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d e D:E. N.

Dickson
Publicado bajo la dirección
de D. E. N. Dickson

Oficina Internacional del Trabajo Ginebra


Copyright O Organización lnternacional del Trabajo 1991
Primera edición 1991

Las publicaciones de la Oficina lnternacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de
propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor.
No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, a
condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de traducción hay
que formular las correspondientes solicitudes al Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias),
Oficina lnternacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.
Esta publicación fue desarrollada en el proyecto Mejore su negocio, del Servicio de Desarrollo Gerencia1de
la OIT, con la asistencia financiera de la Autoridad Sueca para el Desarrollo lnternacional (ASDI), a partir de
una idea original concebida por la Confederación de Empresarios Suecos y publicada con el título de Se
Om Ditt Foretag (Estocolmo, 1974). Una versión preliminar en español fue publicada por la OIT en 1988.

Dickson, D. E. N.
Mejore su negocio. Manual
Ginebra, Oficina lnternacional del Trabajo, 1991
/Desarrollo gerenciall, IGuial, /Pequeña empresa/, /Pequeña industrial,
/Administración/. 12.04.1
ISBN del Manual: 92-2-305341-2
ISBN del juego completo de dos volúmenes: 92-2-305342-0

Publicado también en inglés: lmprove your business, Handbook (ISBN 92-2-105341-5;


ISBN del juego completo de dos volúmenes: 92-2-105342-31, Ginebra, 1986

Datos de catalogación de la OIT

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la
forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por
parte de la Oficina lnternacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o
territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los articulos, estudios y otras colaboraciones firmados
incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la
Oficina lnternacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comer-
ciales no implica desaprobación alguna.
Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la
OIT en muchos paises o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina lnternacional del Trabajo,
CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de
nuevas publicaciones.

Impreso en Suiza PCL


Durante los últimos años se ha despertado un
interés cada vez más creciente por el papel de las
pequeñas empresas como proveedoras de empleos,
contribuyentes de la mayor parte del producto
nacional bruto y componente clave del desarrollo
económico. Esta circunstancia ha venido
acompañada de la publicación de numerosas obras
sobre la forma correcta de conducir pequeños
negocios. ¿Cuál es, entonces, la justificación para
publicar otro libro sobre el mismo tema?

Existen publicaciones lo suficientemente sencillas y


de fácil comprensión para personas de limitada
educación; sin embargo, no logran comunicar todos
los conocimientos básicos en materia de gestión
requeridos por empresarios que deben conducir sus
pequeños negocios con buenos resultados. Este
libro intenta llenar ese vacío.

La idea fundamental del libro es que las mejoras


tengan su origen en el pensamiento activo y creador
de los empresarios cobre sus propios negocios. El
propósito de este material es, por tanto, alentar
dicho pensamiento y motivar a los empresarios para
que emprendan el mejoramiento de sus negocios.

El material puede se utilizado tanto por empresarios


como por formadores, en pequeños
seminarios-talleres sobre gestión de negocios.

La redacción y publicación de este libro en versión


inglesa, en 1986, así como las pruebas sobre el
terreno de anteriores versiones en Africa del Este,
fueron posibles gracias a la asistencia financiera de
la Autoridad Sueca para el Desarrollo Internacional
(ASDI). El principal autor y editor de esta primera
edición de Mejore su negocio es D. E. N. Dickson. La
adaptación y traducción en español de Mejore su
negocio es de Antonio Palomino, y fue posible
gracias a la asistencia financiera del Gobierno de los
Países Bajos.
Ventas por mayor y al detalle
Ventas industriales

Compras por mayor y al detalle


Compras industriales

Las reglas de control


de existencias
Control unitario de existencias
Control valorizado de existencias
Algunas situaciones especiales

Cómo controlar la caja


La caja registradora
Las reglas del control de caja
Buena contabilidad

Las etapas de fabricación


Reducción de los costos
de las materias primas
Reducción de los costos
de mano de obra
Reducción de los costos
de las máquinas
Reducción de los costos
de capital de trabajo
inmovilizado
ervieios
Conozca sus costos
vii
iari 39
52
El registro de facturas 52
El diario de compras 53
El libro de sueldos 53
La libreta del negocio 53
El libro de control
de existencias 54
El libro de inventario 54

O 55
Tipos de costos 55
Costo de un producto 58
Costo de varios productos 62
65
Costos y precios 65
Fijación de precios
por el fabricante 66
Fijación de precios
por el comerciante 67
Fijación de precios por el
empresario de servicios 72

77
Descubra lo que desean
sus clientes 78
¿Muchas o pocas
mercaderías diferentes? 78

Decida cómo distribuir


sus mercaderías

85
Razones por las que
disminuyen las ventas 85
86
Descuentos 87
Buena facturación 87
DAD
N 89

90
Cómo hallar las variaciones
en el valor de las existencias 92
Cómo hallar las variaciones
en el valor de máquinas
y equipos 92
Cómo hallar las variaciones
en el valor de la cuenta
((Deudores)) 93
Cómo hallar las variaciones
en el valor de la cuenta
((Acreedores )) 94
viii
Cómo elaborar su estado
de ganancias y pérdidas

de máquinas y equipos
Cómo hallar el valor
de las existencias
Cómo hallar el valor
de la cuenta ((Deudores))
Cómo hallar el valor
de la cuenta ((Acreedores))
Cómo hallar el valor del capital
del propietario
Cómo elaborar su balance
general

Cómo elaborar
el presupuesto de caja

Reembolso de gastos
Datos para facturación
Copias de sus propias facturas
Comprobantes
Facturas de proveedores
Archivo de impuestos
Archivo de cartas
Archivo del negocio

Cómo hacer una estimación


de ventas
Cómo hacer una estimación
de costos directos
Cómo hacer una estimación
de costos indirectos

Métodos y normas de trabajo


Mejore su negocio trata sobre la conducción de MEJORE SU NEGOCIO
pequeños negocios. Ha sido escrito para comerciantes
detallistas y mayoristas, fabricantes, y empresarios de ES PARA:
servicios tales como reparaciones, lavanderías, tintorerías
y restaurantes. Aunque en este pequeño libro no
esperamos tratar sobre las características particulares de
cada empresa, la mayor parte puede utilizarse en
diferentes industrias o ramas de la industria. Hemos
incluido ejemplos de comercio, fábricas y empresas de
servicios.

El material de Mejore su negocio está estructurado para


que usted lo trabaje directamente. Se presenta en dos
partes: este Manual y un Cuaderno de trabajo, que
pueden utilizarse juntos o de forma separada. Le
recomendamos que comience a usar el Cuaderno de
trabajo y que, cuando sea necesario, recurra al Manual
para apoyarse en él.

Tanto el Manual como el Cuaderno de trabajo se


componen de ocho secciones, cada una de las cuales
abarca una parte importante de la administración de su
negocio. Cada sección del Manual corresponde a una
sección en el Cuaderno de trabajo. Las secciones son
unidades independientes y pueden leerse por separado.

El Manual presenta, de modo sencillo, puntos


importantes que debe conocer y comprender a fin de que
su negocio funcione bien durante un largo período.
Aunque no es propiamente un libro de texto, podrá
obtener de este Manual ideas útiles e interesantes. Las
secciones se presentan en el mismo orden que en el
Cuaderno de trabajo, de tal forma que usted pueda ir LE PROPORCIONA IDEAS
fácilmente de uno a otro. DE

El Cuaderno de trabajo le dará mucho que pensar


respecto a su negocio, formulándole cierto número de
preguntas relativas al mismo y a la manera en que usted
lo está llevando. En cada sección del Cuaderno de trabajo
hay una lista de preguntas sencillas, a las cuales deberá
contestar «sí» o «no». Las respuestas obtenidas le darán
una medida de sus conocimientos en cuanto a los puntos
fuertes y débiles de su empresa.

El Cuaderno de trabajo le dará también la oportunidad de


conocer mejor, mediante ejercicios sencillos, la parte
financiera y los aspectos prácticos del negocio.

Si usted desea mejorar sus habilidades administrativas


después de recorrer el Cuaderno de trabajo, deberá leer a
continuación las ideas de gestión incluidas en el Manual. LE INDICA SUS
PUNTOS

Es aconsejable empezar por la sección relacionada con el


aspecto de gestión en el que su negocio tenga mayores
problemas.

Si no conoce los puntos fuertes y débiles de su


administración, puede averiguarlo resolviendo el
cuestionario ((Descubra sus puntos fuertes y débiles)),
que se encuentra después de la sección «Para su
negocio)). Le aconsejamos llenar este cuestionario antes
de leer el Manual.

Nota: Este libro está destinado a lectores de muchos


países diferentes, razón por la cual hemos usado el término
«UM» en los ejemplos para representar una imaginaria
((unidad monetaria ».
Aun cuando su negocio esté marchando bien, siempre
hay cosas que se pueden mejorar y en las que quizá no
haya pensado.

Como propietario y gerente, es usted quien debe realizar


dichas mejoras, por ser la persona responsable de todo
lo bueno o malo que ocurra en su negocio. Es también
quien da ejemplo a sus empleados.

Esto implica el perfecto conocimiento del funcionamiento


de su negocio. De igual forma, supone saber emplear
todos sus conocimientos y habilidades en la efectiva
administración del mismo. Es aquí donde Mejore su
negocio puede ayudarlo. A través de este Manual
adquirirá los conocimientos básicos requeridos para
asegurar su éxito comercial. Al mismo tiempo, puede
ayudarlo a mejorar sus habilidades administrativas, en
forma tal que le permita poner en práctica muchas ideas
nuevas.

Antes de empezar a leer Mejore su negocio, siéntese un


momento y reflexione con cuidado sobre su propia
empresa. Pregúntese cuáles son sus expectativas. ¿Sabe
exactamente qué desea lograr? ¿Ha pensado en cuáles
deberían ser sus actividades dentro del mercado?
¿A quiénes desea llegar con sus productos o servicios?
¿Sabe quiénes son sus competidores? ¿Produce usted
sus artículos o servicios de la manera más eficiente?
¿Cuáles son sus expectativas para el futuro?

Al planificar sus actividades es sumamente importante


que tenga una idea clara sobre las metas que se propone
alcanzar. Sólo si sabe dónde quiere llegar, podrá hacer un
uso adecuado de sus recursos y lograr el éxito deseado.

Conducir un negocio significa reunir cosas y personas, y


ponerlas a trabajar eficaz y armónicamente para ganar
dinero. Esto incluye sus habilidades personales, dinero
que haya ahorrado, dinero prestado, máquinas y materias
primas, y las habilidades de las personas que trabajan
para usted. Si tiene que ganarse la vida en el negocio,
deberá emplear estas cosas y personas de la mejor
manera. Para ello deberá aprender a considerarlas como
un conjunto aparte llamado «el negocio)) y mantenerlo
separado de sus bienes particulares y de los de su
familia.

El objetivo más importante en el negocio es obtener


utilidades (o ((excedentes)), como algunas personas
prefieren llamarlas).

Las utilidades se obtienen cuando el dinero que ingresa


es mayor que el que egresa.

Cuanto mayor sea la diferencia entre los ingresos y los


egresos mayores serán las utilidades.
4
1. Or
ventas

Ahora usted sabe cómo se obtienen utilidades

Si usted lee las ideas contenidas en este Manual y


reflexiona, logrará dos cosas :

1. Conocerá técnicas sencillas que lo ayudarán a ampliar


su mercado e incrementar sus ventas, conforme a la
siguiente ilustración :

2. Comprenderá cuáles son los diversos tipos de costos


que su firma tendrá que pagar. Al tener una clara
comprensión de los mismos, podrá mantenerlos bajo
control, e inclusive reducirlos.
Si aprende a hacerlo, aun en pequeña escala, podrá
controlar el dinero que egresa del negocio y disminuir sus
costos.

De este modo obtendrá mayores utilidades y logrará


éxito en su negocio.

Antes de usar Mejore su negocio, usted querrá conocer


su desempeño en los negocios. Podrá obtener una idea
aproximada sobre sus puntos fuertes y débiles
respondiendo a las preguntas abajo indicadas. Cada
pregunta está referida a un área de administración y
corresponde a una sección particular de Mejore su
negocio. Por ejemplo, la pregunta 1 corresponde a la
sección 1, la pregunta 2 corresponde a la sección 2, etc.
De acuerdo con sus respuestas, descubrirá las áreas de
administración que necesita reforzar y podrá comenzar a
leer las secciones correspondientes de Mejore su
negocio.

¿Cuán bueno es usted en ... uen

1. Compras, ventas y control de existencias?

2. Administración de la producción
u
y tecnología de producción? O
3. Contabilidad?
O
4. Hallar el costo y fijar los precios
de sus productos o servicios? O
5. Mercadeo?
O
6. Administración financiera?
O
7. Planificación de sus actividades mercantiles?
O
8. Organización de su oficina?

6
u
a Una buena gestión de ventas puede
incrementar significativamente el monto
de las mismas.
a Una buena gestión de compras puede
disminuir sus costos.
e Esto implica mayores utilidades.

Los comerciantes detallistas y mayoristas compran


productos a determinados precios, que almacenan,
empaquetan y distribuyen a precios más altos. Esta es la
manera de obtener utilidades. Las utilidades se obtienen
de la siguiente forma:

Venta de productos
Menos : Costo de adquisición
de dichos productos

Diferencia o utilidad bruta 200


Menos : Otros costos :
Alquiler de tienda 60
Sueldos 1O 0 160

Excedente o utilidad neta 40

Los fabricantes compran materiales o partes, que


convierten en productos mediante la utilización de mano
de obra, empleo de máquinas y uso de energía. Luego los
venden a precios mayores que sus costos totales. Así es
como obtienen utilidades.

Los empresarios de servicios, al igual que los fabricantes,


utilizan mano de obra, máquinas y equipos, y algunas
veces vehículos, combustibles y energía. Los precios que
cobran por sus servicios deben ser mayores que sus
costos totales. Así es como obtienen utilidades.
Los fabricantes y los empresarios de servicios pueden
determinar sus utilidades (o pérdidas) de la siguiente
manera :

Venta de productos o servicios 500


Menos : Costo de adquisición
de materia prima 150
Mano de obra 1O0 250

Diferencia o utilidad bruta 250


Menos : Otros costos :
Alquiler de taller 60
Salarios y gastos de oficina 75 135

Excedente o utilidad neta 115

VENTAS

Para aumentar sus ventas, el primer paso consiste en


atraer el mayor número posible de personas al interior de
su tienda o almacén. Luego, debe lograr que se queden y
examinen sus productos, de modo que decidan comprar
tanto como sea posible. Con este fin, su tienda debe
estar:
e bien iluminada
e limpia y ventilada
e decorada con gusto UNA TIENDA ATRAYENTE
e con los productos bien presentados. DEBE ESTAR:
Asimismo, su negocio deberá contar con un letrero
exterior llamativo. Nada de esto requiere una gran
inversión, pero contribuirá notablemente al incremento
de sus ventas.
Para lograr una buena venta de sus productos, el CON LOS
comerciante deberá :
e saber quiénes son sus clientes
e asegurarse de que los productos tengan la calidad que
los clientes desean y los precios que puedan pagar.
Todo lo anterior es importante; sin embargo, lo principal
es una buena atención a sus clientes. Una de las claves ... Y SOBRE TODO:
del éxito comercial es la adecuada selección de
vendedores, y su formación en técnicas de ventas y de
atención al público.
En ocasiones, los detallistas logran vender los productos
que desean con sólo ponerlos a la vista del público.

Si sus existencias de determinado producto se


encuentran bajas, no lo ponga a la vista. Quienes
realmente lo deseen preguntarán por él. Los demás
no lo harán.

Trate de anotar lo que se vende bien y lo que no se


vende bien. De esta manera conocerá mejor lo que sus
clientes desean y no perderá dinero comprando
productos de venta difícil. LOS CLIENTES
MIRAN LO QUE
Si hay otros detallistas que venden lo mismo que usted DESEAN COMPRAR
en la ciudad o en el mercado, vaya y vea con frecuencia
lo que están vendiendo.

Observe si :
e sus precios son iguales, más altos, o más bajos que
los suyos
e su mercadería está mejor ubicada y es más fácil de
percibir
e tienen algunos artículos de los que usted carece
e las mercaderías son de mejor calidad que las suyas.

Si opina que otros almacenes se desempeñan mejor,


imítelos y además.. . supérelos. DE SUS COMPETIDORES

Los fabricantes y empresarios de servicios que conocen


bien sus mercados están en mejores condiciones de
obtener buenos resultados.

Las personas de mayor éxito en los negocios son


aquellas que estudian el mercado, establecen formas de
conocer sus necesidades y se preparan para satisfacerlas
con los productos o servicios adecuados.

¿Cómo puede definirse su mercado?

Usted debe encontrar respuestas a las siguientes


preguntas :
e ¿Cuáles son los productos?
e ¿Quiénes son los consumidores?
e ¿Dónde están los consumidores?

e ¿A cuántos consumidores espera vender?


e ¿Cuánto compran ellos?

Halle las respuestas usando una sencilla investigación de


mercado.

Haga lo siguiente:

PARA
e converse con sus clientes e pregúnteles sus
preferencias

o observe a sus competidores 4


e observe lo que compra
la gente

e obtenga información
acerca de sus productos
O servicios

Ofrezca algo distinto de sus competidores, como tallas,


colores o envolturas diferentes. Pero no se diferencie
demasiado a menos que esté seguro de vender.

COMPRA Y VENTA

Las compras inteligentes pueden reducir sus costos y


aportar mayores ganancias para su negocio.
10
M
SIGNIFICA :

Antes de realizar sus compras, debe conocer a su


clientela y la clase de productos que ella desea. Como ha
podido apreciar en la sección sobre ventas, es necesario
conocer a sus clientes. Para un mayorista, o para un
detallista, comprar inteligentemente implica adquirir
productos :

e de los tipos y tallas que sus clientes desean


TIPOS Y TALLAS
e a precios de compra que permitan añadir una razonable CORRECTOS
utilidad, de manera que su clientela se encuentre en
condiciones de afrontar los precios de venta
e en suficiente cantidad, de tal forma que se encuentre
abastecido por tiempo conveniente, pero sin
comprometer demasiado su capital.

Si usted es un pequeño comerciante, tendrá que comprar


en pequeñas cantidades. Los grandes comerciantes, que
lo hacen en grandes cantidades, adquieren directamente PRECIOS
de los mismos fabricantes u obtienen descuentos CORRECTOS
importantes de los mayoristas; sin embargo, en
cantidades pequeñas no es posible obtener descuentos.
Y quizá tenga que comprar a otros detallistas, con la
consecuencia de que sus utilidades serán reducidas.

Usted puede, inclusive, encontrarse atado a un solo


proveedor: aquel que le otorga crédito. Aunque las
mercaderías de otros proveedores sean mejores o más
baratas, no podrá adquirirlas porque se encontrará muy
comprometido. CANTIDADES
No es fácil salir de esta situación. Usted ya trabaja CORRECTAS
mucho, pero esto no basta; deberá utilizar su inteligencia.

Propóngase firmemente ahorrar cada UM, hasta lograr las


condiciones económicas que le permitan realizar sus
compras al contado ... y escoger al proveedor más
conveniente.

Una vez que se encuentre libre para seleccionar a sus


proveedores, ubique a aquellos que le puedan suministrar
lo que sus clientes comprarían. Asegúrese de estar NO SE AMARRE
verdaderamente al tanto de lo que éstos necesitan.
A UN SOLO PROVEEDOR
Compare lo que le ofrecen los diferentes proveedores,
tomando en cuenta
e calidad
e precios
e entrega
e descuentos
e créditos
e algo diferente.
Seleccione al Drove!edor aue le ofr-ezca lo meior en COMPARE
términos de calidad, prec/os y entrega. PROVEEDORES
Para los fabricantes o los operadores de servicios, la
forma de realizar sus compras tendrá una gran
importancia en la rentabilidad de sus negocios. Si hacen
buenas adquisiciones, a menores precios y de mayor
calidad, serán más competitivos.

Un modo de mejorar sus compras consiste en


descomponerlas en tres grupos, como sigue:

Usted puede negociar la compra de cantidades


importantes de materia prima y acordar con su proveedor
entregas parciales siguiendo un calendario establecido. UN SOLO ARTICULO:
De esta manera podrá obtener mejores precios,
almacenará sólo lo suficiente y evitará inmovilizar
innecesariamente su capital. Si la materia prima
permanece en sus bodegas por un largo período, incurrirá
en costos financieros. Si hay estabilidad de precios, y el
mercado no muestra señales de escasez por períodos
prolongados, podrá usted venderlas y dar mayor
movimiento a su dinero. Si ocurriera la situación
contraria, deberá evaluar qué le conviene más: acumular
existe{-ciaso no acumularlas.
A menudo, las piezas prefabricadas resultan más baratas
al comprarlas en grandes cantidades o por docenas que
si se adquieren por unidades.
Estudie la posibilidad de adquirir cantidades grandes
conjuntamente con otros empresarios. De esta manera UNA DOCENA DE
podrá asegurarse un buen descuento. ARTICULOS :
Las herramientas y los equipos para su propio uso
deberán estar siempre disponibles. Cuando se dañen,
reemplácelos inmediatamente.
2. Ubique al proveedor

3. Solicite cotizaciones
a varios proveedores

4. Establezca los término


de compra antes de
realizarla

5. El día que lleguen


las mercaderías,
verifique calidad,
cantidad y precios
contra la nota de
entrega

6. Si tiene algún reclamo,


hagáselo saber
inmediatamente
al proveedor

7. Verifique la factura
contra la nota de
entrega

Por último, siempre hay nuevos materiales, piezas y


herramientas que se introducen en el mercado.
Manténgase al día.
EXISTENCIA

¿Por qué se pueden agotar las existencias de su negocio?


e porque ha olvidado solicitar mercaderías o materiales
para reemplazar aquellos vendidos o usados
e porque se han solicitado muy tarde
s porque no sabía que los niveles de existencias eran
bajos.
EXISTENCIAS
¿Por qué es inconveniente para su negocio quedarse sin
existencias ?
e porque si eso ocurre y tiene que decir «no)) a sus
clientes, ellos recurrirán a sus competidores y quizá los
pierda definitivamente como compradores.

¿Por qué su negocio puede tener elevado nivel de


existencias ?
s porque usted no sabe qué mercaderías no se están
vendiendo bien y éstas quedarán almacenadas
s porque no sabrá cuánto tiene de ellas si no están a la
vista y no es posible contarlas
e porque no se verifican con regularidad las cantidades
de mercadería existentes en almacén.

¿Por qué es inconveniente tener exceso de existencias?


e porque si mantiene mayores existencias que las
necesarias, tendrá inmovilizado dinero que podría M
utilizar con mayores ventajas. EXISTENCIAS

REGLA 1 - VERIFIQUE LOS NIVELES DE


EXISTENCIAS CON REGULARIDAD
La frecuencia con que lo haga (mensual, semanal o
diariamente) variará de acuerdo con la clase de su
negocio y/o con el movimiento y cantidad de
mercaderías.
Deberá verificar a menudo los niveles de existencias, en
especial si acostumbra mantener bajos sus niveles con el VERIFIQUE SUS
fin de comprometer una menor inversión. NIVELES DE
Tome nota de las mercaderías de rápida salida, así como EXISTENCIAS CON
de las que se venden lentamente.
REGLA 2 - ACOMODE BlEN SUS MERCADERIAS,
DE TAL MODO QUE PUEDA VERLAS
Y CONTARLAS CON FACILIDAD

Si los artículos están mezclados, no es fácil verlos y


resulta muy difícil contarlos.

ACOMODE BlEN SUS


MERCADERIAS
erc S
eac

REGLA 3 - A MEDIDA QUE LOS ARTICULOS EN


EXISTENCIA SE INCREMENTEN,
ORDENELOS EN GRUPOS SEPARADOS
Los vestidos deben almacenarse por tipo, modelo y talla.
Las tallas deben estar claramente marcadas. Los artículos
tales como latas de pintura deben acomodarse por
marcas, tamaño (si hay más de un tamaño: 1 litro,
2 litros, 5 litros) y color.

Los artículos pequeños, tales como tornillos, tuercas,


arandelas, fusibles, etc., deben guardarse en pequeñas
cajas, una por artículo y tamaño. La clasificación debe
estar marcada en cada caja (ejemplo: tornillos de bronce
de 4 mm x 30 mm). Las cajas deben almacenarse por
artículo y tamaño. Sea cual fuere el sistema de control de MERCADERIAS
existencias que utilice, sus estantes y el almacén mismo ACOMODADAS
deberán estar en orden. POR TAMAÑOS
Si el número de artículos diferentes con el que trabaja no
es alto, no hará falta llevar un registro de existencias. A
simple vista podrá determinar sus cantidades y, si es
necesario, adquirir más unidades, o si se está
abarrotando de mercaderías de lento movimiento.

REGLA 4 - CUANDO EL NUMERO DE ARTICULOS


EN ALMACEN LLEGUE A MAS
DE 20, MANTENGA UN REGISTRO
DE EXISTENCIAS

Cuando se tienen muchos artículos, toma demasiado


tiempo contarlos. Resultará igualmente difícil ubicarlos.
Lleve un cuaderno o tarjetas de registro. En la siguiente MANTENGA REGISTROS
sección encontrará ideas al respecto. DE EXISTENCIAS
15
Tanto los fabricantes como los operadores de servicios y
los detallistas pueden utilizar un sistema de control por
unidades. Este tipo de control se llama ((control unitario
de existencias» porque le permite determinar el número
de unidades o artículos que usted posee. En este sistema
se cuenta con una tarjeta para cada uno de los diferentes
tipos de artículos.
Aquí tenemos un ejemplo de tarjetas de existencias para
detallistas. El sistema trabaja exactamente de la misma
manera para un fabricante que para un operador de
servicios.
1 Artículo : baterías Nivel de reposición: 100

Precio de costo: 2 0
Precio de venta: 22,50 TARJETA DE EXISTENCIAS

1 Fecha Detalle Ingresos Salidas Saldo

Junio 1 Compra 200 - 200


' Junio 3 Venta 20 18 0
Junio 4 Venta 20 160
Junio 8 Venta 30 130
Junio 11 Venta 10 120
Junio 16 Venta 20 1O 0
i Reponer!

Cada vez que usted compre o venda baterías, colocará la


fecha y el detalle en la tarjeta.
La columna de saldo está adaptada para mostrar cuántas
baterías le quedan.
¿Cuándo repondrá sus baterías?

Para hallar la respuesta, debe conocer:


e cúantas baterías vende cada semana o cada mes
e cuánto tiempo le toma a su proveedor atender su
pedido de baterías.

En la tarjeta de existencias indicada, usted comprueba


que vendió 4 0 baterías cada semana. Su proveedor
puede entregarle las baterías una semana después de que
le haya entregado la orden. Por consiguiente, debe cursar
una orden de compra cuando su saldo sea de 100 o
menos. Esto le da 4 0 baterías en su poder por la semana REPONGA
de atraso, y 6 0 más en caso de que no lleguen en la
fecha prevista o de que usted venda más de 4 0
la próxima semana. Así, 100 es su nivel
de reposición.
Si es usted un comerciante detallista, podrá emplear un
sistema sencillo de control, que le indicará el valor total
de todas las mercaderías en existencias, en vez del
número de unidades.

Los negocios adquieren mercaderías a determinados


precios (precio de costo) y las revenden a precios más
altos (precio de venta). Al llevar tarjetas de existencias,
puede tener ambos datos: cuánto ganaría su negocio si
todas las mercaderías que posee se vendieran, y cuánto
ha pagado en total por las mismas.

El método más fácil consiste en registrar el valor de


todas sus existencias al precio de venta. Es más sencillo
usar estos precios, puesto que ya los tiene usted
marcados en los artículos que vende y son los que se
utilizan cuando se registran las ventas.

La manera más fácil de controlar sus existencias es usar


el siguiente registro :

CONTROL DE EXISTENCIAS

/ Mes: enero 1988


Aumento Disminución Saldo
Día Detalle (valor- (valor-
ingresos) salidas) (valor)

1 Existencias iniciales
2 Ventas
3 Compras a
Mercaderías, S.A.

Las entradas en el libro son las mismas que las entradas


en las tarjetas arriba indicadas, exceptuando el hecho de
que las entradas figuran en valor en vez de unidades.

Algunos artículos, tales como tablones de madera,


varillas de acero, láminas de metal y piezas de tela, son
difíciles de contar. En estos casos, la solución es tener
una tarjeta de almacén. Esta tarjeta contiene toda la
información necesaria y se guarda con cada artículo en el
estante, repisa, etc.

En esta tarjeta se registra cada movimiento, bien sea de


entrada o de salida, del artículo en particular. Cuando el
nivel de reposición está próximo, se coloca la orden de
compra. Observe la perforación en la parte superior:
USE
estas prácticas tarjetas se pueden colgar en un clavo o DE ALMACEN PARA
sujetar a la manija de una gaveta. ARTICULOS ESPECIALES
17
Núm. 62
O
Nombre: Barras de acero
Unidad : Metro
Reposición : 2 000 metros

Fecha Ingreso Salida Saldo

Oct. 13 3 200
Oct. 14 1 O00 2 200
Oct. 18 700 1 500 ¡Reponer!
Oct. 22 5 000 6 500

Es bastante tedioso contar artículos pequeños, como


clavos, arandelas, etc. Una manera de hacerlo es contar o
separar por peso una cantidad equivalente al nivel de
reposición, y ponerla en una bolsa de papel o de plástico
en la parte trasera de la gaveta o repisa. Cuando tenga
que abrir la bolsa para atender a un cliente, advertirá que
es el momento de reponer.

Las existencias de lento movimiento ocupan el espacio


que usted necesita para las mercaderías que se venden
bien. Trate de desprenderse de ellas haciendo ofertas
especiales. Si son muy antiguas, véndalas al precio de
costo o deséchelas.

POR LA MAÑANA: 100

Una manera muy sencilla de controlar su efectivo es la


siguiente :

1. Cuente la cantidad de dinero en caja al abrir el


negocio. Cuando ingrese dinero, póngalo en la gaveta.
Cada vez que usted pague, emita un comprobante de
caja.
POR LA TARDE: 300

2. Cuente la cantidad de dinero otra vez, al final del día.

3. La diferencia entre las cantidades de la tarde y la


mañana constituirá sus ingresos netos. INGRESOS NETOS: 200
18
4. Sume sus comprobantes de caja y obtendrá el total de
dinero pagado durante el día. Recuerde que este
dinero ha salido de caja, y debe sumarse a los
ingresos netos para determinar el total de dinero que
ha ingresado al negocio durante el día.

5. Agregue el total de los comprobantes a sus ingresos


netos. Esto le indica el total de dinero que ha
ingresado por concepto de ventas durante el día. TOTAL DE

20 + 15 + 35 = 70
Comprobantes
ás ingresos netos

Total ingresos
de caja por ventas
durante el día

Es más fácil controlar los ingresos y egresos si registra


los detalles de cada venta y pago en un libro de caja.

En caso de que trabaje con una cuenta corriente, podrá


añadir las columnas necesarias para los ingresos y
egresos del banco.

Su libro de caja será como sigue:

-
Ingresos Egresos
Ingresos Egresos
Fecha Detalle en en
a banco Je banco
efectivo efectivo

Marzo 1 Saldo inicial


Marzo 1 Venta al contado
Marzo 1 Papel higiénico 20
Marzo 1 Cinta de máquina 15
Marzo 1 Venta al contado
Marzo 1 Al banco 35

Menos : Saldo inicial

Total de ingresos
por ventas
Menos : Total de egresos

Dinero neto
ingresado
Si es un comerciante detallista, deberá tener una caja
registradora que operará usted, o un empleado de
confianza, o un miembro de su familia. Una sola persona
debe ser la encargada de los ingresos y egresos de caja.

El dinero del negocio debe separarse de su propio dinero


y del dinero de los miembros de su familia. Conservando
los rollos de papel de la caja registradora, podrá usted
tener una información cabal del dinero ingresado y
egresado cada día, semana, mes o año. Es recomendable
observar los ingresos y egresos durante un largo período,
dado que los negocios pueden cambiar de un día para
otro. En la vida de un negocio, un día puede ser muy
bueno, y el siguiente, malo.

Compare mensualmente los resultados obtenidos.


Averigüe a cuánto ascienden sus ventas de este mes y
cuánto vendió el mes anterior. También resulta
importante comparar las ventas de un mes cualquiera con
las del mismo mes del año anterior (ejemplo: octubre 89-
octubre 90).

1. No permita que ningún miembro de su familia tome


dinero del negocio, a menos que sea su sueldo y que
usted se lo dé, recabándole un recibo.

2. Defina los salarios de sus empleados y de sus


familiares que trabajan en el negocio, teniendo cuidado
de que tales sueldos estén dentro de las posibilidades
del mismo.

3. Decida cuidadosamente la cantidad que usted retirará


como salario. Manténgala baja, recordando que debe
separar el dinero suficiente para comprar materias
primas o mercaderías, pagar sueldos, reemplazar
maquinarias desgastadas, pagar impuestos, etc.
Debe mantener también dinero en reserva para casos
en que el negocio esté bajo, o en que, simplemente,
usted desee expandirse. Esta es la única manera de
formar un capital y mejorar su empresa.

4. Si usted o un miembro de su familia toman


mercaderías de la tienda o negocio (una lata de leche
o una pieza de ropa, por ejemplo), deben poner el
dinero correspondiente en la caja.

5. Asegúrese de tener suficiente dinero en el banco para


satisfacer las necesidades de su negocio; de esta
manera, le asegura ((liquidez)).
A medida que su actividad crezca y usted compre y
venda mayor variedad de artículos, necesitará más
información sobre sus cuentas. Por eso, la contabilidad
es importante. Para una mayor comprensión de este
aspecto, lea la sección ((Contabilidad)) de este Manual. Si
desea establecer un sistema contable, deberá solicitar los
servicios de un profesional en contabilidad. Esto significa
que debe guardar desde ya todas las cuentas, facturas,
rollos de la caja registradora y otros documentos
relativos al flujo del dinero, para entregárselos.

Y por último, pero no por eso menos importante, una vez


más, mantenga sus propias manos y las de su familia
fuera del dinero de la empresa.

MANTENGA LAS
MANOS FUERA
DE LA CAJA
F ICACION

La materia prima (madera, acero, tela, productos


químicos, etc.) y las partes (manijas, clavos, tornillos,
alambres, filamentos, etc.), así como la mano de obra y
la energía, son conocidas con el nombre de insumos
porque intervienen en el proceso de fabricación de los
productos.

Los productos son los bienes que se fabrican o producen


en un taller o una fábrica.

Las cantidades de productos fabricados por una empresa


durante un determinado período se conocen como
producción total.

PRODUCCION TOTAL

Las etapas de fabricación siempre se cumplen,


sucesivamente, en el mismo orden, cualesquiera que
sean los productos.

1 . a ETAPA - ALMACENAMIENTO
Al adquirir los materiales y piezas necesarios, éstos
llegan al almacén de materia prima. Previa revisión,
dichos materiales y piezas se mantienen almacenados y
debidamente conservados hasta el momento de su
utilización.
2.a ETAPA - PROCESAMIENTO
La materia prima se procesa por corte, aserrado,
maquinado o costura.

3.a ETAPA - MONTAJE


Las partes se unen o montan para armar el producto
(proceso de ensamblaje). En los casos de productos tales
como harina, hilo de algodón o barras de acero, no existe
montaje.

4.a ETAPA - ACABADO

El acabado se realiza mediante pintado, lustrado, lavado,


teñido o barnizado. Estos son algunos ejemplos de
acabado.

5.a ETAPA - INSPECCION


La inspección se efectúa con el fin de verificar si el
producto ha sido fabricado de modo correcto y está listo
para su envío al cliente. Esto es el control de calidad.

6.a ETAPA - EMPAQUE


El producto se empaca y está listo para enviárselo al
cliente.

Toda etapa de fabricación involucra gastos. Algunos de


éstos son inevitables, porque la materia prima, la mano
de obra y la energía para fabricar su producto son
necesarios. Pero en los negocios de fabricación, la
cantidad de dinero invertida en estos elementos es, con
frecuencia, más grande de lo que debería ser, lo que nos
lleva a incurrir en altos costos. Las causas principales de
los altos costos son:

e desperdicio de materia prima


e desperdicio de horas-hombre
desperdicio de horas-máquina
e desperdicio por comprometer demasiado capital
de trabajo.
24
Es importante reducir al máximo el desperdicio durante el
proceso de fabricación, ya que éste, sumado al costo del
producto, reduce la posible utilidad.
Cuanto más bajos sean sus costos de producción, más
baratos serán los productos que ofrezca a sus clientes,
de modo que:
e tendrá un mayor número de clientes
e estará en mejor posición frente a sus competidores.

1 Ventas -

Reduzca sus costos disminuyendo los desperdicios y


obtendrá mayores utilidades.

ores
tos

El costo de las materias primas puede reducirse:


e Realizando buenas compras. Esto es aun más
importante cuando se trata de fabricantes. El precio no
lo es todo. Material más barato significa mayor
cantidad de material inútil por ser defectuoso. A l
desechar gran parte del mismo, la parte realmente
utilizable resulta muy cara. ISA
e Eliminando los desperdicios. En las ramas de
carpintería, metalmecánica, zapatería, modistería y
sastrería, un corte práctico y hábil se puede traducir en DA DOS CAMISAS
grandes ahorros de dinero, no así un proceso de corte
mal planificado.
e Eliminando el trabajo defectuoso, que se debe desechar
o vender a precio más bajo. Al desechar el trabajo,
usted pierde no sólo el valor del tiempo de la máquina,
sino también el dinero que recibiría si el producto
hubiera sido vendido normalmente.
El trabajo defectuoso puede reducirse mediante:
e buena formación de los trabajadores
e buenas herramientas
e buenos sueldos
e buena supervisión.
25
No es posible hacerlo recortando sueldos. Sólo se logra
reduciendo la cantidad de tiempo que un trabajador
pierde durante la ejecución de su tarea. El costo de la
mano de obra está calculado en base al tiempo empleado
por un trabajador para hacer cierta tarea. Cuanto
menor sea el tiempo perdido, menor resultará el costo.

¿De qué manera desperdician el tiempo los trabajadores?

e transportando material y recorriendo mayores


distancias de las que serían necesarias si las áreas de EL TIEMPO POR:
trabajo, depósitos- y maquinaria estuvieran
eficientemente ubicados
e cuando los trabajadores no cuentan con buenas
condiciones de trabajo, tales como buena disposición LUGARES DE TRA
física, ambientes bien iluminados y pintados con DIFICILES
colores motivadores, y herramientas adecuadas y en
buenas condiciones operativas. ALAS HERRAMIENTAS

Implica la manera como se encuentran ubicados y


relacionados entre sí la maquinaria, los puestos de
trabajo, el mobiliario, y las zonas de almacenamiento.

Una buena disposición física posibilita menores


desplazamientos de personas y de productos, reduciendo
los tiempos de fabricación y la fatiga de los trabajadores.
Todo ello favorece el mayor rendimiento del personal y
una baja en los costos.

La mala disposición cuesta dinero, ya que la fabricación


de los productos toma mayor tiempo del necesario. Para
conseguir iguales resultados, usted necesitará :
e más trabajadores
LE CUESTA DINERO
Y REDUCE
e más equipos de SUS GANANCIAS
manipulación
e mayor espacio
(un edificio más grande).

Todo esto implica


mayores costos.
Trabajando de esta manera, sus utilidades serán menores
y usted perderá órdenes en favor de empresas
competidoras con mayor eficiencia. Es su dinero el que
está en juego ... y se está desperdiciando.

Al trabajar con mala disposición, el producto va y viene a


lo largo del proceso. Esto obliga a utilizar más mano de
obra y más transporte, originando demoras en las
máquinas y entorpeciendo el trabajo en general. Existe un
mal uso del espacio disponible.

La buena disposición en aun más importante cuando el


producto o los materiales que se utilizan son pesados o
grandes, como en los trabajos de laminado de metal y de
madera. En el aserrado de madera, las máquinas cortan
con gran rapidez. Si las máquinas están en el orden
correcto, hay poca demora entre las etapas de
fabricación. El tiempo empleado en mover grandes y
pesadas piezas de madera del almacén a la tienda,
alrededor de la tienda y hasta las máquinas, suele ser
cinco o diez veces mayor hasta el momento del corte.

Si usted está en un negocio donde se trabaja con


materiales pesados, piense de qué manera puede ahorrar
tiempo de manipulación.

No siempre podrá realizar el mejor arreglo (por ejemplo,


si su local es una fábrica antigua), pero algo que sí puede
hacer es trabajar ordenadamente.

Mantenga sus talleres ordenados. Tenga un lugar para


cada cosa y cada cosa en su lugar.
Mantenga sus pasillos limpios y ordenados.
El orden permite ahorrar tiempo y proporciona
seguridad. LE AHORRA DINERO
E INCREMENTA
SUS GANANCIAS
El arreglo del lugar de trabajo (banco, puesto de trabajo o
escritorio, en su caso) es fundamental para el buen
desempeño del trabajador. La amplitud, altura y color de
una mesa de trabajo facilitan o dificultan la realización del
mismo. Las herramientas, equipos y materiales deben
estar al alcance del trabajador; y el producto final debe
almacenarse temporalmente tan cerca como sea posible,
de manera que se eviten desplazamientos innecesarios.

La mesa de trabajo que usted ve en la ilustración inferior


izquierda es común en cientos de talleres en todo el
mundo. ¡Qué desorden !

Si usted no lo cree, visite cualquier taller cercano,


pequeño o grande. Las piezas para ensamblar se
encuentran mezcladas con los productos terminados; las
herramientas están en mal sitio; el alambre, enredado ...
El trabajador no tiene a mano lo que necesita. En estas
condiciones, el montaje ocupará demasiado tiempo.

Observe ahora la ilustración de la derecha. Esta es una


mesa de trabajo con buena disposición. El trabajador
cuenta con una silla, lo que le permitirá ejecutar sus
tareas con menor fatiga. Las piezas para ensamblar se
encuentran siempre en el mismo lugar, de forma que SIGNIFICA :
pueda tomarlas sin siquiera mirar. El alambre está en el TODO EN SU
carrete. El pitón de soldadura, sobre un gancho, cerca de
la mano derecha del trabajador. El destornillador, colgado LUGAR CORRECTO
en un rr?sorte en el mismo lado, fácil de alcanzar y usar.
Los montajes finales se colocan en una caja al lado
izquierdo, listos para su traslado.

La buena iluminación, la limpieza, las paredes pintadas de


colores motivadores y la protección contra ruidos y
gases son otras medidas importan.tes que mejoran el
lugar de trabajo y aumentan el rendimiento de los
trabajadores.
La seguridad de los talleres es extremadamente
importante, tanto para usted como para sus trabajadores.
Como dueño y gerente, es responsable de los daños o
enfermedades causados por un ineficaz modelo de
seguridad, o de la ignorancia de los riesgos a los que
usted mismo y sus trabajadores están expuestos.
Seguridad quiere decir no sólo prevenir accidentes, sino
también hacer algo para eliminar las pésimas condiciones
de trabajo, tales como ruido, poca iluminación, líquidos
peligrosos o gases, etc.

Recuerde que si algo sucede es porque usted no ha


prestado la suficiente atención a la seguridad de su taller.
Podría estar causando dolor y desgracia a otras personas
y terminar pagando por los daños aún el resto de su vida.

Hay un número de medidas que puede tomar para


asegurar la salud y la seguridad de sus trabajadores:
e Organice el trabajo de manera que las etapas del
mismo puedan llevarse a cabo con facilidad y sin
urgencia. Muchos accidentes ocurren cuando la
persona se desplaza en el taller de un lado a otro,
cuando se repone materia prima o se transporta el
producto terminado.
e Capacite previamente a sus trabajadores
proporcionándoles instrucciones detalladas sobre el
uso de las máquinas, herramientas y productos
químicos.
e Asegúrese de que el equipo de seguridad que se les ha
proporcionado se utilice en la forma más adecuada. No
permita jamás que un trabajador sin formación previa
repare máquina alguna. MEDIANTE :
e Evite tener visitantes deambulando por su cuenta en el
interior del taller. Las personas ajenas a la empresa tal
vez ignoren cuán peligrosas y / o delicadas pueden ser
las máquinas y herramientas.
e Piense siempre en los factores de seguridad cuando
efectúe inversiones en nuevas máquinas. Solicite
instrucciones escritas sobre su utilización.

Las máquinas cuestan dinero, algunas veces mucho.


Usted ha pagado por sus máquinas y debe usarlas en la
forma más eficaz posible. En muchos talleres, la
maquinaria pasa más tiempo inactiva que trabajando.
¿Por qué?
Porque :
e los operarios de las máquinas malgastan el tiempo
yendo a buscar materiales al almacén y trasladando los
productos terminados. Una buena disposición del taller
asegura el mínimo recorrido de personas, materiales y
productos
e un trabajador espera que otro, que realiza el paso
anterior, termine. No hay ritmo. Busque un óptimo flujo
de trabajo
e las máquinas se descomponen.

Además, cos frecuencia la maquinaria no trabaja a la LAS MAQUINAS


velocidad correcta, las herramientas no están bien
afiladas, ni los trabajadores formados para utilizarlas bien. CUESTAN DINERO
iUSELAS BIEN!
Antes de comenzar el trabajo con la máquina, asegúrese
de que ésta se encuentra en buenas condiciones y de que.
el trabajador conoce bien su uso.

Observemos, mediante el siguiente ejemplo, cómo se


puede perder tiempo al operar una máquina en una
jornada de trabajo de 8 a 17 horas, menos una hora de
refrigerio de 12.30 a 13.30.

Observe el reloj núm. 1. El tiempo durante el cual la


máquina está produciendo se encuentra ilustrado en color
grisáceo. El tiempo durante el cual la máquina está
detenida a lo largo del día se encuentra ilustrado en
negro. Esta ilustración demuestra la mejor manera de
operar su máquina. Allí no hay paradas entre las 8 y las
17 horas, aparte del refrigerio.

/
efrigerio

Ahora observe el reloj núm. 2 en la siguiente página.


Encontrará cinco partes en color grisáceo.

Cada parte de color grisáceo representa el tiempo que la


máquina estuvo parada, aparte del refrigerio, que está
señalado en negro.
30
Concluir su faena 15 min. antes

e jornada Fin de

El reloj núm. 2 muestra que su máquina no fue operada


de la manera correcta. Hubo muchas paradas por las
razones siguientes :

e El trabajador llega tarde 15 min. perdidos (8-8.15)


e La máquina es puesta
en marcha nuevamente 15 min. perdidos (9.45-10)
e El trabajador fuma un cigarrillo 15 min. perdidos (10- 10.15)
e El trabajador transporta
el producto terminado 15 min. perdidos (12.15-12.30)
e La máquina sufre una avería 50 min. perdidos (15- 15.50)
e El trabajador paraliza su labor
antes de la hora establecida 10 min. perdidos (16.50-17)

Total de tiempo que la máquina


estuvo paralizada 120 min. = 2 horas

Debido a las paradas, el tiempo de trabajo real de la


máquina se redujo de ocho a seis horas, como sigue:

Total de tiempo de trabajo de la máquina 8 horas (480 min.)


Menos: Tiempo en que la máquina estuvo paralizada 2 horas (120 min.)

Da : Tiempo efectivo de trabajo de la máquina 6 horas (360 min.)

En otras palabras, la máquina ha estado detenida una


cuarta parte (25 por ciento) del total del tiempo de
trabajo.

Ahora observe el reloj núm. 3 y compárelo con el


reloj núm. 2.

En el reloj núm. 3 sólo hay una parte libre, en color


grisado.
Veamos qué ha sucedido :

e El trabajador comienza su labor a su hora 15 min. ahorrados


e El trabajador no necesita transportar
el producto terminado 15 min. ahorrados
e La máquina no ha sufrido averías 5 0 min. ahorrados
e El trabajador no paraliza su trabajo temprano 10 min. ahorrados

Total ahorrado de tiempo de la máquina: 9 0 min. = 1.30 horas

Debido a mejoras administrativas, se obtuvo un ahorro en


horas-máquina de una hora y media. El tiempo efectivo
de trabajo de la máquina se incrementó de seis a siete
horas y media, tal como se indica más abajo:

Total de tiempo de trabajo de la máquina 8 horas (480 min.)


Menos : Máquina paralizada % hora ( 3 0 min.)

Da : Tiempo efectivo de trabajo de la máquina: 7.30 horas (450 min.)

En otras palabras, la máquina ha estado paralizada sólo


un 16 por ciento del total de las horas trabajadas.

El mantenimiento de maquinaria implica prestar atención a


las máquinas y equipos, incluidos los vehículos, mediante
lubricación y engrase; verificar sus condiciones
operativas, reemplazando a tiempo las piezas
desgastadas, y verificar el buen estado de las partes
eléctricas y de los cables. Prepare el programa de
mantenimiento de sus máquinas, estableciendo fechas
para tareas de engrase y revisión de partes y piezas.

Cuanto más costosa es una máquina, más importante es


su buen mantenimiento.
Si debe detener una máquina por un lapso prolongado
con el fin de darle mantenimiento, elija el mejor momento
para hacerlo. Es mejor parar una máquina cuando usted lo
determina que cuando se detiene por desperfectos; más
aun si se encuentra fabricando productos para atender un
pedido importante. El mantenimiento programado le evita
paradas innecesarias.

Anteriormente indicamos que en algunas fábricas ocupa


más tiempo llevar el material a la máquina y alimentarla
que cortarlo o prepararlo. El retiro del trabajo de la
máquina requiere también demasiado tiempo. Esta MANIPULACION
situación es aun más crítica en trabajos de madera u
hojas de acero, donde las grandes piezas son sumamente
pesadas, aunque también le puede suceder a la costurera
cuando el traje o la camisa están casi listos.

Si logra reducir el tiempo de manipulación para cada


operación, incrementará mucho su rendimiento. En
muchos negocios se emplean elevadas sumas de dinero
en maquinarias de gran velocidad, perdiendo, sin
embargo, parte importante de la producción total al no
reducir el tiempo de manipulación.

Si su empresa emplea materiales pesados, encuentre la MANIPULACION POR


forma de reducir la manipulación. Asesórese. CARRETILLA -

El dinero es el activo más importante utilizado en su


negocio: le posibilita comprar materia prima; pagar
salarios a sus operarios y funcionarios; atender otros
gastos, como alquiler de local, seguros, teléfono, etc.

El flujo de dinero hacia su negocio se origina en cinco


diferentes fuentes :
e de sus propios ahorros
e de préstamos bancarios
e de parientes o amigos
e de ventas a crédito
e de ventas al contado

Cuando usted inició su negocio, el dinero provino de sus


propios ahorros y quizá de un préstamo. Lo utilizó en
primer lugar para adquirir máquinas, herramientas,
equipos y otros activos. Todos estos bienes constituyen
sus activos fijos, precisamente porque se encuentran
fijados a su negocio por largo tiempo. Quiere decir que su
dinero está ligado a ellos por un período muy largo. ACTIVOS FIJOS
El resto del dinero (aquel que no se utilizó en activos
fijos) es el llamado ((capital de trabajo)). Es el que se
emplea en la adquisición tanto de materia prima como de
partes y piezas de maquinaria, en sueldos y salarios, y en
otros gastos a lo largo de los dos primeros meses de
producción. En adelante, el dinero que recibirá será el que
provenga de la venta de sus productos.

En general, usted recibe dinero de dos maneras:


CAPITAL DE TRABAJO
e rápidamente, cuando vende al contado
e lentamente, cuando vende a crédito, ya que la gente
tarda en pagar.

DESPUES

DINERO AHORA

Su nuevo capital de trabajo estará formado por el dinero CAPITAL DE TRABAJO


proveniente de sus ventas; será, por supuesto, un monto
mayor del que gastó en la fabricación, ya que se obtuvo
una utilidad. Este nuevo capital de trabajo será empleado COMPRA DE MATERIALES
en la adquisición de más materia prima, que se convertirá
en mayor cantidad de mercaderías ... y éstas, a su vez,
serán vendidas y aportarán otro nuevo capital de trabajo. FABRlCAClON
Podrá usted comprender el porqué de la denominación
((capital de trabajo)): es dinero que trabaja para usted, DE PRODUCTOS
ayudándolo a obtener ganancias.

Cuanto más rápido sea el retorno de su dinero, más veloz VENTA DE PRODUCTOS
será su utilidad, con la consecuencia de que su capital de
trabajo aumentará a igual velocidad. Procese y convierta
rápidamente en productos finales la materia prima
adquirida, con el fin de acelerar su venta y, por supuesto, TRABAJO
el retorno del efectivo.
34
No es conveniente que la materia prima esté retenida por
mucho tiempo en cada etapa de fabricación. A mayor
retención de materia prima y/o existencias en el taller,
mayor capital de trabajo inmovilizado.

Trate de organizar su producción de manera que la


fabricación se lleve a cabo con un mínimo de materiales y
productos semielaborados retenidos en el taller.

Observe el siguiente ejemplo, donde un capital de trabajo


se encuentra inmovilizado, en forma de existencias, en el
taller.

Almacén de materia prima


Capital de trabajo
inmovilizado en materia
prima : 10 000

Sección de procesamiento
Capital de trabajo
inmovilizado
en partes procesadas
de productos: 5 000

Sección de montaje
Capital de trabajo
inmovilizado
en partes montadas
de productos: 5 000

Sección acabados
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos con acabados
finales: 2 500

Sección inspección
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos a la espera
de inspección: 2 500

Almacén de productos
terminados
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos finales
almacenados : 5 000

Total de dinero (capital


de trabajo) inmovilizado
en existencias : 3 0 000
1. Almacén de materia prima
Capital de trabajo
inmovilizado
en materia prima: 5 000

2. Sección de procesamiento
Capital de trabajo
inmovilizado
en partes procesadas
de producto: 2 500
3 . Sección de montaje
Capital de trabajo
inmovilizado en partes
montadas de producto :
2 500

4. Sección acabado
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos con
acabados finales: 1 250
5. Sección inspección
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos a la espera
de inspección: 1 2 5 0
6 . Almacén de productos
terminados
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos finales
almacenados: 2 500
Total de dinero (capital de
trabajo) inmovilizado en
existencias : 15 0 0 0

Según este ejemplo, es factible reducir la cantidad de


dinero inmovilizado en existencias mediante un
movimiento más ágil de las mismas dentro de la fábrica.
Existen muchas maneras de hacerlo y ya hemos REDUZCA EL CAPITAL
mencionado algunas mejoras, tales como: DE TRABAJO
e mejorar la disposición del taller INMOVILIZADO :
e mejorar la disposición del lugar de trabajo
e buen mantenimiento de la maquinaria
e rápida carga y descarga de la máquinas
e reducción de las horas-máquina.
También puede reducir el dinero inmovilizado:
e despachando con prontitud las órdenes de pedido de
sus clientes, y obteniendo la mayor parte del costo
36
total de la orden en dinero en efectivo y a la mayor
brevedad
e asegurándose de que los clientes que cuentan con
crédito efectúen sus pagos estrictamente dentro de
los treinta o sesenta días posteriores a la entrega
de la mercadería.

En esta situación, tendrá usted comprometido un capital


de trabajo mucho menor, manteniendo el mismo
rendimiento en su producción. ¡NO le hará falta financiar
sus compras! Podrá afrontar todos sus gastos al contar
con una cantidad de dinero extra, que inclusive le MERCADERIAS DE
permitiría pensar en la expansión de su negocio. RAPIDA SALIDA -
COBRANZA RAPIDA
anera. ¡No lo a

SERVICIOS

En general, hay más negocios pequeños en el sector de


servicios que en el sector de fabricación. Los servicios
incluyen : talleres de mecánica, talleres de reparaciones
de radio y televisión, lavanderías, transporte de pasajeros
y mercaderías, hoteles, restaurantes y bares.

Los empresarios del sector de servicios quizá consideren


que la sección de este libro sobre fabricación no les
atañe. Es cierto que algunos servicios, como, por
ejemplo, garajes y talleres de reparaciones en general y
lavanderías, se aproximan a los negocios de fabricación,
mientras que otros, como bares, parecen muy diferentes.
No obstante, los servicios no usan materia prima para
fabricar productos (aun cuando los restaurantes sí lo
hacen). Ellos utilizan piezas de repuesto para
reparaciones, combustible, calefacción, electricidad y
agua, para lavar, limpiar y poner en funcionamiento
vehículos, etc. También usan mano de obra para reparar,
manejar, limpiar, cocinar o servir; equipos, herramientas
o vehículos; edificios y terreno, de la misrna manera que
los negocios de fabricación.

Para operar eficientemente un servicio debemos utilizar


DEL MISMO MODO
los mismos conceptos que usamos en la industria. El QUE LOS NEGOCIOS
primer paso es conocer sus costos.
37
Los métodos aplicados en la industria para reducir los
desperdicios y asegurar el buen uso del tiempo de los
trabajadores y de las máquinas se utilizan también en las
empresas de servicios, con muy buenos resultados. La
seguridad es tan importante en una empresa de servicios
como lo es en la industria. Lea con cuidado la parte de
esta sección sobre ((fabricación)) y observará que puede
ser aplicada en su negocio de servicios.

ONO
Conocer los costos de sus diferentes artículos le permite
abordar primero el más importante elemento de costo. En
las empresas manufactureras, éste es generalmente el
costo del material directo; pero en las empresas de
servicios puede ser el de la mano de obra directa, el ATAQUE PRIMERO
combustible o algún otro elemento. Para reducir estos LOS ARTICULOS
costos, usted puede utilizar los mismos métodos usados DE MAS ALTO COSTO
en actividades de fabricación :

e mejorar sus compras y reducir el desperdicio de


materiales, incluidos combustible, fuerza y energía

REDUZCA GASTOS
DE ENERGIA
e reducir los costos de mano de obra mediante una
mejor disposición del lugar de trabajo, mejores
métodos y herramientas adecuadas, y menor tiempo
inefectivo de labor

e mejorar el uso de los equipos, incluidos vehículos,


mediante una buena planificación y una adecuada
programación del trabajo, y un efectivo mantenimiento.

MEJORE EL
Para conducir su negocio eficazmente debe usted saber
cuánto dinero ha recibido, cuánto dinero ha gastado y,
más importante aun, cómo lo ha empleado. Un sistema
de contabilidad puede proporcionarle esta información. La
buena información evita trabajar adivinando.

Esta sección le proporciona toda la información necesaria


para establecer un sencillo y útil sistema de registros. Los
libros empleados para mantener esos registros son el
Registro diario y los libros auxiliares.

El Registro diario es el libro general en el cual se registran


todas las cantidades de dinero relacionadas con las ES EL LIBRO
actividades de su negocio. PRINCIPAL
Los libros auxiliares se utilizan para registrar información
que le permitirá tener presentes ciertos datos
importantes relativos a su negocio, como, por ejemplo,
las cuentas pendientes de pago o los sueldos de su
personal. El número de libros que utilice dependerá del
tamaño y tipo de su negocio.

LE AYUDAN
A RECORDAR
DATOS IMPORTANTES

Toda transacción mercantil consiste en dos partes: la


parte que da y la parte que recibe. O en otras palabras,
en la parte que egresa del negocio y la que ingresa en
compensación. Por ejemplo: si usted vende mercaderías,
éstas salen e ingresa dinero; por tanto, deberá efectuar
dos registros por cada transacción.

Si vende mercaderías, éstas salen del negocio. Por tanto,


debe consignar un ((egreso)) en el Registro diario. En
lugar de lo que sale, algo ingresa.
En este caso particular, ingresa dinero por las
mercaderías vendidas. También hará usted el
((ingreso)) en el Registro diario.

El Registro diario consta de un número de cuentas. En


este libro, una cuenta es una columna a la que se le ha
dado un nombre específico; por ejemplo: Caja, Banco,
Ventas, etc. En algunos libros de este tipo, una sola
cuenta ocupa una página completa. En este caso,
usaremos el tipo de libro donde una página se encuentra REGISTRE CADA
dividida en varias columnas y cada columna corresponde TRANSACCION
a una cuenta.

1 CAJA 1 BANCO 1 VENTAS

El carpintero vende una silla. Necesitamos dos cuentas


para registrar la transacción: una para registrar el dinero
que ingresa en el negocio (la cuenta «Caja»), y otra para
registrar el valor de la silla que sale del negocio (la cuenta
(t Ventas ))).

Nuestro registro diario tiene ahora dos cuentas, una


llamada «Caja» y otra llamada ((Ventas)). La cuenta
«Caja» consta de tres columnas. Una columna se
encuentra marcada como (<Ingresos»y se utiliza para
40
anotar el dinero que ingresa en el negocio. La siguiente
columna se encuentra marcada como «Egresos», y se
usa para anotar las salidas de dinero. La tercera columna
es para el «Saldo» (balance).

Observe la cuenta ((Caja)) en la ilustración que


presentamos abajo.

Suponga que el carpintero obtiene 100 UM por la silla.


Y que antes de vender la silla había 3 0 0 UM en la caja
registradora. Los ingresos, paso por paso, son como
sigue :

CAJA 1 1 CAJA
-- I
Las cuentas «Caja» y ((Banco)) son las únicas en las que
se utiliza la columna «Saldo», la misma que nos permite
conocer, en cualquier momento, cuánto dinero está
disponible en el negocio. Todas las demás cuentas se
encuentran divididas en dos columnas: «Ingresos» y
« Egresos)).

Registremos la venta de la silla en la cuenta «Ventas». El


valor de la silla fue de 100 UM y la silla ha salido del
negocio. El registro de 100 UM se hará en la columna de
« Egresos » de la cuenta ((Ventas », y las 100 UM se
anotan en la columna de ((Ingresos)) de la cuenta «Caja».

En el registro diario, abajo indicado, hemos ingresado


todas las cifras provenientes de la venta de la silla:

Hay dos cuentas en este libro. Debemos añadir otras


más, pero antes echaremos una mirada al espacio de la
izquierda de la cuenta «Caja». Hemos realizado algunas
anotaciones concernientes a cada transacción. Hemos
registrado la fecha de la venta y también que se trataba
de una silla.

Por último, debemos dar a esta transacción una


identificación numérica (N.O ID.). Asimismo, hemos
escrito este número en la copia del recibo que dimos al
cliente. Nos quedamos con la copia en un archivo, MANTENGA SUS
conjuntamente con los otros comprobantes relacionados COMPROBANTES
con las entradas en el registro diario. EN ARCHIVO
Observe las columnas de la izquierda de la cuenta «Caja»

Las anotaciones en el libro ya se encuentran efectuadas


en el ejemplo siguiente:

Agreguemos más cuentas al registro diario.


El carpintero tiene que comprar materias primas. Es
necesario entonces incluir una cuenta ((Materia prima)). En
el registro diario antes indicado, esta cuenta ya figura y
tenemos el siguiente ejemplo : el carpintero compra
madera y paga al proveedor 150 UM en efectivo.

El registro diario nos indica que el 4 de mayo se compró


madera al precio de 150 UM. Después de realizado el
pago por dicha compra, ésta fue cancelada y quedaron
250 UM en la caja registradora. En el recibo que emite el
proveedor de la madera figura el número ((87)). Dicho
kecibo será fácil de ubicaren el archivo donde se colocan
en orden todos los comprobantes numerados.
TODOS SUS
COMPROBANTES

Debemos pagar sueldos a los trabajadores. Por esta


razón, figurará también una cuenta llamada «Sueldos».

El carpintero paga 5 0 UM en efectivo a cada uno de sus


cuatro empleados, para cuyo efecto se retirarán 200 UM
de la caja registradora.

Observe el ingreso. Los sueldos se pagaron el 6 de


mayo. El total de 2 0 0 UM por pagar se retiró de la caja
registradora (esto figura en la columna «Egresos» de la
cuenta «Caja»). Queda un saldo en caja de 5 0 UM.

EGRESOS I O
n
Los sueldos se registran en la columna de (<Ingresos»de
la cuenta «Sueldos» porque el dinero representa el
tiempo que los trabajadores han puesto en el negocio.

En este caso, los comprobantes son los recibos firmados


por los trabajadores cuando reciben sus sueldos. El
carpintero los junta todos y anota en ellos ((88)) antes de
archivarlos.

SUS
RECIBOS DE
El carpintero ha solicitado un préstamo en el banco local PAGO DE SUELDOS
y obtuvo la suma de 6 000 UM. El banco le ha requerido
depositar este dinero en el mismo, hasta el momento
en que se necesite en el negocio.

En el registro diario se necesitan dos nuevas cuentas, una


llamada ((Banco)) y la otra llamada «Préstamos».

Ahora el registro diario nos indica que el préstamo se


obtuvo el 7 de mayo y que el dinero, 6 000 UM, se
depositó en el banco. El documento al que se refiere el
préstamo recibió el número de identificación ((89))
y se archivó.

Recuerde que hemos expresado que toda transacción


comercial consta de dos partes: la que ingresa en el
negocio y la que sale del mismo. Cuando se obtuvo el
préstamo, dicho monto fue ingresado en la cuenta
«Banco». Lo que salió del negocio fue la deuda al banco;
es decir, un préstamo que deberá ser reembolsado. Por
consiguiente, el registro en la cuenta «Préstamos» se
hará en la columna de «Egresos». DOCUMENTOS

OTROS
O
O

El dinero prestado tenía por objeto comprar una máquina


de taladrar. El precio que el carpintero tuvo que pagar
fue de 4 0 0 0 UM. Para registrar la compra, tendremos
que añadir una cuenta de ((Equipos)).

El 10 de mayo se compró la mencionada máquina. El


precio, 4 0 0 0 UM, fue cancelado por el banco (mediante
cheque). El recibo tiene el número ((90)) y se encuentra
en el archivo de comprobantes.

M
TODA TRANSACCION
Para completar el registro diario de nuestro carpintero OCUPA LA LlNEA
añadiremos sólo tres cuentas más. La primera la COMPLETA DEL
llamaremos ((Intereses)). Se utilizará cada vez que se REGISTRO DIARIO
paguen los correspondientes intereses por el préstamo
obtenido del banco. e NUNCA REGISTRE
A la segunda cuenta la llamaremos ((Cuenta personal)).
MAS DE UNA
Esta se utilizará cuando el dueño (el carpintero) retire TRANSACCION
dinero o mercadería del negocio para su uso personal. EN CADA LlNEA
A la última cuenta la llamaremos «Otros». Esta cuenta se
utilizará únicamente cuando ninguna de las otras cuentas
sea pertinente.

Observe los ejemplos que se dan como ingresos en cada


una de las tres cuentas.

Si tiene alguna duda al usar la columna de «Ingresos» o


de ((Egresosn por un registro en particular, comience
poniendo la entrada en las cuentas ((Caja)) o «Banco». Si
el registro va en ((Ingresos)) en la cuenta ((Caja)) o en la
cuenta «Banco», el otro registro deberá, definitivamente,
ir en «Egresos».

Sólo nos quedan tres puntos por recordar:


e Cuando usted inicie su registro diario, deberá registrar
algunos detalles acerca de los activos y obligaciones
de su negocio.
e Cuando una página cualquiera de su registro diario esté
llena, deberá sumar las columnas y pasar los totales a COMIENCE SIEMPRE
la página siguiente. ~ s t o
se llama «Saldo anterior)) HACIENDO
(O «Balance anterior)), B/a). SUS REGISTROS
e Al final de cada mes deberá resumir (totalizar) cada EN LAS CUENTAS
cuenta. O
Usted deberá registrar cifras por los siguientes cuatro elementos cuando comience a
usar el registro diario (estos registros se realizan sólo una vez):

Si suponemos que el carpintero tenía que registrar los siguientes activos y


obligaciones cuando comenzó a usar su registro diario, la primera línea en la primera
página se verá como sigue:

Cuando una página ya se encuentra llena, deberá usted añadir las columnas y pasar el
balance anterior a la siguiente página. Esto es muy sencillo. Observe el ejemplo de
abajo. La primera ilustración nos muestra la parte inferior de una página del registro
diario; la segunda ilustración nos muestra la parte superior de la página siguiente del
registro diario con el balance ya pasado.
Activos y obligaciones Entradas
Dinero en la caja registradora Columna de Saldo - cuenta Caja
Dinero ahorrado en el banco Columna de Saldo - cuenta Banco
Valor de la maquinaria, herramientas,
caja registradora, etc. Columna de Ingresos - cuenta Equipos
Dinero prestado al negocio Columna de Egresos - cuenta Préstamos

Dinero en la caja registradora 300


Dinero en el banco 1 800
Valor de la maquinaria y herramientas 9 000
Préstamo 6 O00

INTERESES 1 CUENTA
PERSONAL
1 OTROS

SUME EL TOTAL
DE CADA COLUMNA
Y PASE LOS TOTALES
A LA SIGUIENTE
PAGINA

INTERESES CUENTA
PERSONAL
1 OTROS

Egr Ing 1 Egr.


MATERIA PRIM,

Al final del mes deberá sumar cada columna y pasar el


balance de cada cuenta a una nueva página del registro
diario. Observe de qué forma se realiza esto en el
ejemplo abajo indicado.

Como puede apreciar, es sólo el balance neto de cada


cuenta el que se pasa al siguiente mes (ejemplo: la
siguiente página). En las cuentas de «Caja)) y «Banco» es
bastante fácil, ya que hemos anotado el balance neto
después de cada entrada. Pero observe la cuenta de
«Préstamos». Se ha efectuado un pago en plazos
de 300 UM y tenemos que restar del préstamo el monto
del pago, a fin de encontrar el balance neto.

Como usted ha podido ver, en la mayor parte de las


cuentas sólo se ha empleado una columna, ya sea la de
«Ingresos» o la de «Egresos».
SUELDOS 1 PRESTAMOS

Ing. 1 Egr. 1 Ing 1 Egr,

La otra columna se usa de modo ocasional; por ejemplo,


cuando un cliente devuelve una mercadería y se le
reintegra el dinero; en este caso es necesario usar la
columna ((Ingresos)) de la cuenta «Ventas». Finalmente,
observe la parte inferior de esta página y verá que al
iniciar el nuevo mes se han pasado los saldos.

Ahora usted ya ha aprendido cómo iniciar un registro


diario y cómo manejar lo que se llama en contabilidad
((partida doble 1).

Hemos empleado las palabras «ingresos» y «egresos»


como títulos sar cada cuenta. Los contadores
en vez de usar la palabra «ingresos», usan
la palabra «débito»; v en vez de cecrresos)), «crédito».
cuando usted llegue a familiarizarse-con el registro diario,
podrá hacer lo mismo que los profesionales y emplear las : IGUAL
palabras «débito» y «crédito».
LOS LIBRO AUXILIA
Un sistema completo de contabilidad se compone del
registro diario y de un juego de libros auxiliares. El
número de libros auxiliares que utilice dependerá del
tamaño y del tipo de negocio en el que usted se
encuentra. Estos libros le permitirán tener ciertos datos
importantes en relación con su negocio. He aquí algunos
ejemplos de los libros auxiliares y de su uso.

El registro de facturas emitidas le permitirá recordar quién


le debe dinero. Este registro es, en la práctica, un archivo
temporal.

Cuando el cliente pague su deuda, ingresará la suma en


su registro diario, retirará del registro de facturas la
copia, marcará «pagado» y la guardará en el archivo de
comprobantes.

En los casos en que sus clientes cancelen sus deudas en


cuotas parciales, mantenga copias de las facturas en su
registro y anote en ellas los pagos efectuados a cuenta.
Por estos pagos emita recibos cuyos importes ingresará
en el registro diario y guardará copias de éstos en el
archivo de comprobantes. En el momento de efectuar el
cliente el pago de la última cuota, retirará del registro de
facturas la copia, marcará ((pagado)) y la guardará en el
archivo de comprobantes.

En cualquier librería se encuentran a la venta tanto


talonarios de recibos como libros de registros de
facturas, listos para usar.
52
El diario de compras se utiliza para registrar detalles de
mercaderías y servicios adquiridos a crédito y cuyo pago
se encuentra aún pendiente.

Las facturas recibidas de proveedores son guardadas en


el diario de compras hasta su total cancelación. Si usted
efectúa pagos parciales a sus proveedores, registre en el
diario de compras los montos pagados. Cada vez que
efectúe un pago, ingrese también el monto en el registro
diario. Guarde los recibos que obtenga por cada pago en
el archivo de comprobantes. Cuando realice el último
pago, archive también la factura en el archivo de
comprobantes.

Compre su diario en la librería o adapte un cuaderno


haciendo usted mismo las columnas.

OD DO
En este libro hará anotaciones sobre sus empleados:
nombres, remuneraciones, adelantos de sueldos, etc.
Este libro se puede adquirir en cualquier librería. Cuando
pague sueldos, haga que sus empleados firmen un
recibo. Mantenga los recibos en el archivo de
comprobantes.

D O
Mantenga un cuaderno separado, un simple cuaderno de
anotaciones para las cosas que suceden entre usted y su
negocio. Escriba todas las sumas de dinero que pone en
su negocio y todo lo que saca, su sueldo, etc.
Este libro se emplea para ingresar las cantidades
provenientes de su inventario. Una o dos veces al año se
debe hacer un inventario. Esto significa que usted deberá
contar la cantidad que tiene de cada artículo y registrarla
en este libro conjuntamente con el valor de la misma.

El inventario es útil por dos razones principales


e le permite determinar si tiene muchos o pocos artículos
en existencia
e le posibilita saber si ha obtenido ganancias o ha
incurrido en pérdidas durante un período determinado.
La sección de contabilidad de este manual le brindará
mayor información al respecto.

El control de existencias puede consistir en hojas


rayadas, com se muestra abajo, o tal vez en un libro en el
cual usted registra los artículos.

Lista de inventario
Fecha: 30.6.89

1 Articulo 1 1 (
Cant. Precio Total 1

en
proceso 14M

El propósito principal de este libro es el de mantener un


registro valorizado de sus máquinas y equipos. Provee la
información necesaria para su contabilidad de gestión, y
le proporciona información sobre el valor actual de sus
máquinas y equipos. Cada año usted debe restar una
parte del valor de los mismos, en razón del desgaste
sufrido por ellos en dicho período. Por ejemplo,
- . un 20
por ciento de su valor cada año. En este caso, después
de cinco años de uso el valor en su inventario debe ser
cero. Esta reducción en valor de cada año se llama
((depreciación)) (vea la sección contabilidad de gestión
Mejore su negocio).

Su libro de inventario puede consistir en hojas sueltas,


conforme se muestra a la derecha, o puede adaptar un
cuaderno común.
54
COSTOS
, está
en o servicio

Es necesario conocer detalladamente cuánto le cuesta


fabricar y vender un producto o proporcionar un servicio.
Muchos negocios pequeños, e inclusive algunos grandes,
se ven con problemas debido a que sus propietarios
descuidan este importante aspecto.

Al conocer sus costos, usted será capaz de:


e fijar sus precios o realizar estimados que le permitirán
saber si está obteniendo utilidades
RA:
e identificar los artículos de más alto costo en el
funcionamiento de su negocio, y si es posible reducir
tales costos
FIJAR PRECIOS
e ver cuál es el efecto sobre sus costos de alciunas REDUCIR COSTOS
mejoras que usted está planificando y determinar si su
negocio puede ser más eficiente.
EFECTUAR MEJORAS

La información que necesita sobre sus costos proviene


de su sistema de contabilidad. Se requieren documentos
tales como planillas de sueldos, hojas de tiempo y
facturas. Por este motivo, su contabilidad debe estar en
orden y al día, de manera que le permita calcular sus
costos con toda precisión.

Para calcular el costo de un producto o de un trabajo de


servicio, deberá determinar previamente el costo total del
funcionamiento de su negocio durante un año. Asimismo,
deberá conocer los diferentes tipos de costos que
integran este costo total.

En todo negocio existen dos tipos de costos:


e costos directos
e costos indirectos.

Costos directos + costos indirectos = costos totales.


Los costos directos son los de aquellos elementos que
se convierten en parte de los productos o servicios que
usted produce : COSTOS DE
e la materia prima y las piezas que conforman el MATERIALES
producto se conocen como costos de material
COSTOS DE MANO
e los salarios y beneficios (por ejemplo, pensiones, DE OBRA
gastos de alimentación) que se pagan a los
trabajadores por el tiempo que emplean en la
fabricación del producto se conocen como costos de
mano de obra. LOCALES Y
Los costos indirectos son los costos de todos los MAQUINARIA
elementos necesarios para el funcionamiento de su
negocio. Algunas veces se los conoce también como
ENERGIA
gastos generales : SUELDOS DEL PERSONAL
e el uso o alquiler de locales, máquinas y equipos, su ADMINISTRATIVO
mantenimiento, reparación y reemplazo
COSTOS DE OFICINA
e la energía, electricidad, calefacción y / o refrigeración
e los sueldos que reciben todas las personas que no
COSTOS DE VENTA
están directamente involucradas en la fabricación del COSTOS
producto, inclusive el sueldo del dueño
FINANCIEROS
e los costos de oficina (útiles de escritorio, correos,
teléfono, etc.)
e los costos de ventas (distintos a los salarios)
e los costos financieros (por ejemplo, interesses de un
préstamo).

Esta división básica de los costos, directos e indirectos,


se aplica a todos los tipos de negocios, sean detallistas,
mayoristas, fabricantes o de servicios (un garaje, un
restaurante, una lavandería). La úníca diferencia es que el
costo de la materia prima puede ser muy pequeño en
algunos casos (en un garaje, el principal costo es aquel
de la mano de obra, es decir, los mecánicos).

Al tratar sobre costos, algunas veces nos referimos al


valor agregado al producto. El valor agregado es la
diferencia entre el precio de venta y los costos totales de
un producto.

Observe los siguientes ejemplos :


1 . Un fabricante

Para un fabricante, sus costos directos son los costos


de la materia prima y de la mano de obra que se
utilizan al fabricar los productos. Si sumamos los
costos de la mano de obra y de la materia prima, COSTOS
éstos pueden llegar en algunos casos a montos INDIRECTOS
cercanos al 80 por ciento del costo total. Los costos
indirectos, es decir, la oficina y el transporte para
20 %
entrega de mercaderías, ascenderían entonces
al 20 por ciento del total de los costos. TOTAL: 100%
Un restaurante
Para un negocio de servicios, sus costos directos son
los costos de materia prima y de mano de obra que
integran directamente los servicios que se ofrecen. En
un restaurante, el mayor costo de materia prima
corresponde a los alimentos, mientras que el costo de
la mano de obra puede llegar a menos de la mitad del
costo de los alimentos. Manteniendo la misma
proporción que en el caso del fabricante, los costos
directos ascenderían a un 8 0 por ciento del total de
costos. Los costos indirectos: energía, combustibles, COSTOS
alquiler y otros, como el servicio de los camareros,
llegarían a un 20 por ciento del costo total. INDIRECTOS
20 %
II
TOTAL : 100 %

3. Un garaje
Un garaje también es un negocio de servicios. Los
costos directos son mayormente los de la mano de
obra, mientras que los de la materia prima (piezas de
repuesto) podrían constituir la mitad del costo de la
mano de obra, según el caso. Los costos directos DIRECTOS 60
pueden ascender a un 8 5 por ciento del total de los
costos. Los costos indirectos, es decir, la oficina y el
personal de ventas, pueden ascender a un 15 por COSTOS
ciento del costo total. INDIRECTOS
15%

TOTAL: 100%

Una tienda COSTOS


Para un comerciante, los costos directos son las
cantidades de dinero que paga a sus proveedores por
las mercaderías que adquiere, incluidos los costos de
transporte necesarios. Los costos indirectos son los
costos del alquiler del local, luz, limpieza, decoración,
sueldos de empleados, etc.

TOTAL: 100 %
Si usted conoce los costos totales de su negocio y puede
descomponerlos en directos e indirectos, le es posible
calcular el costo de cada producto o servicio.
COSTOS DIRECTOS
+ COSTOS
NDIRECTOS
es elementos
= COSTO TOTAL
DE UN PRODUCTO

Comencemos con el ejemplo de un carpintero que hace


mesas de madera. Calcularemos el costo de fabricar una
mesa.

El costo total de un producto está constituido por la


suma de sus costos directos más sus costos indirectos.

Estos costos corresponden a los de la mano de obra y de


la materia prima empleada para la fabricación de la mesa.

Los costos directos de mano de obra son fáciles de


calcular:

1. Tome la planilla mensual de salarios del personal de


PARA CALCULAR
fábrica: los operarios y el supervisor.
Suponga que el carpintero tiene cinco operarios y un
su~ervisor.El salario mensual de un operario, incluidos DE UN PRODUCTO:
los beneficios sociales, es de 1 750 UM, mientras que
el del supervisor, incluidos los mismos beneficios, es TOME LA PLANILLA
de 3 000 UM. MENSUAL DE
El monto total de la planilla será:
SALARIOS
5 operarios x 1 750 UM = 8 750 UM PAGADOS AL
más
1 supervisor x 3 000 UM = 3 000 UM PERSONAL
DE PRODUCCION
Total 11 750 UM

2. Partiendo del total mensual de salarios, calcule ahora CALCULE LA


el total anual de la planilla de salarios. PLANILLA ANUAL
11 7 5 0 U M x I 2 m e s e s = 141 OOOUM DE SALARIOS
3 . Calcule el número total de horas que el personal de
producción trabajará realmente durante este año.
Podrá realizar esta estimación tomando los totales del
año pasado.
El número total de horas trabajadas por año en el CALCULE EL TOTAL
taller del carpintero fue de: REAL DE HORAS
47 semanas x 40 h. x 5 trabajadores = 9 400 h. TRABAJADAS
4. Calcule el costo por hora de labor, como sigue: CALCULE EL
Total anual de salarios pagados COSTO POR HORA
Total anual de horas trabajadas DE LABOR
Para el carpintero:
141 000 UM
= 15 UM por hora
9 400 horas

5. Estime el número de horas que se necesita para hacer ESTIME


la mesa.
EL NUMERO
DE HORAS
Tiempo Número
de labor de
Total REQUERIDAS
- de horas PARA HACER
empleado trabajadores
EL PRODUCTO
2

6 . Ahora calcule el costo directo de mano de obra. CALCULE EL


COSTO DIRECTO
Tarifa Costo directo DE MANO DE OBRA
Total de
de salario - de labor
horas
por hora por mesa DEL PRODUCTO
9,4 15 UM 141 UM

Para calcular el costo directo del material para una mesa,


sume los costos de todos los materiales y piezas
utilizados en la fabricación. Estos costos deben incluir las
piezas desperdiciadas.

1 Total de costos directos de material para una i


F l
Artículo Costo Costo por
Cantidad en UM mesa en UM

Tablero 10 m 15 por m 150


Armazón 6m 15 por m 90 l
Patas 4m 10 por m 40
Cola 500 g 8 por kg 4
Pintura 500 g 12 por kg 6
SON TODOS
Total de costos directos de material
LOS MATERIALES
por mesa: 290 UTILIZADOS
EN LA FABRlCAClON
59
Los costos directos totales para una mesa ya pueden
calcularse fácilmente :

Costo directo Costo directo Total


de mano de materiales de costos
de obra + directos
431 UM

- - -- --

141 UM + 290 UM

COSTOS DIRECTOS
U O

Los carpinteros tienen muchos otros gastos además de


los costos de la fabricación de mesas. Deben reparar sus
talleres, hacer el mantenimiento y servicio de las
máquinas, conducir una oficina, pagar intereses sobre
préstamos, vender las mesas y entregarlas. Estos son
sus costos indirectos.

Parte de estos costos indirectos deberá incluirse en el


costo de cada mesa. Para calcular los costos indirectos
de una mesa, primeramente es necesario realizar una
estimación de los costos indirectos totales para este año.

Puede estimar los costos indirectos totales de su negocio


empleando las cifras globales por este concepto
registradas en sus cuentas el año anterior, y añadiéndoles SON TODOS LOS
el porcentaje que en su opinión podría cubrir la inflación COSTOS
estimada para el año (incremento general de precios: RESULTANTES DE LA
5, 10, 2 0 por ciento). En el ejemplo indicado en la
siguiente página, suponemos que la tasa de inflación será CONDUCCION DE UN
del 2 0 por ciento; pero más adelante podrá usted NEGOCIO, TALES
encontrar otros ejemplos donde se utilizan diferentes COMO :
tasas de inflación.
e ALQUILERES
Si n.o tiene disponibles las cifras del año pasado, anote e SEGUROS
cada concepto de costos indirectos y trate de estimar e ENERGIA
cuánto gastará en cada uno de ellos. Intente recordar
cuánto gastó en cada uno el año pasado. Si no sabe
e TELEFONO
cómo calcular sus costos indirectos, estudie la sección e MANTENIMIENTO
costos del Cuaderno de trabajo. DE MAQUINARIAS
e SALARIOS
Supongamos que las cantidades resultantes en costos
indirectos en el taller de nuestro carpintero fueron como
e COSTO DE VENTAS
sigue, y que se añadió el 20 por ciento para cubrir la e INTERESES SOBRE
inflación : CREDITOS
Cantidades del año pasado
1
Alquiler de local
Seguros de máquinas y existencias
Energía y electricidad
Teléfono
Mantenimiento de máquinas
Sueldos de empleados, limpieza
y vigilancia
Costos de venta
Interés sobre préstamo

Total de costos indirectos del año pasado 98 4 0 0


+ 20% de 98 400 = 19 680 (redondeado) 19 6 0 0

= Total de costos indirectos de este año 1 18 0 0 0 1


Una vez calculados los costos indirectos totales, se
podrá calcular el costo indirecto unitario. Para un
carpintero que fabrica un solo producto, como mesas, es
muy fácil. El costo indirecto unitario es simplemente el
costo indirecto total dividido entre el número estimado de
COSTOS INDIRECTOS
mesas que se harán durante este año. DE UN PRODUCTO =
TOTAL DE COSTOS
En este ejemplo el carpintero espera hacer 1 0 0 0 mesas:
INDIRECTOS

DE PRODUCTOS

Ahora podemos calcular el total de costos incurridos en


la fabricación de una mesa, de la siguiente manera:

Costos directos
+ Costos indirectos
-

= Costos total por mesa

Hemos calculado el costo suponiendo que se harán


1 0 0 0 mesas. Si las ventas del carpintero durante el año
fueran muy buenas y se vendieran 1 500 unidades sin
aumentar los costos indirectos, los costos por mesa
11 TOTAL DE
COSTOS :
549 UM
serían :

Los costos totales son ahora

Costos directos
+ Costos indirectos
M
= Costo total por mesa 510 1 SE REDUCE EL
COSTO POR UNIDAD
En el ejemplo anterior podemos apreciar que los costos
serían menores en 39 UM que cuando el carpintero hacía
1 000 mesas por año. Esto le permite bajar el precio de
venta y aun seguir ganando. Vendiendo a precios más
bajos, incrementará el número de sus clientes.

Si este carpintero fabricara un menor número de mesas


por año sin reducir sus costos indirectos, el costo por
mesa se elevaría. Si tiene un mal año y vende sólo
500 mesas, el costo indirecto por unidad sería:

Los costos totales son ahora:

Costos directos
+ Costos indirectos TOTAL
COSTOS :
1 = costo total por mesa 667 / 667 UM

Es decir, 1 18 UM más que cuando el carpintero hacía M


1 000 mesas. SE INCREMENTAN
LOS COSTOS POR MESA
El costo es demasiado alto. Si desea vender sus mesas y
obtener alguna ganancia, el precio de venta
probablemente será tan alto que sus clientes no estarán
dispuestos a pagarlo. Le comprarán a sus competidores
que vendan a precios más bajos.

Cuanto mayor rendimiento pueda obtener de sus


edificios, máquinas, oficinas y personal, el precio de su
producto será más bajo y le resultará fácil obtener más
órdenes de pedido que sus competidores.

convencional.

Muy pocos pequeños fabricantes hacen un solo


producto, dado que, por lo general, el mercado que
atienden es reducido.

Una firma que fabrica muebles hará mesas de diferentes


medidas, sillas, camas, armarios, carpetas de colegio, o
cualquier otro tipo de mueble que le encarguen. Para cada
producto se empleará diferente cantidad de material y
DIFERENTES
diferente número de horas-hombre. Los costos indirectos PRODUCTOS,
se calcularán de una manera distinta. DIFERENTES COSTOS
Supongamos que, en lugar de fabricar solamente mesas,
el carpintero también hace sillas y camas. Sigue
empleando a cinco trabajadores y a un supervisor, y tiene
el mismo monto de costos indirectos por este año que
en el ejemplo antes mencionado. 47 x 40 x 5
= 9 400 horas
Una manera sencilla de calcular los costos indirectos para
cada producto es presentarlos como un costo por hora
de mano de obra directa.

Hágalo de la siguiente manera:

1. Calcule el número total de horas de trabajo real de sus


empleados en el taller durante un año.

Esto ya se hizo antes.

Recuerde el ejemplo del carpintero :


Número total de horas trabajadas en el año:
47 semanas x 4 0 horas x 5 trabajadores =
9 4 0 0 horas.
TOTAL DE COSTOS
2. Divida el total de costos indirectos de este año entre INDIRECTOS DIVIDIDO
el número total de horas trabajadas en el mismo ENTRE EL TOTAL DE
tiempo. HORAS TRABAJADAS DA
Hallará de esta forma los costos indirectos por cada
hora trabajada.

En nuestro ejemplo:

Una vez que usted conozca esta cifra, será muy fácil
calcular los costos indirectos de todos y cada uno de sus
productos. Hágalo así: PARA CALCULAR LOS
1. Calcule el número total de horas empleadas fabricando
el producto. CADA PRODUCTO :
Para la mesa, éste fue el de dos trabajadores CALCULE EL NUMERO
ocupados durante 4,7 horas = 9,4 horas. TOTAL DE HORAS
EMPLEADAS EN LA
2. Calcule el total de costos indirectos para la fabricación FABRlCAClON DEL
de un producto, multiplicando el número de horas
empleadas en hacerlo por los costos indirectos por PRODUCTO
hora antes calculados.
MULTIPLIQUE EL
En el ejemplo arriba indicado, los costos indirectos NUMERO DE HORAS
para una mesa son: POR EL COSTO
9,4 horas x 12,55 UM = 118 UM INDIRECTO POR HORA
63
Con esta información, podrá calcular el costo total de
fabricación del producto.

En el ejemplo de nuestra mesa:

Costos directos
+ Costos indirectos

= Costo total por mesa 549

De la misma manera, usted podrá calcular los costos de


otros productos :

LA SILLA Costos directos de material :


4 patas de 1 m c/u, a 15 UM por m 60
Un asiento de 0,50 m x 0,50 m,
a 2 4 UM por m2 6
Un respaldar de 0,50 m x 0,50 m,
a 2 4 UM por m2 6 72

Costos directos de mano de obra:


Un trabajador emplea 6 horas
6 horas x 15 UM por hora 90

Total de costos directos para una silla 162

Costos indirectos:
6 horas x 12,55 75

Total de costos por cada silla 237

Costos directos de material :


Total de madera 460
0,5 kg de clavos, a 5 0 UM por kg 25 485

Costos directos de mano de obra:


Cuatro trabajadores emplean 6 horas
2 4 horas x 15 UM 360

Total de costos directos para una cama 845

Costos indirectos:
2 4 horas x 12,55

Total de costos por cada cama 1146


FIJACION DE PRECIOS

HAGALO EN FORMA
Antes de fiiar sus precios, usted debe conocer sus
CORRECTA
costos. Si no los conoce, no sabrá si está obteniendo
utilidades o incurriendo en pérdidas.

Muchos fabricantes, comerciantes u operadores de


servicios no conocen sus costos y los consideran
menores de lo que realmente son.

RA:
Conozca sus costos y tendrá una buena base para e CONOCER SUS COSTOS
determinar sus precios. De esta manera, podrá competir
con otros empresarios y obtener utilidades. Las utilidades e COMPARAR PRECIOS
son necesarias para mantener el negocio próspero. Le CON LOS DE SUS
proporcionan una reserva de dinero que le permitirá
afrontar épocas de bajas en su negocio; igualmente, COMPETIDORES
podrá hacer frente a eventos inesperados y financiar una e AVERIGUAR CUANTO
expansión o préstamos.
PUEDEN PAGAR SUS
Aparte de conocer sus costos, hay muchos otros CLIENTES
factores que deberá tomar en cuenta cuando fije sus
precios : e COMPARAR
LOS PRECIOS DE LOS
e ¿Cuáles son los precios de la competencia por los
mismos productos o servicios, o por similares NUEVOS PRODUCTOS
productos o servicios, que el público podría adquirir en CON LOS DE LOS QUE
lugar de los suyos? USTED VENDE
e ¿Cuánto están dispuestos a pagar sus clientes y cuánto ACTUALMENTE
pueden pagar?
¿Cuánto mayor o menor es el precio del nuevo
producto o servicio en relación con los de otros
productos o servicios que usted ya les está vendiendo?

Algunas veces es posible percatarse de que sus precios


no son los correctos.

Precios demasiado altos:


e no está alcanzando sus metas de ventas
e está perdiendo algunos pedidos grandes
e las ventas de algunos de sus productos son bajas
en comparación con las ventas de sus
otros productos
e sus existencias se están acumulando
e recibe quejas de sus clientes. REDUCIDAS UTILIDADES
Precios demasiado bajos :
e recibe más órdenes de las que usted puede atender
e se queda sin existencias con demasiada frecuencia
e sus ventas son buenas, pero las utilidades globales son
bajas.

ALTAS VENTAS PERO


BAJAS UTILIDADES

VENTAS ADECUADAS
Y UTILIDADES
RAZONABLES

n la sección so
calcular los cos

de venta.
Recuerde que el precio que usted cobre debe cubrir:
e sus costos directos
e sus costos indirectos
e una razonable utilidad.

Los fabricantes acostumbran añadir como utilidades un


porcentaje entre 2 0 y 3 0 por ciento sobre los costos. El
porcentaje añadido sobre el costo total se conoce con el
nombre de margen. Permítasenos suponer que el
carpintero añadi6 un 3 0 por ciento sobre sus costos
totales para llegar a su precio de venta, como sigue:
I I
Costo total por mesa
+ Utilidad: 3 0 % de 549 UM

Precio de venta

Nótese que el carpintero no ha obtenido el 3 0 por ciento


de ganancia sobre su venta. Su ganancia sobre la venta es:
165 UM TOTAL
x 100 = 23% COSTOS :
7 1 4 UM
549 UM
Este es su margen de ganancia. Regresaremos más
adelante a este punto en este mismo capítulo, en la AHORA AÑADA
sección correspondiente a márgenes. 20% DE GANANCIA
El precio que acabamos de calcular es el precio al que el
carpintero desea vender su producto; pero podría no ser
el precio al que él conseguiría venderlo. Esto depende de
lo que rearmente esté sucediendo en el mercado.

e Si existen mesas de la misma calidad, y se venden a un


precio que fluctúa entre 7 3 0 y 7 8 0 UM, estaríamos en
una buena posición. Inclusive podríamos incrementar el
precio hasta entre 730 y 750 UM, y estar seguros de
vender las mesas con una buena ganancia.
e Si existen mesas de calidad similar, y se venden a
precios que fluctúan entre 680 y 730 UM, no
tendríamos problemas. El precio de 7 14 UM que
hemos calculado es casi correcto. Con un poco de
mercadeo activo, las mesas se venderán.
e Pero si los precios del mercado varían entre 580 y
6 8 0 UM, ya estamos en problemas. El carpintero
tendrá que bajar su precio para poder vender. Si no es
posible vender las mesas a un precio mayor de
580 UM, necesariamente tendrá que bajar sus costos.
No obstante, obtendrá una ganancia de 3 1 UM en cada
mesa, pero esto no basta para mantener su negocio en
buen funcionamiento.

En muchas industrias donde la competencia es grande no


se puede añadir un 3 0 por ciento de utilidad. Podrá
aumentar un 2 0 por ciento a sus costos y ver si su
producto se vende. Conozca sus costos para saber lo
que está haciendo. A VENDER

ara el comerciante, fijar recios es más


importante que calcular c
usted cobra determin
consiguiente, cuánto
negocio.

El dinero que ingrese por ventas debe lograr tres


propósitos :
cubrir los costos directos, por ejemplo el precio de
costo de todas las mercaderías, incluidos los costos de
transporte
e cubrir los costos indirectos, por ejemplo los costos del
funcionamiento de la tienda, tales como sueldos,
alquiler, seguro, electricidad y teléfono
e proporcionar una razonable utilidad.

Cuando fije los precios de venta de cualquier artículo,


recuerde que el dinero que reciba por su venta deberá
cubrir esos tres conceptos.
vende a 4,50- UM, cobrará suficiente dinero para.comprar
un nuevo paquete de té, pero no tendría dinero alguno
para cubrir los costos del funcionamiento de la tienda, ni
un margen de utilidad.

Los comerciantes detallistas tienen que aumentar los PRECIO DE


precios de las mercaderías antes de venderlas a los COSTO :
clientes. Esto se conoce como añadir un margen a las 4,50 U M
mercaderías. De esta manera, se recibirá dinero extra que
cubrirá otros costos, como, por ejemplo, los costos del + MARGEN SOBRE
funcionamiento de la tienda, y alguna utilidad. COSTO :
1 1 POR CIENTO

Costo + 1 1 por ciento margen


sobre precio de costo

PRECIO DE VENTA:
Todos los propietarios de negocios al detalle agregan un
5 UM
margen que les permita cubrir sus costos y además
obtener utilidades. Este margen es conocido como
margen comercial.

El margen comercial se establece usualmente como un


porcentaje del precio de venta. En nuestro ejemplo, el
detallista ha decidido obtener un margen comercial de
10 por ciento sobre el precio de compra del té:
0,50
-- x 100 = 10 por ciento
5 ,O0

Nota: Para obtener un margen comercial del 10 por


ciento sobre el precio de venta del té, deberá
añadir un margen del 11 por ciento sobre el precio
de costo. Más adelante nos referiremos a esto
detalladamente.
La pregunta para el detallista es saber cuán altos deberán
ser los márgenes para sus diferentes mercaderías. ¿Cómo
sabe usted si los márgenes de sus productos son
suficientemente altos para cubrir sus costos indirectos y,
además, darle una utilidad?

Para obtener la respuesta, comience por observar los


resultados de su negocio durante el año pasado. Haga un
resumen de sus ventas y costos del último año, de la
siguiente manera :

Ejemplo: Tienda de comercio de comestibles


durante 1989

Ventas
- Costos directos

= Ganancia bruta
- Costos indirectos

= Ganancia neta 20 O 0 0

Partiendo de este resumen, puede calcular así su margen


comercial promedio :
Ventas - costos directos margen comercial
Ventas 'O0 = promedio

480 O 0 0 - 408 O 0 0 15 por ciento de margen


480 O 0 0 'O0 = comercial promedio

Si usted opina que este margen le brir.da suficiente


utilidad, haga el intento con el mismo margen durante el
próximo año. Pero pregúntese si está en condicíones de
alcanzar este margen en su negocio. Observe los
resultados del año pasado. Determine si será capaz de
obtener el mismo margen nuevamente, o si esta vez el
margen puede ser más alto.

Si no está satisfecho con los resultados del año pasado,


deberá entonces aspirar a un margen más alto. Hay dos
INCREMENTE
cosas que usted puede hacer para lograrlo: SU MARGEN
e aumente sus precios, o
e baje sus costos

Una vez que haya tomado una decisión sobre su margen


promedio, deberá intentar lograrlo. No será fácil, ya que
un margen promedio sobre todas las mercaderías no es
posible. En algunas mercaderías podrá obtener márgenes
más altos que el promedio, mientras que en otras no
estará seguro de lograr el margen promedio.

Trate de fijar los márgenes sobre sus diferentes


mercaderías, de manera que sus ventas globales le den
aproximadamente su margen comercial promedio. No hay
una forma fácil de asegurar que logrará su estimación de
margen promedio. Su habilidad de comerciante lo ayudará.
Luego de seis meses, realice otro resumen de su negocio
y verifique si su margen comercial promedio fue
demasiado bajo. Si así lo considera, puede optar por
comprar más cantidad de las mercaderías de lujo. Sobre
éstas puede cargar un margen comercial más alto.
También verifique si puede aumentar los márgenes sobre
algunas de las mercaderías que usted ya acostumbra
vender.

Si su margen comercial promedio fue el mismo o aun PRODUCTOS CON


mayor que sus estimaciones, pero sus ventas fueron
bajas, deberá intentar reducir sus márgenes sobre
algunas de sus mercaderías con el fin de aumentar las
ventas. ALGUNOS ALTOS Y
OTROS BAJOS EN
CONJUNTO, LE DAN
EL
PRODUCTOS CON
Una vez que haya tomado una decisión sobre los
márgenes para sus diferentes mercaderías, tendrá que
preguntarse: ¿Cuánto deberé aumentar al precio de costo
del producto con el fin de obtener el margen que deseo?

Ya hemos visto un ejemplo al respecto: un detallista


añadió un margen del 1 1 por ciento sobre el precio de
costo del té para conseguir un margen comercial
del 10 por ciento sobre su precio de venta.

Ahora, la pregunta es: ¿Cómo hace el detallista para


saber que un 11 por ciento sobre el costo del producto
equivale a un 10 por ciento de margen comercial sobre el
precio de venta?

Es posible calcular los diferentes márgenes sobre costos COMO CALCULAR EL


para todos y cada uno de los márgenes sobre ventas, V DE
pero es un ejercicio tedioso. Por este motivo, le hemos UN PRODUCTO
facilitado las cosas ofreciéndole un cuadro en la siguiente
página, en el cual puede encontrar márgenes comerciales 1 DECIDA SOBRE SU
desde 1 hasta 5 0 por ciento. Los márgenes sobre ventas
figuran en la primera columna, y sus correspondientes
márgenes sobre costos en la segunda columna. Por
ejemplo: a un margen de 26 por ciento sobre ventas le
corresponde un 3 5 por ciento sobre costos. A un 2 HALLE EL
margen de 12 por ciento sobre ventas le corresponde
un 13,5 por ciento sobre costos.
E
LA TABLA
La tienda de comestibles ha decidido vender su té con un SIGUIENTE PAGINA:
margen de 17 por ciento. El precio de costo de un 20 %
paquete de té es de 3 UM. Observe el cuadro. El margen
sobre costos que corresponde al margen de 17 por 3
ciento sobre ventas es 20 por ciento. Ahora calculemos
el precio de venta de un paquete de té como sigue:

/ic!f!!el
costo
+ 1 2 0 ~ ~ " t 0
margen sobre costos
11
=
venta
PARA HALLAR EL
PRECIO DE VENTA
3 UM + 20% =
3,60 UM
Cuando quiera calcular el precio de venta de un producto,
puede hacerlo si:
e conoce el precio de costo; y
e ha decidido su margen.

T D N

MARGEN MARGEN MARGEN MARGEN MARGEN MARGEN


SIVENTAS S/COSTOS SIVENTAS S/COSTOS SIVENTAS S/COSTOS
En las empresas de servicios, los costos directos son
aquellos en los que se incurre al utilizar máquinas o mano
de obra.

Los costos indirectos son todos los otros costos que


deberá pagar para el funcionamiento de su negocio, tales
como alquiler de local, gastos de administración, gastos
de oficina, seguros, teléfono, etc.

El monto del dinero que usted recibe por sus servicios


deberá ser lo suficientemente alto para cubrir:
s costos directos
REEMPLAZO DE UNA
e costos indirectos
LLANTA: 10 UM
e utilidades razonables.

El precio de un servicio se calcula usualmente sobre una


base horaria, la cual se conoce como tarifa horaria de
servicio. Se compone así:

de servicio por hora

Los cargos por utilidad bruta horaria se añaden para


cubrir los costos indirectos, considerando, además, una
utilidad.

La tarifa por hora en el taller El Buen Servicio sería como


sigue :

Los costos directos por hora son fáciles de calcular. En el


taller El Buen Servicio, los costos directos son los
sueldos de los trabajadores (incluyendo beneficios
sociales). Es posible calcular los costos de mano de obra
por hora de la siguiente manera:
1 ESTIME EL NUMERO
1. Estime el número total de horas de labor que pagará a DE HORAS DE
sus trabajadores durante el próximo año. La manera
más fácil de hacerlo es referirse a las cifras del año TRABAJO PARA
anterior. EL PROXIMO AÑO
El año pasado, El Buen Servicio empleó a cinco
trabajadores. El número total de horas de labor pagadas
fue :

4 0 horas 47
5 trabaja- = 9 400
a la X semanas horas
dores
semana al año

El Buen Servicio estima que el número total de horas


pagadas durante el próximo año será igual al del año
pasado.

2. Estime la planilla total de sueldos para el próximo año. 2 ESTIME


Suponiendo que sus trabajadores tendrán para LA PLANILLA TOTAL
entonces los mismos sueldos que los que tuvieron el
año anterior, tome los totales de su libro de sueldos
DEL PROXIMO ANO
del año pasado.

El total de sueldos mensuales, incluyendo beneficios


sociales, en El Buen Servicio fue:

Cinco trabajadores x 1 0 0 0 UM = 5 0 0 0 UM
+ Un supervisor x 1 5 0 0 UM = 1 5 0 0 UM

= Total de planilla mensual 6 500 UM


Total de planilla anual (6 500 x 12) = 78 0 0 0 UM

De acuerdo con lo anterior, estime el total de su


planilla de sueldos del próximo año. Hemos supuesto
que la planilla será igual que la del año pasado.

3 . Divida la planilla total de sueldos para el próximo año 3 DIVIDA EL TOTAL


entre el número total de horas que se trabajarán en el
mismo período (9 400 horas). El resultado
DE LA PLANILLA
corresponde a los costos directos por hora: ENTRE EL NUMERO DE
HORAS TRABAJADAS
7 8 0 0 0 UM
= 8,30 UM por hora
9 400

Para determinar la utilidad bruta por hora, es necesario


que usted sepa:
e cuál será su costo total indirecto para el próximo año
e cuánta utilidad neta espera usted obtener de su
negocio.

La manera más sencilla de obtener ideas a este respecto


es hacer una estimación de sus ventas y costos para el
próximo año.
Las ventas y los costos estimados de El Buen Servicio
para el próximo año son:

Ingresos por concepto de reparaciones 2 7 0 000


- Costos directos (sueldos) 78 0 0 0

= Utilidad bruta
- Costos indirectos
EL PROXlMO ANO
= Utilidad neta 2 0 O00

Para obtener el monto de la utilidad bruta, es necesario DIVIDA ESTE TOTAL


recuperar una parte de ella durante cada hora trabajada. ENTRE EL NUMERO
El cargo por hora para recuperar la utilidad bruta es así: ESTIMADO DE HORAS
Utilidad bruta del próximo año
DE LABOR PARA
- Cargo por hora EL PROXIMO ANO
Total de horas de labor estimadas Por utilidad bruta
para el próximo año

Para El Buen Servicio esto es:

Ahora ya podemos calcular las tarifas horarias de servicio


sumando los costos directos por hora y el cargo por
utilidad bruta por hora, conforme se indica:

Costos directos (mano de obra


por hora de servicio) 8,30
+ Cargo por utilidad bruta
por hora de servicio 20,OO

= Tarifa total por hora de servicio


para el próximo año 28,30

Al efectuar los cálculos del costo de mano de obra, en


todos nuestros ejemplos de esta sección hemos
supuesto que los trabajadores se encuentran plenamente
ocupados (laboran jornadas completas de trabajo). Sin
embargo, a menudo esto no sucede en la práctica.
Algunas veces quizá no tenga tarea suficiente para sus
trabajadores, al no contar con órdenes de clientes.

Habrá momentos en que sus trabajadores estén sentados


sin hacer nada, o en que pierdan tiempo antes de iniciar
el próximo trabajo.
Por cada 100 horas de trabajo que usted paga,
probablemente 7 0 u 8 0 serán de trabajo real. Esto afecta
a sus cálculos de costos directos de mano de obra y de
costos indirectos por hora.

Una manera sencilla de incorporar esto en sus cálculos


consiste en multiplicar el número total de horas de
trabajo estimado por un factor que, de acuerdo con su
experiencia, corresponda al porcentaje real de trabajo
efectivo. Por ejemplo: si usted estima que sus
trabajadores laboran en forma efectiva sólo 7 0 de cada
100 horas pagadas, entonces el factor será 0,7
(70 por ciento).

En el anterior ejemplo del garaje deberá multiplicar así:


9 400 horas x 0,7 = 6 5 8 0 horas

Observe que, si emplea esta cifra, resultará una tarifa


más alta por hora, tanto en los costos directos como en
los indirectos. Estas tarifas son las correctas, aun EN LOS MOMENTOS
cuando, como puede apreciar, son más altas.
EN QUE NO HAY TAREA
Si adopta esta idea y aplica el método, sus precios
serán más altos, pero asegurándose de cubrir los
salarios pagados en horas que son improductivas
en la práctica.
eo consiste en
sus mercaderías y en ve
e las mismas.

El mercadeo constituye un conjunto de prácticas muy


activas que lo ayudarán a incrementar sus ventas. Usted
no puede sentarse y esperar a que le lleguen los pedidos.

Lo que debe hacer es identificar lo que sus clientes


desean.
IDENTIFIQUE LO QUE
a continuación : SUS CLIENTES DESEAN
escoger los productos o servicios que pueda ofrecerles
para satisfacer sus deseos PRODUZCALO,
ponerles precios y venderlos PONGALE PRECIO,
PROMUEVALO,
promocionarlos
Y COLOQUE
colocarlos en el mercado y distribuirlos EL PRODUCTO EN
obtener utilidades al final del proceso. EL MERCADO

OBTENGA BENEFICIOS

SELECCION DE LAS
MERCADERIAS
POR FABRICAR Y VENDER
sto significa decidir so

ue usted esti
vender.

Las personas desean bienes algo diferentes de los que


sus amigos poseen ... pero no tan diferentes. La gente
cambia de ideas gradualmente y gusta de cosas que sabe
que le hacen quedar bien. Si usted produce mercaderías
demasiado diferentes de lo que la gente desea, tendrá
muy pocos clientes.

Piense mucho acerca de los productos que va a fabricar y


vender. Trate de imaginar cómo les gustaría a sus
clientes que fuesen.
En la sección sobre ((Compra y venta))
manifestamos que la gente de negocios debe
conocer a sus clientes. Se deben
encontrar las respuestas correctas e QUE DISENO
. -
a preguntas como éstas: e A QUE PRECIO
e ¿ A quiénes estoy tratando de vender? DE QUE TALLA
e DE QUE
e ¿Qué clase de diseños, colores, tallas, etc., desean?
CALIDAD
e (Dónde están los clientes (en la ciudad capital, en las
provincias, en pequeños pueblos o en todo el país)?
e ¿Cuándo compran (todo el año, en invierno, en verano,
en época de fiestas)?
e ¿Cuánto desean, cuál es su capacidad de compra y
cuánto puedo yo venderles?

Encontrar respuestas a esos interrogantes y a muchos


otros es lo que se conoce como investigación de
mercado. Usted puede encontrar muchos factores
(información, referencias, etc.) que lo ayudarán y que
provienen de :

Sus propios registros


de órdenes.

Sus propios vendedores.

Detallistas y mayoristas
a quienes usted vende.

5. Catálogos
de otros
fabricantes.

6. La Cámara de Comercio.

Un error que cometen algunos fabricantes es tratar de


vender a todo el mundo. Hacen demasiadas clases
diferentes de productos, o demasiadas tallas o modelos
de trajes, por ejemplo. Algunas veces les es muy difícil
decidir qué hacer. Si es usted un sastre, ¿debería hacer
sólo camisas blancas para hombres (las que confecciona
muy bien), o tal vez camisas sport, o blusas y vestidos
para damas.. . ?
Cuantos más productos o modelos diferentes fabrique,
sus clientes tendrán más variedad para escoger, pero el
costo unitario por artículo será mayor. Esto se debe a
que usted comprará diferentes materiales y en menor AMPLIO SURTIDO=
cantidad; le costará más y no podrá organizar bien su COSTOS DE PRODUCCION
producción. Sus competidores, los que hacen sólo uno o
dos productos pero en grandes cantidades, pueden
vender más barato que usted.

Si está seguro de que su producto es bueno, pero aun así


no se vende bien, es el momento de realizar un mayor
esfuerzo de mercadeo. No intente fabricar más artículos
diferentes, trate de vender los que ya produce.

No lo olvide: la empresa moderna está orientada al


mercado; es decir, produce lo que los clientes desean,
necesitan o requieren.
MENOR SURTIDO =
Averiguar los deseos de sus clientes es la primera COSTOS DE PRODUCCION
obligación de fabricantes y comerciantes.

PROMOCION Y UBLICIDAD

Lo que usted vende, a quién vende y dónde viven sus


clientes determinarán la clase de publicidad que debe
emplear y el medio por utilizar. Los medios de publicidad
son aquellos que sirven para dar a conocer sus productos
al público.

Son: periódicos, revistas, radio, televisión, cine y afiches.

Si sus productos se venden a muchas personas a través


de todo el país, usted puede emplear la radio, los
periódicos locales, paneles en carreteras, afiches en
edificios y hasta la televisión, si ello facilita el logro de su
objetivo y sus ventas son lo suficientemente grandes.

Los clientes de la industria y el comercio (intermediarios) MEDIOS QUE USTED


son especiales. Ellos emplean las mercaderías de usted
como medio de subsistencia. Desean conocer de qué PUEDE EMPLEAR
manera sus productos ayudarán al desarrollo de sus PARA PROMOCIONAR
negocios y desean resultados concretos, no promesas. SUS PRODUCTOS
Para llegar a ellos, usted debe utilizar los medios
publicitarios, tales como diarios y revistas especializadas,
y catálogos bien preparados.

Si usted desea promover sus productos a un reducido


número de clientes especiales, envíeles cartas
personales. A l comienzo de cada año puede remitirles, en
calidad de regalo, calendarios, diarios, lápices o
talonarios de notas impresos con el nombre de su
negocio.

Los propietarios de negocios, banqueros y ejecutivos


prestan, en general, mayor atención a las cartas
personales que a las cartas circulares.

Asegúrese de que sus cartas estén escritas en la mejor


clase de papel, debidamente impreso con el emblema y
nombre de su negocio, y muy bien mecanografiadas. Si
su secretaria no es tan buena mecanógrafa, encárguelo a
una persona más experta. Esta es la manera de promover e UN ENCABEZAMIENTO
una buena imagen de su negocio. NlTlDO
Los detallistas pueden exhibir material promocional en e INFORMACION CLARA
sus tiendas, en mostradores y ventanas. Esto se llama
publicidad en el punto de venta y puede consistir en una e BUEN
figura de cartulina o un afiche que pueda cautivar la vista, MECANOGRAFIADO
mostrando, de forma especial, algunas mecaderías en
particular.

Pregunte a sus nuevos clientes cómo se enteraron de su


producto o servicio. De esta manera obtendrá
información acerca de la medida en que su nombre es
conocido y cómo piensan sobre su negocio en el
mercado.

ución es el proceso e se inicia al obtener


fabricantes las mer
culmina con la entre
consumidores finale FABRICANTE
reventas de mercade
mayoristas y detallist
emplea para trasladarlas en cada una de las
etapas.
MAYORISTA
Al decidir la forma de vender y distribuir sus productos,
deberá considerar:
e de qué clase son sus productos
e quiénes son sus clientes MINORISTA
dónde se encuentran
e a cuántos clientes espera usted venderles
e cuánto compran. CONSUMIDOR
80
Esto puede verse muy claramente en el cuadro siguiente:

Qué Quién Dónde Punto de Número de Vendido por


venta puntos

Ropa barata Gente de En todo Almacenes, Muchos Vendedores,


ingresos el país tiendas, propietario a
reducidos mercados, compradores
etcétera de grandes
almacenes
Productos Gente de Ciudad Grandes Muy pocos Directa-
de cuero dinero, capital, almacenes, mente por
caros turistas centros tiendas de el propietario
turísticos exclusivi-
dades
Chocolates Todos, Mayormente Tiendas, Muchos Vendedores,
y caramelos especial- en ciudades mercados, mayoristas,
mente los vendedores minoristas
niños callejeros
Utensilios Amas de Mayormente Grandes No muchos Vendedores
de cocina casa de en ciudades almacenes y (órdenes
medianos ferreterías grandes.),
ingresos propietario
Ventanas Construc- Mayormente Mayoristas, No muchos Propietario,
metálicas tores en grandes construc- vendedores,
ciudades tores catálogo
Herramientas Ingeniería Ciudad capital Fabricantes Muy pocos Propietario,
especiales y e industria y otras personal
matrices plástica, ciudades técnico
etcétera
Mesas y - Gobierno, Mayormente La oficina del Muy pocos Propietario
sillas de un institutos, en grandes comprador,
determinado colegios ciudades gobierno,
modelo empresa o
agencia
estatal

Podrá usted apreciar que existen diferentes maneras y


diferentes lugares para vender mercaderías. Si está
vendiendo al gobierno, tendrá que pasar por los
procedimientos usuales. En algunos países, las
mercaderías para el público en general van del fabricante
al mayorista, después a otro mayorista y luego, en lotes
pequeños, a los detallistas o vendedores de mercado.

La mercadería puede pasar por cuatro o cinco grupos de


personas (intermediarios), cada uno de los cuales obtiene
una utilidad, más aun si el fabricante se encuentra en el
extranjero (productos importados).
SELECCIONAR
Esto eleva los precios de las mercaderías para quienes ADECUADOS
desean adquirirlas, y, en consecuencia, usted venderá
menor volumen. Es necesario encontrar los mejores CANALES DE
canales de distribución para sus mercaderías. DlSTRlBUClON
Algunos pequeños fabricantes que venden sus productos
en todo el ~ a í sutilizan rewesentantes de ventas Dara aue
visiten clierhes en diferentes
ciudades. Naturalmente, esto
representa un alto costo
que es necesario evaluar
para determinar si este sistema
conviene o no al negocio.

Los mayoristas pueden


suplir este esfuerzo, ya que
ellos compran grandes
volúmenes de mercaderías
que distribuyen en lotes
pequeños mediante ventas
a detallistas u otro tipo de
clientes.

Es necesario tomar en
cuenta también que los
mayoristas, por la forma en
que trabajan, podrían estar CANAL MEDIO
vendiendo productos de
sus competidores. Lo más
probable es que no tengan el mismo
empuje que sus propios representantes
de ventas, y que le compren siempre a DIFERENTES MODOS
precios rebajados (con descuentos). DE DlSTRlBUClON
CANAL LARGO
Otro aspecto importante que debe considerar es que los
mayoristas deben obtener márgenes que les permitan
cubrir sus costos totales, una ganancia aceptable y un
porcentaje que puedan ofrecer a sus clientes en calidad
de descuentos.

Según esto último, vender de forma directa a detallistas


le da la oportunidad de mayores ganancias. Si son
muchos y residen en diferentes lugares del país, usted
puede tener limitaciones para visitarlos y también para
enviarles las mercaderías.

Para vender a detallistas, deberá contar con uno o varios


vendedores, aun en el caso de que usted realice algunas
ventas personalmente.

Antes de decidir cuál será la mejor manera de vender y


distribuir sus productos, deberá tener en consideración

1. El costo de ventas. ¿Será posible recuperar el costo


del representante de ventas (sueldo y/o comisiones) y
otros gastos de venta mediante altos precios?
¿Será el comprador capaz de afrontar estos precios?
2 . La venta de mercaderías. ¿Tendrán los representantes
de ventas mayor efectividad que un mayorista?
A CANAL MAS LARGO,
¿Podrán vender lo suficiente (más que un mayorista) PRECIO DE VENTA
para cubrir costos y obtener una mayor utilidad? MAS ALTO
3 . Almacenamiento. Si las mercaderías están destinadas
para su venta en lugares distantes del país, pueden
almacenarse en tales lugares. ¿Qué sería mejor:
trabajar a través de un mayorista, o establecer su
propio almacén en la zona?

4. Entrega. Para entregar mercaderías en otras regiones,


¿qué sería mejor: tener su propio transporte, alquilar
camiones, emplear una empresa de transporte público
o usar el correo (en el caso de pequeños paquetes)?

1. ¿CUAL ES EL COS
DE CADA UNO?
2. ¿CUAN BIEN
PROMOCIONAN
SUS PRODUCTOS?
3. i CUAN AMPLIAMENTE
CUBREN EL
TERRITORIO DEL PAIS?
4. ¿CUAN RAPIDA ES
LA ENTREGA
DE PRODUCTOS
EN CADA CASO?

DlRECClON DE VENDEDORES

Todas las personas en el ne ¡o, inclusive uste


resentantes de vent

Las cartas que usted redacta, la forma en que están


mecanografiadas, la manera de contestar las llamadas
telefónicas, cuán pronto da respuesta a las cartas y cómo
atiende los reclamos de sus clientes son todos aspectos
que contribuyen a presentar al público la imagen de un
negocio bien llevado por un buen propietario y por
buenos funcionarios; o un negocio ineficiente, guiado por
un mal propietario y malos funcionarios.

Los representantes de ventas que emplea también


presentan a la gente una idea sobre la clase de negocio
que usted tiene. Vender puede ser un trabajo solitario y
cansado. Los clientes que no respetan sus citas de
negocios pueden desperdiciar el tiempo de sus
HAGA SU ELECCION
representantes de ventas. Esta gente puede marcharse SU PERSONAL
sin dejar siquiera un mensaje o hacerlos esperar durante
una hora o más. Algunas personas creen que no hace DE VENTAS ES
falta ser educados con los vendedores y actúan con EL REPRESENTANTE
pocas cortesía. DE SU NEGOCIO
Aun así, los representantes de ventas deben ir
correctamente vestidos, ser educados y pacientes.
Jamás deberán perder la calma y deben tener un buen
conocimiento de los productos que tratan de vender.
Ellos son los embajadores del negocio, y la compañía
será juzgada por su modo de actuar.

Los representantes de ventas deben ser aptos para tratar


con la clase de clientes que visitan. No es conveniente
enviar a una persona tosca, aunque buena en su trabajo,
a visitar personas educadas. No obstante, los
representantes de ventas que visitan a artesanos y
pequeños fabricantes deben ser personas sencillas,
capaces de hablarles en su propio lenguaje. Deben
conocer el trabajo que el pequeño fabricante hace y cómo
utilizar el producto que le están ofreciendo.

Capacite a sus representantes de ventas en el


conocimiento y aplicación de sus productos,
especialmente si son productos técnicos (máquinas,
herramientas, aparatos eléctricos, fertilizantes, medicinas,
etcétera.). Asegúrese de que tengan la educación y el
conocimiento técnico que les permita conversar con el
personal técnico de sus clientes. Muchos pequeños
fabricantes, hacendados, constructores y otras personas
que emplean productos técnicos confían en su
representante de ventas, quien les puede ofrecer buenos
consejos no sólo sobre los productos que él vende, sino
también sobre algunos aspectos de su negocio. Lo
buscarán en lugar de otros, dándole preferencia en la
compra de sus productos.

Una forma importante de ayudar a sus representantes de


ventas (y de ganar muchos pedidos) es asegurarse de
que todas las cartas, consultas, reportes y reclamos de
sus clientes sean tratados con prontitud.

Si se da el caso de un reclamo o requerimiento que usted


no pueda resolver al instante, porque debe estudiarlo u
obtener mayor información, envíe a su cliente una carta o
tarjeta acusando recibo e indicándole que le dará
respuesta tan pronto como disponga de la información
necesaria. EL CONOCIMIENTO
DE SUS PRODUCTOS
Recuerde que su representante de ventas es la persona AYUDARA A SUS
que deberá regresar a ver al cliente y que éste le VENDEDORES
demostrará a él su descontento si usted no atiende sus
requerimientos con prontitud. Las prontas respuestas y
cortesía mejorarán la imagen de sus representantes de
ventas a los ojos de sus clientes y, en consecuencia, la
de su negocio.
ESTADISTICAS DE VENTAS

Esto le permitirá conocer:


e en qué medida sus ventas están aumentando,
disminuyendo o manteniendo su nivel habitual, mes a I I I I I

mes o año a año Ventas crecientes


e qué mercaderías se están vendiendo bien, cuáles mal,
qué ventas están subiendo y cuáles están bajando
e en qué zonas son las ventas mejores, peores o se
mantienen en el promedio
e qué diseños o modelos son más del agrado de sus
clientes
e cómo están realizando su trabajo los representantes de
ventas
e qué tal se están vendiendo los nuevos productos
e si los productos antiguos están bajando sus ventas.
Con esta información, usted podrá controlar fácilmente
sus ventas. Si observa que van disminuyendo, deberá
averiguar la razón.

Una baja en sus ventas puede suceder por diferentes


causas :
e uno de sus competidores puede haber entrado en una
promoción especial de ventas
e sus productos están fuera de época (temporada, moda
o fecha)
e sus representantes de ventas no son eficaces
e los clientes están tal vez descontentos con la calidad
(muchas mercaderías falladas), las entregas (tarde y en
cantidades incorrectas) o el servicio.
A menudo, cuando los fabricantes tienen muchos tipos
diferentes de productos o modelos, sólo un 10 por
ciento se vende bien y deja utilidades. El otro 90 por
ciento deja una pequeña utilidad, e inclusive puede
ocasionar pérdidas.
Cuando se cuenta con buenas estadísticas de ventas, es
posible observar los cambios en éstas, descubrir su
causa y tomar las medidas correctivas antes de que sea
demasiado tarde. SI ESTO LE ESTA
Llevar sus cuentas en orden le permite observar las SUCEDIENDO...
cantidades que usted ha vendido expresadas en dinero,
e igualmente conocer los productos que le producen
utilidades y cuáles le están produciendo pérdidas.
85
((Cuentas por cobrar)) (o ((cuentas pendientes))) es la LA VENTA TERMINA
denominación con la que los profesionales contables CUANDO SE COBRA
conocen el monto de dinero adeudado por nuestros
clientes. Están conformadas por el monto total de las EL DINERO
facturas emitidas por ventas que aún se encuentran
pendientes de pago.
La gran mayoría de pequeños comercios venden al
contado y rehúsan dar crédito. Saben que, si comienzan a
hacerlo, no faltará quien olvide pagar.

Debe tener reglas claras para los pagos. Asegúrese de


que sus clientes las conozcan bien. Recálqueselas, para
evitar malentendidos. Es conocido que, en muchas
ocasiones, clientes grandes e importantes, como el
gobierno, suelen romper tales reglas, sin que usted pueda
rehusarlas.

Haga que sus reglas figuren claramente impresas en sus


cotizaciones y facturas, y bien expuestas en su tienda.
Usted puede acelerar los pagos ofreciendo descuentos
por pronto pago y efectuando cobros de recargo
(intereses y gastos) a aquellos que pagan con retraso
(morosos).

Veamos :
e Descuentos: «X)) por ciento por pago al contado o a
15 días (ver más abajo).
e Recargos: ((Y» por ciento de interés por mes
calendario; para ser cobrado después de 30 días a
partir del día de vencimiento.

En economías con elevados índices de inflación, la pronta


recuperación de los créditos es muy importante. Si el
dinero es cobrado después de varios meses, usted
recuperará un dinero devaluado. Es decir, dinero que ha
perdido su valor.

Prevea. Antes de otorgar un crédito grande, verifique el


historial de pagos del cliente. Su banco puede ayudarlo,
brindándole referencias crediticias. Si la persona es
conocida como mala pagadora, es mejor rechazar su
solicitud de crédito. Si dicho cliente es alguien importante
que le puede ayudar a conseguir otros pedidos, hasta
valdría la pena sacrificar utilidades o aun perder dinero. La
decisión es sólo suya.
No olvide que sus precios deben estar fijados de tal
forma que le permitan otorgar descuentos a los clientes
que le compren en grandes cantidades: contratos del
gobierno, mayoristas, clientes comerciales y otros
fabricantes. También se acostumbra otorgar un
descuento (3 por ciento, por ejemplo) por pago al
contado dentro de 30 días. Esto incrementa su flujo de
caja. Recuerde: decida cuáles serán los descuentos que
usted otorgue y qué reducción en el precio puede ofrecer
para lograr una orden grande.

Ayúdese también enviando sus facturas tan pronto como LOS DESCUENTOS POR
sea posible después del despacho de las mercaderías; si
fuera factible, conjuntamente con la mercadería. PRONTO PAGO LE
AYUDAN A OBTENER
DINERO E N EFECTIVO
M

Sólo podrá conseguir que sus facturas se emitan pronto


si cuenta con registros tales que le permitan tener a
mano la información necesaria para la facturación misma.

Es también necesario asegurarse de que sus facturas


contengan detalles exactos de lo que el cliente está
pagando, de manera que él no pueda retrasar el pago
haciendo algunas objeciones a la factura.

Observe estas dos facturas :

FACTURA FACTURA

DESCRIPCION ; ~ ~ ~TOTAL
~ , o DESCRIPCION 1 PRECIO
UNITARIO 1 TUTAL

Reparaciones de local
impuestos incluidos 1 195
eno ovaciónde alcanta-
rillas de hierro fundido
y reemplazo por tubos de
PVC I I
eno ovación d e dos
cristales d e ventana y
reemplazo de los mismos 1 1
eno ovación
de &calos
y reemplazo
de la sala
Materiales: canaletas y
1 1
tubos de PVC
2 cristales d e ventana
1 0 0 x 2 0 0 cm por pieza
Madera 1 8 ~ 1 . 5 m 21 m
por unidad
Mano d e obra:
1 0 horas C/U

MPUESTOS

TOTAL 1 195
:
...
;..
! TOTAL 1 195
Si su cliente decide objetar la primera factura, esto puede
dilatar el cobro de la misma. Si el trato se realizó sólo de
palabra, existe la posibilidad de que se vea forzado a
rebajar el precio que originalmente fijó. En la segunda
factura, cada artículo está claramente detallado. Si
hubiera alguna pregunta, puede verificar cada artículo con
su cliente.

Su intención es la de hacer negocios con sus clientes, no


enjuiciarlos. Esto último resulta caro. Usted puede
redactar formatos impresos requiriendo el pago de la
deuda. Un modelo tiene tres partes, las cuales pueden
enviarse cada 14 días. En cada una de ellas la redacción
es progresivamente más dura. Por último, usted deberá
decidir si ejecuta la cobranza por la vía judicial.

6 de a b r i l de 1990

Estimado señor Pérez:

A l c o n s u l t a r n u e s t r o s r e g i s t r o s de
cobranzas, comprobamos que su c u e n t a p o r
40 000 UM no ha s i d o cancelada a l a fecha.
Le agradeceremos nos r e m i t a un cheque p o r
d i c h o i m p o r t e a v u e l t a de c o r r e o .

Muy atentamefite.
A
ENERGICO PERO
A'& kzyc.7
INDUSTRIAS SUPERIOR S.A. EDUCADO
v
20 de a b r i l de 1990

Estimado señor:

A pesar de n u e s t r a c a r t a a n t e r i o r .
h a s t a l a fecha no hemos r e c i b i d o su cheque
p o r 40 000 UM que se encuentran p e n d i e n t e s DESPUES, DURO
de pago.

Por t a n t o , s í r v a s e r e m i t i r n o s d i c h o V
i m p o r t e a l a mayor brevedad p o s i b l e y
avisarnos por t e l é f o n o t a n pronto efectúe
e l envío.
Atentamente.

LC¿,kJ-
INDUSTRIAS SUPERIOR S.A.

4 de mayo de 1990 DESPUES, AUN MAS


Señor: DURO
A pesar de l a s dos c a r t a s r e c o r d a t o r i a s
que l e hemos enviado. su s a l d o de 40 000 UM
p e n d i e n t e de pago no ha s i d o cancelado. De
no h a c e r l o en e l t é r m i n o de 7 días, nos
veremos o b l i g a d o s a g e s t i o n a r su cobranza
por vía judicial.

P. INDUSTRIAS SUPERIOR S.A.

/& 4
L u i s Sánchez
Gerente
sar la contabilida

negocio está marchando bien o mal.

Para determinar si estas condiciones son buenas o malas,


es necesario que usted lleve registros por escrito. Si no
los lleva, u opina que la forma en que los lleva es
deficiente, estudie la sección ((Contabilidad)) de Mejore su
negocio.

Los buenos registros lo ayudarán a tomar decisiones


correctas y a dirigir mejor su negocio. No es necesario
ser un profesional contable para comprender las bases de
la contabilidad de gestión.

TRATE DE
La contabilidad de gestión le suministrará información que DETERMINAR :
le permitirá saber:
COMO INGRESO
e qué dinero ha ingresado y cómo ha salido, durante un Y SALlO EL DINERO
determinado período. También podrá observar si su
negocio ha obtenido utilidades o sufrido pérdidas QUE POSEE
e qué dinero y cosas pertenecen a su negocio y qué Y QUE DEBE
deudas deben ser pagadas en una determinada fecha
CUANTO DINERO
e cómo y cuándo ingresará dinero a su negocio, y cómo INGRESARA
y cuándo egresará.
Y CUANTO SALDRA

Toda la información arriba indicada se hallará disponible


por medio de:
e un estado de ganancias y pérdidas
e un balance general, y
e un presupuesto de caja.

Esta sección de Mejore su negocio lo ayudará a trabajar


en conjunto con cada uno de estos documentos. Podrá LE OFRECEN
luego servirse de ellos para administrar mejor su negocio. INFORMACION
EL ESTADO DE GANANCIAS
Y PERDIDAS

Ingresos enos egresos

La información sobre los ingresos y egresos, que usted


registra en su estado de ganancias y pérdidas, proviene
-
de su contabilidad, sobre todo del libro de recristro diario. EL
LE
El registro diario le indica la cantidad de dinero ingresado
durante el período en la cuenta «Ventas».
ClONA
SUS INGRE
Las cuentas de su libro de registro diario que le dan las
cantidades de dinero egresado durante el período son: DINERO
((Materia prima)), «Sueldos», «Intereses», y «Otros».

Observemos el ejemplo del registro diario de abajo:


Ingresos gresos

La cifra de dinero ingresado (80 000 UM) se obtiene


totalizando la columna de la cuenta «Ventas».
90
Las cantidades por egresos (((Materia prima » :
30 000 UM; ((Sueldos)): 12 500 UM ; ((Intereses)):
4 000 UM; ((Cuenta personal)): 15 000 UM; y ((Otros)):
6 000 UM) se obtienen totalizando cada una de estas
columnas del registro diario.

En su negocio, usted también trabaja con otros cuatro


elementos principales que le permiten obtener ganancias.
Estos son: las existencias, la gente a la que debe dinero
(acreedores), la gente que le debe dinero (deudores), y
las máquinas y herramientas (activos).

Si desea conocer la cifra real de utilidades de su negocio,


deberá obtener el incremento en valor (ingresos) o la
reducción en valor (egresos) de estos elementos, en su
estado de ganancias y pérdidas. Para registrar
adecuadamente la información sobre cada uno de estos
elementos, usted necesita cuatro libros auxiliares (vea la
sección ((Contabilidad)) de este manual).
EL LI
Estos son:
DE EXISTENCIAS LE
e un libro de control de existencias n PROPORCIONA LAS
e un libro de inventario VARIACIONES EN EL
e un diario de compras
ALOR DE LAS MISMAS
e un registro de facturas.

En el libro de existencias podrá apreciar si el valor de las


mismas ha aumentado o disminuido durante el período en
cuestión.

En el libro de inventario podrá apreciar cuánto ha LA MEDIDA DE


disminuido el valor de las máquinas y otros equipos DEPRECIACION DE SUS
durante el período.
MAQUINAS Y EQUIPOS

En el diario de compras podrá apreciar en qué


medida las deudas del negocio a sus proveedores VARIACIONES EN EL
han aumentado o disminuido en el período.
MONTO QUE DEBE USTED
A SUS PROVEEDORES

En el registro de facturas podrá apreciar, a su vez,


en qué medida la cantidad que sus clientes deben al
negocio ha aumentado o disminuido durante el
período.

Ahora le mostraremos cómo obtener la información que PROPORCIONA LAS


usted necesita para el estado de ganancias y pérdidas, VARIACIONES EN LOS
fuera de estos cuatro libros. Tomemos el ejemplo de un
estado de ganancias y pérdidas para el período de enero MONTOS QUE SUS
a junio. CLIENTES LE ADEUDAN
Siempre que verifique su total de existencias, registre el
valor de las mismas en su libro de control deoexistencias.

ES necesario conocer el cambio en el valor de existencias


que ha tenido lugar entre el 1.O de enero y el 30 de junio
conforme se indica a continuación.

EXISTENCIAS AL
1 .O DE ENERO: 1 800
V
Articulo
EXISTENCIAS AL
sdenolSx6 30 DE JUNIO: 2 800 UM
V
INCREMENTO EN EL VALOR
DE LAS EXISTENCIAS:
1 000 UM

Valor total existencias 1I Valor total existencias 1


En las cifras que figuran en el libro de control de
existencias puede usted apreciar que ha habido un
aumento de 1000 UM en las mismas. Significa que
1000 UM más han ingresado al negocio. Anote dicha
cifra en la columna de ingresos del estado de ganancias y
pérdidas.

Las máquinas y equipos que usted utiliza en el negocio


tarde o temprano se desgastarán. Una máquina adquirida
hoy, por ejemplo, al precio de 15 000 UM estará
desgastada después de cinco años de uso diario y su
valor será nulo.
92
Utilizarla le cuesta 3 0 0 0 UM al año (15 0 0 0 UM dividido
entre 5). Si divide 3 0 0 0 UM entre 2, obtendrá el costo
de utilización de la máquina para un período de seis
meses, monto de dinero que egresa de su negocio. Esta
reducción en valor se conoce como ((depreciación)).

Cuando compra una nueva máquina, registra el valor de la


compra en su libro de inventario. Al final de cada año
deducirá 2 0 por ciento por depreciación. Observe el libro
de inventario abajo indicado:

Taladro 1986 Torno giratorio 1986

Precio . . . . . . . . 10 000 Precio . . . . . . . . 25 000


Depreciación Depreciación
por año . . . . . . . 2 000 por año . . . . . . . 5 000
Valor a fines de Valor a fines de
1986 8 O00 1986 20000
1987 6 O00 1987 15000
1988 4000 1988 10 O00
1989 2 O00 1989 5 O00

Sierra de cinta 1988 Fresadora 1988


I I
Precio . . . . . . . . 15 000 Precio . . . . . . . . 25 000
Depreciación Depreciación
por año . . . . . . . 3 000 por año . . . . . . . 5 000
Valor a fines de Valor a fines de
1988 12000 1988 20000
1989 9 O00 1989 15000

En este ejemplo, la suma de la depreciación de las cuatro


máquinas es de 15 0 0 0 UM por año. Divida la cantidad
entre 2 y tendrá el costo para un período de seis meses:
7 5 0 0 UM.

Este es el valor que han perdido sus máquinas y equipos.


Anote esta cifra en la columna de egresos del estado de
ganancias y pérdidas.

Cada vez que usted envíe una factura a un cliente,


regístrela en su libro de facturas y guarde una copia. Por
consiguiente, la cantidad total de dinero que deben sus
clientes (valor de la cuenta ((Deudores))) podrá
determinarla fácilmente sumando los importes de las
copias de las facturas que no han sido pagadas, y que,
por supuesto, deben figurar en su libro de facturas.
Hágalo el 1.O de enero y el 3 0 de junio, conforme se
indica en la siguiente página.

Por medio de sus facturas podrá observar que el valor de


su cuenta «Deudores» (las cantidades que los clientes
deben) se ha incrementado en 1000 UM (de 3 500 UM a
4 500 UM). Esto significa que han ingresado en su
negocio 1000 UM más. Registre dicha cantidad en la
columna «Ingresos» del estado de ganancias y pérdidas.

Cuando usted reciba una factura de su proveedor, escriba


los detalles y la cantidad en el diario de compras.
El monto total de dinero que usted debe a sus
proveedores (el valor de sus acreedores) se puede
determinar en cualquier momento sumando las
cantidades pendientes de pago en el diario de compras.

Hágalo el 1.O de enero y el 3 0 de junio, tal como se


muestra en la página anterior.

De acuerdo con las cantidades en el diario de compras, el


valor de los acreedores (la cantidad que usted debe a sus
proveedores) ha aumentado de 1 0 0 0 UM a 3 0 0 0 UM
(2 0 0 0 UM). Quiere decir que 2 0 0 0 UM han salido del
negocio. Anote esta cantidad en la columna de egresos
del estado de ganancias y pérdidas.

Ahora tenemos ya las cantidades necesarias para


elaborar el siguiente estado de ganancias y pérdidas:

Estado de ganancias y pérdidas


1.O de enero-30 de junio de 1988

Ingresos
Ventas 8 0 O00
Variaciones en
existencias 1 O00
Variaciones en deudores 1 0 0 0

Menos : Egresos
Materias primas 3 0 O00
Sueldos 12 500
Intereses 4 O00
Cuenta personal 15 O00
Otros 6 O00
Variaciones en
acreedores 2 O00
Depreciación 7 500
Da: Ganancia

Haga esto cada seis meses y observe su progreso.


EL BALANCE GEN

(activos)

Acreedores (gente a
Caja
quienes el negocio les
Banco debe dinero)
Deudores (gente que Préstamos (lo que se
debe dinero al negocio) debe al banco)
Capital del propietario
Existencias (deuda al propietario)
Ganancias retenidas
Máquinas y equipo (deuda al propietario)

Al igual que el estado de ganancias y pérdidas, el balance


general se confecciona con las sumas de las cuentas de
su sistema de contabilidad.

Las cuentas de su registro diario que le brindan


información sobre sus activos son : «Caja», ((Banco)) y
((Equipos)).

La cuenta de su registro diario que le brinda información


relacionada con sus obligaciones es la cuenta
((Préstamos)).

Veamos el siguiente ejemplo :


Las cifras por activos son «Caja» ( 4 0 0 0 UM), «Banco
(5 0 0 0 UM) y «Equipos)) (5 1 0 0 0 UM).

La cifra por obligaciones es «Préstamos» (40 0 0 0 UM).


Pero existen algunos elementos más por considerar,
antes de que usted pueda elaborar su balance general:
e la depreciación de máquinas y equipos
e el valor de las existencias
e cuánto deben sus clientes al negocio (sus deudores)
e cuánto debe el negocio a sus proveedores (sus
acreedores)
e cuánto dinero ha puesto usted (capital del propietario).

Ahora le mostraremos cómo conseguir esta información


adicional.

Cuando confeccionamos nuestro estado de ganancias y


~érdidas.tuvimos aue considerar la reducción en el valor
de máquinas y equipos, y la llamamos ((depreciación)).
Cuando usted confeccione su balance general, deberá
también incluir esta reducción en el valor. Observe las
hojas del libro de inventario que se muestran a
continuación :

Taladro 1986 Torno giratorio 1987

Precio . . . . . . . . 10 000 Precio . . . . . . . . 25 000


Depreciación Depreciación
por año . . . . . . . 2 000 por año . . . . . . . 5 000
Valor a fines de Valor a fines de
1986 8000 1987 20000
1987 6 O00 1988 15000
1988 4000 1989 10000
1989 2 O00

Sierra de cinta 1988 Fresadora 1988

Precio . . . . . . . . 15 000 Precio . . . . . . . . 25 000


Depreciación Depreciación
por año . . . . . . . 3 000 por aiio . . . . . . . 5 000
Valor a fines de Valor a fines de
1988 12000
1989 9 O00

LE DA EL
VALOR DE SUS EQUIPOS
97
El valor total de las cuatro máquinas a fines de 1988 es
de 5 1 0 0 0 UM. La depreciación total por año es de
15 0 0 0 UM. Si deseamos elaborar el balance general al
3 0 de junio de 1989 (seis meses después de finalizado
1988), deberemos reducir el valor anotado en el registro
diario en 7 500 UM (la mitad de 15 0 0 0 UM).
INGRESE LA
Cada vez que elabore su balance general, incluya el DEPRECIACION EN EL
monto de depreciación (para el período que corre a partir
del último baiance general) en el registro diario. Inclúyalo
en la columna de egresos de la cuenta aEquipos» y en la
columna de ingresos de la cuenta «Otros», detallando
que se trata de la depreciación. El ingreso se hará así:

La depreciación reduce el valor de los equipos dentro de


sus activos hasta :
5 1 0 0 0 U M - 7 5OOUM = 43 5OOUM

EL VALOR DE SUS
EQUIPOS
MES A MES

Observe las siguientes listas de inventario que también se


emplearon para elaborar el estado de ganancias y
pérdidas.

El valor total de existencias al 3 0 de junio es de


2 8 0 0 UM. Este monto es un activo.
e inventario

EL LI L
DE EXISTENCIAS LE
PROPORCIONA EL VALOR
DE SUS EXISTENCIAS

Usted puede determinar el monto de lo que le deben sus


clientes al 30 de junio. Esta información la obtiene de su
registro de facturas. Sume todas las cantidades que se
encuentran impagadas a la fecha en las facturas emitidas
por usted; obtendrá así el monto total de lo que se le
adeuda.

LE MUESTRA CUANTO
LE DEBEN A USTED
El monto total pendiente de pago al 30 de junio es de
4 500 UM. Esta cifra es un activo.
Usted puede determinar en su diario de compras el
monto de lo que debe a sus proveedores, conforme se
indica más abajo. Para llegar al monto total, sume todas
las facturas que no han sido canceladas y aquellas en las
que se han efectuado pagos a cuenta.
-
Fecha

LE MUESTRA CUANTO
El importe total de los montos no pagados al 3 0 de junio DEBE USTED A SUS
es, por consiguiente, 3 0 0 0 UM. Esta cifra es un pasivo. PROVEEDORES

Es probable que usted tenga una idea aproximada sobre


el monto de su inversión en el negocio; sin embargo, le
será más útil conocer exactamente dicha cantidad de
dinero. Para ello deberá mantener un registro; por
ejemplo, una libreta del negocio. En ella puede registrar
todas las variaciones en las cantidades de dinero que ha
invertido, tal como se indica en la página siguiente.
Dinero puesto por mí
cuando comencé en 1979

Dinero extra puesto en 1987 5 800UM 1

El monto total de dinero que usted ha invertido en su PROPORCIONA EL MONTO


negocio hasta el 3 0 de junio es de 11 8 0 0 UM. El DEL CAPITAL INVERTIDO
negocio le debe esta cantidad, la cual constituye un POR EL PROPIETARIO
pasivo de la empresa.

Ahora ya tenemos todas las cifras necesarias para


elaborar el siguiente balance general:

Balance al 3 0 de junio de 1989

Activo Pasivo

Caja 4 O00 Acreedores 3 O00


Banco 5 O00 Préstamos 40 O00
Deudores 4 500 Capital del
Existencias 2 800 propietario 11 8 0 0
Equipo 5 1 000 Ganancia obtenida
(1.O de enero-
Menos 7 5 0 0 3 0 de junio) 5 O00
43 500

La cifra considerada como utilidad, 5 0 0 0 UM, se obtiene


del estado de ganancias y pérdidas. Añada la cantidad de
utilidades en la columna del pasivo, ya que es también
dinero que el negocio le debe a usted.

Como puede ver, los dos lados del balance suman la


misma cantidad. Están en balance o, simplemente,
cuadran.
EL PRESUPUESTO DE CAJA

Si deseamos que un negocio se mantenga sin problemas,


éste deberá contar con suficiente flujo de ingresos en
caja para atender día a día gastos tales como sueldos,
pagos a proveedores, alquiler de locales, electricidad y
otros gastos. Muchos negocios han fracasado por no
tener suficiente dinero en caja, aun cuando contaban con
muchos pedidos por atender. Si los clientes no pagan a
tiempo, los acreedores no esperan y el banco no lo
ayuda, habrá problemas en el negocio.

El presupuesto de caja lo ayudará a pronosticar su futura


situación de caja. La información para elaborar este
presupuesto proviene de su contabilidad, principalmente
del registro diario. Estudiando lo ocurrido en el pasado,
usted pronosticará lo que puede acontecer en el porvenir.
Cuanto más registros posea, en orden y al día, mejores
serán sus pronósticos.

En general, resulta suficiente elaborar el presupuesto de


caja para los próximos seis meses (aunque en economías PREVlSlON FUTURA
afectadas por una gran inflación tendrá que hacerse, en DE LA SlTUAClON DE
caso extremo, semanalmente). No espere hasta el final de
los seis meses para elaborar el siguiente presupuesto de SU CAJA
caja. Después de dos o tres meses, trate de hacer una
estimación para los seis siguientes.

Observe el cuadro de la página siguiente. Es un ejemplo


de presupuesto de caja. En él explicamos cómo ha sido
elaborado, paso a paso. Siga las instrucciones que le
proporcionamos en las páginas siguientes.
1 . Saldo inicial al comienzo del mes
¿Cuánto dinero tiene en la caja registradora y en la cuenta
del banco al comenzar el mes de enero? Sume dichos
montos e ingrese el total, 7 000 UM, en la primera línea,
como sigue:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


CAJA: 2 000 UM +
CUENTA CORRIENTE :
5 000 UM

Ahora, observe los ingresos.

2. Ventas al contado
Revise sus ventas al contado realizadas anteriormente y
estime la cifra de ventas que espera obtener cada mes.
La información necesaria para este fin la obtendrá de las
copias de recibos de caja que usted conserva en el
archivo de comprobantes.

3. Ventas a crédito
Verifique también en su registro de facturas cuánto ha
vendido a crédito mensualmente durante el año pasado.
Estime el monto que espera vender a crédito (monto por
el cual usted emitirá facturas) durante cada uno de los
próximos seis meses. Ingrese estas estimaciones en el
triángulo pequeño de la esquina superior izquierda de
cada casillero.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Ingresos por
ventas a
crédito

Utilice estas cifras cuando calcule el dinero recibido


mensualmente por concepto de ventas a crédito. Por
ejemplo: si los clientes le pagan un mes después de
recibida la factura, podrá entonces registrarlo en
((Ingresos por ventas a crédito)), como sigue:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


Recuerde que si usted efectuó ventas a crédito durante
los meses anteriores, también deberá incluir el dinero
recibido en enero por estas ventas.

4. Otros ingresos
Si espera recibir dinero como resultado de la venta de
una máquina o de otros activos, ingrese el monto
estimado por este concepto en la columna del mes en
que espera recibir ese dinero; por ejemplo: vende una
máquina en abril, cobrando 12 0 0 0 UM al contado.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Ahora observemos los pagos.

5. Compras al contado
Calcule cuánto gastará en materias primas y partes y COMPRAS
piezas para cada uno de los seis meses; por ejemplo:
2 500 UM en enero; 3 750 UM en febrero; 5 0 0 0 UM en
A L CONTADO
marzo; 3 7 5 0 UM en abril; 3 7 5 0 UM en mayo, y
6 2 5 0 UM en junio. Ahora trate de estimar las cifras que,
de estas compras, pagará usted al contado. lngrese estas
cantidades en la Iínea de c o m ~ r a sal contado, conforme
al ejemplo siguiente :

Enero Febrero Marzo

1 Compras al
contado / 2 000 13 000 14 000

6 . Pagos por compras a crédito


A los totales de compras mensuales estimados por
usted, résteles las cantidades que corresponden a las
compras al contado y que ingresó en la Iínea núm. 5. Las
diferencias halladas corresponden a los montos de sus
compras a crédito. lngrese estas cifras en los triángulos
pequeños de la esquina superior izquierda de cada
casillero, en la Iínea núm. 6; por ejemplo: la cantidad para
enero es 500 UM (2 500-2 OOO), para febrero 750 COMPRAS
(3 750-3 OOO), y así sucesivamente A CREDITO

I 1 Enero 1 Febrero 1 Marzo ( Abril 1 Mayo 1 Junio 1


Pagos por
compras a
cr6dito

Utilice estas cantidades cuando calcule las cifras que, por


sus compras a crédito, pagará usted en efectivo cada
mes. Sucede que si en todos los casos usted va a pagar
a 6 0 días-facturación, su Iínea núm. 6 se verá muy
parecida al ejemplo de la página siguiente.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Pagos por
compras a
crédito

7 . Sueldos
Observe su planilla y estime cuántas personas empleará y
cuál será el monto de sus sueldos cada mes.

Ingrese la cuenta total de sueldos de cada mes de la


siguiente manera :

8 . Cuenta personal del propietario


Estime cuánto retirará del negocio mensualmente por
concepto de su propio sueldo. Ingrese sus estimados en
la forma siguiente:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Cuenta
personal
3000 3000
13000 3000~3000~3000 I I I
9 y 10. Reembolso de préstamos e intereses
Verifique su documento de préstamos. Determine en qué
fecha deberá efectuar sus pagos y a cuánto ascienden.
Por ejemplo, digamos que efectúa usted sus reembolsos
en forma trimestral, en marzo y junio. Cada reembolso es
de 1 0 0 0 UM.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Digamos que usted efectúa los pagos de intereses


calculados sobre una base mensual. En este caso,
ingrese la cantidad que paga cada mes; por ejemplo:
600 UM por enero, febrero y marzo, y 550 UM por abril,
mayo y junio.
1 1. Otros
lngrese sus estimaciones del dinero que gastará cada
mes por todos los otros conceptos que normalmente
aDarecen cuando se conduce un negocio, tales como
aiquiler, teléfono, seguro, electricidad, etc.

12. Inversiones proyectadas


Si tiene proyectada alguna nueva inversión, estime
cuándo y cuánto va a pagar:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


I

Hemos ingresado ahora todas las cantidades necesarias


para completar nuestro presupuesto de caja. Este ha
quedado conforme se muestra en la página 108.

Algunas sumas y restas son todo lo que nos queda por


hacer.
e Comience con la columna de enero. Sume las líneas 1,
2, 3 y 4. Ingrese el total, 14 5 0 0 UM, en la línea
llamada «Total de egresos del mes)).
e Seguidamente, sume todos los pagos para enero
(Iíneas 5 a 12). lngrese el total, 9 100 UM, en la Iínea
llamada «Total de .salidas del mes D.
e Reste como sigue:

Total de ingresos del mes


- Total de egresos del mes

1 = Saldo al final del mes 5 400 1


e Ingrese esta cantidad en la última Iínea. También
ingrésela en la Iínea núm. 1 de la columna para febrero.
e Sume las cantidades para los meses siguientes (febrero
a junio) de la misma manera que lo hizo para enero. El
resultado es su presupuesto de caja para seis meses,
tal como se muestra en la página 109.
comenzar el mes

Ventas
al contado

Ventas
a crédito

Otros ingresos

Pagos por
compras a
crédito

Sueldos

Cuenta
personal

Reembolsos
de préstamos

Intereses

Otros egresos 1 50a

1
Inversiones
proyectadas

Saldo al final
Saldo inicial al
comenzar el mes

Ventas
al contado

Ventas
a crédito

Otros
ingresos

Total de
ingresos
del mes
Compras
al contado

Pagos por
compras
a crédito

Sueldos

Cuenta
personal

Reembolsos
de préstamos

Intereses

Otros egresos

Inversiones
proyectadas

Total de egresos
del mes

Slado al final
del mes
El presupuesto de caja que se muestra en la página 109
es un buen ejemplo de lo que sucede cuando un negocio
no tiene dinero suficiente. Usted puede observar que a
principios de abril el negocio presenta un déficit de
2 300 UM, y que al final de junio tiene sólo disponibles
50 UM. Haciendo un presupuesto de caja de antemano,
usted estará en condiciones de prever los requerimientos
monetarios que tendrá más adelante. Tome medidas a
tiempo para evitar estas situaciones tan peligrosas.
EL CONTACTO
CON LOS CLIENTES
La persona que conduce su oficina será, por lo general, la
que responde a las llamadas telefónicas. Instrúyala para
que lo haga en forma amable y eficiente. La voz en el
teléfono es la primera impresión que la gente recibe de su
negocio. Recuerde: el personal que contesta al teléfono
puede fortalecer o destruir la imagen de eficiencia, en la
que usted trabaja tanto por crear y mantener. La atención
ineficiente de las llamadas telefónicas por parte de su
personal puede crear en sus clientes incomodidad y
desagrado, al punto que se vuelvan impacientes y
decidan cambiar de proveedor. NEGOCIO ES LA
Los siguientes puntos son una guía para una buena FORMA COMO SE
técnica de atención telefónica : ATIENDE EL TELEFONO
Ordene que el teléfono sea contestado con prontitud y
cortesía. ((Buenos días, Productos La Estrella)) es
mucho más eficiente que sólo ((Productos La Estrella)).
Decir simplemente «Hola» no ayuda en absoluto.
e Algunas operadoras de teléfono contestan diciendo:
((No corte, por favor)). Esto es descortés y puede
ocasionarle la pérdida de muchas ventas. Instruya a su
personal de manera tal que evite semejante conducta.
Esto no es profesional.
l

e Aquellos miembros de su personal que tengan


extensiones (anexos) telefónicas deben recibir
indicaciones para contestar al teléfono de la misma
manera.
e Aquellos miembros de su personal que son lentos para
contestar al teléfono, o aquellos que no cumplen con ESTA CONDUCTA
retornar la llamada telefónica a la brevedad posible, PUEDE HACERLE
pueden ocasionarle pérdidas de ventas. PERDER VENTAS
111
CARTAS COM

Las personas que conducen su propio negocio


necesitarán comunicarse con sus clientes o con sus
proveedores mediante cartas. La carta comercial es con LA PRIMERA IMPRESION
frecuencia la primera impresión que la gente recibe de su DE SU NEGOCIO PUEDE
negocio. SER LA APARIENCIA DE
SUS CARTAS
Para emitir buenas cartas comerciales, deberá usted
recordar los siguientes puntos :
e La primera impresión de una carta es importante.
Verifique la disposición y presentación de las suyas.
¿Se ven bien? ¿La escritura o el mecanografiado son
nítidos? ¿El encabezamiento es nítido y limpio?
e Piense en los objetivos de cada carta que escriba. ¿Se
trata de una carta para solicitar dinero, una carta para
ordenar mercaderías, una carta acerca de reclamos por
servicio deficiente, o una carta para solicitar
préstamos? Defina sus objetivos en forma clara y
breve.
e Comience su carta con la idea principal que usted
desea exponer y evite demasiados formulismos.
'e Antes de dictar una carta, escriba toda la información
relevante. Haga una lista de los puntos que usted desea
comunicar y luego elabore sus párrafos en torno a esos
puntos.

SU CENTRO DE INFORMACION

La oficina es el lugar donde usted centraliza toda la


información escrita y los registros de su negocio. Es muy
importante mantenerlos en orden y al día, de manera que
el personal de su oficina pueda encontrar fácilmente la
información que necesita.

Establezca un sistema de recepción y archivo de los


diversos documentos, tales como cartas, facturas,
recibos, órdenes, etc. Debe haber un solo lugar Dara cada
uno de los diferentes tipos de documentos. El oiden es
esencial para que su negocio funcione con eficiencia.

SU OFICINA ES SU
Recuerde: La pulcritud y el orden de su oficina CENTRO DE
deben ser la primera impresión directa captada por
un cliente que lo visite personalmente.
ARCHIVO

Para recibir y guardar los documentos de trabajo,


necesitará usted establecer un sencillo sistema de
archivo. No gaste mucho dinero en esto.

Los archivadores metálicos de cajón son buenos pero


caros. En cambio, las carpetas de cartulina son baratas.
Las carpetas de cartulina y los documentos se pueden ARCHIVE DE
perforar. Luego, fije los documentos en la carpeta con un M
sujetador metálico. Este tipo de sistema sencillo de
archivo puede ser el adecuado para su negocio.

Es esencial mantener el archivo al día. Puede establecerse


un momento diario para archivar los documentos y evitar
que se extravíen. Los documentos deben estar
ordenados en subdivisiones, separadas con diferentes
títulos en cada uno de los archivos. Los archivos se
separan con los siguientes rótulos.

PERO HAGALO

La información para el cálculo de pagos incluirá la planilla


de sueldos con los nombres de los trabajadores, junto
con sus datos personales, su pago total, sus
deducciones y el pago neto recibido por ellos.

En los casos en que sus empleados viajen con frecuencia


y el negocio cubra los gastos de los mismos, deben
mantenerse copias de los documentos de reembolsos
por gastos.

Deberá archivarse la información sobre cada trabajo


concluido (detalles de mano de obra y materiales, o el
pedido del cliente).

Cuando su mecanógrafa prepare las facturas, dos copias


deberán archivarse en orden alfabético en un archivo
llamado ((Facturas pendientes)). Se trata de un archivo M
esencial porque representa el dinero que ingresará en su
negocio cuando el cliente pague. Cuando se recibe el
HAGA MECANOGRAFIAR
pago del cliente, las dos copias se sellan ((Pagado)). Una LA FACTURA EN
copia se traslada del archivo de facturas pendientes al ORIGINAL Y DOS COPIAS
archivo de facturas pagadas, el cual se mantiene también
en orden alfabético. Es esencial que la otra copia de la
V
misma factura se archive en orden numérico, usualmente
ENTREGUE EL ORIGINAL
en un archivo de comprobantes. A SU CLIENTE Y
ARCHIVE LAS COPIAS
v
Algunos negocios mantienen un archivo general de
comprobantes, en el cual se guardan todos
los comprobantes cancelados. Cuando el cliente paga,
comprobante se marca con la palabra ((Pagado)),
se le asigna un número y se guarda en el archivo de
comprobantes en orden numérico. CUANDO EL CLIENTE
PAGUE, SELLELA
((PAGADO )) Y ARCHIVELA
DE NUEVO

Son las que usted recibe de quienes le proveen


mercaderías o materias primas (materiales para
fabricación de productos), o de empresas que le
proporcionan servicios (reparación de automóvil,
electricidad, útiles de escritorio, etc.). Estas facturas se
archivan alfabéticamente. Muchos pequeños negocios
mantienen dos archivos :
e facturas de proveedores pendientes de pago
e facturas de proveedores pagadas.

Una vez realizado el pago, se escribe una nota en la


factura cancelada, especificando cuándo y por quién fue
autorizado el pago e indicando que los detalles han sido
debidamente revisados. Esa factura se transfiere al
archivo rotulado ((Facturas pagadas a proveedores)),
también en orden alfabético, de acuerdo con el nombre
del proveedor.

MANTEGA LAS
FACTURAS
Este archivo es para todo lo que se refiere a impuestos DE PROVEEDORES EN
relacionados con el negocio y con los empleados. ARCHIVOS SEPARADOS
Aun en las oficinas más pequeñas debe haber un archivo
para las cartas recibidas, así como para las copias de las
cartas enviadas. Las cartas también se archivan por
orden alfabético de acuerdo con la inicial (A, B, C, etc.)
del nombre del cliente.

ARCHIVOS DE CARTAS

ESTOS SON LOS


ARCHIVADORES QUE
USTED NECESITA

Hay muchos modelos de archivadores que usted puede


comprar, de acuerdo con el tamaño y la clase de su
negocio. No los describiremos en toda su amplitud, pero
hay un archivo en particular que se debe mencionar
porque es muy importante para el éxito de su empresa.
Este es llamado ((El negocio)) y puede usarse para
archivar los originales de todos los documentos
importantes relacionados con el negocio, tales como los
informes anuales, sesiones de la Junta directiva, pólizas GUARDE LOS
de seguros y contratos importantes. El archivo con los DOCUMENTOS
originales debe guardarse en un lugar seguro, y el archivo
con las copias puede quedar con los demás archivos. ORIGINALES DEL NEGOCIO
EN UN LUGAR SEGURO

MAOUINAS DE OFICINA
Existe una gran variedad de máquinas que le pueden
ayudar en el trabajo de oficina (máquinas de escribir,
máquinas para calcular, duplicadoras, etc.). Algunas son
muy costosas. Sin embargo, una compra esencial, tan
pronto como sea posible, es una máquina de escribir.
Compre la que mejor le convenga, porque las cartas de
su negocio crean una impresión en sus clientes.
Conforme vaya expandiéndose, es probable que usted
sienta la necesidad de contar con una fotocopiadora.
Asegúrese de tener suficiente trabajo de fotocopiado
antes de hacer tal inversión. Si no es así, continúe
llevando su trabajo a un negocio de fotocopiado hasta UNA
que la cantidad de fotocopias necesarias haga ES UTlL SI USTED TIENE
imprescindible su adquisición. SUFICIENTE TRABAJO
115
SER LA PRIMERA
IMPRESION QUE
LA GENTE RECIBA
DE SU NEGOCIO

ADMINISTRACION DEL PERSONAL


anizaciones son conjuntos humanos. Como
tales, el logro de sus objetivos dependerá en gran medida
de la forma como trabajen sus empleados y operarios, y
del empeño que pongan en su labor.
ica lograr que las
personas hagan las cosas bien y con entusiasmo.
Para ello es necesario:
tener una idea muy clara del tipo de empleados que
necesita
seleccionar adecuadamente el personal que contrata
(conocimientos, habilidades y experiencias)
definirle en forma clara sus funciones y
responsabilidades
asegurarle salarios e incentivos adecuados
capacitarlo permanentemente (las organizaciones SELECCIONARLO BIEN
crecen cuando lo hacen las personas que trabajan en DEFINIRLE SUS
ellas)
FUNCIONES
supervisar su trabajo
REMUNERARLO
evaluar periódicamente su desempeño
ADECUADAMENTE
mantener relaciones de trabajo armoniosas y utilizar la CAPACITARLO
comunicación para lograrlo
SUPERVISARLO
rodear al trabajador de condiciones de seguridad
e higiene.
EVALUAR SU
Los trabajadores capaces y motivados apoyarán sus DESEMPEÑO
esfuerzos para lograr cantidad, calidad y bajos costos de COMUNICARSE CON EL
producción. PROVEERLE
La identificación y el compromiso con su trabajo y con el CONDICIONES SEGURAS
negocio son valores que usted debe cultivar en sus E HlGlENlCAS DE
colaboradores. TRABAJO
Esto sucede porque:
e los clientes ya no desean más sus mercaderías (desean
algo nuevo o algo mejor)
e otros negocios han surgido y están promocionando sus
productos más activamente que usted
e las máquinas y los equipos han envejecido, cuesta más
hacerlos trabajar y se malogran con mucha frecuencia.
Necesitan ser reemplazados
e su negocio está creciendo y es necesario decidir cómo
y cuánto crecerá.

Si usted sabe hacer las cosas, deberá comenzar a pensar


sobre el porvenir, de tal modo que tenga tiempo de
prepararse. La mayor parte de su tiempo lo ocupa en la
conducción de su negocio, pero hay momentos en que
puede detenerse y preguntarse: «¿Dónde voy?))

Debe comenzar a hacer planes de ventas y costos para


los próximos meses, y pensar en las nuevas inversiones
que probablemente le demandará realizar dichos planes.

Cuanto más pronto comience a pensar sobre el provenir,


dispondrá de mayor tiempo para mirar a su alrededor; PREGUNTESE :
busque consejo y halle la mejor manera de salir adelante. ¿A DONDE QUIERO IR?

LANIFICACION DE VENTAS
Y COSTOS
La planificación de un negocio es muy parecida a lo que
usted hace cuando se prepara para un viaje. Antes de
iniciarlo, planifica o piensa en tres cosas:

PREGUNTESE :
e ¿DONDE DESEO IR?
e ¿COMO LLEGARE
HASTA ALLI?
1. Dónde quiere ir: e ¿CUANTO TIEMPO ME
Determina en forma precisa TOMARA?
su lugar de destino; por
ejemplo, de Lima a Madrid.

2. Cómo llegará hasta allí:


Establece detalladamente
cómo llegar; por ejemplo,
por avión o por barco, o por
una combinación con un

v
tramo por tierra. También
selecciona la ruta que va
a seguir: Lima-Bogotá-
San Juan-Madrid.

3. Cuánto tiempo tomará el viaje y qué distancia


recorrerá :
Piense cuánto demorará; por ejemplo:

Tiempo tomado Distancia


Lima-Bogotá 2.20 horas 2 180 km
Bogotá-San Juan 3.00 horas 2 0 3 0 km
San Juan-Madrid 8.00 horas 7 347 km
Total 13.20 horas 1 1 557 km

Planificar el porvenir de su negocio significa que:

1. Usted piensa o prevé dónde quiere llegar con su


negocio; por ejemplo: espera lograr ventas de
100 0 0 0 UM el próximo año.

2. Luego piensa cómo llegar allí; por ejemplo: venderá


mayor cantidad de los productos que ya tiene (sillas) y
añadirá un nuevo producto (camas). ¿COMO LO
LOGRARE?
3. Finalmente, piensa cuánto tiempo le llevará y qué va a
lograr; por ejemplo: podrá hacer ventas del orden de
8 0 0 0 UM por mes durante diez meses, pero en
noviembre y diciembre usted intentará vender ¿CUANTO
10 0 0 0 UM. El total anual será, por consiguiente, TIEMPO
de 100 0 0 0 UM. ME TOMARA?
Deberá hacer el plan de su negocio para el año siguiente
(199 1, por ejemplo) o, si su empresa está creciendo
rápidamente, para los próximos tres año. Redacte su plan
en un papel. Lo que usted escriba debe ser su mejor
estimación de lo que espera lograr con los recursos de
que dispone; es decir, con las máquinas, trabajadores y
dinero con los que cuenta, más su propia habilidad.

Un plan de negocios es su estimación de las ventas, de


los costos y de las utilidades que puede lograr.

Estime lo que es probable que suceda en las tres áreas


básicas de su actividad:
e las ventas
e los costos directos
e los costos indirectos. su
ES SU ESTlMAClON
Si estima estos tres elementos de modo razonable y con
exactitud, usted tendrá una buena idea sobre el monto de
sus beneficios.

Siéntese y calcule sus ventas probables durante el


próximo año (período del 1.O de enero al 3 1 de
diciembre). Utilice sus experiencias del año pasado. Esto
es lo que se conoce como ((pronóstico de ventas)).

Lo más importante en cualquier pronóstico de ventas es


que, si todo va bien, será posible lograr las cantidades
estimadas. Si no es posible, entonces eso no es
pronóstico ... es sólo un sueño.
Por ejemplo: si su negocio produce taburetes y ha
vendido 2 500 de ellos a 4 0 UM (total de ventas
100 0 0 0 UM) en 1989, entonces es posible que venda
3 0 0 0 en 1990 con mayor esfuerzo y algo de suerte; 1. ESTIME CUANTOS
pero no sería prudente ni veraz hacer planes para vender
10 000 taburetes en 1990. No es ser realista. Su negocio PRODUCTOS FABRICARA
nb cuenta con los trabajadores, las máquinas, ni el dinero Y VENDERA
requerido para desarrollarse tan rápidamente. . ESTIME EL PRECIO
Será necesario pronosticar el número de taburetes que
. MULTIPLIQUE EL NUMERO
usted espera vender el año próximo, y su valor. DE PRODUCTOS POR EL
Supongamos que está de acuerdo con un pronóstico de PRECIO
ventas en la cifra de 3 0 0 0 para 1990.

Durante 1989 usted mejoró la calidad de los taburetes


empleando madera de mejor calidad, y los hizo más
atractivos usando pintura brillante. Como resultado de
ello, vendió más durante los últimos meses del año. Por
consiguiente, estima que el precio que puede cobrar es
de 5 0 UM por taburete.

Su pronóstico de ventas para 199

Número Precio Expectativa


estimado de de ventas para
de taburetes X venta el año próximo
DISTRIBUYA
SU ESTlMAClON
TOTAL DE VENTAS
Una vez que tenga esta cifra, deberá decidir cuáles serán EN FORMA MENSUAL
sus ventas mensuales. Usted sabe que las ventas son
generalmente parejas cada mes, salvo noviembre, cuando
V
INGRESE ESTAS CIFRAS
sus ventas son tres veces mayores que lo normal, y abril,
cuando usualmente son algo mayores que lo normal. El
primer paso al formular su plan de negocio es llenar sus
cifras de ventas mensuales tal como se indica a
continuación.
V

1 Detalle 1 Ene. 1 Feb. 1 Mar. 1 Abr. Mayo Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total

El siguiente paso es estimar los costos de producción o


costos directos. Estos son los costos de la mano de obra
y de los materiales utilizados en la fabricación de
taburetes. Observemos primero el plan de producción.
Usted planifica hacer 3 000 taburetes en doce meses. Es
posible producir cada mes ei número que ha planeado
vender mensualmente.
COSTOS DE MANO
Sin embargo, esto significaría pagar excesivo tiempo DE OBRA Y COSTOS
extra en abril y noviembre, lo cual será c o s t ~ s o . DE MATERIAS PRIMAS
120
Se pueden obtener costos más bajos de producción LUEGO DE CONOCER
fabricando igual cantidad de taburetes cada mes. Esta
cifra sería:

En cambio, implica fabricar una cierta cantidad ((para


existencias» (taburetes que permanecerán
almacenados varios meses antes de venderse). Esto
le puede ocasionar problemas con el flujo de efectivo,
es decir, con la salida del dinero para pagar sueldos y
materiales mucho antes de recibir dinero por la venta
de taburetes. Lo que podría significar la necesidad de
un préstamo o de un sobregiro bancario y, por tanto,
de pago de intereses. Así es que la fabricación de
250 taburetes cada mes puede resultar en un costo
de producción más bajo, lo que no significa que sus
costos totales vayan a serlo. Además, los operarios
tienen vacaciones cada año, de manera que la idea de
hacer la misma cantidad de,taburetes cada mes no
sería muy práctica.

Se sabe que con cinco operarios se pueden producir


220 unidades por mes sin necesidad de horas extras
(por lo general, las horas extras se pagan con un
recargo de 50 por ciento sobre el valor de la hora
normal de trabajo). Se va a contratar un sexto
operario. Se calcula que durante los primeros meses
del año se pueden producir 250 unidades mensuales
sin pagar horas extras.
Cuando el nuevo operario se encuentre bien
capacitado, la producción subirá a 270. En noviembre,
para satisfacer la demanda de diciembre, se producen
360 taburetes pagando horas extras. Ya que
diciembre tiene prácticamente una semana de días no
laborables, sólo se esperará producir 230 taburetes,
pues la gran demanda habrá ya terminado.

Su plan de producción es como sigue:

Mes Exist. inicial Producción Ventas Exist. final Comentarios

Enero 30 250 200 80 30 unidades


Febrero 80 250 200 30 en existencia
Marzo 130 250 200 80
Abril 180 250 400 30
Mayo
Junio
30
30
200
200
200
200
zg} Un operario de
vacaciones
Julio 30 200 200 30
Agosto 30 270 200 1O0
Septiembre 100 270 200 170
Octubre 170 270 200 240
Noviembre 240 360 600 O
Diciembre O 230 200 30
Ahora consideremos los costos de producción. El pago
por hora, incluidos vacaciones y otros beneficios, era de
4,50 UM y la información que tiene de los últimos meses
indica que se emplean 3,6 horas de labor para fabricar
cada taburete. Se estima que dicho tiempo se
incrementerá en 6 o 7 por ciento durante los próximos
tres meses, mientras el nuevo trabajador se esté
capacitando, lo que se podría evitar con el uso de nuevas
herramientas que agilicen el proceso de fabricación. Se
calcula que para enero, febrero y marzo serán necesarias
3,7 horas de labor por cada taburete y luego unas
3,5 horas de labor. A partir de julio, usted decide
aumentar los sueldos de sus trabajadores a un nivel
de 4,80 UM por hora.

Ahora usted puede calcular sus costos de mano de obra


por cada taburete:
e Enero, febrero y marzo:
4,50 UM x 3,7 = 16,65 UM
e Abril, mayo y junio:
4,50 UM x 3,5 = 15,75 UM
Julio a diciembre:
4,80 UM x 3,5 = 16,80 UM

Multiplique estos costos por el número de taburetes que


piensa producir cada mes, a fin de hallar sus costos
mensuales de mano de obra.

También ha calculado que sus costos de materiales


(madera, pintura, cola, etc.) suman un total de 9,70 UM
por taburete. Supongamos que usted tiene la garantía de
que sus proveedores le mantendrán el precio este año.
Multiplique el costo de materiales por el número de
taburetes que planifica producir cada mes.

Ahora puede llenar las siguientes líneas de su plan de


negocios.

Detalles Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Junio Julio Ago. Sep. Oct.

Ventas 10 o00 10000 io 000 20 o00 i0000 lo OoD 10 m io o00 io O00 IOOoC
Menos
Costo de
producción
Mano de obra
Materiales

LGanancia bruta

e En economías inflacionarias, estos cálculos incluyen el


porcentaje (%) de inflación esperado (mensual y anual).
Los costos y los precios se regulan tomando en cuenta
la inflación.
122
SUPERVISOR: 950 UM

Ahora es necesario preparar las estimaciones de sus


costos indirectos. Los mayores costos indirectos son los
del supervisor, que recibe 950 UM mensuales, y los de
su secretaria (media jornada), que recibe 350 por mes.
Así es que los sueldos llegan a 1 300 UM mensuales.

Luego vienen los gastos generales. Revisando las cuentas


del año pasado se encuentra lo siguiente:
e Seguros
e Correo
e Teléfeno
e Luz
e Agua
e Utiles de oficina
e Viajes
Varios

Estúdielos uno por uno. Habrá incrementos originados


por la inflación (10 por ciento anual, por ejemplo), y
también debido a que su negocio está en expansión.
SECRETARIA

Después de una conversación con su agente de seguros,


se entera de que la póliza aumentará a 7 5 0 UM. Se
deberá pagar en dos letras de 375 UM, una en marzo y la
otra en septiembre.

rreos

No habrá aumentos en el costo del correo. Calcule


900 UM anuales, o sea un promedio mensual de 75 UM.

Se espera un incremento del 2 0 por ciento (cifra a título


de ejemplo). Se calcula 150 UM más el 2 0 por ciento
(18 0 UM) por gastos de teléfono, o sea 3 0 UM cada dos
meses.

Se calcula que las tarifas de electricidad tendrán un


incremento del 10 por ciento sobre 800 UM, y usted
agrega un 10 por ciento de incremento del consumo,
o sea 9 6 UM, con un promedio mensual de 8 0 UM y
trimestral de 2 4 0 UM.
Usted no tiene ninguna información acerca del
incremento de las tarifas de agua, pero puede calcular un
incremento del 10 por ciento, digamos hasta 200 UM o
5 0 UM cada tres meses.

Calcule un aumento del 2 0 por ciento sobre 504 UM por


costos de útiles de escritorio, de lo que resulta 4 2 UM
por mes.

Estos gastos pueden mantenerse en el mismo nivel que


el año pasado: 8 4 0 UM o 7 0 UM por mes.

Estos aumentarán aproximadamente en la misma medida


que la tasa de inflación (para nuestro caso, 10 por
ciento). Usted decide calcular 9 0 0 UM por este concepto,
o 75 UM por mes.

Ya estamos preparados para completar nuestro plan de


negocios, tal como sigue:

4-4-
Mar. Abr. Mayo unio Julio

3OW &lobo
TI=
Sep. Oct. Nov. Dic. Total

vienos Costo de
producción
Mano de obra t 150 336<
Materiales 940 1940

a G Ganancia bruta 1310 4 h


Aenos Costos indirectos

Sueldos personal
1 I 1300 13M
Seguros
Correo =E5 75
Teléfono 30
Electricidad 240
Agua 50
Utiles de oficina 42 Y2
Gastos de viaje 30 70

Gastos varios 7s 75
Total de costos
indirectos
/ 5L2/
i592 1 882 1 56'1

Ganancia neta I186011 820 5 028 3 1%


El plan de negocios muestra que usted espera obtener VERIFIQUE SU PROGRESO
una utilidad neta de 50 451 UM durante doce meses.
Aparte de esto, tiene que pagar su propio sueldo, pagar
intereses sobre préstamos, hacer reembolsos de
préstamos, constituir las reservas del negocio, financiar la
futura expansión del mismo, y mantener un fondo de
reserva para atender situaciones imprevistas.

Lo anterior es un sencillo ejemplo de cómo se elabora un


plan de negocios. Comienza con las ventas proyectadas y
sigue con el plan de producción. Toma en cuenta tanto
los cambios de personal como otros cambios (por
ejemplo, en los precios). Forma un conjunto con el fin de
armar un plan general para su negocio durante el próximo
((período de planificación)), que suele ser de un año.

El plan de negocios tiene un uso sumamente importante.


Se utiliza para controlar la operación de su empresa. Cada
mes puede usted elaborar un informe sobre lo que viene
ocurriendo y comparar sus ventas actuales, costos y
utilidades con las cantidades que consideró en el plan.
Así podrá decidir las medidas que deberá tomar para
mejorar su negocio.

NUEVAS INVERSION

Cuando una máquina comienza a operar con dificultad, su


trabajo es deficiente y sufre averías con frecuencia. Debe
preguntarse a sí mismo: ((¿No es tiempo de comprar una
máquina nueva?))

Los operarios de las máquinas le harán muy pronto


presente que tienen dificultades. Su supervisor (si usted
mismo no conduce las actividades del taller) le informará CUANDO USTED
de las averías de las máquinas y de los trastornos que MANTIENE BUENOS
ellas producen. REGISTROS DE
Deberá también mantener un registro de rendimiento. Así
RENDIMIENTOS, PUEDE
será más fácil apreciar cuándo decrece el rendimiento de VER CUANDO ESTOS
una máquina. DISMINUYEN
Supongamos que usted es el propietario de una prensa
de mayólica que ha venido normalmente haciendo 1 0 0 0
piezas por día. Durante el año pasado, los trabajadores
de la prensa tuvieron problemas y hubo muchas
mayólicas malogradas.

Las paralizaciones y las cuentas de reparaciones se están


haciendo cada vez más grandes, y el rendimiento diario
es ahora sólo de 700 piezas de mayólica.

Usted vende cada pieza a 2 UM. Anteriormente usted


fabricaba y vendía 5 0 0 0 piezas por semana de cinco
días, obteniendo 10 0 0 0 UM. Ahora, con un promedio de
7 0 0 piezas por día, la máquina está haciendo sólo
3 500 piezas por semana. Los ingresos están bajando
a 7 0 0 0 UM, de manera que está perdiendo
semanalmente 3 0 0 0 UM, o 144 0 0 0 UM en cuarenta y
ocho semanas al año. Es mucho dinero. Si usted planeó
obtener un 3 0 por ciento de utilidad sobre un rendimiento
de 5 0 0 0 piezas por semana (por ejemplo, 3 0 0 0 UM), en
las condiciones actuales no se obtendrá beneficio alguno.
Ha llegado el momento de reemplazar su prensa.

En primer lugar, es necesario conseguir información


acerca de las nuevas prensas de mayólica, de diferentes
marcas, y comparar sus precios y sus rendimientos. Será
para usted de gran ayuda observar algunas de las e CONSIGA INFORMACION
prensas en operación, u obtener información directa
sobre las mismas por parte de personas que las hayan e COMPARE PRECIOS
usado. Y RENDIMIENTOS
e TRATE DE VER EN
Una prensa moderna trabajará, desde luego, mejor que FUNCIONAMIENTO
una prensa usada como la suya. Si la prensa que usted
desea cuesta 150 0 0 0 UM, incluidos transporte, LOS EQUIPOS QUE
derechos de importación y gastos de instalación, y puede DESEA COMPRAR
hacer 6 000 piezas en una semana de cinco días,
obtendrá semanalmente 2 500 piezas más que lo que
conseguía con la prensa antigua; por ejemplo, 5 0 0 0 UM
más por semana y 240 0 0 0 UM más por año (cuarenta y
ocho semanas).

Esta es la gran diferencia. Usted estará en condiciones de


recuperar en dos o tres años el dinero invertido en la
nueva máquina, y los costos por reparaciones serán
mucho más bajos. Tendrá menos mayólicas malogradas
y su producto resultará de mejor calidad.

Nota: No todos los casos son tan claros como


éste, que ha sido presentado en forma muy
sencilla. Por eso, resulta sumamente útil mantener
buenos registros de rendimiento, facturas por
reparaciones, etc., y toda información importante
relacionada con las máquinas. Sólo si cuenta con
buena y ordenada información, estará en aptitud de
comparar lo usado con lo nuevo y decidir cuándo
reemplazar maquinarias y equipos.
Son contados los dueños de pequeños negocios con los
conocimientos técnicos necesarios para escoger entre un
gran número de máquinas diferentes, que inclusive
pueden ser mucho más modernas de las que conocen.

Para los representantes de ventas no es difícil persuadirlo ?


de adquirir máquinas y equipos demasiado grandes o que
no se ajusten a sus necesidades. Ellos pueden estar más
interesados en obtener una venta más grande que en
vender exactamente lo que usted necesita. i Sea
prevenido! Si escoge mal, está desperdiciando su dinero.

LO QUE USTED DESEA LO QUE EL


REPRESENTANTE
VENTAS QUIERE

Al adquirir una importante máquina nueva, está usted


comprometiendo su futuro. Antes de hacerlo, deberá
formularse algunas preguntas como las siguientes:
[Deseo una máquina o equipo del mismo tipo y
rendimiento de aquella (o aquel) que tengo actualmente
en uso?
¿Estimo tener la misma o mayor demanda para mis
productos en los próximos cinco años? ¿Cuánto
mayor?
¿Existe un proceso más moderno, más económico y
quizá más fácil de operar (con menos operarios
calificados) que el que actualmente utilizo? ¿Tengo
información al respecto?
¿Pueden mis trabajadores operar la nueva máquina sin
capacitación adicional? Si no, ¿dónde pueden
capacitarse? ¿Localmente?¿En las instalaciones del
fabricante?
¿Trabajará la nueva máquina con la materia prima que
actualmente utilizo? Si no, ¿será fácil conseguir y
adquirir el nuevo tipo de materia prima? ¿A qué precio?
e ¿Hay alguna compañía en mi país o cerca de mi
empresa que esté trabajando con la nueva máquina o
proceso que pienso comprar? ¿Puedo ir y verla cuando
esté operando y conocer más sobre ella?

Una vez que haya obtenido cotizaciones de una nueva


máquina o equipo, deberá:
e conseguir garantías por escrito del rendimiento y de la
calidad de producción. Aun así, verifique los informes
obtenidos con alguien que haya utilizado esta máquina
e verificar la fecha de entrega. No confíe en promesas
que parezcan demasiado buenas para ser ciertas
e comprar suficientes repuestos y asegurarse de que
sean los que usted va a necesitar más. Compruebe si
puede conseguir servicio y repuestos en su país o
países vecinos
e obtener instrucciones detalladas sobre su operación y
mantenimiento
e asegurarse de conseguir los mejores plazos de
instalación y puesta en marcha
e buscar los consejos que puedan proporcionarle un
centro de pequeños negocios, un instituto técnico o un
consultor

Recuerde: Invertir capital en nuevos equipos es


asunto muy serio; y si usted no es cuidadoso,
puede perder mucho dinero ... jsü dinero!
ORGANIZACION
DE LA EMPRESA
Los negocios crecen y, a medida que lo hacen, sus
actividades aumentan y se tornan complejas. Es
necesario distribuir el trabajo entre las personas que se
desempeñan en el negocio, especializarlas, relacionar los
diferentes cargos o puestos de trabajo. Asimismo,
designar jefes o responsables, reunir varios cargos en
unidades y, en general, articular y coordinar las
actividades totales de su negocio, de manera que
funcione dinámicamente y sin fricciones. En resumen:
organizarlo.
Hágalo así:
e defina las funciones y tareas de cada empleado (su
cargo)
e agrupe tales cargos en unidades, según su naturaleza y
similitud (departamentos)
designe jefes responsables de cada unidad,
definiéndoles su autoridad y responsabilidad
e establezca mecanismos de coordinación entre las
diferentes unidades, de manera que el trabajo se haga
con sentido de equipo y en forma armónica.

Los operarios no sólo deben conocer lo que deben hacer


(tareas), sino cómo deben hacerlo (métodos). También
resulta importante que conozcan cuánto deben harcer y
de qué calidad (normas).

Tómese usted el tiempo para hallar y definir una forma


adecuada de realizar los diferentes trabajos, de manera
que sus operarios realicen sus tareas en la forma más
técnica (máxima calidad), más económica (mínimo costo)
y más humana (mayor comodidad posible).

Un método es un conjunto de pasos realizados en forma


secuencial.
Ejemplo: Pintar un congelador en una fábrica de
electrodomésticos.
Método
Paso 1. Limpiar superficies de acero.
Paso 2: Imprimar con una pintura de base.
Paso 3 : Suavizar superficie con lija fina u otro abrasivo.
Paso 4: Aplicar pintura de acabado final.
Paso 5 : Hornear en cámara con lámparas infrarrojas.

Como podemos apreciar, los cinco pasos están


ordenados en una secuencia lógica. Esto no sólo facilita
el trabajo, sino que también produce economías, evitando
desperdicio de tiempo y dinero.

NO O

Sus operarios necesitan conocer tanto el nivel de calidad


(dureza, color, flexibilidad, brillo, dimensiones, etc.) de los
diferentes trabajos, como la cantidad por obtener.

Si usted no les fija normas, no podrá controlar el trabajo.

Fije normas y establezca incentivos (premios,


bonificaciones, primas), no sólo para que sus
trabajadores las logren, sino, y sobre todo, para
que las superen.
Lo que hemos expuesto en este Manual
e Obtenga más utilidades, consiguiendo mayores
ingresos e incurriendo en menores gastos.
e Recuerde que mejores ventas aumentan sus ingresos.
Mejores compras reducen sus gastos.
e Reduzca las pérdidas de materiales, tiempo, mano de
obra y dinero.
e Mantenga buenos registros de ventas, costos y
producción. De esta manera, usted puede controlar su
negocio.
e Conozca sus costos y sólo entonces podrá fijar sus
precios. Así podrá competir mejor.
e Sepa qué cosas brindan mayor satisfacción a sus
clientes.
e Recuerde que la utilidad es una idea, pero el dinero es
un hecho. Asegúrese de tener siempre dinero suficiente
en su negocio.
e Organice su oficina de modo eficiente: es la imagen de
su negocio.
e Seleccione buenos empleados, capacítelos, defínales
su trabajo y evalúe periódicamente su desempeño.
e Planifique para el futuro y evitará sorpresas
desagradables.
¿Es usted dueño y conduce un pequeño negocio? ¿Busca
nuevas ideas sobre cómo mejorar ventas, reducir costos,
incrementar utilidades y utilizar técnicas sencillas de
dirección aptas para un pequeño negocio de ventas,
fabricación o servicios? Si su respuesta es «Si»,
entonces j Mejore su negocio es para usted!

Mejore su negocio consta de dos partes: un Manual


y un Cuaderno de trabajo. Se pueden utilizar por
separado, pero es mejor leerlos simultáneamente. Ambos
contienen ocho secciones y cada una trata sobre una
parte importante de su negocio: Compras y ventas;
Fabricación y servicios; Mercadeo; Contabilidad; Costos
y precios; Conta.bilidad de gestión; Trabajo de oficina, y
Planificación. Cada sección del Manual tiene una sección
correspondiente en el Cuaderno de trabajo, de manera
que puede ir fácilmente de uno a otro.

Este Manual le ofrece todo lo necesario para lograr el


éxito de su negocio, e incluye muchos consejos y
ejemplos prácticos. Si desea saber en qué medida
conoce su propio negocio, pase al Cuaderno de
trabajo.

Mejore su negocio puede ser usado también por


instructores, consultores y trabajadores en proceso de
capacitación.

ISBN del Manual: 92-2-305341-2


ISBN del juego completo de dos volúmenes: 92-2-305342-0