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GESTIÓN DE LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La gestión de la fidelidad es el proceso de gestionar y medir la fidelidad de los clientes y, en última instancia, mejorar el
rendimiento a largo plazo de la empresa. Sin embargo, la fidelidad se confunde a menudo con la satisfacción. Los estudios
recientes sobre la medición de la fidelidad ofrecen a las compañías nuevas oportunidades de transformar la gestión de la
fidelidad en una fórmula ganadora. Sin embargo, pocas compañías han escuchado el mensaje o han recogido sus
beneficios. Aprenderemos de los estudios recientes el modo en que las compañías pueden centrarse en la fidelidad como
tema estratégico clave.

En la era industrial, disponer de capacidad de producción y distribución era la principal fuente de


dominio estratégico. Actualmente, este control se encuentra en el conocimiento de cómo satisfacer las
necesidades de los clientes. Los clientes fieles —los que compran una y otra vez— son los que
desean todas las compañías. Su impacto en los resultados económicos puede ser enorme. Rahul
Jacob, redactor de la revista Fortune, expone del siguiente modo el impacto de la fidelidad:
Auméntela, y se producirá un beneficioso efecto de volante de inercia. Propulsados por las
ventas de repetición y las remisiones de clientes, los ingresos y la participación de
mercado crecen. Los costes descienden porque no se malgasta un exceso de energías en
busca de nuevos clientes que sustituyan a los que han desertado. Los clientes fieles esperan
conseguir un buen precio pero, por encima de todo, reclaman valor. En lugar de convertirse
en un enemigo, el precio es una herramienta que sirve para descartar a los compradores
que le abandonarán por un centavo de diferencia. Estos clientes estables son también más
fáciles de atender; conocen y comprenden su modus operandi y exigen menos tiempo de los
empleados. Pero cuando pidan algo, atiéndalos enseguida. ¿La recompensa? Un estudio de
Bain & Co estima que un descenso en la tasa de deserciones de clientes del 5 por ciento
puede incrementar los beneficios entre un 25 y un 95 por ciento.151
A pesar de las enormes sumas invertidas cada año en estudios y auditorías que miden la
satisfacción de los clientes, saber cómo medir la fidelidad para así mejorarla ha sido, hasta hace
poco tiempo, una ciencia inexacta. Las encuestas de satisfacción de los clientes ni siquiera se
aproximan. El problema es que los clientes pueden estar satisfechos, pero sus niveles de recompra
pueden ser miserablemente bajos. El vínculo entre satisfacción y recompra o fidelidad puede ser
tenue y en ocasiones manifiestamente engañoso.
Según Frederick Reichheld, las relaciones de fidelidad son un asunto de la parte emocional y de la
parte analítica del cerebro. Manifiesta lo siguiente:
La parte analítica de un cliente está interesada en el máximo valor, las características, la
calidad, la funcionalidad con respecto al precio, etcétera. Todos estos aspectos se pueden
conocer bastante bien a través de las encuestas que se realizan en la actualidad. En cambio,
lo que las encuestas hacen terriblemente mal es la conexión emocional de la relación —la
sensación de que una compañía te conoce, te valora, te escucha y comparte tus valores—.
Cuando se realizan estas encuestas, suele saltar a la vista que no se sabe nada sobre el
cliente o su historial de compras, y se le transmite un mensaje confuso sobre si usted le
escucha. Aunque usted le está pidiendo que dedique tiempo a cumplimentar la encuesta, él
nunca más vuelve a saber nada de usted acerca de lo que va a hacer en respuesta a los
resultados de la encuesta. Por tanto, la encuesta, per se, destruye prácticamente la mitad de
la relación que usted está tratando de establecer.152
Las encuestas de satisfacción, consideradas aisladamente, pueden ser una trampa insidiosa y una
herramienta potencialmente letal por lo que se refiere a la predicción de la rentabilidad. La
satisfacción es, en sí misma, un sentimiento pasajero y muy difícil de medir de forma significativa, lo
cual es precisamente el motivo de que las compañías utilicen graduaciones simples —y simplistas—.
Las tasas de retención tampoco captan la esencia de la fidelidad, aunque la mayoría de las compañías
las miden y basan en ellas los premios. Aunque se correlacionan con la rentabilidad, no son
indicadoras del crecimiento futuro. Eso se debe a que hacen seguimiento de las deserciones —hasta
qué punto se está vaciando el cubo y no hasta qué punto se está llenando—. También son malas
indicadoras de la fidelidad en aquellas situaciones en las que los clientes están secuestrados por
unos altos costes de cambio de proveedor u otras barreras, o cuando los productos ya no son
naturalmente apropiados para los clientes por razones de edad, nivel de ingresos u otros factores.153
Los estudios de Reichheld tienen profundas implicaciones para los especialistas de marketing y de
ventas. Unas encuestas sencillas que generen un feedback rápido son algo a lo que no está
acostumbrado el sector del marketing. No obstante, los managers de la primera línea necesitan tener
estas informaciones para poder reaccionar con rapidez al feedback de los clientes y mejorar su
rendimiento. Asimismo, la conexión de estos resultados al reconocimiento y a las recompensas a los
empleados puede cambiar el comportamiento de gestión de forma positiva.
Sin embargo, el consultor y autor Mark Graham Brown no está convencido de la utilidad del
índice de promotores netos de Reichheld. Él prefiere un “índice de irritabilidad del cliente”, de
acuerdo con el cual los grupos de discusión destacan los problemas concretos que les molestan y
luego ponderan los factores más importantes. Por ejemplo, los vuelos retrasados tienen una
ponderación alta, pero los cancelados la tienen aún más alta. Una vez se ha confeccionado la lista, la
compañía puede controlarla y medirla. La compañía papelera finlandesa Stora Enso reconoce que
esta medida tiene una elevada correlación con la fidelidad del cliente.154
Un abordaje frecuente y reciente a la fidelidad del cliente lo han constituido los programas de
fidelización, que suelen incluir tarjetas de fidelización. Pero raramente se calcula su coste global y
aún más raramente están justificados. Se estima que los programas de viajero frecuente, por ejemplo,
les cuestan a las líneas aéreas del 3 al 6 por ciento de sus ingresos. La mayoría de los esquemas de
este tipo son “defensivos”, diseñados para proteger a los clientes actuales, y no “ofensivos”,
diseñados para atraer nuevos clientes. Todas las compañías están intentando atraer a los clientes más
rentables, pero éstos suelen ser los menos fieles (o los más polígamos), ya que utilizan múltiples
programas. En otras palabras, es probable que sus clientes más rentables lo sean también de sus
competidores. Los muchos estudios realizados demuestran que sólo un 10 por ciento de los
consumidores que compran productos como café, cereales para el desayuno, periódicos, combustible
aéreo, pasta de dientes, gasolina, programas de televisión, billetes de vuelo y medicamentos de
prescripción son 100 por ciento fieles a una marca concreta a lo largo de un año.155 El problema es
que ahora muchas compañías son cautivas de programas de fidelización que han perdido su propósito
estratégico y que les imponen una rutina de promociones de alto coste.
Los investigadores descubrieron también que el medio más eficaz de aumentar los beneficios en
los mercados de gran consumo es dejando de invertir más recursos para que los clientes existentes
compren más y destinarlos a conseguir más clientes a través de más puntos de venta. Lo más
probable es que un programa de fidelización cueste más dinero en forma de beneficios adicionales
para algunos clientes (a la mayoría le tienen sin cuidado). No tiene mucho impacto en el valor de la
marca.156
Otros investigadores no están tan convencidos. Michael Treacy, autor de Double-Digit Growth,
subraya que el mejor modo de resolver los problemas de retención de la base de clientes es
focalizarse en la fidelidad del cliente como en una especie de Santo Grial. “Como caballeros
andantes en una búsqueda interminable, los managers siguen adelante durante años, luchando contra
la competencia, soportando rechazos sin fin, en su búsqueda de individuos y organizaciones que se
mantengan fieles —indica Treacy.—. La teoría dice que estas personas tienen una tendencia natural a
ser fieles; una vez han caído en el redil se las puede mantener allí si se les da un valor superior”.157
Sin embargo, Treacy cree que la teoría está equivocada. La búsqueda de clientes fieles es en gran
parte un esfuerzo desperdiciado. Es ingenuo pensar que los clientes actuales permanecerán debido
simplemente a mejoras añadidas en la propuesta de valor de la compañía.
Treacy prosigue diciendo que si alguna vez hubo clientes que jamás le abandonaron por un
producto de la competencia, hoy en día ya no existen. La fidelidad sentimental no existe. Indica
también que las compañías que se han comprometido con complicados esquemas de gestión de
fidelidad de clientes no tienen grandes resultados que mostrar. Cita dos compañías —Lexus y
American Airlines— que han invertido a fondo en programas de fidelidad sin conseguir demasiado
impacto.158
Centrarse en la fidelidad del cliente, y no en la satisfacción, supone una reformulación fundamental
de la gestión de los clientes. Además, teniendo en cuenta las enormes sumas invertidas en encuestas
de satisfacción y programas de fidelización, los managers tienen que reconsiderar si valen lo que
cuestan. Los vínculos de fidelidad suelen establecerse de forma inoportuna entre empleados y
clientes. Debería prestarse más atención a atraer y desarrollar los clientes apropiados y a
mantenerlos durante un período de tiempo más largo.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Establecer relaciones duraderas con los clientes apropiados —aquellos que son
estratégicos y rentables— y apoderarse de una mayor cuota de su negocio total.
Muchos clientes sólo le compran cuando su proveedor principal tiene un problema. Usted
tiene que descubrir quieénes son y establecer relaciones con aquellos clientes que
realmente quiere conservar.
• Generar crecimientos de ventas mediante el aumento del número de clientes
enviados por empleados y otros clientes. Las remisiones de clientes son el modo más
económico y potente de atraer nuevos clientes. Además, suelen ser los “idóneos”.
• Atraer y retener a los empleados cuyas competencias y habilidades, conocimientos y
relaciones sean esenciales para tener un rendimiento más alto. Los clientes satisfechos
mejoran los niveles de satisfacción de los empleados de un modo que se refuerza
mutuamente. Esto penetra en la red de contactos de los empleados y atrae a sus colegas.
• Mejorar el rendimiento económico a largo plazo de los clientes que son fieles. La
gestión eficaz de la fidelidad puede estar correlacionada con un crecimiento sostenible de
la rentabilidad a largo plazo.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
No dejar la gestión de la fidelidad en manos del departamento de marketing. El
personal de marketing, tanto el de dentro como el de fuera de la organización, tiene un
interés personal en la falsa ciencia de las encuestas a clientes. Los complejos algoritmos
que se utilizan para elaborar los resultados rara vez ayudan a los managers a tomar buenas
decisiones.

No permitir que los objetivos específicos anuales socaven la gestión de la fidelidad.


Muchas empresas presupuestan enormes sumas para adquirir nuevos clientes que sustituyan
a los que esperan perder cada año. E incluso recompensan más a su personal de ventas
para que capte nuevos clientes o alcance los objetivos económicos específicos basados en
crecimientos de ventas o rentabilidad bruta. Estos incentivos pueden minar todo el buen
trabajo realizado a todos los niveles en la gestión de la fidelidad. Los líderes de la
fidelidad, por ejemplo, Enterprise Rent-A-Car, vinculan los premios de los vendedores a
los índices de promotores netos, los cuales se comparan a lo largo de la empresa.
Dejar de basar exclusivamente en objetivos económicos específicos las
retribuciones a los vendedores. Si el personal de ventas es recompensado
específicamente en función de las ventas y los beneficios brutos, no tendrá interés en
satisfacer a los clientes de modo rentable. Por tanto, comience a retribuir a los vendedores
de acuerdo con la satisfacción y fidelidad de los clientes, además de hacerlo por las ventas
y los beneficios alcanzados.
Muéstrese escéptico con los programas de fidelización de clientes. Si usted tiene un
programa de fidelización o está pensando en lanzar uno, diséñelo para que respalde su
producto o la propuesta de valor de la compañía. Olvídese de los regalos gratuitos; son
banalidades agradables que no tienen efecto duradero. (Un efecto positivo podría ser el de
conseguir que otras compañías distribuidoras tengan existencias de su producto). Diseñe el
programa para que maximice el deseo del cliente de hacer una nueva compra. Las
aerolíneas son competentes en este campo: cuanto más vuele usted con ellas más beneficios
obtendrá en la escala de premios. Calcule los costes totales del programa. Una serie de
ellos son obvios —por ejemplo, marketing, gestión de base de datos, tarjetas,
comunicaciones, etcétera—, pero muchos otros no lo son (¿Cuánto tiempo de gestión
absorben? ¿Cuál es el coste de oportunidad de la totalidad de la inversión?). ¿Sería mejor
invertir en precios cotidianos más bajos? Las compañías que se esfuerzan por generar
fidelidad entre sus clientes deberían evitar cinco errores frecuentes: No cree un nuevo
producto commodity que pueda dar lugar a guerras de precios y a otras maniobras del tipo
“ojo por ojo” contra la competencia. No atienda a los clientes que no son fieles dando
regalos o premios que sean fáciles de alcanzar por todo el mundo. No recompense por
encima de la rentabilidad la cantidad comprada. No entregue productos gratuitamente. Por
último, no prometa lo que no puede dar.159
Cuestionarse las encuestas tradicionales de satisfacción de los clientes. Deseche la
tradicional encuesta sobre satisfacción de los clientes con su larga lista de preguntas que
abarcan todos y cada uno de los aspectos de la forma de pensar y comportarse de los
clientes. Las encuestas deberían ser breves, fáciles de cumplimentar y frecuentes.

ACCIONES A EMPRENDER
Hacer las preguntas correctas sobre la satisfacción de los clientes. Reichheld
descubrió que sólo unas pocas preguntas eran relevantes. La más importante con diferencia
era: “¿Qué probabilidades hay de que usted recomiende la ‘compañía X’ a un amigo o
colega?”. En las circunstancias en que esta pregunta no es relevante (por ejemplo, cuando
los proveedores son seleccionados estratégicamente a alto nivel, como ocurre en el sector
del software), entonces hay una segunda pregunta que es útil, aunque más abstracta que la
primera: “¿Cumple el producto o servicio el estándar de excelencia de su sector o bien
merece su fidelidad?”.160
Focalizarse en el índice de promotores netos y compararlo a través de la
organización. Los estudios de Reichheld se centran en el índice de promotores netos (la
diferencia entre el porcentaje de clientes que puntúan con un nueve o con un diez y los que
puntúan entre cero y seis). Él cree que el seguimiento de este dato indicará muchas cosas a
la alta dirección acerca del rendimiento económico presente y futuro y debería ser uno de
los indicadores clave de rendimiento de la empresa. Puede emplearse también para
impulsar una mejora continuada en las unidades de la primera línea por toda la
organización. Dichas unidades pueden compararse entre sí para animarlas a que se
esfuercen en ser las mejores y para utilizar la fuerza motivacional de la presión de los
homólogos como estímulo de mejora.
Utilizar una escala que vaya del uno al diez. La escala es importante. La mayoría de
las encuestas utilizan una escala que va del uno (muy insatisfecho) al cinco (muy
satisfecho). Sin embargo, Reichheld cree que es necesario descomponer aún más la escala
para obtener los “promotores” (una puntuación de nueve o diez) y los “detractores” (una
puntuación de cero a seis).
Considerar la utilización de un índice de irritación de clientes. Mark Graham Brown
cree que el índice de irritación es una mejor alternativa que el índice de promotores netos.
Según indica Brown, la clave es que los datos no se recojan vía encuesta. En lugar de ello,
los grupos de discusión (focus groups) puntúan y clasifican la gravedad de las
contrariedades para identificar los factores que molestan al cliente. Una vez se dispone de
los datos, se hace un recuento del número de ocasiones en que se produce cada elemento
susceptible de molestia y se multiplica la frecuencia por la ponderación de la gravedad.161

Exigir resultados rápidos en cuestión de días, no de semanas. Para que se pueda


actuar en base a los resultados obtenidos en las encuestas, éstos deben recogerse y
transformarse en información útil en cuestión de días, y no de semanas o meses. Sólo así
tendrán los managers la oportunidad de contactar con los tránsfugas recientes y conocer el
motivo por el que han tomado la decisión de comprar a otro proveedor y podrán intentar
hacerles cambiar de opinión.
Analizar las deserciones. Obtener información incisiva de los clientes tránsfugas no es
tarea fácil. A menos que sea conseguida por alguien que entienda del negocio, es probable
que dicha información no tenga ningún valor. Los managers con experiencia —no los que
han gestionado la cuenta— que sean capaces de analizar las causas de insatisfacción y
recomendar acciones correctoras son quienes deberían llevar a cabo las entrevistas con
dichos tránsfugas.
Unir el reconocimiento y los premios a los índices de promotores netos. Una parte de
los premios que reciben los equipos que operan frente a los clientes (por ejemplo, ventas,
servicio de atención, servicio de apoyo) debería basarse en los índices de promotores
netos. Cuando esta práctica se implementó en Enterprise Rent-A-Car, el rendimiento
mejoró de forma notable. Los premios o recompensas deben mantenerse a nivel de equipo.
Diseñe métodos que conviertan a los clientes detractores en clientes promotores.
Pertrechados con un rápido feedback sobre quiénes son promotores y quiénes detractores
(y el correspondiente análisis de las deserciones), los managers están en muy buena
posición para pasar a la acción. ¿Está emergiendo una pauta que explique lo que está
ocurriendo y lo que debería hacerse? ¿Están teniendo impacto las acciones de la
competencia? ¿Está prestando la compañía otros servicios a clientes suficientemente bien
(por ejemplo, servicio al cliente o formación)? Las respuestas a estas preguntas pueden
ayudar a los managers a emprender la acción correctora apropiada?
Diseñe el servicio de atención y apoyo al cliente con equipos de pocos miembros.
Una de las normas de fidelidad de Reichheld tiene que ver con la reducción de la
complejidad del negocio para promover velocidad y flexibilidad en las transacciones con
los clientes. Dice lo siguiente: “Hay muchísimas maneras de hacer las cosas de forma
sencilla, pero tal vez la más importante sea el tamaño de los equipos en que está
organizada su compañía. Enterprise Rent-A-Car tiene sólo ocho personas por sucursal. Los
competidores, muchos de los cuales ya han quebrado, tienen equipos cuatro veces más
grandes”.162
Reconocer que los clientes establecen relaciones con personas y no con
corporaciones. Si usted tiene una rotación de personal elevada en las áreas de la empresa
que están en contacto con el cliente, entonces es probable que tenga dificultades para
mantener fieles a sus clientes. Encontrar y conservar el personal adecuado es la otra cara
de la moneda de la fidelidad de los clientes, y una de las claves para crear clientes fieles.
Alinear los sistemas de CRM con la gestión de la fidelidad de los clientes. Los
managers tiene que trasladar el énfasis de sus sistemas de CRM desde el control de la
conducta de los clientes y la venta de productos hasta la gestión de la fidelidad. El
aprovechamiento de todas las oportunidades para hacer la pregunta clave sobre la
satisfacción y registrarla en el archivo de CRM del cliente será muy útil para un sistema de
control que avise a los managers de cualquier signo de peligro.

Conclusiones
La gestión de la fidelidad es una idea convincente que deberíamos considerar seriamente. Pero para
sacar el máximo partido de la misma, necesitamos tomar en cuenta las lecciones que nos ofrecen los
estudios realizados por Reichheld. Él nos recuerda que es crucial distinguir entre la medición de la
satisfacción del cliente y la de la fidelidad, especialmente en el campo de la realización de encuestas
a los clientes. “La diferencia entre ambas es que la fidelidad está vinculada al crecimiento y al flujo
de caja; y la satisfacción no —indicaba—. Si usted se dirige a todas las personas que son promotoras
y les hace la pregunta sobre su satisfacción, darán puntuaciones más altas que cuando respondan a la
pregunta de si recomendarían la compañía a un amigo. Por tanto, la satisfacción es el umbral mínimo
del éxito. Suele focalizarse en una transacción, en un momento único de realidad, mientras que la
fidelidad aborda el tema de la relación”, afirma Reichheld.163

Para seguir leyendo


Brown,Mark Graham. Beyond the Balanced Scorecard. New York: Productivity Press, 2007. CIO Insight Editors. “Expert
Voices: C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy on CRM”. CIO Insight, December 2003, 32–37.
Dinsdale, J. Scott, y Dr. Jim Taylor. “The Value of Loyalty”. Optimize, April 2003, 32–42.
Dowling, Grahame. “Customer Relationship Management: In B2C Markets, Often Less Is More”. California Management
Review, Spring 2002, 87–104.
Hope, Jeremy, y Tony Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age. Boston:
Harvard Business School Press, 1997.
Reichheld, Frederick F. The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value. Boston: Harvard
Business School Press, 1995.
Reichheld, Frederick F. Loyalty Rules: How Today’s Leaders Build Lasting Relationships. Boston: Harvard Business School
Press, 2003.
Reichheld, Frederick F. “The One Number You Need to Grow”. Harvard Business Review, December 2003, 46–54.
Reinartz, Werner, y V. Kumar. “The Mismanagement of Customer Loyalty”. Harvard Business Review, July 2002, 4–12.
Thompson,Harvey. Who Stole My Customer?Winning Strategies for Creating and Sustaining Customer Loyalty. Upper
Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2004.

________________________________
151. Rahul Jacob, “Why Some Customers Are More Equal Than Others”, Fortune, September 19, 1994, 215–221.

152. Stephen Hall, “Loyalty—It’s Worth More Than You Think”, Resource, June 2003, www.loma.org/res-06-03-loyalty.asp.
153. Frederick F. Reichheld, “The One Number You Need to Grow”, Harvard Business Review, December 2003, 47–54.
154. Mark Graham Brown, Beyond the Balanced Scorecard (New York: Productivity Press, 2007), 75.
155. Grahame R. Dowling y Mark Uncles, “Do Customer Loyalty Programs Really Work?” Sloan Management Review, Summer
1997, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/1997/summer/3846/do-customer-loyalty-programs-really-work/.
156. Ibíd.
157. Michael Treacy, Double-Digit Growth (New York: Penguin, 2003), 96–98.

158. Ibíd.
159. Joseph C. Nunes y Xavier Drèze, “Your Loyalty Program Is Betraying You”, Harvard Business Review, April 2006, 150.
160. Reichheld, “The One Number You Need to Grow”.
161. Brown, Beyond the Balanced Scorecard, 75.
162. Hall, “Loyalty—It’s Worth More than You Think”.
163. Ibíd.