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DIAGNÓSTICO INTEGRAL DE LA EMPRESA CAJA DE SALUD DE LA BANCA

PRIVADA
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
La Caja de Salud de la Banca Privada es una institución de prestaciones de salud
a nivel nacional, teniendo como orígenes en los fondos para empleados bancarios,
que mediante el Decreto Supremo Nº 09543 de enero de 1971 le otorga
institucionalidad en la administración de seguros a largo y corto plazo.

A principio era denominada Caja Bancaria de Salud, que dio origen posterior a la
Caja Bancaria Estatal y para luego a la Caja de Salud de la Banca Privada

En enero de 1988, se inicia la atención médica en la ciudad de La Paz y en las


capitales de cada departamento excepto Pando, mediante la modalidad de compra
de servicios médicos, auxiliares de diagnóstico y tratamiento, instaurando una
novedosa forma de administración, que le dio mayor eficiencia y eficacia a la
atención de los asegurados.

Durante un tiempo hubo conflictos de parte de algunos representantes estatales


que pusieron en peligro la CSBP, por tal situación la Confederación Sindical de
Trabajadores Bancarios y Ramas Afines (CONSTBRA), la Federación Nacional de
Trabajadores Jubilados de la Banca Privada (FNJBP), la Asociación de Bancos
Privados de Bolivia (ASOBAN) con la participación del Instituto Boliviano de
Seguridad Social (IBSS) y el Ministerio de Previsión Social y Salud Pública,
conforman una Comisión Interinstitucional y se firman los Convenios
Interinstitucionales mediante los cuales modifica la composición del Honorable
Directorio de la CSBP, por la que este H. Directorio institucionalizó y consolidó el
funcionamiento y organización de la CSBP, velando para que los recursos
económicos aportados por los afiliados sean administrados de la manera más
transparente en la prestación de servicios de salud y a través de una dirección y
administración profesional e independiente se ha consolidado una base
patrimonial estable sin intervención estatal.

Ahora La Regional Potosí según entrevista realizada al empleado más antiguo


(ANEXO 1), nos relata que, la institución de la caja de salud de la banca privada

1
fue fundada el 1ro de julio de 1988, donde comienza a realizar sus actividades en
un ambiente de la entidad financiera “Mutual Potosí” en contrato de alquiler,
ambiente con un espacio aproximado de 5 metros cuadrados, en ese tiempo solo
se dedicaba a la administración de los aportes de sus afiliados y todo servicio
médico era derivado a otras instituciones de salud como consulta externa bajo
contrato, donde solo trabajaban tres personas, entre ellas: el agente regional, jefe
médico, y auxiliar administrativo.

2. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
A continuación, se desarrolla la siguiente información según entrevista realizada al
Agente Regional (ANEXO 2).

La Caja de Salud de la Banca Privada (CSBP) cuenta con 27 años de vida y


experiencia, es uno de los Entes Gestores de Seguridad Social en Bolivia, como
ente gestor de salud dentro del régimen a corto plazo, es parte integrante del
Sistema Nacional de Seguridad Social, institución sin fines de lucro , con
personalidad jurídica, autonomía de gestión técnica, administrativa y financiera ,
encargada de la prevención y promoción de la salud y el otorgamiento de
prestaciones integrales en los regímenes de enfermedad, maternidad y riesgos
profesionales a corto plazo, para trabajadores y jubilados del sector bancario
privado y ramas afines, de comodidad al Código de Seguridad Social, su
reglamento y disposiciones legales complementarias y conexas.

La Regional Potosí de la C.S.B.P. está ubicada en la calle periodista Nº 132


esquina padilla, con teléfono fax 2- 622- 7663, como representación legal del
Agente Regional a cargo del Lic. Omar Rubén Aramayo Mercado como máxima
autoridad.

2.1. Actividad Institucional.

La C. S. B. P. es una empresa mediana, con establecimiento de salud de primer


nivel, considerada como Policonsultorio, tiene por finalidad otorgar prestaciones
integrales en especie y en dinero, en los regímenes de enfermedad, maternidad y
riesgos profesionales a corto plazo, en favor de su población asegurada,

2
predominantemente al sector financiero y ramas afines y su alcance llega a los
trabajadores activos(titulares), familiares de los titulares (beneficiarios) y
trabajadores pasivos(jubilados), en marco de lo dispuesto por el Código de
Seguridad Social y bajo la normativa establecida por el Instituto Nacional de
Seguros de Salud (INASES), dependiente del ministerio de Salud y Deportes.

La CSBP tiene como objeto social el de contribuir a mejorar la salud y bienestar de


toda su población asegurada, brindando prestaciones y/o atenciones médicas
integrales, enmarcadas en principios de profesionalismo, calidad de servicio,
calidez, sostenibilidad y transparencia; para tal efecto, la CSBP otorga servicios
propios y/o contratos terceros.

La CSBP cuenta con sistemas informáticos para su registro de cada actividad o


proceso como ser: Sistema de operaciones administrativas (SOA), Sistema
Administrativo financiero integrado (SAFI), Sistema Administrativo Médico
integrado (SAMI), Sistema Administrativo Médico Integrado-Cotizaciones
(SAMICOT) y un adecuado soporte de tics (Red nacional).

En el siguiente (Cuadro N° 1) observaremos la lista de las empresas afiliadas a la


Caja de Salud de la Banca Privada, en cual se muestran bancos nacionales,
bancos extranjeros, instituciones afines, mutuales, compañías de seguros, otras
instituciones, sector pasivo e instituciones sin aporte empresarial.

CUADRO N° 1

LISTA DE INSTITUCIONES FINANCIERAS AFILIADAS


“CAJA DE SALUD DE LA BANCA PRIVADA”

Nº INSTITUCION

BANCOS NACIONALES
1 BANCO BISA S. A
2 BANCO DE DESARROLLO PRODUCTIVO
3 BANCO FASSIL S. A.
4 BANCO FIE S. A.

3
5 BANCO MERCANTIL SANTA CRUZ S. A.
6 BANCO NACIONAL DE BOLIVIA S. A.
7 BANCO PRODEM S. A.
8 BANCO PYME ECOFUTURO S. A.
9 BANCO SOLIDARIO S. A.
10 BANCO UNIÓN S. A.

BANCOS EXTRANJEROS
11 BANCO DE CRÉDITO DE BOLIVIA S. A.

INSTITUCIONES AFINES
12 ADMINISTRADORA DE CÁMARAS DE COMPENSACIÓN Y LIQUIDACION ACCL S. A
13 BBVA PREVISIÓ AFP S. A.
14 COOPERATIVA EN BUEN SAMARITANO LTDA.
15 CRECER IFD
16 FDO. DE INVERSIÓN UNIÓN S. A.
17 FDO. DE INVER. MERCANTIL SANTA CRUZ
18 FUBODE IFD
19 FUNDACIÓN SARTAWI
20 FUTURO DE BOLIVIA S. A. AFP

MUTUALES
21 POTOSÍ ENTIDAD FINANCIERA

COMPAÑIAS DE SEGUROS
22 ALIANZA CIA. DE SEG. REASEG. S. A.
23 BISA SEGUROS Y REASEGUROS S.A.
24 CREDINFORM INTERNATIONAL S. A. DE SEG.
25 LA BOLIVIANA CIA CRUZ
26 LA VITALICIA SEG. Y REASEG. VIDA S. A.
27 SEGUROS PROVIDA S. A.

OTRAS INSTITUCIONES
28 AMASZONAS S. A.
29 CAJA DE SALUD DE LA BANCA PRIVADA
30 CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
31 EMPROTEL
32 FUNDEMPRESA
33 LABORATORIOS BAGÓ DE BOLIVIA S. A.
34 MAXMAM FANEXA S. A. M.
35 NUEVA TEL PCS DE BOLIVIA S. A.

4
36 PROVIVIENDA - ENT RECAUD. DE APORTES
37 STAFFING LTDA.

SECTOR PASIVO
38 BBVA PREVISION AFP S. A.
39 FUTURO DE BOLIVIA S. A. AFP
40 LA VITALICIA SEG. Y REASEG. VIDA S. A.
41 SENASIR

SIN APORTE EMPRESARIAL


42 AUTORIDAD DE FC DE PENSIONES
43 AUTORIDAD DE FCS DE ELECTRICIDAD
44 BANCO PYME LOS ANDES PROCREDIT
Fuente: Estado de aportes por instituciones gestión 2017 regional potosí (Elaboración Propia)

Análisis: Como se observa la CSBP afilia a empresa o entidades fuera del sector
financiero, pero esta representa un número pequeño. Se puede mencionar que
una gran mayoría de las empresas o entidades pertenecen al sector, haciendo una
excepción en empresas fuera del rubro para afiliarse, y existen empresas
interesadas en formar parte del seguro social a corto plazo de la Caja de Salud de
la Banca Privada.

Anteriormente se indicó que la CSBP presta servicios médicos a personas


pertenecientes a las empresas afiliadas, por lo cual, para una mejor comprensión
de la población asegurada, en el siguiente (Cuadro N° 2) se muestra la cantidad
de personas afiliadas en cuanto a trabajadores titulares, beneficiaras y pasivos
afiliados en la Caja de Salud de la Banca Privada:

CUADRO N° 2

POBLACION ASEGURADA 2017

Caja de Salud de la Banca Privada N° de Personas %


Titulares 1151 51,00%
Activos
Beneficiarios 1083 47,98%
Población Asegurada
Titulares 17 0,75%
Pasivos
Beneficiarios 6 0,27%
Total Población Asegurada 2257 100,00%
Fuente: Elaboración Propia

5
El cuadro N° 2 se observa que el total de los asegurados está conformado por
personas activas de las empresas afiliadas, mientras que jubilados representan
una pequeña proporción. De esta manera se atiene más a las personas activas y
sus beneficiarios. La población ha crecido en relación al anterior año, que eran un
total de 2234 Asegurados en el 2016, esto significa que la población sigue
creciendo y se necesitara más capacidad de atención a los asegurados,
incluyendo más personal. Y todo esto conlleva a captar más recursos por ingresos
de los aportes de las empresas afiliadas. Esté número de personas puede
incrementar debido a la libre afiliación (Aun en discusión) en le qué conlleva tener
que ampliar la capacidad de la CSBP.

2.2. Objeto social.

La Caja de Salud de la Banca Privada, como Ente Gestor de salud dentro del
régimen a corto plazo, es parte integrante del Sistema Nacional de Seguridad
Social, institución sin fines de lucro, con personalidad jurídica, autonomía de
gestión técnica, administrativa y financiera, encargada de la prevención y
promoción de la salud y el otorgamiento de prestaciones integrales en los
regímenes de enfermedad, maternidad y riesgos profesionales a corto plazo, para
trabajadores y jubilados del sector bancario privado y ramas afines, de
conformidad al Código de Seguridad Social, su Reglamento y disposiciones
legales complementarias y conexas.

La Caja de Salud de la Banca Privada, tiene por finalidad otorgar prestaciones


integrales en especie y en dinero, en los regímenes de enfermedad, maternidad y
riesgos profesionales a corto plazo, en favor de su población asegurada, en el
marco de lo dispuesto por el Código de Seguridad Social y bajo la normativa
establecida por el Instituto Nacional de Seguros de Salud (INASES), dependiente
del Ministerio de Salud y Deportes

En tal sentido, la Caja de Salud de la Banca Privada, tiene como objeto social el
de contribuir a mejorar la salud y bienestar de toda su población asegurada,
brindando prestaciones y/o atenciones médicas integrales, enmarcadas en

6
principios de profesionalismo, calidad del servicio, calidez, sostenibilidad y
transparencia; para tal efecto, la CSBP otorga servicios propios y/o contratados de
terceros.

3. ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN:
Se entiende por análisis organizacional que es la filosofía corporativa que tiene la
empresa y a continuación se presenta lo siguiente:
3.1. MISIÓN – VISION - VALORES
Para mejor entendimiento se dará a conocer dos definiciones:

MISIÓN NORMADA.

Según Chiavenato menciona que “la misión es la razón esencial de ser y existir de
la organización y de su papel en la sociedad”1

Según Hill y Jones mencionan que “la misión describe que hace la compañía”2

Debidamente presentado las dos definiciones, la más convincente es la de


Idalberto Chiavenato, por lo que muestra mayor contenido, la misión muestra una
razón de ser dedicada a la sociedad.

Por lo que la misión se puede definir como “La función principal que hace o
desempeña una empresa, en cuanto a la sociedad, que es la razón de ser y
existir”.

La Caja de Salud de la Banca Privada tiene en la siguiente misión:

“Proteger la Salud de nuestra Población asegurada con calidad humana,


profesional y tecnológica, contribuyendo a mejorar su bienestar”3

Análisis. - Para definir de manera clara la misión de un negocio, se tomará en


cuenta a los autores Hill y Jones, en su libro Administración estratégica se

1
Chiavenato, Idalberto. Administración: Proceso Administrativo. Bogotá. Colombia: Mc Graw Hill; 2001. Pág.
49.
2
Hill, charles. Y Jones, Gareth. Administración Estratégica. México: Mc Graw Hill; 2001. Pág. 11.
3
Caja de Salud de la Banca Privada (CSBP). Memorial Institucional. La, Bolivia: Editora Presencia S. R. L.;2015.
P. 15

7
establece que la misión responde a estas preguntas: “organización. En esencia, la
definición responde a estas preguntas:

“¿cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe ser? Las respuestas orientan
la formulación de la misión. Para responder la primera pregunta, la compañía debe
definir su negocio en términos de tres dimensiones: a quién se debe satisfacer
(qué grupos de clientes), qué se satisface (qué necesita el cliente) y cómo se
satisfacen las necesidades de los clientes (a través de qué habilidades,
conocimientos o competencias distintivas).”4

Por lo cual se tiene lo siguiente:

 A quien se debe satisfacer: Si bien menciona la población


asegurada, esta no específica al sector o tipo de población a cuál
satisface las necesidades.
 Qué satisface: Proteger la Salud, se menciona de manera general en
lo que respecta a cuidar la salud. Se podría ampliar este concepto.
 Cómo se satisfacen las necesidades de los clientes: Menciona cuidar
proteger la salud mediante calidad humana, profesional y
tecnológica, por lo cual cuenta que ese tipo de ventaja competitiva o
distintiva.

Misión Propuesta. - Se propone la Siguiente misión;

“La Caja de Salud de la Banca Privada es una institución Gestora de la Seguridad


Social a Corto Plazo, con cobertura nacional, que otorga prestaciones de salud en
especie y dinero a los trabajadores del sector financiero privado, empresa afines y
otras, con el fin de proteger la salud, brindar servicios médicos integrales y
personalizados con calidad humana, profesional, tecnológica, eficacia, eficiencia y
oportunidad en beneficio de la población protegida para mejorar la calidad de vida
y contribuir al bienestar de los asegurados, cumpliendo de esta manera con la
sociedad y los principios de la seguridad social”

4
Hill, charles. Y Jones, Gareth. Administración Estratégica. México: Mc Graw Hill; 2001. Pág. 13

8
VISIÓN NORMADA

Según Chiavenato, I. “la visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La
visión es la imagen que la organización define respecto a su futuro, es decir, de lo
que pretende ser”5

Por otro lado, Hill y Jones mencionan que “La visión de una compañía expone
cierto estado futuro deseado; expresa, con frecuencia a grandes rasgos, lo que la
compañía trata de alcanzar”6.
De manera conjunta se puede mencionar que los dos autores coinciden en forma
en que cada empresa pretende alcanzar a futuro, pero se rescata lo que menciona
Chiavenato, en que la visión es la imagen que la organización define respecto a su
futuro.

Por lo cual la CSBP, presenta la siguiente visión:


“Ser una Institución con excelencia en la prestación de servicios integrales de
salud”7.
Análisis:

La visión presentada muestra de manera general los servicios integrales y lo que


se quiere llegar a ser una institución con excelencia, por lo que no se encuentra
mucha discusión en este aspecto. Pero se podría ampliar los conceptos para
mejor comprensión a lo que se quiere llegar a un futuro, tomando en cuenta las
necesidades que se tiene actualmente, como la que es infraestructura apropiada.

Visión Propuesta:

Ser una institución con excelencia de Seguridad Social, certificada y acreditada,


prestadora de servicios con alta capacidad y competencia profesional en el campo
de la salud, con infraestructura acorde a las necesidades de su población
asegurada, modelos de atención en el marco del perfil epidemiológico propio, de

5
Chiavenato, Idalberto. Administración: Proceso Administrativo. Bogotá. Colombia: Mc Graw Hill; 2001. Pág.
50.
6
Hill, charles. Y Jones, Gareth. Administración Estratégica. México: Mc Graw Hill; 2001. Pág. 14.
7
Caja de Salud de la Banca Privada (CSBP). Memorial Institucional. La, Bolivia: Editora Presencia S. R. L.;2015.
P. 15

9
óptimo costo-efectividad y pioneros en el campo de la tecnología y la gestión de
calidad

VALORES INSTITUCIONALES

Entre los valores institucionales de la Caja de Salud de la Banca Privada, se


puede mencionar:

 Honestidad, por la que se actúa con rectitud y probidad en todo


momento.
 Ética, por la que nuestra conducta se ciñe a principios éticos, la
misma que debe ser intachable.
 Respeto, por el que se brinda y se exige un trato digno, considerado
y amable a todas las personas.
 Empatía, por la que nos ponemos en el lugar de la otra persona en
todo momento.
 Solidaridad, por la que en la CSBP nos colaboramos mutuamente,
trabajando por igual y fraternalmente.

 Lealtad, por la que se observa fidelidad al trabajo, a la organización


y a los compañeros de trabajo, en el marco de la legalidad8.

Análisis. - Los valores institucionales crean lineamientos formales de conducta,


cumpliendo con la visión, misión y objetivos de la empresa. Mediante el método de
observación (Véase ANEXO A3) se pudo obtener información en que los
trabajadores de la CSBP, cumplen con el valor de la honestidad, ética, respeto,
empatía y solidaridad, también deberíamos resaltar la puntualidad en la asistencia
al trabajo.

8
Caja de Salud de la Banca Privada C.S.B.P. PEI 2017-2020. La Paz, Bolivia: 2016. P. 10.

10
3.2. OBJETIVOS NORMADOS

Cada institución o empresa busca alcanzar objetivos específicos, y su razón de


ser cumplidos, por lo cual, según Chiavenato, I. en su libro Administración:
Proceso administrativo menciona que los objetivos empresariales deben cumplir
las siguientes funciones:

a) Al representar una situación futura, los objetivos indican una orientación que la
empresa trata de seguir, y establecen líneas rectoras para la actividad de los
participantes.

b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una


empresa y su propia existencia.

c) Sirven como estándares que permiten a sus miembros y a los extraños


comparar y evaluar el éxito de la empresa, es decir, su eficiencia y su rendimiento.

d) Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la


empresa o de sus órganos, e incluso de sus miembros.9.

Por lo tanto, la Caja de Salud de la Banca tiene los siguientes Objetivos:

1. Mejorar la satisfacción de los afiliados.


2. Mejorar el clima organizacional interno.
3. Disponer de la mejor infraestructura, equipamiento y tecnología
posible en todas sus regionales10

Análisis. - Los presentes objetivos presentados, muestran la orientación a seguir


a futuro según sus necesidades, muestra los estándares de satisfacción del cliente
y satisfacción de los trabajadores en el clima organizacional, y acorde a los
requerimientos para satisfacerla atención a los afiliados, muestra la necesidad de
infraestructura, equipamiento y tecnología.

9
Chiavenato, Idalberto. Administración: Proceso Administrativo. Bogotá. Colombia: Mc Graw Hill; 2001. P.
50
10
Caja de Salud de la Banca Privada (CSBP). Memorial Institucional. La, Bolivia: Editora Presencia S. R.
L.;2015. P. 16.

11
3.3. POLITICAS INSTITUCIONALES

Según Munch, menciona que “Las políticas son lineamientos que auxilian el logro
de objetivos y facilitan la toma de decisiones”11.

Por lo cual las políticas de la CSBP son las siguientes12.

Políticas de gestión de la comunicación:

- La comunicación, la información y la educación (IEC) para la salud son


derechos.
- Hacer comunicación en el marco de la Ley.
- La información sobre prevención y promoción es un bien público
- La comunicación es un campo estratégico.
- La comunicación estratégica precede a cualquier acción de comunicación
- Sinergias sí, pero sin perder las especialidades.
- La adopción de estilos de vida saludable (cambio de comportamiento) es un
proceso de largo plazo.
- La interacción es un principio básico de la acción comunicativa.
- Hacia una comunicación no sexista (enfoque genérico)
- Hacia una comunicación no discriminatoria.
- No al fomento de la violencia.
- Estandarización y regionalización de los materiales; caminos o excluyentes.
- Materiales de comunicación reducidos bajo un criterio de profesionalismo

Políticas de relacionamiento con los públicos internos y externos:

- Comunicación y buen trato, una dupla indisoluble.


- Competencias comunicativas para una atención de calidad.
- La retroalimentación, principio básico para el establecimiento del diálogo
entre proveedores y el usuario de los servicios de salud.
- Derecho a la confidencialidad de la información.

11
Münch, L. Administración: Gestión Organizacional, enfoques y proceso administrativo. 1ra. Pearson;
México; 2010 p. 45
12
Caja de Salud de la Banca Privada CSBP. Reglamento interno de Derecho a la comunicación y a la
información. La Paz. Bolivia p. p. 9-14

12
- Uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
- Relaciones públicas e interinstitucionales para el establecimiento de
alianzas.
- Imagen Corporativa para el fortalecimiento de la entidad institucional.
- Gestión de reclamo.

Política para el Desarrollo y crecimiento profesional de los prestadores de


servicios en el ámbito de la comunicación:

- Capacitación para la mejora continua.

Análisis. - Para este punto se tomará encienta la guía de observación véase


(Anexo N° 3) se menciona que en gran mayoría se cumple estas políticas como
ser: el buen trato a los clientes asegurados, la relación entre proveedores y
vestimenta, pero por el contrario se nota que una minoría de empleados no
cumple la comunicación y el buen trato a los clientes provocando así una mala
imagen a la institución. Y para lo cual no se aplica en esa pequeña representación
la capacitación continua en cuanto al buen trato con el cliente

3.4. PLAN ESTRATÉGICO NORMADO


“El Plan Estratégico Institucional es un instrumento de planificación de mediano y
largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano Público definiendo
objetivos estratégicos y programas a realizar para su logro, sujetos a la
disponibilidad de recursos, a las competencias institucionales asignadas en su
norma de creación y a los objetivos, políticas, programas y proyectos, establecidos
en el Plan de Desarrollo Económico y Social, y en los planes Sectoriales de
Desarrollo, en sus destinos niveles.”13

La Caja de Salud de la Banca Privada cuenta con un plan estratégico institucional


2015-2020, formalmente aprobado mediante Resolución de directorio Nº
030/2015, en el cual tiene vigencia de 6 años. Como primer periodo se estableció
el PEI 2015-2016, y posteriormente el PEI 2017-2020, que mediante este

13
R. S. N° 225557. Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones. La Paz. Bolivia. Pág.270-
271

13
documento se establece la continuación de nuevos logros a futuro, con este
documento la Caja de Salud de la Banca Privada busca el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos , en el que contemplan el brindar un servicio de calidad y
calidez en salud a los asegurados, adoptando la metodología de planificación
estratégica por medio del “Cuadro de Mando Integral”, que permite medir y evaluar
las acciones estratégicas plasmadas en sus Planes de Acción y en procesos de
mejora continua.

La Caja de Salud de la Banca Privada, para realizar el seguimiento y control del


cumplimiento de las acciones establecidas en cada Plan de Acción de manera
consistente y los lineamientos establece el cuadro de mando integral, en la que
muestra las estrategias a seguir, unidades responsables, objetivo y metas a seguir
(ANEXO N°4). Falta análisis de PEI

Análisis. - Podemos mencionar que El Plan Estratégico de la CSBP es un


programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y
como nos proponemos a conseguirlo. Esta programación se plasma en un
documento de consenso donde se concreta las grandes decisiones que van a
orientar la marcha de una gestión excelente

Como se pudo observar la CSBP, cuenta según documento normativo, el plan


estratégico institucional 2015-2020, formalmente aprobado mediante Resolución
de directorio Nº 030/2015. Es propiamente expuesto en base a la misión, visión y
los objetivos institucionales, el cual se plantea un análisis FODA requisito
importante para la realización posterior de estrategias a seguir, objetivos a seguir
expresados en el Cuadro de mando integral, por lo que se debe tomar en cuenta
que la CSBP tiene un horizonte a seguir correspondiente al PEI 2017-2020
cuantos proyectos se ha elaborado desde el pei 2015 y 2016. El pei esta
plasmado por el poa.

3.5. PLAN OPERATIVO ANUAL.


Como se conoce el POA tiene la duración de un año, por lo que corresponde a
PEI, “Cada entidad y órgano Publico la elaboración del Programa de Operaciones
Anual debe sujetarse a los recursos que se estimen disponer para el ejercicio
14
fiscal, a los objetivos y programas contenidos en el Plan Estratégico Institucional, y
a las políticas públicas definidas para cada gestión fiscal”14

La elaboración del Programa de Operaciones Anual comprende15:

a) El análisis de la situación.
b) La definición de objetivos de gestión para cada ejercicio fiscal.
c) La determinación de las operaciones de funcionamiento e inversión
correspondientes.
d) La definición de indicadores de gestión.
e) La determinación de recursos requeridos para la ejecución de las
operaciones previstas en el POA.

Poa describir el poa objetivos y analizar o promever un modelo.

Cuentas resaltantes y los montos que más afectan. Que efectos a tenido pork a
incrementado o decrementado y que efectos puede legar a tener al incrementar.

Vamos a llegar a analizar el presupuesto general. Relación que tiene

Análisis. - La Caja de Salud de la Banca Privada cuenta con un POA cada año, y
su análisis en cuanto a la teoría expuesta se tomará el POA del 2016 (Véase
Anexo N° A5), y así señalar cada componente que debe incluir un POA:

a) Análisis de la situación. - Como respuesta al PEI 2015-2016 y PEI2017-


2020, se establece que en el POA no señala el análisis de la situación
actual, pero si es expresada en el PEI 2017-2020 (Véase ANEXO 4), donde
se observa el análisis FODA (fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). La elaboración del POA está en relación al PEI,
b) La definición de objetivos de gestión para cada año fiscal. - En el POA 2016
no se señalan los objetivos de gestión, pero se presenta en forma general
en el PEI 2017-2020, en el cual su elaboración fue en base a esos objetivos
presentados anteriormente. Ahora revisando el POA de la Institución
podemos mencionar los siguientes objetivos en la gestión 2016:

14
R. S. N° 225557. Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones. La Paz. Bolivia. Pág. 271
15
Ibídem Pág. 271.

15
INGRESOS:

Partida 12000-venta de bienes y servicios administraciones:

En los formularios valorados se espera generar un tanto mayor con relación al


2015:

- Ingresos por carnets de asegurados se proyecta un tanto superior a


la ejecución del 2015, debido a que se considera ingresos por 90
nuevos titulares, 150 beneficiarios, 97 no afiliados y 90 duplicados
haciendo un total de 427 carnés.
- La partida 12240 Serv. Médicos se a programado un monto
relativamente mayor al 2015.
- La partida 12250 Exámenes de Pre-afiliación, se espera un ingreso
mayo al 2015

Partida 15000-Tasas, Derechos y Otros ingresos.

- Las partidas 15910 multas, 15920 intereses penales y 15991


Ingresos Varios, se está proyectando un ingreso mayor al 2015.

Partida 17000-Contribuciones a la seguridad social.

- La proyección de ingresos por aportes patronales, contribuciones a


la seguridad social, tanto del sector activo y pasivo se estima que se
realizar un incremento del 12,5%

EGRESOS:
Se estima una ejecución del 100% en las siguientes partidas:
Partida-10000-Recursos Humanos

- En la partida 11000 empleados permanentes, se tomará en cuenta la


ejecución del 100%.
- Partida 13000, se estima una ejecución del 100%
- La partida 15000 previsión p/incremento Gtos. Servicios Pers.

Partida 20000-Servicios no personales.

16
- 21000 Servicios Básicos.
- 22000 Servicios de Transporte y seguros
- 23000 Alquileres
- 24000 mantenimiento y reparación.
- 25000 Servicios Profesionales y Comerciales.
- 26000 Otros servicios no Personales.

Partida 30000- Materiales y suministros

- 31000 Alimentos
- 32000 Productos de papel, cartón e impresos
- 33000 textiles y vestuarios
- 34000 Combus. Prod. Químicos.
- 39000 Productos varios

Partida 40000- Activos Reales

- 42000 Construcción del poli consultorio


- 43000 Maquinaria y Equipo
- 49000 otros activos

Partida 60000-Servicios de la Deuda Pública y Disminución de otros Activos

- 66200 Gastos Devengados no pagados por transferencias


- 66400 Gastos devengados no pagados por retenciones
- 68000 disminuciones de otros activos.

Partida 7000-Transferencias.

Partida 9000-Desahucios.

a) La determinación de las operaciones de funcionamiento e inversión


correspondientes. – En el POA se menciona que existe cuatro programas
en las que se desenvuelve la CSBP. De los cuales todo el presupuesto está
dividido en los siguientes programas:
- Programa 1-SALUD
- Programa 2-ADMINISTRACIÓN

17
- Programa 3-INVERSIÓN
- Programa 4-PARTIDAS NO ASIGNADAS

Por lo cual si se observa el (ANEXO 5), se muestra que gran parte del POA será
destinado al Programa 1-Salud, esto conlleva a que los servicios de Salud debe
ser el aspecto mas importante.

b) La definición de indicadores de gestión. - Los indicadores son la manera de


ver si se cumple o con lo establecido. De esta manera la CSBP en su poa
no menciona los indicadores, pero cuenta con un tablero de control
estratégico denominado en el PEI 2017-2020 como Cuadro de mando
integral (Véase ANEXO 4) . en el cual se presentan distintos indicadores,
En el cual el POA toma como referencia para su cumplimiento cada año.
c) La determinación de recursos requeridos para la ejecución de las
operaciones previstas en el POA. - Como se mencionó anteriormente El
POA cuenta con cuatro Programas. Donde se indican los recursos
necesarios que se utilizarán en cada programa (ANEXO 5).
3.6. PRESUPUESTO:

Según Munch, menciona que “Los presupuestos implican una estimación del
capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos
para lograr los objetivos. Los presupuestos se calculan de acuerdo con los
pronósticos y datos numéricos de los resultados obtenidos con anterioridad en la
empresa. En su elaboración deben participar los responsables de las áreas
funcionales, los departamentos y/o secciones involucradas.”

Como se sabe el POA viene acompañado del Presupuesto, en el cual la CSBP


cuenta con un presupuesto de Ingresos y Egresos, en el cual está contenida por
Partidas, y el monto a ejecutar (Véase ANEXO N°6)

Ejecución presupuestaria 2016.

La caja de salud de la banca privada, tiene un Sistema Informático llamado SAFI


(Sistema Administrativo Financiero Integrado), en el cual se registran todos los
movimientos monetarios, entre ellas la ejecución presupuestaria.

18
Análisis.(ANEXO N° 6) se verifica que; el presupuesto ingresos se ejecutó un
87,68 % teniendo un saldo de 12,32 % Esto implica que no se ha llegado a las
metas u objetivos planteados en el POA.

En el presupuesto de gastos existe partidas que han excedido su programación, y


otras que no llegaron ni al 50%, por lo que se tiene un total de 71,58% de
ejecución presupuestaria de gastos e el 2016. Si se mantiene de esta manera no
se podrá cumplir lo que es establecido por el PEI 2107-2020. Y se habrá un
recorte de recursos, lo cual no permitirá mejorar el funcionamiento de la CSBP.
Ante todo, esto se tendrá reformulación del POA para el siguiente año.

3.6.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Según entrevista realizada al Agente Regional (véase ANEXO N° 2), la Caja de


salud de la Banca Privada, el soporte económico proviene de los aportes
patronales de las entidades afiliadas a la CSBP, que corresponde al 10% sobre el
Total ganado de todos los trabajadores y otros ingresos relacionados con la
afiliación, y multas por incumplimientos. La CSBP es una institución privada sin
fines de lucro, por lo que los ingresos son depositados en una cuenta, y estos
pueden ser dispuestos mediante decisión de la directiva en oficina Nacional, ya
sea para infraestructura, mantenimientos, en personal y otras necesidades.

3.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA C.S.B.P. REGIONAL


POTOSÍ

El sistema de organización Administrativa indica que “La estructura organizacional


de la entidad se adecuará de forma inmediata a la aprobación del Programa de
Operaciones Anual y al Presupuesto, y cuando se presenten circunstancias
internas y/o del entorno que justifiquen en el marco de las presentes normas y de
las disposiciones legales vigentes en materia de organización”16

La presente estructura se basa en un conjunto de áreas y unidades que a la vez


están relacionadas entre sí para su comunicación y logro de sus objetivos y deben

16
R. S. N° 217055. Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa. La Paz. Bolivia. 1997. Gaceta
Oficial de Bolivia. El Original; P. 254

19
regirse bajo su organigrama y manual de funciones, donde se destacan los
siguientes niveles17

Nivel de decisión.

Está compuesta por:

•Agente Regional
•Jefe médico
•Contador Policonsultorio

Nivel Técnico Administrativo.

Compuesto por:
•Encargado de seguros
•Contador Policonsultorio
•Informático
•Trabajo social
•Auxiliar contabilidad
•Auxiliar Plataforma
•Auxiliar de seguros

Nivel de Operativo-Médico.

Está compuesta por:

 Agente de farmacia
 Médicos (internista y general)
 Odontólogo
 Pediatría
 Ginecología
 Auxiliares en enfermería

17
Caja de Salud de la Banca Privada CSBP. Manual de Inducción. P. 4

20
Esta estructura está diseñada en base al PEI y al POA, y según la planilla
presupuestaria.

3.7.1. ORGANIGRAMA

“Un organigrama es una representación gráfica de la estructura formal de una


organización; muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y las líneas de autoridad”18

La estructura orgánica de la institución tiene como función es establecer las líneas


de comunicación y establecer la jerarquía de cargos.

La CSBP es una institución con alcance nacional, está organizada con una Oficina
Nacional con sede en la ciudad de La Paz, tres Administraciones Regionales
asentadas en La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. También cuenta con cinco
Agencias Regionales con asiento en Oruro, Potosí, Sucre, Tarija y Trinidad,
además, tiene una Oficina en la ciudad de Cobija.

En La Paz funcionan dos Policonsultorios, uno en la ciudad de Nuestra Señora de


La Paz y otro en la Ciudad de El Alto y una Clínica propia. En Santa Cruz de la
Sierra funcionan un Policonsultorio y una Clínica. Cochabamba sólo cuenta con un
Policonsultorio y contrata servicios de hospitalización. Las Agencias Regionales
cuentan con Policonsultorios de especialidades médicas básicas y odontología,
contratan servicios para el resto de las especialidades y servicios hospitalarios, y
en Cobija se contratan los servicios de salud en general

Para mejor entendimiento acerca del funcionamiento de la CSBP, A continuación,


se muestra el Organigrama a nivel nacional y posteriormente a nivel regional de la
CSBP.

18
Münch, L. Administración: Gestión Organizacional, enfoques y proceso administrativo. 1ra. Pearson;
México; 2010 p. 69

21
FIGURA N° 1

ORGANIGRAMA A NIVEL BOLIVIA

Fuente: Caja de Salud de la Banca Privada (CSBP). Memorial Institucional. La


Paz, Bolivia: Editora Presencia S. R. L.; 2015. P. 29

22
FIGURA N° 2

ORGANIGRAMA NORMADO AGENCIAS REGIONALES

Fuente: Caja de Salud de la Banca Privada (CSBP), Manual de inducción. Pág. 9.

Análisis. - Después de observar el organigrama presentado se observa que:


- No es acorde a las necesidades de la Caja de Salud de la Banca Privada
- Si bien muestra niveles jerárquicos, nos especifica cuáles son de la CSBP
potosí,
- No muestra las líneas de mando reales.
- No se encuentra el número de cargos con el que actualmente se tiene.
- Y por ende mucho menos el número de trabajadores.
- No es expresado según el POA y la planilla presupuestaria.

23
Toda esta observación se debe, a que el organigrama es estándar para las
regionales de Bolivia, que sirve como base y de manera perceptual no se cuenta
con un organigrama actualizado real y acorde a las necesidades de la institución.

Organigrama Propuesto:

El organigrama debe reflejar la misión y visión, por lo que tiene que existir relación
entre el organigrama, la misión y visión.

En este aspecto se menciona que las necesidades de la CSBP son diferentes al


organigrama expuesto anteriormente que, según observación y revisión de manual
de funciones de cada cargo, aplicando el principio de dependencia y
responsabilidad, se tiene el siguiente organigrama propuesto.

FIGURA N° 3

ORGANIGRAMA PROPUESTO CSBP

Fuente: (Elaboración Propia) Caja de Salud de la Banca Privada CSBP.

24
3.7.2. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.
“Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser de políticas,
departamentales, organizacionales, de procedimientos, específicos, de técnicas y
de puestos”19.

Según Münch, L. en su libro administración: gestión organizacional, enfoques y


proceso administrativo indica algunas de las ventajas de los manuales son20:

- Son un medio para lograr que se observen y se respeten la estructura


formal y los procesos.
- Promueven la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que debe
hacerse y cómo debe hacerse.
- Son una fuente de información y capacitación.
- Evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
- Son una base para el mejoramiento de sistemas, procesos y operaciones.

La CSBP cuenta con un manual de funciones en el cual ha sido elaborado con fin
de contribuir al desarrollo de la misión y visión de la institución. A continuación, se
presenta el manual de cargos del agente regional como máxima autoridad:

Cuadro N° 3
MANUAL DE CARGOS Vigencia
Fecha:
CAJA DE SALUD DE LA Página 1 de 8
BANCA PRIVADA
Fecha:
AGENCIA REGIONAL

Título del puesto: ejecutivo regional Código: 5.1.01


Ubicación administrativa: Agencia Regional Superior Inmediato: Gerente General
Potosí
Supervisa funcionalmente a: Asesor Legal; Superior de segundo nivel: Gerente
Jefatura medica; Unidad de contabilidad (RR Administrativo Financiero.
HH, bienes y servicios y costos); Unidad de Los agentes regionales, se relacionan

19
Münch, L. Administración: Gestión Organizacional, enfoques y proceso administrativo. 1ra. Pearson;
México; 2010 p. 71
20
Ibídem. P. 71

25
Presupuesto; Unidad de Seguros; Unidad de funcionalmente con todas las áreas e
Informática; Unidad de plataforma; unidad instancias superiores de la entidad.
de activos fijos; Unidad de Almacenes; Se relacionan funcionalmente con todas las
Auxiliar de Administración; Auxiliares y áreas e instancias de la regional,
Mensajero. dependiendo del caso.

I. Objetivo.
Dirigir, planificar, Organizar, coordinar, ejecutar y controlar eficientemente la Agencia
Regional, en el marco de las estrategias, objetivos, planes y políticas, medicas, financieras,
económicas y administrativas, fijadas por el Honorables Directorio, y/o Gerencia General,
estableciendo los sistemas de gestión necesarios asi como las medidas correctivas y
preventivas para otorgar prestaciones del seguro de enfermedad, maternidad y riesgos
profesionales a corto plazo.

II. Funciones
1.- Representar legalmente a la Institución a nivel Regional en ejercicio de la delegación de
autoridad y responsabilidad otorgada mediante poder expreso por la dirección superior de
la Caja de Salud de la Banca Privada.
2.- Participar activamente en la elaboración y ejecución del Plan Estrategico Institucional en
el marco de las directrices establecidas por la oficina Nacional.
3.- Elaborar el POA de la Agencia Regional de forma participativa en el marco de las
directrices señaladas por la oficina Nacional, por áreas funcionales administrativos y medico
y en el periodo establecido a nivel nacional.
4.- preparar, presentar y evaluar la ejecución del Presupuesto Regional, en forma mensual y
en el marco de las directrices determinadas por Oficina Nacional dentro del termino
establecido.

Análisis. – En base a la teoría expuesta, el manual presentado muestra que la


CSBP, tiene un manual de cargos, que proporciona información sobre la
dependencia de cargos, jefes inmediatos, las funciones que deben realizarlas,
evitando así la duplicidad y fugas de responsabilidad.

3.7.3. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS


Según Múnch, L. se menciona que están integradas por diagramas por lo que se
define que “Los diagramas de proceso son la representación gráfica del conjunto
de actividades para realizar una función”21.

Los diagramas de proceso permiten22

21
Münch, L. Administración: Gestión Organizacional, enfoques y proceso administrativo. 1ra. Pearson;
México; 2010 p. 72

26
• Simplificar del trabajo.
• Mejorar los procesos.
• Eliminar demoras y tiempos ociosos

La Caja de Salud de la banca Privada cuenta con un manual de procedimientos a


nivel nacional, donde el cual se presenta cada uno de los procedimientos que
realiza la CSBP. A continuación, se presenta el procedimiento de Registro
contables-Presupuestarios de ingresos (registro de aportes a la seguridad social),
establecidas en el manual de procedimiento agencias regionales (Véase ANEXO
N° 7)

Análisis. - Respecto a este documento se identifica que simplifica el trabajo,


mejora el proceso sin tener que demorar, asignando la unidad responsable, la
función que tiene que realizar en el proceso, y el tiempo en que debe cumplirlas.

3.7.4. REGLAMENTOS
“Las reglas son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben
cumplirse; su no cumplimiento se sanciona”23.
A continuación, se presentan los siguientes reglamentos internos de la institución:
- Reglamentos de Atención y Gestión de Reclamos.
- Reglamento Específico del sistema de Presupuesto de la CSBP.
- Reglamento Específico del sistema de contabilidad integrada.
- Reglamento interno de trabajo.
- Reglamento de Administración de Bienes, Obras y Servicios.
- Reglamento Específico de Afiliación, Desafiliación y Reafiliación en el
sistema boliviano de Seguridad Social de Corto Plazo.
- Reglamento de prestaciones de la CSBP.
- Manual de Indicadores Operacionales de Costo Promedio.
- Reglamento de viajes en comisión.
- Diagnóstico y política comunicacional.
- Reglamento del Código de Seguridad

22
Ibídem. P. 72
23
Ibídem. P. 46

27
- Guía de Conducta del Trabajador.
- Manual de Procesos y procedimientos Contables
- Plan Estratégico Institucional 2017-2020.
3.7.5. RECURSOS HUMANOS
Se conoce que el capital más valioso que se debería tomar en cuenta, es el
trabajador u operario, por lo que las personas son esenciales en la empresa
porque son las que hacen posible que los objetivos y metas sean cumplidas ya
que es el capital más difícil de controlar

Nómina de Cargos existentes en la C.S.B.P. Regional Potosí:

El personal de la Caja de Salud de la Banca Privada Regional Potosí, asciende a


un total de 23 empleados entre personal administrativo, médico y paramédico los
cuales se encuentran con ítem, en la planilla presupuestaria de la gestión 2016,
donde se muestra la solidez presupuestaria ya determinada con anticipación para
la remuneración de todo el personal de manera mensual, permitiendo su ejecución
sin ningún contratiempo.

Cada cargo se encuentra normada bajo el manual de los mismos establecen los
parámetros de todas las funciones del cargo y que de acuerdo al reglamento
interno, debe ser acatado por los empleados en el desarrollo de las funciones.
Los cargos se encuentran diseñados en función a las necesidades para el
funcionamiento de la entidad

Por tanto, continuación se presenta La Planilla de Trabajadores con nombre y


apellidos, cargos, la función que desempeñan, el grado académico y la profesión
que tiene cada uno de ellos, todo esto para tener una valoración del personal que
trabaja den la Caja de Salud de la Banca Privada

28
CUADRO N° 3
PLANILLA DE TRABAJADORES

Función Nivel Académico

A Tec. Sin
Nombre Cargo Oper Basic Tec. PROFESIÓN
Nº d medi Lic. profe Otros
ativo o sup.
m o sión

Aramayo
1 Mercado, Omar Agente regional 1 1 Economista
Rubén
Gonzales
Médico
2 Serrano Jorge Jefe Médico 1 1 1
Cirujano
Ismael
Tadeo Garisto Bioquímica
3 Reg. Farm. Agen. Reg 1 1
Lidia Farmacéutica
Médico
Cirujano-
Acebey Ramos, Médico Internista (1/2
4 1 1 Especialista en
Fernando T.)
medicina
Interna
Salinas
5 Odontólogo (1/2 T.) 1 1 Odontólogo
Sarmiento, Iván
Condo
Contador
6 Choquevilca 1 Contador
Piliconsultorio
Richard
Médico
Subieta
Cirujano-
7 Gonzales, Pediatra (1/2 T) 1 1
especialista en
Gerardo
Pediatría

Vacaflores
Médico General( T. Médico
8 Sempertegui 1 1
comp) Cirujano
Marcelo

Médico
Flores Ríos,
9 Ginecólogo (1/2 T.) 1 1 Cirujano-Esp.
Lindon
en Ginecología

Médico
Cirujano-
10 Pediatra (1/2 T) 1 1
Miranda Aleyda especialista en
Pediatría
Gómez Indaraz Aux. enferm. Agen. Auxiliar de
11 1 1
Victoria Reg. enfermeria
Rodriguez Aux. enferm. Agen. Lic. En
12 1 1
Trujillo Marlene Reg. enfermería
Cazas Lupa, Aux. enferm. Agen. Lic. En
13 1 1
Martha Reg. (1/2 T.) enfermería
Pacheco Acho Aux. enferm. Agen. Lic. En
14 1 1
Jhovana Reg. (1/2 T.) enfermería
Mamani Delgado Lic. En
15 Lic. En Enfermería 1 1
María Esther enfermería

29
No pudo
Villarroel Panozo
16 Enc. Reg. De Seguros II 1 1 concluir sus
Edgar
estudios
Condo
Contador Polincons. Lic. En
17 Choquevillca 1 1
Agen. R. Contabilidad
Richar
Sossa Echegaray Informático- Lic. En
18 1 1
Marco Antonio Bioestadística Informática
Palenque Iriarte
19 Portero_ Mensajero 1 1 No tiene
Armando
Soto Péres Edme Trabajo Social Agen. Lic. En Trabajo
20 1 1
Victoria Reg. Social
Llanos
Aux. Contab. Lic. En
21 Chumacero 1 1
Policonsult. Auditoria
Jimena
Chuquimia
Contadora
22 Torrez Shirley Auxiliar de Plataforma 1 1
General
Mónica
Lic. en
Flores Quispe
23 Auxiliar de Seguros 1 1 Contabilidad y
Margarita
finanzas
Total 9 13 1 0 1 20 2 0
Fuente: Planilla Presupuestaria, File Personal de los empleados
Para mejor comprensión se expone los siguientes cuadros de valoración en
cuanto al tipo de función que desempeñan y la calidad de profesionales.

CUADRO N° 4
FUNCION DE DESEMPEÑO

Descripción Cantidad %

Administrativo 9 39%
Operativo 13 57%
Básico 1 4%
Total 23 100%
FUENTE: Elaboración Propia
Predominantemente se observa que la función operativa es ocupada por una gran
mayoría de los empleados de la CSBP que corresponde a un 57%, a ello incluye,
doctores y enfermeras, que tienen contacto con el cliente.

Al hablar de calidad de trabajadores, se menciona si los trabajadores son


profesionales y corresponden a su cargo, por lo cual se expone el siguiente
cuadro, según su nivel académico.

30
CUADRO N° 5
Nivel Académico
Descripción Cantidad %

Técnico Medio 0 0%
Técnico
superior 1 5%

Licenciatura 19 86%

Sin profesión 2 9%
total 22 100%
FUENTE: Elaboración Propia
En la calidad de personal el 86 % de los trabajadores cuentan con título
profesional, lo que significa que se tiene con una buena calidad de cuanto a
trabajadores profesionales, el 5% tiene como nivel académico en técnico superior,
Ahora se ha identificado, que el 9% no cuenta con profesión o no concluyeron sus
estudios.

Según la evaluación que da el Agente Regional de la CSBP Potosí, indica que el


personal con se cuenta, responden con mucho acierto a su trabajo, cumpliendo
así su responsabilidad de su cargo. Algunas ocasiones se tienen ausencia de
personal, debido a situaciones familiares y académicos.

Debido a mucho trabajo y sobre cargo laboral se está haciendo los procedimientos
para contratar personal eventual, en cual consiste en contratar una Auxiliar de
Farmacia y una auxiliar de enfermería, por lo que pronto se contará con nuevo
personal.

- Servicios que brinda la CSBP Regional Potosí:

La caja de Salud de la Banca Privada Regional Potosí, realiza la atención médica


de lunes a viernes en los turnos mañana y tarde dentro de la institución del
Policonsultorio ubicado en la calle periodista N°132 de la ciudad, brindando la
atención médica en medicina General, medicina interna, Gineco obstetricia,
pediatra, odontología y farmacia.

31
Los días sábados y domingos y feriados brindan la atención médica a través de
los nosocomios “CIES” con los que tienen contrato para las atenciones de
emergencia, de esta manera la institución cubre el servicio de atención medica
durante todo el año prevaleciendo y resguardando siempre la salud de su
población asegurada.

La atención medica se efectuará a través de la Reserva de Citas, para la cual se


de realizar la reserva un día antes (vía teléfono) o mediante la página web de la
CSBP o finalmente mediante la aplicación de la Apps de la C.S.B.P. o finalmente
mediante la aplicación de la Apps de la C.S.B.P. o Personalmente. Esto es el
procedimiento para poder acceder a la atención medica; en el caso de una
atención de medicina general la ficha se la obtiene en el día con la presentación
de carnet de asegurado.

- Servicios de especialidad contratada:


La institución no cuenta con todas las especialidades en el Policonsultorio por lo
que recurre a la contratación de servicios de especialidad externa. Las
especialidades contratadas son: Oftalmología, Fisioterapia, Cardiología,
Traumatología, Dermatología, Anestesiológica, Imageneología, Cirugía General,
Laboratorio, Neurología, Urología y entre otros.

Sin embargo, existen algunos casos los cuales no existe la especialidad requerida
o no se tiene dentro de la ciudad o en algún doctor especialista contratado, para
ello se deriva a las demás regionales de la CSBP, ya sean estos traspasos a las
ciudades de: Sucre, La Paz o Cochabamba todo coordinado por unidad de trabajo
social.

La dependencia de contratar personal externo especialista, también depende al


número de empresas afiliadas a la entidad, por ello se cree que, si aumenta el
número de empresas afiliadas, se podría considerar la contratación de personal
médico especialista a tiempo completo, esto para cubrir todas las necesidades que
tenga la población asegurada cumpliendo también con la misión propuesta.

32
CUADRO Nº7
ANÁLISIS FODA DE LA ORGANIZACIÓN
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
F1. Reconocimiento y prestigio institucional que D1. Escaso personal incumple la
posiciona la imagen corporativa política del buen trato y genera mala
F2. Integración y Coordinación en la Prestación de imagen corporativa
servicios de salud a nivel nacional D2. Falta de ejecución Presupuestaria
F3. Cuenta con Sistemas Informáticos SAMI, SAFI y SOA) D3. Centralización en decisiones
y un adecuado soporte de TICs (red nacional).
(burocracia)
F4. PEI 2017-2020 establecido, estableciendo un fin a
D4. Organigrama no expresado en el
seguir.
F5. Gran parte de profesionales aptos al cargo. POA2016 Y no acorde a las
necesidades de la CSBP
D5. Sistemas informáticos de la CSBP
(SAMI, SAMICOT, SAFI, POA, SOA) no
integrados

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
O1. Empresa o entidades interesadas en afiliarse a A1. Libre afiliación y desafiliación de
la CSBP empresas no propicias para las
O2. Crecimiento de la población. condiciones y capacidad instalada
actual de la CSBP

4. ANALISIS FINANCIERO.
Para el análisis económico financiero utilizaremos los estados financieros, “Son los
documentos contables que se formulan en acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados (P.C.G.A) con el objeto de suministrar
información en forma periódica o eventual al propietario o socios, administradores,
acreedores, fisco y público en general, acerca de la situación financiera, resultado
económico que se ha llegado en una empresa, como consecuencia de
operaciones realizadas en el transcurso de un periodo realizado. Para el análisis
de la situación económica financiera, la principal fuente de información son los
balances y los cuadros de resultados junto con los registros que aclaran los
mismos, también puede utilizar un presupuesto económico si es que existe. Se
trata de conocer datos aproximados acerca de la evolución de la empresa en los
últimos años, abarcando el periodo más largo posible, especialmente en lo que se

33
refiere a la evolución del capital, las ventas. El mayor interés del analista, al tomar
contacto con la empresa, está centrado en conocer si la empresa obtiene
utilidades, si estas son razonables y como han evolucionado en el tiempo.”24

El análisis financiero implica la utilización de métodos para diagnosticar la


situación real en la que se encuentra en este caso la C.S.B.P., este análisis es
vital para tomar decisiones, de manera que para el estudio se utilizaran estados
financieros proporcionados por la empresa como el balance general, estados
financieros y otros, la información adecuada para el análisis debe ser de al menos
tres años, pero por disposiciones de la empresa solo se pudo recabar de los dos
últimos años (2015–2016) a pesar de que la empresa actualiza todos sus estados
financieros cada mes, además de tener los estados financieros se debe tener
conocimientos básicos sobre contabilidad lo que nos permitirá tener una mejor
compresión de los mismos.

4.1. BALANCE GENERAL.-

“Es el estado financiero de una empresa en un momento determinado, es


estático. Proporciona información resumida sobre la situación patrimonial y
financiera de la entidad a una determinada fecha. Para poder reflejar dicho estado
el balance se estructura a base de cuentas reales o de balance que muestra
contablemente los activos, pasivos y patrimonio y la diferencia entre estos.”25

El balance general como bien mencionado es una herramienta en la cual se


presenta información acerca de la situación patrimonial y financiera que se
encuentra la C.S.B.P., este estado financiero recaba un listado real de todos los
títulos de los bienes, derechos y valores y obligaciones que se tiene, a estos se los
registra en cuentas de activos corrientes y no corrientes, pasivos y patrimonio

En el activo corriente está registrada el efectivo a disposición, los aportes por


cobrar a las entidades financieras, almacenamiento de los equipos y materiales,
etc., en el activo no corriente o tangible está detallando el conjunto de bienes que
son permanentes y que además tienen una vida útil determinada en base al
tiempo que está en operación al momento de prestar los servicios médicos

LUCHESSA HÉCTOR, PODESTA CASTRO JAIME, “DIAGNOSTICIO EMPRESARIAL”,1º edición,


24

Ediciones Macchi, Argentina, 1973, Pág. 23 – 28.


25
FUNES ORELLANA “CONTABILIDAD BASICA”, edt. Sabiduría y Cultura, 1ra edición, 2009, pág. 29

34
En el pasivo está sumando todas las obligaciones que se tiene la C.S.B.P. con
terceros como ser facturas, prestaciones, provisiones, cuentas y otros.

El patrimonio neto es una conclusión entre lo que la empresa tiene, aquello que
debe y, por ende, lo que auténticamente se posee, es decir, el estado final de su
contabilidad.
- ANALISIS HORIZONTAL

“El análisis horizontal lo que hace son comparaciones de una misma cuenta pero
a través del tiempo, la idea de este análisis es ver el comportamiento en distintos
periodos de una cuenta, es decir si muestra tendencia creciente, si desciende, es
fluctuante y analizar el porqué de su comportamiento es importante, hay que tener
en cuenta que generalmente este análisis es de carácter nominal”.26

El análisis Horizontal consiste es la determinación de la variación absoluta y


relativa o sea la variación expresada en bolivianos y en porcentajes de cada
cuenta de un periodo a otro lo cual permite determinar el crecimiento de cada
cuenta y por tanto conocer su comportamiento a lo largo del tiempo.

ANALISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL.- El análisis Horizontal del


balance general de la C.S.B.P. se realiza de manera que se permita ver los diferentes
cambios que tuvo durante el transcurso de los años.

CUADRO Nº 8
ANALISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL DE LA C.S.B.P.
ANALISIS HORIZONTAL

BALANCE GENERAL CAJA DE SALUD DE LA BANCA PRIVADA HORIZONTAL HORIZONTAL


ABSOLUTO RALATIVO
Cod. PERIODOS Dic-15 Dic-16 2015 -2016 2015 - 2016
ACTIVO

10 DISPONIBLE 465393,75 631947,47 166553,72 35,79%


101 Caja Central 0,00 0,00 0,00 0,00%
102 Fondos Fijos de Caja 0,00 0,00 0,00 0,00%
Cuentas Corrientes en
104 Bancos 465393,75 631947,47 166553,72 35,79%

11 EXIGIBLE 448161,33 478404,86 30243,53 6,75%


111 Documentos por 0,00 0,00 0,00 0,00%

26
https//es.scribd.com/mobile/doc/2941779/analisis-vertical-y-analisis-horizontal-administracion-
contabilidad. (visto el 04/07/2017 hora:15:36)

35
Cobrar

112 Otros Anticipos 0,00 0,00 0,00 0,00%


113 Aportes por Cobrar 447769,46 470620,24 22850,78 5,10%
Divid., Inter. Y Alq. Por
114 cobrar 46,61 0,00 -46,61 -100,00%
115 Deudores Varios 345,26 7784,62 7439,36 2154,71%
Documentos en
116 Ejecucion 0,00 0,00 0,00 0,00%

12 INVENTARIOS 315493,27 221498,28 -93994,99 -29,79%


Alm., de Eq. Med. Y
121 Mat. De Curacion 226718,35 139947,17 -86771,18 -38,27%
Alm., de Mat. En
122 General 88774,92 79828,28 -8946,64 -10,08%
Eq., Mat. Med. Y Ot. En
126 transito 0,00 1722,83 1722,83 100,00%
ACTIVO CORRIENTE 1229048,35 1331850,61 102802,26 8,36%

13 INVERSIONES 16218,21 16218,21 0,00 0,00%


Acciones, abonos y
133 Titulos 16218,21 16218,21 0,00 0,00%
134 Depositos a Plazo Fijo 0,00 0,00 0,00 0,00%

14 FIJO 1591458,30 1583415,14 -8043,16 -0,51%


141 Edificaciones 971241,67 1005350,44
Menos: Depreciaciones
149 Acumuladas 204093,80 767147,87 236395,07 768955,37 1807,50 0,24%
142 Terrenos 271851,03 281398,10 9547,07 3,51%
Ep. Hosp. E Inst.
143 Medico 491143,58 446054,18
Menos: Depreciaciones
Acumuladas 352965,77 138177,81 317401,52 128652,66 -9525,15 -6,89%
muebles enseres y
144 equipo 660715,04 577535,18
Menos: Depreciaciones
Acumuladas 398388,25 262326,79 351779,51 225755,67 -36571,12 -13,94%
Biblioteca y Colec.
146 Cientif. 1180,00 0,00 -1180,00 -100,00%
147 Equipo de Computacion 846473,69 741972,42
Menos: Depreciaciones
Acumuladas 697858,89 148614,80 563455,08 178517,34 29902,54 20,12%
148 Activos Intangibles 66928,10 66999,22
Amortizacion
Acumulada 64768,10 2160,00 66863,22 136,00 -2024,00 -93,70%

CUENTAS
TRANSITORIAS Y DE
15 CONTROL 11373,89 214431,63 203057,74 1785,30%
151 Depositos Judiciales 0,00 0,00 0,00 0,00%
Deudores por Rend. De
152 Cuentas 4251,00 0,00 -4251,00 -100,00%
Anticipos a Cuentas
153 Pend. Y Contratos 0,00 0,00 0,00 0,00%
155 Obras en Construccion 0,00 47620,45 47620,45 100,00%
Ctas. Ctes. Internas -
157 Debe 7122,89 166811,18 159688,29 2241,90%
160 Contratos Anticreticos 0,00 0,00 0,00 0,00%
Dif. P/Liq. De Aportes
161 Debe 0,00 0,00 0,00 0,00%

36
17 DIFERIDO 5921,24 0,00 -5921,24 -100,00%
Seguros Pagados por
171 Anticipado 5921,24 0,00 -5921,24 -100,00%
ACTIVO NO CORRIENTE 1624971,64 1814064,98 189093,34 11,64%
TOTAL
TOTAL ACTIVO 2854019,99 ACTIVO 3145915,59 291895,60 10,23%

PASIVO PASIVO
20 EXGIBLE 672360,86 669924,75 -2436,11 -0,36%
201 Facturas por Pagar 37872,50 3355,50 -34517,00 -91,14%
Pest. Economicas por
203 Pagar 41566,88 17815,01 -23751,87 -57,14%
204 Cuentas del personal 0,00 0,00 0,00 0,00%
Aportes al Seg.Soc.Por
205 pagar 67625,04 72832,14 5207,10 7,70%
206 Acreedores varios 129423,67 236909,12 107485,45 83,05%
216 Provision p/Aguinaldos 0,00 0,00 0,00 0,00%
Provision p/Benefic.
218 Sociales 395872,77 339012,98 -56859,79 -14,36%

CUENTAS TRANSITORIAS Y
25 DE CONTROL 1462837,44 595141,96 -867695,48 -59,32%
252 Salarios por liquidar 0,00 0,00 0,00 0,00%
Liquidacion de
253 cotizaciones 7073,69 20521,60 13447,91 190,11%
Aport.Cobrados por
259 anticipar 350,98 333,00 -17,98 -5,12%
260 Depositos en garantia 2478,00 0,00 -2478,00 -100,00%
Dif.P/Liq.de aportes de
261 haber 0,00 5258,90 5258,90 100,00%
262 Fondos de Custodia 657,00 7303,80 6646,80 1011,69%
264 Debito Fiscal 13% 0,00 0,00 0,00 0,00%
Cts.Ctes.Internas'
267 Haber 1452277,77 561724,66 -890553,11 -61,32%
TOTAL PASIVO 2135198,30 1265066,71 -870131,59 -40,75%

RESERVAS
REGIMEN
30 OBLIGATORIO 868550,85 2035836,34 1167285,49 134,39%
Enfermedad
301 Maternidad
Acumulado de Gesti.
Anterior -379307,83 899053,25 1278361,08 -337,02%
Excedente de la
Gestion 1247858,68 1136783,09 -111075,59 -8,90%

33 OTRAS RESERVAS -149729,16 -154987,46 -5258,30 3,51%


Ajuste Global de las
331 reservas -85124,35 -85124,35 0,00 0,00%
Ajuste de Reservas
332 Patrimonio -64604,81 -69863,11 -5258,30 8,14%
TOTAL RESERVAS 718821,69 1880848,88 1162027,19 161,66%
TOTAL PASIVO Y
RESERVAS 2854019,99 3145915,59 291895,60 10,23%
Fuente: Elaboración propia a base de información de la gerencia general de C.S.B.P. anexo Nº (balance
general)

37
Al realizar el análisis horizontal podemos identificar que en la cuenta del activo
existe un incremento en las cuentas corrientes que se tiene con las entidades
financieras, en cuanto al pasivo que presenta un decremento entre las gestiones
debido a las disminuciones de los deberes que se tiene con terceros y por último
el patrimonio y reservas presenta un incremento debido a excedentes en
gestiones.

- ANALISIS VERTICAL.- “el análisis lo que permite es analizar la participación o


peso de cada cuenta de los estados financieros dentro del total, se trabaja en un
mismo año y se determina la composición de las cuentas de los estados
financieros”.27

“Llamado también transversal o seccional momentáneo, consiste en la


comparación de las diferentes razones financieras de la empresa en una fecha o
periodo determinado. Podemos decir que consiste en determinar el precio
proporcional o sea el peso porcentual, de cada cuenta dentro del estado financiero
analizado, esto permite determinar la composición y la estructura de los estados
financieros, es de gran importancia especialmente a la hora de establecer si una
empresa tiene una distribución de sus activos equitativa y de acuerdo con las
necesidades financieras y operativas. 28

Este análisis permite identificar cual es el grado que establece cada cuenta o
partida de los estados financieros este con relación a los totales de cada una de
las cuentas de los estados financieros, este también se lo realiza en la misma
gestión, es decir que el análisis que se realizara en los estados financieros de la
C.S.B.P. para las gestiones 2015 y 2016.

ANALISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL.- El análisis vertical del


balance general de la C.S.B.P. se lo realizara para terminal la proporción que tiene
cada cuenta del activo, del pasivo y del patrimonio, esto en sus mismas gestiones.
CUADRO Nº9
ANALISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL DE LA C.S.B.P.
ANALISIS VERTIVAL
PERIODOS dic-15 dic-16
ACTIVO
10 DISPONIBLE 16,31% 20,09%
101 Caja Central 0,00% 0,00%

27
https//es.scribd.com/mobile/doc/2941779/analisis-vertical-y-analisis-horizontal-administracion-
contabilidad. (visto el 04/07/2017 hora:16:21)
28
Fundamentos de Adm. Financiera, Lawrence Gitman, Pag. 17

38
102 Fondos Fijos de Caja 0,00% 0,00%
104 Cuentas Corrientes en Bancos 16,31% 20,09%
11 EXIGIBLE 15,70% 15,21%
111 Documentos por Cobrar 0,00% 0,00%
112 Otros Anticipos 0,00% 0,00%
113 Aportes por Cobrar 15,69% 14,96%
114 Divid., Inter. Y Alq. Por cobrar 0,0016% 0,00%
115 Deudores Varios 0,01% 0,25%
116 Documentos en Ejecución 0,00% 0,00%
12 INVENTARIOS 11,05% 7,04%
121 Alm., de Eq. Med. Y Mat. De Curación 7,94% 4,45%
122 Alm., de Mat. En General 3,11% 2,54%
126 Eq., Mat. Med. Y Ot. En transito 0,00% 0,05%
ACTIVO CORRIENTE 43,06% 42,34%
13 INVERSIONES 0,57% 0,52%
133 Acciones, abonos y Títulos 0,57% 0,52%
134 Depósitos a Plazo Fijo 0,00% 0,00%
14 FIJO 55,76% 50,33%
141 Edificaciones
149 Menos: Depreciaciones Acumuladas 26,88% 24,44%
142 Terrenos 9,53% 8,94%
143 Ep. Hosp. E Inst. Medico
Menos: Depreciaciones Acumuladas 4,84% 4,09%
144 muebles enseres y equipo
Menos: Depreciaciones Acumuladas 9,19% 7,18%
146 Biblioteca y Colec. Cientif. 0,04% 0,00%
147 Equipo de Computación
Menos: Depreciaciones Acumuladas 5,21% 5,67%
148 Activos Intangibles
Amortización Acumulada 0,08% 0,0043%
CUENTAS TRANSITORIAS Y DE
15 CONTROL 0,40% 6,82%
151 Depósitos Judiciales 0,00% 0,00%
152 Deudores por Rend. De Cuentas 0,15% 0,00%
153 Anticipos a Cuentas Pend. Y Contratos 0,00% 0,00%
155 Obras en Construcción 0,00% 1,51%
157 Ctas. Ctes. Internas - Debe 0,25% 5,30%
160 Contratos Anticréticos 0,00% 0,00%
161 Dif. P/Liq. De Aportes Debe 0,00% 0,00%
17 DIFERIDO 0,21% 0,00%
171 Seguros Pagados por Anticipado 0,21% 0,00%
ACTIVO NO CORRIENTE 56.94% 57,66%

39
TOTAL ACTIVO 100,00% 100,00%
PASIVO
20 EXGIBLE 23,56% 21,30%
201 Facturas por Pagar 1,33% 0,11%
203 Pest. Económicas por Pagar 1,46% 0,57%
204 Cuentas del personal 0,00% 0,00%
205 Aportes al Seg. Soc. Por pagar 2,37% 2,32%
206 Acreedores varios 4,53% 7,53%
216 Provisión p/Aguinaldos 0,00% 0,00%
218 Provisión p/Benefic. Sociales 13,87% 10,78%
CUENTAS TRANSITORIAS Y DE
25 CONTROL 51,26% 18,92%
252 Salarios por liquidar 0,00% 0,00%
253 Liquidación de cotizaciones 0,25% 0,65%
259 Aport. Cobrados por anticipar 0,01% 0,01%
260 Depósitos en garantía 0,09% 0,00%
261 Dif.P/Liq.de aportes de haber 0,00% 0,17%
262 Fondos de Custodia 0,02% 0,23%
264 Debito Fiscal 13% 0,00% 0,00%
267 Cts. Ctes. Internas' Haber 50,89% 17,86%
TOTAL PASIVO 74,81% 40,21%
RESERVAS
30 REGIMEN OBLIGATORIO 30,43% 64,71%
301 Enfermedad Maternidad
Acumulado de Gesti. Anterior -13,29% 28,58%
Excedente de la Gestion 43,72% 36,14%
33 OTRAS RESERVAS -5,25% -4,93%
331 Ajuste Global de las reservas -2,98% -2,71%
332 Ajuste de Reservas Patrimonio -2,26% -2,22%
TOTAL RESERVAS 25,19% 59,79%
TOTAL PASIVO Y RESERVAS 100,00% 100,00%
Fuente: elaboración propia a base del Balance General

Después de realizar el análisis vertical del balance general demos observar cual
es el porcentaje de cada cuenta del balance general con relación a los totales del
activo y el pasivo y patrimonio total.

A continuación se describirán tanto el análisis horizontal y vertical de las cuentas


más sobresalientes que presenta el balance general de las gestiones 2015 y 2016
de la C.S.B.P. además este se lo representara mediante los gráficos con barras.

40
ACTIVO TOTAL.- “Son todos los bienes, derechos y valores que posee la
organización o la empresa”29. El activo total de la C.S.B.P. está compuesta por:
Cuentas Corrientes en Bancos, documentos por cobrar, aportes por cobrar,
inventarios, inversiones, activos fijos, seguros pagados por anticipado, etc.

El activo total de la C.S.B.P. al 31 de diciembre de 2015 alcanzo a Bs.


2854019.99, al 31 de diciembre de 2016 ascendió a Bs. 3145915.59. entre las
gestiones concluidas en diciembre 2015 y diciembre 2016 el activo total de la
institución se incrementa en Bs. 291895.60 (10.23 %), debido principalmente al
aumento del activo corriente, consecuencia de las cuentas corrientes en bancos y
cuentas corrientes internas – debe.

FIGURA N° 4
ANALISIS DEL ACTIVO TOTAL DEL BALANCE GENERAL

TOTAL ACTIVO
(EXPRESADO EN BOLIVIANOS)

3200000.00
3145915.59
3100000.00

3000000.00

2900000.00 2854019.99

2800000.00

2700000.00
DIC-15 DIC-16

Fuente: elaboración propia

ACTIVO CORRIENTE.- “Es una cuenta que posee la organización en bienes y


valores monetarios o de dinero, por la naturaleza de la cuenta su saldo es deudor
y representa lo que tiene en disponibilidad la organización o la empresa en bienes
o valores monetarios inmediatos”.30

El activo corriente de la C.S.B.P. esta compuestas por activos disponibles, activos


exigibles, inventarios e inversiones.
29
SANDOVAL NIÑO DE GUZMAN Arturo, “Contabilidad General”, 1ra ed., Latinas Editores, Oruro-Bolivia,
2011, pág.18.
30
Ibidem (6)pág. 19

41
FIGURA N° 5

ANALISIS DEL ACTIVO CORRIENTE DEL BALANCE GENERAL

ACTIVO CORRIENTE
1340000.00
1331850.61
1320000.00
1300000.00
1280000.00
1260000.00
1240000.00 1229048.35

1220000.00
1200000.00
1180000.00
1160000.00
DEC-15 DEC-16

Fuente: Elaboración propia

El activo corriente al 31 de diciembre 2015 ascendió a Bs. 1229048.35 y


represento el 43,06% del activo total; a diciembre de 2016 alcanzo a
Bs.1331850.61 y represento el 42,34% del activo total.

Las cuentas que tuvieron mayor participación dentro del activo corriente en las
gestiones analizadas fueron las disponibilidades de cuentas en bancos, los
aportes por cobrar los inventarios y las acciones, abonos y títulos.

El activo corriente creció en Bs. 102802.26 (8.26%) entre las gestiones concluidas
de diciembre 2015 y diciembre 2016.

DISPONIBILIDADES.- Las disponibilidades de la C.S.B.P. están compuestas por:


Caja Central, fondos fijos de la caja y las cuentas corrientes en los Bancos.

Al 31 de diciembre de 2015 sumaron Bs. 465393.75 representando el 16,31% del


activo total y al 31 de diciembre de 2016 ascendió a Bs. 631947.47
correspondiendo el 20,09% del activo total.

Entre las gestiones analizadas, diciembre 2015 y diciembre 2016 se observa un


incremento de la cuenta disponible debido a las cuentas corrientes en los Bancos.

42
FIGURA N°6
ANALISIS DEL ACTIVO DISPONIBLE DEL BALANCE GENERAL

DISPONIBLE
800000.00
631947.47
600000.00 465393.75
400000.00
200000.00
0.00
DIC-15 DIC-16

Fuente: Elaboración propia

CUENTA EXIGIBLE.- Los depósitos a plazo fijo están compuestas por los
aportes por cobrar y deudores varios, estos son los más sobresalientes en la
cuenta exigible. Los datos muestran para diciembre de 2015 un valor de Bs.
448161.33, equivalente al 15,70% del activo total; para diciembre de 2016 alcanzo
Bs. 478404.86 correspondiendo al 15,21% del activo total. Teniendo así un
incremento de Bs.30243.53 (6,75%).

FIGURA N°7
ANALISIS DEL ACTIVO EXIGIBLE DEL BALANCE GENERAL

EXIGIBLE
480000.00 478404.86
470000.00

460000.00
448161.33
450000.00

440000.00

430000.00
DIC-15 DIC-16

Fuente: Elaboración propia

INVENTARIOS.- Los inventarios de la C.S.B.P. están compuestos por:


almacenamiento de equipo médico y materiales de curación, almacenamiento de
material en general y otros.

43
Para diciembre de 2015 esta cuenta registro Bs. 315493.27, equivalente al 11,05%
del activo total; para diciembre de 2016 alcanzo a Bs. 221498.28, siendo el 7,04%
del activo total

Entre estas gestiones concluidas se observa que tiene un decremento de


Bs.93994.99 o un 29,79%, esto ocasionado por menos materiales y equipos
médicos en almacenes

FIGURA N°8
ANALISIS DE LOS INVENTARIOS DEL BALANCE GENERAL

INVENTARIOS
350000.00
315493.27
300000.00
250000.00 221498.28
200000.00
150000.00
100000.00
50000.00
0.00
DIC-15 DIC-16

Fuente: elaboración propia

ACTIVO NO CORRIENTE.-

El activo no corriente está compuesta por el activo fijo, las cuentas transitorias y
de control, y la cuenta diferida.

El activo no corriente, al 31 de diciembre de 2015 sumó Bs. 1624971.64


representando el 56,94% del activo total; al 31 de diciembre de 2016 alcanzo
Bs.1814064.98 siendo el 57,66% del activo total.

44
FIGURA N°9

ANALISIS DEL ACTIVO NO CORRIENTE DEL BALANCE GENERAL

ACTIVO NO CORRIENTE
1850000.00
1814064.98
1800000.00
1750000.00
1700000.00
1624971.64
1650000.00
1600000.00
1550000.00
1500000.00
DIC-15 DIC-16

Fuente: elaboración propia

El activo no corriente creció en Bs. 189093.34 (11,64%) entre las gestiones


concluidas en diciembre 2015 y diciembre 2016.

ACTIVO FIJO.- la cuenta más importante dela activo no corriente es la cuenta del
activo fijo. El activo fijo de la C.S.B.P. está compuesta por: edificaciones, terrenos,
equipo hospitalario e instalaciones, muebles y enseres, bibliotecas y colecciones
científicas, equipos de computación y activos intangibles.

FIGURA N° 10
ANALISIS DEL ACTIVO FIJO DEL BALANCE GENERAL

FIJO
1592000.00 1591458.30
1590000.00
1588000.00
1586000.00
1583415.14
1584000.00
1582000.00
1580000.00
1578000.00
DIC-15 DIC-16

Fuente: Elaboración Propia

45
El activo fijo a diciembre de 2015 alcanzo Bs. 1591458.30 y este representa el
55,76% del activo total y a diciembre de 2016 el activo fijo fue de Bs.1583415.14
siendo así el 50,33% del activo total. El activo fijo entre las gestiones concluidas
de diciembre de 2015 y diciembre de 2016 se produjo un decremento de
Bs.8043.16 (0,51%) debido a las depreciaciones de los equipos médicos y de los
activos intangibles.

PASIVO TOTAL.- “Las cuentas del pasivo con obligaciones con terceros que
posee la organización o la empresa, estos pueden ser a corto o largo plazo”31

El pasivo total de C.S.B.P. está compuesta por las siguientes cuentas: facturas por
pagar, prestaciones económicas por pagar, aportes por pagar, acreedores varios,
provisión para beneficio social, liquidación de cotizaciones, cuentas corrientes-
haber y otros.

El pasivo total de la C.S.B.P. al 31 de diciembre de 2015 alcanzo a


Bs.2135198.30, representando el 74,81% del total pasivo y reservas; para el 31 de
diciembre de 2016 alcanzo Bs 1265066.41 siendo así el 40,21% del total pasivo y
reserva.

El pasivo total entre las gestiones analizadas, diciembre 2015 y diciembre 2016,
se observa que existió un decremento de Bs. 870131.59 (40,75%), debido a los
pagos de provisiones para beneficios sociales y sobre todo a las cuentas
corrientes internar-haber.

31
Ibidem (6) pág. 35

46
FIGURA N° 11
ANALISIS DEL PASIVO TOTAL DEL BALANCE GENERAL

TOTAL PASIVO
2500000.00
2135198.30
2000000.00

1500000.00 1265066.71

1000000.00

500000.00

0.00
DIC -15 DIC -16

Fuente: elaboración propia

RESERVAS.- Las reservas de la C.S.B.P. están compuestas por: excedentes de


gestión, menos los acumulados de la gestión anterior, menos los ajustes globales
de reserva y menos el ajuste de reserva patrimonial.

FIGURA N° 12
ANALISIS DE LA RESERVA TOTAL DEL BALANCE GENERAL

TOTAL RESERVAS
2000000 1880848.88

1500000

1000000 718821.69

500000

0
DIC - 15 DIC - 16

Fuente: elaboración propia

Las reservas de la C.S.B.P. al 31 de diciembre de 2015 alcanzo a Bs. 718821.69,


representando el 25,16% del total pasivo y reservas; al 31 de diciembre de 2016
sumó a Bs. 1880848.88 representando el 58,79% del total pasivo y reservas de la
institución.

47
La culminar las gestiones de diciembre 2015 y diciembre 2016 se observa que
existió un incremento en las reservas de un monto total de Bs. 1162027.19
(161.66%), esto debido lo acumulado en la gestión anterior.

4.2. ESTADOS DE RESULTADOS


“El estado de resultado o estado de pérdidas y ganancias proporciona un resumen
financiero de los resultados de operación de la organización durante un periodo
especifico. Los más comunes son los estados de resultados que cubren un
periodo de un año que termina a una fecha específica, generalmente el 31 de
diciembre del año calendario. Sin embargo muchas organizaciones grandes
operan en un ciclo financiero de 12 meses, o año fiscal, que termina en una fecha
distinta del 31 de diciembre. Además, los estados de resultados mensuales por lo
general se elaboran para el uso de la administración, y los estados trimestrales se
entregan a los accionistas de las corporaciones de participación pública.”32

El estado de resultados es una herramienta de gestión donde están registradas


las entradas y salidas de efectivo que se presentaron al momento de realizar
operaciones en la C.S.B.P. este de manera resumida y en un determinado
tiempo, la realización de este estado financiero es vital para tener conocimiento de
las actividades y tomar decisiones al respecto.

ANÁLISIS HORIZONTAL DE ESTADOS DE RESULTADO

Como bien antes mencionado el análisis horizontal es la comparación y/o


variación que tuvo cada cuenta en relación a la gestión anterior, para el análisis
horizontal de la C.S.B.P. se toma en cuenta las gestiones 2015 y 2016, esta
variación se lo realizara en cantidades monetarias y porcentaje de la misma.

CUADRO Nº10
ANALISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA C.S.B.P.
ESTADO DE RESULTADOS DE CAJA DE SALUD DE LA BANCA PRIVADA ANALISIS HORIZONTAL
DESCRIPCION Dic-15 Dic-16 ANSOLUTO RELATIVO
INGRESOS 7459784,51 8124326,40 664541,89 8,91%

32
GITMAN Lawrence J., ZUTTER Chad J., “Principios de la Administración Financiera”, 12da ed., PEARSON
EDUCACION, México, 2012, pág. 53.

48
SEGURO DE ENFERMEDAD
7308651,54 7970496,93 661845,39 9,06%
MATERNIDAD
Aporte Patronal 7290153,59 7948421,47 658267,88 9,03%
Aporte Pasivos 18497,95 22075,46 3577,51 19,34%
Otros aportes 0,00 0,00 0,00 0,00%
Otros ingresos de Enf. 151132,97 153829,47 2696,50 1,78%
sanción a empresas 409,00 1011,57 602,57 147,33%
ingresos eventuales 2621,67 321,97 -2299,70 -87,72%
Atención médica y farmacia a
131439,78 125113,30 -6326,48 -4,81%
particulares
ingresos varios 16662,52 27382,63 10720,11 64,34%
EGRESOS: 6283125,63 6934649,72 651524,09 10,37%
SEGURO DE ENFERMEDAD
4936705,29 5607955,11 671249,82 13,60%
MATERNIDAD
Consulta externa 4035324,01 4298554,29 263230,28 6,52%
Hospitalización 901381,28 1309400,82 408019,54 45,27%
PRESTACIONES ECONOMICAS 574769,86 576631,00 1861,14 0,32%
subsidio de enfermedad 117304,06 126433,00 9128,94 7,78%
subsidio de maternidad 398495,04 416886,13 18391,09 4,62%
subsidio de riesgo profesional 58970,76 33311,87 -25658,89 -43,51%
Gastos de Admin. De Enfer. Mat. 358491,71 292922,61 -65569,10 -18,29%
Gastos adm. 10% s/aporte patronal 729015,36 794842,15 65826,79 9,03%
Gastos adm. 10% s/aporte pasivos 1849,80 2207,55 357,75 19,34%
ahorro de exceso en gastos de
-372373,45 -504127,09 -131753,64 35,38%
administración
Transferencia 413158,77 457141,00 43982,23 10,65%
aportes al INASES 36543,26 39852,48 3309,22 9,06%
aportes al ministerio de salud 365432,58 398524,85 33092,27 9,06%
convenio de seguro gratuito el alto 11182,93 18763,67 7580,74 67,79%
Excedente/Deficit al 31 de
1176658,88 1189676,68 13017,80 1,11%
Diciembre de 2015
resultado de gestiones anteriores -7460,82 -79588,62 -72127,80 966,75%
ajuste por inflación y tenencia de
78660,62 26695,03 -51965,59 -66,06%
bienes
diferencia de cambio 0,00 0,00 0,00 0,00%
TOTAL EXCEDENTE/DEFICIT
1247858,68 1136783,09 -111075,59 -8,90%
AL31.12.15
Fuente: elaboración propia

Observando el cuadro de análisis podemos determinar que entre las gestiones


2015 y 2016 hubo un incremento en los ingresos pero también hay un incremento
en los egresos este es debido a un incremento en el un número de afiliados que
son los que generan ingresos pero también generan costos al momento de realizar
las prestaciones de servicios.

49
ANALISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

Como bien anteriormente mencionado el análisis vertical es la proporción de una


cuenta o partida en relación al total, y el análisis vertical del estado de resultados
es la porción de las cuentas del ingreso sobre la sumatoria del ingreso total y lo
mismo con los egresos que tiene el estado financiero en análisis.

CUADRO N º11
ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS

ANALISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RSULTADOS DE LA C.S.B.P.


DESCRIPCION Dic-15 Dic-16
440 INGRESOS: 100,00% 100,00%
401 SEGURO DE ENFERMEDAD MATERNIDAD 97,97% 98,11%
401-02 Aporte Patronal 97,73% 97,83%
401-03 Aporte Pasivos 0,25% 0,27%
401-05 Otros aportes 0,00% 0,00%
402 Otros ingresos de Enf. 2,03% 1,89%
402- 01 sanción a empresas 0,01% 0,01%
402-02 ingresos eventuales 0,04% 0,00%
402 - 11 Atención médica y farmacia a particulares 1,76% 1,54%
402 - 15 ingresos varios 0,22% 0,34%
EGRESOS: 84,23% 85,36%
501 SEGURO DE ENFERMEDAD MATERNIDAD 66,18% 69,03%
501 - 01 Consulta externa 54,09% 52,91%
501 - 02 Hospitalización 12,08% 16,12%
502 PRESTACIONES ECONOMICAS 7,70% 7,10%
502 - 01 subsidio de enfermedad 1,57% 1,56%
502 - 02 subsidio de maternidad 5,34% 5,13%
502 - 03 subsidio de riesgo profesional 0,79% 0,41%
503 Gastos de Admin. De Enfer.Mat. 4,81% 3,61%
503 - 02 Gastos adm. 10% s/aporte patronal 9,77% 9,78%
503 - 03 Gastos adm. 10% s/aporte pasivos 0,02% 0,03%
503 - 21 ahorro de exceso en gastos de administracion -4,99% -6,21%
511 Transferencia 5,54% 5,63%
511 - 01 aportes al INASES 0,49% 0,49%
511 - 02 aportes al ministerio de salud 4,90% 4,91%
511 - 03 convenio de seguro gratuito el alto 0,15% 0,23%
Excedente/déficit al 31 de diciembre de
2015 15,77% 14,64%
Fuente: elaboración propia

50
El análisis vertical del estado de resultados determina la proporción que
representa cada cuenta o partida en relación al ingreso neto que recibe la
C.S.B.P., esta proporción está identificada en porcentaje.

INGRESOS.- “Los ingresos son el resultado de vender o prestar servicios y se


mide por el cargo que se hace a los consumidores o usuarios en virtud de los
bienes o servicios que se proporcionaron. También comprenden ingresos o
beneficios derivados de la venta o intercambio de bienes, los intereses o
dividendos ganados en inversiones y otros incrementos o ingresos a la
participación de los dueños en las empresas con la excepción de los aumentos o
ajustes de capital”33

Los ingresos que tiene la C.S.B.P. son los aportes de gestión por contribución a la
seguridad social, es decir los aportes que realizan todo trabajador y trabajadora de
instituciones como entidades financieras, mutuales, compañías de seguros y otros.

FIGURA Nº 13

ANALISIS DEL TOTAL INGRESOS DEL ESTADO DE RESULTADO

INGRESOS
8200000.00
8124326.40
8000000.00
7800000.00
7600000.00 7459784.51
7400000.00
7200000.00
7000000.00
DEC-15 DEC-16

Fuente: Elaboración propia


En el análisis de los ingresos en comparación de la gestión 2015 y 2016 se tiene
un incremento de los ingresos del 8.91% ya que el año 2015 se tuvo
7459784.51Bs y el año 2016 el 8124326.40 Bs, siendo esta cuenta la
representación del 100% ya que son todas las entradas a la C.S.B.P.

33
Ibidem (6)Pág. 138

51
Seguro de Enfermedad y Maternidad.- Esta cuenta está representada por el
servicio que se otorga al trabajador y trabajadora, además es una de las
actividades principales que realiza la empresa, por lo tanto podemos indicar que
los ingresos que recibe la C.S.B.P. es por las prestaciones de servicio médico
clínico; esta cuenta en el estado de resultados está conformado por aportes
patronales que realiza cada trabajados y trabajadora por las relaciones laborales
en instituciones afiliadas a la caja, también está compuesta por aportes pasivo y
aportes varios.

FIGURA N º14
ANALISIS DE SEGURO DE ENFERMEDAD Y MATERNIDAD

SEGURO DE ENFERMEDAD
MATERNIDAD
8000000.00 7970496.93
7800000.00
7600000.00
7308651.54
7400000.00
7200000.00
7000000.00
6800000.00
DEC-15 DEC-16

Fuente: elaboración propia

Con el análisis de la gráfica podemos determinar que la cuenta de seguro de


enfermedades y maternidad, durante las gestiones 2015 y 2015 alcanzaron a Bs.
7308651.54 y 7970496.93 respectivamente, entre estas gestiones se produjo un
incremento Bs. 661845.93 (9.06%), este incremento se debe a que instituciones
interesadas se afiliaron a la C.S.B.P., también podemos mencionar que la cuenta
de seguro como ingreso comprende el 97.97% y el 98.11% respectivamente de los
ingresos totales a la caja.

Otros ingresos.- Esta cuenta de otros ingresos está compuesta por sanciones a
instituciones afiliadas, ingresos eventuales, posibles atenciones médicas y

52
farmacéuticas a particulares, es decir, personas externas a los afiliados además
de varios ingresos en la C.S.B.P.

FIGURA N° 15
ANALISIS DE OTROS INGRESOS DEL ESTADO DE RESULTADO

Otros ingresos de Enfermedad y


Maternidad
154000.00 153829.47
153000.00
152000.00 151132.97
151000.00
150000.00
149000.00
DEC-15 DEC-16

Fuente: elaboración propia

Tomando en cuenta la gráfica y el análisis de los estados financieros podemos


observar que en la gestión 2015 los ingresos alcanzaron a Bs. 151132.97 (2.03%)
y en la gestión 2016 alcanzo a Bs. 153829.47 (1.89% ), además se observa que
se determina un incremento de Bs. 2696.50 (1.75%) entre las gestiones
analizadas

EGRESOS.- “Llamados también gastos, son erogaciones de valores monetarios


ocasionados por las funciones de compras y administración del negocio, se
conoce como gasto de operación generalmente en el estado de pérdidas y
ganancias de la empresa”34

Los egresos son los costos o gastos de operación que se generan en la


producción de un producto o la prestación de un servicio, estos gastos pueden ser
de administración, de compras, de ventas, etc.

34
Ibidem (6) Pag. 138

53
Los egresos que presentan en la C.S.B.P. son generados por la compra de
materiales médicos, materiales de oficina, pago de honorarios, sueldo y salarios
médicos, viáticos, pago de subsidios, aportes a la INASES y al ministerio de
salud, etc.

FIGURA N°16
ANALISIS DE LOS EGRESOS TOTALES DEL ESTADO DE RESULTADO

EGRESOS:
7000000.00
6900000.00 6934649.72
6800000.00
6700000.00
6600000.00
6500000.00
6400000.00 6283125.63
6300000.00
6200000.00
6100000.00
6000000.00
5900000.00
DEC-15 DEC-16

Fuente: elaboración propia

Para los egresos se tuvieron para el año 2015 Bs. 6283125.63 y el año 2016 Bs.
6934649.72, podemos observar que hubo un incremento de los gastos, este se
debe a que también hay un cremento en los ingresos, es decir, que el incremento
de los gastos es debido a que también se incrementó el número de afiliados a la
C.S.B.P. ya que existe nuevas entidades financieras que se afilian a la caja, este
incremento alcanzo a Bs. 651524.09 (10.37%), además observamos que el egreso
total en el año 2015 y 2016 llego a la proporción del 84.23% y 85.36% de los
ingresos respectivamente.

GASTOS DEL SEGURO DE ENFERMEDAD Y MATERNIDAD.- Esta cuenta está


compuesta por los gastos que se realiza la C.S.B.P. al momento de prestar el
servicio médico, es decir, que son gastos utilizados en el paciente que requiere el
servicio de atención médica, esta cuenta está conformada por la consulta externa
y la hospitalización.

54
FIGURA Nº17

ANALISIS DE LOS GASTOS DE SEGURO DEL ESTADO DE RESULTADOS

SEGURO DE ENFERMEDAD
MATERNIDAD
5800000.00

5600000.00 5607955.11

5400000.00

5200000.00
4936705.29
5000000.00

4800000.00

4600000.00
DEC-15 DEC-16

Fuente: elaboracion propia.

El análisis que realizamos en esta cuenta es: que en la gestión 2015 los gastos
alcanzaron a Bs. 4936705. 29, y en la gestión 2016 estos alcanzaron a
Bs.5607955.29, este costo representa el 66.18% dl ingreso total en el 2015 y en el
2016 representa el 69.03% de ingreso total, además podemos mencionar que se
generó un incremento de Bs671249.82 (13.60%)

GASTOS DE ADMINISTRACION DE ENFERMEDAD MATERNIDAD.- Esta


cuenta está relacionada con los gastos que incurren en la parte administrativa de
la C.S.B.P., este puede ser de los aportes patronales, de los pasivos, etc.

55
FIGURA N° 18
ANALISIS DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS DEL ESTADO DE
RESULTADO

Gastos de Admin. De Enfer.Mat.


400000.00

350000.00 358491.71

300000.00 292922.61

250000.00

200000.00

150000.00

100000.00

50000.00

0.00
DEC-15 DEC-16

Fuente: elaboración propia

TRANSFERENCIAS.- En esta cuenta es conformada por aportes que se realizan


a instituciones que controlan las actividades de la C.S.B.P., estos aportes están
destinados a la institución INASES, el Ministerio de Salud y otros.

FIGURA N°19
ANALISIS DE LAS GRANFERENCIAS A INSTITUCIONES

Transferencia
460000.00 457141.00
440000.00
413158.77
420000.00

400000.00

380000.00
DEC-15 DEC-16

Fuente: Elaboración Propia

56
Con el grafico podemos observar que las transferencias a instituciones alcanzo a
Bs.413158.77 en la gestión 2015 y en la gestión 2016 llego a Bs.457141.00, este
presenta un incremento de Bs. 43982.23 (10.65%), además las transferencias
representan el 5.54% y el 5.63% del ingreso total en las gestiones 2015 y 2016
respectivamente.

EXCEDENTE / DEFICIT.- Esta cuenta también denominada en otras instituciones


como utilidad de gestión, es la diferencia que se tiene de los ingresos con los
gastos.

FIGURA N°20
ANALISIS DEL EXCEDENTE/DEFICIT DEL ESTADO DE RESULTADOS

Excedente/Deficit al 31 de
Diciembre de 2015
1190000.00 1189676.68

1185000.00

1180000.00 1176658.88

1175000.00

1170000.00
DEC-15 DEC-16

Fuente: Elaboración propia


El análisis del gráfico y tomando en cuenta los análisis en tablas podemos
determinar que el excedente y déficit de la C.S.B.P. en la gestión 2015 alcanzo a
Bs.1176658.88 representando así el 15.77 de los ingresos totales y en la gestión
2016 se logró Bs.1189676.68 este representa el 14.64% de los ingresos totales,
como podemos observar que entre estas gestiones 2015 y 2016 se logró un
incremento de Bs. 13017.80 (1.11%).

57
4.3.- ANALISIS DE LAS RAZONES FINANCIERAS

“El análisis de los estados financieros se basa en el uso de las razones o valores
relativos, este incluye métodos de cálculo e interpretación de las razones
financieras para analizar y supervisar el desempeño de la empresa. Las entradas
básicas para el análisis de las razones financieras son el estado de pérdidas y
ganancias y el Balance General de la empresa”.35

Dentro de los índices que estarán sujetos a análisis podemos mencionar:

- Medidas De Liquidez

- Medidas De Actividad

- Medidas De Endeudamiento

- Medidas De Rentabilidad

El uso de las razones financieras para el análisis financiero se constituye en una


herramienta que representa la justa realidad de la situación financiera en la que se
C.S.B.P. además podemos que decir que mediante el empleo de estas razones se
puede determinar cómo se ha estas desempeñando la misma y evaluar su
gestión. Como bien sabemos y en virtud de que se conoce que la C.S.B.P. no
persigue fines de lucro, puesto que es una entidad de servicio médico afiliado.

Con todo lo anterior mencionado se realiza el cálculo de dichos índices de acuerdo


a las características de los estados financieros proporcionados por la institución,
los índices son:

4.3.1.- MEDIDAS DE LIQUIDEZ.- “La liquidez de una empresa se mide por su


capacidad para cumplir con sus obligaciones de corto plazo a medida que estas
llegan a su vencimiento. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición
financiera general de la empresa, es decir, la factibilidad con la que puede pagar
sus cuentas. Debido a que un precursor común de los problemas financieros y la
bancarrota es una liquidez baja o decreciente, estas razones dan señales

35
LAWRENCE J. GITMAN, “PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION FINANCIERA”, 12 va ed., Pearson educación, México, 2012, pág.61

58
tempranas de problemas de flujo de efectivo y fracasos empresariales
inminentes”.36

Las medidas de liquidez es una herramienta para poder determinar la capacidad


de la C.S.B.P. para cumplir con sus obligaciones a corto y mediano plazo,
además la facilidad o complicación al momento de pagar sus cuentas pendientes.

Las medidas básicas de la liquidez son:

 Liquidez corriente.- “Una de las razones financieras citadas con mayor


frecuencia, mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus
obligaciones, este se calcula al dividir los activos corrientes de la empresa
entre los pasivos corrientes. Expresaremos de la siguiente manera”37

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 201 5 = 1229048.35 − 1739325.53 = −510277.53𝐵𝑠.

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 2016 = 1331850.61 − 926053.73 = 405796.88𝐵𝑠


activos corriente
𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

1229048.35
𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 (2015) =
1739325.53
= 0.7066 veces
1331850.61
𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 (2016) =
926053.73
= 1.4382 veces

Con los cálculos de la razón de liquidez corriente se puede observar que la


C.S.B.P. en la gestión 2015 solo podía cubrir el 70.66% de sus obligaciones de
deuda existente, y en la gestión 2016 se observa que su liquidez es de 1.4382 lo
que indica que los flujos de efectivo son relativamente aceptables.
 La razón rápida prueba del ácido.- “Es similar a la razón circulante excepto
por que incluye el inventario, el cual generalmente es el menos liquido de los
activos (que no incluye) circulantes”.
activos corriente − inventario
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑅𝑎𝑝𝑖𝑑𝑎 =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

36
Idem (9) pág. 65
37
Ibidem (9)

59
1229048.35−315493.27
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑅𝑎𝑝𝑖𝑑𝑎 (2015) = = 0.5252 Veces
1739325.53

1331850.61−221498.28
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑅𝑎𝑝𝑖𝑑𝑎(2016) = = 1.1990 Veces
926053.73

Al igual que la razón liquida, la razón rápida lo que debe esforzarse, en la gestión
2015 la razón rápida representa 0.5252 veces, y en la gestión 2016 es 1.1990
veces.

4.5.2. MEDIDAS DE ACTIVIDAD.- “los índices de actividad miden la rapidez


con la que diversas cuentas se convierten en vistas o efectivo, es decir, en
entradas o salidas. En cierto sentido los índices de actividad miden la
eficiencia con la que opera una empresa en una variedad de dimensiones,
como la administración de inventarios, gastos y cobros.” 38

Las razones de actividad miden la velocidad con que diversas cuentas se


conviertes en ventas o efectivo.

- Rotación de inventarios: Mide comúnmente la actividad o la liquides, del


inventario de una empresa. Se calcula de la manera siguiente:
costo de ventas
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
4936705.29
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠(2015) = = 15.6476 (365/15.6476 = 23.3263 días)
315493.27

5607955.11
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠(2016) = = 25.3183 (365/25.3183 = 14.4164 días)
221498.28

La rotación de inventario para la gestión 2015 es de 15.6476, y para la gestión


2016 es de 25.3183, para poder realizar un análisis se requiere rotaciones de
inventarios de otras clínicas de manera que se los pueda comparar con la
rotación de inventarios de la C.S.B.P.

Es probable de convertir la rotación de inventario en la edad promedio del


inventario realizando una división, la edad promedio del inventario en la gestión
2015 es de 23.32 días, y en la gestión 2016 es de 14.42 días.

- Periodo promedio de cobro: O tiempo promedio de las cuentas por


cobrar, es útil para la evaluación de las políticas de crédito y cobranzas. Se

38
Ídem (9) pág. 68.

60
calcula al dividir al saldo de las cuentas por cobrar entre el promedio de las
ventas diarias:
cuentas por cobrar
𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
cuentas por cobrar
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑎 =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠/365
447769.46
𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 (2015) = = 21.91 𝑑𝑖𝑎𝑠
20437.76
470620.24
𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 (2016) = = 21.14 𝑑𝑖𝑎𝑠
22258.43
7459784.51
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑎 (2015) = = 20437.76
365
8124326.40
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑎 (2016) = = 22258.43
365
- Rotación de activos totales: Indica la eficiencia con la que la empresa
utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la
rotación de activos totales de una empresa mayor será la eficiencia de
utilización de sus activos. La rotación de los activos totales se calcula de
modo siguiente:
ingresos
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

7459784.51
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 (2015) = 2854019.99 = 2.6137 Veces

8124326.40
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 (2016) = 3145915.59 = 2.5824 Veces

Después de sacar resultados sobre la rotación de los activos podemos decir que la
C.S.B.P. sustituye 2.6 veces en la gestión 2015 y 2.5 veces en la gestión 2016, en
un promedio de, la rotación de los activos es de 2 veces al año.

4.5.3.- MEDIDAS DE ENDEUDAMIENTO.- “la posición de endeudamiento de una


empresa indica el monto del dinero de otras personas que se usa para generar
utilidades. En general, las deudas se interesan más en las deudas a largo plazo
porque estas comprometen a la empresa con un flujo de pagos contractuales a

61
largo plazo. Cuanto mayor es la deuda de una empresa, mayor es el riesgo de q
no cumpla con los pagos contractuales de sus pasivos.”39

Esta razón determina los compromisos de C.S.B.P. y su proporción con terceras


personas, mientras más alta sea la deuda existen más riesgo de no poder cumplir
con los compromisos

- Índice de Endeudamiento.- Este índice mide la proporción total de activos


por lados, los acreedores de la institución, cuanto mayor sea este índice
mayor será la cantidad de dinero obtenido de préstamos que los mismos
serán utilizados para invertir en la institución y así podrá brindar mejores
servicios
=Pasivo total/activo total)*100
pasivo total
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

2135198.30
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 (2015) = = 0.7481
2854019.99

1265066.71
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜(2016) = = 0.4021
3145915.59

Observando los cálculos sobre el índice de endeudamiento, que la C.S.B.P. en la


gestión 2015 ha financiado más de la mitad de sus activos con deuda, y en la
gestión de 2016 se financio menos de la mitad con deuda.

4.5.4.- MEDIDAS DE RENTABILIDAD.- “en conjunto, estas medidas


permiten a los analistas evaluar las utilidades de la empresa respecto a un
nivel determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los
propietarios. Sin utilidades una compañía no podría atraer capital externo.
Los dueños, acreedores y la administración presenta mucha atención al
incremento de las utilidades debido a la gran importancia que el mercado
otorga a las ganancias.” 40

39
Idem (9) pág. 70
40
Idem (9) Pag. 73

62
Esta razón indica el nivel de las ventas, de los activos y de las utilidades
que tiene la empresa en caso de que se tome la decisión de tener un
financiamiento externo.

Tres razones de rentabilidad citados a menudo y que leen directamente en


los estados de resultado de formato común son:

- Margen de utilidad bruta: Mide el porcentaje de cada dólar de


ventas que queda después de que la empresa pago sus bienes.

𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎


𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 = =
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

7459784.51 − 4936705.29 2523079.51


𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 2015 = = = 0.3382
7459784.51 7459784.51
= 33.82%

8124326.40 − 5607955.11 2516371.29


𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 2016 = = = 0.3097
8124326.40 8124326.40
= 30.97%

- Margen de utilidad operativa: Mide el porcentaje de cada dólar de


ventas que queda después deducir todos los costos y gastos que no
sean de intereses e impuestos. Representa a utilidad para obtenerla
de cada dólar de ventas.

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 1948309.36


𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 2015 = = = 0.2612
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 7459784.51
= 26.12%

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 1939740.29


𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 2016 = = = 0.2388
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 8124326.40
= 23.88%

4.4.- ANALISIS DE COSTOS.- “El análisis costo-beneficio es una herramienta


financiera que mide la relación entre los costos y beneficios asociados a un

63
proyecto de inversión con el fin de evaluar su rentabilidad, entendiéndose por
proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino
también, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales
como el desarrollo de nuevo producto o la adquisición de nueva maquinaria.”41
Los costos son erogaciones en los que incurre una empresa para la adquisición de
materiales y/o servicios que son utilizados en la producción de bienes y servicios
en un determinado periodo con la intención de generar ingresos

Para tal efecto es importante realizar un análisis de los costos, que nos permita
conocer la situación de la empresa respectos a los costos incurridos, debidamente
tomaremos en cuenta los datos de la gestión 2015 y de la gestión 2016, y por otra
parte también se tomara en cuenta información de la ejecución presupuestaria de
la gestión 2016 del mes de octubre y noviembre, para verificar sus partidas de
gastos en la C. S. B. P. ANEXO N°.8

Costos fijos

Según Funes, J. los costos fijos “Son todos aquellos que están en función del
tiempo, o sea, no sufren alteración alguna, son constantes, aun cuando se
presentan grandes fluctuaciones en el volumen de producción, entre estos
tenemos: alquiler de fábrica, depreciación de bienes en uso en línea recta o por
coeficientes, sueldo del contador, etc.”

Por lo cual estos costos se describen en el siguiente cuadro:( Cuadro Nº 12)

41
http://www.crecenegocios.com/el-analisis-costo-beneficio/

64
CUADRO N° 12
COSTOS FIJOS
(En bolivianos)
GESTION GESTION
CUENTAS
2015 2016
Mantenimiento y reparación 8525,92 19935,35
Depreciaciones y castigos 116347,77 113618,33

Gastos generales 338733,45 260973,62

Gastos de Adm. De Enf-Mat 358491,71 292922,61


Aportes INASES 36543,26 39852,48
Aportes al Min. Salud 365432,58 398524,85
Convenio Seg. Gratuito El Alto 11182,93 18763,67
Ajust./Inflaci y Tenenc.de bienes 78660,62 26695,03
COSTO FIJO TOTAL 1313918,24 1171285,94
FUENT: Elaboración Propia del Balance General de 2015 -2016

Como bien antes mencionado los costos que se dan y los cuales se debe realizar
sin tomar en cuenta el nivel de actividad, es decir, independientemente si se
produce o no o se presta servicios o no se realiza ninguna actividad dentro de la
institución.

Los costos fijos de la C.S.B.P. están conformados por mantenimiento y


reparaciones a los equipos médicos, las depresiones a los activos fijos, gastos de
administración de enfermedad maternidad, además por las trasferencias a las
entidades como INASES, MINISTERIO DE SALUD y al Seguro Gratuito de El Alto,
todos estos gastos suman en las gestiones 2015 y 2016 un monto de Bs.
1313918.24 y Bs. 1171285, de manera que podemos observar un decremento de
Bs. 142632.30 (10.86%)

Costos Variables:

Según Morton, B. define que los costos variables “Cambian o fluctúan en relación
directa a una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a
producción o ventas; por ejemplo: la materia prima cambia de acuerdo con la
función de producción y las comisiones de acuerdo con las ventas”.

65
Los costos variables son costos que se generan según el nivel de producción o el
nivel de prestación de servicios, es decir, si se produce más los costos variables
también serán elevados y caso contrario se produce menos los costó también se
reducirán.

Dentro de esta clasificación de costos de la C. S. B. P. podemos mencionar que es


según al número de personas atendidas, en la cual reciben el servicio médico, por
lo cual a continuación describiremos los costos variables de la C.S.B.P.

CUADRO Nº 13
COSTOS VARIABLES
(En bolivianos)

GESTION GESTION
CUENTAS
2015 2016
servicios personales 2364759,38 2673592,07
med. Mat. De Curaciones y otros 497411,21 550272,71
servicios Médicos Particulares 1507291,3 1882502,25
Alimentación 48826,96 67978,88
ropa y vestuario 13046 15540
servicios de transporte y otros 41763,3 23541,72
subsidio de enfermedad 117304,06 126433
subsidio de maternidad 398495,04 416886,13
subsidio de riesgo profesional 58970,76 33311,87
TOTAL COSTO VARIABLE 5047868,01 5790058,63
FUENTE: Elaboración Propia

Como podemos observar los costos variables de la C.S.B.P. están conformadas


por la prestación de servicios a pacientes que lo requieren, materiales de curación
adquiridos según se requiera, alimentación, ropa y vestuario, servicios de
transporte y por ultimo subsidios, además podemos determinar que los costos
variables sumaron a Bs. 5047868.01 en la gestión 2015 y a Bs. 5790058.63 en la
gestión 2016, teniendo en cuenta estas dos gestiones podemos decir que existió
incremento en los costos variables, este debido a que también se incrementó la
prestación de servicios y además que hay incremento en el número de afiliados.

4.5 Punto de equilibrio


Según Cristóbal del Rio, G. menciona que “Se conoce como Punto de equilibrio, al
vértice en el que se juntan las ventas y los gastos totales, representa el momento

66
en el cual no existen utilidades ni pérdidas para una entidad, es decir que los
ingresos son iguales a los gastos”.15

Para poder calcular el punto de equilibrio, se debe disponer de diferentes piezas


de información que generalmente ya están disponibles.

El análisis del punto de equilibrio en esencia calcula la contribución para cubrir los
costos fijos logrados por los clientes asegurados atendidos Cuando los costos
fijos cubren totalmente junto con los costos variables, la empresa alcanza el punto
de equilibrio.

Para el cálculo del punto de equilibro de la C.S.B.P., realizaremos el punto de


equilibro en unidades monetarias y para lo cual tomaremos montos totales, es
decir, con costos fijos totales, costos variables totales y los ingresos totales de la
siguiente manera:

Dónde su simbología será la siguiente

CV = Costo Variable Total


CF = Costo Fijo Total
Y = Ingresos
La fórmula para calcular el Punto de Equilibrio es la Siguiente:

CF
𝑃𝐸 ($) =
𝐶𝑉
1−
𝑌

Considerando los datos que presenta la C. S. B. P. en la gestión 2016, a


continuación, determinaremos el punto de equilibro en unidades monetarias de la
siguiente manera

CF=1171285,94
CV=5790058,63
YT = 8124326,4

67
1171285.94
𝑃𝐸 ($) = = 4076614.26
5790058.63
1−
8124326.4

GRAFICAMENTE:

($)
YT = 8124326,4
CT= 6961344.57

Pe
YT=CT 4076614.26

(X)
Xe
CT= CF + CV = 1171285,94 + 5790058,63 = 6961344.57
Al realizar el análisis de los costos fijos y variables en los que incurrió la empresa
en la gestión 2016 se evidencia que estos se incrementaron con relación a la
gestión anterior, al igual que el ingreso por aportes patronales, el cual se expresa
en miles de bolivianos mostrándonos claramente el momento en el que la empresa
está en equilibrio; que significa que los ingresos son iguales a los costos sin
generar pérdidas ni ganancias.

Por lo cual se puede reflejar que es necesario planificar actividades de manera


que los ingresos superen o por lo menos o igualen a éste monto en el que no se
pierde ni gana, siendo más recomendable éste cálculo en unidades monetarias
para éste tipo de entidad en las que se presentan constantes variaciones de los
precios de medicamentos y exigencias de médicos u hospitalización

68
CONCLUSIÒN DEL AREA ECONOMICO – FINANCIERO.

Después de realizar un diagnóstico al área financiero de la C.S.B.P. se pudo


observar de que las fuentes de financiamiento de la institución son recursos
salientes de aporte a la caja que realiza todas las instituciones financieras del
departamento, y la utilización de los recursos se los ve determinados en los
documentos principales de toda organización que son el PEI, POA y
PRSUPUESTO, estos con el fin de cumplir con objetivos que logre a determinar la
visión de la misma. También podemos mencionar que el área financiera realiza
sus estados financieros como ser el balance general y estados de resultados solo
para la administración ya que a través de los mismos se puedan tomar decisiones.
También podemos mencionar que a pesar q no es del área se observó que la
infraestructura no está adecuada para la prestaciones de servicios médicos y esa
situación sales de las decisiones de la administración ya que se requiere una
inversión considerable, de manera que por el momento no está planeada una
inversión en infraestructura debido a políticas nacionales de la caja de salud de la
BANCA PRIVADA. También podemos mencionar que se realizó un análisis
horizontal y vertical de los estados financieros, de manera que se pudo observar
incrementos en los ingresos y egresos pero sin tener resultados negativos sino al
contrario son resultados positivos para la institución.

Luego de las observaciones a continuación se realizara un cuadro donde se dé a


conocer las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del área de
finanzas.

69
CUADRO N°14
MATRIZ FODA DEL AREA DE FINANZAS DE LA C.S.B.P.
AREA FINANCIERA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Liquidez - Falta de inversion en
- Incremento de los ingresos infraestructura
- Ingresos Fijos por Aportes - Politicas financieras nacionales
Patronales de la central de la Banca
- Margen de utilidad (excedente) Privada.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Cooperacion de instituciones - Situacion economica del pais
- Apoyo de autoridades - Increment en los gastos
- Crisis economica
- Politicas nacionales

CUADRO N°15
MATRIZ DE PONDERACIÒN DEL FODA

MATRIZ DE PONDERACION
TOTAL
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Falta de
inversión en
infraestructura Cooperación de Situación económica
Liquidez (2) (4) instituciones (3) del pais (2) 11
Políticas
financiera
nacionales de la
Ingresos Fijos por Aportes central de la Banca Apoyo de Incremento en los
Patronales (3) Privada. (4) autoridades(2) gtastos (3) 12

Incrementos de los
Inversión para Crisis economica (2) 8
Ingresos (2 )
infraestructura (4)
Margen de utilidad
Políticas nacionales (2) 6
(excedente) (4)
11 8 9 9 37
29.72% 21.62% 24.32% 24.32% 100%

70
FIGURA N°21
PODERACION DE FODA

AREA DE FINANZAS

D+A
F+O
46% F+O
54%
D+A

Observando el grafico podemos determinar que hay un total de 54% de las


fortalezas y las oportunidades, también determinar que hay un 46% de las
debilidades y amenazas, de manera que podemos determinar que la C.S.B.P. está
desempeñando funciones eficientes para el cumplimiento de los objetivos en el
are de finanzas.
5. ANALISIS COMERCIAL.
El análisis del mercado nos indicara cuales son los niveles de demanda existente
en la prestación de los servicios como también los servicios que ofrece a los
asegurados y también a quienes tiene como competencia en este sector a
continuación se presenta los análisis de cada uno de ellos tenemos:
5.1. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO.
Existen cuatro características distintivas que afectan en gran medida el diseño de
los programas de marketing. 42

a) Intangibilidad; “A diferencia de los productos físicos, los servicios no pueden


verse, saborearse, sentirse, escucharse u olerse al comprarlos. Una
persona que se somete a una cirugía plástica no puede ver los resultados

42
Kotler P y Armstrong, “Fundamentos de MARKETING”, 8va edición, ediciones Pearson Prentice Hall,
México, 2008, Pág. 223

71
antes de la compra. Para reducir la incertidumbre, los compradores
buscaran evidencia del nivel de calidad haciendo inferencias a partir del
lugar en que se presta el servicio, las personas, el equipo, los materiales de
comunicación y el precio.

Las empresas de servicios pueden llegar a demostrar su calidad mediante la


evidencia física y la presentación, en la que implica los factores de lugar,
personas, equipamiento, material de comunicaciones, símbolos y precio.

b) Inseparabilidad; Significa que la venta directa es el único canal posible de


distribución y los servicios de un vendedor, no pueden ser vendidos en
demasiados mercados. La creación o realización del servicio puede ocurrir
al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total.

Los servicios se venden y luego se producen por lo general de manera


simultánea. El servicio puede ser vendido por un representante del creador. Se
puede asociar más a una fusión que a una coordinación. El productor del
servicio en muchos casos, es el que vende y/o interactúa más directamente
con el cliente o usuario mientras este hace uso del servicio (consume).

c) Variabilidad; debido a quién los provee, cuando, donde, y a quien, la calidad


de los servicios es altamente dependiente de que realiza el servicio.
Algunos médicos tienen una excelente manera de tratar a sus pacientes
hospitalizados, mientras otros son menos empáticos. Los compradores de
servicios son conscientes de esta viabilidad y con frecuencia hablan con
otras personas antes de elegir a sus proveedores.
d) Caducidad; Los servicios no pueden almacenarse, así que su caducidad
puede ser un problema hay fluctuaciones de la demanda, por lo que el
tiempo es otro factor que delimita cuan dura el servicio.

72
e) Propiedad; se considera como otro requisito que hay que tomar en cuenta a
la hora de elaborar estrategias y programas de marketing d servicios. Un
cliente o usuario puede tener acceso a utilizar un servicio determinado.43

La CSBP cuenta con diferentes servicios de consulta, por la que presta a los
asegurados en la entidad, ahora para mejor entendimiento a los servicios que se
presta, en el siguiente Cuadro N°16 se demuestra la característica de cada
servicio que fue una información otorgada por parte el responsable de la C.S.B.P.
Lic. Omar Aramayo véase (Anexo Nº9).

CUADRO N°16
CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS MÉDICOS

Nº Servicios Características

Especialidad médica que se dedica a la atención integral del adulto


enfermo, enfocada al diagnóstico y el tratamiento no quirúrgico de
las enfermedades que afectan a sus órganos y sistemas internos, y
1 Medicina Interna
a su prevención

Constituye el primer nivel de atención médica. El médico general


es un profesional capacitado para diagnosticar y manejar
2 Medicina General
diferentes patologías comunes y derivar al especialista indicado
cuando corresponda

Es la especialidad médica que estudia al niño y sus enfermedades,


pero su contenido es mucho mayor que la curación de las
3 Pediatría
enfermedades de los niños, ya que la pediatría atiende tanto al
niño sano como al enfermo.

Se ocupa de la mujer en todo su periodo fértil (embarazo, parto y


puerperio) y la Ginecología es la subespecialidad médica y
4 Ginecología
quirúrgica que trata las enfermedades del sistema reproductor
femenino (útero, vagina y ovarios).

5 Odontología Se ocupa de la dentadura y sus enfermedades

La enfermería abarca los cuidados, autónomos y en colaboración,


6 Enfermería
que se prestan a las personas de todas las edades, familias,

43Kotler P y Keller K.L., “Dirección de Marketing”, 14ta edición, ediciones Pearson Educaciones, México,2012,
Pág. 16- 20.

73
grupos y comunidades, enfermos o sanos, en todos los contextos,
e incluye la promoción de la salud, la prevención de la enfermedad,
y los cuidados de los enfermos, discapacitados, y personas

Único espacio donde se pueden conseguir algunos tipos de


7 Farmacia medicamentos de gran importancia para la cura de determinadas
complicaciones médicas.

Fuente: Elaboración Propia

5.2. DESCRIPCION DEL MERCADO (oferta, demanda y competencia)


- Oferta; Se refiere a "las cantidades de un producto que los productores están dispuestos
a producir a los posibles precios del mercado." Complementando ésta definición, indican
que la ley de la oferta "son las cantidades de una mercancía que los productores están
dispuestos a poner en el mercado, las cuales, tienden a variar en relación directa con el
movimiento del precio, esto es, si el precio baja, la oferta baja, y ésta aumenta si el precio
aumenta. 44

La Caja de Salud de la Banca Privada, es una entidad de seguro, por lo que su oferta
principal es el de otorgar prestaciones integrales en especie y en dinero, en los regímenes
de enfermedad, maternidad y riesgos profesionales a corto plazo, en favor de su
población asegurada, predominantemente al sector financiero y ramas afines.

Demanda; Proporciona la siguiente definición de demanda: "Es la cantidad de bienes o


servicios que el comprador o consumidor está dispuesto a adquirir a un precio dado y en
un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus necesidades
particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca”. 45

La CSBP al igual que cualquier entidad de salud cuenta con demanda de parte de las
personas que solicitan o requieres de servicios médicos en sus distintas especialidades.
Lo que diferencia en este aspecto la CSBP presta servicios a los asegurados de las
44 Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio «Marketing», Décima Edición, Prentice Hall,
2004, Pág. 542.
45 Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio Marketing», Décima Edición, Prentice Hall,

2004, Pág. 547.

74
empresas afiliadas véase el Cuadro N° 17, por lo que se tiene poca demanda de
empresas que quieran afiliarse, una gran mayoría fueron afiliadas a la CSBP, por lo que
aún falta cubrir el sector financiero. Pero existen empresas fuera del sector financiero que
están interesadas en pertenecer a la entidad.

CUADRO N°17
AFILIACIÓN DE SEGUROS A LA C.S.B.P.
EMPRESAS AFILIADAS A LA “CAJA DE SALUD
DE LA BANCA PRIVADA”

BANCO FASSIL
BANCO PRODEM
BANCO PYME ECOFUTURO
BANCO FIE S.A.
BANCO FIFA S.A.
BANCO MERCANTIL
BANCO NACIONAL DE BOLIVIA
BANCO SOLIDARIO
BANCO UNION S.A.
BANCO LOS ANDES
BANCO DE CREDITO
BANCO DE CREDITO DE BOLIVIA S.A
BBVA PREVISION AFP
F.F.P.PRODEM
ACCL S.A.

FUENTE: Elaboración Propia

Competencia. - “Es raro que una empresa permanezca sola al vender a un determinado
mercado de clientes. Debe competir con un sin número de competidores y debe
identificarse, monitorearse y superar en estrategia a estos competidores, para capturar y
mantener la lealtad del cliente”.46

46Kotler, Philip, “Dirección de la Mercadotecnia”, 7ma. ed., Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., México,
1993, Pág. 148.

75
La CSBP es parte integrante del Sistema Nacional de Seguridad Social por lo que implica
que otras también se dedican a la prestación de seguro social a corto plazo, a
continuación representa aquellas empresas que al inclinan al servicio de salud a corto
plazo. Cuadro N°18

CUADRO N°18

Nº EMPRESA O INSTITUCIÓN

1 Caja Petrolera de Salud

2 Seguro Social Universitario

3 Caja de Salud de Caminos

4 Corporación del Seguro Social Militar

5 Caja Nacional de salud

Fuente: Elaboración Propia


Realizando un cuestionario (ANEXO N°9) al Lic. Omar Aramayo menciona que no
se llega a tener competencia dentro del mercado meta para la C.S.B.P. ya que es
un seguro de corto plazo.

5.3. MERCADO META Y PARTICIPACION DEL MERCADO.


Un mercado meta consiste en un conjunto de compradores que tienen
necesidades o características comunes y a los que la compañía decide servir.
Debido a que los compradores tienen necesidades y deseos únicos un vendedor
podría considerar a cada comprador como un mercado meta individual. La
mayoría enfrenta un gran número de pequeños compradores a dirigirse a ellos en

76
forma personal no sería redituable. La determinación de mercados meta se puede
llevar a cabo en muchos niveles diferentes: 47

La Caja de Salud de la Banca Privada es un ente gestor de salud dentro del


régimen a corto plazo, Tomando como mercado meta, a los asegurados de las
empresas exclusivamente del sector financiero y ramas afines Cuadro Nº 17.

5.4. PLAN DE VENTAS.


“Un Plan de Ventas, en general, es la planificación relativa a la acción de ventas y
básicamente de la red de vendedores. El plan de ventas es un plan donde se
proyectan las ventas mensuales que se estima realizar el próximo año.
Usualmente el punto de partida de esta estimación es la venta del año anterior,
donde se aumenta o disminuye en función de las acciones de venta previstas para
el corriente año y de las condiciones de mercado esperadas”48

La CSBP es una entidad donde se aplica escasamente aspectos basados a la


mercadotecnia, según su organización u organigrama esto se ve pocas veces.

5.4.1. PUNTOS DE VENTA.


“La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de
situar la fábrica frente al consumidor hacen necesario el transporte de bienes y
servicios desde su lugar de producción hasta el consumidor; esta función se
conoce con el nombre de distribución o función logística. La distribución permite
que el producto se encuentre en el lugar y en el momento adecuado para ser
adquirido por el consumidor. Podemos decir, por tanto, que genera utilidad de
lugar, tiempo y posesión.”49

En los puntos de venta, en este caso la CSBP vende servicios mediante tres
casos:

47 Kotlers Armstrong,” Fundamentos de Marketing”, editorial Pearson Prentice Hall, México 2008, 8va Edición,
Pág. 178.
48 http://www.enciclopediadetareas.net/2011/06/que-es-un-plan-de-ventas.html, visitada el 1ro de junio de

2017 a horas 9:00 pm.


49 http://competitividadturistica.com/marketing-mix-politica-de-distribucion, visitada el 1ro de junio de 2017 a

horas 8:00 pm.

77
- Policonsultorio.- La CSBP es considerada un Policonsultorio, donde cuenta
con servicios ya antes mencionados, se considera un punto de venta de
servicios a los asegurados.
- Consulta externa.- La CSBP no cuenta con todos los servicios de
especialidad, en este aspecto para realizar el servicio se deriva a consulta
externa, lo cual consiste en contratar especialistas en diferentes áreas de
consultorio propio, como ser: Otorrino, Cirugía, traumatología, oftalmología,
fisioterapia, gabinete, y otros.
- Puntos interdepartamentales.- Los asegurados que trabajan en distintas
partes de potosí, pueden recurrir a centros médicos en el cual puedan ser
atendidos, en el siguiente cuadro se muestra la lista de lugares y empresas
al cual pueden recurrir en el caso requerir servicios médicos.
CUADRO N°19
LISTA DE PUNTOS DE VENTA

Nº LUGAR ENTIDAD

1 VILLAZÓN CLINICA URME

2 TUPIZA CAJA DE SALUD DE CAMINOS

3 COTAGAITA CAJA NACIONAL DE SALUD

4 UYUNI CAJA NACIONAL DE SALUD

5 UNCIA CAJA NACIONAL DE SALUD

6 LLAYAGUA CAJA NACIONAL DE SALUD

FUENTE: Elaboración propia


- La CSBP no atiende fines de semana por lo cual en los casos de requerir
servicios médicos, los asegurados podan ser atendidos en la clínica CIES,
incluyendo el servicio de hospitalización.

- Por último, en caso de no contar con especialidad en la ciudad de potosí,


los asegurados son atendidos en la ciudad de La Paz, o ser atendidos en

78
las regionales de: Tarija, La Paz, El Alto, Santa Cruz, Cochabamba, Oruro,
Sucre y Beni.

5.4.2. CANALES DE DISTRIBUCION.


Para Philip Kotler y Gary Armstrong, un canal de distribución "es un conjunto de
organizaciones que dependen entre sí y que participan en el proceso de poner un
producto o servicio a la disposición del consumidor o del usuario industrial"50

Tratan de crear un canal de distribución aquellas organizaciones independientes


que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposiciones del
consumidor o de un usuario industrial. Las decisiones del canal de distribución con
frecuencia implican compromisos a largo plazo con otras compañías.

La CSBP no cuenta con un canal de distribución en el cual se pueda ver la manera


en que presta el servicio, debido que para prestar el servicio médico se desarrolla
dentro de la entidad, por lo que solo implica que los servicios se desarrollan al
mismo tiempo y lugar donde el asegurado requiere atención médica.

5.5. PROMOCIÓN DEL SERVICIO


La promoción es una herramienta del marketing, aunque también se dice que es
un elemento del mix marketing (los otros son el producto, precio y plaza). En todo
caso, ya sea como herramienta o elemento mix, la promoción tiene objetivos que
lograr y sus propias herramientas para hacerlo conocer e influir en las actitudes y
comportamientos del público objetivo a favor de los productos y de la empresa que
les ofrece. La promoción tiene objetivos específicos que son: informar, persuadir y
recordar al cliente la existencia de productos y servicios. 51

La promoción es un aspecto que hace conocer acerca de los servicios que se


ofrece, pero en el caso de la CSBP no se realiza la promoción de los servicios,
esto debido a que el tipo de organización no lo permite, pero si podemos

50
Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio «Marketing», Décima Edición, Prentice Hall,
2004, Pág. 562.
51
http:// www.marketingintensivo.com/articulos-promocion/que-es-promocion.html, visitada el 4 d julio de
2017 a horas 17:30 pm.

79
mencionar que se realiza un promoción en cuanto a reservas para citas médicas y
en medicina preventiva mediante folletos:

- Citas médicas.- La CSBP cuenta con folletos en el cual demuestra


diferentes formas para reservar citas médicas, en cual se tiene mediante:
Teléfono fijo, personalmente en plataforma, pagina web y Este último
mediante una Aplicación móvil.
- Medicina Preventiva.- De igual manera solo se cuenta con folletos en el
cual se muestra las previsiones para evitar enfermedades.

Por tanto mediante un cuestionario (ANEXO Nº9), dentro de la institución no se


realiza marketing de publicidad ni tampoco se tiene un área específica dentro del
área de marketing.

CONCLUCIONES DE AREA DE MERCADOTECNIA:

Realizando un diagnostico dentro de la Caja de Salud de la Banca Privada, la


institución no cuenta con marketing de publicidad, además por la demanda de
pacientes que se tiene no tiene la capacidad en la prestación de servicios hacia
los usuarios.

Las oportunidades que se tiene es tener la buena imagen institucional lo que llega
a generar más afiliados dentro de la C.S.B.P.

Dentro de la institución se tiene una atención rápida hacia los usuarios, además
que se identifica como una entidad única y representativa por las afiliaciones que
presenta, por tanto hace que se le de confianza en las prestaciones de servicios
que ofrece la Caja de Salud de la Banca Privada.

CUADRO N° 19

AREA DE MERCADOTECNIA
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Atención rápida.  No contar con un marketing de
 Es una entidad representativa. publicad.

80
 No tiene la capacidad de
atención debido a la demanda
que se tiene.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Buena imagen institucional
dentro de institución.  Demanda de la competencia.
 Llegar a tener más afiliados por
parte de las entidades financieras
de la ciudad de Potosí.

CUADRO Nº 20
MATRIZ DE PONDERACION DEL FODA

MATRIZ DE PONDERACION
TOTAL
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Buena imagen
 No contar con un institucional
 Atención rápida marketing de dentro de la  Demanda de la
( 3) publicad. (3) institución (2) competencia 3) 11
 Llegar a tener
más afiliados
 No tiene la por parte de las
capacidad entidades
 Es una entidad suficiente debido a financieras de
representativa. la demanda que la ciudad de
(3) existe. ( 2) Potosí. (3) 10
6 5 5 3 29
29% 24% 24% 24% 100%

6. ANALISIS DE SERVICIOS / U OPERACIONES

6.1. LOCALIZACION DE PLANTA.

El estudio de la localización consiste en identificar la región geográfica y sitio


exacto donde la planta se instalara. La localización adecuada es aquel lugar,
cuyos servicios y condiciones satisfagan los requisitos exigidos por la planta,

81
donde además los beneficios netos generados, sean superiores al de cualquier
sitio. 52

La Caja de Salud de la Baca Privada se encuentra ubicada en la Zona San Pedro


distrito N°7 de la ciudad de Potosí, en la calle Periodista N°132 entre las calles
Padilla y Millares.

Se presta servicios de atención hacia los usuarios a todas las entidades


financieras dentro de la C.S.B.P.

EL C.S.B.P. cuenta con las siguientes áreas información que fue recabada por el
Agente Regional Lic. Omar Aramayo véase (Anexo Nº 10)

CUADRO Nº 21
ÁREAS DE LA C.S.B.P.
ÁREA MÉDICA Medicina General, Medicina Interna, Pediatría,
Odontología y Ginecología,

ÁREA PARAMEDICA Enfermería ( Vacunas e Inyectables)

PERSONAL DE APOYO Trabajadora Social, Administración, Plataforma y


Seguro de Plataforma.

FUENTE: Elaboración Propia

La C.S.B.P. cuenta con un inmueble propio (ANEXO Nº 10), por lo que sus
ambientes tienen la característica de una casa común, con un total de quince
ambientes, de los cuales 5 ambientes son para la atención de servicios entre
consultas médicas, farmacia e inyecciones, y el reto con 10 ambientes para apoyo
administrativo.

FIGURA N° 22
UBICACIÓN DE LA CAJA DE SALUD DE LA BANCA PRIVADA

52
Lic. Rodolfo Gonzales, “Administración de la Producción”, 2015, Pág. 24.

82

C.S.
B.P
FUENTE: Elaboración Propia

Realizando un análisis de la localización en planta del C.S.B.P información que fue


obtenida por el responsable la entidad el Lic. Omar Aramayo, podemos mencionar
que la ubicación donde se estableció es adecuada porque pertenece a un lugar
céntrico, además se hubo la oportunidad de compra del actual inmueble, según la
opinión propia favorece según distancia y cercanía a entidades financieras por la
zona central, pero el tamaño de la institución es inapropiada debido que se tuvo
primeramente como una casa alquilada y luego paso a ser propio de la C.S.B.P.

6.2. DISTRIBUCION DE PLANTA.

Según el autor Hopeman Richard, la distribución en planta consiste en la


ordenación física de los factores y elementos industriales que participan en el
proceso productivo de la empresa en la distribución del área en determinación de
las figuras, formas relativas y ubicación de los distintos departamentos.53

La distribución en planta es un fundamento de la industria, determinando la


eficiencia y en algunos casos la supervivencia de la empresa. La distribución en
planta es la que determina la ordenación de manera eficiente, no es un problema
trivial debido al gran número de factores a considerar, una planta industrial es un
sistema en la que interactúan materiales, maquinarias y hombres sirviéndose de

53
Hopeman Richard,” Administración de la Producción,”1 13ava edición, editorial, Prentice Hall
Hispanoamericana, México, 1998, Pág. 28.

83
un conjunto de instalaciones (sistemas de manutención, almacenaje, servicios
auxiliares, etc). 54

Realizando análisis de los dos autores se tendrá para el estudio de investigación


al autor Hopeman Richard, porque hace mención al proceso productivo de las
empresas y las distribuciones que se tienen en su conjunto determinando las
áreas, ubicaciones de los distintos departamentos que se tienen en la institución.

La CSBP cuenta con instalaciones inapropiadas para a su necesidad, debido al


tamaño y espacio reducido es por eso que se requiere ampliar la institución para
que se pueda llegar a tener una mejor atención y un mejor empleo por parte del
área de personal y médica, obteniendo mejores resultados.

La Caja de Salud de la Banca Privada está distribuida como sigue: cuenta con
inmuebles amplios y modernos con el propósito de ofrecer mejor servicio, estos se
encuentran distribuidas de la siguiente manera: (Cuadro N° 22 y 23)

CUADRO N°22

DISTRIBUCION DE LA PRIMERA PLANTA


PLANTA BAJA N° DE HABITACIONES
- Ginecología. 1
- Seguros y afiliaciones. 1
- Pediatría. 1
- Medicina General. 1
- Medicina Interna. 1
- Farmacia. 1
- Odontología. 1
- Jefatura Médica. 1
- Inyecciones. 1
- Enfermería. 1
- Plataforma. 1
- Baños. 4
FUENTE: Elaboración Propia

54http:// unavdocs.files.wordspress.com.Diego_mas_distribucion_en_planta_pdf.shtm. visitada el 17 de junio


de 2017 a horas 6:04pm.

84
CUADRO N°23
DISTRIBUCION DE LA PLANTA ALTA

PLANTA ALTA N° HABITACIONES


- Agente Regional. 1
- Contabilidad. 1
- Bioestadística. 1
- Baño. 1
FUENTE: Elaboración Propia

Toda institución privada debe de brindar un servicio de salud a todos los


asegurados y por lo tanto la infraestructura física de los establecimientos de salud
debe estar ajustada a las normas y caracterización, diseño, construcción y
funcionalidad, ofreciendo a los usuarios ambientes confortables y seguros, de
acuerdo con el nivel de atención y complejidad de los servicios.

FIGURA N°24
DISTRIBUCION DE LA PLANTA BAJA

FUENTE: Elaboración Propia

85
FIGURA N°25
DISTRIBUCION DE LA PLANTA ALTA

FUENTE: Elaboración Propia


Haciendo un análisis del diseño y distribución en la planta baja y alta dentro de la
Caja de Salud de la Banca Privada pudimos ver que en la planta baja cuenta con
12 ambientes y la planta alta con tres ambientes, cuatro baños y una cocina,
haciendo un total 15 habitaciones, cuatro baños y una cocina. Por lo cual es
considerado un Policonsultorio y una entidad de 1er nivel, además teniendo la
entrevista con el responsable Lic. Omar Aramayo los habientes donde
desempeñan su trabajo no son adecuados para realizar o desempeñar sus
actividades cotidianas.

6.3. CAPACIDAD DE SERVICIOS.

La capacidad de servicio tiene muchos puntos en común con la capacidad de


producción, pero también existen varias diferencias importantes, las principales se
refieren al tiempo, a la ubicación y a la volubilidad de la demanda:

• El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no pueden


almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar disponible en el momento en

86
que se los requiera. El tiempo que se les da a los pacientes o usuarios por las
atenciones prestadas de la C.S.P.B dentro del área médica es de 15 min por
paciente en los servicios médicos a excepción de ginecología con un tiempo de
atención de 20 min por paciente

• La ubicación, la prestación de servicio tiene que estar ubicada cerca de los


asegurados en caso de la CSBP la atención será en el Policonsultorio, cualquier
persona podrá dirigirse a su dirección.

• La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por tres


razones principales:

a) Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para


atender a la demanda.

b) Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción del


servicio y plantean requerimientos variados, lo que produce variaciones notables
en los tiempos de procesamiento.

c) La demanda de servicios está directamente afectada por el


comportamiento de los clientes y las circunstancias que los influyen, desde el
estado del tiempo, sucesos importantes, o relación con momentos del mes, de la
semana, del día.

Según el Responsable de la C.S.B.P Lic. Omar Aramayo, la capacidad que tiene


para acoger a los pacientes por día es de 15 fichas lo cual se estima de 85
pacientes por día en los distintos servicios prestados. (ANEXO N 10).

6.4. PLAN Y PROGRAMA DE SERVICIOS.

Plan: El plan define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar el
resto de niveles de la planificación para el mismo, Determinar prioridades y
criterios, cobertura de equipamientos y disposición de recursos, su prevención
presupuestaria y horizonte temporal.

87
Los planes de la C.S.B.P están plasmados de acuerdo a las normas de
caracterización de una caja de salud de la banca privada de primer nivel, la
atención solamente se las brinda a las personas aseguradas por parte de
entidades financieras las cuales presenta:( Cuadro 26)

CUADRO Nº 26
PLAN Y PROGRAMAS PARA UN MEJOR SERVICIO

88
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVAS : PROCESOS INTERNOS + APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PLAN
ÁREA INDICADORES METAS
RESPON OBJETIVO ESTRATÉGICO ACCIÓN ESTRATÉGICA

2016

2017

2018

2019

2020
SABLE TÍTULO DEL INDICADOR FORMULA DEL INDICADOR
RESULTADO DE LA ENCUESTA

>80%
>80%
>80%
>80%
ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL

83%
DE SATISFACCIÓN DEL
PLAN N° 1A - MODELO DE

ASEGURADO
ASEGURADO
GERENCIA MÉDICA

13,4%
La implementación y consolidación

<15%
<15%
<15%
<15%
ÍNDICE DE RECHAZOS EN (N° DE RECHAZOS/TOTAL DE
ATENCIÓN

CONSOLIDAR EL del "Modelo de Atención" debe CONSULTA EXTERNA CONSULTAS OFERTADAS)*100


MODELO DE ATENCIÓN asegurar un equilibrio entre la Indicadores: Productividad,

>70%
>72%
>74%
>76%
MÉDICA satisfacción del asegurado y el uso

PD
Rendimiento, Calidad, Eficiencia Índice Global por Dimensión
eficiente de los recursos y Eficacia

12,73%
(N° DE INASISTENCIAS/TOTAL

<10%
<10%
<10%
<10%
ÍNDICE DE INASISTENCIAS EN
DE CONSULTAS
CONSULTA EXTERNA
AGENDADAS)*100
PLAN N° 2A - MEDICINA PREVENTIVA

(N° SUB PROGRAMAS


UNIDAD NACIONAL DE PROMOCIÓN

100%
SUBPROGRAMAS DE IMPLEMENTADOS / TOTAL

80%

85%
90%
95%
Se debe asegurar los resultados de la PREVENCIÓN IMPLEMENTADOS SUB PROGRAMAS
Satisfacción del asegurado y PLANIFICADOS) * 100
IMPLEMENTAR Y
Y PREVENCIÓN

(N° DE PACIENTES QUE


aprovechar esta confianza otorgada,
CONSOLIDAR LOS ASISTEN AL

>50%
COBERTURAS POR

50%

55%
60%
65%
para educar en salud (IEC/P) PROGRAMA/TOTAL
PROGRAMAS DE SUBPROGRAMAS
(mediante programas estructurados), POBLACIÓN POR SUB
PROMOCIÓN Y
que puedan modificar el perfil PROGRAMA)*100
PREVENCIÓN EN SALUD
epidemiológico de la población
(N° DE CONSULTAS
PORCENTAJE DE CONSULTAS

10%

12%
14%
16%
18%
asegurada PREVENTIVAS / TOTAL DE
PREVENTIVAS
CONSULTAS)*100

Nro de procesos restantes

100%
PROCESOS RESTANTES

30%

50%
70%
90%
IMPLEMENTAR UN
PLAN N° 3A - TODOS POR LA CALIDAD

diseñados / Total procesos


DISEÑADOS
SISTEMA DE GESTIÓN DE restantes planificados
LA CALIDAD DEL Nro de procesos
Fortalecer la Gestión de Calidad y

100%
PROCESOS DOCUMENTADOS DOCUMENTADOS

30%

50%
70%
90%
GERENCIA MÉDICA

SERVICIO (Enfocados en
potenciar estas unidades en las IMPLEMENTADOS implementados y mejorados /
el cliente y una Gest Proc)
regionales, para lograr una gestión Total procesos identificados
con énfasis en los PROCESOS CRÍTICOS DE LOS Nro de procesos auditados /

10%
20%
30%
40%
por procesos óptima, una cultura de

0%
siguientes procesos: PRIORIZADOS AUDITADOS Total Procesos Documentados
mejora continua, adecuada gestión
- Servicios de Emergencia Nro de acciones correctivas y
de proveedores y servicios ACCIONES CORRECTIVAS preventivas implementadas

10%
20%
30%
40%
y Atención Continua

0%
tercerizados IMPLEMENTADAS satisfactoriamente / Total
- Consulta Externa
Desvíos identificados
- Plataforma

>80%
>85%
>90%
100%
Nro de reclamos atendidos /

70%
- Actividades Preventivas GESTIÓN DE RECLAMOS
Total reclamos recibidos
"Al 2020, aseguraremos la
GESTOR NACIONAL

Nro de establecimientos
ACREDITACIÓN

satisfacción de nuestros usuarios, en ACREDITACIONES


1

3
5
5
5
PLAN N° 4A -

DE CALIDAD

acreditados
ACREDITAR LOS establecimientos acreditados y con
ESTABLECIMIENTOS DE un Sistema de Gestión de Calidad
SALUD DE LA CSBP implementado que mejore Nro de establecimientos
AUTOEVALUACIÓN POR PARES
3

3
4
4
4
continuamente el cumplimiento de autoevaluados
los estándares de acreditación"
La CSBP debe gestionar las
PLAN N° 5A - ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN

FUENTE:
autorizacionesPEI 2017-2020 CSBP
y convenios
públicos/privados necesarios para
convertirse en un referente de
Programa:DESARROLLAR
El programaPROCESOS concreta lospráctica
objetivos y los temas que se exponen en el
GERENCIA MÉDICA

formación
DE ENSEÑANZA DE médico/administrativa (pasantías,
Programas de Enseñanza
plan, teniendo como marco
internado yun tiempo más PROGRAMAS
reducido.DE PRE Y Ordena los recursos
100%

100%
100%
100%
100%

INTERNADO ROTATORIO residencias médicas) que


implementados / Nro de
Y OTRAS MODALIDADES permita formar un "perfil de POSTGRADO IMPLEMENTADOS
Programas Planificados
disponiblesDE EGRESO,
en tornoPOSTGRADOa las acciones
profesional y objetivos
en salud" mejorando de que mejor contribuyan a la
Y EDUCACIÓN CONTINUA esta manera la oferta de
profesionales del sector salud, la
captación de personal idóneo para la
organización y una optimización del
RRHH

89
consecución de las estrategias marcadas. Señala prioridades de intervención en
ese momento55.

En el anterior cuadro se menciona los objetivos tomados como programas por el


cual se cumplirán los planes en el cual recae principalmente a la atención de los
servicios médicos en la CSBP,

De los objetivos institucionales el mayor de ellos es el de SATISFACCIÓN DEL


ASEGURADO, en lo cual implicaría una mejor infraestructura y un excelente
personal con un clima laboral favorable hacia el cumplimiento de este gran
objetivo.

A continuación como medida de atención al asegurado se tiene un cuadro acerca


de los servicios programados y la cantidad de pacientes programados para su
atención en turnos establecidos:

CUADRO Nº27
SERVICIOS MEDICOS Y PACIENTES PROGRAMADOS POR DÍA

Nº Tipo de Nº de profesionales Nº de pacientes


servicio

1 Medicina Un médico (1/2 Tiempo) 10 pacientes por día


Interna

2 Medicina Un médico tiempo completo 25 pacientes por día


General

3 Pediatría Dos médicos (1/2 Tiempo) 10 pacientes cada médico

4 Ginecología Dos médicos (1/2 Tiempo) 10 pacientes cada médico

5 Odontología Un médico (1/2 Tiempo) 9 Pacientes


FUENTE: Elaboración Propia

55
Freddy Becerra Rodríguez, “ingeniería de métodos, metodología de distribución en planta”, Cali- Colombia,
Editorial florida S.A. 8ava edición, 2002. Pag. 43.

90
6.5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO.

El proceso productivo puede contextualizarse en términos sistémicos, en la que


Carro, R. y González, D. mencionan que “Un sistema de producción consiste en
insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan con los
clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen recursos humanos
(trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios
comprados, tierra y energía”56

De esta manera podemos mencionar que todo proceso esta interrelacionado entre
sí para cumplir cualquier objetivo común en un sistema productivo, en este caso
para brindar servicios médicos.

La Caja de Salud de la Banca Privada, como empresa de servicios, el producto es


intangible y se identifica con el servicio mismo que se presta a cada paciente. Por
ello, la medición resulta complicada y la calidad difícil de medir. Es poco
homogéneo. No hay enfermedades sino enfermos. El mismo diagnóstico en dos
pacientes tiene en éstos reacciones distintas, pronóstico diferente en función de la
edad, circunstancias, reacciones adversas y entre otro, por tanto, ambos
consumen recursos en cuantía distinta.

En el siguiente (Cuadro Nº 28) se muestra la descripción de proceso en la


prestación de servicios médicos.

Carro, R. y González, D. Sistema de producción y operaciones, ao, primera


56

edición. Mar de Plata. Argentina. Pág. 4


91
CUADRO Nº28
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIO
Nº PROCEDIMIENTO DESCRIPCIÓN
1 Reserva de citas médicas El asegurado a la C.S.B.P. para reservar una
cita médica deberá hacerlo mediante uno de los
siguientes medios de reserva:
 Teléfono fijo.
 Personalmente (en plataforma).
 Página web (www.csbp.com).
 App CSBP Móvil.
2 Registro de asistencia SI Se registra Asistente si el cliente
asiste a cita programada por los
medios expuestos anteriormente
NO Si el asegurado no asiste a la cita
programada se lo registra como
inasistente, esto es multado ya
que se produjo un gasto por el
tiempo q se podía haber atendido.
3 Registro de citas médicas En caso de asistir se registrará la cita médica en
su historia clínica del asegurado.
4 Designación a diferentes El asegurado será atendido en los servicios
Servicios médicos médicos programados o de consulta externa,
los cuales son: Medicina interna, medicina
general, ginecología, pediatría, odontología y
consulta externa (especialidades contratadas a
médicos externos).
5 Exámenes Se procederá según a la consulta realizada
complementarios anteriormente si el medico lo pide a exámenes
complementarios como ser: Rayos x,
laboratorio, ecografías, tomografías, etc.
6 Farmacia Se cumplirá según señalado anteriormente
mediante receta, exigiendo medicamentos a la
unidad de FARMACIA, concluyendo así el
proceso de atención de servicios médicos
FUENTE: Elaboración Propia.

Con la que se menciona que la CSBP cuenta con servicios de consulta ya


mencionado anteriormente, por lo cual no se cuenta con todas las especialidades,
en este caso se deriva a consulta externa, que consiste en enviar al asegurado a
médicos con consultorios de especialidad.

92
6. 6. FLUJOGRAMA DE PROCESO:

Un flujograma, también denominado diagrama de flujo, es una muestra visual de


una línea de pasos de acciones que implican un proceso determinado. Es decir, el
flujograma consiste en representar gráficamente, situaciones, hechos,
movimientos y relaciones de todo tipo a partir de símbolos.

Normalmente, el flujograma es empleado para: comprender un proceso e


identificar las oportunidades de mejorar la situación actual; diseñar un nuevo
proceso en el cual aparezcan incorporadas aquellas mejoras; facilitar la
comunicación entre las personas intervinientes y para difundir de manera clara y
concreta informaciones sobre los procesos. 57

Anteriormente se describió como se atiende al asegurado y ahora de manera


gráfica se podrá entender mejor el proceso de prestación de servicios en la Caja
de Salud de la Banca Privada.

En el siguiente Figura Nº 23 se muestra el flujograma del procedimiento de


prestación de servicios:

FIGURA Nº23
FLUJOGRAMA PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS

FUENTE: Elaboración Propia

57
Https://www.deficionabc.com/general/flujograma.php.visitada el 8 de julio de 2017 a horas 3:00pm.

93
Podemos mencionar que se entiende de manera general la prestación de
servicios, de la C.S.B.P. muestra los servicios disponibles y aquellos que
necesitan ser derivados a consulta externa.

Según su análisis en cuanto a la teoría, se determina que evidentemente los


elementos del este proceso se interrelacionan entre sí, se podrá tomar en cuenta
como insumos a los profesionales médicos, en el que el final del proceso serán
servicios de atención realizados a los asegurados.

6.7. NORMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD.-


“Se tratan de normas que regulan, fundamentalmente, los efectos relativos a la
seguridad e higiene en el trabajo, aplicables a las entidades privadas o públicas
cuyo personal este comprometido en el ámbito del sistema de seguridad social. En
consecuencias, resulta permanentemente aplicable al personal de las instituciones
sanitarias de seguridad social. Esta materia, está integrada por el conjunto de
actuaciones que tiene como fin la eliminación de los riesgos de accidentes de
trabajo, prevención de enfermedades profesionales, el estímulo, la formación y el
desarrollo de los conocimientos y actividades de los empresarios y trabajadores
sobre los riesgos laborales, sus consecuencias y las técnicas preventivas,
desarrollándose estas en tres sentidos: medidas jurídico-normativas, medidas
inspectoras, medidas jurídico-preventivas.”58

“Higiene del trabajo.- Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos


tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente físico donde se ejecutan. Está relacionada con el diagnóstico y la
prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos
variables: el hombre y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter
eminentemente preventivo, ya que se digiere a la salud y a la comodidad del
empleado, evitando que este enferme o se ausente de manera provisional o
definitiva del trabajo.
58
MARTOS N. Fernando, DEL CASTILLO T. Luis, y otros, “DIPLOMADOS EN ENFERMERIA/ATS del Consorcio
Hospital General de Valencia”, vol. 1, editorial MAD S.L., ESPAÑA, 2004, Pág. 434.

94
Seguridad del trabajo.- La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas
técnicas, educacionales, medidas y psicológicas empleadas para prevenir
accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente del
ambiente, y a instruir a convencer a las personas acerca de las necesidades de
implantación de prácticas preventivas.”59

En conclusión podemos decir que las normas de seguridad e higiene debes ser
aplicadas en todas las instituciones de manera que pueda prevenir los riesgos en
la salud tanto físico, psicológico y ambiental, esta normas deben estar
establecidas en sus reglamentos internos de personal para que cada colaborados
tenga conocimiento de sus disposiciones, estas normas se los debe tomar en
primera instancias de manera que puedan tomar las medidas necesarias para
garantizar la seguridad de los colaboradores.

La C.S.B.P. está sujeta a las normativas del Ministerio De Salud ente rector del
sector que promueve y garantiza los derechos y deberes a la salud del país
mediante la regulación y ejecución de políticas para la inclusión y el acceso de la
salud integral, intercultural para las personas, familias y comunidades,
implementando la política de salud familiar comunitario intercultural, el sistema
único de salud con participación social; además está fiscalizada por el Instituto
Nacional De Seguro De Salud (INASES), este es una institución pública
desconcentrada, técnica y operativa con personalidad jurídica y patrimonio,
independencia administrativa, financiera, legal y técnica, sobre la base de la
normativa interna del ministerio de salud, este estipulada en el Art. 2 del Decreto
Supremo N°28813 del 26 de julio de 2006.

La C.S.B.P. aplica los reglamentos del sistema de administración de bienes, obras


y servicios que es un conjunto de carácter jurídico, técnico y administrativo, que
regulan la administración de las mismas.

59
https://seguridadsaludenhorpitales.wordpres.com/essalud/hospitales/seguridad-e-higiene-laboral/
(visto:17/06/2017 hora:8.33)

95
CONCLUCIONES DEL AREA DE SERVICIO:

Realizando diagnostico dentro del área de servicio se pudo observar que sus
actividades son ordenadas y actualizadas para sus empleados y su área personal
tanto paramédico, médico y sus empleados reciben manual de cargos y funciones
según sus normas institucionales, además se tiene una buena relación hacia los
usuarios y el trato correspondiente.

El C.S.B.P. tiene una inadecuada infraestructura lo que dificulta instalaciones


inadecuadas para la realización de sus actividades, cuenta con escasos equipos
para la atención hacia los usuarios. Por esta razón se requiere mencionar que se
tiene que tener una amplia infraestructura de la C.S.B.P. para llegar a tener
instalaciones apropiadas para los servicios que presta la institución.

CUADRO Nº 29

ÁREA DE SERVICIO
FORTALEZAS DEBILIDADES

- Tiene sus actividades ordenadas y


actualizadas para su personal y sus usuarios - Infraestructura inadecuada.
según sus normas establecidas en cada de - Ambientes Inapropiados.
los manuales de cargos del área de servicio. -Coordinación entre la entidad entre servicios
- Satisfacción del asegurado. externos (CIES)
- Relaciones Humanas con los usuarios. - Escasos servicios de atención en la C.S.B.P.
- Empatía y sensibilidad en cuanto al buen
trato en la prestación de servicio
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Ampliar su servicio. - Crecimiento de consultas en la que sobre
- Nuevo equipamiento con el fin de obtener pasa la capacidad de atención de la C.S.B.P.
calidad en la prestación de servicios.

96
CUADRO Nº 30
MATRIZ DE LA PONDERACION DE FODA

MATRIZ DE PRODUCCIÒN
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS TOTAL
- Tiene sus actividades
ordenadas y
actualizadas para su - Crecimiento
personal y sus usuarios de consultas
según sus normas - Infraestructura - Ampliar su servicio 2) en la que
establecidas en cada de inadecuada. (3) sobre pasa la
los manuales de cargos capacidad de
11
del área de servicio. atención de la
(3) C.S.B.P. (3)

- Relaciones - Coordinación - Nuevo


Humanas con entre la equipamiento
los usuarios. entidad entre con el fin de
servicios obtener calidad
externos en la prestación
(CIES) de servicios.
- Satisfacción del - Ambientes
asegurado..(2) Inapropiados.(3)

Empatía y sensibilidad - Escasos servicios de


en cuanto al buen trato atención en la C.S.B.P.
en la prestación de
servicio 10
7 9 6 7 30
23% 29% 23% 25% 100%

7. ANÁLISIS DE PERSONAL.
Según Chiavenato, la selección de personal es: “La escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado”. Escoger entre candidatos reclutados a los
más aptos para ocupar vacantes en las empresas tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la rentabilidad de la
organización.60

“La tercera función administrativa es la ejecución. La ejecución es la hacer que


todos los componentes del grupo quieran realizar los objetivos de la empresa y

60
Idalberto Chiavenato:” Administración de Recursos Humanos”, Edición 5ta, Pág. 115.

97
que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos, puesto que los miembros quieran
lograr los objetivos. La ejecución se enfatiza trabajar con la gente, ganar su
entusiasmo, deseos y energías para la realización de sus objetivos mutuos”61

Como bien hemos mencionado que si se quiere lograr los objetivos de las
instituciones uno de los principales recursos son las personas, personas con
habilidades para desempeñar de manera eficiente y eficaz las actividades de la
institución

Como bien sabemos uno de los principales recursos para el cumplimiento de los
objetivos es los recursos humanos de manera que la C.S.B.P.

Los establecimientos de la Caja de Salud de la Banca Privada se realizarán la


gestión de sus recursos humanos con base en las normas nacionales y
reglamentos institucionales.

7.1. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES OPERATIVAS DE PERSONAL.

El Sistema de Administración de Bienes, Obras Y Servicios (RABOS) es el


conjunto de normas de carácter jurídico, técnico y administrativo que regula la
administración de bienes, obras y servicios de la Caja de Salud de la Banca
Privada (CSBP), este con aplicación de principios de legalidad, de transparencia,
responsabilidad, licitud, buena Fe, igualdad e Imparcialidad y por ultimo
Confiabilidad.

El sistema de administración de bienes, obras y servicios tiene tres niveles de


organización:

 Nivel normativo y consultivo, este a cargo del Directorio, con atribuciones


para modificar el reglamento.
 Nivel Ejecutivo, a cardo del gerente general de la institución cuyas
funciones son:
a) Cumplir y hacer cumplir el presente reglamento
b) Delegar tareas, funciones y no asi responsabilidades

61
TRERRY George, FRANKLIN Stephen, “Principios De La Administración”, nueva edición, editorial
continental, México, 1986, Pág. 342.

98
c) Controlar y efectuar el seguimiento de su aplicación
 Nivel Operativo, a cargo de gerencia medica, gerencia admnistrativa
financiera y todos los empleados de la C.S.B.P. sus funciones son:
a) Cumplir el reglamento
b) implantar registro de operaciones y datos del sistema para la
administración de control
c) Cumplir las tareas y responsabilidades que le fueren asignadas.

El sistema de Administración de Bienes, Obras y Servicios, está compuesto por


los siguientes subsistemas:

 Subsistema de adquisición y contratación de bienes, obras y servicios.


 Subsistema de manejo de bienes.
 Subsistema de disposición de Bienes.

El sistema RABOS es uns sistema que aun que este específicamente para el
personal está en relación, lo cual tambien los aplican para contratar servicios de
personal.

7.1.1. Reclutamiento. “el reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual


la organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos para
abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona cuando el proceso de
comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el
mercado de recursos humanos. El reclutamiento como ocurre al proceso de
comunicación, es un proceso de doble via que comunica y dubylga las
oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso
selectivo. Si el reclutamiento solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos
básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar.”62

La C.S.B.P. contratara a personal a plazo fijo, en caso de requerir el desarrollo de


tareas específicas, que por motivos justificados, no puedan ser realizados por el
personal de, la planta de la institución.63

62
CHIAVENATO Idalberto, “Gestión Del Talento Humano”, McGrawHill, Colombia, 2002, pág. 95
63
Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo”, La Paz, Marzo 2008, Articulo 16.

99
Toda persona para ingresar a trabajar a la C.S.B.P. tanto del área de salud
(médicos, odontólogos, licenciados, bioquímicos, farmacéuticos, técnicos y
auxiliares) como del área administrativa, deberán someterse previamente a un
proceso de reclutamiento y selección de personal, reglamentado por oficina
nacional.

En todo proceso de reclutamiento y selección, se conformará un Comité de


personal responsable de recomendar la contratación de un postulante. Este
Comité está conformado por:

- El jefe médico Superior.


- El Jefe Nacional de Recursos Humanos en Oficina Nacional o Encargado
de Personal o Cargo equivalente en oficinas Regionales.
- Un trabajador de un Área relacionada al Cargo convocado.

El reclutamiento de personal en general, se realizara a través de invitación


pública, en la que se detallaran los requisitos del cargo establecidos en el manual
de cargos de la institución.

Aquel personal Eventual, será contratado en caso de requerir el reemplazo de


personal de planta por vacaciones, enfermedad, maternidad u otros motivos
justificados.

Asimismo en caso de retiro o renuncia de un trabajador, se podrá contratar un


interino externo por un plazo máximo de 89 días calendario.

En caso de que la persona contratada, realice un trabajo satisfactorio, podrá ser


contratada directamente, en forma posterior para trabajos similares.

Una misma persona no podrá realizar más de dos reemplazos (contratos) en una
misma gestión. 64

64
Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo”, La Paz, Marzo 2008, Articulo 15.

100
CONVOCATORIA:

La Autoridad de Responsable del Proceso de Contratación (ARPC), a través del


Jefe Nacional de Bienes y Servicios, cuando el proceso es de Oficina Nacional,
Jefe Unidad de Bienes y Servicios - Recursos Humanos, cuando el proceso es de
Administración Regional y Encargado de Contabilidad de Costos de Salud, cuando
el proceso es de la Agencia Regional, debe emitir convocatorias públicas para
todas las contrataciones realizadas mediante las modalidades de Licitación o
Invitación de bienes, obras, servicios generales y servicios de consultoría
reguladas en el presente Reglamento.

Clases de convocatoria: A criterio del H. Directorio las convocatorias podrán ser


locales, nacionales o internacionales.

Publicación de la convocatoria:
a) Modalidad de Licitación Pública: Las convocatorias a Licitación Pública deben
ser publicadas dos (2) veces en dos medios de prensa determinados anualmente
por el Directorio, uno local y otro de circulación nacional, en día domingo y jueves
indistintamente.
b) Modalidad de Invitación Pública: Las convocatorias a Invitación Pública deben
ser publicadas una (1) vez en un solo órgano de prensa local determinado
anualmente por el Directorio, en cualquier día de la semana.
En las Agencias Regionales, dependiendo de las características de la Invitación
Pública, en sustitución del órgano de prensa local, podrá efectuar la publicación en
un medio de prensa de circulación nacional, aprobado por el H. Directorio.
c) Modalidad de Licitación Pública Internacional: Las convocatorias internacionales
deberán ser publicadas en un (1) medio de prensa de circulación nacional
autorizado por el Directorio y adicionalmente en una (1) revista especializada de
difusión internacional.
Contenido de la convocatoria:

La convocatoria contendrá, como mínimo, la siguiente información:


a) Nombre y Logotipo de la CSBP.

101
b) Código y número de la convocatoria especificando la modalidad de
contratación y, si corresponde a la Primera o Segunda Convocatoria o en su
caso a compra por excepción.
c) Objeto de la contratación que identifique en forma clara y concisa los
bienes, obras, servicios generales o de consultoría a contratarse.
d) Dirección y teléfonos de la entidad.
e) Financiamiento de la adquisición o contratación.
f) Lugar, fecha y horario a partir de los cuales, los interesados pueden
adquirir el Pliego Específico de Condiciones.
g) Precio del Pliego Específico de Condiciones (En caso de ser necesario
citar nombre del Banco y número de cuenta bancaria en la cual el
proponente hará el depósito para adquirirlo).
h) Fecha, hora y lugar de la Inspección Previa (cuando corresponda)
i) Consultas de aclaración dirigidas a la ARPC
j) Fecha, hora y lugar de la Reunión de Aclaración en caso de Licitación
Pública.
k) Fecha, hora y lugar del cierre de presentación de propuestas y apertura
de sobres.
l) Lugar y fecha de emisión de la convocatoria

Principio de Responsabilidad Los empleados de la CSBP, así como las


empresas o consultores que participan o asesoran en los procesos de
administración de bienes, obras y servicios, son responsables de sus acciones y
están sometidos a las sanciones del presente Reglamento y a las que se
contemplan en el ordenamiento jurídico nacional Para la provisión de bienes,
obras y prestación de servicios requeridos.

Principio de Confidencialidad Todos los empleados de la CSBP, involucrados


en los procesos de contratación o que tengan acceso a dicha información,
guardarán la reserva y el secreto profesional, sin revelar información que sea de
su conocimiento, excepto en los casos en que la ley lo determine y formas

102
señaladas en el presente Reglamento y no utilizarán ninguna de esta información
en beneficio propio o de terceros.
Llegando a analizar el reclutamiento se lo realiza de manera pública mediante una
convocatoria con sus respectivas características llegando a utilizar medios de
comunicación.
El personal que se llega a solicitar dentro de la C.S.B.P. es de:
- 80% personal Calificada entre ellos (médicos, agente general, jefe médico).
- 20% personal No Calificada entre ellos (Auxiliar en enfermería, plataforma y
Administrativo).
7.1.2. Selección.- “la selección de personas funciona como un filtro que permite
que solo alguna personas puedan ingresar a la organización las que
presenten características deseadas por la organización. La selección busca
a los candidatos más adecuados para los acrgo de la organización. Con la
selección está en juego el capital intelectual de la organización, que la
selección debe observar o enriquecer.”65

La selección es una de las etapas más importantes ya que trata de escoger a


candidatos adecuados para el cargo de manera que puedan realizar sus funciones
de manera eficaz y eficiente, también por que con la selección esta en juego el
capital intelectual de la organización.

La selección de personal se pondrá esencialmente

- Una evaluación curricular.


- La aplicación de una prueba de conocimientos técnicos.
- Una entrevista a los postulantes mejor calificados a cargo del Comité de
Personal.

a) La selección de personal estará a cargo de un comité de selección


conformado por: El Jefe o representante de la Unidad de Personal, el Jefe o
representante de la Unidad solicitante, un representante del ejecutivo máximo

65
Ídem (3) pág.111

103
de la institución, Gerente general de la C.S.B.P. y un representante del
organismo sindical, que sea de carrera administrativa.
b) El Comité de Selección se constituirá en un plazo máximo de 5 días hábiles
después del cierre de recepción de documentación y dispondrá de 5 días
hábiles para la calificación correspondiente.
c) El proceso de selección deberá tomar en cuenta dos fases:
1. Verificación del cumplimiento de los requisitos establecidos para el puesto
y evaluación curricular, considerando los criterios de acuerdo a normativas
internas de cada Institución.
2. Evaluación de la capacidad técnica para valorar los conocimientos, la
experiencia y el potencial de los postulantes, de acuerdo a normas
internas de cada Institución.
3. Las modalidades de evaluación de la capacidad técnica serán definidas en
la reglamentación de cada institución, pudiendo aplicarse, de acuerdo al
caso, las siguientes: Pruebas escritas, pruebas prácticas, pruebas
psicotécnicas, entrevistas, verificación de referencias de empleo u otra
forma que se juzgue necesario.
d) Concluido el proceso de selección, el Comité elevará un informe que deberá
señalar todos los pormenores del proceso y una lista de aquellos postulantes
que hubieran obtenido las más altas calificaciones, para consideración de la
autoridad ejecutiva máxima quien deberá elegir al funcionario que ocupará el
cargo, con base en el informe y recomendaciones del Comité.
Realizando una vez la selección se viene la contratación dentro de la C.S.B.P.
Todos los contratos contemplados dentro de la Ley General del Trabajo y que
pasen los tres meses gozarán de los derechos en dicha ley tales como
indemnización, desahucio, aguinaldo y vacaciones.
Plan Anual de Contrataciones (PAC): Es el documento que resume la
planificación que ha realizado la CSBP, en el área de contrataciones y se
constituirá en el documento base del Programa de Compras y todas las
contrataciones de una gestión, en función del POA y el Presupuesto aprobado.

104
La C.SB.P., suscribirá contratos laborales conforme dispone de Ley General del
Trabajo, su reglamento y demás disposiciones conexas.
La C.S.B.P., no encubrirá relación laboral con contratos civiles y comerciales,
quedando prohibida la suscripción de contrato a plazo fijo en tareas propias y
permanentes de la entidad, en caso de evidenciarse la infracción de prohibiciones
por el empleador, se dispondrá que en el contrato a plazo fijo se convierta en
contrato por tiempo definido.
La C.S.B.P., podrá suscribirse contratos por tiempo indefinido, temporales, a plazo
fijo, por obra y/o servicio.
Incompatibilidad o impedimentos para participar en los procesos de
contratación.
Están impedidos para participar, directa o indirectamente, en procesos de
contratación que realice la CSBP las siguientes personas jurídicas y naturales,
debiendo en consecuencia ser rechazadas sus propuestas:
- Las empresas en las que tuviesen participación accionaria o ejecutiva, el
Presidente y miembros del Directorio, los ejecutivos y empleados de la
CSBP que ocupen cargos ejecutivos hasta el tercer nivel jerárquico de la
estructura orgánica de la CSBP.
- Los proponentes o en el caso de que éstos sean personas jurídicas, sus
representantes, sus accionistas o socios que tengan vinculación
matrimonial o grado de parentesco hasta el tercer grado de consanguinidad
y segundo de afinidad, conforme a lo establecido por el cómputo civil con
los Directores de la CSBP y los empleados que ocupen cargos ejecutivos
hasta el tercer nivel jerárquico de la estructura orgánica de la CSBP.
- Los Directores y empleados hasta un año después de su retiro de la CSBP,
no podrán realizar con ésta para sí o para terceros, negocios o celebrar
contratos de provisión de bienes o servicios de ninguna índole.
- Las personas naturales o jurídicas que tengan relación contractual o que
estén realizando asesoría o consultoría para la CSBP a nivel nacional o en
sus regionales, excepto por lo determinado en el numeral 82.10 del Art. 82
del presente Reglamento.

105
- Las personas naturales o jurídicas que tengan proceso legal contra la
CSBP, o de ésta contra dichas personas.
- Las personas naturales o jurídicas que tengan deudas pendientes con la
CSBP.
Llegando a analizar se puede llegar a tener un buen personal mediante la
selección siempre y cuando que cumpla con los requisitos exigidos dentro de la
norma, una vez seleccionado el personal se viene la contratación por parte de la
institución cumpliendo con los reglamentos internos de la C.S.B.P., para tener un
personal eficaz y eficiente para la institución.
NDUCCION.- “Consiste en la en la orientación, ubicación y supervisión que se
efectúan a los trabajadores de reciente ingreso”66
Todo nuevo trabajador o personal de planta que ocupe un nuevo puesto, deberá
recibir inducción correspondiente en los primeros dos días de trabajo debiéndose
aplicar lo establecido en el manual de inducción vigente en la institución.” 67

- Carpetas de Personal: Todos los trabajadores de la C.S.B.P. deberán tener una


carpeta personal en la que se archive información personal e institucional. Es
responsabilidad de la Unidad de Recursos Humanos en la Oficina Nacional y del
personal de Recursos Humanos de la Administración y Agencias Regionales,
mantener actualizadas y ordenadas dichas carpetas. Art. 18

7.1.3. Promoción.- “Enfatiza la oportunidad en línea con el ser vicio de una


empresa, con referencia sirve como una fuerte incentivo; y ofrecer a un
receptáculo de gerentes potenciales para la empresa.”68

Dentro de la C.S.B.P. se llegan a utilizar dos promociones:

Promoción Horizontal; es el paso de un grado al inmediato superior dentro de un


mismo nivel salarial (escala salarial matricial), no implica modificación de
responsabilidades ni de funciones y se produce como resultado de una evaluación
de desempeño con una calificación de “muy bueno”.

66
https://es.slideshare.net/mobile/karenmatgarita9/inducciin-del-personal.
67
Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo”, La Paz, marzo, Artículo 17.
68
Ídem (2) pág. 344

106
La promoción horizontal podrá realizarse solo una vez por año y se hará efectiva
al mes siguiente de adoptada la decisión por el Gerente General o el H Directorio.

El memorando con el que se comunique la promoción horizontal, será suscrito por


el Gerente General y Gerentes de Área, en los casos que corresponda, en oficina
Nacional. En las oficinas Regionales el memorando será suscrito por el
administrador o agente regional y jefe médico si corresponde, previa no objeción
escrita del Gerente General.

Promoción Vertical; Es el cambio de un trabajador de un puesto a otro mayor


jerarquía implica cambio en el nivel salarial.

Antes de emitir una convocatoria pública, el Gerente General, los Gerentes de


área, administración o agente regional, deberán verificar si entre sus dependientes
existe personal que:
- Cumpla con los requisitos del cargo vacante.
- Haya obtenido calificaciones “buenas” en las últimas tres evaluaciones de
desempeño
- Haya realizado cursos directamente relacionados al cargo a ser
promocionado realizados independientes. De existir personal que cumpla
con lo señalado se deberá remitir la propuesta de promoción vertical al
Gerente General para su revisión y si corresponde otorgamiento de no
objeción.

Para fines de registro, también se considera promoción vertical cuando un


trabajador, fruto de un proceso de selección según lo establecido en el presente
Reglamento, ocupe un cargo de mayor jerarquía al que venía ejerciendo.69

Realizando un análisis dentro de la institución de C.S.B.P., se maneja la


promoción vertical, manejando la misma escala salarial y realizando cambios en
los mismos grados de nivel académico.

69Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo” , La Paz, Marzo 2008, Articulo 21 y
22, Pág. 12

107
7.1.5. Desarrollo de personal.- “entrenamiento y desarrollo están en el orden del
día. Las diferencias entre ambos ya se analizaron anteriormente. El desarrollo de
personas se relaciona con más la educación y la orientación hacia el futuro que el
entrenamiento. Es el conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje,
proporcionadas por la organización dentro de un periodo específico para ofrecer
la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano, este implica
tres actividades: entrenamiento, educación y desarrollo”70

Dentro del desarrollo del personal se viene dando las capacitaciones a los
personales de la C.S.B.P. dos veces al año y relacionado con temas de relaciones
en comunicación con el usuario- médico, área de recursos humanos y
especialidades en áreas médicas.

Para que llegue a tener conocimientos acerca de los objetivos y metas que
persigue la institución para un largo plazo en la cual se pueda desenvolver en sus
actividades cotidianas.

Realizando análisis en cuanto a la C.S.B.P podemos decir que para el


reclutamiento del personal se tiene la siguiente grafica mostrando el ciclo de
Reclutamiento:( Figura Nº 24)

70
Ídem (3) pág. 334-335

108
FIGURA N°24
CICLO DE RECLUTAMIENTO DE LA C.S.B.P

FUENTE: Elaboración Propia

Mediante esta grafica se puede llegar a decir que para la contratación de un nuevo
personal se tiene un proceso de un ciclo reclutamiento para verificar si cumple con
las normas y leyes que se tiene dentro del reglamento interno del personal. Cabe
mencionar que para la realización del este proceso por políticas gubernamentales
de la central debe ser aceptada la solicitud de un nuevo puesto, de manera que
por centralización de decisiones existen posibles negaciones a las solicitudes.

7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL.

“Esta tarea se realiza, mediante la ejecución de acciones formativas orientadas a


la actualización, profundización y aprendizaje de conocimientos; desarrollo de
habilidades y destrezas; o la modificación de las actitudes relacionadas con el
cumplimiento de las tareas, objetivos, desafíos actuales y futuros”. 71

71
Idalberto Chiavenato “Administración de Recursos Humanos”, Edit. McGraw-Hill, Pág. 128.

109
La C.S.B.P. promueve y facilita la capacitación y desarrollo de su personal. Los
recursos de capacitación que organiza la institución u otros en los que participen
los trabajadores de la C.S.B.P, deberán coadyuvar al cumplimiento del Plan
Estratégico Institucionales y los planes Operativos Anuales.
La unidad de recursos humanos en coordinación con las distintas unidades de la
C.SB.P., desarrollará el programa de capacitación anual.
El programa de capacitación Anual se basara en:
- Diagnóstico de necesidades de capacitación.
- Resultados de la evaluación de desempeño de Plan Estratégico Institucional.
- Planes Operativos Anuales.
- satisfacción del personal y afiliados, desarrollados por la institución.
La ejecución del Programa de capacitación Anual, una vez aprobado se realizara
de forma descentralizada.
La C.SB.P, presupuestará en cada gestión un monto para capacitación de
acuerdo a sus necesidades y posibilidades financieras.
Haciendo análisis podemos indicar que la capacitación hacia el personal, es para
hacer una descripción sobre los objetivos, fortalezas y sus debilidades de la
institución para que su persona pueda llegar a realizar fortalecimientos para la
institución y tenga ganas de desempañar sus actividades con eficiencia y eficaz.
El responsable de la C.S.B.P. Lic., Omar señalo que dentro de la institución las
capacitaciones se las realiza 2 veces al año, en la cual son programados por el
área de Recursos Humanos.
7.3. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La evaluación del desempeño de personal ocurre ya sea que exista o no un
programa formal establecido por la gerencia ya que los supervisores siempre
observan la forma como los empleados están realizando sus respectivas labores
y tiene por consiguiente una idea de cómo trabajan sus subalternos.72
Según Chiavenato Idalberto (2002), nos dice que la evaluación de desempeño nos
indica el valor del desempeño de cada persona, en función de las actividades que
cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar, y de su posible desarrollo;
72
Néstor Melenciano Rosario. Evaluación del desempeño: teoría y práctica. [En línea]. Disponible en
http://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-teoria-y-practica/ (Consultado el 20 de junio de 2017)

110
es un proceso que sirve para juzgar, estimar, la excelencia de las cualidades de
una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización.

- Periodicidad-. Todo el personal de la C.S.B.P. deberá someterse a una


evaluación de desempeño por año, realizándose la primera evaluación dentro de
tres primeros meses de trabajo. 73

El sistema de evaluación de desempeño no solo se circunscribirá a la relación


empleador – empleado, sino que buscara la retroalimentación de los compañeros
de trabajo de la unidad y de otras unidades, así como asegurados y proveedores.
El sistema de evaluación de desempeño deberá asegurar transparencia, justifica y
equidad.

Los resultados de la evaluación de desempeño deberán ser comunicados


adecuadamente al trabajador evaluado.74

- Asignación Definitiva de ITEM.- Todo personal nuevo, estará sujeto a un


proceso de evaluación inicial del desempeño, el cual tendrá lugar dentro de los
tres meses de trabajo. De ser satisfactoria dicha evaluación, se procederá a la
asignación definitiva del ítem caso contrario concluirá la relación laboral
aplicándose la normativa vigente.

Las recomendaciones emergentes de la evaluación de desempeño inicial serán


consideradas por el Gerente General o por el H Directorio en los casos previstos
en el Estatuto Orgánico aprobado por el Instituto Nacional de Seguros de Salud
mediante Resolución Administrativa N° 052-2003 del 26 de junio de 2003. 75

7.4 INDICE DE ROTACION Y AUSENTISMO DE PERSONAL.


La rotación de personal, cuando supera ciertos límites especialmente si se trata de
personal directivo o especializado en un problema importante dentro de la entidad
que implica la adaptación y entrenamiento de un nuevo personal, nuevos riesgos

73 Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo , La Paz, Marzo 2008, Articulo 19.
74
Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo” , La Paz, Marzo 2008, Articulo 20,
pág. 11.
75
Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo” , La Paz, Marzo 2008, Articulo 12

111
de incorporar a la entidad una persona que no esté adaptada a lo que no pueda
ofrecer.76
La rotación es el cambio temporal de un trabajador de una unidad trabajo a otra
para desempeñar un puesto similar. No implica modificación de remuneración.
La rotación por causa justificada será comunicada por escrito, mediante
memorando suscrito por el Gerente General y Gerente de Área que corresponde
en oficina Nacional y el Administrador o Agente Regional y Jefe Médico si
corresponde en Oficinas Regionales.
Anualmente se deberá desarrollar un plan anual de rotación de personal el cual
establecerá la temporalidad de dicha rotación.
En caso de que la rotación de personal implique el traslado temporal del trabajador
a otra ciudad, la C.S.B.P. pagará los pasajes, viáticos, y hospedaje, conforme a
norma vigente en la institución. 77
En caso de Ausentismo temporal de un trabajador, por motivos de vacación,
enfermedad, maternidad u otros debidamente justificados, o usencia definitiva por
retiro o renuncia, el jefe inmediato superior, se evaluara la posibilidad de
redistribuir el trabajo entre los otros trabajadores de la unidad, nombrar suplente,
nombrar un interino o controlar un interno o externo, precautelando la calidad y
eficiencia del servicio.
- En el caso de suplencia, el trabajador desarrollara las labores del
trabajador ausente y continuara desempeñando las asignadas a su cargo.
El gerente General y el Gerente de Área en estos casos que corresponda en la
oficina nacional, el administrativo o Agente Regional y Jefe Médico si corresponde
en las oficinas Regionales emitirán el memorando correspondiente.
En caso de que la suplencia se deba ausencia definitiva por retiro o renuncia,
tendrá una duración máxima de 89 días calendario plazo en el que se deberá
realizar el proceso de reclutamiento y selección del nuevo titular.

76
PODESTA Castro, Jaime Luchessa; Diagnostico/evaluación sistemática de los problemas de la
empresa.1vol, Buenos Aires- Córdova; MACCHI S.A;1973.P.185.
77 Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo”, La Paz, Marzo 2008, Articulo 23.

112
- En el caso de interinato, el trabajador asumirá las labores del trabajador
ausente y dejara de realizar las labores asignadas a su cargo.
Los trabajadores de la C.S.B.P., podrán ocupar un cargo con carácter interno en
los siguientes casos:
Provisionalmente: cuando se produzca una vacancia por retiro o renuncia de un
trabajador, En este caso, el interinato tendrá una duración máxima de 89 días
calendario, plazo en el que se deberá realizar el proceso de reclutamiento y
selección del nuevo titular.
El gerente de área, el administrador o agente regional y jefe médico si
corresponde remitirá nota escrita al gerente general en la que justifique la
designación de un trabajador interino provisional.
La designación de un trabajador como interino provisiona implicara la asignación
del ítem vacante y durara mientras se realice el proceso de reclutamiento y
selección. El memorando de designación deberá ser suscrito por el Gerente
General.
Al finalizar el término, el trabajador interino provisional, será restituido al cargo e
ítem del cual es titular, mediante memorando suscrito por el gerente general y el
gerente de área, en Oficina Racional o por el administrador o Agente Regional y
Jefe Médico en el caso de las Oficinas Regionales.
Temporalmente: Hasta que el titular del cargo que se encuentra ausente por
motivos de vacación enfermedad, maternidad u otros motivos justificados, regrese
u ocupado. Si al finalizar el plazo establecido para la ausencia, el cargo se declara
vacante, se dará inicio al proceso de reclutamiento y selección del nuevo titular. El
trabajador interino, podrá continuar en el cargo hasta que se nombre al nuevo
titular.
La designación de un trabajador como interino temporal se realizara mediante
suscrito por el gerente general de área en los casos que corresponda en Oficina
Nacional y por el Administrador o Agente Regional y Jefe Médico si corresponde
en Oficinas Regionales, previa la no objeción del gerente General, debiéndose
señalar expresamente la fecha de inicio y finalización del interinato.

113
Dentro de este tipo de interinato, se conceptúa también el caso de trabajadores de
medio tiempo que cubran a otro trabajador a medio tiempo, siempre que no
genere incompatibilidad por carga horaria.
- En el caso de contratar a un interino externo, se deberá cumplir un
procedimiento de reclutamiento y selección abreviado. El interinato no
podrá durar más de 89 días al finalizar el termino la persona contratada
cesara sus funciones en la institución. El pago al interino externo, no podrá
ser superior a la remuneración que percibe el titular cargo. 78
7.5. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA PLANILLA PRESUPUESTARIA.
La planilla presupuestaria es un resumen de la planilla de sueldos y salarios y
consiste en documento que expone información periódica mensual en valores
monetarios relativa al conjunto de remuneraciones, aportes patronales,
descuentos laborales y otros beneficios que perciben los dependientes de una
empresa.

Los objetivos principales de las planillas son:


 Contar con información referida al importe que paga la empresa por
concepto de sueldos, aportes patronales y otros beneficios.
 Cumplir con disposiciones legales tipificadas en la ley general del trabajo.
 Remitir un ejemplar de las planillas de sueldos y salarios mensualmente a
las diferentes entidades donde cotiza la empresa y sus dependientes.79
La Caja de Salud de la Banca Privada cuenta actualmente con un total de 23
empleados que perciben distintos sueldos de acuerdo a los distintos servicios y
especialidades, lo cual se hace mención, en cuanto al Estatuto Orgánico de la
C.S.B.P.

Los niveles organizacionales de la C.S.B.P., responden a los siguientes niveles.


- Nivel de Normas y Fiscalización Directorio.
- Nivel ejecutivo: Gerente Gerencial.

78 Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo , La Paz, Marzo 2008, Articulo 25.
79
Goria Chambia Zambrana. Planilla de sueldos y salarios.[En línea] Disponible en
http://www.mailxmail.com/planilla-sueldos-salarios-contabilidad_h (Consultado el 22 de noviembre de
2015)

114
- Nivel de Asesoría: Aseria Legal.
- Nivel de Control Auditoria Interna, Auditoria Médica.
- Nivel Operativo: Gerencia Médica y Gerencia Administrativa Financiera.
- Nivel Desconcentrado: Administrativos Regionales Y Agencias Regionales y
Zonales.80
7.6 DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE LA PLANILLA DE SUELDOS Y SALARIOS.
Su forma de pago está establecida en todas las empresas o instituciones según la
ley general del trabajo.

El artículo 53 de la ley general del trabajo establece que los pagos se verificarán
en moneda de curso legal, es decir, en bolivianos, sin admitir vale, fichas para
cualquier otro signo que reemplace otra moneda

Las formas de pago a los trabajadores están sujetas al descuento del 12,71 % por
concepto de aportes laborales al seguro social de largo plazo según Ley Nº 065 de
10/12/2010, los cuales serán calculados sobre el total ganado, el mismo que está
conformado de la siguiente manera:

CUADRO Nº30
CUADRO DE APORTES PATRONALES

Aportes Patronales
Cuenta Personal Previsional 10%
Prima Riesgo Común 1.71%
Comisión a AFP 0.5%
Aporte Laboral Solidario 0.5%
Total Aporte 12.71%
FUENTE: Ley General Del Trabajo (Elaboración Propia)

A continuación, se presenta la planilla de sueldos y salarios de la Caja de Salud de


la Banca Privada según datos proporcionados por el encargado de recursos
humanos, el Lic. Richard Condo.

80
Caja de Salud de la Banca Privada, “Reglamento Interno De Trabajo, La Paz, marzo 2008, Articulo 3

115
CUADRO N °31
PLANILLA DE SUELDO Y SALARIOS DE LA C.S.B.P.
Descuentos
BONO
FECHA DE Haber DE Total Cuenta Prima de Aporte
Cargo NOMBRE Comisió
INGRESO Basico ANTIG Ganado Personal Riesgo Laboral
n AFPs
ÜEDAD Provisional Comun Solidario RC- Total Liquido
0,50%
10% 1,71% 0,50 % IVA Descuento pagable
MEDICO INTERNISTA ACEBEY RAMOS FERNANDO 10/01/2007 3820 974,7 4794,7 479,47 81,98937 23,9735 2,39735 300 887,83022 3906,86978
AUXILIAR DE ENFERMERIA XAZAS LUPA MARTHA 12/11/2009 2930,5 595,65 3526,15 352,615 60,297165 17,63075 1,763075 0 432,30599 3093,84401
AUXILIAR DE PLATAFORMA CHUQUIMIA TORREZ SHIRLEY MONICA 01/06/2011 5861 595,65 6456,65 645,665 110,408715 32,28325 3,228325 0 791,58529 5665,06471
CONTADOR
POLICONSULTORIO CONDO CHOQUEVILLCA RICHARD 29/12/2003 9573 1407,9 10980,9 1098,09 187,77339 54,9045 5,49045 0 1346,2583 9634,64166
GINECÓLOGO FLORES RIOS LINDON 09/05/2011 3820 595,65 4415,65 441,565 75,507615 22,07825 2,207825 0 541,35869 3874,29131
AUXILIAR EN ENFERMERIA GOMEX INDARAZ VICTORIA 24/05/1999 5861 1841,1 7702,1 770,21 131,70591 38,5105 3,85105 0 944,27746 6757,82254
AUXILIAR CONTABLE LLANOS CHUMACERO JIMENA 01/08/2011 5861 595,65 6456,65 645,665 110,408715 32,28325 3,228325 0 791,58529 5665,06471
AUXILIAR ENFERMERIA PACHECO ACHO JHOVANA 03/12/2010 2930,5 595,65 3526,15 352,615 60,297165 17,63075 1,763075 0 432,30599 3093,84401
PORTERO MENSAJERO PALENQUE ARIARTE ARMANDO 03/05/2005 4790 1407,9 6197,9 619,79 105,98409 30,9895 3,09895 0 759,86254 5438,03746
AGENTE REGIONAL ARAMAYO MERCADO OMAR 01/03/2016 13640 0 13640 1364 233,244 68,2 6,82 0 1672,264 11967,736
AUXILIAR EN ENFERMERIA RODRIGUEZ TRUJILLO MARLENE 24/02/2003 5861 1407,9 7268,9 726,89 124,29819 36,3445 3,63445 0 891,16714 6377,73286
ODONTÓLOGO SALINAS SARMIENTO IVAN 24/07/2006 3711,5 974,7 4686,2 468,62 80,13402 23,431 2,3431 0 574,5281 4111,67188
INFORMÁTICO
BIOESTADÍSTICO ZOSA ECHAGARAY MARCO 03/05/2005 7252 1407,9 8659,9 865,99 148,08429 43,2995 4,32995 0 1061,704 7598,19626
TRABAJADORA SOCIAL SOTO PEREZ EDME 02/05/2006 9573 974,7 10547,7 1054,77 180,36567 52,7385 5,27385 0 1293,148 9254,55198
MÉDICO GENERAL VACAFLORES SERPENTEGUI MARCELO 05/06/2008 7640 1407,9 9047,9 904,79 154,71909 45,2395 4,52395 0 1109,273 7938,62746
ENCARGADO REG. DE
SEGUROS VILLARROEL PANOZO EDGAR 27/07/2015 7252 974,7 8226,7 822,67 140,67657 41,1335 4,11335 0 1008,593 7218,10658
AUXILIAR DE SEGUROS FLORES QUISPE MARGARITA 27/12/2016 5861 974,7 6835,7 683,57 116,89047 34,1785 3,41785 0 838,0568 5997,64318
REGENTE DE FARMACIA TADEO GARISTO LIDIA 05/02/2016 9573 2274,3 11847,3 1184,73 202,58883 59,2365 5,92365 0 1452,479 10394,821
MÉDICO PEDIATRA SUBIETA GONZALES GERGARDO 18/08/2014 3820 0 3820 382 65,322 19,1 1,91 0 468,332 3351,668
JEFE MÉDICO GONZALES SERRANO GORGE ISMAEL 21/01/2017 12678 0 12678 1267,8 216,7938 63,39 6,339 0 1554,323 11123,6772
LIC ENFERMERIA MAMANI DELGADO MARIA ESTHER 14/04/2016 5124 270,75 5394,75 539,475 92,250225 26,97375 2,697375 0 661,3964 4733,35365
GINECO OBSTETRA A CTTO. ZAMBRANA ARINIBAR JOSE ARIEL 27/12/2016 7067,5 0 7067,5 706,75 120,85425 35,3375 3,53375 0 866,4755 6201,0245
MÉDICO PEDIATRA A CTTO MAGNE TAQUICHIRI GERSON 01/12/2015 3820 0 3820 382 65,322 19,1 1,91 0 468,332 3351,668
TOTAL 167597,4 16759,74 2865,91554 837,987 83,7987 300 20847,44 146749,959

116
CUADRO N°32
APORTES PATRONALES EN LA C.S.B.P.
Aportes Patronales Totales
Cuenta Personal Provisional 10% 16759,74
Prima Riesgo Común 1.71% 2865,91554
Comisión a AFP 0.5% 837,987
Aporte Laboral Solidario 0.5% 837,987
Total Aporte 12.71% 21301,62954

CONCLUSIONES DE ÀREA.-
Después de realizar un diagnóstico al área de personal de la C.S.B.P. podemos
determinar que el personal con el que cuenta la institución es calificado en una gran
mayoría debido a que los presta servicios de atención medica externa, además
podemos decir que tiene un ciclo de reclutamiento según de acuerdo a necesidades
en la institución, que consta de la realización de la convocatoria, la selección del
personal, inducción al personal y vinculación. También podemos mencionar que se
realiza capacitación al personal según cronograma de capacitación, una observación
que se realizo es que la institución no realiza ningún tipo de incentivo de motivación
al personal.
La C.S.B.P. realiza rotación del personal en el mismo nivel y con las mismas
funciones solo que es en diferente lugar el cual los gastos de viáticos se descargan a
cuenta de la institución, también mencionamos que el índice de ausentismo en la
institución es por motivo de vacaciones.
Por ultimo mencionar que la realización de la planilla de sueldos y salarios se lo
realiza mensualmente con los respectivos descuentos otorgados por ley, también al
ser una institución que presta servicios médicos reciben bonos de escalafón medico
establecidos por el D.S. N° 28476 del 2 de diciembre del 2005.

117
CUADRO N°33
MATRIZ FODA DEL AREA DE FINANZAS DE LA C.S.B.P.
AREA FINANCIERA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Recursos humanos calificado - Falta de motivacion al personal
- Capacidad competitiva - Stress laboral
- Personal capacitado, con - Politicas gubernamentales
experiencia, sencibilizado y
comprometido con la atencion al
asegurado
- Cultura que cuadyuva a los
resultados organizacionales.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Evaluacion del desempeño al - Burocratizacion de decisiones
personal para cualquier solicitud de cargos

CUADRO N°34
MATRIZ DE PONDERACION DEL FODA

MATRIZ DE PONDERACION TOTA


FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS L
Evaluación del
desempeño al personal Burocratización de
Falta de motivación al decisiones para cualquier
(6) solicitud de cargos
Recursos humanos calificado (2) personal(4)
(6) 18
Capacidad competitiva(3) Stress laboral(4)
7
Políticas
Personal capacitado, con gubernamentales
experiencia, sensibilizado y (3)
comprometido con la atención al 5
asegurada (2 )

Cultura que coadyuva a los


resultados organizacionales. 4
(4)
11 7 6 6 30
36.67% 23.34% 20.00% 20.00% 100%

118
FIGURA N° 25
PONDERACIÒN DEL FODA

AREA DE PERSONAL

D+A
43% F+O F+O
57%
D+A

Observando el grafico llegamos a la determinación de que existe un 57% de las


fortalezas y las oportunidades, y un 43% de las debilidades y amenazas, esto quiere
decir que el personal administrativo está desempeñando sus funciones
adecuadamente.
8. CONCLUSIONES.
Analizando los distintos documentos recopilados dentro de la institución en una
investigación de campo se concluye que la Caja de Salud de la Banca Privada
actualmente atraviesa por situaciones problemáticas.
C.S.B.P. es parte del sistema nacional de seguridad social, encargada para mejorar
la salud y el bienestar de todo trabajador y trabajadora en el sistema financiero con
servicio social a corto plazo, al ser una regional (sucursal) a nivel nacional se apoya
a normativas y reglamentos establecidas por INASES y el Ministerio de Salud y
Deportes.

Efectuado el análisis interno de la Caja de Salud de la Banca Privada estamos en


condiciones de proporcionar un Diagnóstico Integral de la misma, cuyo propósito fue
desde un principio el objeto del presente trabajo.

La institución no cuenta con una estructura orgánica, debido que sus actividades
están siendo realizadas a nivel nacional, por tanto las actividades que se tiene dentro
de la institución la realizan manera inadecuada por que no se tiene un actividad a
cumplir por parte de los trabajadores no saben de quien depende.
119
Escaso personal incumple la política del buen trato; La personas aseguradas al
reservar citas médicas personalmente, en ocasiones no son atendidas de manera
correcta, debido a la sobre cargo de funciones olvidándose de una buena calidad de
atención, si no se soluciona este aspecto se generará mala imagen corporativa a la
entidad, por lo cual se puede implementar un programa de atención al cliente.

Falta de ejecución Presupuestaria.- Algunas partidas no fueron ejecutadas debido a


que hubo un retraso en el pago de algunos beneficios, pagos y realización de activos
entre otros. Esto generara un recorte en el presupuesto impidiendo al crecimiento
institucional de la CSBP. Por lo cual se recomienda en lo posible ejecutar 50 % del
POA en el mes de Julio y el otro 50% en el mes de diciembre.

Centralización en decisiones (burocracia).- la CSBP esta supervisada y controlada


por oficina nacional el cual toma decisiones. Esto implicaría el retraso de algunos
procesos necesarios para el crecimiento de la CSBP Potosí. Lo cual se recomienda
un realizar empoderamiento de algunas actividades.

Sistemas informáticos de la CSBP (SAMI, SAMICOT, SAFI, POA, SOA) no


integrados; Cada área o unida cuenta con un sistema propio a su cargo. Y este
aspecto ocasiona limitación cuando otra unidad requiera información. Si esto
continua se tendrá retrasos en los procedimientos.

Falta de inversión en infraestructura, esta inversión esta debido a que las decisiones
de la institución no toman decisiones sin autorizaciones del directorio a nivel
nacional, es decir, son políticas nacionales. También se sabe que el proyecto de
infraestructura no está como un objetivo en la plan estratégico a nivel nacional.

Situación económica del país, esto debido a que existen incrementos salariales por
parte del gobierno de manera que también existe un incremento en los aportes que
realiza cada asegurado a la institución.

Incremento en los gastos, los gastos se incrementan debido a que también hay un
incremento de asegurados ya que existen nuevas instituciones afiliadas al C.S.B.P.,
también existen crecimiento familiar y por ende existen mas personas que requieren
el servicio que presta la institución, visto todos estos puntos son motivos para que
exista un incremento en los gastos que tiene la institución
120
No contar con un marketing de publicad, debido a que no se tiene un encargado para
el área de marketing publicitario, por tanto la institución desconoce la publicidad, pero
que si se tiene programas u actividades descritos dentro del PEI.

La capacidad de atención debido a la demanda que se tiene de pacientes, esto


genera más personal con Ítem dentro de la institución, instalaciones apropiadas para
el servicio al cliente.

Infraestructura inadecuada; las actividades no se las puede llegar a realizar con


normalidad especialmente cuando se tiene exceso de pacientes y esto genera nuevo
personal médico con Ítems y por eso que se requiere ampliación de infraestructura y
la instalación.

Problema general

Falta de infraestructura e instalaciones apropiadas para la satisfacción de la


necesidades de los asegurado a la caja de Salud de las Banca Privada

Variable independiente

Infraestructura e instalaciones

Variable dependiente

Satisfacción del cliente asegurado

9. PLAN DE ACCIÓN

El plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para
cumplir con ciertos objetivos y metas, de esta manera, un plan de acción se
constituye como una especie de guía que brinda un marco una estructura a la hora
de llevar a cabo un proyecto dentro de una empresa. Un plan de acción puede
involucrar a distintos departamentos y áreas. El plan establece quienes serán los
responsables que se encargaran de su cumplimiento en tiempo y forma, por lo

121
general, también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control, para
que los responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.81

9.1. MATRIZ FODA

Uno de los aspectos fundamentales de la planeación estratégica lo constituye el


análisis situacional, también conocido como análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), el cual posibilita la recopilación y uso de
datos que permiten conocer el perfil de operación de una empresa en un momento
dado, y a partir de ello establecer un diagnostico objetivo para el diseño e
implantación de estrategias tendientes a mejorar la competitividad de una
organización. El análisis FODA es aplicable a cualquier tipo de empresa sin importar
su tamaño o naturaleza, es una herramienta que favorece el desarrollo el desarrollo y
ejecución de la planeación formal, es por eso que resulta conveniente que los
responsables de las decisiones administrativas cuenten con un procedimiento para la
elaboración de un diagnostico situacional FODA, con el que aquí se sugiere, que
facilita la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias.82

En el siguiente recuadro podemos ver las (Fortalezas, oportunidades, debilidades y


amenazas que presenta la institución de la Caja de Salud de la Banca Privada Se
presenta una matriz DAFO en general después de haber sacado la matriz de cada
área como ser de organización, finanzas, mercadotecnia, operaciones y/o servicios y
personal.

81
Definición. de/ Plan -de –acción.
82
Papel mecanografiado. Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de
planeación estratégica en las empresas.
122
CUADRO Nº35
ANÁLISIS FODA DE LA CAJA DE SALUD DE LA BANCA PRIVADA

FORTALEZAS: DEBILIDADES:
- Reconocimiento y prestigio institucional que D1. Escaso personal incumple la política del buen
posiciona la imagen corporativa trato y genera mala imagen corporativa
- Integración y Coordinación en la Prestación de D2. Falta de ejecución Presupuestaria
servicios de salud a nivel nacional D3. Centralización en decisiones (burocracia)
- Cuenta con Sistemas Informáticos SAMI, SAFI y D4. Organigrama no expresado en el POA2016 Y no
SOA) y un adecuado soporte de TICs (red acorde a las necesidades de la CSBP
nacional). D5. Sistemas informáticos de la CSBP (SAMI, SAMICOT,
- PEI 2017-2020 establecido, estableciendo un fin SAFI, POA, SOA) no integrados
a seguir.
• No contar con un marketing de publicad.
- Gran parte de profesionales aptos al cargo.
• No tiene la capacidad de atención debido a
- Liquidez
- Incremento de los ingresos la demanda que se tiene.
- Ingresos Fijos por Aportes Patronales - Infraestructura inadecuada.
- Margen de utilidad (excedente) - Ambientes Inapropiados.
- Tiene sus actividades ordenadas y actualizadas -Coordinación entre la entidad entre servicios
para su personal y sus usuarios según sus normas externos (CIES)
establecidas en cada de los manuales de cargos del área - Escasos servicios de atención en la C.S.B.P.
de servicio. - Falta de motivacion al personal
- Satisfacción del asegurado. - Stress laboral
- Relaciones Humanas con los usuarios. - Políticas gubernamentales
- Empatía y sensibilidad en cuanto al buen trato en la
prestación de servicio.
- Recursos humanos calificado
- Capacidad competitiva
- Personal capacitado, con experiencia,
sensibilizado y comprometido con la atención al
asegurado
- Cultura que coadyuva a los resultados
organizacionales.
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
- Empresa o entidades interesadas en - Libre afiliación y desafiliación de empresas no
afiliarse a la CSBP propicias para las condiciones y capacidad instalada
- Crecimiento de la población. actual de la CSBP
- Cooperacion de instituciones - Situación económica del país
- Apoyo de autoridades - Incremento en los gastos
- Atención rápida. - Crisis económica
- Es una entidad representative - Políticas nacionales
- OPORTUNIDADES - Demanda de la competencia.
- - Ampliar su servicio. - Crecimiento de consultas en la que sobre pasa la
- - Nuevo equipamiento con el fin de obtener capacidad de atención de la C.S.B.P.
calidad en la prestación de servicios. - Burocratización de decisiones para
- - Evaluación del desempeño al personal cualquier solicitud de cargos
-

123
9.2. ÁRBOL DE PROBLEMAS.- En el árbol de problemas son las causas y
efectos que se tiene o que se presenta en el diagnóstico integral de la
institución de Caja De Salud de la Banca Privada.

No se
Mala atención Incumplimiento
cumplen con
al asegurado de actividades
los objetivos

Instalaciones
y ambientes No se llega a
Falta de Desconocimient
inadecuados Poca relación desempeñar de
ejecución del o de la
para el de calidad buena manera sus
POA institución
servicio funciones

Falta de infraestructura e instalaciones apropiadas para la satisfaccione de


la necesidades de los asegurado a la caja de Salud de las Banca Privada

Mal manejo de Infraestructura Demanda excesiva No realiza Mala estructura


presupuestos inapropiada de asegurados publicidad orgánica

Actividades no No se realiza Nuevas No existe No están


culminadas inversión en instituciones área de bien
infraestructura afiliadas definidos
marketing
los cargos
que ocupan

Decisiones
centralizadas
124
9.3. MATRIZ DE PUNTOS CRITICOS

PROBLEMA CENTRAL PROBLEMA SUBPROBLEMA (SUB


(INDICADORES) INDICADORES)
Imcumplimiento de Mala ejecucion del
objetivos (POA) presupuesto
Falta de (organizacional)
infraestructura e Inversion en infraestructura -Politicas nacionales
(financiero) -Decisions centralizadas
instalaciones
apropiadas para la No tiene area de marketing -personal encargado del
publicitario area de marketing
satisfaccione de la (mercadotecnia) -desinteres por parte del
necesidades de los agente regional
asegurado a la caja -decisiones centralizadas
de Salud de las Infraestructura inapropiada -demanda excesiva de
(operaviones de servicio) asegurados
Banca Privada -inadecuacion de ambientes
-actividades insatisfechas
Falta de motivacion al -conformidad con el salario
personal percibido
(recursos humanos)

9.5 JUSTIFICACIONDEL PLAN DE ACCION

El Plan de Acción perimirá realizar la mejora en cuanto a la buena atención de los


servicios de la caja de salud de la banca privada.

La infraestructura que tiene la C.S.B.P. es una adecuación de una casa lo cual es


inadecuado para las actividades que realiza al momento de prestar los servicios a los
asegurados.

La infraestructura actual es una casa que tiene pisos de machimbre (madera) lo cual
es inadecuado para la esterilización de los mismos ya que está en contacto con la
persona y corre el riesgo de que adquiera bacterias y por ende consecuencia de
otras enfermedades.

125
Además de que al prestar servicios de salud se deben tener ambientes adecuados
para diagnosticar al asegurado de manera eficiente y de manera confiable, de
manera que el asegurado no asista a otras instituciones.

Además viendo el crecimiento de las instituciones afiliadas y de los asegurados es


necesaria una infraestructura adecuada para poder prestar los servicios a toda la
demanda que se presente en la caja y además de que el equipamiento médico está
instalado de mejor manera.

9.4. OBJETIVOS DEL PLAN DE ACCIÓN.

El objetivo de este plan de acción es la siguiente:

Objetivo general

- Ejecución de la partida 40000 ACTIVOS REALES; Construcción del poli


consultorio.

Objetivo específico

- Ejecutar el presupuesto al 100%


- Actualizar los documentos normativos Organizacionales
- Satisfacer los requerimientos de los asegurados
- Disminuir el estrés laboral

126
9.5. DESARROLLO DEL PLAN DE TRABAJO.

QUÉ CONTROL DEL PRONOSTICO


ETAPAS CÓMO QUIÉN
Objetivo Meta

Actualización de Mediante la actualización de la


Organigrama y Analizando las falencias actuales que se
documentos Jefe de Personal
estructura orgánica se podrá tener
Manual de Funciones. tiene.
normativos. una buena comunicación,
1ra. Etapa realización de actividades y toma de
Diseño del flujograma Flujograma de la
Mediante un estudio minucioso sobre el Agente Regional y decisiones de manera jerárquica
de prestación del prestación del
proceso de prestación del servicio. Jefe médico
servicio. servicio.

Crear confiabilidad, Mediante el cual se dará a conoces


seguridad y credibilidad los servicios que brinda la institución
2da. Etapa La Publicidad Estrategias de Publicidad. Personal Externo
en los asegurados de la
CSBP.

Mediante la capacitación de nuestro


Satisfacer los
personal se mejorara la relación de
requerimientos del Mediante un estudio a profundidad al
3ra. Etapa Mejorar el servicio Personal Externo nuestro personal con el asegurado,
asegurado mediante un proceso que sigue la prestación del servicio.
con instalaciones adecuadas para el
buen servicio.
servicio

Disminuir el estrés Mejor atención al Realización de programas de


Planes de convivencia social. Agente Regional
laboral. paciente. recreación para el personal, además
de otorgar incentivos monetarios
4ta. Etapa Mejorar el
Aumentar la motivación Por medio de planes motivacionales dirigidos para motivar la realización de las
desempeño laboral Jefe de Personal actividades
del personal. al talento humano.
del personal.

Ejecución del Capacidad de pagar Mediante un estudio profundo de las deudas


5ta. Etapa Agente Regional
presupuesto las obligaciones. q tiene la CSBP.

127
128