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UNIVERSIDAD
AUTÓNOMA DE MANIZALES
Facultad de Estudios Sociales y Empresariales / Depto. de Administración y Economía
Programa de Administración en Salud G1 y G2 / Sem I - 2018

PLAN DE EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA

TIPO DE EMPRESA

SECTOR

SUBSECTOR
ACTIVIDAD ECONÓMICA
ESTUDIANTES

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MANIZALES

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus
directivos en ejecutar una estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su
planificación y asignación de recursos son fundamentales para el logro de la misma. En
este sentido, un Plan Estratégico puede entenderse como el conjunto de acciones que han
de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de conseguir el
estado deseado, es decir, adaptación y adquisición de competitividad empresarial.

Este Taller le ayudará a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a cabo. Visualizará
dónde quiere estar, dónde está actualmente y, qué camino tendrá que trazar para llevarle
a otro estado.

Para visualizar dónde quiere estar su empresa tendrá que definir:

1. Misión
2. Visión
3. Valores

Para entender dónde está tendrá, que llevar a cabo un doble análisis:

1. Análisis interno
2. Análisis externo

Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendrá que:

1. Identificar la estrategia más conveniente
2. Determinar acciones para facilitar el logro de la estrategia

Gracias al Plan Estratégico determinará la forma de lograr una ventaja competitiva


TALLER DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. MISIÓN
La Misión es la razón de ser de la empresa/organización.
*Debe ser clara, concisa y compartida
*Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio
*Refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado

En términos generales, describe la actividad y razón de ser de la organización y contribuye
como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica. Se expresa a
través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, estableciendo
qué hace la empresa, por qué y para quién lo hace.

Ejemplos:
*Misión OCB Odontología
Prestamos servicios integrales de salud oral, mediante tratamientos de alta calidad y
diseños estéticos de sonrisa, que contribuyen a la confianza y autoestima de nuestros
pacientes.

*Misión San Juan Consultorio Odontológico
Prestamos servicios integrales de salud oral, mediante tratamientos de alta calidad y
diseños estéticos de sonrisa, que contribuyen a la confianza y autoestima de nuestros
pacientes.

En este apartado describa la Misión de su empresa.

2. VISIÓN
La Visión de una empresa define lo que la empresa/organización quiere lograr en el
futuro. Es lo que la organización aspira a ser en torno a 2-3 años.

*Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la Misión
*Marca el fin último que la estrategia debe seguir.
*Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.

La Visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y
también por aquellos que se relacionan con ella.

Ejemplos
Visión de OCB Odontología
Nos vemos brindando servicios de salud oral con calidez y compromiso, con la excelencia,
como elementos centrales de nuestra actividad, en instalaciones confortables, con talento
humano altamente calificado y certificado, teniendo a disposición modernas instalaciones
y alta tecnología en manos expertas y garantizando resultados funcionales y estéticos
plenamente satisfactorios para nuestros pacientes.

Visión de San Juan Consultorio Odontológico
Crecer permanentemente en valores humanos, sociales, éticos, que den como resultado el
beneficio de la comunidad que se mueve alrededor del Consultorio Odontológico San Juan

En este apartado describa la Visión de su empresa.

3. VALORES
Los Valores de una empresa son el conjnto de principios, reglas y aspectos culturales con
los que se rige la organización. Son las pautas de comportamiento de la empresa y
generalmente son pocos, entre 3 y 6. Son fundamentales y tan fundamentales y
arraigados que casi nunca cambian.

Ejemplos
Valores OCB Odontología
Integridad: Manifestamos respeto en las relaciones interpersonales y manejamos
adecuadamente la información, el conocimiento y los recursos, honestidad y honradez.

Responsabildad: Cumplimos las normas legales, las normas internas y los acuerdos,
acatamos las instrucciones del trabajo y cumplimos todos los compromimisos establecidos
con el consultorio y con los pacientes.

Compromiso con la excelencia: Mejoramos continuamente nuestro desempeño
alcanzando cada día mayores estándares de calidad que se traducen en la plena y
duradera satisfacción de nuestros pacientes.

En este apartado exponga los Valores de su empresa

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación con el sector al
que pertenece.
Un Objetivo Estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución
de su visión. Para una correcta planificación, construya los objetivos formando una
pirámide. Los objetivos de cada nivel indican qué es lo que quiere lograrse, siendo la
estructura de objetivos que está en el nivel inmediatamente inferior la que indica el cómo.
Por tanto, cada objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez un medio para el
logro de los objetivos del nivel superior.

Misión, visión
y valores

Objetivos estratégicos o

generales

Objetivos específicos

Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la Misión. Suelen referirse al
crecimiento, rentabilidad y a la sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5
años.

Objetivos operativos: Se centran en operaciones y acciones concretas.

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:

MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos
ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y comprensible
TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control
ALCANZABLES: realistas y motivadores
SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles
EJEMPLOS
los nuevos
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para productos

· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneficios previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto

En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función de

sus diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente
necesarias en las empresas diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad
de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto de los mismos.

Se entiende por Unidad Estratégica de Negocio (UEN), un conjunto homogéneo de
actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es
posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada
para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es
autónoma, pero no independiente de las demás unidades estratégicas, puesto que se
integran en la estrategia de la empresa.
¿Cómo podemos identificar a las UEN?

La identificacón de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
*Grupos de Clientes: tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio
*Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio
*Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la
necesidad
En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa

A continuación reflexione sobre la misión, visión y valores definidos y establezca los
objetivos estratégicos y específicos de su empresa. Le proponemos que comience con
definir 3 objetivos estratégicos y dos especificos para cada uno de ellos
MISIÓN OBJETIVOS GENERALES O ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS


5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los objetivos estratégicos se debe analizar las distintas estrategias para lograrlos.
De esta forma, las estrategias son los caminos, las vías, o los enfoques para alcanzar los
objetivos. Resporden a la pregunta: ¿Cómo?

Para determinar la estrategia, podríamos basarnos en el conjunto de estrategias genéricas
y específicas que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta guía, lejos de rozar
la teoría, propone llevar a cabo un análisis interno y externo de su empresa para obtener
una matriz cruzada e identificar la estrategia más conveniente a llevar a cabo.

Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y
oportunidades), y por otro lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe
gestionar.

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad de la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja
competitiva.
Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalización, nuevas tecnologías,
seguridad de la distribución, atender a grupos adicionales de clientes, crecimiento rápido
del mercado, etc.

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar
el crecimiento de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su eficacia o
incrementar los riesgos en relación con el entorno y sector de actividad.
Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores,
reglamentación, monopolio en una materia prima, cambio en las necesidades de los
consumidores, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, etc.

Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que
posee la empresa y que le ayudarán a aprovechar las oportunidades del mercado.
Ejemplos: Buena implantación en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad de
innovación, recursos financieros adecuados, ventajas en costes, líder en el mercado,
buena imagen ante los consumidores, etc.

Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de
desarrollo de la empresa. Constituyen dificultades para la organización y deben, por
tanto, ser controladas y superadas.
Ejemplos: Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente control
de los riesgos, recursos humanos poco cualificados, débil imagen en el mercado, red de
distribución débil, no hay dirección estratégica clara, etc.

Para elaborar el DAFO de su empresa, le propongo que utilice distintos instrumentos para
el análisis tanto interno como externo.

DAFO
ANÁLISIS ANÁLISIS
EXTERNO INTERNO
Microentorno
(A.E. Sectorial): Macroentorno MATRIZ DE
(A.E. Global): CADENA DE PARTICIPACIÓN -
LAS 5 FUERZAS VALOR
CRECIMIENTO DE BCG-
PEST
DE PORTER

6. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR
Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.

La Cadena de Valor es una herramienta que permite a la empresa identificar aquellas
actividades o fases que pueden aportarle un mayor valor añadido al producto final,
intenta buscar fuentes de ventaja competitiva.

La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al
producto o servicio según las distintas fases, hasta llegar al cliente final.

Una Cadena de Valor genérica está constituida por tres elementos básicos:


Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su
producción, logística, comercialización, etc.

*Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de materiales,
inspección interna, devoluciones, inventarios….)
*Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimjiento de equipos,
mecanización, embalaje….)
*Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios, almacenamiento de producto
terminado, transporte…)
*Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución, publicidad,
promoción, política de precio….)
*Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento, servicios post-venta,
reclamaciones, reajustes del producto….)

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

*Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia….)
*Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación, incentivos….)
*Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos, I+D….)
*Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos, servicios….)

El Margen es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor

Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se
optimice (excelencia en la ejecución de una actividad) y/o mejore su coordinación con
otra actividad.

A continuación le proponemos un autodiagnóstico de la cadena de valor interna para
conocer porcentualmente el potencial de mejora de la cadena de valor.

Marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las
afirmaciones, de tal forma que 0= En total desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2= Está
de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4= En total acuerdo. En caso de no
cumlimentar una casilla o duplicar su respuesta le aarecerá el mensaje error.

VALORA
AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA CIÓN
0 1 2 3 4
1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en la producción de
productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente más avanzados de su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de información y control de gestión eficiente y eficaz.
4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están preparados para competir en un futuro a
corto, medio y largo plazo.
5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i.
6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) son una principal fuente de
ventaja competiva.
7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como escaparate virtual de
productos/servicios, sino también para establecer relaciones con clientes y proveedores.
8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una tecnología difícil
de imitar.
9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste, de su cadena de

producción, siendo ésta una de sus principales ventajas competitivas.
10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara respecto a sus
competidores.
11. Los canales de distribución de la empresa son una importante fuente de ventajas competitivas.
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente, valorados por el

cliente respecto a nuestros competidores.
13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de marketing y ventas.
14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera.
15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus clientes cortando los plazos de
ejecución, personalizando la oferta o mejorando las condiciones de entrega. Pero siempre partiendo
de un plan previo.
16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores productos y servicio de

éxito demostrado en el mercado.

17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del éxito de la empresa,
considerándolos incluso como el principal activo estratégico.
18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas, objetivos y
estrategias de la organización.
19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros.
20. La gestión del circulante está optimizada.
21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de todos los productos de la

empresa.
22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación que la empresa genera, en la
gestión de relación con el cliente y en el posicionamiento estratégico previamente definido.
23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada, ya que tenemos como
principal propósito el deleitarlos día a día.
24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja competitiva de nuestra
empresa respecto al sector.
25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas competitivas
respecto a nuestros competidores.
POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA #¡REF!

Determine ahora cuál es la cadena de valor que usted propone para su negocio:


Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan ser de su
interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de valor

FORTALEZAS
F1:
F2:

DEBILIDADES
D1:
D2:


7. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN BCG
Toda empresa debe analizar de forma periódica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico
de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la
década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de
negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, para determinar en qué
negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con
cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una
unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o ícono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de
mercado.

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Características Estrella Incognita Vaca Perro
Cuota de mercado Alta Baja Alta Baja
Crecimiento del mercado Alto Alto Bajo Bajo
Estrategia en función Crecer o Cosechar o
participación en mercado Crecer Mantenerse
mantenerse desinvertir
Inversión requerida Alta Muy alta Baja Baja, desinvertir
Rentabilidad Alta Baja o negativa Alta Muy baja, negativa
DECISIÓN REESTRUCTURAR
POTENCIAR EVALUAR MANTENER
ESTRATÉGICA O DESINVERTIR
La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con diferentes
índices de crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participación en el mercado.


De acuerdo con los servicios que usted piensa ofrecer en su empresa y/o los
productos que planea vender, por favor identifique en qué situación podría ubicarse
cada uno de ellos, de acuerdo con los servicios y/o productos que ofrecen actualmente
sus competidores directos.

Si desea explicar por qué los considera así, puede hacerlo en este espacio:

8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ DE PORTER

El modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la
amenaza de nuevos competidores y productos sustitutos, así como el poder de
negociación de los proveedores y los clientes, teniendo en cuenta el grado de
competencia del sector. Esto proporciona una clara imagen de la situación competitiva de
un mercado en concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la intensidad
competitiva, la rentabilidad del sector, y de forma derivada, las posibilidades futuras de
éste. Por ejemplo, si un sector está obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que
disponga de recursos para financiar el desarrollo de productos sustitutos dentro del
mismo sector.

Cómo funciona cada una de las 5 Fuerzas?

Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresa en el sector supone un
incremento de recursos, de capacidad, y en principio, un intento de obtener una
participación en el mercado a costa de otros que ya la tenían. La posibilidad de entrar en
un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción de las
empresas que ya están (tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas
barreras de entrada (obstáculos para el ingreso). Entre las barreras de entrada, las más
características son:

*Economías de escala:Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a
menudo a reducciones por efecto experiencia), como por ejemplo, coches, aviones….
*Grado de diferenciación del producto/servicio: La fidelidad de los clientes obliga a
realizar inversiones muy grandes (y arriesgadas) para desalojar al suministrador
tradicional. Crítico en los mercados en lo que la confianza es fundamental (bancos,
farmacéuticas, etc.
*Necesidades de capital: Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene
que ser desembolsado inicialmente o su recuperación en caso de fallo, es difícil,
constituye una barrrera muy importante (coches, acero….)
*Costes de cambio: Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador
tiene que asumir un coste extra si quiere cambiar de proveedor, principalmente por
aspectos logísticos (entrenamiento, repuestos, almacenes, etc…)
*Acceso a los canales de distribución: El control de los canales de distribución puede
dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los
competidores bajar los suyos.
*Otros factores: Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso
privilegiado a materias primas, la ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.

Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores
sienten la presión o ven la oortundiad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una
serie de factores estructurales, entre los que podemos destacar:
*Gran número de competidores, o competidores muy equilibrados
*Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la única forma de
mejorar los resultados propios es arrebatar cuota a la competencia.
*Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esta situación, es necesario hacer
un gran esfuerzo para operar a plena capacidad, o al menos por encima del punto
muerto.
*Baja diferenciación de productos. El consumidor se ve atraído por el precio, y los
competidores tenderán a bajarlo.
*Intereses estratégicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas
importantes intenten, de forma simultánea, establecer una posición sólida y utilicen para
ello recursos desproporcionados.
*Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un
mercado que ha perdido interés, mantendrán una intensidad competitiva alta, si las
barreras de salida son importantes.Entre las barrreras de salida podemos destacar los
activos especializados, los costes fijos de salida, las restricciones sociales o las barreras
emocionales.


Presión de los productos sustitutos. El nivel de precio/calidad de los productos
sustitutos limita el nivel de precios de la industria. Los productos sustitutos pueden ser
fabricados por empresas pertenecientes o ajenas al sector (situación peligrosa). Las
empresas del sector pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de
necesidad satisfecha adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avión
en el transporte de viajeros, pero es un medio de vacaciones de lujo inigualable). Desde
la óptica estratégica, hay que prestar mucha atención a los "sustitutos no evidentes"
(ejemplo: videoconferencia contra hotel más avión)

Poder de negociación de los compradores/clientes. Los compradores fuerzan los precios
a la baja y la calidad a la alza, en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta
si:

*Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
*El coste de la materia prima es importante
*Los productos no son diferenciados
*El coste de cambiar de proveedor es pequeño
*No hay amenaza de integración
*Tienen información total
*La calidad no es importante

Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar
con subir los precios y/o disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver
disminuidos sus beneficios si no consiguen repercutir los incrementos al consumidor final.
Su poder aumenta si:

*Está más concentrado que el sector que compra
*No están obligados a competir con sustitutos
*El comprador no es cliente importante
*El producto es importante para el comprador
*El producto está diferenciado
*Representan una amenaza de integración


CONOCIENDO LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Amenaza de Nuevos Entrantes
1
*Alta ____
*Media ____
*Baja ____

Explique a continuación su percepción: con base en qué argumentos, usted califica de esta
manera este factor.

Poder de Negociación de los Proveedores
2
*Alta ____
*Media ____
*Baja ____

manera este factor.


Poder de Negociación de los Clientes
3
*Alta ____
*Media ____
*Baja ____
manera este factor.

Productos Sustitutos
4
*Alta ____
*Media ____
*Baja ____
manera este factor.

Rivalidad de los Competidores
5
*Alta ____
*Media ____
*Baja ____
manera este factor.


8.1 ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ HOSTIL-FAVORABLE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual de su
empresa. Valore su perfil competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para
su caso particular, relativa al análisis del entorno próximo.

Muy
PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto
Alto
Favorable
Rivalidad empresas del sector
- Crecimiento Lento Rápido
- Naturaleza de los competidores Muchos Pocos
- Exceso de capacidad productiva Si No
- Rentabilidad media del sector Baja Alta
- Diferenciación del producto Escasa Elevada
- Barreras de salida Bajas Altas
Barreras de Entrada
- Economías de escala No Si
- Necesidad de capital Bajas Altas
- Acceso a la tecnología Fácil Difícil
- Reglamentos o leyes limitativos No Sí
- Trámites burocráticos No Sí
- Reacción esperada actuales competidores Escasa Enérgica
Poder de los Clientes
- Número de clientes Pocos Muchos
- Posibilidad de integración ascendente Pequeña Grande
- Rentabilidad de los clientes Baja Alta
- Coste de cambio de proveedor para cliente Bajo Alto
Productos sustitutivos
- Disponibilidad de Productos Sustitutivos Grande Pequeña
CONCLUSIÓN 0 Total
0


Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su
microentorno, identifique las oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se
reflejen en el análisis DAFO de de su Plan Estratégico.

OPORTUNIDADES
O1:
O2:

AMENAZAS
A1:
A2:


9. ANALISIS EXTERNO MACROENTORNO: P E S T
PEST es un acrónimo y las letras representan el macro entorno de la empresa.

Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por
ejemplo, la legislación tributaria, laboral, tratados comerciales, normas de medio
ambiente, etc.

Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la
confianza del comprador y su nivel adquisitivo están relacionados con el auge,
estancamiento, recesión y recuperación de la economía. Ejemplos de ellos son: tasas
impositivas, tasas de interés, niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de precio,
etc.

Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las
actitudes, opiniones e intereses de las personas. Varían de un país a otro de forma
notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demográficos, estilos de vida,
distribuciones del ingreso, ocio, factores étnicos y religiosos, etc.

Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresa
industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de negocios, mejora la calidad y puede
reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnología puede por tanto eliminar las
barrerasde entrada pero a veces es difícil la asimilación y adaptación de los cambios
tecnológicos por la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de
obsolescencia tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la
automatización de los procesos de producción, el impacto de las tecnologías de
información, etc.

El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico
macro-entorno.


A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal
forma que 0= En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de
acuerdo; 4= En total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el
mensaje de error ("¡REF!)
VALORACIÓN
En Está
No está
total Está de bas En total
AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. desa
de
acuerdo tante de acuerdo
acuerdo
cuerdo acuerdo
0 1 2 3 4
1. Los cambios en la composicón étnica de los consumidores de nuestro mercado está teniendo un
notable impacto.
2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la demanda.
3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la oferta de nuestro sector.
4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la oferta del sector donde
operamos.
5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan considerablemente en la demanda
de los productos/servicios del sector donde operamos.
6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la economía de las empresas del sector
donde operamos.
7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la operativa del sector donde actuamos.
8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas son claves en el desarrollo
competitivo del mercado donde operamos.
9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor, en la manera de producir bienes
y/o servicios es muy importante.
10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el funcionamiento del sector donde
actuamos.
11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan crucialmente al mercado donde
operamos.
12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo financiero del sector donde trabaja
nuestra empresa.
13. La globalización permite a nuestra industria gozar de importantes oportunidades en nuevos
mercados.
14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo económico de nuestra empresa y
nuestro sector.
15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector impactan en la situación económica de
sus empresas.
16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo tecnológico de las empresas de
nuestro sector.
17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están impactando en la demanda de
nuestros productos/servicios y en los de la competencia.
18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde trabajamos.
19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o referente en el empleo de aplicaciones
tecnológicas.
20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condición "sine qua non" innovar
constantemente.
21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro sector.
22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos socialmente responsables, en el plano
medioambiental.
23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente de ventajas competitivas.
24. La creciente preocupación social por el medio ambiente impacta notablemente en la demanda de
productos/servicios ofertados en nuestro mercado.
25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el sector donde opera nuestra
empresa.

A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las
oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su Plan
Estratégico.

OPORTUNIDADES
O3:
O4:

AMENAZAS
A3:
A4:

10. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades, es momento de identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para
el logro de sus objetivos empresariales.

Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para
identificar la estrategía más conveniente a llevar a cabo.

Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESTRATEGIAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES
REORIENTACIÓN SUPERVIVENCIA


Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de
su empresa son los siguientes:

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES


Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo.

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
F1
F2
FORTALEZAS
F3
F4
Total

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.


AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
F1
F2
FORTALEZAS
F3
F4
Total

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades.


OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total


Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas.


AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total

SINTESIS DE RESULTADOS

Tipología de
Relaciones Puntuación Descripción
estrategia
FO Estrategia Ofensiva Deberá adoptar estrategias de crecimiento
Estrategia La empresa está preparada para enfrentarse

AF
Defensiva a las amenazas
Se enfrenta a amenazas externas sin las
Estrategia de
AD fortalezas necesarias para luchar con la
Supervivencia
competencia
La empresa no puede aprovechar las
Estrategia de
OD oportunidades porque carece de preparación
Reorientación
adecuada

La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.


11. MATRIZ C A M E

A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de tener
identificada la estrategia es necesario determinar accioh, nes que permitan corregir las
debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades.

Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas acciones deben
favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general identificada.

Acciones Corregir las debilidades
1
2
C 3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A 7
8
Mantener las fortalezas
9
10
M 11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E 15
16


Bibliografía

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3. La empresa dispone de un sistema de información y control de gestión eficiente y eficaz.

5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i.

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste, de su cadena de

12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente, valorados por el

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores productos y servicio de

19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros.

20. La gestión del circulante está optimizada.

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de todos los productos de la

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA #¡REF!

Rivalidad empresas del sector

- Crecimiento Lento Rápido

- Naturaleza de los competidores Muchos Pocos

- Exceso de capacidad productiva Si No

- Rentabilidad media del sector Baja Alta

- Diferenciación del producto Escasa Elevada

- Barreras de salida Bajas Altas

- Necesidad de capital Bajas Altas

- Acceso a la tecnología Fácil Difícil

- Reglamentos o leyes limitativos No Sí

- Reacción esperada actuales competidores Escasa Enérgica

Poder de los Clientes

- Número de clientes Pocos Muchos

- Posibilidad de integración ascendente Pequeña Grande

- Rentabilidad de los clientes Baja Alta

- Coste de cambio de proveedor para cliente Bajo Alto

- Disponibilidad de Productos Sustitutivos Grande Pequeña

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