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DISEÑO Y CONSTRUCCION DE LA FILOSOFÌA DE LAS 5’s EN EL ÀREA DE

HEWLETT PACKARD DE LA EMPRESA DHL EXPRESS

ANGELICA MARLEN SAENZ SUA


DIANA PAOLA PÈREZ RINCÓN

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2007

1
DISEÑO Y CONSTRUCCION DE LA FILOSOFÍA DE LAS 5’s EN EL ÀREA DE
HEWLETT PACKARD DE LA EMPRESA DHL EXPRESS

ANGELICA MARLEN SAENZ SUA


DIANA PAOLA PÈREZ RINCÒN

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al titulo de Administrador


de Empresas

Director
Omar Augusto Vivas Cortes
Administrador Público

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2007

2
Nota de aceptación:

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---------------------------------------
Firma del presidente del jurado

---------------------------------------
Firma del jurado

--------------------------------------
Firma del Jurado

Bogotá, Octubre de 2007

3
A Dios, mi existencia, mi familia y la oportunidad de ser hoy una profesional ética y
con responsabilidad social

A mi mamita, por ser una mujer entregada, luchadora, soñadora y amorosa que
siempre creyó en mi realización personal y profesional

A mi papito, por apoyar este sueño de ser Administradora de Empresas, por sus
esfuerzos y consejos, que forjaron en mi valores que perdurarán siempre

A mis hermanos, por el ejemplo de vida tan hermoso que me han dado, por el
apoyo y la amistad que hacen de nuestro hogar un lugar donde reina el amor

A lina Maria porque con tu existencia cambiaste nuestras vidas y eres la


postergación de nuestros sueños

A ti mi amor, por tus cuidados, por tu paciencia y entrega, porque me


complementas en todos los aspectos de la vida y haces que todo sea mejor.

DIANA PAOLA PÉREZ RINCÓN

DEDICATORIAS

A Dios porque siempre me permite terminar las metas y sueños que tengo en mi
vida.

A mi mamá, puesto que ella me brindo su apoyo incondicional y todo su amor,


creyendo siempre en este sueño de ser adminsitradora de empresas.

A mi papá, porque con sus consejos y cuidados me ayudaron a seguir adelante


durante todo este tiempo en la universidad.

A mi hermana, porque siempre creyó en mi, en la culminación de mi carrera y me


brindo todo su conocimiento y su fuerza para terminar esta etapa.

A mis amigos, puesto que con su compañía logre crecer profesional y


personalmente.

A mis compañeros de la empresa DHL, porque con su colaboración permitieron la


realización y culminación de este proyecto.

ANGELICA SAENZ

4
AGRADECIMIENTOS

Las autoras del presente proyecto expresan sus agradecimientos a:

A nuestro director de tesis, el Doctor Omar Augusto Vivas, por su tiempo y entrega
en la concecusion de este trabajo, sus aportes y orientacion permitieron el buen
desarrollo de este proyecto.

A la gerencia del área logistica de la empresa DHL Express, por la información


suministrada y el interes por el desarrollo de este proyecto de investigación.

A Rodolfo Bernal, cordinador del spc de Hewlett Packard, por el acompañamiento


y preocupacion durante el desarrollo de este proyecto, su conocimiento y
experiencia permitieron facilitar el proceso de investigación.

A todos los miembros del spc de Hewlett Packard por la colaboración en la


culminacion de este proyecto

A la Universidad de la Salle por formarnos como profesionales responsables ética


y moralmente, con sentido de pertenencia.

A todas las personas que acompañaron y colaboraron en nuestro proceso de


aprendizaje

5
CONTENIDO

INTRODUCCION Pág

1. TITULO DEL PROYECTO 1

2. FORMULACION DEL PROBLEMA Y DISEÑO METODOLOGICO 2

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA 3

2.3 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA 3

2.4 OBJETIVOS 3

2.4.1 Objetivo General 3

2.4.2 Objetivos Específicos 3

2.5 JUSTIFICACION 4

2.5.1 Justificación Teórica 4

2.5.2 Justificación Metodológica 5

2.5.3 Justificación Práctica 5

3 MARCO DE REFERENCIA 6

3.1 LA EMPRESA 6

3.1.1 Reseña Histórica de la Empresa 6

3.1.2 Direccionamiento Estratégico 7

3.1.3 Organigrama 9

3.1.4 Datos Generales de la Compañía 10

3.1.5 Naturaleza Jurídica 10

3.1.6 Cobertura y Cubrimiento 10

3.1.7 Estados Financieros 12

6
3.2 INFORMACION ECONOMICA DEL SECTOR 13

3.3 MATRIZ PEYEA PARA EL SUB SECTOR SERVICIOS POSTALES


Y DE CORREO 15

4 APROXIMACION TEORICA Y CONCEPTUAL 18

4.1 MARCO TEORICO 18

4.1.1 Filosofía de las 5’s 18

4.1.2 Kaizen 21

4.1.3 Benchmarking 22

4.1.4 Calidad 23

4.1.5 Norma Técnica Colombiana ISO 19011 25

4.1.6 Auditoría 26

4.2 MARCO CONCEPTUAL 27

4.3 HIPÓTESIS 30

4.4 DISEÑO METODOLOGICO 30

4.5 TIPO DE INVESTIGACION 31

4.6 FUENTES Y TECNICAS PARA LA RECOLECCION DE LA


INFORMACION 31

4.6.1 Fuentes Primarias 31

4.6.2 Fuentes Secundarias 33

4.7 TRATAMIENTO DE LA INFORMACION 33

4.7.1 Técnicas Estadísticas 33

4.7.2 Presentación de la información 34

5. LA CALIDAD EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL


COLOMBIANA 35

7
6. PLAN DE AUDITORÍA 39

6.1 METODOLOGIA PARA LA AUDITORÍA DE HOUSEKEEPING 40

6.1.1 Líder del Equipo Auditor 41

6.1.2 Objetivos de la Auditoría 41

6.1.3 Alcance de la Auditoría 42

6.1.4 Criterios de Auditoría 43

6.1.5 Viabilidad de la Auditoría 43

6.2 REVISION DE LA DOCUMENTACION 43

6.3 PLAN DE AUDITORÍA IN SITU 45

6.4 ROLES Y RESPONSABILIDADES 46

6.4.1 Asignación de Tareas al Equipo Auditor 46

6.4.2 Preparación de los Documentos de Trabajo 47

6.5 REALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE AUDITORÍA IN SITU 50

6.5.1 Reunión de Apertura 51

6.5.2 Recopilación y Verificación de la Información 51

6.5.3 Fuentes de Información 51

6.6 PREPARACION, APROBACION Y DISTRIBUCION DEL


INFORME DE AUDITORÍA 52

7. INFORME PRIMERA AUDITORÍA DE HOUSEKEEPING 53

7.1 HALLAZGOS PRIMERA AUDITORÍA 53

7.2 INTERPRETACION DE LOS DATOS 71

7.2.1 Clasificación 73

7.2.2 Orden 75

8
7.2.3 Limpieza 76

7.2.4 Seguridad 77

7.2.5 Constancia y Disciplina 77

8 PLAN DE MEJORAMIENTO 78

8.1 CHARLA FILOSOFIA DE LAS 5’s 78

8.2 LOGO 79

8.3 FOLLETO 79

8.4 METODOLOGIA HOUSEKEEPING 80

9 SEGUIMIENTO A LAS RECOMENDACIÓNES 81

10 INFORME SEGUNDA AUDITORÍA 86

10.1 HALLAZGOS SEGUNDA AUDITORÍA 86

10.2 INTERPRETACION DE LOS DATOS SEGUNDA AUDITORÍA 99

10.2.1 Clasificación 101

10.2.2 Orden 102

10.2.3 Limpieza 103

10.2.4 Seguridad 103

10.2.5 Constancia y Disciplina 104

11 INFORME EJECUTIVO 107

11.1 Objetivo del proyecto de Housekeeping 107

11.2 Gestión 107

11.3 Resultados 109

12 RECURSOS PARA EL PROGRAMA DE HOUSEKEEPING 110

9
13 CONCLUSIONES 125

14 RECOMENDACIONES 128

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

10
INTRODUCCION

El término calidad tiene distintas definiciones según la época histórica, las


personas, sus ideas e intenciones. Para Shewhart la calidad es "la bondad de un
prioducto" (Evans, Lindsay:2000). Para Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad
como "adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente
externo e interno". Según Crosby (Soin:1997) Calidad es "ajustarse a las
especificaciones".
Es evidente que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según las
necesidades y las características de las personas y organizaciones a lo largo de
la historia; no obstante, su significado está relacionado con el grado de perfección
de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de
satisfacción del cliente respecto al mismo.

Por estas razones es que el término calidad ha tomado tanta fuerza en nuestro
medio y ha generado que cada vez más empresas se preocupen por integrar este
concepto en su que hacer diario. Dhl Express y específicamente el área de
logística esta pasando por un proceso de cambio el cual pretende hacer que se
integren sinérgicamente todas las actividades necesarias para satisfacer los
requerimientos de los clientes, con las personas que interactúan con estas.

Es por esto que se diseñó la filosofía de las 5’s, la cual es el pilar de los
programas de calidad y busca hacer que se desarrollen medios de trabajo más
seguros y efectivos a través del orden, la limpieza, la estandarización y la
disciplina, lo cual repercute en mejores índices de productividad y desarrollo
integral de las personas.

Para determinar la necesidad de este programa de calidad en el área de logística


se inicio con el diseño metodológico en el cual se definió el problema en cuestión,
así como los objetivos generales y específicos que son guías para el desarrollo de
este proyecto de investigación.

Así mismo, se definió la población que sirvió como muestra y las fuentes de
obtención de la información. De igual manera, para entender el objeto de estudio
se realizó un marco de referencia en el cual se visualiza tanto la información
interna como externa de la compañía.

Adicionalmente para sustentar esta investigación, se realizó un recorrido por las


diferentes teorías administrativas que hacen alusión a este tema y se presentó la
definición de algunos términos empleados en el desarrollo del trabajo con el fin de
dar a lector una mayor comprensión del tema.

11
Una vez se soporto teóricamente este proyecto, se realizó un plan de auditoría el
cual dio la directriz para el diseño y la construcción de las filosofía de las 5’s en el
área de logística, específicamente en el spc de Hewlett Packard. Así mismo, se
presentó a la gerencia del área los hallazgos encontrados con las auditorías y un
plan de mejoramiento para minimizar el efecto de las debilidades encontradas.
Finalmente se presentan conclusiones y recomendaciones de este proyecto de
investigación

12
1. TITULO DEL PROYECTO

“Diseño y construcción de la filosofía de las 5’s en el área de Hewlett Packard de


la empresa DHL EXPRESS “

1.1 TEMA: Filosofía de 5`s.

1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Área de Administración.

1.3 SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN: Plan de desarrollo empresarial.

13
2. FORMULACION DEL PROBLEMA Y DISEÑO METODOLOGICO

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DHL Express es una empresa dedicada al correo postal a nivel mundial, tiene
presencia en más de doscientos veinte países y transporta aproximadamente al
año más de mil quinientos millones de dólares en envíos. A nivel nacional, la
empresa cuenta con quinientos empleados y genera utilidades netas por más de
nueve mil millones de pesos aproximadamente al año, de los cuales el área de
logística aporta el 22% representado en dos mil millones de pesos.

Esta área, esta conformada por ciento ocho empleados a nivel nacional y cuenta
con clientes tan importantes como IBM de Colombia, Hewlett Packard, Unisys,
Avaya Comunicaciones, Xerox de Colombia, Dell Colombia entre otros, los cuales
confían en DHL para manejar su cadena de abastecimiento desde el ingreso de
mercancías, almacenamiento, gestión de inventarios hasta el despacho de partes
ajustándose a las necesidades y requerimientos de los clientes.

A pesar de ser DHL una compañía tan reconocida a nivel mundial, el área de
logística no cuenta con un programa de calidad que le permitan garantizar dicho
cumplimiento, esto se ve reflejado principalmente en el desorden, la falta de
limpieza e inseguridad que pueden ocasionar accidentes de trabajo, algunos
casos de atrasos, desperdicios, pérdidas de mercancías, incumplimiento con el
cliente lo que repercute en el incremento de los gastos y la ineficiencia operativa.

Otro factor determinante en los problemas que presenta el área es la falta de una
política de procedimientos en cuanto a los principios de la filosofía de las 5’s, que
permitan que las personas que interactúan con los procesos, tenga claridad sobre
la manera correcta de efectuarlos, es decir utilicen los recursos disponibles de la
mejor manera, generando ambientes de trabajo adecuados.

De igual manera, se presentan pérdidas de tiempo puesto que no se cuenta con la


marcación correcta tanto en las áreas de almacenamiento como en las
dependencias en general, lo que produce retrasos en la búsqueda de mercancías
y distribuciones erróneas de las mismas, generando insatisfacción por parte de los
clientes actuales y una imagen negativa frente a los potenciales.

14
Es importante, tener en cuenta que el tema de calidad en la actualidad es vital
para la supervivencia y crecimiento de las empresas, puesto que día a día los
clientes son más exigentes, los negocios son más cambiantes y la competencia
más fuerte.

Es por esto, que el tener programas de calidad en el área de logística más que
una necesidad es una exigencia del mercado en el cual la empresa debe
ajustarse.

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar el orden, la limpieza, la seguridad y la motivación en el área de


logística de la empresa DHL EXPRESS, para prestar mejores servicios?

2.3 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

¿Como ha sido el orden, la limpieza y la seguridad en el área de logística


de DHL Express en el último año?

¿La ausencia de un programa de calidad basado en la 5´s afecta la


motivación del área logística?

¿Con el diseño y construcción de la filosofía de las 5´s se pueden prestar


mejores servicios en el área de logística de la empresa DHL Express?

2.4 OBJETIVOS

2.4.1 Objetivo General

Diseñar y proponer la filosofía de las 5’s en el área de logística de la empresa DHL


Express tomando como base el spc de Hewlett Packard, con el fin de mejorar
constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y
servicio, generando así una cultura de calidad, que permita la optimización de los
recursos y el desarrollo de los colaboradores.

2.4.2 Objetivos Específicos

9 Realizar un diagnóstico de la situación actual del área de Hewlett Packard.

15
9 Determinar el diseño y construcción de la filosofía del las 5’s en el área
logística de la empresa DHL Express.

9 Realizar dos auditorías basadas en la filosofía de las 5’s, la primera de


diagnóstico y la segunda de aseguramiento del proceso que permita
evidenciar las deficiencias y los aciertos en el spc Hewlett Packard del área
logística de DHL Express.

9 Presentar a la Gerencia del área la propuesta para el diseño y construcción


de la filosofía de las 5’s, como estrategia de mejoramiento continuo que
generará beneficios tanto para el cliente interno como externo.

2.5 JUSTIFICACION

La presente investigación busca a través de la aplicación de teorías y conceptos


de calidad mejorar las condiciones internas de orden, limpieza, seguridad y
constancia dentro del área de logística, puntualmente en la unidad de negocio de
Hewlett Packard es por esto que a continuación se muestran las razones teóricas,
metodológicas y prácticas que sustentan la investigación.

2.5.1 Justificación Teórica

La logística se define como un conjunto de medios que apoyan la cadena de


abastecimiento y se encuentra dividido en cinco procesos tales como: el servicio al
cliente, la gestión de inventarios, la producción o compras, el transporte, la
distribución y el almacenamiento.

Es por esto, que se afirma que la logística es un área sensible con un gran flujo de
procesos y materiales, en donde intervienen factores como el tiempo, la
puntualidad, la exactitud y la organización entre otras variables. Por tal motivo, es
de gran importancia el diseño y la construcción de una política de mejoramiento de
la calidad basada en la filosofía de las 5’s, que permita que el área sea más
productiva, optimice los recursos, el tiempo y los procesos, para el beneficio de los
clientes actuales y futuros, manteniendo una imagen y reconocimiento en el
mercado que conlleve a la incorporación de nuevos clientes y que a su vez
generen una utilidad para el área y la empresa.

16
Así mismo, para soportar la investigación se tomaron diferentes teorías
administrativas como son benchmarking, filosofía de las 5’s, auditoría, kaizen,
calidad que permitieron tener una visión más amplia del tema.

2.5.2 Justificación Metodológica

La presente investigación se basó en la aplicación de métodos de investigación


tales como la observación directa, la encuesta, el levantamiento de la información
y la revisión documental entre otros, para esto se tomo como punto de partida la
aplicación de una encuesta de diagnóstico de la situación actual respecto a la
filosofía de las 5’s y se finalizó con una propuesta para el mejoramiento de la
calidad en el área de Hewlett Packard.

Este trabajo fue factible puesto que se tuvo acceso a la información necesaria
para llevar a cabo la propuesta de diseño y construcción de la filosofía de las 5’s
debido a que las investigadoras laboran en ella, conocen los procesos logísticos y
el funcionamiento al interior de la misma.

2.5.3 Justificación Práctica

Con la elaboración de este trabajo de grado se pretendió que este proyecto fuera
una herramienta que permitiera incentivar a la compañía en general a implementar
esta filosofía en todas las áreas de la empresa y que se convirtiera en una cultura
organizacional; además se espera que en el largo plazo DHL Express contemple
la posibilidad de implementar las teorías de la administración de la calidad en
todos sus procesos.

17
3 MARCO DE REFERENCIA

El marco de referencia se fundamenta en aspectos que permiten sustentar y


plantear soluciones al problema de investigación; en primera instancia se realizó
un marco institucional en donde se aprecia de manera más profunda el área de
logística de la empresa DHL EXPRESS pasando por la historia, misión, visión,
principios y valores corporativos, así como el portafolio de servicios que ofrece el
área.

Una vez presentado los datos de la compañía es necesario sustentar el presente


proyecto a través de las teorías relativas a la filosofía de las 5’s como son: kaizen,
calidad, benchmarking y auditoría que hacen parte del marco teórico.

Por último, se presentó un marco conceptual el cual ofrece claridad al lector sobre
la terminología empleada en esta investigación.

3.1 LA EMPRESA

3.1.1 Reseña Histórica de la Empresa

Con el fin de conocer y entender el objeto de estudio de este proyecto, a


continuación se presenta la historia, datos, cifras de la compañía DHL Express.

“DHL son las primeras letras correspondientes a los apellidos de los tres
fundadores de la empresa, Adrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn. Los
fundadores comenzaron a enviar personalmente documentos por avión desde San
Francisco hasta Honolulu, comenzando las inspecciones aduaneras de la carga
antes del arribo efectivo del envío, lo que redujo drásticamente el tiempo de
espera en puerto. Los clientes hacían cola para ahorrarse fortunas.

Con este concepto nació una nueva industria, envíos Express internacionales,
entrega rápida de documentos y envíos por avión. La Red de DHL continuó
creciendo a un ritmo increíble. La empresa se expandió hacia el oeste desde
Hawai hasta el Lejano Oriente y a las Costas del Pacífico y luego hacia el Medio

18
Oriente, África y Europa. Hacia el 1988 DHL ya estaba presente en 170 países y
tenía 16.000 empleados” 1 .

Como se observa en los datos presentados de la compañía DHL Express es una


empresa de servicios con amplia experiencia y cubrimiento de envíos y carga a
nivel mundial. Es una compañía que se preocupa por satisfacer las necesidades
del mercado a través del mejoramiento continuo, por tal razón la propuesta de la
filosofía de las 5’s en el área de logística está alineada con los objetivos de está
organización.

3.1.2 Direccionamiento Estratégico

Es la divulgación de lo que la compañía hace y quiere lograr. Por tal motivo, a


continuación se presenta los parámetros que la empresa DHL Express establece
para alcanzar los resultados propuestos.

Misión

“DHL enriquece el negocio de nuestros clientes al ofrecer soluciones de


mensajería y paquetería Express y soluciones de logística de la más alta calidad
basada en una experiencia local sólida y una amplia presencia a nivel global.

DHL atrae, desarrolla, retiene a personas excepcionales al crear un verdadero


ambiente de trabajo global y otorgándole valor en nuestra herencia multicultural.
DHL provee beneficios excepcionales al ofrecer una calidad superior y soluciones
para todos los niveles del proceso de negocios. DHL es un ciudadano corporativo
responsable en todos los países en que operamos, tomando en cuenta las
necesidades sociales y ambiéntales de nuestros empleados, comunidades locales
y el publico” 2 .

Visión

“Los clientes confían en DHL como el socio global preferido en mensajería y


paquetería Express y soluciones de logística, liderando la industria e términos de
calidad, rentabilidad y participación del mercado” 3 .

1
www.dhl.com/intranet
2
www.dhl.com/intranet
3
www.dhl.com/intranet

19
Valores Corporativos

“Brindar Excelencia en Calidad


Brindar un servicio mundial puerta a puerta al igual que soluciones integrales.

Hacer que nuestros clientes sean exitosos

La satisfacción del cliente determina el éxito de nuestro grupo. El éxito de


nuestros clientes es nuestro éxito.

Fomentar una actitud abierta.

Pensamos globalmente, actuamos localmente y respetamos los distintos valores


culturales en los países donde operamos.

Actuar de acuerdo con prioridades claras.

Las prioridades claras determinan nuestras acciones.

Actuar con actitud emprendedora

La conducta emprendedora constituye el espíritu de nuestro grupo. Exigimos y


promovemos la responsabilidad individual.

Actuar con integridad tanto interna como externamente.

La integridad determina la forma como trabajamos dentro del grupo y nuestra


conducta hacia nuestro socios comerciales, accionistas y publico en general.

Aceptar nuestra responsabilidad social.

Estamos comprometidos con los objetivos que generan beneficios para las
comunidades donde trabajamos” 4 .

Como se observa esta empresa tiene establecidos sus parámetros de manera


clara, lo que le ha permitido obtener un posicionamiento a nivel mundial
haciéndola competitiva en el sector de servicios de correo postal, paquetería,
procesos logísticos y carga.

4
www.dhl.com/intranet

20
3.1.3 Organigrama

El organigrama es la visualización grafica de la estructura jerárquica donde se


agrupan las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, asigna
autoridad (delegación) y coordina horizontal y verticalmente la estructura
organizacional.

Este aspecto se reitera conforme lo cita Koontz en el libro Administración una


Perspectiva Global, “una organización debe diseñarse para determinar quien
realiza cuales tareas y quien será responsable de que resultado; para eliminar los
obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de
la asignación de actividades, y para tener redes de toma de decisiones y
comunicación que responda y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales” 5 .

Es así, como a continuación se presenta la estructura organizacional del área de


logística de la empresa DHL EXPRESS.

LOGISTICS DIRECTOR
Juan Carlos Castro
(108)

LOGISTICS ANALYST
COSTING/IMPLEMT OPS MANAGER BUSINESS Angélica Sáenz
Miguel López José Rodríguez DEVELOPMENT (1)
(1) (6) German Merino
(1)

SPC HP SPC UNISYS SPC IBM- SPC XEROX TRANSPORTE SPC 3COM-SUN-AVAYA-
Jhon Daniel Dávila PROCI German Iván Kassner NOKIA-DELL-GMO-FOX
Bohórquez (14) Diego Ruiz (3) Gelver León
Torres
(22) (20) (22)
(17)

Fuente: DHL Express

5
KOONTZ, Harold. Weihirich Heinz. Administración una Perspectiva Global. 11 Ed. Mexico. Mc Graw
Hill, 1999. P.246

21
De igual manera, es importante aclarar que el área logística de DHL Express
Colombia esta conformada por 14 sub áreas llamadas spc (Avaya, Sun
Microsystems, Unisys, Hewlett Packard, Dell, Foxconn, IBM, Procibernética, GMO,
3com, Nokia Colombia, Cala, DDAO, Xerox) los cuales se encargan de la cadena
de abastecimiento de las mencionadas empresas y se encuentran localizadas en
su mayoría en las instalaciones principales de la empresa DHL Express ubicada
en la Carrera 85D No. 46A-38.

3.1.4 Datos Generales de la Compañía

A continuación se presenta algunos datos de la compañía DHL Express.

“Número de Empleados: Alrededor de 285.000


Número de Oficinas: Alrededor de 6.500
Número de Concentradoras, Almacenes y Terminales: Más de 450
Número de Puertos de Salida: 240
Número de Aviones: 420
Número de Vehículos: 76.200
Número de Países y Territorios: Más de 220
Envíos por Año: Más de 1.500 millones
Cobertura de Destinos: 120.000” 6 .

3.1.5 Naturaleza Jurídica

Cámara de Comercio (Anexo 1 cámara de comercio de la empresa DHL Express)

3.1.6 Cobertura y Cubrimiento

DHL Express es una compañía de gran trayectoria y experiencia en el sector de


servicios en correo postal y es reconocido mundialmente, con presencia en más
de 220 países del mundo. La cobertura que tiene en América se presenta de la
siguiente manera:

6
www.dhl.com/intranet.

22
Figura 1. Cobertura y Cubrimiento de DHL Express

Fuente: www.dhl.com/intranet.

Es así, como DHL cuenta con una unidad de negocio que ofrece servicios
logísticos llamada DHL Exel Supply Chain, su infraestructura ofrece dos tipos de
almacenes: Los Express Logistics Centres (ELC) y los Strategic Parts Logistics
(SPL), que son coordinados por los Centros Logísticos de Servicio al Cliente
(LCSC). A continuación, se presenta una descripción concisa de estos
establecimientos y su ubicación en América

Express Logistics Centres (ELC)

Los ELC son lugares regionales que cubren una región del mundo brindando
servicio expreso en un plazo de 24 a 48 horas, ofreciendo una completa gama de
servicios logísticos. Para asegurar el control y eficiencia de los mismos, los ELC

23
son manejados exclusivamente por DHL Exel Supply Chain. Cada ELC ofrece
acceso inmediato a la red global de servicios expreso aéreos del grupo DHL” 7 .

Los ELC están ubicados próximos a un centro o subcentro de distribución expreso


aéreo (HUB) de DHL Express lo que permite, en la mayoría de los casos, realizar
últimas paradas después de horas normales en los establecimientos de los
clientes.

Strategic Parts Logistic (SPC)

Los Strategic Parts Logistics (SPL) son almacenes descentralizados, más


pequeños, para partes y componentes extremadamente urgentes, dedicados a
servir una región de un área metropolitana. La red de SPLs de DHL, con
establecimientos disponibles a nivel mundial, ofrece una verdadera cobertura
global. El objetivo primordial es crear un número mínimo de establecimientos
estratégicos de almacenaje entre países y regiones que faciliten las entregas
urgentes en áreas importantes de negocio. Estos establecimientos ofrecen
servicios ultra rápidos de logística, tales como almacenaje, selección y empaque
(pick & pack), recepción y embarque, incluyendo servicios de entrega de 1 a 4
horas.

Centro Logístico de Servicio al Cliente (LCSC)

El Centro Logístico de Servicio al Cliente (Logistics Customer Service Center o


LCSC) es el centro de soluciones logísticas y es el punto clave para la
coordinación de servicio de partes/repuestos de la cadena de abastecimiento.
DHL maneja 4 centros de atención de llamadas alrededor del mundo.

El Centro Logístico de Servicio al Cliente (LCSC) para las Américas está ubicado
en Sterling, Virginia (EE.UU.) y en Mississauga, ON (Canadá). . El LCSC está
disponible 7x24x365” 8 .

3.1.7 Estados Financieros

Parte de la descripción de la empresa incluye los estados financieros que, como lo


cita Hernando Díaz en su libro Contabilidad General “Son el conjunto de informes
preparados bajo la responsabilidad de los administradores del negocio o empresa,

7
www.dhl.com/intranet
8
www.dhl.com/intranet

24
con el fin de darles a conocer a los usuarios la situación financiera y los resultados
operacionales del negocio en un periodo determinado” 9 .

A continuación se presentan los estados financieros de los años 2005 y 2006.


(Anexo 2 estados financieros de la empresa DHL Express años 2005 - 2006).

3.2 INFORMACION ECONOMICA DEL SECTOR

En este punto se relacionan algunos datos estadísticos que competen a la


empresa DHL Express como tendencias del mercado, tasas de crecimiento y la
evolución del sector al que pertenece la organización. En este sentido, para el
presente trabajo de investigación, se tomo como referencia la encuesta anual de
servicios realizada por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística
DANE y un estudio de las Proyecciones Macroeconómicas y de Comercio Exterior
de Colombia 2006-2010 realizada por Fedesarrollo los cuales se presentan a
continuación:

Figura 2. Variación % real del PIB años 2002-2005 Figura 3.Composición del PIB por el lado de la oferta
2005

Fuente. Estudio Macroeconómico y de Comercio Exterior, Fedesarollo 2006-2010

De acuerdo al estudio realizado por Fedesarrollo en el año dos mil cinco, se


observa que el sector de servicios ha tenido un crecimiento del 3.5% el cual
aporta a la economía colombiana un 43% en el año 2005 así como lo menciona
Fedesarrollo “la recuperación paulatina del crecimiento del resto de servicios –
tales como el transporte y la intermediación financiera como segmentos de
demanda intermedia- refleja que su comportamiento está estrechamente vinculado
al ritmo que imponen actividades de demanda final. Por este motivo su expansión

9
DIAZ MORENO, Hernando. Contabilidad General Enfoque Práctico con Aplicaciones Informáticas. Bogotá
D.C.: Pearson Educación de Colombia Ltda., 2001. 331p

25
relativa termina siendo poco dinámica, aunque cabe destacar que su ritmo de
crecimiento ha ido aumentando” 10 .

Por otro lado en La Encuesta Anual de Servicios realizada durante el año 2005 de
un total de ciento veintinueve empresas dedicadas principalmente a prestar
servicios de recolección, transporte y entrega nacional e internacional de
correspondencia y paquetes; el alquiler de buzones postales y los servicios de
apartado postal, sin límites de ingresos ni personal ocupado muestra los
siguientes datos:

“Estas empresas, en conjunto, ocuparon en promedio a 17.072 personas, durante


el año de referencia; su producción bruta real (a precios constantes de 2000) fue
de $500,1 miles de millones, y generaron valor agregado de $290,6 miles de
millones reales” 11 .

Tabla 1. Análisis sub. sector de servicio de postales y correo.

Fuente. Estudio Macroeconómico y de Comercio Exterior, Fedesarollo 2006-2010

En esta encuesta se destaca que aunque ha disminuido el número de empresas


dentro de este sub sector el número de personas ocupadas se ha incrementado, lo
cual puede indicar que el sector se ha vuelto más eficiente puesto que la
producción bruta paulatinamente se ha incrementado.
10
FEDESARROLLO, Proyecciones Macroeconómicas y de Comercio Exterior de Colombia 2006-2010,
Bogotá 2006.
11
DANE, Encuesta Anual de Servicios, Servicios de Telecomunicaciones Servicios Postales y Correo. Bogotá
2005

26
En este sentido el estudio del DANE muestra que “para el desarrollo de su
actividad, las empresas de servicios postales y correo demandaron bienes y
servicios por valor de 209,5 miles de millones de pesos reales (precios constantes
de 2000), representados en transportes, fletes y acarreos, servicios públicos,
arrendamientos, publicidad y propaganda, mantenimiento, honorarios y servicios
técnicos, papelería y otros gastos propios de la actividad. El consumo intermedio
se incrementó, en términos reales en10.5% con respecto al año 2004.

Así mismo, la producción bruta de las empresas postales y correo está constituida
por el valor total de los ingresos recibidos por la prestación de los servicios propios
de dicha actividad, menos los ingresos por comisiones de giro y los ingresos por
télex y telégrafo. En el año 2005, este valor real (pesos a precios constantes de
2000), fue de $500,1 miles de millones; éste valor se incrementó 7,6% con
respecto a 2004.

De otro lado, de acuerdo con el tamaño de las empresas, determinado por el


monto anual de sus ingresos reales, aquellas que realizaron ventas reales (a
precios constantes de 2000) superiores a 9.999 millones de pesos concentraron el
77,3% del total de la producción bruta del subsector y, según el número de
personas ocupadas, las que emplearon más de 514 personas, reunieron el 79,3%
de la producción bruta”12 .

La información obtenida muestra el buen desempeño del sector al que pertenece


DHL y las oportunidades de desarrollo y crecimiento que pueden aprovecharse
con el conocimiento del mercado.

3.3 MATRIZ PEYEA PARA EL SUB SECTOR SERVICIOS POSTALES Y DE


CORREO

Para la evaluación de estrategias competitivas que le permitan a la empresa


establecer programas de acción que conlleven a cumplimiento de los objetivos, a
continuación se presenta la matriz PEYEA en la cual se incluyen las fuerzas
internas y externas que afectan el mercado.

12
DANE, Encuesta Anual de Servicios, Servicios de Telecomunicaciones Servicios Postales y Correo. Bogotá
2005.

27
Tabla 2 Matriz PEYEA para el sub. Sector de servicios postales y de correo
MATRIZ PEYEA
Fuerza financiera Calificaciones
La producción bruta real de la sector postal y correo tuvo un incremento del 3.0
7.6% frente al año 2004.
Para el desarrollo de su actividad las empresas de servicios postales y de 2.0
correo demandaron bienes para el desarrollo de su actividad por 10.5%
respecto al 2004
Para el 2005 la demanda de bienes y servicios para el desarrollo de la 3.0
actividad fue del 42% respecto a la producción bruta generada en este
periodo.
Las empresas que realizaron ventas reales superiores a 9.999 millones de 4.0
pesos concentraron el 73% del total de la producción bruta del sub sector.
TOTAL 12.0
Fuerza de la industria
Entre el 2004 y 2005 disminuyo el número de empresas en el sub sector 4.0
postal y de correo, pero no tuvo impacto en los resultados financieros.
El personal ocupado se incremento en 12% frente al 2004 aunque la 4.0
cantidad de empresas haya disminuido, lo que indica que las compañías en
este sector han tenido un crecimiento mejorando el sub sector.
La productividad del sub sector disminuyo en 5% lo cual indica que se 1.0
pierde competitividad.
TOTAL 9.0
Estabilidad del ambiente
Se ha mantenido un inflación constante -3.0
Tratados comerciales. -3.0
La política de seguridad democrática contribuye a mejorar la imagen y -2.0
confiabilidad del país en el exterior.
TOTAL -8.0
Ventaja competitiva
Aprovechamiento de nuevas tecnologías. -2.0
Penetrar en otros mercados. -3.0
Alianzas estratégicas del sector. -2.0
TOTAL -7.0
Conclusión
El promedio para la EA es –8.0/3 El promedio para la FI es + 9.0/3 = 3
= -2.66
El promedio para la VC es – El promedio para la FF es + 12/4 = 3
7.0/3 = -2.33
Fuente: Las autoras

28
Figura 4. Tipos de Estrategias de la PEYEA para el sub sector servicios postales y
de correo.

Fuente: Las autoras

De acuerdo al crecimiento que ha tenido el sector de servicios en los últimos años,


la estrategia recomendada para este sub sector es de carácter agresivo que le
permita incursionar en nuevos mercados a través del desarrollo de tecnologías e
incremento de la fuerza laboral. Dado al resultado de la matriz se puede
determinar que el sub sector de postales y correo está en una excelente posición
valiéndose de las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades del entorno
superando las debilidades internas evitando las amenazas externas.

En este sentido, las organizaciones que hacen parte de este sub sector están en
la capacidad de desarrollar sus productos, diversificarlos y obteniendo mayor
penetración en el mercado.

Esta información es importante para tomar decisiones que le permitan a DHL


Express determinar el tipo de estrategia más adecuada para alcanzar las metas
propuestas.

29
4 APROXIMACION TEORICA Y CONCEPTUAL

Para una mejor comprensión del objeto de estudio, se presentan las bases en las
cuales se fundamenta la investigación y los términos que se emplean en el
desarrollo de la misma.

4.1 MARCO TEORICO

Para hablar del housekeeping, es necesario hacer un recorrido por las distintas
teorías de la calidad que fundamentan el trabajo teórico de este proyecto, como
son la calidad porque debe estar implícita en los procesos que se realizan en el
área, benchmarking porque son las mejores prácticas que se pueden tomar como
ejemplo para esta aplicación, kaizen porque es la mejora continua de los procesos
que se desarrollan, auditoría que es la herramienta que permite evaluar y asegurar
el cumplimiento de las 5’s, que son el pilar de cualquier programa de calidad.

Es así, como algunos autores como Carlos Méndez menciona que “el marco
teórico se fundamenta en dos aspectos diferentes. Por una parte, permite ubicar
el tema objeto de investigación dentro de un conjunto de teorías existentes, con el
propósito de precisar en cual corriente del pensamiento se inscribe y en que
medida significativa algún nuevo y complementario.

Por otra parte, el marco teórico es una descripción detallada de cada uno de los
elementos de la teoría que serán directamente utilizados en el desarrollo de la
investigación.” 13

A través del recorrido de las diferentes teorías de la calidad mencionadas


anteriormente, se soportó el presenta trabajo de investigación para ampliar y
complementar el conocimiento de este proyecto.
.

4.1.1 Filosofía de las 5’s

La filosofía de las 5’s es el soporte de este proyecto de investigación puesto que


se toman las cinco palabras japonesas (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke)

13
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación.
Bogotá D.C. : Mc Graw Hill, 2001. p 110.

30
como guía para generar toda una cultura de cambio en todas las actividades que
se realizan en el día a día y esto incluye los puestos de trabajo.

Tal como lo cita Verge y Martínez “es el retorno a la disciplina básica para crear un
entorno de trabajo del cual “todos nos podamos sentir orgullosos” de tal forma que
las personas que se sientan orgullosas de su puesto de trabajo, lo más probable
es que se identifiquen más con la empresa, estén más motivadas, trabajen mejor y
realicen productos de una mejor calidad” 14 .

Es por esto, que al diseñar y construir una filosofía de 5’s en el área de logística
de la empresa DHL Express, se pretendió hacer que las personas que interactúan
con los procesos visualizaran las ventajas de realizar las actividades con orden,
limpieza, seguridad y disciplina lo cual permite minimizar tiempos, recursos,
mejorar la productividad y contribuye a dar una respuesta más oportuna tanto a los
clientes tanto internos como externos.

Por consiguiente, “El movimiento de las 5’s es una concepción ligada a la


orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de
W. E. Deming hace más de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se
conoce como mejoramiento continúo o gemba kaizen. Su nombre se debe a que
son cinco reglas que en japonés comienzan con la letra "S" y ellas son:

SEIRI - Desechar lo que no se necesita

Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas.

SEITON - Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del
concepto de las 5's se podría definir como la organización de los elementos
necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar,
cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición
fácilmente por los empleados.

14
VERGE, Xavier. MARTINEZ, Joseph. Estrategia y Sistemas de Producción de las Empresas Japonesas.
Barcelona: Ediciones Gestión., 2000. p 44

31
SEISO - Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el
desorden

Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y


los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la
limpieza se pueden identificar algunas fallas.

SEIKETSU - Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y


organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu sólo
se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores.

En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les
permitan beneficiarse así mismos.

SHITSUKE - Crear hábitos basados en las 4's anteriores

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya


establecidos. Sólo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. El shitsuke es el canal entre las 5's y el mejoramiento continuo” 15 .

Los anteriores conceptos, permiten tener una idea clara del significado de las 5`s
dentro de los procesos de una compañía puesto que como lo menciona Verge y
Martínez “una fabrica en la que puedan verse por doquier cajas de cartón,
contendores sin etiquetar y lugares de almacenamiento no codificados puede
considerarse una fabrica mal gestionada. Tarde o temprano se acabará por perder
el tiempo buscando las piezas extraviadas” 16 .

Estos son los principios básicos en los cuales se fundamenta el presente trabajo
de investigación, los que determinan los pasos a seguir para la construcción de
una cultura de la calidad dentro de la organización, específicamente en el área de
Hewlett Packard de la empresa DHL Express.

15
MORENO ESCALONA, Iván. Control de la Calidad. Disponible en Internet Web:// www.google.com/
16
Op.Cit., Verge y Martínez. p 44

32
4.1.2 Kaizen

Dentro de los temas de calidad se habla de mejoramiento continuo, que es tener


las mejores prácticas y mantenerlas ajustándose a los cambios del entorno. Es por
esto que es importante involucrar el concepto de kaizen, que como lo menciona
Tonny Barnes “es la combinación de las palabras japonesas kai que significa
cambio y zen que significa bueno, y se traduce como mejoramiento” 17 . Es
precisamente lo que se pretende en el área de logística de DHL, hacer que los
procesos se realicen más fácilmente, con una mayor optimización de los recursos
y autodisciplina.

Esta concepción, fue enunciada por Masaaki Imai y como lo cita Tonny Barnes “es
el techo con el que se presenta las políticas de la calidad como son el TPM, TQC,
TQM, JIT entre otras. Esta palabra implica un mejoramiento que involucra todas
las personas, tanto gerentes como trabajadores de una organización a bajo costo.
La filosofía kaizen asume que nuestra forma de vida, ya sea nuestra vida laboral
social o en casa debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante” 18 .

En este sentido, el kaizen proporciona las herramientas necesarias para la


implementación de programas de calidad en cualquier área o unidad de negocio
de una empresa e involucra los siguientes criterios como lo indica Imai Masaaki en
su libro La Clave de la Ventaja Competitiva:

“Reglas del kaizen

9 Housekeeping (5’s): Esta palabra constituye la 5’s que simbolizan 5 palabras


japonesas por medio del cual los empleados adquieren y practican la
autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hace que sea imposible
suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

9 Eliminación de la muda: En japonés la palabra muda significa despilfarro.


Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda. Las personas del
gemba agregan o no agregan valor. Esto también es cierto para otros recursos
tales como maquinas y materiales.

9 Estandarización: Se puede definir como la mejor forma de realizar el trabajo.


Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos,
debe mantener un estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad.

17
BARNES Tonny. Como Lograr un Liderazgo Exitoso. 1997 P 5
18
Ibid; p 6

33
Mantener los estándares es una manera de asegurar la calidad en cada
proceso y prevenir en la reparación de errores” 19 .

4.1.3 Benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores


prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa, es por esto que para el desarrollo de esta
investigación es determinante observar y analizar aquellas organizaciones que
han sido exitosas a través de prácticas de calidad, y que pueden servir como
ejemplo para realizar procesos de mejoramiento en el área de logística de DHL.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar


en la organización para mejorar su posición de liderazgo, encontramos varios
elementos claves como son la competencia, que incluye un competidor interno,
una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada
dentro de cualquier otro sector.

Otro elemento es la medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones


como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Así mismo, como lo sugieren Hamid Noori y Rusell Radford el benchmarking “es
un estándar o punto de referencia, que permite medir o juzgar algo. Es un
elemento esencial en los esfuerzos que hace una empresa para mejorar sus
operaciones” 20 .

A su vez, esta práctica representa mucho más que un análisis de la competencia,


examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una
investigación de mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el
producto sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las
necesidades del cliente.

19
MASAAKI Imai. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. 1989 P 27
20
NOORI HAMID. Radford Rusell. Administración de Operaciones y Producción. Bogotá: Mc Graw Hill,
1997.p 83, 500

34
“La satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos
en las mejores prácticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando
una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez
mejores, de realizar las cosas. En la mejora continua el benchmarking es un
proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de benchmarking en los que se encuentran el interno


(utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con
otros), competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), fuera
del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), funcional
(comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de procesos
de negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas como son la


preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia),
descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), desarrollo
de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia)
monitorización y recalibración” 21 .

4.1.4 Calidad

La filosofía de las 5’s es el pilar de las teorías de calidad, es el primer paso para
implementar programas de mejoramiento continuo dentro de las organizaciones.

Es así, como lo define Bruce Brocka en su libro Quality Management “La calidad
se define como el conjunto de propiedades y características de un producto,
proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades
establecidas o implícitas. Hoy en día este concepto puede considerarse
plenamente incorporado al acerbo empresarial, sin embargo se observa cierta
confusión en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los
conceptos de calidad total. Calidad se define también como falta de
deficiencias” 22 .

El concepto de calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes


enfoques gerenciales. Es decir no se puede hablar de él como sí hubiera
evolucionado en forma aislada. De ahí que se pueda concluir que la implantación

21
MORENO ESCALONA, Iván. Control de la Calidad. Disponible en Internet Web:// www.monografias.com.
22
BROCKA, Bruce. Quality Management. Argentina: Business One Irwin, 1994 339p

35
de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que
tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo.
Pero no solamente la calidad debe ser dirigida a los procesos, se debe involucrar
a las personas para que arroje los resultados esperados, en este sentido Verge y
Martínez señala que “la calidad requiere necesariamente la involucración de la
totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobre todo las
operativas. Es un concepto sin duda novedoso en el sentido que el dirigente, sin
perder su papel decisorio concede elevada importancia a la voz de sus empleados
en un clima de confianza mutua yendo más allá del sistema de dirección
participativa por objetivos” 23 .

En 1945, Feigebaum publica su articulo “la calidad como gestión”, donde describe
la aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las General Electric, lo
que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control.

En 1950, Edward Deming discípulo de Shewhart, quien había participado dos años
antes en un estudio sobre el Japón encargado por el gobierno estadounidense,
dicta su primera conferencia a industriales de ese país, destacando la aplicación
de métodos estadísticos en el control de la calidad.

En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la


participación del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de
errores del ser humano.

El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no


existía como una tarea sistemática a otra, donde el aseguramiento de calidad se
inicia desde el diseño del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado
Ishikawa “como el surgimiento de una nueva generación en las actividades de
control de calidad” 24 .

La calidad es un principio gerencial el cual puede ser aplicado en cualquier


proceso de cualquier organización y busca satisfacer las necesidades de los
clientes aprovechando al máximo los recursos disponibles, estandarizando
actividades, previniendo y corrigiendo deficiencia en los sistemas y controlando
por medio de las mediciones estadísticas.

23
Op.Cit. Verge y Martínez.81p
24
ISHIKAWA. Karou. Introducción al control de calidad. Madrid, 1989 P.17

36
Es por esto que como lo menciona James Harrington “es importante resaltar que
la calidad en la actualidad debe estar inmersa en las actividades desarrolladas por
una organización, con las exigencias de la globalización y la competencia del
mercado se ha requerido que los sistemas de calidad también tengan un
mejoramiento que este acorde con las necesidades de los clientes actuales con el
fin de brindar el mejor producto o servicio” 25 .

Las anteriores ponencias de la calidad brindan las herramientas que se requieren


en la implementación de los programas de mejoramiento y son el soporte del
presente proyecto.

4.1.5 Norma Técnica Colombiana ISO 19011

Para iniciar el programa de calidad en el área de logística de la empresa DHL


Express, se toma como soporte la Norma Técnica Colombiana ISO 19011 puesto
que ésta proporciona las pautas para realizar auditorías que es uno de los
objetivos del presente proyecto.

Extractando el concepto del ICONTEC “Las normas internacionales ISO 9000 e


ISO 14000 ponen énfasis en la importancia de las auditorías como una
herramienta de gestión para el seguimiento y verificación de la implementación
eficaz de una política de organización para gestión de la calidad y/o ambiental. La
auditarías son también una parte esencial de las actividades de evaluación de la
conformidad, tal como certificación registro y de la evaluación y vigilancia de la
cadena de suministro.

Esta norma proporciona orientación sobre la gestión de los programas de


auditoría, la realización de las auditorías internas o externas de sistemas de
gestión de la calidad y/o ambiental, así como la competencia y la evaluación de los
auditores” 26 .

La medición del mejoramiento en el área de logística se ve reflejado en las


auditorías, por esto es importante conocer los fundamentos y criterios de la norma,
con el fin de extractar y aplicar en pro de los objetivos la propuesta de
Housekeeping.

25
HARRINGTON H. James. Administración Total del Mejoramiento Continuo. 2000 P. 162
26
ICONTEC. Normas del Sistema de Gestión Ambiental y Auditorías Ambientales. NTC ISO 19011. 2002.
P 145

37
Los términos más importantes de la norma ISO 19011 son:
Criterios de Auditaría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos
usados como referencia.

Evidencia de la Auditoría: Requisitos, declaraciones de un hecho u otra


información que sea verificable.

Hallazgos de la Auditoría: Son el resultado de la evaluación de la evidencia


de la auditoría contra los criterios de la auditoría.

4.1.6 Auditoría

La auditoría es la herramienta que se utilizan para evaluar, medir y controlar los


procesos que van a ser auditados dentro de una compañía, es así como lo define
Harold Koontz en su libro Administración una Perspectiva Global “La auditoría es
un mecanismo que permite evaluar la posición de una compañía para determinar
donde se encuentra y a donde la conducen sus programas en vigor, cuales
deberían ser sus objetivos y si es necesario que modifiquen sus planes para
cumplir esos objetivos” 27 .

Para la elaboración de este proyecto se emplea el concepto de auditoría de


calidad el cual define David Mills “como un examen independiente y sistemático
para determinar si las actividades de calidad y los resultados relacionados con
ellas cumplen las medidas planificadas, y si estas medidas se llevan a la práctica
de forma eficaz y son las adecuadas para alcanzar los objetivos” 28 .

Por lo tanto la auditoría permite determinar los aciertos y deficiencias dentro de un


proceso, con el fin de tener visibilidad para tomar las decisiones acertadas que
permitan disminuir las falencias, mantener y acrecentar las conformidades para
tener un mejoramiento continuo dentro de las actividades evaluadas.

Es por esto que, la auditoría es uno de los pilares principales dentro de este
proyecto puesto que permite corregir y desarrollar las actividades propuestas para
la mejora del housekeeping en el área de logística de la empresa DHL Express.

27
KOONTZ, Harold. Weihirich , Heinz. Administración una Perspectiva Global. 11 Ed. México. Mc Graw
Hill, 1999. P.740
28
MILLS, David. Manual de Auditoría de la Calidad. 1995. P.25

38
En este sentido, en el marco teórico se analizaron las diferentes teorías que
fundamentan esta investigación como los son la filosofía de las 5’s, Kaizen,
Benchmarking, Calidad, la norma ISO 19011 y la auditoría que permiten tener
herramientas sólidas de juicio para el desarrollo de este proyecto.

4.2 MARCO CONCEPTUAL

Una vez comprendido el tema de investigación en la teoría y en la práctica, es


menester y tal como lo diría Carlos Méndez "el investigador define y delimita,
según su criterio y de acuerdo con su marco teórico, algunos conceptos
involucrados en las variables de la investigación” 29 . Logrando de esta forma,
entender concepto y variables que permitirán comprender mejor el conocimiento
adquirido a la práctica. En este punto vale la pena recordar lo que dijo Hugo
Cerda “el marco conceptual no es otra cosa que un conjunto entrelazado e
interrelacionado de conceptos diferentes que se refieren a un mismo aspecto”. 30

Con el fin de tener una mejor comprensión de los términos que se emplearon
durante el desarrollo de este trabajo a continuación se mencionan las definiciones
y algunas fuentes que hablan de estos conceptos como son: Juan Ramón
Santillana 31 , Hamid Noori 32 , Icontec 33 , Tony Barnes 34 , Harold Koontz 35 ,
Rosenberg 36 , I.A.C. 37 , igualmente se toman algunas definiciones que competen a
lenguaje propio del área.

ÁREA DE ALMACENAMIENTO: Es el espacio físico destinado para ubicación de


partes en stock.

ÁREA DE DEFECTUOSOS: Es el espacio físico destinado para procesar las


partes usadas o defectuosas con destino a reparador, exportación y destrucción
de partes. Este material permanece en tránsito hasta cuando el cliente disponga
su uso final.
29
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación.
Bogota: Mc Graw Hill, 2001. P.109
30
CERDA, Op. Cit., P. 180
31
SANTILLANA GONZALEZ, Juan Ramón. Auditoría Santillana I. México: Ecafsa, 2000. 15p
32
NOORI HAMID. Radford Rusell. Administración de Operaciones y Producción. Bogotá: Mc Graw Hill,
1997.p 83, 500
33
ICONTEC. Normas del Sistema de Gestión ambiental y de Auditorías ambientales. NTC ISO 19011.
2002.148p
34
BARNES. Tony. Como lograr un Liderazgo Exitoso. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997. 5p
35
KOONTZ, Harold. WEIHRICH Heinz. Administración una Perspectiva Global. 1998. 778p
36
ROSENGERG. Diccionario de Administración y Finanzas. Barcelona: Océano Grupo Editorial. S.A. 173p
37
I.A.C. Colombia. Que es Logística. Bogotá. IAC. 1993. 2p

39
ÁREA DE DESPACHOS: Espacio físico destinado al envío de partes nuevas con
destino al cliente final.

ÁREA DE OFICINAS: Es el espacio físico destinado a la realización de


actividades administrativas que son inherentes al área en general.

ÁREA DE RECEPCION: Es el espacio físico destinado a recibir partes nuevas


para su respectiva ubicación en el área de almacenamiento.

AUDITORÍA: En su concepción más amplia, significa verificar que la información


financiera, operacional y administrativa que se presenta es confiable, veraz y
oportuna. Es revisar que los hechos, fenómenos y operaciones que se den en la
forma en la que fueron planeados, que las políticas y lineamientos establecidos
han sido observados y respetados; que se cumpla con las obligaciones fiscales,
jurídicas y reglamentarias en general. Es evaluar la forma como se administra y
opera teniendo al máximo de aprovechamiento de los recursos.

BENCHMARKING: Es un estándar o punto de referencia, que permite medir o


juzgar algo. Es un elemento esencial en los esfuerzos que hace una empresa para
mejorar sus operaciones.

BIN: Es una ubicación dentro de un rack.

CRITERIOS DE AUDITORÍA: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos.

EFICIENCIA: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

ESTANDARIZACION: Es una de las tres bases de las actividades de gemba


kaizen, y significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo.

ESTIBA: Carga correctamente almacenada

40
GEMBA: Palabra Japonesa que significa lugar real, ahora adaptada en
terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo, o aquel lugar donde se
agrega valor. En manufactura se refiere a zona de producción.

HOUSEKEEPING: Son las 5 palabras japonesas conocidas como las 5’s.

JIT: El enfoque justo a tiempo es una filosofía aplicable a las operaciones cuyo
objetivo es el mejoramiento continuo y la eliminación de pérdidas en todas las
áreas de la empresa. Es producir sólo lo necesario en la cantidad requerida y en el
tiempo preciso.

KAIZEN: Es la combinación de las palabras japonesas kai que significa cambio y


zen que significa bueno, y se traduce como mejoramiento

LOGISTICA: Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la materia


prima hasta el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido o
utilizado, como función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en
la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo
exigido a un costo razonable.

MOTIVACION: La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas


organizacionales, condicionados por la capacidad de esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual.

MUDA: Palabra japonesa que significa desperdicio, que cuando se aplica a la


administración de un lugar de trabajo, se refiere a una amplia gama de actividades
que no agregan valor.

RACK: Es una estructura metálica utilizada en el almacenamiento de mercancías


el cual se compone de bines.

REPARADOR: Es una empresa que se dedica a la reparación de partes


defectuosas.

41
SCRAP: Es el proceso de destrucción de partes que por su estado no son
enviadas al reparador.
SPC: Centro Estratégico de Partes

5’s: Lista de verificación para un buen mantenimiento de la empresa


(Housekeeping) a fin de lograr un mayor orden, eficiencia y disciplina en un lugar
de trabajo. Se deriva de las palabras japonesas Seri (Ordenar), Seiton (Arreglos
sistemáticos), Seiso (Limpio y rápido), Seiketsu (Normalización) y Shitsuke (Auto
disciplina).

4.3 HIPÓTESIS

Con el diseño y construcción de una filosofía basada en el orden y limpieza en el


puesto de trabajo es posible mejorar la productividad en el área de logística de la
empresa DHL EXPRESS.

En consecuencia esta hipótesis de trabajo pertenece a una de segundo grado


puesto que establece una relación causa – efecto entre el problema descrito y las
variables que intervienen en este, adicionalmente se demuestra y verifica por su
vinculación con un modelo teórico, en este caso la filosofía de las 5’s.

4.4 DISEÑO METODOLOGICO

El diseño metodológico determina la forma cómo se realiza el estudio, cuales son


las herramientas que se utilizarán y con que propósito, es así como Carlos E.
Méndez define que el diseño metodológico “es la planeación de la manera como
se va a proceder la investigación, aquí debe responderse al nivel de profundidad al
que se quiere llegar en el conocimiento propuesto, al método y a las técnicas que
han de utilizarse en la recolección de la información” 38

De acuerdo a la definición anterior, este proyecto de investigación se basó en un


plan de auditoría que es la metodología utilizada para evaluar y hacer un
seguimiento a la propuesta de implementación de la filosofía de las 5’s en el área
de Hewlett Packard con el fin de generar en el mediano plazo una cultura en toda
el área.

38
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación.
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. P.134

42
4.5 TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación es una herramienta que permite enmarcar una


investigación dentro de una área del conocimiento, esta puede ser descriptiva,
exploratoria o explicativa, como lo afirma Carlos Méndez "La investigación
descriptiva como el estudio del segundo nivel del conocimiento ya que identifica
las características del universo de investigación, señala las formas de conducta,
establece comportamientos concretos y descubre y prueba la asociación entre las
variables". 39

De acuerdo con esta afirmación y con los objetivos que se plantean en la


investigación, esta es de carácter descriptivo puesto que permite identificar y
definir las características del problema en cuestión, así como las actitudes del
universo investigado, es decir los elementos que intervienen en el diseño y
construcción de la filosofía de las 5’s, que inciden de manera directa en la
productividad y competitividad del área. Los estudios descriptivos se basan en
técnicas de recolección de la información como estadísticas, entrevistas,
observación, cuestionarios, etc., lo que permite plantear alternativas de
mejoramiento dentro del área logística.

Método de Investigación

Teniendo en cuenta el objeto de estudio y los resultados obtenidos de la presente


investigación, se determinó que el método más acorde es la observación directa
puesto que permitió obtener la información a través de la visualización de las
actividades desarrolladas dentro del área.

4.6 FUENTES Y TECNICAS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION

4.6.1 Fuentes Primarias

Para el diseño y construcción de la filosofía de las 5’s en el área de logística de la


empresa DHL Express, se realizó una auditoría diagnóstica la cual involucro a
todos los miembros del área de Hewlett Packard conformada por 21 personas las
cuales se encuentran discriminadas por cargos de la siguiente manera:

39
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación.
Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. P.133

43
Tabla 3 conformación del área de Hewlett Packard
CARGO NÚMERO DE PERSONAS
COORINADOR LOGISTICO 1
AGENTE LOGISTICO 1
ANALISTA LOGISTICO 3
AUXILIAR LOGISTICO 16
TOTAL 21
Fuente: Las autoras

Las fuentes primarias de donde se obtuvo la información fueron las siguientes:

Coordinador del área: Es la persona que suministra la estructura del área,


así como los procesos y procedimientos que se desarrollan en el spc.
Además es el responsable frente a la gerencia del cumplimiento de los
requisitos de calidad y del programa de housekeeping.

Responsables del proceso: entendidas estas como las personas que


ejecutan la operación dentro del área.

Auditor: es la persona encargada de registrar, analizar y proponer


recomendaciones al objeto de estudio, para tal fin utiliza las siguientes
herramientas:

Observación: Es la visualización del objeto de estudio, analizando las


características que lo conforman, como lo mencionan John Neter y
William Wasserman “es un examen riguroso que un sujeto realiza
sobre otro sujeto, objeto o hecho para llegar al conocimiento
profundo de los mismos mediante la obtención de una serie de datos
generalmente inalcanzables por otros métodos, ofrece información
permanente de lo que ocurre en su entorno” 40 .

Esta técnica se aplica para analizar las condiciones en las que están laborando los
funcionarios del área de logística tomando como base la filosofía de las 5`s.

40
NETER, Jhon y WASSERMAN, William. Fundamentos de Estadística. México: Continental S. A. 1988.
28p

44
Encuesta: Es un formato de preguntas determinadas con el fin de obtener
información pertinente al objeto de estudio como lo definen John Neter y
William Wasserman “consiste en la obtención de la información relativa de
un tema, problema o situación determinada mediante la aplicación de
cuestionarios orales o escritos” 41 .

Esta técnica se aplica a través de una encuesta de diagnóstico dirigida a todos los
funcionarios del área con el fin de determinar el estado actual del spc de Hewlett
Packard en cuanto a orden, clasificación, limpieza y seguridad.

4.6.2 Fuentes Secundarias

Son herramientas escritas que permiten al investigador obtener información del


objeto de estudio tal como lo cita Carlos Méndez “las fuentes secundarias son
información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han
recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante en
un suceso o acontecimiento” 42 .

Para el desarrollo de esta investigación se utilizarán las siguientes fuentes


secundarias:

9 Biblioteca
9 Libros
9 Trabajos de grado
9 Información interna de la compañía
9 Diccionarios
9 Paginas Web: www.dhl.com, intranet de DHL Express, varios motores de
búsqueda como www.Google.com, www.gestiopolis.com, www.alavista.com.

Las fuentes secundarias ayudan a complementar la base teórica y desarrollo de


este proyecto, además permiten ampliar el conocimiento del tema de estudio.

4.7 TRATAMIENTO DE LA INFORMACION

4.7.1 Técnicas Estadísticas

41
Ibid. NETER y WASSERMAN, 29p
42
Op.cit., p 140

45
Para determinar la población que sirvió como objeto de esta investigación, se tomó
la totalidad del personal que labora en el spc de Hewlett Packard, siendo este el
19.44% de la totalidad las personas que trabajan en el área logística.
Este resultado se obtiene al dividir la muestra objeto de estudio sobre la totalidad
de la población que conforma el área multiplicada por cien.

4.7.2 Presentación de la información

Los resultados obtenidos con las auditorías realizadas al área de Hewlett Packard
se presentaron mediante el análisis de un grafico de radar el cual permitió
establecer la situación actual del área y visualizar los cambios que se obtuvieron
con las correcciones que se presentaron con las auditorías.

Así mismo, se presentaron gráficas circulares los cuales permitieron observar con
mayor facilidad las conformidades y no conformidades de las auditorías realizadas
dentro del área logística proporcionando un porcentaje dentro de un total.

46
5. LA CALIDAD EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL COLOMBIANA
Profesor Omar Vivas Director de la Tesis

El presente artículo es una aporte que en mi calidad de Director de la presente


tesis deseo someter a consideración de la comunidad académica, principalmente
de los profesores jurados y lectores, y tiene como propósito exponer algunas ideas
sobre la pertinencia que tiene el valor calidad en el proceso aupoyético de la
cultura de nuestras organizaciones.

Omar Vivas

Las construcciones de los académicos empresariales sobre los sistemas


conceptuales que soportan las teorías de la calidad y la cultura organizacional no
son nuevas ni novedosas, por lo menos no para las sociedades postindustriales 43
y los espacios universitarios. La calidad como teoría es más antigua, surge con
Juran, Demin, Ishikawa a principios de la década de los 80 44 , claro que sus pilares
son anteriores, al principio evoluciona con timidez en Estados Unidos y
posteriormente en forma enriquecida en tierras niponas, donde se ve favorecida
por una cultura milenaria que tiene entre sus valores el denominado kaisen, tan
bien presentado por Peter Druker como mejoramiento continuo de la organización
poscapitalista. 45

La cultura organizacional fue el tema de boga a finales de los 80 y llega a


Colombia con el libro editado en 1990 por Legis “La cultura organizacional” 46 ,
donde el profesor Abravanel Guzmán compila una serie de artículos que fueron
sensación en la vanguardia de la comunidad académica.

Sobre el tema cultural se habló, se investigó, se ilustró, proliferaron asesores y


consultores, y como otros temas se desdeño por algunos que consideraron que su
aplicabilidad era baja, sobre todo por quienes inmersos en el paradigma de la
medición que acompaña la industrialización consideran que el tema es fútil e
inocuo por no estar relacionado con medidas e indicadores. Esto no indica que se

43
Ver Alvin Tofler La tercera Ola.
44
Mayor ilustración en Administración Moderna de Samuel Certo.
45
Peter Druker perfila en forma amplia su concepción sobre la organización poscapitalista en varios
textos, entre los cuales se debe destacar el libro “La Sociedad Poscapitalista” donde con detalle lo
precisa.
46 Abravanel, Harry, Cultura Organizacional.

47
desconozca su relevancia sino que ha existido desinterés por miembros de la
comunidad empresarial e incluso entre algunos académicos.

La calidad no ha sido un valor que acompañe la evolución empresarial colombiana


en forma habitual, tampoco la moral o la ética.

Lejos estamos de vivir empresas con evoluciones o al menos propensiones


culturales que reifiquen 47 la calidad como propiedad holística existente en la
relación de la organización como sistema con el medio ambiente, en segundo
término, tampoco es reconocido el papel de la calidad en la formación del
imaginario colectivo metafísico del hombre como esencia y trascendencia,
integrando explicaciones holográficas y sinérgicas de la cultura a su rol laboral y
proyecto de vida, en tercer lugar, la aplicación de la gerencia cultural con
orientación a la calidad sobre la convivencia humana en la organización es tímida
y no aplica un proceso sistémico no lineal, es decir con evaluaciones periódicas y
acciones temporales sincrónicas 48 . Sostengo que estas tres dinámicas son
precisamente lo esencial y profundo de la cultura organizacional, son los pilares de
la misma.

La filosofía de la calidad aplicada en la esfera empresarial exige un compromiso


ético con el medio ambiente, lo que riñe con las prácticas y hábitos generalizados
de doble moral o afectación perversa del ecosistema que caracteriza nuestros
procesos empresariales; recordemos que tales hábitos son manifestaciones
culturales, propios de una concepción del mundo basado en la utilidad irracional
que acompaña el capitalismo, lo que por deducción además indicaría que en
términos financieros propios de la racionalidad del empresario y por conducta
imitativa de muchos de los integrantes de la empresa, resultaría poco beneficioso
reconocer y aplicar este alcance ambiental de la calidad como valor cultural, lo que
no obsta para que sea utilizada como slogan publicitario falaz que permita mejorar
la curva de ingresos.

Sobre la condición existencialista del hombre, la calidad como valor llevaría a que
los sistemas de producción o prestación, organizaciones, reconozcan que sus
integrantes son seres que tienen un propósito de vida y propicien las condiciones
que así lo reconozcan y favorezcan. En este punto señalaría que la imagen

47
La reificación es una propiedad de las culturas que es la capacidad de reproducirse, en términos de la teoría
general de sistemas se refiere al recambio de los sistemas abiertos autogobernados y en la teoría de la
complejidad señalaría la autopoyesis, tan bien presentada por Maturana en sus libro el Árbol del
Conocimiento y El sentido de lo Humano.
48
Considerando lo temporal sincrónico en los términos de Leonardo Schvarstein y Jorge Etkin, como eventos
que ocurren en forma no secuencial que determinan el futuro y marcan el presente, aplicación de la teoría de
la complejidad a la organización. Estos conceptos se pueden ampliar en su libro Diseño Organizacional.

48
compartida al interior de nuestras organizaciones nos lleva a fraccionar el
propósito de vida en antes y después del retiro laboral, cuando al interior de la
organización en el “lenguajer” 49 se escuchan frases como “todavía me faltan dos
años”, estamos refirmando que las organizaciones son vistas como cárceles
psíquicas 50 que limitan la posibilidad de trascender, será que nuestro propósito de
vida es obtener una pensión y retirarnos ha hacer las cosas que siempre hemos
deseado, o debería ser que las personas desarrollen su proyecto de vida y hagan
las cosas que desean antes de la pensión.

De la relaciones entre las personas que integran las organizaciones, la realidad


que como observador he decidido reconocer me lleva a sostener que en este
punto también existe distancia entre el ser y el deber ser, entre lo normativo y lo
real, considero que cuando una sociedad tiene que tutelar y llevar a la esfera
estatal impositiva la defensa de los derechos de las personas, en especial de su
dignidad humana, al extremo de tener que establecer unos mínimos éticos que
sean inquebrantables so pena de incurrir en el delito punible de acoso laboral, en
ese momento estamos reconociendo el fracaso de nuestras organizaciones para
cumplir la propiedad denominada autoorganización, dinámica que como colectivo
humano asume todo sistema complejo.

La pregunta es: ¿Qué tan lejos estamos de entronizar los valores propios de los
sistemas de calidad en la cultura de nuestras organizaciones? Y la respuesta
sería que mucho, la certificación de que gozan los procesos que han sido
normalizados en las empresas indica la capacidad que tienen las mismas para
cumplir con la documentación que las normas exigen y para utilizar los procesos
diseñados, si bien este es un primer paso, estaríamos aún lejos de alinear
nuestras organizaciones con valores y principios que atiendan de fondo los
postulados de calidad cifrados en el concepto de conciencia planetaria tan bien
expuesta por Edgar Morin.

La universidad debe jalonar la realidad, desde la Universidad, con aportes


concretos como la aplicación del housekeeping en los procesos de bodegaje de la
empresa DHL se propende por la aplicación de la filosofía de la calidad en forma
deductiva, es decir de la realidad a las ideas, en este caso de lo particular a lo
cultural, la mejora de los puestos de trabajo y áreas de circulación son operadores
culturales, así es reconocido por autores latinoamericanos tales como Schvarstein

49
Interpretando el concepto “Lenguajer” en los términos de Humberto Maturana, ya citado, se indica la
existencia de un lenguaje propio a un grupo humano que genera unos códigos que dan una identidad,
reforzado con la interpretación de Niklas Luhmann donde precisamente es el lenguaje el que crea al hombre
social y no al revés. Luhmann se puede ampliar en Sistemas Sociales: Lineamientos para una Teoría General.
50
Al respecto ver el libro Imágenes de la Organización de Gareth Morgan.

49
y Etkin 51 , quienes ven la potencialidad que tienen los cambios en las instalaciones
físicas como hacedores de nuevas prácticas, nuevos hábitos y por la afectación de
los procesos sobre las estructurales culturas, culturas más orientadas hacia la
conciencia planetaria tan necesaria.

51
Al respecto ver su libro Diseño Organizacional ya citado.

50
6. PLAN DE AUDITORÍA

Es la manera como se organiza el proceso, se determinan los recursos y los


responsables de cada actividad, partiendo de la designación del equipo de trabajo
hasta la preparación de un informe final, según lo explica la norma Icontec 19011
“La aproximación metodológica define los pasos a seguir en el proceso de
auditoría que garantizan un seguimiento a las actividades que se desarrollan en
este proceso” 52 .

El objetivo de la dicha aproximación es consolidar el plan de auditoría que se


estableció para evaluar la filosofía de las 5’s en el spc de Hewlett Packard del área
logística de la empresa DHL Express.

Tabla 4. Visión Global de las actividades Típicas de la Auditoría

INICIO DE LA AUDITORÍA

Designación del líder del equipo auditor


Definición de los objetivos, el alcance y los criterios de la auditoría.
Determinación de la viabilidad de la auditoría.

REVISIÒN DE LA DOCUMENTACION

Revisión de los documentos pertinentes del sistema de gestión

PREPARACION DE LAS ACTIVIDADES DE AUDITORÍA IN SITU

Preparación del plan de auditoría.


Asignación de tareas del equipo auditor
Preparación de los documentos de trabajo

REALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE AUDITORÍA IN SITU

Realización de la reunión de apertura y cierre.


Recopilación y verificación de la información.
Generación de hallazgos de la auditoría.

52
ICONTEC NTC ISO 19011Op.cit p 140.

51
PREPARACION, APROBACION Y DISTRIBUCION DEL INFORME DE LA AUDITORÍA
FINALIZACION DE LA AUDITORÍA
Fuente: ICONTEC. Fundamentos de Auditoría Ambiental NTC ISO 19011
6.1 METODOLOGIA PARA LA AUDITORÍA DE HOUSEKEEPING

A continuación se describe la metodología empleada para realizar la auditoría


basada en la filosofía de las 5’s para el spc de Hewlett Packard del área logística
de la compañía DHL Express.

Tabla 5. Metodología para la auditoría spc Hewlett Packard


REQUISITO CALIFICACIÓN
ORDEN 47.6%
CLASIFICACION 21.42%
LIMPIEZA 14.28%
SEGURIDAD 16.66%
TOTAL 100%
Fuente: Las autoras

De acuerdo a la naturaleza de la investigación, tamaño y grado de complejidad de


la información se determinó realizar una evaluación cualitativa y cuantitativa de los
siguientes requisitos:

Para conocer cuantitativamente la situación actual del spc de Hewlett Packard, se


asignó una calificación acorde a la importancia del requisito, tomando como base
el 100% correspondiente a una lista de chequeo realizada en el mes de junio del
año 2006 con los criterios claves de la filosofía de las 5’s enfocada en los
procesos principales (recepción, almacenamiento, despachos, defectuosos, y
oficinas).

Figura 5. Servicios ofrecidos por el spc de Hewlett Packard

RECEPCION ALMACENAMIENTO DESPACHOS RECEPCION DE


DEFECTUOSOS

OFICINAS

52
Fuente: Las autoras

6.1.1 Líder del Equipo Auditor

La responsabilidad de un programa de auditoría debe ser asignada a una persona


capacitada para dirigir y efectuar esta labor. Por lo tanto, las competencias del
auditor se basan en la demostración de atributos personales, capacidad para
aplicar conocimientos y habilidades en:

Sistemas de gestión,
Principios, procedimientos y técnicas de auditoría,
Documentos de referencia y del sistema de gestión,
Situaciones de la organización para permitir al auditor entender el contexto
de sus operaciones,
Legislación aplicable, reglamentos y otros requisitos relevantes

Teniendo en cuenta los factores antes descritos se designo como líder del proceso
de auditoría a la señorita Angélica Sáenz Sua quien tendrá la responsabilidad de
dirigir las auditorías en el spc de Hewlett Packard en el área de Logística de DHL
Express.

6.1.2 Objetivos de la Auditoría

Para realizar una auditoría que cumpla con las expectativas del programa de
calidad es necesario determinar unos lineamientos, así como el tiempo que
requerido para cumplir con las metas que se pretenden alcanzar.

Es así como la norma Icontec define que “Los objetivos de la auditoría determinan
lo que se pretende lograr con la ejecución de un programa de calidad (filosofía
5’s), todo esto enmarcado en un espacio y período de tiempo cubierto para la
auditoría, que incluye localizaciones físicas, unidades organizacionales,
actividades y procesos para ser auditados” 53 .

Por lo anterior, se definen los siguiente objetivos de auditoría interna para el


diseño y construcción de la filosofía de las 5’s en el área de Logística de DHL
Express.

53
Ibid., 143

53
El objetivo principal de la auditoría es determinar la posibilidad de
implementación de este sistema de calidad (filosofía de las 5’s) en el área
de logística de la compañía DHL Express, partiendo del análisis (prueba
piloto) en la unidad de negocio crítica (Hewlett Packard) de esta área.

Establecer un diagnóstico inicial basado en las premisas de la filosofía de


las 5’s en el área de Hewlett Packard con el fin de evaluar los aspectos
críticos.

Determinar cuales factores impiden la construcción de la filosofía de las 5’s


en el spc de Hewlett Packard.

Analizar los resultados de la evaluación inicial con el fin de identificar las


debilidades y las fortalezas del área auditada.

Establecer planes de mejora para los aspectos críticos del área de Hewlett
Packard.

Consolidar un documento final con los hallazgos de la auditoría basada en


el Housekeeping, con el fin de analizar y plantear soluciones de mejora
para todos los procesos que se realizan en el área.

Generar compromisos con las personas responsables de los procesos con


el fin de asegurar el mejoramiento continuo.

6.1.3 Alcance de la Auditoría

La auditoría interna diagnostica, basada en la filosofía de las 5’s, se realizó en el


área logística de la compañía DHL Express la cual se encuentra ubicada en la
carrera 85D No. 46A -38 y evaluó durante 5 meses los procesos que se relacionan
a continuación.

Tabla 6. Procesos spc Hewlett Packard


PROCESO DESCRIPCION
RECEPCIÒN Entrada de partes nuevas para el inventario.
DESPACHOS Salida de partes nuevas y/o usadas de acuerdo al
lugar de destino.
DEFECTUOSOS Partes usadas que según el estado en el que se
encuentran tienen como destino el inventario,
reparador o scrap (destrucción de partes).
ALMACENAMIENTO Área destinada a la ubicación y almacenamiento
de partes.

54
ADMINISTRATIVO Oficinas en donde se realizan procesos
administrativos.
Fuente: Las autoras

Esta es una descripción general de los procesos que se manejan en esta área, sin
embargo durante el desarrollo de este proyecto se presentan detalladamente el
diagrama de procesos. (Anexo 3 procesos del área de Hewlett Packard)

6.1.4 Criterios de Auditoría

Tomando como base los objetivos propuestos para la auditoría y previo acuerdo
con el gerente del área de logística de la empresa DHL EXPRESS, se
establecieron los criterios de comparación de la información encontrada para que
el auditor defina las conclusiones y acciones de mejora.

Los criterios que se definieron son:

Auditar al spc de Hewlett Packard durante la operación que inicia de 8:00


a.m. a 6 p.m. con el responsable de este proceso.

Para realizar la auditoría se debe establecer un formato adecuado al


proceso que se evalúa.

Los hallazgos y recomendaciones de la auditoría deben ser comunicados a


las personas involucradas con actividades para optimizar los procesos
dentro de un tiempo establecido.

6.1.5 Viabilidad de la Auditoría

Antes de realizar cualquier proceso de auditoría es necesario evaluar los recursos


que se requieren, el tiempo necesario, la información adecuada y oportuna así
como el compromiso de los involucrados en los procesos.

Una vez establecido estos factores se determina que es viable la realización de un


proceso de auditoría en el área de Hewlett Packard, ya que se detecta la
necesidad, se cuenta con el apoyo de la gerencia logística y la disponibilidad tanto
de los recursos como del las personas que realizan los procesos.

6.2 REVISION DE LA DOCUMENTACION

55
En esta etapa, se determina la información disponible acerca del tema de estudio
con el fin de ampliar el conocimiento y determinar la pertinencia de la misma como
lo cita la Norma Icontec “La revisión de la documentación comienza en la primera
etapa de la auditoría y puede continuar durante todo el ejercicio. El reto es
identificar la información requerida (deseable) y revisarla en detalle antes del
trabajo de campo” 54 .

Figura 6. Revisión de la documentación

IDENTIFICAR
NECESIDADES Y
REQUISITOS
G S ‹ CICLO DE PRODUCTO
‹ PRODUCTOS
‹ SOPORTE
IDENTIFICAR LOS ‹ RECURSOS
‹ CONTROLES
PROCESOS

‹ OBJETIVOS DE LOS PROCESOS


‹ PRODUCTOS
‹ ASPECTOS AMBIENTALES
ENTENDER ‹ RIESGOS
LOS PROCESOS

‹ PLANES
‹ CONTROLES EN LAS:
‹ Operaciones
ENTENDER LA GESTION ‹ Entradas al proceso
DE LOS PROCESOS ‹ DOCUMENTOS
‹ REGISTOS

Fuente: http//www.monografías.com/

Con el fin de documentar el proceso de auditoría se realizó una observación


directa en el área de Hewlett Packard para conocer las actividades que se
desarrollan así como los responsables y los recursos con los que cuentan.

Igualmente, el coordinador del área proporcionó la documentación establecida de


los procesos con el fin visualizar y entender mejor el área evaluada. (Anexo 3
procesos del área de Hewlett Packard)

54
Ibid., 145 p

56
Es de aclarar que la empresa no cuenta con algún registro a cerca de la filosofía
de las 5’s y hasta el momento del inicio de este proyecto no se ha implementado
en ningún área de la empresa DHL Express.

6.3 PLAN DE AUDITORÍA IN SITU

El plan de auditoría define el cronograma de actividades a desarrollar así como


los tiempos y responsables de dichos procesos, es así como la norma técnica ISO
19011 explica “el plan de auditoría in situ es un documento que describe la agenda
a desarrollar en una auditoría determinada, estableciendo fechas, actividades y
responsables con el fin de garantizar que se realicen las acciones necesarias para
la toma de decisiones” 55.

Con el fin de iniciar un proceso de mejoramiento continuo basado en los principios


de la 5’s en el área de Hewlett Packard, se realizó un programa de auditoría
durante 5 meses, el cual se inicio con la observación y el análisis de una situación
actual y la evolución del programa con una segunda auditoría en cuanto
clasificación, orden, limpieza y seguridad, principios de esta filosofía. Es
importante aclarar que la disciplina y constancia se miden de acuerdo a los
resultados de las auditorías.

La auditoría in situ se distribuyó de la siguiente manera:

Tabla 7. Plan de auditoría in situ para la filosofía de las 5´s


PLAN DE AUDITORÍA IN SITU
LUGAR DE LA AUDITORÍA
FECHA ACTIVIDAD PARTICIPANTES
Coordinador de área
Líder del proceso en el área
Jun-12 Reunión de Apertura Líder Auditoría
Recorrido por el Spc de Hewlett Coordinador de área
Packard, en bodega, oficinas y áreas Líder del proceso en el área
Jun-12 comunes Líder Auditoría
Aplicación de la lista de chequeo para Líder del proceso en el área
Jun-22 el proyecto de Housekeeping para 5's Líder Auditoría
Revisión de los resultados arrojados en Coordinador de área
la auditoría con el líder del proceso y el Líder del proceso en el área
Jun-27 coordinador del área Líder Auditoría

55
Ibid 147 p

57
Coordinador de área
Conclusiones y recomendaciones para Líder del proceso en el área
Jul-04 el área Líder Auditoría
Coordinador de área
Jul-10 Compromisos (Acciones Correctivas) Líder del proceso en el área
Aplicación de lista de chequeo para el
proyecto de Housekeeping para 5's Líder del proceso en el área
Sep-11 (Segunda Auditoría) Líder Auditoría
Revisión de los resultados arrojados en Coordinador de área
la auditoría con el líder del proceso y el Líder del proceso en el área
Sep-18 coordinador del área Líder Auditoría
Establecimiento de un programa de Líder del proceso en el área
Oct-2 seguimiento para mantener el proyecto Líder Auditoría
Preparación, aprobación y distribución
Oct 10 del informe de auditoría. Líder Auditoría
Oct-23 Reunión de cierre Interesados
Gerente del Área
Comunicación entre el auditor y la Coordinador de Hewlett Packard
Nov-23 Gerencia de Logística Auditor
Fuente: Las autoras

6.4 ROLES Y RESPONSABILIDADES

En el plan de auditoría in situ se establecieron las actividades que se desarrollaron


durante la auditoría así como los responsables para este proyecto así:

Coordinador del área. Es el responsable de los resultados arrojados en la


auditoría frente a la gerencia logística, además es el encargado de tomar
las decisiones para las acciones correctivas que se requieran en el área.

Líder del proceso del área: Es el responsable de acompañar al auditor


dentro del área auditada, así mismo es la persona que debe hacer
seguimiento a las acciones correctivas de las no conformidades que se
encuentren.

Líder auditor: Es el responsable de realizar la auditoría, consolidar la


información, comunicar los resultados y hacer las recomendaciones
pertinentes al coordinador del área auditada.

6.4.1 Asignación de Tareas al Equipo Auditor

58
El líder del equipo auditor debe asignar a cada miembro del equipo la
responsabilidad de auditar el proceso, funciones, lugares, áreas o actividades
específicas. Tales asignaciones deben considerar la independencia y competencia
de los auditores.
6.4.2 Preparación de los Documentos de Trabajo

Los documentos de trabajo son las guías que permiten obtener la información de
una manera secuencial y ordenada que permiten llevar un registro del desarrollo
de la auditoría sin restringir la extensión de las actividades de la auditoría que
pueden cambiarse como resultado de los datos obtenidos.

Para el caso específico de esta investigación se cuenta con una lista de chequeo
adaptada a los procesos que se manejan en el área de Hewlett Packard la cual se
presenta a continuación.

59
Tabla 8. Formato lista de chequeo programa Housekeeping área de Hewlett Packard

60
DHL EXPRESS LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING
ÁREA LOGÍSTICA 5'S SPC HEWLETT PACKARD
FECHA: VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME
PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE
1. En el área de Recepcion existe material, o
elementos no necesarios en el puesto de trabajo?
2. En el área de Recepcion se encuentran esferos,
marcadores y demas utencilios en un lugar
apropidado?
3.En el área de Despachos existe Material innecesario
en el puesto de trabajo ?
4. Se cuenta con un area demarcada para el despacho

de material de acuerdo al lugar de destino?


CLASIFICACION
5. Existe material, o elementos no necesarios en el
area de almacenamiento?
6.En el área de Almacenamiento estan las cajas
alineadas con codigo de barras hacia el frente?
7. Existe material, o elementos no necesarios en el
area de defectuosos?
8. Existen elementos innecesarios en su puesto de
trabajo?
9.En las oficinas al finalizar el dia los documentos y
archivo se encuentra debidamente organizados?
TOTAL
1. El material recibido sin procesar está estibado y

debidamente marcado en el area de Recepción ?


2. El material de empaque y cajas vacias en el área de
Recepcion se encuentra en un área destinada?
3. En el área de Recepcion las cajas están selladas,
alineadas y ubicadas en un mismo bin?
4. Existe el espacio necesario para la recepcion de
partes?
5. Material de suministro para despacho local-nacional
en su lugar?
6. En el área de Despachos el material de empaque y

cajas vacias se encuentra en un área destinada?


7. En el área de Despachos las ordenes se encuentran
archivadas?
ORDEN 8. Existe un lugar apropiado para el alistamiento de
las partes?
9. En el área de Almacenamiento los racks y bines
están debidamente marcados?
10. En el área de Almacenamiento el material recibido

sin procesar está estibado y en un área marcada?


11. Existen cajas en los pasillos en el area de
almacenamiento?
12. En el area de almacenamiento existe control de
ingreso?
13. En el área de Defectuosas el material recibido sin
procesar está estibado y en un área marcada?
14. En el área de Defectuosas las partes de scrap
estan estibadas y en un lugar demarcado?
15.En el área de Defectuosas el material procesado
se ecuentra debidamente marcado y ubicado en el
16. Existe un area para clasificar partes destinadas al
reparador y/o exportacion?
17. En oficinas y áreas comunes existe un lugar
especifico para colocar objetos personales y prendas
de vestir?
18. Los Puestos de trabajo con membrete en el area
ORDEN
de HP?
19. En el las oficinas esferos, marcadores y demas
utencilios concentrados en un solo lugar?
20. Se encuentra en las areas comunes libres de cajas
vacias, material estibado, estibas, estibadores
hidraulicos
TOTAL

61
1. Durante la operación de recepción la basura se
encuentra en su lugar?
2. En el área de Despachos la basura está en su lugar
en el trascurso del dia?
3. Existe basura en el area de almacenamiento?
LIMPIEZA 4.En el área de Defectuosos existen cajas vacias en
sitios no apropiados?
5. En el área de Defectuosos la basura que se genera
durante el dia esta en su lugar?
6. En las oficinas y áreas comunes la basura está en
su lugar en el trascurso del dia?
TOTAL
1. Existe en el área la iluminacion adecuada para el
desarrollo de la operación?
2. En el área se encuentran paredes, techos,
escaleras, pisos y estanterias en buen estado?
3. En el área de almacenamiento se utilizan los
elementos de protección personal como cascos,
escaleras para el picking, tapetes antiestáticos para
SEGURIDAD 4. Existen líneas de luz, telefonos y red que por su
exposicion pueden causar accidentes?
5. Los equipos como estibadores hidraulicos,
montacargas, ascensores se encuentran en buen
6. Los muebles y enseres se encuentran en un estado
optimo para su utilización?
7. Existe en el área avisos de prevención e
información?
TOTAL
FUENTE : Basado en el formato del señor Ricardo Medina DHL Global Forwarding

INDICADOR No de conformes
FIRMA AUDITOR: FIRMA AUDITADO: No. de Preguntas

Igualmente se cuenta con un formato de seguimiento con los puntos críticos que
se deben mejorar, los cuales se identifican en la lista de chequeo y se presenta a
continuación:

62
Tabla 9.Formato acciones correctivas área de Hewlett Packard

DHL EXPRESS ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

ÁREA LOGÍSTICA

FECHA:
PROCESO PROBLEMA ACCION CORRECTIVA C NC RESPONSABLE
Cajas abiertas con material para empaque en un lugar que
no corresponde en el area de recepción
Cajas no organizadas en las estibas en recepción
El material de empaque y cajas vacías no se encuentra en
un solo sitio en el área de despachos
No se tiene un lugar apropidado para el alistamiento y las
mesas se encuentran en mal estado.
No se encuentran debidamente identificados los racks y
bines en el área de Almacenamiento
Dentro del inventario existen cajas vacias y material no
permitido
En el área de Defectuosas no se cuenta con el espacio
ORDEN

suficiente para el material recibido sin procesar


En el área de defactuosas se encuentra el material esta
estibado y marcado pero no se cuenta con un area para tal
fin.
En el Bad no se encuentra debidamente marcado el material
defectuoso procesado y no hay espacio
El material para exportación y/o reparador cuenta con un

área para se clasificado pero no esta debidamente marcado


En las oficinas el material de suministro esta debajo de los
escritorios
Se encuentran cajas en el corredor, estibadores hidráulicos,

material estibado, por falta de un espacio destinado.


Existen varios objetos que no pertenecen al area de
CLASIFICACION

almacenamiento
Existen partes en los corredores y desorden en el área de
almacenamiento
En Almacenamiento se encuentran elementos que no
pertenecen al área dentro de los bines
El archivo esta apliados en lugares inapropiados en las
oficinas
Basura en los pasillos y mesas, cintas en el suelo durante la
LIMPIEZA operación
Existen varias áreas en donde no se cuenta con la
iluminacion apropiada
Varias mesas en mal estado asi como esctirorios,
SEGURIDAD

archivadores y bines.
No existe una escalera para picking en el área de
almacenamiento y hay un solo tapete antiestático.
En el área de HP se encuentra mesas rotas, escritorios
desajustados
En cuanto a los avisos de prevención e informacion solo
exsite algunos

6.5 REALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE AUDITORÍA IN SITU

La auditoría de calidad realizada al spc de Hewlett Packard se basó en la filosofía


de las 5’s a través de la observación directa de las actividades que se desarrollan
en el área por medio de una lista de chequeo. A continuación se describen los
pasos efectuados en el proceso de auditoría.

63
6.5.1 Reunión de Apertura

Esta reunión tuvo lugar el doce de junio de dos mil seis en las instalaciones de la
empresa, con la presencia de los líderes del proyecto de implementación de
housekeeping de cada spc y el auditor líder el cual estableció los parámetros del
plan de auditoría así como los objetivos, alcances y recursos con los que se
cuenta para realizar la auditoría diagnostica en el área más crítica de logística la
cual es Hewlett Packard. (Anexo 4 Reunión de apertura)

6.5.2 Recopilación y Verificación de la Información

Para que la información recolectada permita la toma de decisiones acordes a los


objetivos que se plantean en el plan de auditoría, se realizó una auditoría
diagnostica en donde se registraron las conformidades y no conformidades
observadas en los ítems estipulados en la filosofía de las 5’s y que para el caso
del área de logística de la compañía DHL Express son orden, clasificación,
limpieza, seguridad.

Se determinó el siguiente proceso para la recolección y análisis de la información.

6.5.3 Fuentes de Información

1. Observación directa de los procesos que se desarrollan en el área de


Hewlett Packard para así determinar la lista de chequeo.

2. Evidencia fotográfica para determinar un diagnóstico inicial del área.

3. Entrevista con las personas del área.

El 100% de la información fue recopilada a través de la observación directa y una


lista de verificación aplicada a los procesos que conforman el área de Hewlett
Packard, en los horarios normales y puestos de trabajo.

La información obtenida por medio de la auditoría in situ se confrontó con los


principios de cada una de las 5’s con el fin de verificar si se están cumpliendo con
los parámetros que establece este programa de calidad.

La evaluación frente a los criterios de auditoría, se inicia con la recopilación de


evidencias es decir, la información que puede ser verificable y registrada para

64
confrontarla con las evidencias o hallazgos obtenidos con la prueba piloto
determinando así conformidades y no conformidades que permiten guiar el curso
del plan de mejoramiento.

6.6 PREPARACION, APROBACION Y DISTRIBUCION DEL INFORME DE


AUDITORÍA

El informe de auditoría proporciona un registro completo de la auditoría, preciso,


conciso y claro, en el cual se incluyen:

Objetivos de la auditoría

Alcance de la auditoría

Identificación del cliente de la auditoría

Identificación del equipo auditor

Fechas y lugares de la auditoría insitu

Criterios de auditoría

Conclusiones de la auditoría

Esta información esta contenida en el desarrollo del trabajo.

Por otra parte, para el proceso de auditoría que se realizó en el spc de Hewlett
Packard de la empresa DHL Express, se siguieron los lineamientos que
contemplan la Norma Técnica 19011, para garantizar que los resultados arrojados
por las auditorías permitieran una mejora tanto en los procesos como en la
percepción que tiene las personas que intervienen en ellos.

65
7. INFORME PRIMERA AUDITORÍA DE HOUSEKEEPING

HALLAZGOS PRIMERA AUDITORÍA

Para determinar el estado inicial del área de Hewlett Packard tomando como base
la filosofía de las 5’s, se realizó una auditoría diagnóstica, la cual evaluó cada
proceso que se desarrolla en el spc como lo es la recepción de partes nuevas y
defectuosas, el almacenamiento, el despacho de partes y las oficinas donde se
realizan labores administrativas. Los hallazgos encontrados en esta primera
auditoría sirvieron como curso de acción para enfocar los esfuerzos del programa
de 5’s e involucrar a las personas en esta filosofía de calidad (Anexo 3 Procesos
del área de Hewlett Packard).

Toda auditoría de calidad realizada a un proceso genera resultados ya sean


negativos o positivos, los cuales permiten tener una visión más profunda acerca
del tema auditado, es así como lo menciona la norma técnica 19011 “La evidencia
de la auditoría debería ser evaluada frente a los criterios de auditoría para generar
los hallazgos de la auditoría. Los hallazgos de la auditoría se pueden indicar tanto
conformidad como no conformidad con los criterios de auditoría. Cuando los
objetivos de la auditoría así los especifiquen, los hallazgos de la auditoría pueden
identificar una oportunidad para la mejora” 56 .

Los hallazgos de la auditoría aplicada al spc de Hewlett Packard de la empresa


DHL Express son el resultado de evaluar directamente los criterios de auditoría
frente a las evidencias encontradas. Estos hallazgos indican tanto conformidad
como no conformidad de los criterios establecidos en el plan de auditoría para el
programa de 5’s.

Para analizar los hallazgos de la auditoría se realizó una reunión entre el líder del
proceso y el líder auditor con el fin de determinar los aspectos críticos que se
deben mejorar los cuales se relacionan a continuación.

56
NTC-ISO 19011.Op.Cit., p.169

66
Área de almacenamiento

En esta área física se ubican las partes de acuerdo a su peso, tamaño y rotación
dentro del inventario.

Hallazgo 1

Descripción: En el área de almacenamiento se encontró un bin desarmado el cual


estaba recostado en la malla que encierra el spc.

Efecto: Genera desorden y accidentes de trabajo en el momento de retirar o


ingresar partes a esta área, además visualmente se observa descuido de este
lugar.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Determinar la necesidad del bin, con el fin de establecer si se


debe armar o desarmar totalmente. Si se retira definitivamente se debe colocar en
un lugar determinado para tal fin, si no existe el espacio adecuado se debe donar
o desechar definitivamente.

67
Hallazgo 2

Descripción: Se encontró una varilla en un bin en el área de almacenamiento que


no es del inventario de partes.

Efecto: genera desorden e inconformidad por parte del cliente en el momento de


hacer una visita o un inventario general. Igualmente genera problemas de
seguridad industrial en el momento de retirar o ubicar partes en esta parte del
área.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

Recomendación: Retirar todos los objetos que no pertenezcan al material


almacenado ubicándolo en un lugar adecuado acorde a su uso.

Hallazgo 3

Descripción: En el área de almacenamiento se encontraron en el piso de los


pasillos dos cajas, una sellada y una abierta, sin estibar y sin marcación alguna.

Efecto: Genera desorden y causa problemas de movilidad para las personas y el


material en el momento de ingresar o retirar partes del inventario, además el tener

68
material abierto en este lugar puede generar pérdidas de partes por robo o por
descuido.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad X
Desorden X
Accidentes de trabajo
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: ubicar el material en los racks destinados para tal fin y


concientizar a las personas encargadas del área, acerca de los riesgos que
genera el mantener estos objetos en estas zonas.

Hallazgo 4

Descripción: En el área de almacenamiento debajo de la escalera principal, se


encontraron cajas vacías y material de empaque sin marcar.

Efecto: Obstaculiza el tránsito normal de las partes, genera desorden por falta de
clasificación.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad X
Desorden X
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

69
Recomendación: Se debe clasificar y reubicar el material de empaque en una
zona para tal fin de acuerdo al uso que tenga, igualmente se debe destinar una
espacio para dejar las cajas vacías.

Hallazgo 5

Descripción: En el inventario, se observan cajas que sobresalen de la ubicación


además se encontraron unos monitores sin estibar, apilados y algunos sin
empaque de protección.

Efecto: Por su mala ubicación las partes se pueden caer ocasionando accidentes
a las personas que habitualmente están allí, así mismo se pueden averiar y causar
problemas económicos con el cliente. Además visualmente genera desorden.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes X
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

Recomendación: Reubicar el material que sobresale de la ubicación por tamaño y


peso para evitar accidentes de trabajo y una imagen negativa del área. Así mismo
se debe determinar el destino de los monitores apilados, ya sea dándoles una

70
ubicación dentro del inventario o estibándolos y marcándolos en un espacio
adecuado.

Hallazgo 6

Descripción: Se encontró lugares en el área de almacenamiento donde la


iluminación es deficiente o se encuentran lámparas averiadas.

Efecto: Puede ocasionar accidentes en el momento que se busque una parte en


las horas de la noche en el inventario, igualmente puede ocasionar confusiones y
pérdidas de tiempo.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Evaluar con la gerencia del área la adquisición de iluminación


adicional y reparación de las lámpara averiadas, para que en la noche sea mas
fácil la búsqueda de partes.

71
Hallazgo 7

Descripción: Se encontró estanterías dentro del inventario en mal estado, así


como algunos muebles y enceres.

Efecto: Puede ocasionar accidentes a las personas que habitualmente


permanecen en el área, así mismo puede causar averías al material que se
encuentra en este lugar.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden
Averías de partes X
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Evaluar con la gerencia del área el arreglo o la adquisición de


muebles y estanterías.

72
Área de Defectuosos

Es el lugar físico donde se reciben y ubican partes que se encuentran en mal


estado y cubren una garantía. Estas pueden ser destinadas a reparadores donde
se arreglan o para destrucción total (scrap).

Hallazgo 8

Descripción: En el área de defectuosos se encontraron documentos que soportan


el proceso del área, ubicados en donde se ingresa el material que va para el
reparador o para destrucción.

Efecto: Estos papeles generan desorden y pérdidas de información para el área,


además limita el espacio con el que se cuenta para ubicar las partes.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad X
Desorden X
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: se deben clasificar y ubicar en un archivo los documentos que se


encuentran en estos sitios, los que no se requieran se deben desechar.

73
Hallazgo 9

Descripción: En el área de defectuosos se encontró una maleta de propiedad de


un empleado y una tabla con documentos entre el material que iba a ser
ingresado.

Efecto: La maleta genera problemas de seguridad puesto que se puede prestar


para robos dentro del inventario de partes. Además, este objeto junto con la tabla,
visualmente crea desorden.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Accidentes de trabajo
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: No ingresar elementos personales a las áreas donde se


encuentra material del cliente, y reubicar los elementos inherentes a la operación
en un lugar de fácil acceso.

Hallazgo 10

Descripción: En el área de defectuosos se encontraron partes pendientes por


ingresar al área en los puestos de trabajo.

74
Efecto: Pueden causar problemas de movilidad dentro de esta área, así mismo
accidentes a las personas que laboran en ella. Además, con el material ubicado de
esta manera el área en general se ve desorganizada.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad X
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Las partes defectuosas que ingresan se deben colocar


estibadas, en un sitio demarcado para tal fin.

Hallazgo 11

Descripción: Las partes que tienen como destino la destrucción y que se


encuentran ubicadas en el área defectuosas (bad) 57 se hallaron cajas abiertas,
desordenadas y estibas mal ubicadas.

Efecto: Por la desorganización de esta área, el material que se encuentra es


susceptible de perderse, así mismo por su mala ubicación pueden causar
accidentes y una imagen negativa frente a los clientes.

57
Bad: Se consideran todas las partes defectuosas que pueden tener disposición de scrap, exportación o
reparación local.

75
EFECTO ALTO MEDIO BAJO
Movilidad
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

Recomendación: Se deben organizar las partes que se encuentran en el bad,


identificándolas y marcándolas. Además se debe reubicar las estibas en un sitio
apropiado dentro de esta área.

Hallazgo 12

Descripción: Se encuentra material de empaque y basura en el inventario de


partes y cajas abiertas.

Efecto: Causa desorden en el área, inseguridad puesto que se pueden perder las
partes con las cajas abiertas y una imagen negativa frente al cliente.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

76
Recomendación: Se debe destinar un sitio marcado para el material de empaque y
ubicar canecas de basura. Igualmente, se deben sellar todas las cajas que están
abiertas y que se encuentren ubicadas dentro del inventario.

Un aspecto que se considera de gran importancia dentro de cualquier compañía


es la seguridad de las personas que habitualmente se encuentran en las
instalaciones, por tal razón se incluye este ítem como parte de la filosofía de las
5’s especialmente para área de logística en donde se encuentran diversos peligros
que pueden colocar en riesgo a las personas que laboran en el área.

Área de oficinas y áreas comunes

Es el lugar físico donde se realizan labores o tareas administrativas tales como los
reportes, atención de servicios al cliente, seguimiento a los envíos entre otros. Las
áreas comunes hacen referencia a los pasillos y corredores donde transitan
personas de toda el área logística.

Hallazgo 13

Descripción: En el área de oficinas se encuentran suministros tales como resmas


de papel, esferos, material de empaque (flayers para el despacho de partes)
debajo de los puestos de trabajo.

Efecto: este material genera desorden, puede causar accidentes por el sitio en
donde permanecen y se presta para robos de estos suministros lo que incrementa
los gastos del área.

77
EFECTO ALTO MEDIO BAJO
Movilidad
Desorden X
Accidentes de trabajo X
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos X
Imagen frente al cliente

Recomendación: Se debe clasificar y reubicar estos elementos en un lugar donde


exista un responsable que controle el flujo de los suministros.

Hallazgo 14

Descripción: En las oficinas se encontró material del inventario, sin marcación, ni


responsable.

Efecto: Siendo un área muy transitada durante el día, tener expuesto este material
puede generar daños en las partes y pérdidas de las mismas, lo que puede crear
problemas con el cliente. Adicionalmente, los puestos de trabajos se ven
desordenados.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Averías de partes X
Desorden X
Accidentes de trabajo
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

78
Recomendación: En el momento que se retire una parte del inventario y se lleve al
área de oficinas, se debe procesar inmediatamente y devolver a su lugar.

Hallazgo 15

Descripción: En las áreas comunes se encontró, un gran volumen de material de


propiedad del cliente, sin identificación.

Efecto: Por el gran volumen de material que permanece en las áreas comunes del
spc, este causa problemas de movilidad tanto de las personas como de las
mercancías de otros negocios, así mismo pueden causar accidentes a los
individuos que circulan en el área logística.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad X
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: se debe destinar un área demarcada para estas partes en


tránsito.

79
Hallazgo 16

Descripción: En el área de oficinas se encuentra archivo apilado al lado de una


impresora y se encontró una parte perteneciente al inventario en el mismo lugar.

Efecto: Parte del archivo activo e inactivo se encuentra apilado en un rincón de


las oficinas ocasionando pérdida de información y desorganización en general, así
mismo se encuentran partes del inventario que pueden ocasionar pérdidas.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Se debe identificar la información archivada que se necesita y el


archivo inactivo se debe enviar a un sitio adecuado, así mismo las partes se deben
ubicar en el inventario.

80
Hallazgo 17

Descripción: En el área de Hewlett Packard no se encuentran avisos de


prevención e información, así como el mapa de evacuación en caso de
emergencia.

Efecto: Puede causar confusión para visitantes en el caso de una emergencia


puede generar confusión y accidentes para el personal.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Se deben ubicar avisos de información y prevención en las áreas


donde no existen.

Área de recepción

Es el lugar físico donde ingresan partes que vienen de fabrica y que están nuevas
con destino a ser almacenadas.

Hallazgo 18

Descripción: En el área de recepción se encuentra el material sin procesar ubicado


en estibas sin marcar y organizar.

Efecto: Este material por estar desorganizado puede caerse generando averías en
el objeto empacado.

81
EFECTO ALTO MEDIO BAJO
Movilidad
Desorden X
Averías de partes X
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: En el momento de recibir y ubicar este material se debe


organizar por tamaño mientras se procesa y se ubica en el área de
almacenamiento.

Hallazgo 19

Descripción: En el área de recepción no se encuentra estructuras apropiadas para


el alistamiento de partes y los objetos que se utilizan para este fin, están en mal
estado. También son empleados para colocar cajas vacías.

Efecto: Se pueden presentar accidentes por no tener una estructura especializada


para tal fin y un sitio adecuado para ubicar las cajas lo cual genera desorden y una
imagen negativa frente a los clientes internos y externos.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

82
Recomendación: Se debe colocar una estructura especializada para tal fin como
un mesón o un rack, así mismo las cajas encontradas se deben ubicar en un sitio
para tal fin.

Área de despachos

Es el lugar físico donde se alistan las partes para enviar al cliente final, este
alistamiento empieza cuando se genera una orden, se retira la parte del inventario
y se envía al destino final.

Hallazgo 20

Descripción: En el área de despachos se encontró cables expuestos en las mallas


que encierran el spc.

Efecto: Puede causar accidentes a las personas que se encuentran en el área así
como también averías en los equipos donde se conectan estos cables.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden
Averías de partes X
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Evaluar con el área de mantenimiento la forma para que estos


cables se acomoden y no queden expuestos en lugares donde transitan personas.

83
Hallazgo 21

Aplica a todos los procesos que se desarrollan en el área del spc de Hewlett
Packard.

Descripción: Desconocimiento de la cultura de la filosofía de las 5`s.

Efecto: La falta de una política de calidad en el área genera que se presenten los
problemas antes mencionados como son desorden, inseguridad, accidentes de
trabajo, al igual que una imagen negativa frente al cliente y aumento en los gastos
del spc.

Recomendación: Para que se presente información en seiketsu (Constancia) y


shitsuke (Disciplina) se debe mantener la clasificación, el orden y la limpieza
aplicando estándares establecidos y así crear hábitos que permitan conservar las
áreas de operación, oficinas y áreas comunes del spc en perfectas condiciones.

7.2 INTERPRETACION DE LOS DATOS

Para el análisis e interpretación de los datos, se dio una ponderación de acuerdo a


la importancia en el área evaluada por cada criterio que conforma la filosofía de
las 5`s y a juicio del evaluador auditor.

Para realizar la auditoría en el spc Hewlett Packard se tuvo en cuenta los cinco
procesos que conforman esta unidad de negocio como son el almacenamiento, la
recepción, el despacho de partes nuevas y defectuosas y oficinas, en donde se
aplicó una lista de chequeo, con cuarenta y dos (42) preguntas cerradas para
evaluar los ítems de orden, clasificación, limpieza y seguridad con valoración de

84
conforme y no conforme. (Anexo 5 Lista de chequeo primera auditoría spc Hewlett
Packard).

A continuación se presentan los resultados de la primera auditoría realizada el día


22 de junio de 2006 con el líder del proceso el señor Rodolfo Bernal y el líder
auditor Angélica Sáenz.

En general los ítems evaluados en el área arrojaron los siguientes resultados:

Tabla 10. Resultados primera auditoría diagnostica.


NUMERO INDICADOR 1 INDICADOR 2
No. de No. De no
NO.DE NO. DE NO
TOTAL DE conformes/ No. conformes/ No.
CONFORMES CONFORMES
Total de Total de
ITEM PREGUNTAS preguntas preguntas
CLASIFICACION 9 5 4 55,56% 44,44%
ORDEN 20 8 12 40,00% 60,00%
LIMPIEZA 6 5 1 83,33% 16,67%
SEGURIDAD 7 1 6 14,29% 85,71%
Fuente: Las autoras

Figura 7. Análisis resultados primera auditoría.

ANALISIS DE CONFORMIDADES 5'S SPC


HEWLETT PACKARD
ORDEN
100,00
80,00
60,00
40,00
40,00
20,00
SEGURIDAD 0,00 CLASIFICACION
14,29 55,56

83,33
LIMPIEZA

CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la


empresa DHL Express, junio de 2006.

85
A continuación se presenta la tabla de las conformidades encontradas en la
auditoría diagnostica para el spc de Hewlett Packard, en donde se establecieron
los rangos que determina el auditor.

Tabla 11 Conformidades primera auditoría


% CONFORMIDAD CALIFICACION
97 – 100% EXCELENTE
96 – 76% BUENO
75 – 55% ACEPTABLE
=< 54% INACEPTABLE
Fuente: Las autoras

Se puede concluir que los aspectos más sensibles en el área son orden y
seguridad ya que presentan los porcentajes más bajos de conformidad dentro de
la auditoría con un 40% y 14.29% respectivamente, lo que califica como
inaceptable frente a los criterios de la auditoría.

De igual forma, se puede determinar que auque los ítems de clasificación con un
55.56% y limpieza con un 83.33% no estén en el 100% de la calificación
establecida, se consideran dentro de un rango aceptable y bueno respectivamente
puesto que supera el 50% de los criterios evaluados.

En general esta primera auditoría da la pauta para entrar a determinar cuales son
las falencias que se presentan en el área y determinar un plan de acción para
mejorarlas, así mismo permite determinar compromisos y responsabilidades.

A continuación se presentan los resultados por criterios de las 5’s que se


encontraron en la primera auditoría realizada al spc de Hewlett Packard.

7.2.1 Clasificación

En cuanto a clasificación se evaluaron los procesos que conforman esta área


como son recepción, despachos, almacenamiento, defectuosos y oficinas, en
donde se aplicó nueve preguntas cerradas de la lista de chequeo para este ítem,
con valoración de conforme y no conforme, obteniendo los siguientes resultados
(Anexo 5 Lista de chequeo primera auditoría spc Hewlett Packard).

86
Figura 8. Análisis clasificación primera auditoría

DIAGNOSTICO INICIAL
CLASIFICACION AREA HEWLETT PACKARD

44%

56%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la


empresa DHL Express, junio de 2006.

Con un porcentaje general del 56% indica que existen elementos innecesarios en
los puestos de trabajo y en el área de almacenamiento, se presume que es debido
a la falta conocimiento del tema de las personas que laboran en ella.

Sin embargo, el resultado es aceptable ya que de acuerdo a la definición de


clasificación, el área presenta más de la mitad de los puntos evaluados
correctamente clasificados. Se deben establecer compromisos por parte de la
gerencia del área como de las personas que laboran en ella para que se logre un
100%.

87
7.2.2 Orden

Figura 9. Análisis orden primera auditoría

DIAGNOSTICO INICIAL
ORDEN

40%

60%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el


área logística de la empresa DHL Express, junio de 2006.

El porcentaje de no conformidades obtenido es del 60% debido a que en el área


los problemas más comunes son la falta de espacio y marcación en algunos de los
procesos, lo que genera que tanto las partes como los materiales que se utilizan
en la operación se encuentren en lugares inadecuados ocasionado desorden y
resultados insatisfactorios.

Igualmente se presenta inconformidad en cuanto al manejo que se le da al


material puesto que éste no se estiba ni se marca en el momento que ingresa al
área.

Este es un aspecto al cual se le debe hacer un mayor seguimiento tanto de parte


de la gerencia del área como de las personas involucradas en los procesos, para
que se pueda llegar al 100% de conformidad.

88
7.2.3 Limpieza

Figura 10. Análisis limpieza primera auditoría

DIAGNOSTICO INICIAL
LIMPIEZA

16,67%

83,33%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la


empresa DHL Express, junio de 2006.

El porcentaje para limpieza es el más alto de la auditoría con un 83.33% de


conformidad lo que califica como bueno, debido a que se cuenta con personal de
aseo el cual es el encargado en las horas no laborales de limpiar todas las áreas.

Sin embargo, durante la operación se observa que los materiales desechados y


elementos utilizados no son debidamente ubicados en el sitio designado para tal
fin. Esto genera desorden en el área durante la operación y puede ocasionar una
mala imagen frente a los clientes tanto los actuales como a los potenciales, es por
esto que aunque es el criterio más alto de la auditoría no se puede descuidar y se
deben encaminar todos los esfuerzos para mantener y mejorar este indicador.

89
7.2.4 Seguridad

Figura 11. Análisis seguridad primera auditoría

DIAGNOSTICO INICIAL
SEGURIDAD
14%

86%
CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la


empresa DHL Express, junio de 2006.

Uno de los factores más determinantes de la no conformidad de la auditoría de


diagnóstico realizada al spc de Hewlett Packard es el de seguridad con un
porcentaje del 86% lo cual se considera inaceptable, puesto que no se cuenta con
áreas totalmente iluminadas, muebles y enceres en mal estado y falta de
señalización en caso de emergencia, lo que genera riesgos para la personas del
área.

Este factor debe ser mejorado en su totalidad por la gerencia del área y el
compromiso de las personas de mantener en buen estado todos los elementos
que se adquieran.

7.2.5 Constancia y Disciplina

Estos dos aspectos se pueden medir a través de las auditorías que se realicen en
un determinado periodo de tiempo. La auditoría que se presenta es de diagnóstico
para el área de Hewlett Packard en logística de DHL Express, por tal motivo no se
presentan resultados ya que no se tiene datos medibles para establecer un
análisis que permita determinar un plan de acción a seguir.

Esto fueron los hallazgos de la primera auditoría, en donde se pone de manifiesto


la necesidad de implementar en todas las áreas que componen el spc de Hewlett
Packard, el programa de calidad basado en la filosofía de la 5’s.

90
8 PLAN DE MEJORAMIENTO

Una vez realizada la primera auditoría surgen una serie de no conformidades las
cuales deben tener acciones correctivas que permitan hacer que el criterio
evaluado se cumplan en un 100%, es por esto que se genera un formato de
compromisos tanto con los responsables de los procesos como con la gerencia
del área para lograr este objetivo. (Anexo 6 Formato acciones correctivas spc
Hewlett Packard 5’s)

A continuación se muestran las actividades realizadas para dar a conocer el


programa de Housekeeping en el área de Hewlett Packard y mejorar los índices
que la auditoría arroja como no conformidades, esto con el fin de dar a conocer a
todas las personas que conforman el spc de Hewlett Packard los lineamientos y
beneficios de esta filosofía y así poder generar compromisos que permitan mejorar
las falencias en el área.

8.1 CHARLA FILOSOFIA DE LAS 5’s

Para lograr el objetivo propuesto se realizó una


charla explicativa de las 5`s realizada por el sr.
Ricardo Medina, quien colaboro con la
implementación de este programa en otra unidad
de negocio de la empresa DHL, el cual a través
de su experiencia proporcionó pautas para la
culminación eficaz de este proyecto en el área
de logística. (Anexo 7 Presentación las 5’s)

Esta charla tuvo lugar en el auditorio principal de


la compañía DHL Express con asistencia de
todos los miembros del área logística en donde
se enfatizó en los beneficios que trae este
programa de calidad tanto en la vida laboral
como en la vida personal.

91
8.2 LOGO

Otra forma de dar a conocer la filosofía de las 5`s fue a través de un concurso
abierto a todas las personas que conforman el área logística, para que crearan un
logo distintivo de este programa, el cual se premio con un bono por $50.000,oo.

Figura 12 Logo Housekeeping

Fuente: Ganador del concurso Housekeeping

El logo que representa esta filosofía en el área logística de la empresa DHL


Express fue escogido por que involucra los colores corporativos de la empresa,
además por que identifica plenamente este programa.

8.3 FOLLETO
Figura 13 Portada folleto de las 5’s

Así mismo, para


reforzar los
conocimientos
dictados en la
charla, se realizó
un folleto alusivo
a la filosofía de
las 5`s en donde
se contemplan los
conceptos
básicos, el como
implementar cada palabra japonesa y cuales son los beneficios que trae. (Anexo
8 folleto Las 5’s del buen Housekeeping)

92
8.4 METODOLOGIA HOUSEKEEPING

Figura 14 Portada de la Metodología de Housekeeping

La metodología de housekeeping se
estableció como guía para la
implementación de este proyecto en todas
las unidades de negocio que comprenden el
área logística, ilustrando paso a paso el plan
que se debe seguir para establecer estos
lineamientos. (Anexo 9 Metodología para el
programa de las 5’s).

93
9 SEGUIMIENTO A LAS RECOMENDACIÓNES

Una vez realizada la primera auditoría diagnostica del spc de Hewlett Packard se
encontraron un número de no conformidades a las cuales se les establecieron
unos compromisos con las personas responsables de los proceso y el líder del
área.

Para la verificación de los compromisos adquiridos se estableció un formato de


acciones correctivas con las recomendaciones sugeridas en las auditorías. Este
formato esta basado en las no conformidades de las auditorías y se encuentra
dividido por los criterios de la filosofía de las 5’s en donde se registran los
compromisos adquiridos en un tiempo establecido asignando a un responsable.

DHL EXPRESS
ÁREA LOGÍSTICA ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

FECHA:

PROCESO PROBLEMA ACCION CORRECTIVA C NC RESPONSABLE


Cajas abiertas con material para empaque en un lugar que no
corresponde en el area de recepción
Cajas no organizadas en las estibas en recepción
El material de empaque y cajas vacías no se encuentra en un solo
sitio en el área de despachos
No se tiene un lugar apropidado para el alistamiento y las mesas se
encuentran en mal estado.
No se encuentran debidamente identificados los racks y bines en el
área de Almacenamiento
Dentro del inventario existen cajas vacias y material no permitido
ORDEN

En el área de Defectuosas no se cuenta con el espacio suficiente


para el material recibido sin procesar
En el área de defactuosas el material se encuentra estibado y
marcado pero no se cuenta con un area para tal fin.
El material que se encuentan en el Bad no esta debidamente
marcado y no hay espacio.
El material para exportación y/o reparador cuenta con un área para
se clasificado pero no esta debidamente marcado
En las oficinas el material de suministro esta debajo de los
escritorios
Se encuentran cajas en el corredor, estibadores hidráulicos,
material estibado, por falta de un espacio destinado.
Existen varios objetos que no pertenecen al area de
LIMPIEZA CLASIFICACION

almacenamiento
Existen partes en los corredores y desorden en el área de
almacenamiento
En el área de almacenamiento se encuentran elementos que no
pertenecen al área dentro de los bines
El archivo esta apliado en lugares inapropiados en las oficinas
Basura en los pasillos y mesas, cintas en el suelo durante la

operación
Existen varias áreas en donde no se cuenta con la iluminacion
apropiada
Bines y paredes en mal estado.
SEGURIDAD

No existe una escalera para picking en el área de almacenamiento


y hay un solo tapete antiestático.
Existen líneas de luz, telefonos y red que por su exposicion pueden
causar accidentes
En el área de HP se encuentra mesas rotas, escritorios
desajustados y sillas en mal estado.
En cuanto a los avisos de prevención e informacion solo exsiten
algunos

94
Para visualizar mejor la situación que se presentaba en el spc de Hewlett Packard
se muestra a continuación un cuadro comparativo del antes de la auditoría y
después de los compromisos generados.

Tabla 12. Comparación antes y después de la aplicación de la filosofía de las 5´s


ANTES DE LAS 5’s DESPUES DE LAS 5’s

Área de defectuosas con material sin clasificar En una jornada de 5’s se clasifico y se ubico
este material en la estantería

En las oficinas se encontraban los suministros Este material se les asigno un lugar adecuado.
debajo de los puestos de trabajo

El material almacenado en el área de El material se re ubico de acuerdo a su tamaño


defectuosos se encontraba sin alinear. y peso.

95
ANTES DE LAS 5’s DESPUES DE LAS 5’s

En las oficinas se encontraba archivo activo e El archivo inactivo se envío a un lugar


inactivo apilado y objetos innecesarios. especializado y se reubico el archivo activo, así
mismo los objetos sin utilizar fueron
desechados.

En el área de recepción se encontraba material Las personas del área comenzaron a ubicar el
sin recibir totalmente desorganizado material de una forma ordenada sin riesgos.

Cajas vacías en lugares inapropiados y mesa Se ubicaron las cajas en un sitio apropiado para
en mal estado tal fin y se reparó la mesa.

96
ANTES DE LAS 5’s DESPUES DE LAS 5’s

En el área de defectuosos se encontraba En una jornada de organización se ubico el


material en los puestos de trabajo que causaba material procesado en la estantería y el material
desorden. sin procesar sobre estibas.

De acuerdo al volumen y permanencia del


Durante el día existía gran volumen de material material se estableció que la parte del pasillo en
en las áreas comunes. donde se encuentra la malla, sería un área de
tránsito. Falta marcación.

Existía desorden en general en las oficinas y Después de solucionar problemas con las
material de propiedad del cliente. partes el material se retorna inmediatamente al
inventario y se organizo las oficinas.

97
ANTES DE LAS 5’s DESPUES DE LAS 5’s

Existía basura en el área. Se establecieron unos compromisos y se


colocaron objetos marcados para colocar la
basura que se genera durante la operación.

Existían paredes en mal estado. Se evaluó con la gerencia del área y se reparo
la pared y se reforzó con una lamina para que
no se deteriore.
Fuente: Las autoras.

Como se observa en el material fotográfico en el spc de Hewlett Packard y en


algunas áreas comunes de logística, se visualiza un cambio notorio en los puestos
de trabajo y en el corredor principal. Es de resaltar que al iniciar este programa de
calidad ya se obtuvieron cambios significativos, lo cual indica que si se sigue por
este camino, el área llegará con el tiempo a cumplir con el 100% de los requisitos
establecidos en las auditorías.

98
10 INFORME SEGUNDA AUDITORÍA

10.1 HALLAZGOS SEGUNDA AUDITORÍA

La segunda auditoría se realizó en el mes de septiembre con el fin de observar,


medir y analizar los cambios en los puntos críticos presentados en la primera
auditoría, así como los nuevos hallazgos los cuales se presentan a continuación:

Área de recepción

Hallazgo 1

Descripción: En el área de recepción se encontraron cajas abiertas en el piso sin


estibar, sin ninguna marcación y sin ningún responsable.

Efecto: Genera desorden en el área, dificulta la movilidad tanto del material como
de las personas y puede causar pérdidas y averías de las partes.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad X
Desorden X
Averías de partes X
Accidentes de trabajo
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Cuando ingresa el material en el área de recepción se debe


ubicar en las estibas, si el volumen no permite ingresarlo en los tiempos
establecidos este debe estar debidamente marcado.

99
Hallazgo 2

Descripción: En el área de recepción no se cuenta con espacio suficiente para el


ingreso de las partes cuando llegan volúmenes considerables y se debe dejar el
material en las áreas comunes.

Efecto: Genera desorden en los pasillos, dificulta la movilidad, pueden causar


problemas de seguridad por pérdida de partes y accidentes.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad X
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Se debe ampliar el espacio destinado para la recepción de


partes para cuando ingresen al spc volúmenes altos de material además se debe
demarcar un lugar especifico para este material.

100
Hallazgo 3

Descripción: Durante la operación en el área de recepción se encuentra material


de empaque y basura en un lugar visible creando mal aspecto al área.

Efecto: Causa desorden en el área, mala imagen del spc para los visitantes,
clientes actuales y clientes potenciales.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

Recomendación: Durante la operación el material de empaque y otros elementos


que ya no se necesitan deben ser desechados o ubicados en un lugar destinado
para tal fin, para que no afecten la operación.

Área de defectuosos

Hallazgo 4

Descripción: En el área de defectuosos el material recibido sin procesar esta


estibado pero no esta debidamente marcado.

101
Efecto: Genera desorden en el área, se presta para confusiones con el material
que ya se encuentra procesado lo que puede causar pérdidas de tiempo para las
personas que laboran en el área.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo X
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Marcar correctamente el material sin ingresar y asignarle una


ubicación dentro de esta área.

Área de oficina y áreas comunes

Hallazgo 5

Descripción: Las partes que están destinadas para ser destruidas se encuentran
en las áreas comunes por falta de espacio en el área de defectuosos.

Efecto: Genera desorden en los pasillos del spc causando dificultades de


movilidad en el tránsito de las personas y del material de otras áreas generando
una mala imagen para los clientes actuales y potenciales.

102
EFECTO ALTO MEDIO BAJO
Movilidad X
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

Recomendación: Destinar un área o una ubicación correcta que se encuentre


demarcada para las partes que van a ser destruidas.

Hallazgo 6

Descripción: En el área de oficinas se encontraron algunos puestos de trabajo sin


membretes.

Efecto: Genera desorientación, pérdidas de tiempo y un mal servicio frente al


cliente para las personas tanto internas como externas.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden
Averías de partes
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo X
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

103
Recomendación: Colocar los nombres de las personas que ocupan los puestos de
trabajo con el cargo que ocupan.

Hallazgo 7

Descripción: En los puestos de trabajo de las oficinas se encontraron esferos,


marcadores y demás elementos de oficina desordenados, sin un lugar especifico.

Efecto: Genera desorden, pérdidas de tiempo y recursos lo que ocasiona


incremento en los gastos.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo X
Incremento de costos X
Imagen frente al cliente

Recomendaciones: Establecer un lugar adecuado para ubicar estos elementos de


acuerdo a su utilización durante la operación.

104
Hallazgo 8

Descripción: En las áreas comunes se encuentra un gran volumen de material en


estibas pero sin marcar, no se tiene conocimiento para cual área del spc de
Hewlett Parckard pertenece esta mercancía.

Efecto: Causa desorden, pérdidas de tiempo si este material no se encuentra


debidamente marcado, dificulta la movilidad de las personas, de las partes, y
puede causar imagen negativa frente al cliente.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad X
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo X
Incremento de costos
Imagen frente al cliente X

Recomendación: Demarcar un área destinada para las partes que se encuentran


en tránsito y/o la ampliación de el espacio destinado para los distintos procesos.

105
Hallazgo 9

Descripción: Los muebles como sillas y computadores no se encuentran en


condiciones óptimas para su uso, puesto que no se les realiza un mantenimiento
constante.

Efecto: Riesgos ergonómicos para el personal del área, accidentes de trabajo por
mal estado de herramientas y sobre costos para el spc.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo
Incremento de costos X
Imagen frente al cliente

Recomendación: Por parte de la gerencia, mejorar los implementos de trabajo, así


como los muebles y algunos equipos que se utilizan durante la operación, además
se debe hacer mantenimientos periódicos para que estos elementos no se dañen
definitivamente.

106
Hallazgo 10

Descripción: En las áreas no existen avisos de prevención de accidentes, de


evacuación en caso de emergencia y de información.

Efecto: Confusión en caso de una emergencia por parte del personal del área y
visitantes.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad X
Pérdida de tiempo
Incremento de costos X
Imagen frente al cliente

Recomendación: Identificar plenamente las salidas de emergencia del spc, los


lugares donde se encuentran extintores, botiquines, etc. Colocar en un lugar
visible el nombre de todos los miembros del área, con teléfonos de emergencia,
RH, y EPS a la que se encuentren afiliados.

107
Área de despachos

Hallazgo 11

Descripción: En el área de despachos no se cuenta con una zona demarcada para


la salida de partes de acuerdo a su destino al cliente final.

Efecto: Se pueden despachar las partes a un destino equivocadamente lo cual


genera inconformidad del cliente, pérdidas de tiempo y dinero por el mal envió del
material.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden
Averías de partes
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo X
Incremento de costos X
Imagen frente al cliente X

Recomendación: Destinar una zona en donde se encuentre demarcado los


destinos para el despacho de partes.

108
Área de almacenamiento

Hallazgo 12

Descripción: En el área de almacenamiento se encontró una tabla mal ubicada


entre las tintas obstaculizando la salida de las mismas y este elemento no
pertenece al inventario.

Efecto: Genera desorden en el área, pérdida de tiempo para la personas que


ubican el material y se puede presentar un accidente si ésta tabla mal ubicada se
cayera.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo X
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Los elementos que no pertenezcan al inventario se deben retirar


y clasificarlos de tal manera que se pueda establecer su utilidad o desecharlos.

109
Hallazgo 13

Descripción: En el área de almacenamiento se encontraron dos cajas apiladas en


mal estado.

Efecto: Genera desorden en el área, demora la labor de la persona que retira y


entrega las partes a despachos y averías de las partes que se encuentran allí.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes X
Accidentes de trabajo
Inseguridad
Pérdida de tiempo X
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Reubicar y ordenar las partes almacenadas de acuerdo a su


tamaño y peso y cambiar las cajas puesto que estas presentan deterioro.

110
Hallazgo 14

Descripción: En una parte del área de almacenamiento no se cuenta con la


iluminación adecuada para el desarrollo de las actividades.

Efecto: Puede generar caídas o lesiones para las personas que se encuentran en
este lugar en la noche, mala ubicación del material por falta de iluminación.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden X
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo X
Incremento de costos
Imagen frente al cliente

Recomendación: Colocar en el área de almacenamiento mayor iluminación, o


bombillas de mayor potencia.

Hallazgo 15

Descripción: Las personas que tienen interacción con partes en el área de


almacenamiento no utilizan los elementos de protección personal como cascos y
guantes.

111
Efectos: Puede generar accidentes de trabajo, multas para la empresa,
acumulación o recarga de trabajo por ausencia de la persona afectada e
incremento de los costos por la ausencia de esta medida.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO


Movilidad
Desorden
Averías de partes
Accidentes de trabajo X
Inseguridad
Pérdida de tiempo X
Incremento de costos X
Imagen frente al cliente

Recomendación: Explicar la importancia de estos elementos de protección a los


empleados por parte de la ARP y exigir al personal que maneja el material la
utilización de dichos elementos.

10.2 INTERPRETACION DE LOS DATOS SEGUNDA AUDITORÍA

Para el análisis e interpretación de los datos, se dio una ponderación de acuerdo a


la importancia en el área evaluada por cada criterio que conforma la filosofía de
las 5`s y a juicio del evaluador auditor.

Para realizar la auditoría en el spc Hewlett Packard se tuvo en cuenta los cinco
procesos que conforman esta unidad de negocio como son el almacenamiento, la
recepción, el despacho de partes nuevas y defectuosas y el área de oficinas, en
donde se aplicó una lista de chequeo, con cuarenta y dos (42) preguntas cerradas
para evaluar los ítems de orden, clasificación, limpieza y seguridad con valoración
de conforme y no conforme. (Anexo 10 Lista de chequeo segunda auditoría spc
Hewlett Packard). En general los ítems evaluados en el área arrojaron los
siguientes resultados:

Tabla 13. Resultados segunda auditoría filosofía de las 5´s


NUMERO INDICADOR 1 INDICADOR 2
No. de No. De no
NO.DE NO. DE NO
TOTAL DE conformes/ No. conformes/
CONFORMES CONFORMES
Total de No. Total de
ITEM PREGUNTAS preguntas preguntas
CLASIFICACION 9 5 4 55,56% 44,44%
ORDEN 20 13 7 65,00% 35,00%
LIMPIEZA 6 5 1 83,33% 16,67%
SEGURIDAD 7 3 4 42,86% 57,14%
Fuente: Las autoras

112
Figura 15. Análisis resultados segunda auditoría
ANALISIS DE CONFORMIDADES SEGUNDA AUDITORÍA
5'S SPC HEWLETT PACKARD
55,56%
CLASIFICACION
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
42,86% 20,00%
SEGURIDAD 0,00% ORDEN
65,00%

LIMPIEZA
83,33%

CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la empresa DHL
Express, septiembre de 2006.

A continuación se presentan la tabla de las conformidades encontradas en la


segunda auditoría para el spc de Hewlett Packard, en donde se establecieron los
rangos que determina el auditor.

Tabla 14 Conformidades segunda auditoría


% CONFORMIDAD CALIFICACION
97 – 100% EXCELENTE
96 – 76% BUENO
75 – 55% ACEPTABLE
=< 54% INACEPTABLE
Fuente: Las autoras

Se puede concluir que el aspecto más sensible en el área es la seguridad puesto


que presenta el porcentaje más bajo de conformidad dentro de la auditoría con un
42.86%, lo que califica inaceptable frente a los criterios de la auditoría.

Sin embargo es importante destacar que aunque esta calificación sigue siendo
inaceptable frente al resultado de la auditoría diagnostica, se observó en esta
segunda auditoría un mejoramiento significativo, puesto que al iniciar este
proyecto el ítem de seguridad arrojo un porcentaje del 14,29% frente al 42.86% de
la segunda evaluación, lo cual significa que se han realizado actividades que han

113
permitido mejorar este porcentaje y se ha interiorizado significativamente los
lineamientos que encierra este ítem por parte de los miembros del spc de Hewlett
Packard y de la gerencia del área.

De igual forma, se puede determinar que auque los ítems de clasificación con un
porcentaje del 55.56%, orden con un 65% y limpieza con un 83.33% no están en
el 100%, se consideran dentro de un rango aceptable y bueno puesto que supera
el 50% de los criterios evaluados.

En general esta segunda auditoría da la pauta para entrar a determinar cuales son
las falencias que se presentan en el área y determinar un plan de acción para
mejorarlas, así mismo permite determinar compromisos y responsabilidades.

A continuación se presentan los resultados por criterios de las 5’s que se


encontraron en la segunda auditoría realizada al spc de Hewlett Packard

10.2.1 Clasificación

Figura 16. Análisis clasificación segunda auditoría

SEGUNDA AUDITORIA
CLASIFICACION

44%

56%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística


de la empresa DHL Express, septiembre de 2006

Con un porcentaje general del 56% de conformidad la calificación para este criterio
sigue siendo aceptable puesto que permanece igual frente a los resultados de la
primera auditoría. Adicionalmente, a este resultado se debe tener en cuenta los
comentarios de la lista de chequeo aplicada, se debe mejorar en cuanto a una

114
ampliación del espacio y destinación de zonas para el despacho de material y
cajas vacías. Así mismo se debe organizar el material existente en bodega y se
deben establecer compromisos por parte de la gerencia del área como de las
personas que laboran en ella para que se logre un 100%.

10.2.2 Orden

Figura 17. Análisis orden segunda auditoría

SEGUNDA AUDITORIA
ORDEN

35%

65%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística


de la empresa DHL Express, septiembre de 2006.

En cuanto a orden el resultado de las conformidades es del 65% con una


calificación de aceptable frente a los criterios establecidos para la segunda
auditoría.

Es importante resaltar que el criterio de orden tuvo un mejoramiento significativo


pasando de una calificación de inaceptable en la auditoría diagnostica a una
calificación de aceptable; esto indica que se realizaron actividades encaminadas al
mejoramiento de los puntos críticos presentados en la auditoría inicial como lo son
la desorganización en cuanto a los objetos utilizados en el día a día y materiales
en sitios inadecuados, se encuentran en lugares adecuados. Sin embargo, el
aspecto en el cual no se ha mejorado es en cuanto a espacio lo cual es
responsabilidad de la gerencia del área para alcanzar el objetivo planteado por la
filosofía de las 5’s.

115
10.2.3 Limpieza
Figura 18. Análisis limpieza segunda auditoría

SEGUNDA AUDITORIA
LIMPIEZA
16,67%

83,33%
CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard


en el área logística de la empresa DHL Express, septiembre de 2006.

En cuanto a limpieza no se presentaron variaciones, los resultados en la segunda


auditoría son constantes con una calificación de bueno y de acuerdo a los
comentarios arrojados en la aplicación de la lista de chequeo indica que las
inconformidades es en cuanto a la basura que generan las personas durante la
operación. Por lo tanto, se debe reforzar y controlar aun más este aspecto para
lograr el objetivo propuesto.

10.2.4 Seguridad

Figura 19. Análisis seguridad segunda auditoría

SEGUNDA AUDITORIA
SEGURIDAD

43%

57%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en


el área logística de la empresa DHL Express, septiembre de 2006.

116
En cuanto seguridad es destacable el mejoramiento significativo respecto a la
primera auditoría, puesto que los resultados de conformidad son del 43% frente al
14% del diagnóstico inicial aunque la calificación sigue siendo inaceptable.

En este ítem se puede observar que la gerencia tomo algunas de las medidas
necesarias para incrementar la seguridad en la áreas de trabajo. Sin embargo,
todavía se presentan inconformidades en cuanto a la iluminación, señalización y el
estado de algunos muebles que pueden ocasionar accidentes para las personas
que laboran en estas zonas. Esto se debe reforzar con la gerencia logística.

10.2.5 Constancia y Disciplina

Teniendo en cuenta los resultados arrojados por la segunda auditoría se puede


determinar que existe un mayor conocimiento y compromiso por parte de todos los
miembros del área, ya que se obtuvieron mejores resultados, obviamente esto es
un proceso que lleva tiempo y el ideal es llegar al 100% de los requisitos de este
programa de calidad en el mediano plazo.

A continuación se presentan gráficamente la comparación de los resultados


arrojados por las dos auditorías realizadas al spc de Hewlett Packard en el periodo
de junio a noviembre de 2006.

Tabla 15. Comparación de resultados entre primera y segunda auditoría


COMPARACION ENTRE LA PRIMERA Y SEGUNDA AUDITORIA
ITEM AUDITORIA 1 AUDITORIA 2
CLASIFICACION 55,56% 55,56%
ORDEN 40,00% 65,00%
LIMPIEZA 83,33% 83,33%
SEGURIDAD 14,29% 42,86%
Fuente: Las Autoras

117
Figura 20. Análisis comparativo entre primera y segunda auditoría
COMPARACION ENTRE PRIMERA Y SEGUNDA AUDITORIA

CLASIFICACION
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
SEGURIDAD 0,00% ORDEN

LIMPIEZA

AUDITORIA 1 AUDITORIA 2

Fuente: Las autoras

Teniendo como base la primera auditoría realizada en el mes de junio, se puede


observar que los puntos más sensibles en el área, orden y seguridad, mejoraron
en 63% y 200% respectivamente. El criterio que se toma para conocer este
resultado es el que se presenta a continuación:

Tabla 16. Variación de resultados entre primera y segunda auditoría.


COMPARACION ENTRE LA PRIMERA Y SEGUNDA AUDITORIA
ITEM AUDITORIA 1 AUDITORIA 2 VARIACION
CLASIFICACION 55,56% 55,56% 0%
ORDEN 40,00% 65,00% 63%
LIMPIEZA 83,33% 83,33% 0%
SEGURIDAD 14,29% 42,86% 200%
Fuente: Las autoras

Se compara el resultado de la segunda auditoría menos el resultado de la primera y


este divide por el resultado de la primera auditoría, el cual arroja la variación que
se presentó en los dos criterios.

(40%-65%)/40%=63%

118
Este resultado demuestra que los compromisos que se adquirieron, se cumplieron
en su gran mayoría. Sin embargo, se debe seguir reforzando para lograr el
cumplimiento de la filosofía de las 5’s en su totalidad.

En cuanto a los ítems de clasificación y limpieza los resultados se mantuvieron


constantes, lo que indica que se requiere mayor control y compromiso sobre estos
aspectos para cumplir con el objetivo principal del plan de auditoría propuesto.

Teniendo en cuenta la doctrina del kaizen la cual estipula que el mejoramiento


continuo es tener las mejores prácticas y mantenerlas ajustándose a los cambios
del entorno, se puede afirmar que el área de logística y específicamente el spc de
Hewlett Packard se ajustó a esta filosofía con la implementación del programa de
housekeeping, puesto que se observaron cambios tanto en los procesos como en
la cultura organizacional lo que se traduce en mejoramiento.

Así mismo, como lo sugiere Hamid Noori y Rusell Radford se examinaron las
mejores prácticas del entorno (benchmarking), como la de la Corporación
Autónoma Regional de Santander la cual implemento este programa en su
organización y sirvió como punto de referencia al momento de realizar este
proyecto en el área de logística.

De igual manera, el objetivo de la filosofía de las 5´s es brindarle a la gerencia del


área un punto de partida para iniciar programas de calidad en pro de la
satisfacción del cliente interno y externo.

119
11 INFORME EJECUTIVO

A continuación se presenta a la gerencia del área la gestión realizada para el


diseño y construcción de la filosofía de las 5`s en el área logística, iniciada en el
spc de Hewlett Packard.

11.1 Objetivo del proyecto de Housekeeping

El objetivo primordial es brindar a la gerencia del área una herramienta que le


permita la implementación de programas de calidad, con el fin de mejorar los
índices de productividad y generar una cultura del orden, la limpieza y la seguridad
pilares de la filosofía de las 5’s.

Para lograr el objetivo propuesto se escogió como piloto el spc de Hewlett Packard
por ser este el área más grande y donde se encontraron mayores falencias.

11.2 Gestión

Para iniciar este piloto y teniendo en cuenta que no existían datos históricos, se
realizó una prueba diagnostica de las situación del área, en donde se evaluaron
los principios de la filosofía de las 5`s a través de una lista de chequeo, donde se
situaban las conformidades y no conformidades de los criterios.

En la auditoría diagnóstica se evidenció

• Desconocimiento total de los principios de la filosofía de las 5`s por parte


del personal del spc de Hewlett Packard.

• Falta de reparaciones y mantenimiento de algunos objetos como mesas,


estanterías y sillas que se encontraban en mal estado.

• Se encontró deficiente la falta de espacio, ya que los volúmenes que se


manejan durante el día son mayores al área que se encuentra actualmente.

120
• No existe letreros de información en caso de emergencia y las personas del
área no utilizan las herramientas de seguridad industrial brindadas por la
compañía.

Por las razones expuestas anteriormente, se realizaron las actividades que se


mencionan a continuación con el fin de dar a conocer a las personas del área, los
parámetros que pertenecen al housekeeping y así, poder iniciar una etapa de
concientización de los principios de esta filosofía.

Se realizó una capacitación dictada por el Sr. Ricardo Medina, el cual labora en
una unidad de negocio de la marca DHL y ha participado en procesos de calidad.
En esta capacitación se dieron a conocer los principios de la filosofía de las 5`s,
así como los beneficios de implementar esta cultura en el área tanto en la vida
laboral como en la personal.

Para incentivar la aplicación de los principios de las 5`s, se realizó un concurso


para todos los miembros del área, con el objetivo de crear el logo representativo
del programa de housekeeping, el cual se premió con un bono de $50.000,oo,
además del reconocimiento y publicación de este logo.

Con el fin de reforzar los conocimientos adquiridos en la capacitación, se hizo una


propuesta a la gerencia del área de realizar unos folletos ilustrativos de esta
filosofía mostrando los conceptos, el como implementarlo y los beneficios que trae
el housekeeping en la vida diaria.

Segunda Auditoría

Una vez dada la capacitación correspondiente, se entró a evaluar los


compromisos adquiridos en la auditoría diagnostica y medir de nuevo los
parámetros establecidos en la lista de chequeo.

En esta segunda auditoría, se apreció un mejoramiento en aspectos como la


seguridad y el orden, minimizando las no conformidades presentadas en la
primera auditoría. En cuanto a clasificación y limpieza se siguen presentando
inconvenientes ya que los resultados permanecieron constantes lo cual indica que
se deben reforzar y comprometer a los responsables de los procesos.

121
11.3 Resultados

Figura 20. Análisis comparativo entre primera y segunda auditoría


COMPARACION ENTRE PRIMERA Y SEGUNDA AUDITORIA

CLASIFICACION
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
SEGURIDAD 0,00% ORDEN

LIMPIEZA

AUDITORIA 1 AUDITORIA 2

Fuente: Las autoras

Después de aplicar las dos auditorías en el spc de Hewlett Packard, se realizó


una comparación con el fin de medir la propuesta presentada a la gerencia
logística y la viabilidad de aplicarla en los demás spc que confirman el área.

El resultado se percibe como optimo, ya que respecto al diagnóstico inicial, se


presentó un mejoramiento en los ítems de orden y seguridad. En cuanto a
clasificación y limpieza, se mantuvo constante lo que significa que se debe seguir
trabajando para lograr un cambio positivo que permita en el mediano plazo hacer
de la filosofía de las 5`s una cultura dentro del área logística.

Las 5’s no son una moda, ni un programa del mes, sino


una forma de conducta de nuestra vida diaria, una
filosofía de vida.

Si quieres tener un ambiente organizado, limpio y


seguro, involúcrate en nuestro proyecto en el spc.

122
12 RECURSOS PARA EL PROGRAMA DE HOUSEKEEPING

Cuando se habla de calidad ésta se expresa necesariamente en términos de


mejoramiento, lo cual implica la utilización de recursos tanto financieros como no
financieros para lograr el cumplimiento de los objetivos trazados.

En el caso específico del proyecto de mejoramiento basado en la filosofía de las


5`s realizado en el área de logística de la empresa DHL Express, se requirió una
inversión tanto en la sensibilización del tema como los arreglos que surgieron a
raíz de los hallazgos encontrados con las auditorías realizadas en el área de
Hewlett Packard.

Es por esto que para superar las no conformidades encontradas en las auditorías
realizadas se sugirió tanto al responsable del área como a la gerencia logística
realizar inversiones para el desarrollo y sostenibilidad de este proyecto.

Para entender mejor el origen de los recursos para el programa de housekeeping


a continuación se presenta el análisis horizontal el cual se ocupa de examinar los
cambios en los resultados de los estados financieros, tal como lo cita Héctor Ortiz
Anaya en su libro Análisis Financiero Aplicado “el análisis horizontal se ocupa de
los cambios de las cuentas individuales de un periodo a otro” 58 .

Igualmente, el análisis vertical proporciona un porcentaje determinado dentro de


un total, es así como lo menciona Héctor Ortiz Anaya “es un análisis estático, pues
estudia la situación financiera en un momento determinado, sin tener en cuenta los
cambios ocurridos a través del tiempo” 59 .

Por lo tanto, el propósito de analizar los estados financieros de la compañía es


determinar la capacidad económica que tiene la empresa para solventar los
proyectos de inversión dentro de la misma, esto basado en los indicadores
financieros que permiten visualizar detalladamente la situación financiera de DHL
Express.

58
ORTIZ Anaya, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. 2003. p 92.
59
Ibid., p 81.

123
Como ya se ha mencionado el área logística es una unidad de negocio
independiente de la empresa DHL Express y cuenta con recursos propios, sin
embargo su información financiera es consolidada en los estados financieros de la
compañía, por consiguiente los análisis que se presentan a continuación son de
los resultados totales de la empresa

Es importante aclarar que los datos financieros empleados en este proyecto son
de carácter público y por tanto pueden ser utilizados como soporte de este trabajo,
sin embargo, los datos internos de donde se toman los recursos para el proyecto
de Housekeepin son confidenciales y no pueden ser publicados por políticas de la
empresa DHL Express.

Análisis Vertical

DHL EXPRESS COLOMBIA LTDA


(Antes DHL Internacional Ltda.)

ANALISIS VERTICAL
BALANCE GENERAL
(Miles de Pesos Colombianos)

31 de Diciembre de

ACTIVOS 2006 2005

Activos Corrientes
% Total % Total
Efectivo $ 5.028.807 9% $ 2.901.093 6%
Deudores, Neto $ 17.513.354 32% $ 16.168.680 35%
Gastos Pagados por Anticipado $ 210.745 0% $ 124.436 0%
Diferidos $ 278.022 1% $ 166.274 0%
Total de los Activos Corrientes $ 23.030.928 42% $ 19.360.456 42%

Activos no corrientes
Inversiones Permanentes $ 3.615.545 7% $ 2.295.647 5%
Diferidos $ 2.467.704 5% $ 2.098.720 5%
Propiedad y Equipo, Neto $ 20.252.525 37% $ 19.951.015 43%
Intangibles $ 6.907 0% $ 6.907 0%
Valorizaciones $ 5.297.628 10% $ 2.522.374 5%
0%
Total de los Activos $ 54.671.237 100% $ 46.235.119 100%

Pasivos y Patrimonio de los


Socios

Pasivos corrientes

124
Obligaciones Financieras $ 2.956.806 5% $ 353.117 1%
Proveedores $ 951.816 2% $ 882.878 2%
Cuentas por Pagar $ 3.865.561 7% $ 13.597.261 29%
Impuestos, Gravámenes y Tasas $ 2.042.831 4% $ 938.151 2%
Obligaciones Laborales $ 1.354.304 2% $ 1.204.189 3%
Pasivos Estimados y Provisiones $ 3.994.067 7% $ 3.126.847 7%
Ingresos Recibidos por
Anticipado y otros Pasivos $ 27.847 0% $ - 0%

Total de los Pasivos


Corrientes $ 15.193.232 28% $ 20.102.443 43%

Pasivos no Corrientes

Impuesto sobre la Renta Diferido $ 872.086 2% $ 999.653 2%

Total de los Pasivos $ 16.065.318 29% $ 21.102.096 46%

Patrimonio de los Socios $ 38.605.919 71% $ 25.133.023 54%

Total pasivo mas patrimonio $ 54.671.237 100% $ 46.235.119 100%

Cuentas de Orden $ 71.930.729 $ 82.694.857

Análisis Activo Corriente (Miles de Pesos Colombianos)

Activos Corrientes
Valor % Total
Efectivo $ 5.028.807 9%
Deudores, Neto $ 17.513.354 32%
Gastos Pagados por Anticipado $ 210.745 0%
Diferidos $ 278.022 1%
Total de los Activos Corrientes $ 23.030.928 42%

En el análisis vertical se visualiza que el activo corriente corresponde al 42% del


total del activo siendo la cuenta de deudores la más representativa con un 32%
dentro de este rubro. La relación existente entre estos dos valores indica que el
76% del dinero que se puede convertir en efectivo en el corto plazo, se encuentra
concentrado en los clientes al ser DHL una empresa prestadora de servicios.

125
Activos no corrientes Valor % Total
Inversiones Permanentes $ 3.615.545 7%
Diferidos $ 2.467.704 5%
Propiedad y Equipo, Neto $ 20.252.525 37%
Intangibles $ 6.907 0%
Valorizaciones $ 5.297.628 10%

Dentro del activo no corriente se encuentra que la cuenta más representativa es la


de propiedad planta y equipo puesto que DHL es una empresa transportadora y la
mayor parte de sus activos fijos están representados en vehículos y en
infraestructura.

INDICADORES DE LIQUIDEZ

Razón Corriente año 2006

Para determinar la facilidad que tiene la empresa de cubrir sus obligaciones en el


corto plazo se presenta la razón corriente el cual es un indicador de liquidez.

Razón Corriente= Activo Corriente


Pasivo Corriente

$23.030.928
RC= = 1,52
$15.193.232

El resultado de este indicador demuestra que por cada peso que debe DHL en el
corto plazo cuenta con $1,52 para respaldar la obligación. Este indicador permite
determinar que para la puesta en marcha del programa de housekeeping la
empresa dispone de los recursos necesarios para soportar y sostener el proyecto
en el tiempo.

Capital de trabajo año 2006

Activo Corriente – Pasivo Corriente

$23.030.928 – $15.193.232= $7.837.696

126
Este indicador refleja la capacidad de la organización para cubrir sus deudas en el
corto plazo con sus activos circulantes o corrientes. Al pagar sus pasivos al corto
plazo la compañía quedaría con un saldo de sus activos corrientes de $7.837.696
(miles de pesos).

INDICADOR DE ENDEUDAMIENTO

Índice de Deuda

Pasivo Total
Activo Total

$16.065.318 = 29%
$54.671.237

Este indicador mide la contribución de los acreedores frente a los socios para
financiar los activos de la empresa, esto determina que el 29% de la compañía
pertenece a los acreedores.

INDICADOR DE SOLVENCIA AÑO 2006

Total Patrimonio
Activo Total

$38.605.919 = 0.71
$54.671.237

Este indicador permite determinar las ganancias que obtienen los socios por cada
peso invertido es decir que en el caso de la empresa DHL es el 0.71.

Estos indicadores resumen algunos resultados obtenidos por la empresa durante


el año 2006 periodo en el cual se realizó este programa de calidad basado en la
filosofía de las 5´s.

127
Análisis Horizontal

DHL EXPRESS COLOMBIA LTDA


(Antes DHL Internacional Ltda.)

ANALISIS HORIZONTAL
BALANCE GENERAL
(Miles de Pesos Colombianos)

31 de Diciembre de

Variación Variación
ACTIVOS 2005 2006 Absoluta Relativa

Activos Corrientes

Efectivo $2,901,093 $5,028,807 $ 2,127,714 73%


Deudores, Neto $16,168,680 $17,513,354 $ 1,344,674 8%
Gastos Pagados por Anticipado $124,436 $210,745 $ 86,309 69%
Diferidos $166,274 $278,022 $ 111,748 67%
Total de los Activos Corrientes $19,360,456 $23,030,928 $ 3,670,472 19%

Activos no corrientes
Inversiones Permanentes $2,295,647 $3,615,545 $ 1,319,898 57%
Diferidos $2,098,720 $2,467,704 $ 368,984 18%
Propiedad y Equipo, Neto $19,951,015 $20,252,525 $ 301,510 2%
Intangibles $6,907 $6,907 $ - 0%
Valorizaciones $2,522,374 $5,297,628 $ 2,775,254 110%
$ -
Total de los Activos $46,235,119 $54,671,237 $ 8,436,118 18%
$ -
Pasivos y Patrimonio de los Socios

Pasivos corrientes

Obligaciones Financieras $353,117 $2,956,806 $ 2,603,689 737%


Proveedores $882,878 $951,816 $ 68,938 8%
Cuentas por Pagar $13,597,261 $3,865,561 $ (9,731,700) -72%
Impuestos, Gravámenes y Tasas $938,151 $2,042,831 $ 1,104,680 118%
Obligaciones Laborales $1,204,189 $1,354,304 $ 150,115 12%
Pasivos Estimados y Provisiones $3,126,847 $3,994,067 $ 867,220 28%
Ingresos Recibidos por Anticipado y otros $
Pasivos - $27,847 $ 27,847

Total de los Pasivos Corrientes $20,102,443 $15,193,232 $ (4,909,211) -24%

Pasivos no Corrientes

128
Impuesto sobre la Renta Diferido $999,653 $872,086 $ (127,567) -13%
$ -
Total de los Pasivos $21,102,096 $16,065,318 $ (5,036,778) -24%
$ -
Patrimonio de los Socios $25,133,023 $38,605,919 $ 13,472,896 54%
$ -
Total pasivo mas patrimonio $46,235,119 $54,671,237 $ 8,436,118 18%
$ -
Cuentas de Orden $82,694,857 $71,930,729 $ (10,764,128) -13%

A continuación se presenta un análisis de las cifras que han presentado


variaciones representativas. (Miles de Pesos Colombianos)

Variación Variación
Activos Corrientes 2005 2006 Absoluta Relativa

Efectivo $2,901,093 $5,028,807 $ 2,127,714 73%


Deudores, Neto $16,168,680 $17,513,354 $ 1,344,674 8%
Gastos Pagados por Anticipado $124,436 $210,745 $ 86,309 69%
Diferidos $166,274 $278,022 $ 111,748 67%
Total de los Activos Corrientes $19,360,456 $23,030,928 $ 3,670,472 19%

En el activo corriente, la cuenta de efectivo se incrementó entre el año 2005 y


2006 en un 73% lo que puede indicar que la empresa mejoro la política de
cobranza a sus clientes, adicionalmente se presume que las ventas netas
aumentaron el flujo de caja.

Variación Variación
Activos no corrientes 2005 2006 Absoluta Relativa
Inversiones Permanentes $2,295,647 $3,615,545 $ 1,319,898 57%
Diferidos $2,098,720 $2,467,704 $ 368,984 18%
Propiedad y Equipo, Neto $19,951,015 $20,252,525 $ 301,510 2%
Intangibles $6,907 $6,907 $ - 0%

En el activo no corriente la cuenta de mayor impacto es la de inversiones


permanentes con un 57% en este sentido se presume que la empresa destino una
mayor parte de los recursos en títulos valores asegurando la inversión en el
tiempo.

129
Variación Variación
Pasivos corrientes 2005 2006 Absoluta Relativa

Obligaciones Financieras $353,117 $2,956,806 $ 2,603,689 737%


Proveedores $882,878 $951,816 $ 68,938 8%
Cuentas por Pagar $13,597,261 $3,865,561 $ (9,731,700) -72%
Impuestos, Gravámenes y Tasas $938,151 $2,042,831 $ 1,104,680 118%
Obligaciones Laborales $1,204,189 $1,354,304 $ 150,115 12%
Pasivos Estimados y Provisiones $3,126,847 $3,994,067 $ 867,220 28%

En cuanto al pasivo corriente las cuentas que presentaron mayor variación fueron
las obligaciones financieras con un 737% se presume que la empresa aumento
sus obligaciones con terceros debido a inversiones en nuevos proyectos, al
contrario las cuentas por pagar disminuyeron del 2005 al 2006 en -72% lo que
puede indicar que la empresa saldo parte de sus deudas con proveedores o se
cambiaron las condiciones de pago.

Teniendo en cuenta los valores presentados en los estados financieros, se puede


determinar que la empresa cuenta con la capacidad financiera para implementar y
sostener en el tiempo el programa de Housekeeping, no sólo en el área logística,
sino en mediano plazo en toda la organización.

Es importante señalar que la empresa cuenta con los recursos para la realización
de inversiones puesto que su indicador de liquidez en el 2006, tiempo en el que se
realizó este proyecto, fue del $1.52 lo cual es viable para la utilización de recursos
en el corto y mediano plazo, así mismo en cuanto al capital de trabajo si la
empresa tuviera que pagar sus obligaciones en el corto plazo contaría con
$7.837.696 (miles de pesos) de activos corrientes.

Otro indicador que determina la viabilidad económica de este proyecto en el


tiempo es el de solvencia con un 0.71 lo que determina que por cada peso que se
invierte los socios de la compañía reciben este valor, es decir la empresa esta en
la capacidad de hace inversiones y obtener ganancias por estas.

Como se observa la empresa esta en la capacidad de solventar sus inversiones


sin necesidad de acudir a terceros

130
Gastos incurridos para el programa de housekeeping

Para el diseño y construcción de la filosofía de las 5`s fue necesario incurrir en


gastos con el fin mejorar las no conformidades presentadas en las auditorías, y al
mismo tiempo evaluar los beneficios cuantitativos y cualitativos que tiene este
programa. Es importante aclarar que estas actividades se realizaron con el aval de
la compañía con la intención de dar a conocer esta filosofía de calidad en toda el
área logística.

Tabla 17. Presupuesto de gastos incurridos programa 5´s año 2006


ITEM DESCRIPCION VALOR TOTAL BENEFICIO
UNITARIO ANUAL
CONCURSO Estos concursos se $50.000 $150.000 Genera expectativa
HOUSEKEEPING realizaron con el fin de acerca del programa
(3 VECES AL AÑO) incentivar a las personas que de Housekeeping.
trabajan en el área para que
tengan presente esta Involucramiento del
filosofía. personal del área con
el tema.
CAPACITACION La capacitaciones se $500.000 $1.500.000 concientización de la
ASESOR realizaron con el fin de que importancia del tema
HOUSEKEPPING las personas que conforman en la vida diaria.
(3 VECES AL AÑO) el área logística, tuvieran un
conocimiento mas profundo Informar a las
sobre el tema de 5's personas la forma en
que se controlara y se
medirá el programa.
FOLLETOS Para complementar la charla $726.000 $2.178.000 Recordación
INFORMATIVOS 5's con el asesor, se realizaron permanente de la
(3 VECES AL AÑO) folletos informativos para que filosofía de las 5’s.
cada persona lo utilice en el
mejoramiento de su puesto Es una guía para
de trabajo. acceder a la
información pertinente
al tema.
TOTAL ANUAL $3.828.000
Fuente: Las autoras

Teniendo en cuenta que de las no conformidades de las auditorías, surgen una


serie de recomendaciones, a continuación se estima el valor del tiempo invertido
por el personal necesario para corregir las dichas no conformidades de las dos
auditorías realizadas en el spc de Hewlett Packard.

131
Tabla 18 Presupuesto estimado tiempo invertido del personal año 2006
TIEMPO NO. DE
CARGO SALARIO DIAS INVERTIDO AUDITORIAS COSTO
AUXILIAR LOGÍSTICO $ 815,000 30 8 2 $ 434,667
AUXILIAR LOGÍSTICO $ 815,000 30 8 2 $ 434,667
AGENTE LOGÍSTICO $ 1,956,000 30 8 2 $ 1,043,200
COORDINADOR $ 4,890,000 30 8 2 $ 2,608,000
TOTAL $ 4,520,533
Fuente: Las autoras

Para el inicio y puesta en marcha del proyecto de housekeeping fue necesario


incurrir en un gran total de $8.348.533

Con base en las recomendaciones dadas a la gerencia logística se realizaron


algunas actividades en caminadas a mejorar aquellos aspectos no conformes de
las auditorías. Por lo tanto, al analizar los principios de las 5’s dentro del spc de
Hewlett Packard se presentan algunos beneficios económicos y motivacionales
que se obtuvieron con la puesta en marcha del presente proyecto.

A continuación se presenta un consolidado de las inversiones y algunas


actividades que se realizaron para el inicio del programa del housekeeping en el
área logística en el año 2006 las cuales tuvieron un costo total de $17.779.648 y
se dividen en capacitaciones, concursos, material publicitario y algunos
reparaciones que surgieron a partir de los hallazgos encontrados en las auditorías
realizadas en el año 2006.

Tabla 19. Gastos consolidados para la iniciación del programa de housekeeping año 2006
ACTIVIDAD INVERSION
Gastos incurridos para el inicio del $8.348.533
programa de housekeeping a un año
Beneficio en Imagen $5.435.115
TOTAL $13.783.648

Beneficio en espacio.

Al realizar las auditorías dentro del spc de Hewlett Packard se detérmino que
existía material estibado en las áreas comunes, aparentemente por falta de
espacio lo cual generaba al cliente un costo adicional mensual de $333.000 como
se muestra a continuación.

132
Tabla 20. Beneficio en espacio año 2006
ITEM VALOR NÚMERO DE ESTIBAS TOTAL TOTAL
UNITARIO EN PASILLO MENSUAL ANUAL
MENSUAL MENSAULES
POSICION
DE ESTIBA $33.000 10 $333.000 $3.996.000
Fuente las autoras

Una vez evaluados los principios de las 5`s se determinó que existía una
estantería y un espacio sub utilizados en el área de defectuosos y bad
respectivamente, donde se ubicaban en ambos sitios las partes para destrucción
total o para ser reparadas.

Cuando se presentó esta situación a la gerencia del área, ésta decidió quitar la
estantería sub utilizada, reubicar las partes que se encontraban en el bad y las
estibas en pasillos ubicarlas dentro del área de defectuosos lo que permitió un
ahorro para el cliente de $330.000 mensuales lo que se traduce en un ahorro
anual de 3.996.000 aproximadamente, además se logró liberar espacio en los
corredores lo que facilita el tránsito tanto de las personas como de las mercancías.

Beneficio en Imagen.

De acuerdo a las sugerencias arrojadas por las auditorías, se logró el arreglo en


una de las paredes que se encontraba en las áreas comunes, la cual estaba en
mal estado y generaba mala imagen frente al cliente interno y externo. Con esta
inversión visualmente el área cambio generando un ambiente de trabajo más
agradable y la gerencia del área mostró el compromiso con las no conformidades
de las auditorías.

Tabla 21. Reparaciones realizadas por el área logística año 2006


ITEM JUSTIFICACION COSTO BENEFICIO
REPARACION Reparación del DRY- $5.435.115 Mejora en la imagen
PARED WALL H en frente al cliente interno
fibrocemento, con y externo, permitiendo
soporte metálico de visualizar el
platina 10 x 10 x ¼ compromiso de la
anclada con chazo gerencia con el
mejoramiento continuo.
Fuente: Las autoras

133
Beneficio en Clima Organizacional

Con la implementación del programa de Housekeeping en el área de Hewlett


Packard se logró mejorar el ambiente laboral, puesto que se integro
sinérgicamente los principios de esta filosofía a las personas que desempeñan las
labores en el spc, generando mejores prácticas, disminuyendo tiempos de
respuesta a clientes internos y externos lo que permite cumplir las actividades
dentro de la jornada laboral, evitando realizar dichas actividades en tiempo extra
laboral, mejorando las relaciones interpersonales e incrementando la motivación
en el trabajo.

Presupuesto proyectado

Los presupuestos son una guía que permite orientar a las empresas en sus
ingresos, gastos y rentabilidad esperada para el cumplimiento de los objetivos es
así como lo menciona Koontz en su libro Administración una Perspectiva Global
“el presupuesto es una exposición de planes y resultados esperados, expresados
en términos numéricos: programa convertido en números” 60 .

Teniendo en cuenta que el programa de Housekeeping requiere la planeación de


los gastos en que se van a incurrir para llevar a cabo las actividades de la filosofía
de las 5`s, a continuación se presenta a la gerencia del área un presupuesto con
las inversiones en las cuales se debe incurrir para el mantenimiento y
sostenimiento del proyecto en el tiempo.

Tabla 22. Presupuesto de inversiones por ejecutar para el programa 5´s a un año
PRESUPUESTO DE GASTOS POR EJECUTAR PARA EL PROGRAMA DE HOUSEKEEPING
ITEM JUSTIFICACION VALOR TOTAL BENEFICIO
UNITARIO ANUAL
CONCURSO MEJOR El concurso se realizará $100.000 $400.000 Motivar a las
PUESTO DE con el fin de incentivar personas para
TRABAJO EN y mantener los mantener sus
HOUSEKEEPING principios de la filosofía áreas de acuerdo
(4 VECES AL AÑO) de las 5´s en el área de a los principios de
Hewlett Packard. la filosofía de las
Premio bonos Big Pass 5’s y causar
recordación
dentro del spc.
PENDON spc Con el fin de tener una Es una
(2 VECES AL AÑO) ayuda visual del $150.000 $300.000 recordación visual

60
Ibid; 783 p

134
programa de de los principios
housekeeping del Housekeeping
tanto para los
clientes internos
como para los
clientes externos.

AFICHES POR ÁREA Como se menciono el Esto permite que


(UNA VEZ AL AÑO) área logística cuenta $200.000 $2.600.000 las personas que
con 13 clientes y se integran cada
deben hacer afiches área, recuerden el
para cada uno de ellos. programa de las
5`s.
SALARIO AUDITOR Es la persona $1.300.000 $15.600.000 Medir y controlar
encargada de realizar el desempeño del
las auditorías, analizar programa de
los resultados y generar housekeeping.
recomendaciones.
(Salario auditor con
prestaciones)
TOTAL $18.900.000
Fuente: Las autoras

Las actividades descritas en el presupuesto de gastos por ejecutar, permiten


hacer que las personas que interactúan con los procesos que se desarrollan
diariamente en el área, se identifiquen con el proyecto, lo conozcan y asimilen
para el beneficio corporativo e individual a través de la recordación y vivencia de
los principios de la filosofía de las 5’s y la motivación que brinda el concurso del
mejor puesto de trabajo incentivando a las personas que laboran en el spc a
mantener su lugar de trabajo, limpio, ordenado y seguro.

Presupuesto de inversiones sugeridas a la gerencia del área

Las auditorías realizadas en el spc de Hewlett Packard, permitieron determinar la


falta de conocimiento de este principio dentro del área, fallas en las instalaciones,
así como también, el mal estado de algunas herramientas de trabajo que
intervienen directamente en la eficiencia de la operación, es por esto que se
recomendó a la gerencia logística invertir en mantenimientos y arreglos de algunos
elementos como se muestra en la siguiente tabla, con el fin de mejorar el
desempeño de los colaboradores dentro de las instalaciones de la empresa.

135
Tabla 23. Presupuesto de inversiones sugeridas para mejoramientos en el área de Hewlett Packard
INVERSIONES DE MEJORAMIENTO PARA EL PROGRAMA DE HOUSEKEEPING
ITEM JUSTIFICACION VALOR VALOR BENEFICIO
UNITARIO ANUAL TOTAL
PINTURA DE PISO Y Pintura de piso y $30.000.000 $30.000.000 Mejora en la imagen frente al
DEMARCACION demarcación de cliente interno y externo,
los espacio en permite ubicar correctamente
toda el área las partes en tránsito.
logística.
ARREGLO DE SILLAS Reparación de 6 $597.400 $3.584.400 Disminuyen riesgo de un
sillas accidente de trabajo y
enfermedad profesional por
mal estado de este elemento.
Adicionalmente incrementa la
eficiencia.
ARREGLO MESA Burro de trabajo $ 180.000 $180.000 La reparación se disminuye
mesa el riesgo de un accidente de
trabajo, permite desarrollar
las actividades más
eficientemente y con menos
errores puesto que se tiene
un lugar adecuado para el
alistamiento de partes.
ARREGLO Cambio de 8 $40.000 $320.000 Disminuyen el riesgo de
ELECTRICO EN EL bombillas accidentalidad y de
ÀREA DE equivocación en el
ALAMACENAMIENTO almacenamiento.
INSTALACION DE 2 Extintores ABC $175.000 $700.000 Incrementa la seguridad en el
EXTINTORES y 2 Solkflam área y es un requisito
obligatorio de la ARP.
TOTAL $34.784.400
Fuente: Las autoras

Para iniciar y mantener programas de calidad se deben realizar inversiones con el


fin de garantizar que los objetivos planteados se lleven a cabalidad, generando
beneficios tanto individuales como corporativos, es por esto que se incurrieron e
gastos y se proyectan otros a corto y mediano plazo con el fin de dar
sostenibilidad al proyecto.

Para el sostenimiento del programa de filosofía de las 5’s se proyecta un gasto


total de 18.900.000 a un año y unas inversiones locativas que surgieron después
de analizar los hallazgos encontrados en las dos auditorías realizadas en el año
de 2006 y que tienen un valor total de $34.784.400.

Es de resaltar que frente a los indicadores financieros presentados de la empresa,


ésta cuenta con los recursos necesarios para la implementación y sostenibilidad
en el tiempo de este u otro proyecto similar.

136
INDICADOR AÑO 2006
RAZON CORRIENTE 1.52
CAPITAL DE TRABAJO $7.837.696
INDICE DE DEUDA 29%
SOLVENCIA 0.71

Las cifras presentadas en los estados financieros, y los resultados de los


indicadores determinan que la empresa DHL Express cuenta con una situación
financiera sólida que le permite solventar proyectos en pro de la satisfacción del
cliente interno y externo lo que se traduce en mejores servicios.

137
13 CONCLUSIONES

A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones que se


desarrollaron como resultado del Diseño y Construcción de la Filosofía de las 5’s
en el área de Hewlett Packard de la empresa DHL Express.

• La calidad tanto en los productos como en los servicios, es un tema que ha


tomado gran auge en las empresas colombianas, no sólo para satisfacer la
creciente demanda del mercado, sino para hacerse más eficientes y
productivas. En este sentido DHL y específicamente el área de logística se
ha interesado en implementar programas de calidad que la lleven a cumplir
con los objetivos propuestos por la gerencia, empezando por atender los
principios de la filosofía de las 5’s la cual es el pilar de los programas de
calidad y garantiza que todos los procesos que se realizan en la
organización se hagan con la maximización de los recursos disminuyendo
tiempos y costos, retribuyendo estos esfuerzos tanto al cliente interno como
externo.

• Implementar programas de calidad no es tarea fácil puesto que requiere un


cambio no sólo en la forma de realizar las actividades, sino en la cultura en
general, e implica el compromiso de todos los miembros de la organización
partiendo de la gerencia general hasta llegar a los mandos operativos de la
empresa que son los que de una u otra manera tienen interacción directa
con los procesos y los clientes.

• Establecer y mantener esta filosofía permite que se eliminen los


desperdicios, libera espacios ociosos y maximiza los utilizados, permite
tener un mayor control sobre los inventarios, además de elevar el estado de
ánimo y motivación de las personas que se encuentran en el área.

• Esta filosofía trata de mejorar las condiciones de trabajo, el clima laboral, la


motivación del personal, la eficiencia y por ende la productividad, la calidad
y la competitividad de la empresa comprometiendo a todo el personal en la
mejora continua.

• La auditoría es una herramienta que permite medir y controlar las


actividades encaminadas al mejoramiento continuo de una organización, en

138
el caso del proyecto de housekepping en la empresa DHL ayudó a
evidenciar problemas en cuanto a clasificación, orden, limpieza y seguridad
dentro del área logística, permitiendo cuantificar los aciertos y falencias y
ayudando a generar compromisos para la implementación de la filosofía de
las 5´s.

• Con la puesta en marcha del programa de Housekeeping se logro integrar a


todo el personal del área de Hewlett Packard con los objetivos de calidad
propuestos con esta filosofía, aumentando los niveles de limpieza, higiene,
seguridad y orden, haciendo más fácil el trabajo de las personas
incrementando la motivación.

• El aseguramiento de la calidad es una tarea diaria que requiere el


compromiso de todos los que intervienen en los procesos para garantizar el
cumplimiento de los requisitos de este programa, por esto es importante
mantener una comunicación apropiada entre la gerencia del área y los
trabajadores para que estos últimos se sientas identificados y
comprometidos con las políticas de calidad.

• La implementación de la filosofía de las 5’s no es una tarea fácil requiere el


compromiso de la gerencia y la interiorización de las personas que realizan
los procesos para que el cambio dé los resultados esperados, la vivencia de
estos principios redunda en mayores niveles de seguridad, motivación y
productividad, lo que beneficia a todos los niveles de la organización.

• Teniendo como punto de partida la comparación de las dos auditorías


realizadas al spc de Hewlett Packard se pudo determinar que los aspectos
más sensibles en esta área son el orden y la seguridad con un 65% y
42.8% respectivamente, lo cual indica que es necesario enfocar mayores
esfuerzos para el mejoramiento de los mismos, involucrando recursos
financieros y no financieros que permitan alcanzar los objetivos propuestos.

• La prueba piloto realizada en el spc de Hewlett Packard demostró la


viabilidad del programa de housekeeping dentro del área, puesto que se
visualizaron cambios significativos tanto en la forma como se realizaban las
actividades, así como mejoras estructurales en equipos e instalaciones
aumentando la motivación del personal.

139
• Las 5´s no son una moda, ni un programa del mes, sino una forma de
conducta de la vida diaria, una filosofía de vida. Si quieres tener un
ambiente organizado, limpio y seguro involúcrate en el proyecto de
housekeeping.

140
14 RECOMENDACIONES

• Se recomienda a la gerencia del área de logística invertir en los arreglos


locativos que arrojan las auditorías como el arreglo de las bombillas, las
mesas, etc., además de la ampliación de las zonas que lo requieren, para
mejorar no sólo los índices de conformidad de las auditorías, sino la
seguridad y productividad de las personas que se encuentran en el área.

• Otra recomendación para la gerencia del área es continuar con las


capacitaciones sobre calidad, dando a entender a los empleados los
beneficios tanto internos como externos que trae hacer bien las cosas
desde la primera vez.

• Se recomienda a la gerencia del área establecer jornadas de organización y


limpieza en el spc periódicamente, con el fin de causar recordación entre
las personas que laboran en logística y así en el mediano plazo llegar a una
cultura organizacional.

• Siendo la filosofía de las 5’s una forma de conducta de la vida diaria es


necesario que todas las personas que tienen interacción con los procesos
se comprometan con las mejoras y se convenzan que el esfuerzo asociado
trae consigo grandes beneficios.

• Para que el programa de Housekeeping tenga continuidad dentro del área


logística se recomienda a la gerencia del área la contratación de una
persona idónea que se encargue específicamente del proceso de auditoría,
y de las actividades que genera el seguimiento y control de este proyecto.

141
BIBLIOGRAFIA

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BROCKA, Bruce. Quality Management. Argentina: Business One Irwin, 1994.

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Aplicaciones Informáticas. Bogotá D.C.: Pearson Educación de Colombia Ltda.,
2001

FEDESARROLLO, Proyecciones Macroeconómicas y de Comercio Exterior de


Colombia 2006-2010, Bogotá 2006

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GrawHill, Bogotá 2000.

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ICONTEC. Normas del Sistema de Gestión Ambiental y Auditorías Ambientales.


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NTC 1486. 2005-2006

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MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del


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ROSENGERG. Diccionario de Administración y Finanzas. Barcelona: Océano


Grupo Editorial. S.A.

SANTILLANA GONZALEZ, Juan Ramón. Auditoría Santillana I. México: Ecafsa,


2000.

VERGE, Xavier. MARTINEZ, Joseph. Estrategia y Sistemas de Producción de las


Empresas Japonesas. Barcelona: Ediciones Gestión., 2000.

www.dhl.com/intranet

143
Nombre: Jairo Solorzano
SPC HEWLETT PACKARD Dept: Logística
OPERACIÓN LOGISTICA - COLOMBIA Tel: 571-5958224
Fecha: 21 de marzo de 2007
ATENCION CASOS CSR

INICIO

Recibir la orden del


sistema

Aceptar
casos en
WFM

Programa la orden
Contactar al
No para una segunda
Cliente y verificar datos
llamada

Si

Rectificar datos
del cliente en
la orden

Coloca hora de
entrega de la
orden a bodega

Entrega la orden a
bodega

Actualizar caso WFM


con el despacho

FIN

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OPERACIÓN LOGISTICA - COLOMBIA Tel: 571-5958224
Fecha: 21 de marzo de 2007
CONTEOS CICLICOS AZULES

INICIO

Generar hojas de
conteo por sistema

Contar fisicamente
las partes

Digitar los
conteos en
sistema

Aceptar los conteos NO Hay discrepancias?


en sistema

SI

FIN Recontar las


partes

Continua la
discrepancia?
Cominicar a H.P.
la discrepancia
SI

Generar
documento de
discrepancia Solicitar a H.P. el
SI
ajuste de la
discrepancia

Revisar movimientos
de la partes
FIN

Discrepancia
solucionada

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Fecha: 21 de marzo de 2007
CONTEOS CICLICOS ROJOS

INICIO

Generar hojas de
conteo por sistema

Contar fisicamente
las partes

Digitar los
conteos en
sistema

Aceptar los conteos Recontar las


NO Hay discrepancias?
en sistema partes

SI

Generar
Quitar √ a las Continua la
documento de
partes con discrepancia?
discrepancia
diferencia

Revisar movimientos
de la partes
Aceptar los conteos
en sistema

Discrepancia
Generar documento de solucionada
reconteo

FIN

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Fecha: 21 de marzo de 2007
EXPORTACION PARTES DEFECTUOSAS

INICIO

Recibir archivo de
partes
defectuosas para
exportar

Asinar nuevo
serial
Asinar seriales de NO
equipo a cada parte

Encontro
Documentos de NO
Buscar documentos importación
de importación
Confirmar a H.P.
que no hay
documentos de
importación para
Encontro ese part number
Documentos de
importación

SI

SI
Solicitar generación FIN
de DEX a la SIA

Generar factura y
carta
Registra información responsabilidad
en reporte

Enviar correo a customer


service y copia a
seguridad, solicitando la
Verificar la asignación recolección de la parte y
de créditos confirma precio.

Archivar Hacer seguimiento


documentos a la awb

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EXPORTACION PARTES NUEVAS

INICIO

Recibir correo de
solicitud

Hacer picking de
otra parte
Hacer picking de
NO
La parte

Encontro
Documentos de NO
Buscar documentos importación
de importación
Confirmar a H.P.
que no hay partes
para exportar

Encontro
Enviar correo a customer
Documentos de
service y copia a
importación
seguridad, solicitando la
recolección de la parte y
confirma precio. SI

SI
Verificar precio FIN
de la parte
Hacer seguimiento
a la awb

El valor es mayor a
U$1.000
Registra información
en reporte
SI

Solicitar generación
de DEX a la SIA
NO
Verificar la asignación
de créditos

Generar factura y
carta
Archivar responsabilidad
documentos

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LEGALIZACION SERVICIOS ESPECIALES

INICIO

Recibir formato de
legalización

Formato
legalización
7*24

Reenvía correo
Verificar si la información solicitando la
No
del formato esta compelta información
completa

Generar orden por


sistema

Registrar orden
en el reporte de
legalizaciones

Archivar orden
con remisión de
entrega

Envía correo
anexando formato
de legalizaciones

FIN

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LIBERACION ORDENES AZULES

INICIO

Ejecutar brio requisición


de partes

Verificar si hay
órdenes pendientes No Fin
FIN
por liberar

SI

Genera request

Request

Colocar el sello de
la hora de
impresión

Entregar órdenes
a la bodega

FIN

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LIBERACION ORDENES ROJAS

INICIO

Ingresar sistema SAP


transacción VL04

Verificar si hay
órdenes pendientes No Fin
FIN
por liberar

SI

Liberar órdenes

Picking y nota de
embarque

Organizar el picking y
nota de embarque por
número de orden

Colocar el sello de
la hora de
impresión

Entregar órdenes
a la bodega

FIN

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Fecha: 21 de marzo de 2007
RECEPCION PARTES DEFECTUOSAS AZULES

INICIO

Recibir partes
defectuosas

Verificar la parte
en el check list del
CAS

Registrar la parte
en el archivo

Verificar estado
físico de la parte

La parte esta Devolver la parte


NO
buena? al canal

SI

Verificar si la Generar documento


orden tiene mas de devolución
partes pendientes
por retornar

Cerrar la La orden tiene


orden en más partes pendientes
FMN por retornar?

SI

Enviar la parte a la
Hacer seguimiento
disposición final
a las demás
partes

Archivar
documentos
FIN

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SPC HEWLETT PACKARD Dept: Logística
OPERACIÓN LOGISTICA - COLOMBIA Tel: 571-5958224
Fecha: 21 de marzo de 2007
RECEPCION PARTES DEFECTUOSAS ROJAS

INICIO

Recibir partes
defectuosas

Verificar la parte
en el check list del
CAS

Registrar la parte
en el archivo

Verificar estado
físico de la parte

La parte esta Procesar el Tag como


NO
buena? devolución

SI

Devolver la parte
Verifica datos del TAG vs. al CAS
sistema

NO

El Tag esta bien


FIN
diligenciado

SI

Procesar el
Tag en
sistema

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OPERACIÓN LOGISTICA - COLOMBIA Tel: 571-5958224
Fecha: 21 de marzo de 2007
RECEPCION PARTES NUEVAS MORADAS

INICIO

Recibir
documentos de
transporte

Verificar part
number vs etiqueta
vs factura

Diligenciar reporte La verificación es


de discrepancias NO
correcta?

SI

Enviar correo a GSO


con formato de Recibir la
discrepancias orden o awb
en el sistema

Hacer seguimiento
al correo Generar La awb es
etiqueta WPX

SI

Ajustar partes
Colocar etiqueta
según Sacar fotocopia
a la parte
indicaciones

NO

Ubicar la parte Registrarla en el


en el bin archivo de WPX

Archivar
Registrar la información
en el reporte documentos

FIN

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SPC HEWLETT PACKARD Dept: Logística
OPERACIÓN LOGISTICA - COLOMBIA Tel: 571-5958224
Fecha: 21 de marzo de 2007
SERVICOS 2 HORAS

Entregar orden al
Almacen.

Ubicar parte física en el


inventario

Cortar AWB

Entregar la pieza(s) a
transportes

Entrega usuario
final

Contestar e-mail
confirmando la
entrega a
satisfacción

FIN

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ACTA REUNION HOUSEKEEPING
JUNIO 12 DE 2006

Participantes:

SPC RESPONSABLE
HEWLETT PACKARD JAIRO SOLORZANO / RODOLFO BERNAL
UNISYS PAOLA PEREZ / DANIEL DAVILA
IBM OMAR BOLIVAR / JOSE RODIRGUEZ
DELL PAOLA PRIETO / GELVER LEON
AVAYA NORMAN REVELO / GELVER LEON
FOXCONN LUIS C. GONZALES / GELVER LEON
3 COM
SUN MYCROSISTEM OSCAR CUERVO/ GELVER LEON
NOKIA
TRANSPORTES GINNI MUÑOZ / IVAN KASSNER

El día 12 de junio se realizo la reunión de apertura para iniciar el proyecto de


housekeeping en el área logística de la empresa DHL Express en la cual se
acordaron los siguientes puntos.

1. Como diagnostico inicial del proyecto de housekeeping se toma como base


el spc de Hewlett Packard por ser el área más representativa del área.

2. Se determinaron los siguientes parámetros para el este proyecto.

• Reuniones Mensuales.

- Cada reunión tendrá como fin evaluar el desarrollo de programa, establecer


nuevas metas y correctivos a los inconvenientes presentados durante el mes.

Los resultados de cada reunión serán llevados a través de actas de control y esta
será copiada a cada responsable.

-Se realizara una reunión mensual con los líderes de cada SPC. La asistencia a
las reuniones mensuales de los responsables de cada SPC es obligatoria. En caso
de no poder asistir por caso de fuerza mayor, éste deberá hacer notificación formal
de su inasistencia y deberá designar si es el caso a alguna persona que asista en

1
su representación. En caso que el responsable del SPC no pueda asistir, ni enviar
a alguien en representación, éste deberá informarse y acatar las decisiones que
allí hayan habido lugar.

-Las reuniones mensuales deberán ser llevadas los días 25 de cada mes. En caso
que ésta fecha sea fin de semana, se programará a Viernes inmediatamente
anterior.

• Auditorias

9 El objetivo principal de la auditoria es determinar la posibilidad de


implementación de este sistema de calidad (filosofía de las 5’s) en el área
de logística de la compañía DHL Express, partiendo del análisis (prueba
piloto) en la unidad de negocio critica (Hewlett Packard) de esta área.

9 Establecer un diagnostico inicial basado en las premisas de la filosofía de


las 5’s en el área de Hewlett Packard con el fin de evaluar los aspectos
críticos.

9 Determinar cuales factores impiden la construcción de la filosofía de las 5’s


en el SPC de Hewlett Packard.

9 Analizar los resultados de la evaluación inicial con el fin de identificar las


debilidades y las fortalezas del área auditada.

9 Establecer planes de mejora para los aspectos críticos del área de Hewlett
Packard.

9 Consolidar un documento final con los hallazgos de la auditoria basada en


el Housekeeping, con fin de analizar y plantear soluciones de mejora para
todos los procesos que se realizan en el área.

2
9 Generar compromisos con las personas responsables de los procesos con
el fin de asegurar el mejoramiento continuo.

-El alcance para la auditoria diagnostica se establece en un periodo de 5 meses


en los cuales se evaluarán los procesos de decepción, almacenamiento,
despachos, defectuosos y oficinas.

-Se realizaran auditorias periódicas en el SPC de Hewlett Packard, la cual tendrá


por objetivo verificar el cumplimiento de los parámetros establecidos por la
Filosofía de las 5 S a través de una lista de chequeo.

-El líder auditor deberá comunicar al líder del proceso del spc y al coordinador los
hallazgos encontrados en cada auditoria, así como las recomendaciones de las
falencias del área.

- Los responsables del housekeeping del área evaluada, serán los encargados de
divulgar y velar el cumplimiento de los parámetros por el personal del SPC a
cargo. En caso de encontrar inconsistencias o desacatamientos, el responsable
deberá hacer copia de este suceso a coordinador correspondiente.

Se acordó que la próxima reunión se realizará después de divulgar los resultados


de la auditoria diagnostica del spc de Hewlett Packard, la citación se hará por e-
mail enviado por el líder auditor.

3
DHL EXPRESS LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING
ÁREA LOGÍSTICA 5'S SPC HEWLETT PACKARD
FECHA: 22/06/06 VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME
PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE
1. El material recibido sin procesar está estibado y debidamente
marcado en el area de Recepción ? X
2. El material de empaque y cajas vaciasen el área de Recepcion Cajas abiertas con material para empaque en un
se encuentra en un área destinada? X area que no corresponde Omar Moncada
3. En el área de Recepcion las cajas están selladas, alineadas y Cajas no organizadas en las estibas
ubicadas en un mismo bin? X Omar Moncada
4. Existe el espacio necesario para la recepcion de partes? X Omar Moncada
5. Material de suministro para despacho local-nacional en su
lugar? X Monica Colmenares
6. En el área de Despachos el material de empaque y cajas El material no se encuentra en un solo sitio
vacias se encuentra en un área destinada? X Monica Colmenares
7. En el área de Despachos las ordenes se encuentran
archivadas? X Monica Colmenares
8. Existe un lugar apropiado para el alistamiento de las partes? No se tiene un lugar apropidado para el
alistamiento y las mesas se encuentran en mal
X estado. Monica Colmenares
9. En el área de Almacenamiento los racks y bines están No se encuentran debidamente identificados
debidamente marcados? X Jairo Solorzano
ORDEN 10. En el área de Almacenamiento el material recibido sin
procesar está estibado y en un área marcada? X
11. Existen cajas en los pasillos en el area de almacenamiento? Dentro del inventario existen cajas vacias y
X material no permitido
12. En el area de almacenamiento existe control de ingreso? X
13. En el área de Defectuosas el material recibido sin procesar No se cuenta con el espacio suficiente
está estibado y en un área marcada? X Luis Carlos Gonzalez
14. En el área de Defectuosas las partes de scrap estan Aunque el material esta estibado y marcado no
estibadas y en un lugar demarcado? X se cuenta con un area para tal fin.
15.En el área de Defectuosas el material procesado se No se encuentra debidamente marcado y no hay
ecuentra debidamente marcado y ubicado en el bad? X espacio
16. Existe un area para clasificar partes destinadas al Se cuenta con el área para clasificar pero no
reparador y/o exportacion? X esta debidamente marcado
17. En oficinas y áreas comunes existe un lugar especifico para
colocar objetos personales y prendas de vestir? X Juan Carlos Gamba
18. Los Puestos de trabajo con membrete en el area de HP? X
19. En el las oficinas esferos, marcadores y demas utencilios El material de suministro esta debajo de los
concentrados en un solo lugar? X escritorios
20. Se encuentra en las areas comunes libres de cajas vacias, Se encuentran cajas en el corredor por falta de
material estibado, estibas, estibadores hidraulicos X un espacio destinado.
TOTAL
DHL EXPRESS LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING
ÁREA LOGÍSTICA 5'S SPC HEWLETT PACKARD
FECHA: 22/06/06 VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME
PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE
1. En el área de Recepcion existe material, o elementos no
necesarios en el puesto de trabajo? X Omar Moncada
2. En el área de Recepcion se encuentran esferos, marcadores y
demas utencilios en un lugar apropidado? X Omar Moncada
3.En el área de Despachos existe Material innecesario en el
puesto de trabajo ? X Monica Colmenares
4. Se cuenta con un area demarcada para el despacho de
material de acuerdo al lugar de destino? X Monica Colmenares
CLASIFICACION 5. Existe material, o elementos no necesarios en el area de Hay varios objetos que no pertenecen al area de
almacenamiento? X almacenamiento
6.En el área de Almacenamiento estan las cajas alineadas con Hay partes en los corredores y desorden
codigo de barras hacia el frente? X
7. Existe material, o elementos no necesarios en el area de Hay elementos que no pertenecen al área dentro
defectuosos? X de los bines
8. Existen elementos innecesarios en su puesto de trabajo? X
9.En las oficinas al finalizar el dia los documentos y archivo se Existe archivo apliados en lugares inapropiados
encuentra debidamente organizados? X
TOTAL
1. Durante la operación de recepción la basura se encuentra en
su lugar? X Omar Moncada
2. En el área de Despachos la basura está en su lugar en el
trascurso del dia? X Monica Colmenares
3. Existe basura en el area de almacenamiento? Basura en los pasillos, mesas, cintas en el suelo
X
LIMPIEZA
4.En el área de Defectuosos existen cajas vacias en sitios no
apropiados? X
5. En el área de Defectuosos la basura que se genera durante
el dia esta en su lugar? X
6. En las oficinas y áreas comunes la basura está en su lugar en
el trascurso del dia? X
TOTAL
DHL EXPRESS LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING
ÁREA LOGÍSTICA 5'S SPC HEWLETT PACKARD
FECHA: 22/06/06 VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME
PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE
1. Existe en el área la iluminacion adecuada para el desarrollo Existen varias áreas en donde no se cuenta con
de la operación? X la iluminacion apropiada Rodolfo Bernal
2. En el área se encuentran paredes, techos, escaleras, pisos y Mesas en mal estado asi como esctirorios,
estanterias en buen estado? X archivadores y bines.
3. En el área de almacenamiento se utilizan los elementos de No se cuenta con la escalera y un solo tapete
protección personal como cascos, escaleras para el picking,
tapetes antiestáticos para recepción de partes? X antiestático.
SEGURIDAD 4. Existen líneas de luz, telefonos y red que por su exposicion
pueden causar accidentes? X
5. Los equipos como estibadores hidraulicos, montacargas,

ascensores se encuentran en buen estado? X


6. Los muebles y enseres se encuentran en un estado optimo Mesas rotas, escritorios desajustados
para su utilización? X
7. Existe en el área avisos de prevención e información? Solo exsite algunas que no aplican.
X
TOTAL

FUENTE : Basado en el formato del señor Ricardo Medina DHL Global Forwarding INDICADOR No de conformes
No. de Preguntas
DHL EXPRESS ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

ÁREA LOGÍSTICA VALORACION

FECHA: SEMANA: ACEPTABLE = 1 - 3 BUENO= 4 - 6 OPTIMO= 7 - 9 EXCELENTE=10

PROCESO PROBLEMA VALORACION PROBLEMA ACCION CORRECTIVA FECHA RESPONSABLE


1. El material recibido sin procesar está estibado y Informar y recordar a las personas

debidamente marcado en el area de Recepción ? CAJAS EN EL SUELO acerca de este parametro DIARIO RODOLFO BERNAL
4. Existe el espacio necesario para la recepcion de Revisar la ampliacion del área de
partes? MATERIAL FUERA DEL AREA recepción con la gerencia general GERENCIA DEL AREA
13. En el área de Defectuosas el material recibido ESTAN ESTIBADO PERO NO Se debe marcar el área donde se

sin procesar está estibado y en un área marcada? EXISTE EL AREA MARCADA exista material sin procesar RODOLFO BERNAL
14. En el área de Defectuosas las partes de scrap ESTAN EN RACK PERO Destinar un espacio adecuado de
ORDEN

EXSITE DEMASIADO acuerdo al volumen de entrada del


estan estibadas y en un lugar demarcado? MATERIAL material GERENCIA DEL AREA
18. Los Puestos de trabajo con membrete en el EN EL AREA NO SE
ENCUENTRAN EL Marcar con el membrete establecido el
MEMBRETE EN TODOS LOS puesto de trabajo
area de HP? PUESTOS DE TRABAJO RODOLFO BERNAL
19. En el las oficinas esferos, marcadores y demas SE ENCUENTRAN Informar y recordar a las personas
DESORGANIZADOS
utencilios concentrados en un solo lugar? DURANTE LA OPERACIÓN acerca de este parametro DIARIO RODOLFO BERNAL
20. Se encuentra en las areas comunes libres de MATERIAL EN ESTIBAS Revisar con la gerencia general la
cajas vacias, material estibado, estibas, estibadores destinacion de un área para material
hidraulicos y carros PARA SCRAP de scrap GERENCIA DEL AREA
3. Se cuenta con un area demarcada para el
despacho de material de acuerdo al lugar de
destino? FALTA MARCACION Se debe demarcar la zona RODOLFO BERNAL
CLASIFICACION

4. Existe material, o elementos no necesarios en el SE DESTINA UN BIN PARA Las cajas vacias se deben enviar al
CAJAS VACIAS Y área destinada para tal fin y retirar los
area de almacenamiento? ELEMENTOS DE OFICINA elementos de oficina RODOLFO BERNAL
5.En el área de Almacenamiento estan las cajas EN ALGUNAS PARTES
EXISTE
alineadas con codigo de barras hacia el frente? DESORGANIZACION Organizar y alinear las cajas RODOLFO BERNAL
9. En el área existe un sitio para dejar las parte en EXISTE MATERIAL QUE POR Evaluar con la gerancia del área para
FALTA DE ESPACIO SE destinar una zona para las partes en
DEBE DEJAR EN AREAS transito, que no van a estar en el área
transito COMUNES logistica por mas de 4 dias. GERENCIA DEL AREA
DHL EXPRESS ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

ÁREA LOGÍSTICA VALORACION

FECHA: SEMANA: ACEPTABLE = 1 - 3 BUENO= 4 - 6 OPTIMO= 7 - 9 EXCELENTE=10

PROCESO PROBLEMA VALORACION PROBLEMA ACCION CORRECTIVA FECHA RESPONSABLE


CUANDO SE HACEN
LIMPIEZA

DESPACHOS Y
1. Durante la operación de recepción la basura se RECEPCIONES ALGUN Informar y recordar a las personas
encuentra en su lugar? MATERIAL SE ENCUENTRA acerca de este parametro
EN EL SUELO Y NO EN LA
DIARIO RODOLFO BERNAL
CANECA DE LA BASURA
1. Existe en el área la iluminacion adecuada para el NO EXISTE EN ALGUNAS Evaluar con la gerancia del área para
PARTES LA ILUMINACION el suministro de mas iluminacion en el
desarrollo de la operación? ADECUADA área de almcenamiento GERENCIA DEL AREA
3. En el área de almacenamiento se utilizan los Evaluar con la ARP capacitaciones de
SEGURIDAD

elementos de protección personal como cascos,


escaleras para el picking, tapetes antiestáticos para
recepción de partes? EN LA MAYORIA DE CASOSseguridad industrial GERENCIA DEL AREA
SILLAS Y MESAS DE Evaluar con la gerancia del área para
6. Los muebles y enseres se encuentran en un ALISTAMIENTO EN MAL el suministro o reparacion de estos
estado optimo para su utilización? ESTADO Y FALTAN 2
muebles. GERENCIA DEL AREA
PUESTOS DE TRABAJO
7. Existe en el área avisos de prevención e NO EXISTE SEÑALIZACION. Evaluar con la gerancia el suministro
información? de estos avisos GERENCIA DEL AREA

FUENTE : Basado en el formato del Señor Ricardo Medina DHL Global Forwarding
DHL EXPRESS LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING
ÁREA LOGÍSTICA 5'S SPC HEWLETT PACKARD
FECHA: 11/09/06 VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME
PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE
1. El material recibido sin procesar está estibado y debidamente
marcado en el area de Recepción ? X CAJAS EN EL SUELO
2. El material de empaque y cajas vacias en el área de Recepcion
se encuentra en un área destinada? X
3. En el área de Recepcion las cajas están selladas, alineadas y
ubicadas en un mismo bin? X
4. Existe el espacio necesario para la recepcion de partes? X MATERIAL FUERA DEL AREA
5. Material de suministro para despacho local-nacional en su
lugar?
6. En el área de Despachos el material de empaque y cajas
vacias se encuentra en un área destinada? X
7. En el área de Despachos las ordenes se encuentran
archivadas? X
8. Existe un lugar apropiado para el alistamiento de las partes?
X
9. En el área de Almacenamiento los racks y bines están
debidamente marcados? X
10. En el área de Almacenamiento el material recibido sin
ORDEN procesar está estibado y en un área marcada? X
11. Existen cajas en los pasillos en el area de almacenamiento?
X
12. En el area de almacenamiento existe control de ingreso? X
13. En el área de Defectuosas el material recibido sin procesar ESTAN ESTIBADO PERO NO EXISTE EL AREA
está estibado y en un área marcada? X MARCADA
14. En el área de Defectuosas las partes de scrap estan ESTAN EN RACK PERO EXSITE DEMASIADO
estibadas y en un lugar demarcado? X MATERIAL
15.En el área de Defectuosas el material procesado se
ecuentra debidamente marcado y ubicado en el bad? X
16. Existe un area para clasificar partes destinadas al
reparador y/o exportacion? X
17. En oficinas y áreas comunes existe un lugar especifico para
colocar objetos personales y prendas de vestir? X
18. Los Puestos de trabajo con membrete en el area de HP? X
19. En el las oficinas esferos, marcadores y demas utencilios
concentrados en un solo lugar? X
20. Se encuentra en las areas comunes libres de cajas vacias, MATERIAL EN ESTIBAS PARA SCRAP

material estibado, estibas, estibadores hidraulicos y carros X


TOTAL 12 7
DHL EXPRESS LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING
ÁREA LOGÍSTICA 5'S SPC HEWLETT PACKARD
FECHA: 11/09/06 VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME
PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE
1. En el área de Recepcion existe material, o elementos no
necesarios en el puesto de trabajo? X
2.En el área de Despachos existe Material innecesario en el
puesto de trabajo ? X
3. Se cuenta con un area demarcada para el despacho de
material de acuerdo al lugar de destino? X SE DEBE DEMARCAR LA ZONA
4. Existe material, o elementos no necesarios en el area de SE DESTINA UN BIN PARA CAJAS VACIAS SE
DEBE MARACAR ADEMAS EXISTE ELEMENTOS
CLASIFICACION almacenamiento? X DE OFICINA
5.En el área de Almacenamiento estan las cajas alineadas con FALTA ORGANIZACIÓN
codigo de barras hacia el frente? X
6. Existe material, o elementos no necesarios en el area de
defectuosos? X
7. Existen elementos innecesarios en su puesto de trabajo? X
8.En las oficinas al finalizar el dia los documentos y archivo se
encuentra debidamente organizados? X
9. En el área existe un sitio para dejar las parte en transito X FALTA ESPACIO
TOTAL 5 4
1. Durante la operación de recepción la basura se encuentra en
su lugar? X
2. En el área de Despachos la basura está en su lugar en el
trascurso del dia? X
3. Existe basura en el area de almacenamiento?
X
LIMPIEZA
4.En el área de Defectuosos existen cajas vacias en sitios no EN ALGUNAS OCASIONES SE ENCUENTRA
apropiados? X MATERIAL DE EMPAQUE EN EL HALL
5. En el área de Defectuosos la basura que se genera durante
el dia esta en su lugar? X
6. En las oficinas y áreas comunes la basura está en su lugar en
el trascurso del dia? X
TOTAL 5 1
DHL EXPRESS LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING
ÁREA LOGÍSTICA 5'S SPC HEWLETT PACKARD
FECHA: 11/09/06 VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME
PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE
1. Existe en el área la iluminacion adecuada para el desarrollo de EN BODEGA NO
la operación? X
2. En el área se encuentran paredes, techos, escaleras, pisos y
estanterias en buen estado? X
3. En el área de almacenamiento se utilizan los elementos de
protección personal como cascos, escaleras para el picking,
tapetes antiestáticos para recepción de partes? X
SEGURIDAD
4. Existen líneas de luz, telefonos y red que por su exposicion
pueden causar accidentes? X
5. Los equipos como estibadores hidraulicos, montacargas,

ascensores se encuentran en buen estado? X


6. Los muebles y enseres se encuentran en un estado optimo SILLAS Y MESAS DE ALISTAMIENTO EN MAL
para su utilización? X ESTADO Y FALTAN 2 PUESTOS DE TRABAJO
7. Existe en el área avisos de prevención e información? NO EXISTE SEÑALIZACION.
X
TOTAL 3 4

FUENTE : Basado en el formato del señor Ricardo Medina DHL Global Forwarding INDICADOR No de conformes
No. de Preguntas
DHL Solutions Housekeeping Metodología

DHL SOLUTIONS
METODOLOGIA HOUSEKEEPING

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DHL Solutions Housekeeping Metodología

Tabla de Contenido

INTRODUCCION
1. DEFINICION DE HOUSEKEPPING
2. POLITICAS HOUSEKEPPING
3. GRAFICO DE PROCESOS A DESARROLLAR
4. METODOLOGIA DE EVALUACION HOUSEKEEPING
4.1 Explicación de la Metodología por etapas

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DHL Solutions Housekeeping Metodología

1. DEFINICION DE HOUSEKEEPING SPL COLOMBIA

El Housekeeping es una teoría basada en la estrategia de las 5’s la cual es una


concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se origino en el Japón bajo
la orientación de W.E. Deming., la cual esta incluida en la teoría del kaizen.

Las 5’s representan cinco principios basados en 5 palabras japonesas que comienzan
por S y enfatizan en aspectos básicos como el utilizar las herramientas adecuadas, la
información correcta, el lugar asignado y el orden establecido.

Las 5’s son

SEIRI Clasificar
SEITON Ordenar
SEISO Limpieza
SEIKETSU Constancia
SHITSUKE Disciplina

SEIRI: Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inútil.

El propósito de clasificar consiste en retirar de los puestos de trabajo todos los


elementos que no son necesarios para la operación como para la oficina en el día a día.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras los
innecesarios se deben retirar, donar, transferir o eliminar

SEITON: Colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesible.

El propósito es separar y ordenar por clase, tipo, tamaño o categoría los objetos del
área de trabajo, luego ubicar los elementos necesarios como archivos, suministros,
material de empaque y elementos de la operación, en sitios donde se puedan encontrar
fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.

SEISO: Limpiar las partes sucias.

Pretende incentivar la actitud de limpieza en cada SPC tanto en oficinas como en el


área de operación, logrando mantener la clasificación y el orden de los elementos que
se utilizan en el día a día en todos los procesos.

SEIKETSU: Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de nuestro


sitio de trabajo.

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DHL Solutions Housekeeping Metodología

En esta etapa se debe conservar la clasificación, el orden y la limpieza, aplicando


estándares y creando hábitos para conservar las áreas de operación, oficinas y áreas
comunes del SPC en perfectas condiciones.

SHITSUKE: interiorizar la cultura de las 5s, acostúmbrese a aplicarlas en el sitio de


trabajo, en el hogar y en la vida misma, respetando obligatoriamente las normas
establecidas en la compañía, la sociedad y en general en cada sitio donde nos
encontremos.

1. POLITICAS HOUSEKEEPING

Las siguientes son las políticas que seguirán para el programa de Housekeeping dentro
del SPL.

Reuniones Mensuales.

- Cada reunión tendrá como fin evaluar el desarrollo de programa, establecer nuevas
metas y correctivos a los inconvenientes presentados durante el mes. Los resultados de
cada reunión serán llevados a través de actas de control y esta será copiada a cada
responsable.

-Se realizara una reunión mensual con los líderes de cada SPC. La asistencia a las
reuniones mensuales de los responsables de cada SPC es obligatoria. En caso de no
poder asistir por caso de fuerza mayor, éste deberá hacer notificación formal de su
inasistencia y deberá designar si es el caso a alguna persona que asista en su
representación. En caso que el responsable del SPC no pueda asistir, ni enviar a alguien
en representación, éste deberá informarse y acatar las decisiones que allí hayan habido
lugar.

-Las reuniones mensuales deberán ser llevadas los días 25 de cada mes. En caso que
ésta fecha sea fin de semana, se programará a Viernes inmediatamente anterior.

-Se realizaran una auditoria mensuales por SPC, las cuales tendrán por objetivo verificar
el cumplimiento de los parámetros establecidos por la Filosofía de las 5 S.

Los responsables serán los encargados de divulgar y velar por que los parámetros de
evaluación sean cumplidos a cabalidad por el personal del SPC a cargo. En caso de
encontrar inconsistencias o desacatamientos, el responsable deberá hacer copia de este
suceso a coordinador correspondiente.
PROGRAMA 5’S SPL- ESQUEMA DE TRABAJO

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DHL Solutions Housekeeping Metodología

METODOLOGIA DE
IMPLEMENTACION 5’s

Compromiso Gerencia
General SPL

Elección Área de Inicio SOLUCIONES

Informar y Capacitar al
personal sobe la
filosofía 5’S Identificación de
Fallas y Aciertos 5’S
HERRAMIENTAS
Identificar líderes por
cada SPC 5’s Urgentes e
Importantes 1. Lista de Chequeos

2. Folletos
Establecer Políticas 3. Actas de Reunión
para el programa de Análisis de las
5’s Causas de problemas
4. Registro fotográfico
5’S
5. Graficas de Radar
Realizar Junto con el
líder de SPC una Acciones de Mejora
Auditoria Inicial

Tiempos de mejora
Analizar Resultados

Establecer Compromisos

Realizar Auditorias de
Seguimiento

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DHL Solutions Housekeeping Metodología

METODOLOGIA DE EVALUACION DE HOUSEKEEPING

La metodología de evaluación de housekeeping en el área logística de DHL Excel Supply


Chain se divide en cuatro etapas:

SITUACION INICIAL COMPROMISOS AUDITORIAS CONTROL STANDARIZAR


FILOSOFIA 5'S SPL
ETAPAS 1 2 3 4
SEPARA LO QUE ES NECESARIO DEFINIR UN REVISAR MANTENER EL
ESTABLECER
CLASIFICACION
DE LO QUE NO LO ES RESPONSABLE POR
COLOCAR LO NECESARIO EN SU
PROCESO Y PROGRAMA DE
ORDEN LUGAR MEJORAR
LIMPIEZA LIMPIAR PARTE SUCIAS ESTABLECER
IDENTIFIACAR LOS ITEMS
SEGURIDAD INSEGUROS NORMAS PERIODICAMENTE HOUSEKEEPING CULTURIZAR
DISCIPLINA APLICAR LAS 5'S PARA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

PRIMERA ETAPA: (Situación Inicial) La primera etapa de la evaluación del


Housekeeping en el área logística consiste hacer un diagnostico inicial por medio de una
auditoria por cada SPC, que permita evidenciar los errores y aciertos en cuanto a
CLASIFICACION, ORDEN, LIMPIEZA Y SEGURIDAD con el fin de analizar y tomar los
correctivos necesarios, mejorar y mantener los aciertos que se presenten en esta
primera etapa.

SEGUNDA ETAPA: (Compromisos) Luego de tener una situación inicial del estado de
cada área en el SPL se debe buscar los compromisos de cada una de las personas que
conforma cada SPC para que se tomen los correctivos necesarios de los problemas
evidenciados en la situación diagnostica y empezar a crear un plan de mejoramiento en
un tiempo determinado para dar solución a los problemas y continuidad a los aciertos.

TERCERA ETAPA: (Auditorias) Cuando haya transcurrido el tiempo acordado en los


compromisos para corregir las fallas presentadas, se debe hacer una nueva auditoria
con el fin de comparar y observar el mejoramiento en las fallas presentadas en la
situación inicial.

CUARTA ETAPA: (Control) Se deben hacer auditorias inicialmente semanales, con el


fin de mantener la disciplina y controlar los aspectos que se enmarcan en la filosofía de
Housekeeping. Luego se deben hacer auditorias mensuales que permitan controlar el
programa hasta lograr una cultura dentro del área. En estas actividades se deben
realizar reuniones para hacer una retroalimentación a los líderes del proceso de cada
área.

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DHL Solutions Housekeeping Metodología

1. PRIMERA ETAPA Situación Inicial

En esta primera etapa se debe inspeccionar cada SPC que conforma el área logística de
DHL Express acompañado con el responsable de este proceso, para determinar los
aciertos y fallas en cuanto a este tema. Para tal fin se debe registrar los datos en el
formato que se relaciona a continuación, con preguntas que estén acordes a cada área.

Igualmente, al diagnostico inicial se debe adicionar un registro fotográfico el cual


permitirá analizar con mayor detenimiento los aspectos que se deben mejorar.

MATERIAL FOTOGRAFICO

ANTES DESPUES

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DHL Solutions Housekeeping Metodología

LISTA DE CHEQUEO

DHL EXPRESS LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING


ÁREA LOGÍSTICA 5'S SPC HEWLETT PACKARD
FECHA: VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME
PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE
1. Existe el espacio necesario para la recepcion de partes?
2. El material recibido sin procesar está estibado y debidamente
marcado en el area de Recepción ?
3. El material de empaque y cajas vacias en el área de
Recepcion se encuentra en un área destinada?
4. En el área de Recepcion las cajas están selladas, alineadas y
ubicadas en un mismo bin?
5. Material de suministro para despacho local-nacional en su
lugar?
6. Existe un lugar apropiado para el alistamiento de las partes?

7. En el área de Despachos el material de empaque y cajas


vacias se encuentra en un área destinada?
8. En el área de Despachos las ordenes se encuentran
archivadas?
9. En el área de Almacenamiento los racks y bines están
debidamente marcados?
10. Existen cajas en los pasillos en el area de almacenamiento?
ORDEN
11. En el area de almacenamiento existe control de ingreso?

12. En el área de Defectuosas el material recibido sin procesar


está estibado y en un área marcada?
13. En el área de Defectuosas las partes de scrap estan
estibadas y en un lugar demarcado?
14.En el área de Defectuosas el material procesado se ecuentra
debidamente marcado y ubicado ?
15. Existe un area para clasificar partes destinadas al reparador
y/o exportacion?
16. En oficinas y áreas comunes existe un lugar especifico para
colocar objetos personales y prendas de vestir?
17. Los Puestos de trabajo con membrete en el area de Unisys?

18. En las oficinas esferos, marcadores y demas utencilios


concentrados en un solo lugar?
19. Se encuentra las areas comunes libres de cajas vacias,
material estibado, estibas, estibadores hidraulicos
20. Existe un área destinada para montacargas, estibadores
hidraulicos y estibas?.
TOTAL

2. SEGUNDA ETAPA - Compromisos

Después de realizar el diagnostico inicial se debe tabular la información con los


resultados obtenidos de la siguiente manera:

NUMERO NO.DE NO. DE NO


INDICADOR No. De INDICADOR No. De no
TOTAL DE conformes/ No. Total de conformes/ No. Total de
ITEM PREGUNTAS CONFORMES CONFORMES preguntas preguntas
ORDEN 20 8 12 40,00 60,00
CLASIFICACION 9 5 4 55,56 44,44
LIMPIEZA 6 5 1 83,33 16,67
SEGURIDAD 7 1 6 14,29 85,71

Lo anterior permitirá que se establezca un indicador en los cuatro ítems evaluados en


cada área. Luego se debe graficar la información de acuerdo al resultado de los
indicadores por medio de una grafica de radar que permite observar el porcentaje en el
que se encuentra cada área evaluada de la siguiente manera:

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DHL Solutions Housekeeping Metodología

5'S SPC HEWLETT PACKARD

ORDEN
100,00
80,00
60,00
40,00 40,00
20,00
SEGURIDAD 0,00 CLASIFICACION
14,29 55,56

83,33
LIMPIEZA CONFORMES

De acuerdo a los resultados se deben establecer responsables y compromisos para


iniciar el proceso de mejora de las fallas que se evidenciaron en el diagnostico inicial.

Para el caso del SPC las personas responsables de este programa son:

SPC RESPONSABLE
HEWLETT PACKARD JAIRO SOLORZANO / RODOLFO BERNAL
UNISYS PAOLA PEREZ / DANIEL DAVILA
IBM OMAR BOLIVAR / JOSE RODIRGUEZ
DELL PAOLA PRIETO / GELVER LEON
AVAYA NORMAN REVELO / GELVER LEON
FOXCONN LUIS C. GONZALES / GELVER LEON
3 COM
SUN MYCROSISTEM OSCAR CUERVO/ GELVER LEON
NOKIA
TRANSPORTES GINNI MUÑOZ / IVAN KASSNER

Para definir los compromisos de debe utilizar el siguiente formato.

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DHL Solutions Housekeeping Metodología
DHL EXPRESS ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

ÁREA LOGÍSTICA

FECHA:
PROCESO PROBLEMA ACCION CORRECTIVA C NC RESPONSABLE
Cajas abiertas con material para empaque en un lugar que
no corresponde en el area de recepción
Cajas no organizadas en las estibas en recepción
El material de empaque y cajas vacías no se encuentra en
un solo sitio en el área de despachos
No se tiene un lugar apropidado para el alistamiento y las
mesas se encuentran en mal estado.
No se encuentran debidamente identificados los racks y
bines en el área de Almacenamiento
Dentro del inventario existen cajas vacias y material no
permitido
En el área de Defectuosas no se cuenta con el espacio
ORDEN

suficiente para el material recibido sin procesar


En el área de defactuosas se encuentra el material esta
estibado y marcado pero no se cuenta con un area para tal
fin.
En el Bad no se encuentra debidamente marcado el material
defectuoso procesado y no hay espacio
El material para exportación y/o reparador cuenta con un

área para se clasificado pero no esta debidamente marcado


En las oficinas el material de suministro esta debajo de los
escritorios
Se encuentran cajas en el corredor, estibadores hidráulicos,

material estibado, por falta de un espacio destinado.


Existen varios objetos que no pertenecen al area de
CLASIFICACION

almacenamiento
Existen partes en los corredores y desorden en el área de
almacenamiento
En Almacenamiento se encuentran elementos que no
pertenecen al área dentro de los bines
El archivo esta apliados en lugares inapropiados en las
oficinas
Basura en los pasillos y mesas, cintas en el suelo durante la
LIMPIEZA operación
Existen varias áreas en donde no se cuenta con la
iluminacion apropiada
Varias mesas en mal estado asi como esctirorios,
SEGURIDAD

archivadores y bines.
No existe una escalera para picking en el área de
almacenamiento y hay un solo tapete antiestático.
En el área de HP se encuentra mesas rotas, escritorios
desajustados
En cuanto a los avisos de prevención e informacion solo
exsite algunos

3. TERCERA ETAPA – Auditorias

Para estandarizar los procesos y fortalecer la disciplina, se deben hacer auditorias


mensuales en los formatos establecidos con los registros fotográficos que permitirán
afianzar el proyecto de manera permanente hasta que se convierta en cultura
organizacional en el área.

4. CUARTA ETAPA – Control

Para mantener este programa, se debe controlar por medio de las auditoria y reuniones
mensuales, adicional se deben realizar campañas que permitan recordación del los
parámetros que conforma la filosofía de las 5’S en el área logística.

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DHL Solutions Housekeeping Metodología

DISTRIBUCION FILOSOFIA 5´S POR AREAS

AREA DE OFICINAS
ALMACENAMIENTO Todas las áreas.

SPL

BODEGAS AREAS COMUNES


IN &OUT DE Pasillos, cafetería,
MATERIAL baños

Las 5’s no son una moda, ni un programa del mes, sino una
forma de conducta de nuestra vida diaria, una filosofía de
vida.

Si quieres tener un ambiente organizado, limpio y seguro,


involúcrate en nuestro proyecto en el spc.

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