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EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Y VENTAJA COMPETITIVA

ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo tiene el propósito de analizar el ambiente externo de la


organización, lo que permite identificar oportunidades y amenazas del medio.
Para realizar dicho análisis, a continuación se presenta un marco teórico que las
empresas pueden utilizar.

Los criterios más importantes en el análisis externo son:

Para que una empresa logre éxito, su estrategia debe ajustarse al ambiente donde
opera, o debe tener la capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja
mediante la selección de estrategias. Por lo general, las empresas fracasan
cuando su estrategia ya no se ajusta al entorno donde operan.

La principal técnica para analizar la competencia en el entorno de un sector


económico determinado o ambiente de la industria es el modelo de cinco fuerzas,
desarrollado por Michael Porter. Asimismo, para realizar este análisis se cuenta
con el modelo de grupo estratégico desarrollado por Cool y Deiericks.

EL MODELO DE CINCO FUERZAS

El desafío para las organizaciones empresas consiste en analizar las fuerzas


competitivas del entorno económico a fin de identificar las oportunidades y
amenazas que tiene que enfrentar. El profesor Michael Porter, de la Escuela de
Administración de la Universidad de Harvard, desarrollo un marco teórico para
ayudar a las empresas en general en la realización de este análisis.

El marco teórico de porter, conocido como el modelo de cinco fuerzas, se


concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de un sector
económico y consiste en el análisis de: 1) riesgo de nuevo ingreso por parte de
competidores potenciales, 2) grado de rivalidad entre empresas establecidas, 3)
poder de negociación de los compradores o usuarios de los productos y servicios
que ofrece la organización,4) poder de negociación de los proveedores y 5)
amenaza de productos y servicios sustitutos. Cuando mas sólida sea cada una de
estas fuerzas, habrá mas competencia en el entorno y mas baja será la posibilidad
de actuar con eficiencia.

El riesgo de ingreso de potenciales rivales depende de la cantidad de barreras que


existan para ingresar al sector económico donde opera la empresa. Cuando mas
grandes sean las barreras de ingreso de nuevas empresas, serán mayores las
posibilidades de actuar eficientemente en un medio especifico.
El grado de rivalidad entre organizaciones depende de la estructura competitiva,
de las condiciones de demanda y de las barreras de salida de un sector
económico especifico. Las fuertes condiciones de demanda moderan la
competencia entre empresas establecidas y crean posibilidades para el
crecimiento de las organizaciones. Cuando la demanda es débil se puede
desarrollar intensa rivalidad, particularmente en medios consolidados con grandes
barreras de salida.

Los proveedores son mas poderosos cuando una empresa depende de ellos para
desarrollar sus actividades, pero por si mismos no dependen de la organización.
En estas circunstancias, los proveedores representan una amenaza.

Los productos y servicios sustitutos son aquellos que pertenecen a empresas en


sectores económicos que satisfacen las necesidades de los consumidores,
clientes, usuarios o clientes, en forma similar a la que atiende el ámbito analizado.
Cuando mas se asemejen los productos sustitutos, menor será el precio que
cobren las empresas sin perder los clientes de estos productos.

FACTORES DEL ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo implica analizar los siguientes factores del entorno:

1. Factores económicos:

Son aquellos relacionados con el comportamiento de la economía tanto a escala


nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación,
ingresos per capita, producto interno bruto. PIB, comportamiento de la economía
internacional, entre otros.

Los factores económicos que se deberían analizar son los siguientes:

 La apertura económica
 El modelo económico del país
 La inflación
 Los aspectos laborales
 Los impuestos
 La política monetaria
 La política fiscal
 La política cambiaria
 La disponibilidad de crédito
 El empleo
 La devaluación del peso
 El fomento a las exportaciones
 La incidencia de las importaciones

2. Factores políticos:

Son aquellos que se refieren al uso del poder. Leyes, normas, acuerdos
internacionales de carácter internacional, departamental y municipal relativos al
Estado. Otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa.

Entre los factores políticos que se deberían analizar, están los siguientes:

 La situación política del país en términos de estabilidad


 El impacto de las políticas gubernamentales
 La renovación de dirigentes
 La formación de nuevos lideres
 Los incrementos o descensos de la participación
 La presencia del Estado
 El nivel de credibilidad en las instituciones del Estado
 La responsabilidad social de los empresarios

3. Factores sociales:

Son aquellos que afectan el modo de vivir de la gente y sus valores como:
educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.

A este aspecto se deben analizar los siguientes factores:

 La paz social
 La seguridad social
 La estructura socioeconómica de la región o localidad
 La creación de puestos de trabajo
 La crisis de valores
 El índice de delincuencia
 La incidencia del sistema educativo en la región o localidad
 El fenómeno de migración en la región o localidad
 La actitud de compromiso de los lideres y la comunidad

4. Factores tecnológicos:

Son aquellos relacionados con el desarrollo y utilización de equipos, maquinarias,


herramientas y los procesos involucrados con este uso.

Los factores tecnológicos que se podrían analizar son:


 La automatización de los procesos
 El uso de tecnologías en telecomunicaciones
 La facilidad de acceso a la tecnología
 La globalización de la información
 La velocidad del desarrollo tecnológico
 La resistencia al cambio tecnológico
 Los productos y servicios de alto contenido tecnológico

5. Factores competitivos:

Son todos aquellos factores determinados por la competencia, como: los


productos, los servicios, el mercado, la calidad, etc.; todos ellos en comparación
con los competidores.

Entre los factores competitivos que se deberían analizar están:

 Formación de conglomerados en la región o localidad


 Nuevos competidores
 Existencia de alianzas estratégicas entre empresas y organizaciones
 Inversión extranjera en la región
 Estructura de comercialización de los productos y servicios de la región o
localidad
 Las condiciones del mercado externo para los productos de la región o
localidad

ANÁLISIS INTERNO

Como su nombre lo indica, el análisis interno implica el análisis de las siguientes


capacidades dentro de la empresa:

1. Capacidad directiva:

Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso
administrativo en cuanto a: planeación, dirección, toma de decisiones,
coordinación, comunicaciones y control; estos permiten analizar la capacidad
directiva de la organización.

Los siguientes factores permiten evaluar la capacidad directiva:

 Imagen corporativa de la empresa


 Manejo de procesos de planeación
 Evaluación y pronostico del entorno
 Velocidad de respuesta en condiciones cambiantes
 Flexibilidad de la estructura organizacional
 Comunicación y control gerencial
 Orientación empresarial
 Habilidad para atraer y retener gente creativa
 Habilidad para responder a la tecnología cambiante
 Habilidad para manejar la inflación
 Capacidad para enfrentar la competencia
 Existencia de adecuados sistemas de control
 Adecuado sistema de toma de decisiones
 Existencia de coordinación administrativa
 Evaluación de la gestión empresarial y el desempeño de la gente

2. Capacidad competitiva:

La capacidad competitiva hace referencia a todos los aspectos relacionados con el


área estratégica y comercial, como: calidad del producto, exclusividad, portafolio
de productos y servicios, participación en el mercado, canales de distribución,
cobertura, investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes,
calidad en el servicio, etc.

Entre los factores que permiten medir la capacidad competitiva, están:

 Productos y servicios de calidad


 Satisfacción y lealtad de los clientes
 Participación en el mercado
 Control de costos de distribución y venta de servicios
 Desarrollo de nuevos productos y servicios

3. Capacidad de talento humano:

Esta capacidad se refiere a las fortalezas y debilidades relacionadas con el


recurso humano, e incluye: nivel académico, experiencia administrativa y técnica,
estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas
de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.

Los siguientes factores permiten evaluar la capacidad del talento humano:

 Nivel educativo
 Experiencia técnica y administrativa de la gente de la organización
 Estabilidad del personal
 Rotación del personal
 Ausentismo en el trabajo
 Sentido de pertenencia
 Motivación de la gente
 Niveles de remuneración
 Frecuencia de retiros
 Índices de desempeño

4. Capacidad tecnológica:

Aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de producción en


las empresas industriales y con la organización y los procesos administrativos en
las empresas de servicios. En esta capacidad se analizan, entre otros aspectos:
infraestructura tecnológica, exclusividad de los procesos de producción, ubicación
física, acceso a servicios públicos, instalaciones físicas, intensidad en el uso de
mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción,
disponibilidad de procesos sistematizados, telecomunicaciones, procedimientos
técnicos y administrativos.

Los siguientes son factores que permiten evaluar la capacidad tecnológica:

 Habilidad técnica
 Capacidad de innovación
 Nivel de tecnología utilizada en los productos y servicios de la empresa
 Procesos administrativos
 Intensidad de mano de obra en la venta de servicios
 Nivel de sistematización de procesos administrativos
 Nivel de integración de las diversas áreas de la organización

5. Capacidad financiera:

Esta capacidad incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas y
debilidades financieras de la empresa, como: capacidad de endeudamiento,
capital, patrimonio, disponibilidad de crédito, margen financiero, rentabilidad,
liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos y otros
aspectos financieros que se consideren importantes para la organización.

Para evaluar la capacidad financiera, se deberían contemplar los siguientes


factores:

 Acceso a servicios financieros externos


 Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento de la empresa
 Rentabilidad y retorno de la inversión
 Liquidez y disponibilidad de recursos propios
 Habilidad para competir con calidad, precios y servicios
 Inversión de capital
 Capacidad de satisfacer la demanda
 Manejo de costos

Bibliografía.

PLANEACION Y GESTION ESTRATEGICA EN EMPRESAS COOPERATIVAS.


FELIPE MEDINA NIETO .Pontificia Universidad Javeriana .Bogota agosto del
2002.

MATRICES ANÁLISIS DE MERCADO

Habiendo realizado un estudio tanto interno y externo de la organización se puede


comenzar a implementar un análisis de la MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES INTERNOS (MEFI).

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).

PROCEDIMIENTO PARA APLICACIÓN

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la


auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las
debilidades. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o
una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más en el
desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de
todos los pesos debe sumar 1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una
debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación =4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía,
mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el
total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.
La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de
factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque os pesos
siempre suman 1.0
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
(MEFI)

Factores críticos para el éxito. Peso Calificació Total


n Ponderado

FORTALEZAS. 0.05 3 0.15


 En la empresa se entiende la planeación 0.05 3 0.15
estratégica. 0.05 4 0.20
 Los objetivos son debidamente 0.10 4 0.40
comunicados. 0.02 3 0.06
 Tiene una buena estructura organizacional. 0.13 4 0.52
 La segmentación del mercado es buena.
 Son confiables los canales de distribución. 0.20 4 0.8
 Es buena la calidad del producto así como el
servicio al cliente.
 Tiene liquidez para solventar sus deudas. 0.03 2 0.06
0.02 1 0.02
DEBILIDADES 0.05 1 0.05
0.10 1 0.10
 Los gerentes no planifican con eficacia
 No se delega correctamente el trabajo.
0.02 2 0.04
 No es alto el ánimo de los empleados.
 Es alta l rotación del personal y el 0.05 1 0.05
ausentismo.
 No son buenos los incentivos y las 0.05 2 0.10
recompensa de la organización. 0.03 1 0.03
 No se tiene una eficaz estrategia de
promociones y publicidad 0.02 2 0.04
 No es buena la presupuestación de
marketing. 0.01 2 0.03
 No son eficientes las políticas de control de 5
inventarios. 2 0.03
 No es eficaz la comunicación entre I y D 0.01
entre otras áreas. 5 2.83
 No se actualizan con regularidad los
sistemas de información. 1.0
 No existen talleres de capacitación de
sistema a los usuarios.

Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2.83 lo que significa que la empresa


es fuerte internamente pero se debe mejorar esas debilidades para ser
sólidamente fuertes.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

PROCEDIMIENTO

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de


la auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las
oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible y
usa porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)


a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando
a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de


indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una
respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para


determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el


total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE,
el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
(MEFE)

Factores críticos para el éxito. Peso Calificac Total


ión Ponderado
OPORTUNIDADES
 Crecimiento constante de la industria del 0.20 4 0.80
plástico. 0.10 4 0.40
 Buenas relaciones con nuestros clientes. 0.05 3 0.15
 Participar en la producción de nuevos 0.10 4 0.40
productos. 0.05 2 0.10
 Innovación en nuestros productos.
 Aumentar volumen en la fabricación de
película para toallas femeninas 0.15 4 0.60
AMENAZAS 0.05 3 0.15
 Recesión de EE.UU. 0.05 2 0.10
 Aumento de compañías extranjeras en
México. 0.15 2 0.30
 Perdida de clientes.
0.05 1 0.05
 Desarrollo de tecnologías con una mayor
0.03 1 0.03
capacidad de producción.
0.02 1 0.02
 Baja de nivel de servicio.
 Competidores con precios más económicos. 1.0 3.1
 Aumento de calidad de productos sustitutos.

El resultado en la aplicación MEFE es de 3.1 lo que nos indica que tiene muchas
oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de producción de
película plástica. Gracias a su respuesta puede hacer frente a las adversidades
que se presenten como por ejemplo una devaluación o un contraataque del medio
Oriente a EE.UU. si se llega a dar la guerra.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

PROCEDIMIENTO

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la


empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas
y debilidades. Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.

1. Seleccionar dos competidores.


2. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor
para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen
tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden
tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
4. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2=
menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa.
5. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra
nuestra empresa con respecto a sus competidores.
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

NEPSA PLIANT FOLMEX 3M


CORP
Factores críticos para Peso Calificaci Peso Calif Peso Calif Peso
el éxito ón Ponderad icaci Pon icaci Pond
o ón dera ón erado
do

Participación en el 0.20 3 0.6 2 0.4 3 0.6


mercado. 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Competitividad de 0.15 3 0.45 2 0.3 4 0.6
precios. 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45
Posición financiera. 0.10 2 0.2 1 0.1 3 0.3
Calidad del producto. 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.3
Lealtad del cliente. 0.10 4 0.4 1 0.1 3 0.3
Investigación y 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15
desarrollo.
Nuevos Productos. 1.0 3.25 1.75 3.1
Servicio al cliente.

De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa tiene una posición
fuerte en el mercado pero tiene un competidor (3M) que es reconocido a nivel
mundial y puede superarnos si nosotros no nos esmeramos y si bajamos los
brazos.

Matriz BCG: uno de los mejores métodos de evaluación de la posición del


producto es el propuesto por el BCG, siglas que corresponden al gabinete
americano Boston Consulting Group.

La matriz BCG se puede utilizar para determinar qué propiedades se deben dar en
la cartera de productos de una unidad de negocio. Para asegurar la creación de
valor a largo plazo, una compañía debe tener una cartera de productos que
contenga dos tipos de productos; unos productos de alto crecimiento que
necesiten aportes de efectivo, y otros productos de bajo crecimiento pero que
generen mucho efectivo. La matriz BCG tiene dos dimensiones: participación en el
mercado y crecimiento.

El BCG aconseja clasificar las líneas de productos, o cualquier otra unidad


autónoma de negocio (en ocasiones puede ser un articulo individual), en una
matriz que relaciona el crecimiento del mercado al que se dirige, y la participación
del producto en el mismo.
 El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento
anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

 La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en


el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su
competidor más importante. Se divide en alta y baja.

En esta matriz modelo el crecimiento oscila entre el 0 por ciento y el 20 por ciento,
aunque se podría mostrar por supuesto un crecimiento mayor. El crecimiento se
divide en alto y bajo, por una altura que pasa por el 10 por ciento, es decir, un 12
por ciento de crecimiento del mercado se anotaría como alto, mientras que un 8
por ciento sería bajo.

La línea horizontal va a medir la participación del producto en el mercado


comparándola siempre con el mayor competidor y expresándola en tanto por uno,
así una participación del 0.1 significa que el producto de la empresa tiene la
décima parte de participación en el mercado que el líder, y lo situaremos en los
cuadrantes de la derecha (participación baja).

De modo similar un 10 en la matriz significa ser el líder y tener 10 veces más


participación que el competidor más cercano.

La matriz BCG queda dividida en cuatro cuadrantes, donde se situarán los


distintos productos o líneas de la compañía, clasificados según el crecimiento del
mercado y su participación en el mismo.
Estrellas: los productos que gocen de alta participación en un mercado de alto
crecimiento serán las estrellas de la empresa.

Dado que mantener una participación alta en un mercado en rápido crecimiento


exige un volumen extraordinario de inversiones, las estrellas se caracterizan por
tener grandes necesidades de financiación, pese a su habitualmente alta
rentabilidad.

Una empresa que solo tuviera estrellas tendría que acudir continuamente al
mercado de capitales, y correría graves riesgos de suspensión de pagos, o de ser
absorbida por otra en cuanto sus fuentes de financiación externas sufrirán
cualquier problema.

Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas)


representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa
del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

Vacas Lecheras: vacas lecheras son los productos que tienen alta participación
en un mercado de bajo crecimiento.

Contrariamente a las estrellas, las vacas lecheras son generadores netos de


fondos (dinero). Su rentabilidad será usualmente muy alta, dado el alto nivel de
participación en el mercado que como vimos en la curva de experiencia, supone
fuertes beneficios. Por otra parte, sus necesidades de inversión son escasas, dado
el lento crecimiento del mercado.

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son
"ordeñadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.

Los Perros: Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen


una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o
nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido
a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son
liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Los perros
son los productos de baja participación en un mercado también en bajo
crecimiento.

Los Perros no crecen, pero a cambio tampoco gastan, pueden generar suficiente
efectivo como para mantenerse.
Interrogantes (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema):
interrogantes son los productos que mantienen una baja participación en
mercados de alto crecimiento.

Las señales de interrogantes salen también caras a la empresa, pues requieren


mucho efectivo para mantener el ritmo de crecimiento del mercado y generan
beneficios debido a su baja participación.

Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una posición en el mercado que


abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.

EJEMPLO: APLICACIÓN DE LA MATRIZ BCG

(%) (%) (%) (%)


Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje
División Ingresos de Utilidades de de de la tasa de
ingresos utilidades participación crecimiento.
en el
mercado.
1 6,168,000 49.67 925,200 45 60 +15
3 3,793,548.39 30.55 758,709.678 36.90 40 +10
4 1,264,645.16 10.18 252,929.032 12.30 70 +5
TOTAL 1,190,880 9.6 119,088 5.8 30 -5
12,417,073.55 100 2,055,926.71 100

La matriz BCG se presenta de la siguiente forma:


De la matriz deducimos que las divisiones 1 y 3 se mantienen como estrellas nuestra
división 2 es una interrogante lo que sería bueno para esta división podemos decir que sería
eficiente en crear técnicas estratégicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y
nuestra división 4 es un perro y sería mejor invertirle en otros proyectos que en este.

POLITICA DE MERCADEO

La cuestión para la empresa no es solamente sistematizar la posición de cada uno


de sus productos, sino delimitar planes estratégicos de cara el futuro,
asignándoles un papel determinado.

Cuatro de las políticas aconsejables: CONSTRUIR, CONSERVAR, RECOGER,


SUPRIMIR.

Se entiende por CONSTRUIR el incrementar la participación de un producto en el


mercado sin preocuparse en exceso de su rentabilidad a corto plazo. Es una
política adecuada a las señales de interrogación que prometen, para llevarlas a
situación estrella.

El objetivo para las vacas lecheras y las estrellas es CONSERVAR, o sea retener
su participación en el mercado; con ello, las vacas continuarán generando un flujo
eficaz, mientras las estrellas se convertirán en vacas cuando el mercado madure.

RECOGER es aumentar la rentabilidad a corto plazo de un producto, aún a costa


de perder participación del negocio. Es una política adecuada a las vacas lecheras
débiles, a las señales de interrogación o a los perros, antes de suprimirlos de la
cartera de productos.
El objetivo de SUPRIMIR consiste en liquidar el producto para aprovechar los
recursos en otra parte del negocio. Esta política es aplicable no solo a los perros,
sino a los interrogantes cuyo crecimiento signifique un fuerte desgaste para las
empresas.

La matriz BCG no es algo permanente, pues los productos cambian de posición


con el tiempo, y concretamente con su ciclo de vida.
TALLER

1. ¿Cómo se llaman los productos que gozan de alta participación en un


mercado de alto crecimiento?

a. Interrogantes
b. Vacas
c. Estrellas

2. ¿Cómo se llaman los productos que gozan de baja participación en un


mercado de bajo crecimiento?

a. Perros
b. Estrellas
c. Vacas

3. La Matriz BCG de una empresa tiene una Estrella, una Vaca Lechera,
dos señales de Interrogación y un Perro. ¿Qué estado tiene la
empresa?

a. Al borde de la quiebra, pues los Perros no Crecen.


b. Aceptable. La vaca lechera produce efectivo para ayudar a las
Interrogaciones, al Perro y a la Estrella.
c. Alta rentabilidad, por el gran crecimiento de la Estrella.

4. ¿Para Cuáles de los productos del supuesto anterior tendrá que


preparar estrategias especiales el gerente de la empresa?

a. Para el Perro y los Interrogantes


b. Para la Vaca
c. Para el Perro y la Estrella

5. ¿Cuál es el objetivo para las Vacas y las Estrellas?

a. Conservar
b. Recoger
c. Suprimir

6. El objetivo Construir, ¿a qué producto es adecuado?

a. Vacas débiles
b. Interrogación que prometen
c. Perros.

7. ¿Cuál es el objetivo para los Perros?

a. Construir
b. Conservar
c. Suprimir

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