos antes de través de localizaciones distribuidas.
que sea demasiado tarde ...” y “... coachees viendo mueven por delante ...” Estos resultados de la

encuesta confirman los hallazgos de la investigación que se haya detectado que los adultos mayores Las relaciones entre los entrenadores y gerentes de línea coachees también demostraron
tienden a ser motivados a compartir sus conocimientos y dejar un legado y ayudar a la generación que exigen la gestión. respuestas de la encuesta mostraron que el 16,7% de los entrenadores
más joven progresar con éxito a través del lugar de trabajo ( Newman, 2011 , pag. en desacuerdo o muy en desacuerdo con la afirmación “ de mi coachee línea de gerente / s está
/ están comprometidos con la iniciativa ”, mientras que el 38,9% de los entrenadores en
138). Estos resultados de la encuesta también refuerzan la constatación Crawford y Helm (2009, p. desacuerdo o muy en desacuerdo con la declaración “ Me mantener un contacto directo con mi
80) que la tutoría puede ayudar a construir la moral dentro de una fuerza de trabajo, y se alinean director de entrenadores de línea en mi progreso en el desarrollo coachees. ” Estos resultados

con Benkler ' s (2001) afirmación de que el deseo de cooperar subyace en gran parte el ayudan a explicar se reportaron algunos gerentes de línea que no ha cooperado con el

comportamiento organizacional. programa con mucho entusiasmo. Estos resultados de la encuesta ayudaron a descubrir un

La literatura es apoyada por los resultados de la encuesta. Se pidió a los entrenadores y los área de la comunicación insuficiente, y el esfuerzo se puso en el desarrollo de la relación entre

coachees para identificar sus motivos para participar en el programa. respuestas entrenador los entrenadores y gerentes de línea.
principales fueron los siguientes:

• Compartir conocimientos y experiencias - 83,3%


• Contribuir al desarrollo de personal con menos experiencia
9. desove nuevos proyectos
- 83,3%

La participación explícita de personal de alto nivel, los primeros éxitos del Proyecto
Por contrato, las respuestas coachee se centró más claramente en la promoción profesional.
de Mentores, y el uso persistente del administrador de programas de todos los canales
coachee razones principales fueron los siguientes:
de comunicación disponibles para aumentar la visibilidad del Programa de Gestión del
Conocimiento crean una percepción involuntaria de los participantes del programa. Se
• Adquirir conocimientos y experiencia - 95,1% informó que los participantes del programa fueron vistos como miembros de una
• Lograr una exposición a los líderes empresariales / expertos - 73,2%

• Para convertirse en un especialista en un área de producto - 65,9% “ club exclusivo ” dentro de la organización. Estos factores contribuyeron a un segundo,
emergente, etapa de crecimiento para el programa. En esta etapa, relacionada con los
El entusiasmo de los participantes del programa para los objetivos del proyectos en curso, o proyectos en sus etapas de iniciación, se trajo bajo el programa
programa también se puede atribuir a los participantes de propiedad han de gestión del conocimiento, y la marca visible del programa se utilizó para apoyar la
tomado de estos proyectos. El enfoque de la gestión del programa tomada iniciación de nuevos proyectos.
aquí colocado poco énfasis en el control de su alcance, y en su lugar ha
intentado aprovechar el entusiasmo de los participantes, dejar que la gente Este fenómeno de la asimilación de un programa de proyectos preexistentes ha sido
probar nuevas cosas, experimentar y potentiallymake sus propios errores. Los identificado en la literatura ( OGC, 2007 , pag. 96), y señaló como una manera de ayudar
entrenadores han permitido definir sus roles en función de sus intereses y a asegurar que los proyectos de mejora aisladas contribuyen a los objetivos estratégicos
habilidades. Por ejemplo, en una CoP se reveló que un entrenador había ( McElroy, 1996 , pag. 328). En este caso, las iniciativas relacionadas no recibieron el
llevado a sus coachees en una visita al lugar, mientras que otro tomó mandato de participar en el programa de gestión del conocimiento como una forma de
coachees a una exposición a desarrollar su comprensión de los problemas del controlar el alcance o el acceso a los recursos, sino como un acuerdo mutuamente
producto. Otro entrenador consideró que la capacidad de negociación de sus beneficioso cuando la visión del programa obtuvo mayor visibilidad, y los proyectos se
coachees' necesitan desarrollarse más, y contrató a un proveedor externo para ganó la oportunidad de asociación con una programa exitoso y prominente. La
la formación. participación en el programa no era una forma directa de acceder a los recursos, pero
para aquellos proyectos que alineadas con los objetivos del programa, el programa
proporciona una oportunidad para reclamar la alineación con
Implementación de los proyectos de orientación y tutoría no estuvo exento de
problemas. La relación entre los entrenadores individuales

Tabla 2
recompensa personal de entrenar.

Pregunta entrevistado Totalmente De Ligeramente de Ligeramente en En desacuerdo Muy en Media Desv.


de acuerdo (1) acuerdo (2) acuerdo (3) desacuerdo (4) (5) desacuerdo (6) prog.

Mi participación en el programa de gestión del conocimiento tiene coachee 12,5% 50,0% 25,0% 7,5% 0% 0% 2,45 1,04
tenido una influencia positiva en mi nivel de satisfacción en el trabajo. Entrenador 5,6% 55,6% 27,8% 11,1% 0% 0% 2,44 0,78
Encuentro mi participación en el programa de recompensa personal. coachee 19,5% 53,7% 22,0% 2,4% 2,4% 0% 2,15 0,85
Entrenador 16,7% 50,0% 22,2% 11,1% 0% 0% 2,28 0,89
J. Pollack / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 30 (2012) 877 - 886 883

objetivos estratégicos de la organización, lo que ayudó a sus casos independientes para la obtención no está claro qué se tiene que hacer, ya sea por falta de definición o de conflictos entre las
de recursos. partes interesadas.
Un ejemplo de una iniciativa vinculada era una transición a la iniciativa de complejidad temporal se encuentra en los proyectos que se anticipan cambios
jubilación, puesto en marcha recientemente por el departamento de Recursos significativos en el medio ambiente, fuera del control del proyecto. En este caso, no es el
Humanos de la organización. Se acercaron al Programa de Gestión del Conocimiento cambio, pero la expectativa de cambio que resulta en la percepción de complejidad, ya que
solicitando que el programa de patrocinar la iniciativa. Por separado, pero al mismo el gerente debe avanzar hacia la entrega consciente de que el cambio es inminente, pero no
tiempo, la formación fue también siendo desarrollado por especialistas de producto, y está seguro de lo que serán las consecuencias de ese cambio. En este tipo de proyectos las ' aptitud
esto ha sido ya incluido en el programa. En otro caso, un alto líder fue gestionando del paisaje ' es más como ondas de balanceo de colinas, y el director del proyecto puede
apoyo para la introducción de una herramienta de riesgo basado en Internet. La tener que hacer hincapié en dirección a su equipo a través de peligrosos bancos de arena
armonización con el programa de beneficios proporcionada a través de un mayor para asegurar que el proyecto se mantiene adecuadamente posicionada en la terminación.
apoyo a la solicitud de financiación, una piscina de personal deseosos de participar en
un estudio piloto en los entrenadores y coachees, y la publicidad más interna de la
visión del programa. El director del programa, comentó que ahora escucha de Este tipo de complejidad se discutieron con el personal del programa. El
proyectos puestos en marcha en torno a la organización que se marca a sí mismos programa fue asignada como rasgos predominantemente expositoras de complejidad
como la gestión del conocimiento sin consulta o aprobación. Ella no tuvo en cuenta direccional, con cierto grado de complejidad temporal y técnicos (consulte Figura 1 ).
esta preocupación en absoluto, siempre y cuando están recogiendo los temas claves y las características del programa también se han descrito en Tabla 3 .
valores del programa. Después de todo, el objetivo principal es cambiar la cultura de la
organización, no para lograr el proyecto de una secuencia predefinida de actividades.

11. El control de la visión, en lugar de un modelo

Una aproximación a la gestión de programas como el que se detalla en El éxito de


Teniendo en cuenta que en las entrevistas al director del programa confirmó que la gestión de los programas ( OGC, 2007 ) Aboga por la definición de un plan de
ella no participó en la definición de los proyectos que formarían parte del programa, y acción, entonces el control de la ejecución de los planos. Hay dos suposiciones
​se coloca ningún énfasis en el control de los proyectos a un plan de proyecto acordado implícitas en este enfoque. La primera es que una persona de selección única, o un
previamente, queda la pregunta de cómo fue este programa complejo éxito, a pesar de pequeño grupo de personas, se colocan mejor para decidir los detalles de su
tomar un enfoque diferente a la mejor práctica como se define en los enfoques aplicación al principio del programa. La otra es que el programa se puede definir
tradicionales de gestión de los programas. Para responder a esto, es útil examinar el principios, y que una vez definido no va a cambiar sustancialmente.
programa a través del marco de interpretación proporcionada por teoría de la
complejidad.
Estos supuestos pueden ser razonables en situaciones sencillas o
complicadas. También pueden ser sostenible en contextos estructuralmente
10. Teoría de la Complejidad y gestión de programas complejos, donde las herramientas para hacer frente a la complejidad de
enfoque en el mantenimiento de la conciencia de cómo un programa grande es
percepciones del programa de los participantes del programa fueron examinados a el seguimiento para planificar y proporcionar alertas tempranas de las
la luz de la teoría de la complejidad, y los tipos de la complejidad del proyecto ( Remington desviaciones o riesgos emergentes. Sin embargo, estos supuestos no son
y Pollack, 2007 ). La percepción de los diferentes tipos de complejidad puede ser necesariamente válido en direccionalmente, técnicamente o temporalmente
considerado como el producto de tres cualidades que interactúan: la cantidad; la contextos complejos, como en estos contextos participantes perciben
ambigüedad; y la interconexión de elementos discretos, tales como sub-proyectos o ambigüedad significativa, lo que hace que la planificación detallada, a largo
paquetes de trabajo. Diferentes relaciones entre estas cualidades conducen a cuatro plazo problemático. Puede ser razonable para programar cuando la innovación
clases de la complejidad del proyecto: complejidad estructural, técnico, direccional, y debe ocurrir en una situación técnicamente compleja que se enfrenta a
temporal. problemas de diseño no resueltos. La definición detallada de los objetivos del
programa o el alcance del proyecto será difícil en contextos complejos
La percepción de la complejidad estructural está relacionada con la gran cantidad de direccionalmente, donde hay poco acuerdo entre las partes interesadas.
elementos interconectados. Los elementos individuales pueden ser separado simple, pero la

cantidad de elementos puede dar lugar a bucles no percibidas viciosos y virtuosos de

retroalimentación, los riesgos emergentes y los cambios rápidos de fase como consecuencias

en cascada a través de dependencias. La complejidad estructural se ve típicamente en grandes La asunción de una vista privilegiada en el control y la planificación ha sido señalado
proyectos. como problemático en otra literatura. Que se discute El trabajo de John Kotter de Liderar
el cambio ( 1996) , Denning (2001)
complejidades técnicas y direccionales pueden ambos ser vistos en proyectos mucho comentó que el enfoque de Kotter en la planificación y control detallado implica la “... suposición
más pequeñas, con menos elementos discretos, pero mayor ambigüedad y la desaparecida que el éxito de un grupo que está haciendo lo que una persona quiere ”( pag.
interconexión entre los elementos discretos. complejidad técnica surge en proyectos en 75) y que se “... implica tratar a las personas como si uno no confía en su juicio para
los que está claro lo que tiene que hacer, pero no cómo se puede lograr. Es el resultado llegar a una conclusión en cuanto a qué hacer, o sobre la base de su creatividad para
de la ambigüedad en las muchas soluciones de diseño interdependientes que pueden llegar a tal vez incluso mejores ideas ”( pag. 77). Curiosamente, Kotter ha sido
alcanzarse. direccional complejidad surge en proyectos en los que está fundamental en el desarrollo de las correspondientes
884 J. Pollack / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 30 (2012) 877 - 886

Cuando un programa experimenta complejidad direccional, temporal o técnico, la


alineación de una visión mal definida o metas abstractas pueden ser todo lo que es
posible sin hacer suposiciones indebidas que contradicen las percepciones de los
participantes de las necesidades locales. En tal situación, puede ser mejor dejar las
definiciones vagas, en lugar de comprometerse con cursos injustificadas. La gestión de la
visión y el desarrollo de grupos de interés puede tener más importancia que la gestión de
los detalles de la implementación del proyecto, el alcance y el control de costes, formatos
normalizados, o planes detallados del programa.

En este programa, la participación y el entusiasmo han sido factores clave de


éxito, debido a la necesidad de que los participantes del programa de dedicar una
Fig. 1. Mapeo de la complejidad del programa de gestión del conocimiento. cantidad significativa de su propio tiempo, sin alivio de sus deberes normales. Un
programa que se cultiva desde el entusiasmo de los participantes, y permite la
realización de proyectos que respondan a las necesidades locales de personal,
campo de la gestión del cambio, lo que podría decirse que tiene un énfasis mucho menor resultará en una mayor alineación de la organización de un programa que se
en el control de la gestión de proyectos o programas. impone a la organización. Los proyectos individuales son más propensos a encajar
Una alternativa a la planificación y control detallado implica la dependencia de la en las colinas y valles de la aptitud del paisaje local, ya que se han iniciado por
capacidad de auto-organización de los sistemas adaptativos complejos, tales como una personal con una perspectiva local sobre ese paisaje.
organización, o de un programa dentro de una organización. Tal enfoque implicaría la
suposición de que las personas más cercanas a una situación tienen el conocimiento
más detallado de lo que es apropiado, y también el más invertido en los resultados de El éxito del programa también se puede atribuir a la alineación entre los valores del
un programa. Este es el tipo de enfoque que se ha utilizado en la gestión del Programa programa y metas, y las necesidades percibidas de forma local dentro de la organización.
de Gestión del Conocimiento. Por ejemplo, uno de los entrevistados comentó: “ Nunca he oído a nadie decir que no
deberíamos hacer esto. Todo el mundo se identifica con ella. todos lo consiguen. ” respuestas
En este caso, el programa se logró una visión, con definido, pero los goles de la encuesta también indican que la necesidad de que el Programa de Gestión del
abstractos. Un entorno que se creó aceptó el personal que inician proyectos que Conocimiento era evidente para los participantes antes de que se puso en marcha, y los
se alinearon a esta visión y han contribuido a estos objetivos, pero sin dictar cómo encuestados comentar que ahora “... oficina central está haciendo más que hablar de este
se debe lograr estos objetivos. Esto se hizo mediante el enfoque del director del problema que se avecina ...”
programa en la comunicación, la visibilidad y alentador apoyo de la dirección
explícita. En el lenguaje de la teoría de la complejidad, un atractor se creó dentro y eso “... finalmente se está haciendo algo para ayudar a corregir el asunto. ” El
de la organización, lo que ha permitido comportamientos específicos, en este caso director del programa también comentó que las capacidades técnicas se valoran en
la iniciación de proyectos alineados, a emerger. Los primeros éxitos han toda la organización. “ Es un valor que se extiende por los silos. ” El énfasis en el
estimulado comportamiento más alineado, que luego se ha incrustado a través de desarrollo de la capacidad técnica dentro de la organización era una que se entiende
la inesperada “ club exclusivo ” percepción de la participación. La visión y objetivos de forma coherente.
abstractos han actuado como un punto de control para el programa.
Una dirección sostenible y compromiso permanente es improbable que surjan a partir
de un enfoque autoritario centralizado, con un grupo de personas o grupos de interés dictar
una dirección a tomar. La alineación de

Tabla 3
La gestión del conocimiento rasgos de la complejidad del programa. características

de complejidad Programa rasgos KM Tipo de complejidad

Número de discreta Un gran número de diferentes elementos, pero el enfoque de la gestión no intentaron controlar la Poca complejidad estructural a nivel de
elementos ejecución, por lo que no dio lugar a la complejidad percibida a nivel de programa. Los detalles fueron programas
dejados a los gerentes de proyecto.
La ambigüedad de discreta Muchas opiniones diferentes acerca de cómo se podrían cumplir los objetivos del programa. Tampoco está claro cómo se Principalmente complejidad direccional y cierta
elementos cumplen algunos de los objetivos definidos, debido a la falta de experiencia con este tipo de programa. complejidad técnica

interconexión de metas altamente interconectadas, con una relación de muchos a muchos entre los sub-objetivos y proyectos. Algunas complejidades de dirección y
elementos discretos técnicos
Anticipación de los cambios Anticipado que la continuación del programa dependería de los primeros éxitos. El cambio político previsto. Cierta complejidad temporal
a través del tiempo

Control de sistema, Centrado en la comunicación para asegurar emerge una dirección estable. Respuesta más típica de complejidad
regulación de la estabilidad y auto direccional
Papel de apoyo ejecutivo fuerte visión establece al principio del programa, con una perspectiva de alto nivel sobre el cambio Respuesta más típica de complejidad direccional, con
ambiental. cierta correspondencia con la complejidad temporal
J. Pollack / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 30 (2012) 877 - 886 885

las necesidades locales se basarían en la percepción de las autoridades. sentido que podría suponerse a favor de un enfoque estructurado y controlado en lugar de
impuesto puede contradecir las vistas existentes de los participantes con experiencia un enfoque emergente, se sugiere que la alineación entre los objetivos y las
y, posiblemente, de gran alcance. Dirección, incluso cuando teóricamente válida, necesidades percibidas locales puede ser más importante para el éxito de este
puede encontrar resistencia debido al método de entrega, la aplicación o la enfoque que el tipo de organización en la que se utiliza. El estilo de gestión del
comunicación. Es discutible si el tipo de compromiso y el apoyo que se encuentra director del programa y el patrocinador también parece ser importante para el éxito
dentro del Programa de Gestión del Conocimiento hubiera estado presente si el de este enfoque. Se trata de liberar el control, dejando de lado el supuesto de que
programa se había impuesto a los participantes. el gerente sabe lo que es mejor para la organización, y confiando en la organización
en su conjunto a selforganise en la forma en que es apropiado. Es posible que este
Sin embargo, no es probable que sean limitaciones a este enfoque. Este enfoque se enfoque implica un mayor despliegue de confianza que es común en muchos
basa claramente en la alineación entre la visión y las necesidades implícitas de la contextos organizacionales, y puede ser una tarea difícil, y tal vez incómodo,
organización. Los gerentes que buscan utilizar este enfoque para implementar enfoque a adoptar para los que se utilizan para la gestión de control.
programas impopulares deben ser conscientes. Se prevé que el intento de utilizar este
método para aplicar la fuerza a los valores que no se alinean con las actitudes
predominantes de personal afectado se estancará con rapidez, como proyectos
alineados fallan a emerger de la organización, y espera que no aparecen participación y
compromiso.
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