Tesis259 PDF

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN
PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

(OPCIONAL)
Bogotá, D.C., Julio 7 de 2009.
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Tesis doctoral Trabajo de Grado X

Señores
BIBLIOTECA GENERAL
Ciudad
Estimados Señores:
La suscrita _Diana María Aragón López ___________, con C.C. No. _1.026.253.398 _,
autor del trabajo de grado titulado_ Propuesta para el diseño de un modelo metodológico para el
control de las variables críticas de la cadena de abastecimiento de la producción de cine en
Colombia __presentado y aprobado en el año __2009_ como requisito para optar al título de
___Ingeniero Industrial __; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que
con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a
través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las
redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.
Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este

trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o
digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por
conocer.
Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;

puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo
jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante

_Diana María Aragón López C.C 1.026.253.398________________
NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se
generan en aplicación de los principios del derecho de autor.
C. C. FACULTAD__Ingeniería__ PROGRAMA ACADÉMICO__Ingeniería Industrial_

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL
TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Propuesta para el

diseño de un modelo metodológico para el control de las variables críticas de la cadena de
abastecimiento de la producción de cine en Colombia.
SUBTÍTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Aragón López Diana María
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Pulido Moreno Luis Manuel
ASESOR (ES) O CODIRECTOR

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Ingeniero Industrial
FACULTAD: Ingeniería
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Ingeniería Industrial
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: ____Jorge Alberto Silva Rueda
CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS _122_

TIPO DE ILUSTRACIONES:
- Ilustraciones x
- Mapas
- Retratos
- Tablas, gráficos y diagramas x
- Planos
- Láminas
- Fotografías x
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento__ACROBAT READER ___
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
Duración del audiovisual: ___________ minutos.

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _1_____________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos

que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Cadena de Abastecimiento ______________________________ Supply Chain
Producción de Cine ___________________________________ Film Production
Modelo Metodológico __________________________________ Methodological Model
Industria Cinematográfica _____________________________ Motion Picture Industry
_______________________________________
___________________________________ _______________________________________
___________________________________ _______________________________________
___________________________________ _______________________________________
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530
caracteres):
Mediante la caracterización de la cadena de abastecimiento de la producción

cinematográfica, se encontró un gran número de necesidades, desde las cuales se diseño un
modelo metodológico con el objetivo principal de integral los eslabones de la cadena, en
función de fomentar la realización de proyectos rentables, que contribuyan con el
fortalecimiento de la industria cinematográfica en Colombia. La propuesta plantea un
modelo fundamentado en el control de las variables críticas encontradas durante la
caracterización de la cadena, contando con importantes aportes de expertos del sector en
Colombia, por consiguiente es factible su aplicación en la industria real. Los realizadores
colombianos encontrarán en el modelo propuesto un apoyo para la toma de decisiones,
porque la metodología provee criterios para que los cursos de acción no se basen
únicamente en la intuición y experiencia del productor y su equipo.
____________________________________________________________________________
By the characterization of the supply chain of film production, found a large number of
needs, from which a methodological model was designed with the primary objective of the
integral links in the chain, in terms of promoting the realization of profitable projects that
contribute to strengthening the motion picture industry in Colombia. The proposal presents
a model based on the control of critical variables encountered during the characterization of
the chain, with significant contributions from industry experts in Colombia, therefore its
implementation is feasible in the real industry. Colombian filmmakers find the model
proposed to support decision making, because the methodology provides criteria for
courses of action that do not rely solely on intuition and experience of the producer and his
team.
_________________________________________________________________________
PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UN MODELO
METODOLÓGICO PARA EL CONTROL DE LAS VARIABLES
CRÍTICAS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA
PRODUCCIÓN DE CINE EN COLOMBIA.
DIANA MARÍA ARAGÓN LÓPEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2009
PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UN MODELO
METODOLÓGICO PARA EL CONTROL DE LAS VARIABLES
CRÍTICAS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA
PRODUCCIÓN DE CINE EN COLOMBIA.
DIANA MARÍA ARAGÓN LÓPEZ
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR
LUIS MANUEL PULIDO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2009
Palabras del autor
No es común encontrar una tesis de Ingeniería Industrial enfocada en temas como el tratado en
este trabajo. Sin embargo, la Ingeniería Industrial tiene la particularidad de buscar mejorar
procesos y de optimizar el uso de los recursos sin importar el campo de aplicación.
La producción cinematografía es de particular interés para el autor de este trabajo; ha sido una
constante desde antes del inicio de su carrera. La elaboración de tres cortometrajes, la selección
de varias electivas de la carrera de Artes Visuales y la asistencia a un taller de Asistente de
Dirección de la Escuela de Cine Black Maria, le ha permitido acercarse al mundo del cine. Este
proyecto logra una meta muy importante: la combinación de su pasión por el cine y su profesión.
Es importante abrir un espacio en donde, desde múltiples disciplinas, se estudie la industria del
cine y se aporten herramientas para que se incremente la calidad y cantidad de producciones
cinematográficas en Colombia. Este trabajo busca ser una esperanza para los jóvenes realizadores
que quieren vivir del cine.
Para ver un buen cine en el futuro, es necesario invertir tiempo y dinero en proyectos
cinematográficos rentables, que cumplan con las expectativas de los colombianos y sean
competitivos a nivel internacional. Ya no es una excusa el dinero, llegó el momento de mostrar
talento, calidad y descrestar al público.
Agradecimientos
Fui muy afortunada de contar con un director de tesis que compartiera las mismas inquietudes y
pasión por el cine. Gracias por ayudarme a traducir las necesidades de una industria tan compleja,
las inquietudes de muchos artistas y personas del sector que sueñan con un cine de calidad en
Colombia. El acompañamiento fue continuo e imprescindible para la elaboración de esta
propuesta.
Verónica Cuello, gracias por permitirme poner a dialogar a la ciencia con el arte. Desde tus
inquietudes de artista visuales aportaste una visión muy interesante como futura realizadora.
Para mí ha sido un honor poder construir mi tesis con ayuda de Julio Luzardo, muchas gracias
maestro por compartir su experiencia conmigo. Gracias también, a todas las personas del sector
cinematográfico que me permitieron hacerles entrevistas, fueron muy amables al fortalecer mi
investigación. Agradecimientos especiales a Munir Falah, Ricardo Silva, Alessandro Angulo y a
Napoleón Franco, pionero de la investigación de mercados en Colombia.
A mi familia muchas gracias por apoyarme incondicionalmente aportando ánimo y fuerza a mi

trabajo.
CONTENIDO
Pág.
LISTA DE GRÁFICAS ........................................................................................................................... 19

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................... 20
TABLA DE ANEXOS............................................................................................................................. 21
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. 22
REFLEXIÓN SOBRE LA TEMÁTICA DEL CINE COLOMBIANO........................................................... 22
¿CÓMO SE CONSOLIDA UNA INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA? ................................................... 23
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 25
PLAN DE LECTURA ......................................................................................................................... 25
1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................... 13
1.1 LA MAGIA DEL CINE................................................................................................................. 13
1.2 LA CAJA NEGRA ....................................................................................................................... 14
1.3 PRODUCCIÓN DE CINE ............................................................................................................ 15
1.4 LA GRAN INDUSTRIA DEL CINE ................................................................................................ 17
1.5 EL CINE EN COLOMBIA ............................................................................................................ 19
1.5.1 Historia ............................................................................................................................. 19
1.6 PANORAMA ACTUAL ............................................................................................................... 24
1.6.1 La distribución .................................................................................................................. 24
1.6.2 La exhibición..................................................................................................................... 25
1.6.3 El Estado ........................................................................................................................... 27
1.7 OPINIONES DE LOS EXPERTOS Y PROTAGONISTAS ................................................................. 28
2. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DEL CINE................................................................................ 30
2.1 LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS .................................... 30
2.2 MODELO SCOR ........................................................................................................................ 32
2.3 LAS MÚLTIPLES DIMENSIONES DE LA CADENA DEL CINE ....................................................... 34
2.3.1 Dimensión artística .......................................................................................................... 34
2.3.2 Dimensión legal ................................................................................................................ 35
2.3.3 Dimensión financiera ....................................................................................................... 36
2.3.4 Dimensión de la información ........................................................................................... 37
2.4 LA CADENA .............................................................................................................................. 38
2.5 LA PLANEACIÓN DE UN PROYECTO CINEMATOGRÁFICO ........................................................ 43
2.6 LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTOR ........................................................................................ 44
2.7 EL ASISTENTE DE DIRECCIÓN: EL COMPONENTE LOGÍSTICO .................................................. 45
2.8 INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICADA EN LA INDUSTRIA CINEMATOGRAFICA .......................... 47
2.8.1 Marketing ......................................................................................................................... 47
2.8.2 Calidad .............................................................................................................................. 49
2.8.3 Finanzas ............................................................................................................................ 49
2.8.4 Evaluación de proyectos ................................................................................................... 49
2.8.5 Planeación agregada......................................................................................................... 50
2.8.6 Ruta Crítica ....................................................................................................................... 50
2.8.7 Teoría de restricciones ..................................................................................................... 52
2.9 ESTRATEGIAS EN FORMACIÓN ................................................................................................ 54
2.9.1 Balanced Score Card ......................................................................................................... 59
3. FUENTES DE INFORMACIÓN .......................................................................................................... 60
3.1 MUESTRA DE PELÍCULAS.......................................................................................................... 61
3.2 RESTRICCIONES DE LA INFORMACIÓN .................................................................................... 62
4. DEFINICIÓN DE LAS ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN DE UNA PELÍCULA ........................................... 62
5. MODELO METODOLÓGICO ............................................................................................................ 65
5.1 NECESIDADES ENCONTRADAS Y OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA ........................................... 65
5.2 VARIABLES CRÍTICAS .................................................................................................................... 67
5.3 PRESENTACIÓN DEL MODELO METODOLÓGICO ..................................................................... 68
5.4. 1 Diseño y desarrollo del guión .............................................................................................. 71
5.4. 2 Taquilla ................................................................................................................................ 74
5.4. 3 Presupuesto ......................................................................................................................... 75
6. VALIDACIÓN DEL MODELO Y BENEFICIOS ECONÓMICOS ............................................................. 92
6.1 FACTORES DE ÉXITO DE LA PELÍCULA BLUFFF ..................................................................... 92
6.2 APLICACIÓN DEL MODELO METODOLÓGICO ...................................................................... 93
6.3 BENEFICIOS ECONÓMICOS .................................................................................................. 98
7. RECOMENDACIONES PARA EL SECTOR.......................................................................................... 99
8. CONCLUSIONES............................................................................................................................ 100
9. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 101
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. The Muriel Lake Incident. CARDIFF & MILLER, 1999. (Ver Anexo A.) 13
Gráfica 2. La caja negra de la cinematografía. 14
Gráfico 3. Fases de una producción cinematográfica. 15
Gráfica 4. Origen de un proyecto cinematográfico. 16
Gráfica 5. Películas colombianas millonarias y taquilla 1976-2008. 22
Gráfica 6. Número de espectadores de las películas colombianas 1996-2008. 23
Gráfica 7. Flujo de un proyecto cinematográfico. 36
Gráfica 8. Comportamiento del consumidor de cine. 37
Gráfica 9. Cadena de abastecimiento. 40
Gráfica 10. Herramientas de Ingeniería Industrial. 47
Gráfica 11. Formación académica de Directores - Modalidad educativa. 55
Gráfica 12. Formación académica de Directores - Carrera profesional. 55
Gráfica 13. Formación académica de Productores - Modalidad educativa. 56
Gráfica 14. Formación académica de Productores - Carrera profesional. 56
Gráfica 15. Mapa estratégico industria cinematográfica colombiana. 59
Gráfica 16. Gráfica del modelo metodológico propuesto. 69
Gráfica 17. Gráfica de explosión de materiales y servicios. 79
Gráfica 18. Principales entradas y salidas por fase. 82
Gráfica 19. Ejemplo Árbol de pre-requisitos. 83
Gráfica 20. Ejemplo Árbol de transición. 84
Gráfica 21. Ejemplo de aplicación de Ruta Crítica a la producción cinematográfica. 87
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Características de la industria cinematográfica. 18
Tabla 2. Películas colombianas millonarias. 21
Tabla 3. Estadísticas de la exhibición en Colombia – 2008. 25
Tabla 4. Estadísticas de la exhibición en Colombia por ciudad - 2008 26
Tabla 5. Indicadores exhibición en Colombia - 2008. 26
Tabla 6. Premios Fondo para el Desarrollo Cinematográfico. 27
Tabla 7. Procesos industria cinematográfica. 34
Tabla 8. Principales proveedores de la cadena de abastecimiento. 41
Tabla 9. Funciones dentro de la cadena. 42
Tabla 10. Arboles de Goldratt. 53
Tabla 11. Cargos de participantes en convocatorias 1998-2005. 54
Tabla 12. Expertos entrevistados. 60
Tabla 13. Muestra películas para análisis presupuesto. 61
Tabla 14. Cuadro resumen actividades por etapa. 64
Tabla 15. Matriz de correspondencia necesidades y objetivos de la metodología. 66
Tabla 16. Matriz de correspondencia objetivos y variables críticas. 67
Tabla 17. Matriz de variables y reflejo financiero. 67
Tabla 18. Escenarios taquilla. 74
Tabla 19. Distribución presupuesto promedio. 75
Tabla 20. Distribución presupuesto fase producción y rodaje. 76
Tabla 21. Distribución presupuesto fase postproducción. 77
Tabla 22. Rubros más representativos para la estimación del presupuesto. 78
Tabla 23. Restricciones de una producción cinematográfica. 82
Tabla 24. Proyección ingresos y egresos Bluff. 95
Tabla 25. Herramientas utilizadas en producción de Bluff. 96
Tabla 26. Duración por fase de la película Bluff. 96
Tabla 27. Taquilla Bluff tres primeras semanas. 97
Tabla 28. Aproximación de las ganancias de Bluff. 98
TABLA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A. INSTALACIÓN DE LOS DISPOSITIVOS DEL CINE 105
ANEXO B. TAQUILLA PELÍCULAS COLOMBIANAS 1962 - 2008 106
ANEXO C. EP BUDGETING 109
ANEXO D. METODOLOGÍA PERT/CPM para cálculos manuales 110
ANEXO E. EP SCHEDULING 112
ANEXO F. EJEMPLO FORMATO PLAN DE RODAJE 114
ANEXO G. HOJA DE DESGLOSE DE GUIÓN 115
ANEXO H. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL FONDO PARA EL DESARROLLO

CINEMATOGRÁFICO 116
ANEXO I. CERTIFICADO DE ASISTENCIA AL TALLER DE ASISTENTE DE DIRECCIÓN. 117
ANEXO J. FASES DETALLADAS DE LA PRODUCCIÓN DE CINE 118
ANEXO K. EVALUACIÓN TAQUILLA DE PELICULAS COLOMBIANAS 120

INTRODUCCIÓN
REFLEXIÓN SOBRE LA TEMÁTICA DEL CINE COLOMBIANO
Los colombianos estamos aturdidos y aburridos de las películas que tratan el conflicto
armado, la violencia y las drogas. Sin embargo, estos temas hacen parte de nuestra
cotidianidad, que es necesario contarla. Nos estremecen las escenas de violencia tan
semejantes a las noticias, no más apología al delito, ni historias poco entretenidas y sin
magia. Eso definitivamente no nos atrae ir a verlo en la pantalla grande.
Hasta hace muy pocos años, los largometrajes colombianos se parecían mucho unos a
otros. No sólo por las precarias condiciones técnicas, los mismos actores y el poco dinero
invertido; sino también por compartir los escenarios marginados y violentos. Las comunas
de Medellín, los carteles de Cali y la corrupción del gobierno colombiano. No está mal
contar estas historias pero es terrible dejar que solamente películas de esta clase
representen nuestro cine.
Los realizadores colombianos no deben olvidar la importancia de que los espectadores nos
podamos conectar e identificar con los personajes y las situaciones. La película más
taquillera de los últimos cuatro años “Soñar no cuesta nada” es una adaptación de un
hecho real. La historia está contada desde el punto de vista de un personaje de noble
corazón, motivado por el amor que le tiene a su familia. Es un personaje que tiene
conflictos morales y debe tomar decisiones críticas. Llega al público por sus actos
generosos, dulces y románticos, pero lo más importante, creíbles.
Es muy particular que en Colombia no se cuenten historias cotidianas, sencillas y

personales. Relatos que pueden ocurrir en cualquier parte del mundo y que a cualquier
persona le pueda interesar. En Colombia existen un sin número de micro universos sin
explorar. Qué pasa con los sueños, la magia, los deseos escondidos y reprimidos de los
niños, los amores imposibles y las fantasías. Tenemos un estante de películas tipo
documental, las cuales nos permite reflexionar pero es válido también soñar en que las
cosas pueden cambiar y utilizar la ficción para realimente entretener a los colombianos.
La globalización conlleva a que las historias puedan ser contadas y en cualquier parte del
mundo encontramos lo mismo. Intervención del imperio, la pobreza, violencia, droga,
corrupción, religión, sexo, amor, suerte. Todos los componentes que venden pero que
también mueven y cuestionan al espectador. Lo ideal es que en Colombia podamos
encontrar la mayor cantidad de estilos de películas. Quitarnos el miedo a contar películas
de género, al plagio y a lo nuestro. Hay mucho por contar, los realizadores colombianos
deben dejar de subestimar al público colombiano e ir más allá. Explorar nuevos lenguajes,
otras imágenes, nuevos sentimientos y rescatar todas las historias que están por ahí
caminando y ansiosas por ser contadas.
¿CÓMO SE CONSOLIDA UNA INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA?
“Haciendo una película se realizan cada una de las actividades cotidianas que existen… es
la más costosa de las artes y a la vez una rara e incómoda combinación entre
lo artístico y lo comercial”.
Julio Luzardo
La industria cinematográfica estadounidense emplea al año alrededor de medio millón de

personas. En taquilla entran cerca de 9 billones de dólares localmente y cerca de 11
billones internacionalmente. Esta industria es líder en los productos de entretenimiento;
los avances que se han alcanzado han contribuido con el desarrollo de otras industrias,
con las que comparten ciertas características: La relación entre la tecnología, la
experiencia de consumidor, la creatividad y el alto riesgo.
En Colombia es necesaria la investigación para el desarrollo de la industria

cinematográfica. Un gran número de temas están todavía por tratar. El apoyo estatal y la
financiación fueron temas trabajados en los últimos años. La ley de cine cambió
completamente el panorama por medio de dos mecanismos: Por una parte, la creación
del Fondo para el Desarrollo Cinematográfico (FDC), quien recibe los dineros recaudados a
través de una cuota parafiscal que pagan los exhibidores, distribuidores y productores
como resultado de la exhibición de obras cinematográficas en el territorio nacional. El
segundo, el otorgamiento de estímulos tributarios para inversiones y donaciones a
proyectos cinematográficos. Con esto se asegura capital para la realización de cine, pero
este logro fue sólo el primer paso. Desde el 2002 el número de películas colombianas
estrenadas ha venido en ascenso. Sin embargo, los realizadores no han incrementado sus
ganancias, es más, cada año se estrenan películas con presupuestos más grandes y los
proyectos arrojan mayores pérdidas.
La mayoría de los países del mundo se defienden localmente al apoyar el producto propio
o en coproducción, unión de dos países, logrando competir con películas provenientes de
los grandes estudios, Majors, norteamericanos. Ésta es una particularidad mundial que en
Colombia sólo se ha podido apreciar en los últimos años. Colombia no cuenta con
empresas productoras de películas que puedan ofrecer continuamente producciones para
competir con las superproducciones extranjeras. “La solución no es producir más y más,
que es un obstáculo peor al inundar el mercado con productos mediocres, sino tener
1
películas de calidad que puedan seguir compitiendo decorosamente.” .
Esta tesis se resume en una invitación, para los realizadores de cine en Colombia, al uso de
herramientas de ingeniería industrial para mejorar los procesos claves dentro de la cadena
de producción de cine. Lo que necesita una industria para consolidarse son empresas y
personas preparadas para gestionar, crear y mejorar los procesos productivos.
Durante el proyecto de grado se pensó elaborar un modelo matemático con el objetivo de

pronosticar la taquilla y desde este punto de partida, optimizar la cadena. Sin embargo, en
el proceso de investigación se encontró que el sector no cuenta con una metodología
definida para el desarrollo, ejecución y control de los proyectos cinematográficos. Por
consiguiente, se optó por la elaboración de un modelo que presentara los pasos a seguir y
las variables a controlar en los procesos básicos de producción, distribución y exhibición.
Este proyecto de grado da como resultado una metodología que buscan incrementar la
rentabilidad de las películas, desde la enseñanza de herramientas de Ingeniería Industrial;
un modelo de mayor impacto y utilidad.
La construcción del plan de rodaje y el presupuesto son críticos para el éxito. Por ende, la
importancia de evitar los costos disparados y la mala gestión de los proyectos es
determinante para que todo el dinero que se invierte en la película se refleje en la
pantalla y el espectador disfrute de una buena película.
1
Entrevista del autor a Julio Luzardo, Abril 2009.
OBJETIVOS
Los objetivos de este trabajo de grado se presentan a continuación:
Objetivo general
Elaborar una propuesta de modelo metodológico para el control de las variables

críticas de la cadena de abastecimiento de la producción de Cine en Colombia.
Objetivos específicos
→ Determinar los puntos claves de acción mediante la caracterización de la

cadena de abastecimiento de la cinematografía colombiana.
→ Analizar la cadena de abastecimiento de la producción de cine en Colombia

con el fin de encontrar las variables críticas para el diseño de un modelo
metodológico
→ Apoyar el proceso de toma de decisiones de los realizadores de cine en

Colombia, mediante el diseño de un modelo metodológico.
→ Validar el modelo definido empleando casos históricos.
→ Evaluar financieramente la propuesta con el fin de analizar sus beneficios

económicos.
PLAN DE LECTURA
La estructura del documento a continuación se divide en seis partes: La primera parte

está constituida por un diagnóstico de la situación actual de la industria
cinematográfica en Colombia. Seguida por la presentación de la cadena de
abastecimiento caracterizada por el autor. La tercera parte expone las fuentes de
información utilizadas en la construcción de esta propuesta. En el punto cuatro se
analizan las variables críticas encontradas durante la caracterización de la cadena y
usadas como punto de control para el diseño de la metodología que se presenta en el
quinto capítulo. Por último, se valida la metodología presentada, utilizando la
experiencia de producción de la película Bluff.
1. MARCO CONCEPTUAL
Con el fin de establecer la estructura conceptual para lograr el objetivo general de esta
investigación, la elaboración de un modelo que optimice la producción de la industria del
cine en Colombia, se presentan dos temas principales: la industria cinematográfica y la
optimización de los procesos involucrados.
1.1 LA MAGIA DEL CINE

“Para mí el cine son 400 butacas que llenar.”
Alfred Hitchcock.
El cine es un término genérico que está conformado por dispositivos los cuales se
conectan dando como resultado una experiencia y un servicio. La Gráfica 1, enseña los
2
dispositivos del cine sintetizados en la obra de CARDIFF & MILLER. Los dispositivos son:
• La sala de cine: Aislamiento

• La proyección: Película +Luz + Movimiento
• La pantalla: La aparición
• El espectador: La finalidad
La proyección
La sala de cine
La pantalla
El espectador
Gráfica 1 . The Muriel Lake Incident. CARDIFF & MILLER, 1999. (Ver Anexo A.)
El cine es arte y entretenimiento, son dos dimensiones unidas indisolublemente. Dos

horas en las que se busca mantener desconectado de la realidad al espectador con
diferentes fines: comunicación, entretenimiento, educación, cultura y reflexión, entre
otros.
2
CONFERENCIA CINE Y ARTE CONTEMPORÁNEO. DUBOIS, Philippe, profesor del Departamento de Cine y Audiovisual en la Universidad
París III - Sorbonne Nouvelle (Francia), Universidad de los Andes. Octubre 2008.
13
1.2 LA CAJA NEGRA
“En el cine, incluso la naturalidad es algo que se fabrica."

Manuel Gutiérrez Aragón.
La luz y el movimiento son los hacedores de la imagen que a su vez es elaborada a partir
de una idea que se materializa en la escritura de un guión. La luz que entra a la caja negra
traspasa la película y permite así que el espectador vaya descubriendo en dos horas
aproximadas el trabajo de por lo menos dos años de un grupo de personas. La cámara
cinematográfica y la sala tienen como origen y base una caja negra. El cine por naturaleza
es transformación.
Gráfica 2. La caja negra de la cinematografía.
CAJA NEGRA CAJA NEGRA

LUZ Y PELÍCULA TRANSFORMACIÓN EN LA LA MAGIA DEL
IDEA Y GUIÓN TRANSFORMACIÓN POR
MEDIO DE LA CÁMARA SALA DE CINE CINE
2 HORAS
2 AÑOS
PRODUCCIÓN DE TODO LO QUE SECUENCIA DE IMÁGENES

ESTÁ ADELANTE Y ATRÁS DE LA NARRACIÓN DE UNA
CÁMARA HISTORIA
Fuente: El Autor.
El proceso en Ingeniería Industrial se conceptualiza como una caja oscura, la cual recibe
materia para ser transformada. En la producción de largometrajes se desprenden un
sinnúmero de entradas de recursos: ideas, materiales, personas y dinero que deben ser
correctamente aprovechados y coordinados para obtener como resultado final la película.
“Comerciantes y soñadores vieron en este invento un gran potencial como forma de
divertimiento y como negocio, y poco a poco el cine fue evolucionando no sólo como
medio de expresión, fábrica de sueños y diversión popular, sino como una potente
industria de tres componentes: producción, distribución y exhibición, actividades
estrechamente relacionadas, pero a la vez con cierta autonomía, que hizo posible que
algunos empresarios se especializaran”3. La presente investigación se enfoca en la
producción de largometrajes de ficción en Colombia para ser exhibidos en salas de cine.
Películas de 70 minutos o más en el formato cinematográfico, 35mm. Como mínimo el
51% del capital del proyecto debe provenir de personas naturales o jurídicas de
nacionalidad Colombiana al igual que el 70% del grupo artístico y el 51% del equipo
técnico4.
3
ARBELÁEZ, Ramiro. Manual de gestión de salas alternas de cine. Bogotá: Ministerio de cultura República de Colombia, 2004.
4
Artículo 43, Ley 397 de 1997; artículos 8 y 9 del Decreto 358 de 2000; Ley 814 de 200, artículo 2.
14
1.3 PRODUCCIÓN DE CINE
La industria del cine es un negocio formado por tres organizaciones o fases. La primera se
dedica a la fabricación de un producto tangible (bobinas o rollos de cinta impresionada,
revelada y sonorizada en diferentes formatos). La segunda es una organización de
servicios que adquiere la película y la distribuye nacional e internacionalmente. La tercera,
la exhibe en teatros, televisión, DVD, internet entre otros.5
Se utiliza la palabra "producción" en relación con la cinematografía y en todo proceso

creativo en donde intervienen medios audiovisuales. Toda película es el resultado de un
largo proceso en el cual intervienen varios tipos y categorías de colaboradores. El papel
del productor es el de reunir los elementos necesarios para la fabricación de la película:
temas, estrellas, realizador, técnicos y financiación.
Gráfico 3. Fases de una producción cinematográfica.
Espectador
3
2
Distribución Exhibición
Postproducción 1
Desarrollo
Producción Preproducción
Fuente: El Autor.
La producción nace del guión que genera los requisitos a cumplir durante el proyecto por
todo el equipo de trabajo. El guión es el punto de partida de donde salen el plan de
rodaje, el presupuesto, el Story board, la plantilla de fotografía y las tablas de desglose, los
cuales son entradas para el rodaje. Los procesos asociados al rodaje son: planeación de
recursos físicos, humanos y económicos, definición de estrategias de mercadeo, ejecución,
control y optimización del rodaje. La producción finaliza con el revelado, edición y
finalización de la película.
5
ELIASHBERG, Jehoshua, ELBERSE, Anita. LEENDERS, Mark A.A.M. The Motion Picture Industry: Critical Issues in Practice, Current
Research, and New Research Directions. Marketing Science, Vol. 25, No. 6, November-December 2006, pp. 638.
15
Gráfica 4. Origen de un proyecto cinematográfico.
Fuente: El Autor.
“El guión es la partitura del cine. Pero es una partitura para un concierto único que se
llama rodaje. Y hasta aquí llega, como dice un bolero, «la razón de su existir». Esta
«partitura» sirve para que los inversionistas se decidan a poner su dinero, para que
hagan lo suyo las personas encargadas de organizar la producción en un plan, para que
los diseñadores de arte le perfilen su forma, los compositores se hagan a una idea del
empaque de su música, para que los actores conozcan a los personajes por lo l que hacen
y dicen, para que los productores realicen la película y para que el director se preocupe
por el sentido de la historia, conozca sus partes y se ocupe de la puesta en escena, con
todo lo que ello implica. Más los gerentes, los administradores que q asignan los fondos y
firman los contratos, las compañías de seguros y todo el equipo de la producción que se
convoca para la ejecución de la empresa: el equipo de cámara, el área de sonidistas, la
dirección de fotografía. Y de ahí hasta los electricistas,
electricista los conductores, los de los
suministros, el carpintero que clava hasta la última puntilla y la larga lista de la tropa que
aparece al final de las películas.” 6
6
DORADO, Humberto. LAS PARTITURAS DE LOS SUEÑOS. Disponible en e
Internet:http://www.revistanumero.com/web/index.php?option=com_content&task=view&id=433&Itemid=9
16
1.4 LA GRAN INDUSTRIA DEL CINE
La UNESCO, desde 1978, define a las industrias culturales y creativas de la siguiente

manera: Las Industrias Culturales son aquellas industrias que combinan la creación, la
producción y la comercialización de contenidos creativos, los cuales son intangibles y de
naturaleza cultural. Los contenidos se encuentran protegidos por derechos de autor y
pueden tomar la forma de bienes o servicios. Dentro de las industrias culturales por lo
general se incluyen industrias como la imprenta, la editorial y la multimedia, la
audiovisual, la fonográfica, la cinematográfica, así como la artesanía y el diseño.
Richard Caves, profesor de la Universidad de Harvard, ha sido uno de los primeros teóricos
que ha logrado aplicar exitosamente la teoría contractual y organizacional a la Industria
Creativa. Caves afirma que la organización de las industrias creativas se apoya en
diferentes tipos de contratos, principalmente entre artistas y otros agentes del mercado.
El diseño de estos contratos se basa en propiedades estructurales del trabajo creativo y de
sus obras (bienes) resultantes.
En las industrias creativas ocurre una situación particular ya que los trabajadores que en
este caso son creadores (artista, desarrollador, autor) se concentra en aspectos como la
originalidad, la capacidad técnica demostrada, la resolución y la armonía inmersa en el
acto creativo; al creador le preocupa y le gusta su trabajo. En contraste los trabajadores
de industrias no creativas se interesan principalmente por el pago de su salario y por sus
condiciones laborales, y no tienen ningún tipo de preocupación por las cualidades y
características del producto que fabrican. “Esta propiedad tiene una importante ventaja,
que consiste en que el trabajo de un artista puede tener un bajo costo en relación al
esfuerzo realizado; y una gran desventaja, derivada de la incapacidad del artista para
conocer los límites de su trabajo y por lo tanto, su dificultad para ajustarse a un
cronograma y a un plazo de tiempo preestablecido en un contrato”7.
La industria cinematográfica es una industria creativa muy especial principalmente por el

riesgo y la incertidumbre en cada proyecto. “Fabricar y lanzar un producto al mercado que
se supere a los $50 millones de dólares sin previamente investigar si el consumidor está
dispuesto a comprarlo es casi impensable, sin embargo, en la industria cinematográfica
8.
esto sucede con frecuencia”
7
CAVES, Richard E. Contracts between Art and Commerce. The Journal of Economic Perspectives, Vol. 17, No. 2 (Spring, 2003), pp. 73.
8
Marketing Science Meets Hollywood, 2008. Internet: http://knowledge.wharton.upenn.edu.
17
A diferencia de otras industrias las cuales reciben utilidades de ventas repetitivas o
servicios existentes, las productoras reciben utilidades de cada nueva película; de cada
proyecto cinematográfico que en su mayoría requieren una alta inversión y que dependen
de comportamiento de la primera semana de taquilla.
Otra elemento particular de la industria cinematográfica consiste en que el valor que un

individuo puede asignar a un bien creativo, en este caso una película, solamente puede
ser conocido después de consumir el bien, se denominan por consiguiente bienes de
experiencia. Las investigaciones de mercado sobre bienes creativos suelen ser poco
efectivas, y por lo general presentan una gran dificultad para encontrar patrones o señales
9
estadísticas del consumo .
Tabla 1. Características de la industria cinematográfica
Es un proceso creativo
La demanda es difícil de pronosticar
El riesgo asociado es alto
Prima la satisfacción de un trabajo creativo original – Arte por el arte
Fuente: CAVES, Richard E.
Estas características causan que las estrategias para mejorar los diferentes procesos en los
escenarios de estas industrias, no sean tradicionales y su adaptación sea indispensable
para obtener buenos resultados.
Por otra parte, en esta industria la calidad, terminó relativo, es un factor crítico que
aunque ayuda a alcanzar el éxito no lo asegura. Una película que cumple con los
estándares de calidad, requisitos técnicos, de sonido, imagen, una actuación creíble, una
temática de interés debe adicionalmente ser aceptado y valorado por el público. Para esta
industria el comportamiento de taquilla y el reconocimiento que pueda tener la película
son los principales indicadores de éxito y aceptación. Para que la película sea exitosa se
requiere un sistema de procesos que al optimizarse afectan la relación con los clientes (los
espectadores) y las interacciones con los proveedores10.
Ninguna otra industria norteamericana operó con tan poca investigación de mercado
como lo hizo la industria cinematográfica durante su mejor época, hasta los años 50´s.
Poco a poco se incrementaron los estudios en psicología, sociología, comunicaciones y
estudio de las películas. En los últimos veinte años Hollywood se ha centrado en ampliar
los estudios en diferentes campos, en especial la economía, el marketing, la estratégica y
la organización en la industria. Hollywood representante durante muchos años de los
9
CAVES, Op cit., p. 2-3.
10
Ibíd., p. 2.
18
grandes estudios o Majors, es más una referencia simbólica que una entidad real. No hay
un único modo de producción en la gran industria norteamericana. En los últimos años, la
tendencia general de los grandes estudios es producir cada vez menos films directamente
y permitir en cambio la incorporación a sus filas de los films de pequeños y medianos
productores una vez ya realizados. Pero estos Majors son los encargados de darle luz
verde a los guiones utilizando su experiencia en el mercado. Luego los estudios se limitan
a su distribución con lo cual minimizan los riesgos que asume en mayor grado el
productor. Un buen número de los grandes éxitos de taquilla del cine norteamericano
reciente se han producido por fuera de los grandes estudios. “Lo que sobre todo en los
años 1990 se reconoció como cine independiente norteamericano también ha sido
mayoritariamente subsumido por la gran industria. Se trata en este caso de inversiones
menores y de otro perfil de producción y productores que se mueve en su propio círculo
de festivales (Sundance, el más claro ejemplo), canales o circuitos de exhibición. Este
circuito funciona como una suerte de ligas menores de la industria, verdadero nicho para
la caza de talentos de todo tipo”11. Lo anterior demuestra que los grandes presupuestos
no son garantía de éxito pero sí lo son las decisiones de promoción y distribución, el fuerte
de los Majors. Los estudios principales tienen mucha experiencia en la compra y
distribución de películas nacionales y extranjeras.
1.5 EL CINE EN COLOMBIA
1.5.1 Historia
Curiosidad Circense
1897: Los camarógrafos Lumiére llegaron al país. Gabriel Veyre llego a Barranquilla y
atravesó Colombia por el Magdalena hasta llegar a Honda donde fue detenido por las
molestias del trópico: se encontraba enfermo de fiebre amarilla.
Entretenimiento Popular: Nacimiento del oficio
1910-1920: Empresas familiares las cuales no contaban con el apoyo estatal. El pionero en
exhibición en el país fue Francisco Di Doménico que en compañía de sus hermanos
iniciaron una empresa de exhibición la cual nació en Panamá.
11
MOJICA, Francisco José. Panorama general sobre estímulos y legislaciones cinematográficas a nivel mundial. ESTUDIO
PROSPECTIVO DE LA FORMACIÓN AUDIOVISUAL EN COLOMBIA AL AÑO 2019. UNIVERSIDAD EXTERNADO DE
COLOMBIA Y MINISTERIO DE CULTURA REPÚBLICA DE COLOMBIA, Bogotá, 2007.
19
• Invasión del cine norteamericano, el cine colombiano perdió acogida, los realizadores
colombianos se enfocaron en la exhibición y se dedicaron a producir noticieros y
documentales.
1930: Creación de la sección de cine en el Ministerio de Educación durante la

administración de Jorge Eliecer Gaitán.
1942: Se promulgo la Ley 9ª con el ánimo de estimular y proteger la cinematografía

colombiana, esta ley buscaba formalizar el sector, obligando a las empresas a constituirse
legalmente, el impulso por construir una industria cinematográfica no prosperó.
1972: Ley del sobreprecio, fomentaba la producción de cortometrajes ,como resultado se

produjeron seiscientos (600) cortometrajes en diez (10) años, una cifra extravagante en
comparación con el promedio de películas realizados hasta ese momento.
Consolidación del oficio
1978: (28 de Julio) Nacimiento de FOCINE, Compañía de Fomento Cinematográfico,

adscrita al Ministerio de Comunicaciones. Fue una gran escuela que permitió durante
unos años consolidar equipos de trabajo multidisciplinarios e incursionar de manera
constante en el oficio cinematográfico. Se realizaron en total 29 largometrajes y hubo
espacio para el trabajo de varias generaciones de creadores. Adicionalmente se buscó
fortalecer el vínculo entre el público y los cinestas a través de la emisión de películas en
televisión.
1993: FOCINE defraudó a Colombia y tuvo que ser liquidada.
1994-1996: Se elaboraron pocos largometrajes resultado de milagros. Se fortaleció el

video y la televisión, industrias hermanas como una necesidad de expresión de los
realizadores.
Nueva esperanza
1997: Ley 397, Ley General de Cultura la cual creó al Ministerio del ramo, Dirección de
Cinematografía y al Fondo Mixto de Promoción Cinematográfica, Proimagenes en
Movimiento. Se creó tambíen, el Consejo Nacional de las Artes y la Cultura en
Cinematografía, un ente con representación oficial de la labor de la cinematografía, se
volvió a dar reconocimiento oficial de la labor cinematografica a través del Premio
Nacional de Cine, el cual no se otorgaba desde 1982.
20
1998: Se incrementó el promedio de largometrajes colombianos estrenados a 5,1;
previamente era de solo 1,5.
2003: (Julio) Ley 814, Ley de Cine. Esta ley busca la descentralización de la cultura y del
cine, busca que la producción de películas en Colombia deje de ser una labor quijotesa de
unos pocos soñadores
ñadores empedernidos y se convierta gradualmente en una industria no
solo rentable sino sostenible.
2004: Decisiones tributarias afectaron los beneficiarios de la Ley de Cine.
El Boom
2006: La Ministra de cultura logró que se respetaran los beneficiarios

beneficiarios de la Ley de Cine. Se
logró el mayor número de espectadores de películas colombianas al año:
año 2.806.892
espectadores.
2007-2008: Después de los éxitos del 2006 las producciones colombianas continuaron en
aumento pero la taquilla no siguió este comportamiento.
En la Tabla 2,, a continuación, se presentan las películas colombianas más taquilleras hasta
el momento:
Tabla 2. Películas colombianas millonarias.
PELÍCULA ESPECTADORES AÑO
1 La Estrategia del Caracol 1.500.000 1994

2 El Taxista Millonario 1.500.000 1979
3 El Inmigrante Latino 1.300.000 1980
4 Esposos en Vacaciones 1.250.000 1976
5 Soñar No Cuesta Nada 1.198.172 2006
6 El Niño y el Papa 1.100.000 1986
7 Rosario Tijeras 1.053.030 2005
8 Padre por Accidente 1.012.000 1981
9 Tiempo Para Amar 1.000.000 1980
Fuente: Proimagenes en Movimiento. Taquilla películas colombianas.
En la Gráfica 5 se ilustra el número de película colombianas estrenadas entre 1976 y 2008.

Con una estrella se señalan las películas millonarias presentadas en la Tabla 2.
21
Gráfica 5. Películas colombianas millonarias y taquilla 1976-2008.
Películas Colombianas
1976 - 2008
16
14 6
9
Número de películas estrenadas
12
3
10
8 8 7 5
6
4 2 1
4
0
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Fuente: Proimagenes en Movimiento.
En treinta años solo nueve películas han alcanzado el millón de espectadores. La

distribución en el tiempo de estas películas está concentrada en la década de los setentas
e inicios de los ochentas. La causa de esto está relacionada con la creación de Focine; en
los primeros años de esta organización se incrementaron los fondos para la realización de
largometrajes y por tanto el número de películas. Después del cierre de Focine siguió un
período en el que no se destacaron las pocas películas que se realizaron. En 1986, dentro
de las seis películas realizadas, El Niño y el Papá logró destacarse. En el período 1976-1981
y en el caso de 1986 podría concluirse que los éxitos de taquilla dependen del número de
películas que se realizaron. Sin embargo, la película más taquillera de todos los tiempos,
La estrategia del Caracol, se realizó durante una época complicada para la industria y
durante ese año sólo se estrenaron otras 4 películas más. Soñar no cuesta nada y Rosario
Tijeras han sido las dos películas más recientes que han podido filtrarse en esta lista de
películas millonarias.
Es necesario aprender de la historia, no solo para no repetirla sino para tratar de visualizar
el comportamiento de los próximos años. Para los realizadores es importante reflexionar
sobre las siguientes preguntas:
¿Por qué solamente se han dado dos excepciones en los últimos 14 años?
¿Qué sucedió en la década de los setenta?
22
¿Qué características comparten éstas películas millonarias?
¿En este milenio ya no está relacionada la cantidad de películas con la taquilla?
¿Cada vez es más difícil competir con las películas extranjeras?
¿Qué cambios ha tenido el espectador colombiano?
¿Ha existido una evolución creativa?
¿Las películas más taquilleras han aportado a la cultura del país?
¿Cómo captar la atención y el interés de los espectadores colombianos?
El número de espectadores colombianos, desde el 2002, ha aumentado

considerablemente. La oferta ha crecido pero se han destacado muy pocas películas cada
año. La piratería es una variable determinante en la última década. No obstante, el 2006
se caracterizó por ser el año del cine nacional, el mayor número de espectadores en la
historia de Colombia. En el 2007, los espectadores descendieron y se inició una cascada de
películas con baja taquilla. Las expectativas de los espectadores se cayeron, como se
ilustra en la gráfica siguiente.
Gráfica 6.
Número de espectadores de las películas colombianas

1996 - 2008
2.806.892
2.373.658
2.222.008
1.979.106
1.422.000
854.541
987.000 944.700
618.000
577.304
112.000 84.000
100.000
1.996 1.997 1.998 1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008
Fuente: Proimagenes en movimiento.
23
1.6 PANORAMA ACTUAL
1.6.1 La distribución
“En Colombia se pueden identificar las siguientes empresas dedicadas a la labor de

distribución, las cuales se encargan de colocar películas nacionales y extranjeras en las
salas de exhibición del país: Babilla Cine, Candelaria Films E.U., Compañía Internacional de
Entretenimiento, Cinemark Colombia, Cine Colombia, Cineplex, Columbia Tri Star”12. La
principal de ellas, la líder, es Cine Colombia, el Major Colombiano, la cual a la vez es
exhibidora y productora de cortometrajes. El presidente de esta empresa, la cual es
determinante para toda la cadena, afirma: “Con las películas colombianas podemos estar
en las tres o combinar dos de ellas. Y en muchos casos somos simplemente exhibidores.
Más que productores hemos tratado de contribuir entre un 10 y un 20 por ciento en la
financiación de películas colombianas en las que creemos. Y no es por rentabilidad, sino
para contribuir con el desarrollo del cine colombiano. De los diez mil millones de pesos
que se le giran al Fondo de Desarrollo Cinematográfico, cerca del 60 por ciento proviene
de Cine Colombia. Inclusive, cuando las distribuimos tratamos de darles unas mejores
condiciones económicas a los productores.”13.
Los realizadores colombianos no piden colaboración a las empresas distribuidoras para

tener un pronóstico de taquilla, solamente la ven como fuente de financiación en pocos
casos. Las distribuidoras colombianas son las empresas con más experiencia en el sector,
ya que, por ejemplo, Cine Colombia nació el 7 de junio de 1927. “Inicialmente Cine
Colombia sólo funcionaba en la ciudad de Medellín y su primer sitio de exhibición fue el
Circo España. Posteriormente adquirió la empresa de Belisario Díaz, que tenía su sede en
la ciudad de Bogotá y operaba en otras ciudades de Colombia. En 1928 compra la
compañía de los hermanos Di Doménico, lo que amplió su circuito de exhibición a otras
salas de cine en el país”14.
La relación entre el distribuidor y el productor funciona de la siguiente manera: el

distribuidor busca conseguir la máxima participación posible sobre los ingresos, mientras
que el productor intentará que esta participación sea mínima. En Colombia, luego de
pagar las cuotas al distribuidor, al exhibidor, y al Fondo pare el Desarrollo Cinematográfico
(FDC), el porcentaje para el productor oscila entre un 25% y un 35% de los ingresos en
taquilla. La variación de este porcentaje puede depender del tipo de película, de la
trayectoria de la empresa productora, de la capacidad de negociación del distribuidor y
del exhibidor y de la cantidad de copias.
12
PROIMÁGENES EN MOVIMIENTO. Distribuidores y Exhibidores [online]. Bogotá: Proimágenes, 2008 [Referenciado el 05 de junio
de 2008]. Disponible en Internet:
http://www.proimagenescolombia.com/secciones/cine_colombiano/enlaces/index_enlaces.php?pagina=distribuidores_exhibiciones.
13
Entrevista del autor a Munir Falah, Diciembre 2008.
14
FUNDACIÓN PATRIMONIO FÍLMICO COLOMBIANO. Cine Colombia: 80 años. Bogotá. Jorge Alberto Moreno Gómez.
Disponible en Internet: http://www.patrimoniofilmico.org.co/noticias/117.htm
24
1.6.2 La exhibición
En las tablas a continuación, se muestra la cantidad de salas y complejos de exhibición por

ciudad y por exhibidor. Adicionalmente se presentan unos indicadores como densidad de
salas por habitante, promedio de sillas por sala, y porcentaje de municipios con salas de
cine.
Tabla 3. ESTADÍSTICAS DE LA EXHIBICIÓN EN COLOMBIA - 2008

Participación Participación
EXHIBIDOR Complejos Salas Sillas Complejos Salas
Cine Colombia S.A 36 198 44.390 20% 34%
Royal Films Ltda. 21 79 14.359 12% 14%
Procinal 17 74 11.223 9% 13%
Cinemark Colombia S.A. 10 60 13.711 6% 10%
Otros (76 exhibidores) 95 172 38.297 53% 30%
Totales 179 583 121.980 100% 100%
Fuente: Ministerio de Cultura, Dirección de cinematografía.
Cine Colombia es, sin lugar a dudas, el líder de la exhibición en Colombia. Cuenta con 36 complejos
y 2 en construcción. Es el único exhibidor que cuenta con salas de proyección digital y 3D. Varios
de sus complejos están siendo remodelados. Entre los otros exhibidores se encuentran salas de
cine independientes, donde se presentan principalmente cine arte o alternativo y las salas alternas
de cine.
Una Sala Alterna es aquella que, además del lucro financiero, tiene objetivos adicionales a los que
definen a las salas conocidas como “comerciales”. La sala alterna tiene propósitos culturales,
artísticos o educativos, explícitos o implícitos; le interesan las ganancias económicas en la medida
en que le ayuden a mejorar el cumplimiento de este otro tipo de objetivos.
La Dirección de Cinematografía, desde su creación en 1997, ha adelantado tres acciones

principales en relación con las salas alternas de cine en el país: los censos de salas realizados entre
1997 y 1999, que continúan actualizándose; el Programa de Recuperación de Salas de Cine en
ciudades intermedias en 1999 y en coordinación con Proimágenes en Movimiento, a través del
cual se reactivaron cinco salas de propiedad pública y de carácter patrimonial, y el actual
Programa de Salas Alternas que se propone trabajar en tres niveles: un primer nivel en el que se
realiza un diagnóstico de salas del país; un segundo, que implica la formación de gestores de
proyectos de exhibición sostenibles, y un tercer nivel, consecuencia de los anteriores, que
permitirá la constitución de una red alterna de distribución y exhibición de obras audiovisuales15
15
MELO, David. Manual de gestión de salas alternas. Dirección de Cinematografía Ministerio de Cultura. Disponible en Internet:
http://www.mincultura.gov.co/?idcategoria=18153
25
Los complejos y salas se encuentran centralizados en la capital del país. Ver Tabla 4.
Tabla 4. Estadísticas de la exhibición en Colombia por ciudad - 2008
Participación Participación
CIUDAD Complejos Salas Sillas
Complejos Salas
BOGOTA D.C. 60 238 50.907 34% 41%
MEDELLIN 19 71 14.474 11% 12%
CALI 14 59 11.603 8% 10%
BARRANQUILLA 11 37 9.639 6% 6%
OTROS (39 municipios) 75 178 35.357 42% 31%
Totales 179 583 121.980 100% 100%
Colombia no cuenta con suficientes salas de cine y las que existen están completamente
centralizadas en las principales ciudades del país. Es necesario lograr mayor cubrimiento
del país, llegar a un mayor número de colombianos. La tendencia del número de las
películas estrenadas hace imperativo buscar ampliar los canales existentes de exhibición y
explorar nuevos canales. Adicionalmente, con el fin de incrementar la rentabilidad de las
producciones colombianas una oportunidad de negocio interesante es incrementar el
porcentaje de municipios con sala de cine. Principalmente, porque en los municipios la
piratería es más fácil de atacar, esta menos posicionada y a demás el número de
productos y servicios sustitutos son menores. La Tabla 5, muestra el porcentaje tan bajo
de los municipios en Colombia que cuentan con salas de cine, tan solo el 4%.
Tabla 5. Indicadores exhibición en Colombia - 2008.
HABITANTES EN COLOMBIA 2005 42.090.502

SALAS POR CADA 100.000
1,39
HABITANTES
HABITANTES POR CADA SALA 72.196
PROMEDIO SILLAS POR CADA SALA 209
PROPORCIÓN DE MUNICIPIOS DEL 4%

PAÍS CON SALA DE CINE
26
1.6.3 El Estado
El incremento en el número de estrenos y de producciones se ha debido

fundamentalmente a la Ley del Cine y la creación del Fondo para el Desarrollo
Cinematográfico, FDC, cuyos recursos provienen directamente de los ingresos de los
actores de la industria. A su vez, se estableció que sea el Consejo Nacional de las Artes y la
Cultura en Cinematografía - CNACC - el que dirija este Fondo, y que Proimágenes en
Movimiento ejerza la Secretaría Técnica y administre sus recursos. Cada año se ha
incrementado el número de proyectos apoyados por el FDC y a su vez los montos de
apoyo. Estos esfuerzos se han concentrado en conseguir fuentes de financiación
asegurando capital para incrementar las realizaciones. Sin embargo, esto no es suficiente
ni asegura que las películas que se realicen sean exitosas, generen utilidad ni mucho
menos, utilicen óptimamente los recursos brindados por esta entidad. Para la asignación
de los recursos se ha definido que la política de estímulos se canalice a través de
concursos públicos abiertos en los que todos los interesados puedan participar, lo que se
hace a través de las convocatorias anuales del FDC. El principal inconveniente de los
realizadores que ganan las convocatorias consiste en que al recibir el dinero deben
cumplir con la planeación financiera presentada a la convocatoria. Las cifras que se
entregan son apenas capital semilla para arrancar un proyecto pero exigen la terminación
del mismo, esto implica que la planeación de recursos debe ser muy acertada evitando
sorpresas en el transcurso del proyecto.
El Decreto 2291 de 2003 reglamentó la conformación del CNACC con nueve miembros,
dando así participación a los diversos agentes del sector. Se calcula que los ingresos del
FDC pueden ascender a 6 mil millones de pesos al año. Por medio de convocatorias se
otorgan los premios para diferentes modalidades.
Tabla 6. Premios Fondo para el Desarrollo Cinematográfico.

Modalidad Premios
A Escritura de guión para largometraje de ficción $340’000.000
B Producción de largometrajes $3.200’000.000
C Producción de largometrajes para finalizar en $200’000.000

digital
D Posproducción de largometrajes $240’000.000
E Realización de documentales $500’000.000
F Realización de cortometrajes $250’000.000

G Formación especializada para el sector $180’000.000
cinematográfico
Fuente: FDC, Portafolio de convocatorias 2009.
27
El FDC es un el organismo que le da luz verde a las películas. Hace la función de las
grandes productoras internacionales, selecciona la mayoría de las películas colombianas
que podrán hacerse realidad. En los últimos cuatro años, de las 38 películas el 78,95% de
éstas fueron financiadas por el estado Colombiano, por medio del FDC o Ibermedia.
Durante el 2009 el cine colombiano recibirá $ 6,210 Millones de pesos en estímulos $ 4,
910 millones por concurso $1,300 automáticos. Dentro de lo automático se encuentra la
promoción de largometrajes para su estreno en el territorio nacional, festivales, premios y
encuentros. Además, talleres de formación, asesoría de proyectos y asistencia a mercados
cinematográficos16.
1.7 OPINIONES DE LOS EXPERTOS Y PROTAGONISTAS
Esta investigación, además de ser un trabajo académico, busca ser útil para los
realizadores. Por esta razón, se decidió hacer entrevistas para identificar las necesidades
detectadas por los especialistas del sector. En el capítulo Fuentes de información se hace
una relación detallada de estas entrevistas. A continuación, se extractan aspectos
pertinentes para el marco de referencia:
1. Síntoma: “Hay que hacer películas no tan locales que además tenga posibilidades de
mejor distribución, seguir subiendo en calidad técnica y en profesionalizar a nuestros
técnicos, en buenos guiones, en profundizar en la forma como abordamos nuestras
múltiples realidades, pero sobre todo en unirnos como gremio para comenzar a hablar el
mismo idioma, para ponernos de acuerdo en lo que es importante para seguir haciendo
del cine colombiano una verdadera industria y para que en el futuro nuestros cineastas
crezcan profesionalmente en un país que ya tenga una tradición y un cine que sea
reconocido mundialmente.“ 17
Diagnóstico: Falta de utilización del enfoque de cadena de abastecimiento. Necesidad de

estrategias de formación efectivas.
2. Síntoma : “En general, hay un gran desconocimiento del reto de hacer una película en
Colombia, hay muchísima falta de experiencia en las realidades de producción y un
excesivo optimismo sobre los resultados finales en cuanto a generación de público ante
las taquillas.” 18
16
En internet: http://www.mincultura.gov.co/.
17
OCHOA; Clara María. En Revista Semana, Días de cine Colombiano. Sábado 18 Octubre 2008. Disponible en internet:
http://www.semana.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=116709
18
28
Diagnóstico: Falta conocimiento técnico y condiciones controladas del proceso del
proceso de producción. Falta de asertividad en el pronóstico de entradas.
3. Síntoma: “Me temo que si no se hace una buena escogencia entre calidad/realidad de
cada proyecto, vamos a ver varios de éstos seriamente estancados en el futuro no tan
lejano por falta de dinero para terminar o por malas decisiones en la utilización de los
recursos entregados.”19
“Hemos descubierto que detrás de este arte hay un negocio que debe crecer para que
haya más proyectos. Ahora las cosas parecen estar más claras para todos: las
producciones deben ser más asequibles, más prácticas y menos costosas.”20.
Diagnóstico: Falta de mecanismo de conciliación de los requisitos artísticos y económicos.

Necesidad de control presupuestal y aprovechamiento de los recursos.
4. Síntoma: “Evidentemente tenemos que hacer películas con historias muy buenas,
pocos actores, pocas locaciones y que sean posibles económicamente, en vez de tener
grandes pretensiones de producción. De otra manera, el cine está condenado a que la
cinta se vaya al canasto del olvido.”21.
Diagnóstico: Necesidad de análisis de factibilidad del guión. Falta de estrategias realistas y

coherentes con el mercado.
5. Síntoma: “El perfil de las películas recientes de mayor éxito apunta, en cambio, a un
muy evidente liderazgo del productor (como en el caso de Clara María Ochoa en Soñar no
cuesta nada y Esto huele mal, Alessandro Angulo en Bluff y Matthias Ehrenberg en Rosario
Tijeras), o a una muy particular complicidad entre director y productor como la de Rodrigo
Guerrero y Andi Baiz en Satanás, y Alejandro Arango y Juan Felipe Orozco en Al final de
espectro. El cine nacional, por ahora, está en el proceso de encarrilar una dinámica
industrial, superar la brecha tecnológica, explorar más allá de las fronteras y reunir un
volumen de producción que permita disponer de indicadores reales de evaluación del
sector.” 22
19
20
OROZCO, Juan Felipe, Director de la película “Al final del espectro” (2006). En Revista Semana, Días de cine Colombiano.
Sábado 18 Octubre 2008. Disponible en internet: http://www.semana.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=116709
21
TRIANA, Jorge Alí. El guión: la gran debilidad del cine nacional.
Disponible en Internet :http://www.revistanumero.com/web/index.php?option=com_content&task=view&id=436&Itemid=9
22
OSPINA, Ximena. Producir cine en Colombia. Editora invitada KINETOSCOPIO 79 Página 1. Volumen 17. Julio – Septiembre de
2007
29
Diagnóstico: Falta una estructura organizacional y de asignación de responsabilidades y
autoridades. Necesidad de medición y monitoreo de los procesos, benchmarking.
6. Síntoma: “La conclusión es que estamos en un punto del cine colombiano muy
importante, fundamental, como en una especie de bifurcación, en donde el siguiente paso
es que las películas sean buenas. Si no hay películas buenas en los próximos dos años,
quiero decir que no solo de calidad, que ya está superado, sino que sean películas bien
hechas. Si no se llevan la gran taquilla sí se lleven prestigio. Si no tenemos eso, es muy
probable que tengamos otros 10 años de crisis como los hemos tenido antes. Porque
estamos entregando un montón de plata desde la empresa privada y el estado para que
hagan películas que no les interese a nadie.” 23
Diagnóstico: Falta de inteligencia de mercados. Aseguramiento de calidad en el

cumplimiento de requisitos y expectativas de los clientes.
El análisis anterior permite concluir la urgente necesidad de la tecnificación de la

producción de cine por medio del planteamiento de un modelo que involucre una serie de
herramientas de ingeniería industrial.
2. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DEL CINE
2.1 LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS
En los años 1980 como respuesta a la tendencia de globalización, iniciaron la

conceptualización de la cadena productiva. Se generó la necesidad de responder
ágilmente a las exigencias del mercado. Esto llevó a que se dieran esfuerzos colaborativos
entre los diferentes componentes del proceso de elaboración, almacenamiento y
transporte de bienes. En el transcurso de los años los conceptos de cadena de
abastecimiento difieren unos de otros. El concepto ha evolucionado desde la idea primera
de manejo de materiales e insumos de producción hasta diversas propuestas, por ejemplo
Lambert, Gracía-Dastugue y Crozton, 2005. Entre estas propuestas es importante rescatar
la de Brennan, 1998 y Lambert, 2005: que presentan a la cadena de abastecimiento como
el conjunto de actividades, información y flujo de recursos que abarca desde las materias
primas como el usuario final. Igualmente involucra las actividades de gestión de la
demanda, órdenes de pedido, proveedores, logística, inventarios y programación de la
producción. Adicionalmente, la interacción con los clientes, los servicios que se les presta,
el desarrollo de productos y la comercialización.
23
Entrevista del autor a Ricardo Silva, Febrero, 2009.
30
“Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte,
control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo,
mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade
valor para el consumidor.” 24 La gestión de esta cadena, adicionalmente, contempla la
coordinación e integración de todos los procesos de la cadena vistos como un sistema.
Relaciona y articula a todos los participes tales como proveedores, transportadores y
agentes de sistemas de información entre otros. “La gestión de la cadena de
abastecimiento requiere que los diversos participantes se vean unos a otros como aliados
estratégicos” (Giannakis y croom, 2004; Lummus y Vokurka, 1999)
Las empresas tradicionales concentran sus esfuerzos en el marketing y en la producción,

hacer algo para venderlo. Sin embargo, las organizaciones no son tan sencillas y mucho
menos en el siglo XXI la complejidad se deriva diferentes condiciones requieren cada vez
más actividades de apoyo. La importancia de las actividades que deben tener lugar entre
los puntos y tiempos de la producción o compra, y los puntos y momentos de la demanda.
Adquirir, Transformar y Distribuir son las tres principales actividades que conforman una
cadena de abastecimiento. Tres actividades que conectan a cinco elementos: Los
proveedores de los proveedores, proveedores, compañía, clientes y usuario Final.
Según la Williamson (1991), la eficiencia en la producción e intercambio de bienes y
servicios está dada por la reducción de los costos de producción y transacción de forma
simultánea. El término SCM, Administración de la cadena de suministros, fue creada por
los dos consultores Oliver and Webber (1982). “Para ellos la cadena de abastecimiento
hace la misión de la logística se convierta en una preocupación de la alta dirección. La
coordinación de materia, información y flujos financieros dentro de una gran firma
multinacional es una tarea desafiante y gratificante. Obviamente, formar una cadena con
un grupo de compañías individuales para que funcionen como una sola entidad es todavía
más difícil”25. Una cadena de abastecimiento, de forma general, consiste en varias
empresas legalmente separadas colaborando en la generación de un producto o servicio
con el objetivo de mejorar la competitividad. Cada una estas empresas constituye un
eslabón de la cadena de abastecimiento. Para que estos eslabones permanezcan unidos
debe existir una integración como consecuencia de los vínculos (Building Blocks) que
hacen que las empresas colaboren en el largo plazo. Estos son: acertada escogencia de
socios, organización de la red, colaboración interorganizacional y liderazgo26.
24
BALLOU, Ronald H. Logística, Administración de la cadena de suministro, Quinta Edición, Prentice Hall, 2004. p. 7.
25
STADTLER, Hartmaut, KILGER, Christoph. Supply Chain Management and Advanced Planning. Springer, Germany,
2002. p. 19.
26
Ibid., p.12.
31
“El objetivo que gobierna todos los esfuerzos dentro de una cadena de suministros es el
incremento de la competitividad. Esto se debe a que ninguna unidad organizacional
individual es únicamente responsable por la competitividad de sus productos y servicios a
los ojos del consumidor final sino la cadena de suministro como un todo.”27 La
competitividad puede ser mejorada en varias dimensiones, reduciendo costos,
incrementando la flexibilidad con respecto a los requerimientos del cliente o brindando
productos y servicios de mayor calidad.
Establecida la cadena es necesario seleccionar una adecuada estrategia logística ya que los
enfoques innovadores de esa estrategia pueden representar una ventaja competitiva. Esta
estrategia tiene tres objetivos principales: reducir costos, minimizar el nivel de inversión
en el sistema total y por último mejora del servicio. Con estos objetivos cada eslabón
dentro del sistema logístico se planea y se balancea respecto a los demás. Una vez se han
planeado y puesto en práctico las estrategias de la cadena de suministros es necesario
determinar si estas funcionan. Para comprobarlo son útiles tres mediciones:
1. El flujo de efectivo
2. Los ahorros
3. El rendimiento sobre la inversión
2.2 MODELO SCOR
A pesar de la extensión del modelo SCOR, Supply Chain Operation Reference, para las
cadenas de abastecimiento tradicionales, este modelo funciona como punto de referencia
para explorar las relaciones dentro de la industria cinematográfica colombiana por lo
anterior para este trabajo se utilizarán los conceptos fundamentales. “El modelo SCOR es
una excelente herramienta para analizar, visualizar y discutir la estructura de una cadena
de abastecimiento, y revelar las redundancias y debilidades.”28 El Supply-Chain Operations
Reference-model (SCOR) modelo de referencia de las operaciones de la cadena de
abastecimiento, es un producto del Supply-Chain Council (SCC) Consejo de cadena de
abastecimiento, el cual es una corporación independiente y sin ánimo de lucro que busca
orientar a las empresas en el mundo en la implementación de los modelos de SCM. El
Modelo SCOR, provee una directriz o lineamiento para el mejoramiento de procesos y
prácticas relacionadas con la cadena de abastecimiento.
El procedimiento de para la aplicación del modelo SCOR consiste en lo siguiente:
1. Analizar las bases de competencia.

27
Ibid., p.8.
28
Ibid., p.54.
32
2. Configurar la cadena de abastecimiento.
3. Alinear los niveles de desempeño, prácticas y sistemas.
4. Implementar los procesos y sistemas de la cadena de abastecimiento.
El presente trabajo no incluye el análisis total de este aspecto pues se trata de un modelo
sugerido que requiere de su implementación real para la evaluación y desarrollo de este
aspecto.
A continuación, se presentan los niveles de modelo SCOR:
1. Definición de los procesos

Procesos de planeación: Desarrollo del Proyecto.
Procesos Fuente: Pre-Producción
Procesos de transformación: Rodaje-Revelado-Edición
Procesos de entrega: Distribución, comercialización y publicidad
Procesos post-delivery: Otras ventanas de comercialización como la televisión o el
internet.
2. Descripción por tipo

Tres tipos:
a) Planeación: Desarrollo y postproducción
b) Ejecución: Producción
c) Soporte: Publicidad, comercialización y venta de la película
En 1996 el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC) una

herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro: El modelo
SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model). El modelo SCOR permite
describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente. El
Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de Gestión:
Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make), Distribución
(Deliver) y Devolución (Return).
En el cuadro siguiente se presenta un esquema comparativo de los eslabones de la cadena

de abastecimiento tradicional que describe el modelo SCOR y su equivalente en los
componentes de la industria cinematográfica, de tal manera que se pueda dar inicio a la
comprensión logística de esta industria particular.
33
Tabla 7. Procesos industria cinematográfica.
Procesos Industria Cinematográfica
Planificación Desarrollo y preproducción
Aprovisionamiento Preproducción
Manufactura Producción - Postproducción
Distribución Distribución
Devolución Exhibición
Fuente: El Autor.
Los procesos de planificación, aprovisionamiento y manufactura son realizados por

empresas productoras de cine y televisión o por personas naturales que reúnen al equipo
de trabajo en el momento que nace el proyecto. La distribución de la película no es una
labor desarrollada directamente por la empresa productora, sino que es una parte del
proceso que le compete al distribuidor, quien asume una figura semejante al de mayorista
en una cadena de abastecimiento, ya que actúa como un intermediario entre la empresa
productora y las ventanas comerciales destinadas para la explotación de la película. Al
reconocer que los distribuidores y exhibidores tienen participación en los ingresos
derivados de la taquilla, es natural pensar que en algunos casos sientan interés en
financiar el desarrollo de una película específica. En el momento en que la película ha
pasado por la etapa de posproducción, se puede afirmar que se encuentra lista para
continuar con el proceso de distribución y exhibición. Como ya se mencionó, la
distribución y la exhibición es llevada a cabo por empresas especializadas en estas labores.
Por lo general, son los distribuidores quienes llegan a acuerdos con los productores, de tal
forma que aportan recursos financieros para la realización de la película, y posteriormente
se encargan de su distribución en el momento en el que se encuentra terminada. A esta
forma de financiación suele llamársele Acuerdo de Producción-Financiación-Distribución o
Acuerdo P-D185.
2.3 LAS MÚLTIPLES DIMENSIONES DE LA CADENA DEL CINE
2.3.1 Dimensión artística
El cine es un producto comercial pero simultáneamente es un diálogo cultural. Este

diálogo ésta determinado por los parámetros culturales de la sociedad. En esta cadena
hay un intercambio de bienes culturales a los cuales los clientes les atribuyen un valor
particular de carácter simbólico, histórico, ideológico, artístico y estético. “En Colombia,
cada obra cinematográfica nacional es declarada automáticamente como un bien de
interés cultural, lo que impone medidas de protección económica y obligaciones
34
particulares diseñadas para que no se afecten sus condiciones de comercialización y
circulación.”29
2.3.2 Dimensión legal
Los derechos de autor son de interés social y garantizan que su titular tenga la facultad de
disponer de la obra a título gratuito. “El autor tiene la potestad exclusiva de admitir o
autorizar respecto de su creación, la ejecución, recitación, representación, traducción,
adaptación, exhibición, transmisión, o cualquier otro modo de reproducción y difusión; le
asiste también el derecho de ejercer la defensa judicial y el de obtener una remuneración
por la ejecución pública de tal obra.” 30 Los derechos sobre una película se dividen en tres:
de autor, derechos morales y los derechos de explotación. Los derechos de autor como se
mencionó anteriormente son de los autores, es decir de todo el equipo vinculado a la
producción cinematográfica, incluyendo actores. Los derechos morales de una película,
entendida como una unidad, se le atribuyen al director. Esto le permite reclamar la
paternidad de la obra. Y por último, a causa de las negociaciones, gestiones y riesgos que
se presentan en la elaboración y explotación de una película son creados los derechos del
productor o patrimoniales. Estos derechos adjudican al productor, o a otra persona en el
caso que se pacte con los autores del proyecto, las responsabilidades jurídicas y
económicas en el proceso de elaboración, comunicación y explotación.
La obra cinematográfica por consiguiente reproducida con el fin de exhibirla y distribuirla
para obtener un beneficio económico. Los contratos que permiten la explotación de la
obra, requieren una atención especial, un asesor jurídico es determinante para garantizar
que las partes asociadas a los proyectos tengan claridad sobre los porcentajes de
participación.
29
CASTELLANOS, Gonzalo. Cine en Colombia, Siéntalo, entiéndalo y hágalo. Proimagenes en movimiento, Primera
edición, 2006. p. 5.
30
Ibid., p. 180.
35
2.3.3 Dimensión financiera
El flujo de caja de una película, desde la perspectiva del productor o empresa productora,
se verá como una serie de inversiones en distintas etapas, y un principal ingreso al final de
cada etapa. Al tener terminada la película se involucran al proyecto el distribuidor y
exhibidor los cuales cuentan con mecanismos para atraer a los espectadores a las salas.
Gráfica 7. Flujo de un proyecto cinematográfico.
Flujo del proyecto Estado

Flujo del proyecto Distribuidor
Flujo del proyecto Exhibidor
Flujo del proyecto Productor e inversionistas
Ingresos
Producción Distribución Exhibición
Tiempo
Preproducción Producción Postproducción
Egresos
Fuente: El Autor
“En forma habitual se negocia la totalidad de la taquilla en un 60% para el exhibidor y o el

distribuidor, quienes incurren en costos de intermediación, promoción, servicios y
distribución, y un 40% para el productor.” 31 La distribución consiste en la compra de los
derechos de la película por país, para luego venderla a diferentes empresas de salas de
proyección. Las empresas de exhibición tienen la ventaja de poder convocar clientes para
otras líneas de negocios de productos y servicios complementarios. El negocio más
atractivo por su rentabilidad es la confitería. El distribuidor y en especial el exhibidor
invierten en promoción y publicidad y armar paquetes de películas buscando atraer
diferentes segmentos de mercado.
El éxito comercial de un largometraje también depende de la calidad y aceptación de otras

películas que sean lanzadas al mercado en fechas cercanas y factores económicos
generales. El contrato establecido por las tres partes dentro de la cadena es de tipo Joint
Venture, en donde los socios contribuyen con recursos financieros, conocimiento del
mercado y canales de distribución y comparten el riesgo.
31
Ibid., p. 16.
36
2.3.4 Dimensión de la información
La información en el cine se presenta en diferentes escenarios. La principal es la

información que fluye entre espectadores de una película que invitan a que asistan a las
salas de cine a ver la película a amigos, familiares y conocidos. Este mecanismo de
comunicación boca a boca genera el efecto “cascada”.
“cascada” Como
omo consecuencia la información
se multiplica y los ingresos de una película también se incrementan.. La oferta de las salas
de cine tiene la particularidad de ser perfectamente elástica, porque el número de
semanas de exhibición puede extenderse hasta igualar la demanda.
Gráfica 8. Comportamiento del consumidor de cine.
Fuente: Adaptación de ELIASHBERG, Jehoshua, JOKER., Jedid-Jah,

Jedid SAWHNEY. Mohanbir S and WIERENGA,
Berend. MOVIEMOD: An Implementable Decision-Support
Decision Support System for Prerelease Market Evaluation of
Motion Pictures Source: Marketing Science, Vol. 19, No. 3 (Summer, 2000), pp. 226-243
226
El estudio del comportamiento del espectador es fundamental para las decisiones

relacionadas con marketing que deben tomarse en cada eslabón. La aceptación del tema
de la película es la principal variable que provoca que el espectador potencial se
comience
ience a interesar por la película y cada vez se acerque más a tomar la decisión de ir a
verla.
La estrategia de promoción debe resaltar los atributos de la película que llamen la

atención del público y al mismo tiempo provoquen controversia y opinión. En el momento
en el que el consumidor se encuentra considerando la película entran variables como
cercanía a las salas de exhibición, características de las salas, horarios, interés por ver
otras películas simultáneamente, entre otros. Así mismo, la información
información a la que el público
es expuesto puede provenir de espectadores que ya vieron la película;
película dependiendo del
37
juicio de ellos, se convierten en comunicadores positivos o negativos. El mecanismo boca
a boca es de gran impacto para los espectadores que no han estado expuestos a
información de la película, porque inmediatamente que reciben información negativa
sobre la película, es muy difícil que algo los haga cambiar de parecer. En el caso contrario
cuando un espectador potencial es expuesto a información positiva, la probabilidad de
que considere ver la película es muy alta. Por esta razón es clave la calidad de la
experiencia de la película. En esta cadena se cumple perfectamente la frase: “No hay
mejor publicidad que la recomendación de un cliente satisfecho”. El boca a boca es la
estrategia más efectiva y económica.
2.4 LA CADENA
“Una película fracasará si un solo eslabón fracasa.”32
De esta forma, puede establecerse una cadena logística combinando el flujo de

información, de dinero y de bienes y servicios como lo muestra la Gráfica 9. Los
principales eslabones son:
1. Proveedores: Se han dividido en tres grupos (Ver Tabla 8.), que componen el recurso
humano, la infraestructura y los materiales que intervienen en las diferentes etapas de la
producción. Haciendo parte de la cadena, como soporte, el proveedor del proveedor, se
encuentra las entidades que proveen capacitación y formación al principal recurso de la
cadena que es el recurso humano. Adicionalmente, la formación es determinante para la
calidad del producto y por ende para la satisfacción del espectador.
2. Otros proveedores: Los inversionistas son proveedores de recursos económicos

haciendo posible llevar a cabo el proyecto. Generalmente el productor es uno de los
inversionistas o alguno de los integrantes del equipo creativo que quiera apoyar el
proyecto o que cuenta con recursos suficientes para darse lujos artísticos o
administrativos, convirtiéndose en donantes. Sobre los inversionistas se encuentra el
Estado, el cual, con la nueva legislación, garantiza condiciones favorables para los
empresarios que quieren invertir en la producción de cine. Los beneficios tributarios
resultan atractivos, ofreciendo de antemano deducir del impuesto de renta a su cargo el
125% del valor real invertido o donado.
32
WORLEY, Tracy L F. Using constraint management to optimize motion picture production management. Project
Management Journal; Dec 2005; 36, 4; ABI/INFORM Global. p.44.
38
“De manera que por cada peso gastado en un proyecto se puede reducir un peso con
veinticinco centavos, o lo que es igual, por cada peso gastado que de no serlo pagaría el
38,5% del impuesto de renta, otros 25 centavos quedan exceptuados de hacerlo.” 33 En
algunos casos el Estado también actúa como inversionista de los proyectos al otorgar
premios a los realizadores.
3. Producción: Constituyen la fabricación de la película como se mencionó anteriormente.

Es el proceso de transformación y elaboración de la película.
3. Distribución y Exhibición: El distribuidor tiene una función muy específica que es llegar
con el producto al mercado de las salas de exhibición en un rango geográfico muy grande.
Por lo tanto, conecta a los diferentes realizadores de las películas con las empresas
especializadas proyección de películas. Los distribuidores permanecen a la cacería de
proyectos atractivos para comercializarlos, buscando resaltar sus atributos para convencer
a los exhibidores para que la compren y se incremente la probabilidad de taquilla de la
película. “El éxito de la distribución de una película se concentra en cuatro elementos que
conjugan entre sí: el boca a boca, el casting, la creatividad y un enorme trabajo de
estrategia, prensa y relaciones públicas.” 34
4. Otros participantes de la cadena: Los festivales, críticos y medios de comunicación

influyen en la cadena por medio de sus juicios. Dan prestigio o perjudican a las obras
cinematográficas y contribuyen con la información por medio de sus opiniones y
recomendaciones. Los medios de comunicación también tienen la particularidad de ser
utilizados para influir en el espectador por medio de estrategias publicitarias.
33
CASTELLANOS, Op. cit., p. 63.
34
MEJIA, Federico. Manual de gestión de salas alternas. Dirección de Cinematografía Ministerio de Cultura. Disponible
en Internet: http://www.mincultura.gov.co/?idcategoria=18153
39
Gráfica 9. Cadena de abastecimiento.
Entes
gubernamentales
Críticos y Medios
de Comunicación
Inversionistas Inversionistas
Exhibición
PRODUCTORA Salas de Cine

FLUJO DE BIENES Y SERVIVIOS
FLUJO DE INFORMACIÓN
Desarrollo Pre-Producción Producción Post Producción Distribuidora

Televisión Espectador
FLUJO DE DINERO
cerrada y abierta
DVD, Internet y
Proveedores 1 Proveedores 2 Proveedores 3 Festivales otras ventanas
Entidades de formación
ENFOQUE AL CLIENTE
FLUJO DE INFORMACIÓN
FLUJO DE DINERO
FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS
Fuente: El Autor.
40
La Tabla 8 a continuación, presenta los principales proveedores de cada uno de los eslabones:
Tabla 8. Principales proveedores de la cadena de abastecimiento.
FASE PREPRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PREPRODUCCIÓN

PROVEEDORES 1 2 3
Asesor jurídicos - Contratos Actores Editores
Asesor contable - Presupuesto Sonidistas Animadores
Asesor seguros Micrófonos Equipos de edición
Asesor publicidad Equipos cinematográficos Laboratorios
Productor Locaciones Materiales revelado
Director Arrendamientos Músicos
Asistente Dirección SUMINISTROS Compositores
Guionista Alimentación Interpretes
Dibujantes TRANSPORTE
Director de Fotografía Camarógrafos
Utilero Electricistas
Maquillador Grips
Vestuarista Escenografía
Director de Arte Utilería
Actores Protagónicos Maquillaje y Vesturios
Fuente: El Autor.
41
Tabla 9. Funciones dentro de la cadena.
CADENA DE PERSONAS
Desarrollo Preproducción Producción Post Producción Distribución Exhibición
Guionista y Productor Director y Asistente de
Líder Director Distribuidor Exhibidor
Director General dirección
Productor Productor Productor Productor
Táctico Director Productor General
Ejecutivo General General Ejecutivo
Asistente de Asistente de Productor
Operativo Productor General Editor Jefe de prensa
Dirección Dirección y Script Ejecutivo
Asistente de Director
Director Director de efectos
Dirección Fotografía
Fotografía especiales Jefe de Prensa Distribuidor
Director Director de Arte
Soporte Director de Arte Director Fotografía Director y Productor General
Fotografía Productor
Productor Director de Arte Actores Director y Actores
Director de Arte Ejecutivo
Ejecutivo Productor Ejecutivo
Jefe de prensa Jefe de prensa
Fuente: El Autor.
En el Anexo J. se puede ver en detalle las relaciones y las actividades de los entes de la cadena de producción del cine en Colombia.
42
2.5 LA PLANEACIÓN DE UN PROYECTO CINEMATOGRÁFICO
Una actividad de gran importancia que es olvidada o descuidada por los realizadores
colombianos, es definir los objetivos de su proyecto cinematográfico. El primer paso
consiste en encontrar la importancia de lo que se va a contar en el contexto del público e
identificar el mercado. Pero en Latinoamérica, en general, las primeras preguntas que nos
hacemos es si las producciones cinematográficas se dirigen a algún mercado específico, si
hay alguien interesado en consumirlo y de que tamaño es ese mercado. Si se quiere hacer
una película que la vean 20 mil colombianos y eso es suficiente para los realizadores, no se
puede pretender tener apoyo de inversionistas internacionales. Si la película es hecha sólo
para colombianos, el capital debe venir únicamente de Colombia y las expectativas de
retorno deben estar asociadas con la taquilla de estos 20 mil colombianos, o en otras
circunstancias, no interesa tener utilidades porque el objetivo principal y único era llegar
con una historia a un grupo puntual de colombianos.
Por lo anterior, el problema no es de tamaño del mercado sino de la definición de la

intención de los realizadores (artistas) combinada con la estrategia de los empresarios. Se
deben, por consiguiente definir dos tipos de objetivos. Los objetivos de lo intangible, por
qué se quiere producir la película; y por otra parte de lo tangible, para qué producirla. El
porqué es una necesidad de expresión y comunicación. Pero el para qué no es tan fácil de
definir, el panorama es borroso y confuso porque los intereses de los participantes del
proyecto, la mayoría de veces difieren. El generador de la idea en la mayoría de los casos
es el director, aunque teóricamente es el productor quien la genera. Entonces, en
cualquiera de los dos lados, o el productor debe buscar quien le desarrolle la idea que él
quiere general o al contrario el director debe buscar un productor que reúna los requisitos
necesarios para concretar su idea. El problema llega cuando el director busca que todo el
equipo piense como él. Por su naturaleza, el director piensa que un gran número de
espectadores se interesará en su idea o propuesta artística. El caso contrario, consiste en
que el director o guionista no tiene el más mínimo interés en el espectador. Está
encaprichado con su obra, tiene la necesidad de hacer esa película y punto. Esta es la
realidad de la mayoría de películas colombianas en donde los realizadores hipotecan su
casa, invierten sus ahorros y desarrollan una idea particular que sale de su corazón. Por
esto, muchas de las películas colombianas son clasificadas como cine de autor o cine arte.
Pero es incoherente que estos intereses artísticos no estén balanceados por una
estrategia de gestión con miras por lo menos a recuperar lo invertido. En especial para
conseguir dinero, deben hacerse concesiones, porque necesariamente su objetivo será
recuperarlo.
43
“Una parte fundamental del proceso de producción es el arte de interesar al otro en lo
que uno quiere hacer. Y el productor tiene que desarrollar el arte de interesar: para eso se
crearon los modelos hollywoodenses, que en efecto ayudan mucho, justamente a
interesar. El segundo arte es el de conseguir, o sea, hacer que ese interés se convierta en
recursos para producir.” 35
2.6 LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTOR
El protagonista de la cadena productiva del cine en sin lugar a dudas el productor. Aunque
a primera instancia esto puede sonar completamente lógico, en Colombia no funciona de
esta manera. El mecanismo de cómo nace la idea es siempre es diferente: varía si
proviene del productor, del director o del guionista. El productor de la idea inicia
reflexionando sobre qué tipo de película puede ser la que esa idea le suscita. También,
hacia dónde se enfocaría y con qué objetivo. La relación de estos elementos es la base que
permitirá el desarrollo del proyecto y algunos elementos de la estructura de la historia
serán el cómo, el por qué, el cuándo, el donde, que también les serán útiles al productor
para cuestionarse sobre la película y su labor. “Para cualquiera de los elementos creativos
de una película, la idea viene, finalmente, de cualquier lugar, es anecdótica, económica,
artística es decir, su origen es muy diverso, está en cualquier lado, llega en cualquier
momento y, por tanto, no necesariamente es la historia.” 36 El papel del productor
consiste en desarrollar el proyecto, lo produce y lo comercializa. Por lo tanto, debe estar
consciente de lo que ocurre en la industria o en este caso, en la cinematografía de su país.
Está obligado a pensar en el público, a saber que va a pasar con la taquilla, a entender las
circunstancias que motivan a los espectadores a acercarse o a alejarse del cine y de la sala
de cine. “Si me dan dinero, tengo que hacer una película responsable y digna para
recuperarlo.”37.
“Yo creo que una persona que estudió ingeniería industrial es la persona que debe hacer
una película. Porque es un gerente, sabe echar adelante un proyecto. Sabe de software
como Project. Sabe que no se puede pasar de un día. Debe ser una persona que piense
así, pero también debe adorar el cine. Si uno se va a meter la industria debe adorar el cine
y ser un buen ingeniero industrial. Es una combinación super escasa pero cada vez hay
más gente, hay un par de personas que piensan así en Colombia, que piensan claramente
35
FONDO MIXTO DE PROMOCIÓN CINEMATOGRÁFICA, Proimagenes en Movimiento. Cine una industria por hacer en Colombia.
República de Colombia Ministerio de Cultura, Universidad Nacional de Colombia. Bogotá, 2004. p., 63.
36
Ibid, p. 73.
37
Ibid. p. 64.
44
con amor por el producto y eso no es fácil, y ese es el futuro de cualquier industria.” 38 El
productor tiene que ser una persona con un profundo conocimiento del proceso
cinematográfico en todos sus niveles, conocer lo operativo y creativo completamente,
para que pueda proceder empresarial, industrial y profesionalmente, porque la base de
toda la industria es un procedimiento de trabajo y el manejo ordenado de todos estos
elementos y recursos. “…la figura del productor será cada vez más determinante en el
cine colombiano de los próximos años, sin que eso implique necesariamente (como lo
demuestra el caso de Satanás y Al final del espectro) enfoques que eliminen la exploración
artística. La posibilidad de que esa sintonía se mantenga, es decir, que haya productores
sensibles a la doble dimensión artística e industrial del cine, es la más firme posibilidad de
un cine nacional con carácter y relevancia.” 39
2.7 EL ASISTENTE DE DIRECCIÓN: EL COMPONENTE LOGÍSTICO
Director=Cabeza
Productor=Corazón (Motor)
Asistente de Dirección= Columna vertebral
El asistente de dirección es un rol fundamental dentro del proceso de elaboración de una

película. Representa la columna vertebral de la película. Es el apoyo del director para
controlar y coordinar el equipo de trabajo. Dentro de sus múltiples funciones la más
importante desde el punto de vista económico, es evitar que cualquier falla logística
retrase la película. Por medio de soluciones rápidas y eficaces el asistente de dirección
debe absorber los imprevistos sin perder la visión del director. Reconocer que es
importante para la película y lo que no se puede sacrificar. Conocer muy bien el modo en
el que trabaja el director y los objetivos de la película. Tener claro cuál va a ser el “look”
de la película. Adicionalmente, es el sistema de información del rodaje, entre sus
documentos se encuentra la programación y las responsabilidades de cada participante
del proyecto.
38
Entrevista del autor a Ricardo Silva Romero, Febrero 2009.
39
OSPINA, Ximena. Producir cine en Colombia. Editora invitada KINETOSCOPIO 79 Página 1. Volumen 17. Julio – Septiembre de
2007.
45
Su trabajo inicia en la preproducción en donde se elabora una estrategia para el rodaje
utilizando como punto de partida el guión literario. Esta estrategia incluye la búsqueda de
alternativas para posibles escenarios que se puedan presentar durante el rodaje. Planes
de acción que se tornan más reales cuando se elabora el guión técnico, para solucionar
imprevistos que retrasen el rodaje y provoquen incremento de costos. Este plan involucra
recursos humanos, técnicos y económicos. El manejo de las personas, grupo de artistas, es
de alta complejidad para que cumplan sus horarios y realicen un bueno trabajo de forma
creativa y ordenada.
“El asistente de dirección es el puente entre el director y el productor.” 40 El director

define los requisitos y su asistente los hace realidad. Parecería que tuviera una figura de
auxiliar pero en realidad sus decisiones son críticas y decisivas. De igual forma, el
asistente de dirección tiene dos responsabilidades claves: primero coordinar y controlar la
gestión del director de fotografía, el director de arte y la coordinación de los actores.
Además, en los proyectos en que el productor es ineficiente, el asistente de dirección
asume sus responsabilidades. Por esta razón, entre el asistente de dirección y el productor
debe existir una buena relación y un trabajo en equipo para lograr una producción en la
que se cumplan tanto el plan de rodaje como el presupuesto. Una relación de
cooperación con el fin de lograr una gestión efectiva del proyecto cinematográfico. La
variable crítica manejada por el asistente de dirección es el tiempo, el cual depende a su
vez del compromiso y entrega del equipo, la seriedad y la tolerancia a la presión y el orden
y sincronización.
Dos actividades lideradas por el Asistente de dirección que no se realizan con frecuencia
pero que aseguran el cumplimiento del plan de rodaje son:
• Prelight: Montar la escena antes del rodaje, aproximadamente una semana, con
utilería estrictamente necesaria, el equipo de fotografía y una cámara digital. Esto con el
fin de evaluar posibles problemas durante el rodaje41.
• Teatrino: Explicar con detalle al equipo la escena a rodar, los requisitos y variables
claves. Si se cuenta con recursos proyectar el plan de rodaje y comunicar oportunamente
las modificaciones42.
40
TRUJILLO, Guillermo. Taller Asistencia de Dirección. Escuela Black María. Abril 2009.
41
Ibídem.
42
Ibídem.
46
2.8 INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICADA EN LA INDUSTRIA CINEMATOGRAFICA
En el gráfico siguiente se muestran y se explica el alcance de las principales herramientas

de la ingeniería industrial a las que recurre el autor para la formulación de la metodología
propuesta:
Gráfica 10. Herramientas de Ingeniería Industrial.
Investigación de Evaluación de
Finanzas Calidad
mercados proyectos
Planeación Teoría de
Ruta crítica
agregada restricciones
PHVA
Marketing
Publicidad Diferenciación
Valor Agregado
BTL
Fuente: El Autor.
2.8.1 Marketing
Es un sistema total de actividades de negocios diseñado para planear productos

satisfactorios de necesidades, asignarles precios, promoverlos y distribuirlos a los
mercados meta, a fin de lograr los objetivos planteados por la organización. Las
actividades del cine como negocio deben orientarse hacia el público. Iniciarse durante la
fase de desarrollo y no terminar hasta que culmine el ciclo de vida de la película.
2.8.1.1 Investigación de Mercados

La investigación de mercados tiene como fin encontrar las necesidades del público y
también identificar el mercado objetivo de productos con determinadas características.
Dentro de las herramientas de investigación de mercados se encuentra el Focus Group,
una entrevista guiada, en la que un moderador conduce la charla de los participantes a
través de un tema en particular.
47
Los Focus Group se usan normalmente en las primeras etapas de la planificación de un
producto y con él se pretende obtener información acerca de los usuarios, productos,
conceptos, prototipos, tareas, estrategias y el entorno.
2.8.1.2 Publicidad BTL

Publicidad Below the Line: se denomina publicidad no convencional a aquella que no hace
uso de una fórmula puramente publicitaria en la que se adquiere un espacio en los medios
de comunicación, ya sea radio, prensa, televisión, etcétera, sino que se canaliza mediante
otras opciones. El perfeccionamiento y la eficacia de las campañas es lo que han
impulsado la búsqueda de nuevos modelos que establezcan el contacto con el público
final. Todas estas otras posibilidades se conciben como alternativas publicitarias y la
selección de éstas debe ser analizada en función de las necesidades comerciales y el
público al que se va a dirigir. Dentro de las ventajas del BTL se encuentra que en muchos
casos su implementación es de bajo costo, este hecho permite diferenciar el mensaje
según target y el contexto en que convivirá con el consumidor. La creatividad del
guionista, director y el equipo en general puede ser utilizada para elaborar una buena
campaña publicitaria para la película, la cual resalte los aspectos más relevantes y
fortalezca el mensaje que quiere expresar la película. En el caso que los realizadores estén
muy interesados en la rentabilidad del proyecto, pueden adicionar elementos comerciales
atractivos para el público objetivo.
2.8.1.3 Valor agregado y diferenciación

Brindar servicios que den valor agregado, busca sobrepasar las expectativas de los
diferentes clientes con el fin de darle un mayor valor comercial y que le da al proyecto
cierta diferenciación. Algunas alternativas para crear valor agregado se muestran a
continuación:
a) Internet: Página Web, foros y redes sociales.

b) Descuentos en boletería
c) Campañas de fidelidad (P. ej. A los espectadores de la última película colombiana
exhibida tienen la promoción 2 x 1 para la siguiente película colombiana en cartelera.)
d) Beneficios y regalos
c) Películas construidas por internet donde el público realiza la escogencia actores, el
desenlace de la historia, las locaciones, entre otros.
d) Salas alternas: nuevos estilos de teatros. Rescate de teatros antiguos, tipo museo,
mezclando las artes.
e) Campaña institucional: Con el fin de fomentar la asistencia de los colombianos al cine
nacional, dándole una nueva cara y un estilo por el que sea reconocido. Como por
ejemplo:
48
CINE COLOMBIANO: NO LO VEAS SOLO POR SER COLOMBIANO, SON BUENAS HISTORIAS
QUE MUEVEN TU VIDA, LOS CUENTOS DE TODOS.
2.8.2 Calidad
Asegurar que los requisitos del producto se cumplen. En este caso, asegurar que los
requisitos del guión se cumplen. Planear, hacer, verificar y actuar: los procesos de
producción deben enmarcarse en el ciclo PHVA. Si se va a realizar un proyecto se debe
planear los recursos, las tareas y la secuencia en la que se ejecutaran. Hacer implica
ejecutar la planificación siguiendo rutinas de trabajo y procedimiento especificados. La
verificación consiste en la comparación de lo planeado con lo ejecutado garantizando el
éxito del proyecto. En el caso que no sea conforme la ejecución es necesario hacer
correcciones y acciones correctivas que eviten que esas situaciones se vuelvan a
presentar. Tan pronto se eliminan las causas y que las situaciones anómalas no vuelvan a
suceder se está mejorando. El ciclo de PHVA se complementa con el modelo de
pensamiento de Goldratt (TOC).
2.8.3 Finanzas
Es conveniente valorar la importancia de un departamento de contabilidad y tesorería,

para la operación financiera controlada (flujo de efectivo, cuentas por cobrar y por pagar)
y como base para la determinación del presupuesto, el control de su ejecución y la
generación de indicadores. Un paquete de software contable adecuado al manejo de
proyectos sería una ayuda invaluable. El software EP Budgeting fue desarrollado
específicamente para los proyectos cinematográficos facilitando la elaboración del
presupuesto (Ver Anexo C.).
2.8.4 Evaluación de proyectos
El cálculo del punto de equilibrio y análisis de sensibilidad permite la toma decisiones

referentes al balance de entradas y salidas. La aplicación de los diferentes indicadores
financieros como el Valor presente ajustado y Valor presente neto, con el fin de establecer
la viabilidad del proyecto cinematográfico.
49
2.8.5 Planeación agregada
La planeación agregada permite la sincronización de la demanda con la producción.

Establecer un plan de requerimiento de materiales y servicios permite responder
adecuadamente a las necesidades de la producción. La explosión de la materia prima es el
equivalente al proceso de desglose de guión en un proyecto cinematográfico. Consiste en
la identificación de las exigencias de cada escena, toma y plano de la película.
2.8.6 Ruta Crítica
En muchas situaciones, los administradores son responsables de planear, programar y

controlar proyectos que consisten en numerosas labores o tareas separadas ejecutadas
por varios equipos e individuos. Estos proyectos son tan grandes o complejos que es
posible que el administrador no recuerde toda la información relacionada con el plan, el
programa y el progreso del proyecto. En estas situaciones, la técnica de evaluación y
revisión de programas (program evaluation review technique; PERT) y el método de ruta
crítica (critical path method; CPM) han demostrado ser extraordinariamente valiosos.
PERT y CPM pueden usarse para planear, programar y controlar una amplia variedad de
proyectos.
Los responsables o encargados deben programar y coordinar los diversos trabajos o

actividades de modo que todo el proyecto se complete a tiempo; un factor que complica
esta tarea es la interdependencia de actividades. Algunas actividades solo pueden
iniciarse hasta que se culmine otra. Aunque el PERT y el CPM tienen el mismo propósito
general y comparten gran parte de su terminología, las técnicas se elaboraron de manera
independiente. El PERT fue elaborado a finales de la década de 1950 de manera específica
para el proyecto del misil Polaris. El misil Polaris fue un proyectil balístico con cabeza
nuclear que podía ser lanzado desde submarinos, incluso sumergidos. En 1958 “Allen and
Hamilton”, empresa localizada en Chicago, desarrolló para la Marina de los Estados
Unidos el método PERT, método empleado para controlar el programa de lanzamiento del
proyecto Polaris afirmándose que dicha programación permitió reducir en 2 años la
duración del proyecto. Muchas actividades asociadas a este proyecto nunca se habían
intentado, por este motivo se elaboró el PERT para manejar los tiempos de actividad
inciertos. El CPM fue elaborado en especial para los proyectos industriales en donde se
conocen con certeza los tiempos de los trabajos y brindó la posibilidad de reducir tiempos
agregando más trabajadores o recursos, generalmente aumentando costos. Por lo tanto,
el CPM se caracteriza por identificar intercambios entre tiempo y costo. “Las versiones
50
computarizadas actuales del PERT y el CPM combinan las mejores características de
ambos enfoques. Por lo tanto la distinción entre las dos técnicas ya no es necesaria”43.
El software Microsoft Project 2007, es una herramienta útil para planear eficazmente
tareas, calcula la ruta crítica del proyecto y permite hacer modificaciones de duración y
asignación de recursos. También, permite informarse continuamente sobre la ejecución
presupuestal al controlar las finanzas, asignando recursos de costo en varias tareas y
proyectos. Los recursos de costo permiten supervisar con más precisión los aspectos
financieros y sincronizar el proyecto con los datos de los sistemas de contabilidad.
Adicionalmente, cuenta con reportes para visualizar los datos del proyecto. En el Anexo D.
se presentan las formulas y pasos para el cálculo manual de ruta crítica.
La ruta crítica es una herramienta útil para el control del proyecto y en especial del rodaje
“Hay un elemento fundamental para el desarrollo de proyectos que se llama ruta crítica.
Son las barras de relación tiempo-costo; se hace una lista de actividades programadas e
interrelacionadas y a estas actividades se les dan plazos de ejecución y estimados de
costos. Esto es ingeniería cinematográfica, como hacer un plan de rodaje, en este caso
para todo el desarrollo, con un tiempo y unos costos límites. Esto es lo que falta en
Colombia, porque no es posible realizar una película en cuatro años si se aplaza siempre a
última hora.” 44 Parece un trabajo molesto tener que hacer una ruta crítica, pero si se
quiere tener un resultado profesional hay que especificar todos los pasos para lograr el
resultado deseado de forma ordenada y cumpliendo con lo planeado. La preocupación de
los realizadores colombianos se centra en la necesidad de conseguir dinero para la
película, pero hay que reconocer la importancia de otras cosas fundamentales como lo
son: la programación de las actividades, la elaboración de un plan de rodaje factible y el
cumplimiento del presupuesto, entre otras. La ruta crítica permite también conseguir
financiación, sirve para vender el proyecto e incrementa la confiabilidad de los
inversionistas. “La ruta de elaboración del filme genera una cascada de impuestos, de
inversiones y gastos (adquisición de insumos, bienes y servicios, autorías, compra o
alquiler de equipos, arriendos, locaciones, pago de servicios actorales o técnicos) que
deben sopesarse también a la hora de tomar la decisión de llevarlo a cabo. “45
43
ANDERSON, David R. Métodos cuantitativos para los negocios. Thomsin, 2004. Pág. 514.
44
FONDO MIXTO DE PROMOCIÓN CINEMATOGRÁFICA, Proimagenes en Movimiento. Cine una industria por hacer en Colombia.
República de Colombia Ministerio de Cultura, Universidad Nacional de Colombia. Bogotá, 2004. Pág. 79
45
CASTELLANOS. Op. Cit., p. 16.
51
2.8.7 Teoría de restricciones
La teoría de restricciones (TOC) consiste en enfocar la administración en un grupo selecto

de restricciones las cuales detienen a las organizaciones en el logro de sus objetivos. La
aplicación de esta metodología ha ayudado a miles de organizaciones alrededor del
mundo con resultados significativos tales como el aumento de rendimiento, la reducción
de los niveles de inventario y de menor tiempo de proceso y entrega46. La Teoría de las
Restricciones es una metodología para la gerencia que permite direccionar la empresa
hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática.
TOC no sólo ha sido implementada en industrias manufactureras, también ha dado

buenos resultados en industrias financieras, en la industria de software (Ioannou and
Papadoyiannis 2004), servicios médicos (Ronen et al. 2006) y en educación (Goldratt and
Weiss 2005). Goldratt, en 1991, fue el primero en definir los cinco pasos básicos de TOC
para maximizar el rendimiento de un sistema:
1) Identificar las restricciones del sistema

2) Decidir como explotar estas restricciones
3) Subordinar el sistema a las restricciones
4) Elevar las restricciones del sistema
5) Evitar que la inercia se convierta en una de las restricciones del sistema
Posteriormente Ronen y Spector en 1992 adicionaron dos pasos preliminares. Pasos

importantes en especial para unidades de negocios y proyectos en donde las restricciones
son dinámicas y cambian en el tiempo47.
I. Definición de la meta del sistema

II. Determinar indicadores globales de desempeño
De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de servicios

es ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro “El
primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un propósito; no creamos
nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción tomada por cualquier nivel
de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la
organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte
del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas
46
Mabin and Balderstone 2000; Ronen 2005
47
Ronen et al. 2001. Ronen B, Coman A, Schragenheim E (2001) Peak management. Int J Prod Res 39(14):3183–3193
52
que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier
acción local sobre esa meta global.”48
La TOC permite el incremento de la utilidad atacando restricciones productivas,

mercadológicas, administrativas. Por otra parte, la reducción del inventario en todo el
sistema y la reducción de costos. Es de gran importancia la correcta identificación de los
procesos y recursos críticos debido a que una hora perdida en un recurso restrictivo es
una hora perdida en todo el sistema empresa y una hora economizada en un recurso no
restrictivo es apenas una alucinación. Dado que el sistema empresa tiene restricciones
internas o externas, el problema está en identificarlas y descubrir cómo optimizarlas. “Los
principios básicos de la TOC son elementos de apoyo que contribuyen a mejorar el
raciocinio gerencial en el manejo de procesos e interacciones entre recursos, actividades y
personas.”49
2.8.7.1 El proceso de pensamiento lógico de Goldratt

“TOC provee un marco y herramientas para la identificación continua y resolución de
problemas potenciales.”50
Este sistema de pensamiento consiste en árboles lógicos para la optimización y el modelo

de sistemas y procesos. Este proceso de pensamiento se ilustra por medio de un árbol en
donde las ramas y hojas representan las salidas conectadas al tronco, el cual representa el
apalancamiento el cual esta aferrado al suelo por medio de las raíces, los recursos. En los
procesos de Goldratt se encuentran cinco árboles diferentes: árbol real, nube de
evaporación, árbol de futuro real, árbol de prerrequisitos y árbol de transición.
Tabla 10. Arboles de Goldratt.

Árbol Objetivo
Real Captura la experiencia y la intuición
Nube de evaporación Identifica soluciones
Futuro Real Analiza que le falta a las soluciones
De prerrequisitos Cómo llegar a las soluciones
De transición Permite crear una estructura de acción
Fuente: GOLDRATT, Eliyaht.What is this Thíng Called the Theory of Constraints, and, How shoul it be
Implemented. Croton-on Hudson, North River Press, N.Y, 1994. p. 4.
48
GOLDRATT, Eliyaht.What is this Thíng Called the Theory of Constraints, and, How shoul it be Implemented. Croton-
on Hudson, North River Press, N.Y, 1994. p. 4.
49
AGUILERA C, Carlos Iván.UN ENFOQUE GERENCIAL DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES. 14-ago-2007
Ph.de Administración de empresas Profesor de la Universidad del Valle. Disponible en internet en:
http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/1196/1/Enfoque_gerencial_teoria_restricciones.pdf
50
Goldatt, Op. cit., p.4.
53
El objetivo principal es la identificación los temas a implementar, las acciones para
controlar los riesgos, los pasos para superar los obstáculos y los puntos de partida para
ejecutar lo planeado.
¿Qué problemas se pueden presentar?

¿Cómo lo se podrían resolver?
¿Cómo hacer que las soluciones planteadas funcionen?
2.9 ESTRATEGIAS EN FORMACIÓN
En el mes de febrero del 2007 fue publicado por la Dirección de Cinematografía de

Ministerio de Cultura en conjunto con la Universidad Externando de Colombia, El Estudio
prospectivo de la formación audiovisual en Colombia proyectado al año 2019. La Dirección
de Cinematografía diseñó un cuestionario cuyo propósito era obtener información acerca
de los niveles de educación y formación profesional de las personas que desempeñaron
unos determinados roles en cada uno de los proyectos que se presentaron a las
convocatorias del Ministerio durante los años 2004 y 2005.
Adicionalmente, reunieron la información sobre la formación profesional de los

participantes en las convocatorias de los años 1998 a 2005. Se clasificaron los
participantes en los equipos de producción en siete funciones o cargos típicos de la
división del trabajo en los proyectos cinematográficos, distribuidos de la siguiente
manera:
Tabla 11. Cargos de participantes en convocatorias 1998-2005.

NÚMERO DE
FUNCIÓN/CARGO
PERSONAS
DIRECTOR 40
PRODUCTOR 33
GUIONISTA 15
SONIDISTA 9
DIRECTOR DE FOTOGRAFÍA 6
DIRECTOR DE ARTE 6
EDITOR 4
OTROS 1
TOTAL 114
Fuente: Estudio prospectivo de la formación audiovisual en Colombia al año 2019. Universidad externando
de Colombia y Ministerio de cultura.
54
En las encuestas aplicadas se buscó analizar la formación académica para cada cargo. A
continuación, se exponen los resultados para los cargos de dirección y producción. Estos
cargos tienen la particularidad de ser los líderes de los proyectos cinematográficos,
cinematográficos,
responsables de la planeación, ejecución y control de las películas. El estudio arrojó,, de
acuerdo con las Gráficas 11 y 12, que el
el 80% de las personas que fueron Directores de los
proyectos cinematográficos participantes en las convocatorias entre el 1998 y el 2005 005,
poseen formación de nivel profesional; el 15% tienen formación de nivel técnico, y el 5%
restante son autodidactas. El 49% de los directores tiene una formación profesional en
Comunicación Social, tan solo el 17% en Cine y televisión.
televisi
DIRECTORES
Gráfica 11.
Gráfica 12.
Formación académica de los Directores

Carrera profesional
Comunicación Social
Cine y Televisión
17%
7% Publicidad
49%
10%
Antropología, Psicología e
historia
17%
Varios: Administración de
empresas, Arquitectura,
Matemáticas, Ingeniería
Industrial y Electrónica
55
PRODUCTORES
En el caso de los productores, ell 79% de los 33 Productores poseen formación profesional,
el 18% recibieron
bieron formación técnica y elel 3% restante son autodidactas. Ver Gráficas 13 y
14.
Gráfica 13.
Gráfica 14.
56
Más de la mitad de los profesionales del audiovisual estudian en programas de
Comunicación Social, lo cual pude explicar la tendencia de películas tipo documental,
crónicas e historias basadas en hechos reales. Igualmente, en la formación de técnicas de
manejo y control de recursos.
La calidad de la formación que reciben los futuros profesionales del audiovisual puede
calificarse de moderada, por lo siguiente: Nada más que 5 de las 23 universidades
encuestadas ofrecen programas de posgrado, en Medellín y Bogotá. Muy pocos de los
profesores ha cursado estudios de posgrado en las materias específicas del audiovisual.- A
pesar de que, de acuerdo con la información ofrecida, la mayoría de las instituciones
parece disponer de la infraestructura técnica adecuada, en muchos casos los equipos
disponibles no son suficientes para el número de estudiantes o éstos no tienen las debidas
facilidades de acceso a las instalaciones y equipos requeridos. Actualmente sólo existen la
especialización en escrituras creativas de la Universidad Nacional y la de actuación para
cine de la Universidad Central. Según el análisis estadístico de la formación académica de
la muestra de participantes en proyectos cinematográficos: Del total de Directores con
títulos universitarios, el 23% han realizado estudios a nivel de Especialización, el 33% a
nivel de Maestría y sólo el 3% hicieron Doctorados. De los Productores con formación
profesional, un 15% hicieron Especializaciones en Gestión Cultural, Políticas Culturales,
Educación-formación, Finanzas y Negocios Internacionales, y Mercadeo, egresados de las
universidades Externado de Colombia, Rosario, Santiago de Cali, Autónoma de
Bucaramanga y Autónoma de México. El 3% cuentan con Maestría en Historia, en la
Universidad Nacional de Colombia. Ninguno de los Productores hizo un Doctorado.
Dentro de las características de la formación audiovisual que podrían generar

modificaciones importantes para el futuro, denominadas “factores de cambio”,
fenómenos académicos, económicos, sociales, culturales, tecnológicos y políticos entre
otros. En el ejercicio realizado en el estudio efectuado por la Universidad Externado de
Colombia y el Ministerio de Cultura los factores de cambio de la formación
cinematográfica fueron ordenados de mayor a menor. A los factores más importantes a
juicio de los expertos, se les dieron el nombre de “variables estratégicas”, las cuales son
las siguientes:
i. Formación Integral
ii. Economía del audiovisual
iii. Nuevas tecnologías
iv. Especialización Profesional y técnica
v. Investigación y formación
vi. Relación profesores y profesión
vii. Formación avanzada
57
viii. Narrativas Audiovisuales
ix. Base técnica de la formación
x. Comunicación entre instituciones educativas
La economía del audiovisual: “Son los aspectos administrativos, financieros, legales y de

mercado del quehacer audiovisual. Actualmente hay insuficiencia de formación del
estudiante y de los profesionales en estos aspectos”51.
El objetivo de la estrategia dirigida a la formación de los profesionales en economía del

audiovisual, consiste en capacitar con conocimientos especializados en esta área para la
creación de empresas productoras audiovisuales. Esto hace necesaria la creación de
programas especializados en producción general y producción ejecutiva. Contratar
docentes interdisciplinarios en áreas afines a la producción ejecutiva. También, impulsar
entre los estudiantes la generación de empresas productoras y apoyar su creación y crear
una incubadora de proyectos audiovisuales. Una estrategia fundamental consiste en que
el Fondo para el Desarrollo Cinematográfico realice convocatorias entre estudiantes para
capacitarlos en la presentación de proyectos audiovisuales.52
51
MOJICA, Francisco José. Panorama general sobre estímulos y legislaciones cinematográficas a nivel mundial. ESTUDIO
PROSPECTIVO DE LA FORMACIÓN AUDIOVISUAL EN COLOMBIA AL AÑO 2019. UNIVERSIDAD EXTERNADO DE
COLOMBIA Y MINISTERIO DE CULTURA REPÚBLICA DE COLOMBIA, Bogotá, 2007.P. 112.
52
Ibídem.
58
2.9.1 Balanced Score Card
Las empresas innovadoras utilizan el Balanced Score Card (BSC), como marco y estructura
central organizativa para sus procesos. Sus beneficios también pueden ser aprovechados,
aplicándolo a cadenas de producción. Por medio de la formación o aprendizaje y el
crecimiento de las organizaciones y personas, se pueden identificar las necesidades de
infraestructura y las oportunidades de mejora a largo plazo. Las perspectivas de los
procesos internos y del cliente permiten detectar los factores críticos y sincronizar toda la
cadena.
Siguiendo la técnica del Balanced Score Card se pueden articular las diferentes
herramientas mencionadas en este trabajo con el objetivo general de optimizar la
producción cinematográfica en Colombia y buscar fortalecer los programas derivados de
la estrategia dirigida a la formación de los profesionales. Esto garantizaría el
mejoramiento de los procesos internos y por consiguiente los procesos relacionados con
el cliente. Todos los objetivos dependen inicialmente de la capacidad de crecimiento y
aprendizaje de las organizaciones y de los equipos de trabajo.
Gráfica 15. Mapa estratégico industria cinematográfica colombiana.
Fuente: El Autor.
59
3. FUENTES DE INFORMACIÓN
Para el cumplimiento de los objetivos de este trabajo de grado, fue necesario disponer de
información referente a las estimaciones de los presupuestos de una muestra de
proyectos cinematográficos en Colombia, así como información sobre las metodologías
utilizadas en las diferentes fases de la cadena. Inicialmente, se realizaron entrevistas a
expertos del sector cinematográfico que se presentan a continuación:
Tabla 12. Expertos entrevistados.
ÁREA NOMBRE FUNCIÓN

PRODUCCIÓN Alessandro Angulo Gerente Laberintos Producciones
Director y productor de cine, televisión
DIRECCIÓN Julio Luzardo
y teatro desde 1962 hasta la actualidad
DISTRIBUCIÓN Y
Munir Falah Presidente Cine Colombia
EXHIBICIÓN
Escritor y crítico Revista Semana, Soho,
CRÍTICA Ricardo Silva
especialista en Cine.
Asesor Dirección de Cinematográfica
ESTADO Javier Chaparro
Ministerio de Cultura
FORMACIÓN Augusto Bernal Director escuela Black María
Presidente Ipsos Napoleón Franco
MARKETING Napoleón Franco
Especialista Investigación de mercado
Fuente: El Autor.
La información suministrada por cada uno de estos expertos se utilizó para la construcción
del modelo y permitió reflexionar conjuntamente, en busca de oportunidades de mejora
para cada eslabón de la cadena. Adicionalmente, el modelo propuesto en este trabajo fue
retroalimentado por los expertos: Alessandro Angulo, Julio Luzardo, Munir Falah y
Napoleón Franco desde cinco perspectivas: la producción, la dirección, la distribución,
exhibición y el marketing.
El director y productor Julio Luzardo fue facilitador de estimaciones de las entradas y

salidas de los largometrajes nacionales estrenados entre el 2004 y el 2008. Además, de
información concerniente a los valores promedios de los rubros más representativos
dentro del presupuesto de un largometraje colombiano.
Adicionalmente, se buscaron fuentes secundarias para el diagnóstico del sector: Las cifras
y hechos relativos a la producción y comercialización del cine colombiano en los últimos
60
años. Las fuentes secundarias utilizadas con mayor frecuencia se presentan a
continuación:
- Página en Internet de la Dirección de Cinematografía del Ministerio de Cultura:

http://www.mincultura.gov.co (enlace cine).
- Página en Internet del Fondo Mixto de Promoción Cinematográfica – Proimágenes en
Movimiento: http://www.proimagenescolombia.com
- Página en Internet de la Fundación Patrimonio Fílmico Colombiano:

http://www.patrimoniofilmico.org.co
-Proimagenes en Movimientos Gonzalo Castellanos Valenzuela, Cine en Colombia:

Siéntalo entiéndalo y hágalo, 2006.
-Ministerio de Cultura, Proimagenes en Movimiento y la Universidad Nacional de

Colombia, Cine una industria por hacer n Colombia – Algunas experiencias de producción y
marketing, 2004.
3.1 MUESTRA DE PELÍCULAS
Durante una de las entrevistas realizadas por el autor, el maestro Julio Luzardo
proporcionó varios documentos. En uno de ellos se estiman las entradas, salidas y
utilidades aproximadas de las películas colombianas estrenadas entre el 2004 y el 2008
(Muestra 2004-2008 Ver Anexo K.). La evaluación realizada por el maestro Julio Luzardo a
los proyectos concursantes durante la convocatoria del 2005, permite analizar la calidad
de los presupuestos y la planeación económica de los largometrajes colombianos. Por
último, un comparativo de presupuesto de una muestra de 9 películas fue utilizada para
encontrar los rubros más representativos y sus valores promedios.
Tabla 13. Muestra películas para análisis presupuesto.

Película Año Presupuesto Total
Los Actores del Conflicto 2008 $ 975.900.287,00
Gringo Wedding 2007 $ 1.062.786.352,00
El Colombian Dream 2006 $ 2.120.496.806,00
La Historia del Baúl Rosado 2005 $ 2.005.145.500,00
Perder es Cuestión de Método 2005 $ 844.009.000,00
Sin Amparo 2005 $ 1.250.123.200,00
Colombianos, un acto de fe 2004 $ 493.700.000,00
Malamor 2004 $ 305.909.000,00
Te Busco 2002 $ 461.028.350,00
Fuente: Julio Luzardo.
61
3.2 RESTRICCIONES DE LA INFORMACIÓN
Los datos son estimaciones y no corresponden a costos y tiempos reales ejecutados. Estos
valores pueden haber sufrido alteraciones durante la ejecución de los proyectos. La
muestra no permite hacer generalización. Como los proyectos no fueron seleccionados de
forma probabilística, no hay manera de garantizar que la muestra sea representativa. El
estudio de caso permite encontrar algunos aspectos característicos. “…permite
comprender a profundidad lo estudiado [,] sirve para planear después investigaciones más
extensas y rigurosas [y,] no sirve para hacer generalización” 53
Adicionalmente, la información suministrada por Julio Luzardo está afectada por su juicio
pero a la vez avalada por su experiencia y formación.
4. DEFINICIÓN DE LAS ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN DE UNA PELÍCULA
La producción de una película inicia con el desarrollo de la idea que se va a contar y

culmina en la postproducción en donde se hace la finalización de la misma, que se
transforma en un producto tangible que es la cinta máster, película de 35 mm para ser
proyectada en una sala de cine. Se describe a continuación las cuatro etapas de la
producción cinematográfica y en la Tabla 14 se resumen las principales actividades por
etapa.
1. Desarrollo: Esta etapa inicia con la escritura del guión literario en donde se diseña el
contenido base de la película ha realizar. Las personas involucradas en el desarrollo: el
director, el productor y el asistente de dirección parten del guión literario y lo convierten
en el guión técnico, que representa los planos del proyecto. En esta etapa una
comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades son determinantes para
el éxito durante el rodaje de la película.
Elementos de entrada para el diseño: La sinopsis o idea general de la película es el

principal elemento de entrada, la historia que será contada en la película. La sinopsis se
desarrolla creando el guión literario el cual relata con mayor detalle la historia. El guión
literario describe aquello que se escuchará y verá en la película. Un buen guión debe
transmitir la información suficiente para que el lector visualice claramente la película,
cómo transcurre el diálogo, cómo actúan los personajes y con qué objetos interactúan, sin
especificar todavía los pormenores de la producción.
53
KLINGER, Rafael. Estadística: conceptos y Aplicaciones de los Métodos de Muestreo. Cali: Programa Editorial de la Universidad del
Valle, 2006. p. 13.
62
Resultados del diseño: El guión técnico describe con detalle todo lo que capturará
la cámara, cada plano y secuencia. Incluye los detalles cada una de las escenas,
exponiendo los requisitos técnicos, de talento humano y de infraestructura. El
guión técnico en algunas ocasiones es acompañado por un plano de planta o
plantillas de fotografía las cuales ilustran la ubicación de la cámara para cada toma
señalando la dirección y entrada de la luz. Para esclarecer los cuadros y secuencias
que se quieren lograr, el storyboard o guión gráfico es una herramienta que
permite ilustrarlos.
2. Preproducción: Esta etapa consiste principalmente en la planeación del rodaje. El

guión técnico es la principal entrada para la elaboración del plan de rodaje y del
presupuesto. En esta etapa se desagrega el guión técnico buscando identificar
detalladamente todos los requisitos que debe cumplir cada departamento:
fotografía, arte, vestuario y utilería, cámara y producción general. En este
apartado, se procede a reordenar los planos y secuencias o bloques por
localizaciones y por tomas o planos a realizar, especificando las necesidades
técnicas que se deducen de nuestra del guión técnico. El principal criterio de
aceptación de las propuestas de cada departamento o equipo para el
cumplimiento de los requisitos, es el presupuesto. Al ser dadas las especificaciones
por el director y productor, cada equipo debe evaluar si el presupuesto asignado
permite el cumplimiento de los requisitos.
Adicionalmente, en esta fase se realizan las cotizaciones necesarias para proveer

los recursos físicos y humanos para el rodaje. El casting de los actores, alquiler de
locaciones, equipos, vestuario y utilería es el resultado de la gestión de cada
departamento coordinado por el productor y supervisado por el director.
3. Producción y Rodaje: El núcleo de la fase de producción es el rodaje. La

disponibilidad de información es determinante para una ejecución controlada y
correcta del plan de rodaje. El productor y el asistente de dirección son los
responsables de suministrar las instrucciones al equipo de rodaje. El plan de rodaje
proporciona el orden de las escenas a rodar y así permite sincronizar las tareas de
cada uno de los equipos de personas involucrados en la película. Arroja como
producto resultante el máster, cinta lista para edición y finalización.
El cumplimiento del triple objetivo, control de costos, cumplimiento del plazo y un

producto final de calidad, estará condicionado al seguimiento de las tareas: el
desglose del guión, el plan de rodaje y la realización del presupuesto.
63
4. Postproducción: Consisten en la Edición y finalización de la película. El primer
paso, es el revelado de la película para posteriormente organizar los tramos de
negativos construyendo la historia con ayuda del guión técnico. Se utiliza el script,
encargado de la continuidad de la película durante el rodaje para sincronizar el
sonido y la imagen logrando construir secuencias que den la sensación de haber
sido filmadas de corrido. En esta fase, adicionalmente, se determinan el número
de copias que se sacaran de la película terminada. De este número dependerá el
número de salas de cine en donde posteriormente se podrá proyectar la película.
Tabla 14. Cuadro resumen actividades por etapa.
ETAPAS
DESARROLLO PREPRODUCCIÓN PRODUCCIÓN POSTPRODUCCIÓN
ACTIVIDADES PRICIPALES
Validación y
Ejecución plan de Edición imagen y
Escritura del guión ajustes guión
rodaje sonido
técnico
Estimación de
Desglose guión Consecución de Finalización visual y
ingresos y egresos
técnico recursos créditos
del proyecto
Plan de Elaboración plan Seguimiento y
Programación de
financiación y de rodaje y control de
actividades
comercialización presupuesto presupuesto
Acuerdos y Contrataciones y Continuidad rodaje
Copia maestra
contratos alquileres (Script)
Fuente: El Autor.
64
5. MODELO METODOLÓGICO
El objetivo central de este trabajo de grado es brindar, a los realizadores cinematográficos,

una metodología para tomar decisiones durante el proceso de producción y buscar
integración con los otros eslabones de la cadena. Partiendo de las necesidades
encontradas durante la caracterización de la cadena se definieron los objetivos de la
metodología que buscan controlar las variables críticas del proceso de producción.
5.1 NECESIDADES ENCONTRADAS Y OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA
Durante la revisión bibliográfica y las entrevistas realizadas a los representantes del sector
y se detectaron las siguientes necesidades:
• Enfoque de cadena de abastecimiento: Es importante que cada eslabón comparta

los conocimientos y experiencias con toda la cadena. De la misma forma, articular
e integrar el proceso de producción con la distribución y exhibición en función de
la satisfacción del cliente.
• Estrategias de formación efectivas: La formación actual de los realizadores está

muy enfocada a los aspectos artísticos y de comunicación dejando a un lado los
aspectos técnicos de gerencia de proyectos, finanzas, manejo del recurso humano,
control presupuestal y planeación.
• Condiciones controladas del proceso: Es necesario poder asegurar con una alta
probabilidad que se ejecute el proyecto cinematográfico en el tiempo y con los
recursos estimados, logrando procesos predecibles.
• Asertividad en la estimación de taquilla: En la actualidad los realizadores

colombianos pronostican la taquilla sin evidencia alguna, basándose únicamente
en su intuición y experiencia.
• Conciliación de los requisitos artísticos y económicos: La existencia de una

contravía entre los intereses y la visión del director, productor e inversionistas no
debe afectar la ejecución del proyecto cinematográfico.
• Control presupuestal y aprovechamiento de los recursos: Es clave evitar hoyos

negros dentro de los presupuestos, identificando los rubros representativos y
garantizando que el dinero invertido se puede apreciar en la pantalla.
• Medición y monitoreo de los procesos: Detectar oportunamente las fallas y

defectos, al igual que los obstáculos potenciales, para evitar tener que realizar
posteriormente modificaciones que requieran tiempo y dinero extra.
65
• Cumplimiento de requisitos y expectativas del público: Es necesario que el
espectador encuentre películas “buenas” en el mercado nacional. “Una película
tiene que tener claro que es, lo que significa que tiene que prometerte algo y
cumplirlo. El espectador es bueno en esa medida, entra a ver una comedia tonta y
no le pide que sea otra cosa, si no va en la actitud de una comedia tonta. Hay
muchas cosas extras que cumplir esa promesa. En la primera escena tú ya sabes
para donde va y vas a seguir esas reglas del juego. Las películas hacen una
promesa. Cumplir una promesa es lo que hace una película buena.” 54
En la matriz a continuación, se definen los objetivos de la metodología en función de las

necesidades encontradas:
Tabla 15. Matriz de correspondencia necesidades y objetivos de la metodología.
OBJETIVOS METODOLOGÍA Coordinación Control y

Estimación y Control de Programación Respuesta a
de equipos de seguimiento de
planeación costos de actividades modificaciones
NECESIDADES ENCONTRADAS trabajo procesos
Enfoque de cadena de abastecimiento X X
Estrategias de formación efectivas X X X X X X
Condiciones controladas del proceso X X X
Asertividad en la estimación de taquilla X
Conciliación de los requisitos artísticos y
X X X
económicos
Control presupuestal y aprovechamiento de los
X X X X
recursos
Medición y monitoreo de los procesos X X X X X
Cumplimiento de requisitos y expectativas del
X X X
público
Fuente: El Autor.
54
Entrevista del autor a Ricardo Silva, Marzo 2009.
66
5.2 VARIABLES CRÍTICAS
Las variables representativas sobre las cuales gira el modelo propuesto se presentan a
continuación. Estas variables influyen decisivamente en la sostenibilidad del proyecto
cinematográfico.
Tabla 16. Matriz de correspondencia objetivos y variables críticas.
VARIABLES CRÍTICAS Taquilla Efectividad

Diseño del Ejecución Tiempo de
Presupuesto (Número de de
guión presupuesto producción
OBJETIVOS METODOLOGÍA espectadore Marketing
Estimación y planeación X X s)
X
Control de costos X X
Programación de actividades X X X
Respuesta a modificaciones X X X X
Coordinación de equipos de trabajo X X X X
Control y seguimiento de procesos X X X
Fuente: El Autor.
Para mayor claridad, los puntos de control detectados se definirán a continuación:
1. Diseño del guión: Contenido y desarrollo del guión que captura al espectador.
2. Presupuesto: Recursos económicos asignados para la ejecución de la película.
3. Taquilla: Número de espectadores que asistirán a ver la película.
4. Ejecución presupuesto: Recursos económicos invertidos en la película.
5. Tiempo de producción: Duración de la fabricación de la película.
6. Efectividad de Marketing: Dinero invertido en publicidad y promoción que
permite cumplir con la estimación de taquilla.
Tabla 17. Matriz de variables y reflejo financiero.
VARIABLE PARA QUÉ CONTROLARLA REFLEJO FINANCIERO

Cumplir con las expectativas de los
Diseño del guión INGRESOS
espectadores y de los realizadores
Presupuesto Estimación acertada EGRESOS
Taquilla Estimación acertada INGRESOS
Ejecución presupuesto Cumplimiento del presupuesto EGRESOS
Cumplimiento del presupuesto y
Tiempo de producción EGRESOS
cronograma
Efectividad de Marketing Cumplimiento de la taquilla estimada INGRESOS
Fuente: El Autor.
La Tabla 17 presenta la razón por la cual es importante controlar cada una de las variables
críticas encontradas.
67
5.3 PRESENTACIÓN DEL MODELO METODOLÓGICO
La metodología a continuación, provee los pasos a seguir para el control de las variables
definidas anteriormente. En cada etapa de producción se proponen herramientas que
buscan mejorar la gestión del productor y de su equipo. La Grafica 16 ilustra el orden de
las actividades de la metodología e indica el responsable de cada una.
68
Gráfica 16. Gráfica del modelo metodológico propuesto.
REPRESENTACiÓN GRÁFICA DEL MODELO METODOLÓGICO PROPUESTO
Distribuidor y
Productor Director
Exhibidor
(----,'N'C_'O )
DESARROLLO DEL
SELECCiÓN IDEA
GUiÓN
ELABORACiÓN
¿BUSCA SI SINOPSIS,
RENTABILIDAD? STORYBOARD y
TEASER
NO I
1
FOCUS GROUP PARA PARTICIPACiÓN Y
~~~~~~~; f---------+------------------+----j~ RETROALlMENTACIÓN
SELECCiÓN DE
ESCENARIO TAQUILLA
I
ESTIMACiÓN DE LA
TAQUILLA
ESTIMACiÓN ESTIMACiÓN
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
~
SECUENTACO
EL CAPITAL?
NO
SI FAc;,~~~~~gDEL
PROYECTO
L -____~--------------------~------------_,
ESFACTIBLEEL.:
~ PROYECTO?
NO
SI ¿SECUENTACO
EL CAPITAL?
NO
,----_-1-_
SI
_,
- 1- - - - - - - - - - - 1
BUSQUEDADE
BÚSQUEDA DE DESGLOSE DEL
DONANTES Y
INVERSIONISTAS GUiÓN
PREMIOS
~>-S_I--------4--------~
~L- ___________________ I------------__,
'---- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ---j- - - ----j REDISEÑO DEL GUiÓN
69
REPRESENTACiÓN GRÁFICA DEL MODELO METODOLÓGICO PROPUESTO
Productor y Asistente de Dirección Director Distribuidor y Exhibidor
... G
IDENTIFICAR
RESTRICCIONES Y
RUTA CRíTICA
...
- ACCI6N CORRECTIVA
DISEÑO PLANES DE
ACCI6N
•
IDENTIFICAR CAUSA
RAlz
ELABORACI6N
PRESUPUESTO
t
REALIZAR
ELABORACI6N PLAN MODIFICACIONES
DE RODAJE
.... EJECUCI6N PLAN DE

RODAJE
¿SE ESTA NO PROPONER AUTORIZAR

CUMPLIENDO EL MODIFICACIONES MODIFICACIONES
N DE RODAJ PLAN DE RODAJE PLAN DE RODAJE
SI
¿SE COMPLETÓ
EL RODAJE?
NO
SI
EDICiÓN Y EVALUACiÓN DE LA
FINALlZACI6N PELlcULA
9-
PRONÓSTICO DE
TAQUILLA
COMPARACiÓN
PRON6sTICO y
ESTIMACI6N DE
TAQUILLA
¿EL PRONÓSTICO ES,

SI
REFORZAMIENTO
MENOR A LA ESTIMACION
DE TAQUILLA? MARKETING
NO
BALANCE DEL
PROYECTO
•
FIN
Fuente: El Autor.
70
5.4 DESARROLLO DEL MODELO
5.4. 1 Diseño y desarrollo del guión
La metodología inicia con la selección de la idea de la cual se desprende el proyecto

cinematográfico. El desarrollo del guión es el siguiente paso, en el cual se diseña la forma
en la cual se representará la idea elegida y se definen los aspectos estéticos y artísticos de
las imágenes que se buscarán construir. Después de contar con el guión base se continúa
con la definición de los objetivos del proyecto cinematográfico.
En las tres preguntas siguientes se sintetiza el proceso de planeación del proyecto
cinematográfico tratado en el Capítulo 2.5 La planeación de un proyecto cinematográfico.
• ¿Por qué se quiere producir la película?

• ¿Para qué producirla? ¿Se busca obtener rentabilidad?
• ¿Cuántos espectadores se esperan que asistan a ver la película?
Al contestar estas preguntas el productor podrá despertar el interés de las personas que
conformaran su equipo de producción, de socios, participantes, donantes e inversionistas.
Adicionalmente, debe conseguir que este interés posteriormente se transforme en
recursos para producir la película.
Es importante validar la capacidad de los resultados del diseño de la película, el cual se

encuentra condensado en el guión cinematográfico, para cumplir con los requisitos del
espectador y así mismo verificar que sean coherentes con lo que se espera del proyecto
cinematográfico. La fase de desarrollo de un proyecto cinematográfico incluye el análisis
de la adecuación de la estrategia de la película. Antes de iniciar la producción de una
nueva película, los realizadores deben determinar si al hacer realidad el guión se van a
cumplir tanto sus expectativas como las del público. Para estimar el posible resultado de
taquilla de la película, el modelo propone la utilización de una herramienta de
investigación de mercados, el Focus group y entrevistas en profundidad a expertos de la
industria y personajes claves dentro de la cadena. En este tipo de sesiones se indaga dos
aspectos claves: El grado de diferenciación y la intención de ir a ver la película. “Una
película desde su planteamiento de guión debe ser probada. En Colombia lo hemos hecho,
en muy contadas ocasiones para proyectos de largometrajes colombianos” 55.
55
Entrevista del autor a Napoleón Franco, Abril 2009.
71
A continuación, se presenta una guía base para el diseño del Focus group para prueba de
concepto:
a) Objetivo general:
Identificar la percepción que tienen los representantes del mercado objetivo de un
proyecto cinematográfico, así como las fortalezas y debilidades tanto del proyecto como
de la película.
b) Actividades:
→ Evaluar la claridad del concepto de la película y su entendimiento.
→ Identificar los motivos principales para ir a ver la nueva película.
→ Determinar el grado de diferenciación que tiene la nueva película frente a las que
hay en el mercado actualmente.
→ Identificar el potencial de la innovación en cuanto a funcionalidad, beneficios que
ofrece y necesidades que satisface.
→ Determinar ajustes que el grupo objetivo le haría a la nueva película y en general al
proyecto cinematográfico.
c) Definir mercado objetivo:
Dependiendo del tema, de las características artísticas de la película y de su clasificación

pueden delimitarse mejor los grupos a investigar. En general, los jóvenes entre los 18 y 24
años de nivel socio-económico medio, medio – alto y alto acostumbran en Colombia a ir al
cine por lo menos una vez al mes (Impacto del sector cinematográfico sobre la economía
colombiana: situación actual y perspectivas, 2000).
“Es fundamental tener en cuenta las opiniones del público. El concepto del guión, la
sinopsis y el story board funcionan bien para realizar entrevistas en grupo.” 56
Adicionalmente a estas tres entradas, un teaser57 o film minuto podría obtener resultados
más precisos y tornarse como prototipo para vender el proyecto cinematográfico. El
teaser es un video corto similar a los trailers o cortos que se utilizan en la fase de
distribución y exhibición para promocionar la película. Sin embargo, al inicio del proyecto
un teaser facilitaría a los realizadores el proceso de comercialización de la película y
permitiría también, probar el equipo de trabajo, la cámara, los actores y el equipo técnico.
56
57
Una campaña teaser tiene como principal objetivo despertar la curiosidad del espectador, pues en ella no se devela ni el
nombre ni la marca del producto anunciado. Suele ser una técnica habitual en el lanzamiento de un producto o servicio
para despertar el interés entre la audiencia.
72
Y, lo más importante, tener una pieza más completa para investigar el mercado. “Entre
más completa sea la pieza, tiene más capacidad de llamar la atención, transmitir un
mensaje y modificar el comportamiento del consumidor”58.
El focus group para prueba de concepto para un proyecto cinematográfico debe tener las
siguientes fases: análisis del estímulo individual y una discusión grupal. Requiere ser
aplicado a un grupo de 8 a 12 personas máximo. Se aconseja realizar dos Focus por grupo
objetivo definido. A continuación, se sugieren algunas preguntas como punto de partida
para su construcción:
d) Cuestionario:
Nivel Comunicacional
1. ¿Cuál es su primera impresión?
2. ¿Se identifica con los personajes?
3. ¿Encuentra adecuada la técnica cinematográfica utilizada?
4. ¿Considera acertada la narración?
5. ¿Usted observa una buena relación entre la historia y la imagen?
Nivel Estético
6. ¿Le agradan las imágenes que fueron presentadas?
Nivel Creativo
7. ¿Es original, diferente, innovadora, diferente a lo habitual sobre el tema?
Nivel de impacto
8. ¿La película lo ha movilizado afectivamente?
9. ¿Le produce aceptación o rechazo?
10. ¿Le impactaron las imágenes, los diálogos, las acciones, los colores?
Nivel perceptual
11. ¿La película/el afiche forma un todo integrado?
12. ¿Las imágenes son de buena calidad?
13. ¿Es clara, que opina sobre el color?
14. ¿La película llama su atención?
15. ¿Despertó su interés en el tema? ¿Tenía intereses personales previos al respecto?
58
73
Nivel Contextual
16. ¿Existen circunstancias personales, culturales, sociales que han influido en usted
en la interpretación de esta película?
17. ¿Desea expresar su opinión sobre aspectos no mencionados?
La selección de un grupo de referencia y control permite tener un filtro adicional para

explorar la respuesta del público. Entrevistas en profundidad con expertos es un
mecanismo para fomentar la participación y retroalimentación de los personajes claves
de la cadena. Un grupo constituido por expertos del sector (críticos, distribuidores,
exhibidores, jurados de festivales) para es útil para contrastar los resultados obtenidos en
los focus group del público. “Una distribuidora te puede decir casi exacto lo que va a dar
una película, con una diferencia entre 10.000 y 5.000 espectadores.59”
Luego, de aplicar herramientas de investigación de mercados, como las sugeridas

anteriormente, se prosigue con la selección de un escenario para la estimación de
taquilla. Dado que los resultados obtenidos en el Focus group y en las entrevistas de
profundidad con los expertos cualitativos, deben ser utilizados como apoyo y
retroalimentación para el equipo de producción.
5.4. 2 Taquilla
Se han desarrollado cuatro categorías de taquilla, teniendo en cuenta el historial de

taquilla de las películas colombianas de los últimos cuarenta y seis años (Ver Anexo B.). Se
agruparon las películas utilizando técnicas de histogramas para la determinación de
intervalos de clase. Los escenarios definidos se presentan a continuación:
Tabla 18. Escenarios taquilla.

Escenario Espectadores
Excepcional 500.000 a 1.5 millones
Positivo 300.000 a 499.000
Neutral 100.000 a 300.000
Negativo Menos de 100.000
Fuente: El Autor.
El grupo de producción luego de recibir retroalimentación por parte del mercado y de la

cadena podrá tomar una mejor decisión al estimar la taquilla.
59
74
“En forma habitual se negocia en la totalidad de la taquilla en un 60% para el exhibidor y
o el distribuidor, quienes incurren en costos de intermediación, promoción, servicios y
distribución, y un 40% para el productor. Si cada boleta cuesta $7.500 pesos o 3 dólares
aproximadamente, precio promedio 2005, le correspondería al productor un total de
3.000 pesos por espectador o 1,2 dólares aproximadamente, Para lograr ingresos de
$1.800.000.00 (750 mil dólares promedio) se requeriría unos 600 mil espectadores para
recuperar, en la taquilla, su inversión” 60
5.4. 3 Presupuesto
“…el presupuesto, que se vuelve eje central en la toma de decisiones y en el eventual

éxito de llevar una idea del papel al celuloide en un país que no tiene sólido fundamento
en empresas bien financiadas o una industria de larga trayectoria… la única forma que
podemos prevenir estos desastres -que una película realizase hasta en 7 o 9 años- es
estudiando la forma en que están sustentados los presupuestos y si las aspiraciones de los
concursantes están de acuerdo entre sus sueños (los guiones) y la dura realidad (los
presupuestos).” 61
Mediante el estudio de una muestra de presupuestos proporcionada por el productor y

realizador Julio Luzardo, se establecieron pautas para una correcta y rápida estimación
presupuestal. La distribución del presupuesto, para un largometraje colombiano promedio
es definida a continuación:
Tabla 19. Distribución presupuesto promedio.
TOTAL PRESUPUESTO
FASE % % ACUMULADO
PRODUCCION Y RODAJE 50,51% 51%
POSTPRODUCCION 34,03% 85%
PROMOCION Y
LANZAMIENTO 6,08% 91%
PREPRODUCCION 6,03% 97%
DESARROLLO 3,34% 100%
Fuente: El Autor. Aplicación de Análisis de Pareto al presupuesto de una muestra de películas
proporcionadas por Julio Luzardo.
Al aplicar el Análisis de Pareto se encontró que entre Producción y rodaje y

Posproducción se maneja el 85% del presupuesto. Los principales rubros de Producción y
rodaje son: Dirección artística que comprende la utilería, vestuario, maquillaje, alquiler y
de locaciones y escenografía. El Elenco incluye los actores principales, secundarios y
60
61
CASTELLANOS, Op., cit. p.17.
75
extras. Dentro del material se encuentra la película, que para el formato 35mm cada rollo
de 400 pies de película cuesta aproximadamente $ 348,35 dólares. Cada rollo de 35mm se
utiliza para rodar cerca de 10 minutos de película. En el caso que el realizador escoja el
formato digital para rodar, el dinero que se ahorra en el material virgen, luego debe
invertirse en producción para soplar el video CineAlta a 35mm, puede costar cerca de 275
dólares el minuto.
En la luminotecnia y grip se encuentran los técnicos de iluminación quienes deben ser

presupuestados con una tarifa diaria. También, la planta eléctrica es vital todo este
elemento depende de los días de rodaje y por lo tanto es una variable crítica que necesita
un especial control. La iluminación va de la mano de la fotografía y cámara. El alquiler de
la cámara cuesta aproximadamente $1.800.000 día sin contar el operario otros $300.000
diario y la cámara DV para grabar el detrás de cámaras $380.000. El Director de fotografía
es un rubro muy importante y es crítico para el rodaje. El tiempo que toma el montaje de
luces y las pruebas requiere completa atención para el cumplimiento de los tiempos
presupuestados.
Tabla 20. Distribución presupuesto fase producción y rodaje.
PRODUCCIÓN Y RODAJE
RUBRO % % ACUMULADO
DIRECCIÓN ARTÍSTICA 28,7% 29%
ELENCO 14,7% 43%
MATERIAL VIRGEN 14,2% 58%
LUMINOTECNIA Y GRIP 11,8% 69%
FOTOGRAFÍA Y CÁMARA 10,2% 80%
DIRECCIÓN 7,1% 87%
ADMINISTRACIÓN PELÍCULA 3,7% 90%
ALIMENTACIÓN 3,4% 94%
SONIDO 3,3% 97%
TRANSPORTE 3,0% 100%
Fuente: El Autor. Aplicación de Pareto al presupuesto de una muestra de películas proporcionadas
por Julio Luzardo.
Durante la postproducción en Colombia, el elemento laboratorios es particular porque se

requiere enviar la película fuera del país para su revelado a laboratorio localizados en
Argentina, Chile o Estados Unidos. En el 2007 se inició un proyecto para la construcción de
un laboratorio en Colombia pero este fue suspendido porque no se encontró factible por
la poca demanda. Los efectos que se quieran dar a la película para mejorar modificar la
calidad de imagen también resultan costosos. Para la primera copia en 35mm cada pie
cuesta cerca de 1 dólar y para cada copia adicional cerca de 10 centavos el pie. Los
76
derechos de las piezas musicales utilizadas, el compositor, los arreglos, intérpretes y
músicos son los rubros de mayor peso dentro de el elemento música. Para el elemento de
sonido, los rubros más representativos son: el montaje de pistas y mezcla que sobrepasa
los 30 millones de pesos y la sincronización y licencias son también representativos.
Tabla 21. Distribución presupuesto fase postproducción.
POSTPRODUCCIÓN
RUBRO % % ACUMULADO
LABORATORIOS 55,95% 56%
MÚSICA 15,59% 72%
SONIDO 15,39% 87%
TRANSPORTES, VIAJES Y
OTROS 6,59% 94%
EDICIÓN 6,48% 100%
Fuente: El Autor. Aplicación de Pareto al presupuesto de una muestra de películas proporcionadas
por Julio Luzardo.
De esta forma, teniendo estimados los rubros representativos de Postproducción (90%) y

de Producción y Rodaje (80%), que a su vez acumulados son el 85% del presupuesto
general, se puede inferir el Presupuesto Total con la siguiente fórmula:
RUBROS RUBROS
REPRESENTATIVOS DE REPRESENTATIVOS DE
PRODUCCION Y RODAJE POSTPRODUCCION
+
PRESUPUESTO 0.80 0.90
TOTAL =
0.85
77
Tabla 22. Rubros más representativos para la estimación del presupuesto.
RUBROS REPRESENTATIVOS DE RUBROS REPRESENTATIVOS DE
PRODUCCIÓN Y RODAJE ≈ 51% POSTPRODUCCIÓN ≈ 36%
DIRECCIÓN ARTÍSTICA LABORATORIOS

ELENCO MÚSICA
MATERIAL VIRGEN SONIDO
LUMINOTECNIA Y GRIP
FOTOGRAFÍA Y CÁMARA
Fuente: El Autor.
Esta fórmula permite estimar el presupuesto de la película sin al inicio del proyecto antes
de dedicar toda la atención y esfuerzos en calculo detallada del presupuesto.
Para el cálculo de la factibilidad del proyecto se recomienda el uso del aplicativo

Simulador Financiero para Proyectos Cinematográficos versión 1.0 (SFPC_1.0 ©), para el
cálculo de la viabilidad del proyecto. Este programa pide ingresar los datos relativos al
cronograma y al presupuesto de su proyecto, costos por etapas, número de Espectadores
(taquilla), acceso a las fuentes de financiación del tipo subvenciones, el porcentaje
financiado por las fuentes de financiación. El SFPC_1.0 ©, construye el Flujo de Caja del
Proyecto Cinematográfico, y determina el Valor Presente Neto del Proyecto (VPN) en el
que se asume que se financia en su totalidad con recursos propios; y también determina
el Valor Presente Ajustado (VPA). Las variables de salida del aplicativo son: valor Presente
Neto, porcentaje total subvencionado, valor presente ajustado. Se recomienda seguir las
sugerencias de estimación de taquilla y presupuesto presentados en esta metodología
para obtener resultados realistas y confiables.
En general hay un gran desconocimiento del reto de hacer una película en Colombia, hay
muchísima falta de experiencia en las realidades de producción y un excesivo optimismo
sobre los resultados finales en cuanto a generación de público ante las taquillas. La
mayoría de los presupuestos presentados a las convocatorias del Fondo para el desarrollo
cinematográfico son caóticos y lejos de los valores reales. Julio Luzardo cuestiona al
sector: “Una de las razones más importantes de la falta de rentabilidad de las películas
colombianas es la de los altos costos de las producciones. Imitar a Hollywood no es muy
aconsejable, ni necesario. De los 11 proyectos premiados en la convocatoria del 2008 del
78
FDC siete (7) de ellos tienen presupuestos que aseguran un fracaso seguro. Ya es hora de
empezar a analizar las cosas antes de que sea muy tarde”.
Dependiendo el resultado obtenido se hace necesario revisar la proyección financiera. Si

se requiere necesario realizar modificaciones al corroborar que las expectativas de los de
los realizadores sean coherentes con el resultado de viabilidad del proyecto. Así mismo, es
necesario evaluar si se cuenta con el capital necesario para llevar a cabo la película. Si no
se cuentan con los recursos económicos suficientes, se requiere buscar inversionistas o
donantes dependiendo si se está buscando rentabilidad o no. Concursar por premios y
participar por convocatorias permite adquirir dinero semilla muy importante para que el
proyecto despegue. La metodología propuesta en este trabajo de grado sirve
adicionalmente, como apoyo y estructura para presentar proyectos en las convocatorias
del Fondo para el Desarrollo Cinematográfico. En el caso que no se consiga el capital
requerido que haga el proyecto rentable, es necesario retomar la estimación del
presupuesto, analizar que rubros pueden reducirse y efectuar modificaciones en el diseño
del guión.
Durante el desglose del guión, cada frase escrita en el guión conlleva a la coordinación de
utilería, equipos de luz y cámara, vestuario, actores y locaciones entre muchos otros
recursos. La utilización de una gráfica de explosión de materiales y servicios es de gran
utilidad para posteriormente elaborar tablas de desglose. A continuación, se presenta un
ejemplo de desglose con las necesidades básicas de una escena. Una escena muy sencilla
de una bailarina que llora en su cuarto después de un espectáculo, requiere:
Gráfica 17. Gráfica de explosión de materiales y servicios.
Escena
Actor
Locación Plano
(Mujer joven
(Cuarto ) (Fijo )
bailarina )
Permisos
Utilería Vestuario Maquillaje Iluminación Equipos
(8 horas de
(Cama) (Tutu ) (Natural) (Dramática) (Trípode)
rodaje)
Fuente: El Autor.
79
A medida que aumenta la complejidad de la escena los requerimientos crecen
desproporcionadamente. Es esencial el manejo de tablas de desglose por departamento:
arte, vestuario, maquillaje, fotografía y producción general. Estas tablas deben ser
manejadas cuidadosamente para controlar costos y faltantes. El director lidera el proceso
de desglose del guión al definir los aspectos más relevantes en el guión, que requieren
mayor atención y cuidado. Así mismo, se sugiere que el estudio de cada escena arroje
gráficas de explosión de materiales y servicios acompañada de tablas de desglose.
Identificación de restricciones del proyecto
“TOC proporciona una hoja de ruta para la optimización de las producciones de cine y la
reducción de los riesgos globales”62. Adicionalmente, es una técnica útil para asistente de
dirección y el productor. Ya que facilita prever y solucionar imprevistos que ocasionen
retrasos y perdidas de dinero. Al identificar las incertidumbres y atacarlas por medio de
planes preventivos controlando cada riesgo potencial.
En los proyectos cinematográficos se pueden encontrar las siguientes restricciones

principales:
→ Financiación
→ Talento tanto de actores como el equipo de producción.
→ Tiempo
→ Regulaciones legales: Contratos y manejo de derechos de autor.
→ Tecnología: Equipos, escogencia de formato, revelado y edición.
→ Movilidad: Transporte de equipos y personas.
Éstas conforman un sistema en donde se puede aplicar la gestión de restricciones,

herramienta que permite balancear y revisar todos los aspectos de la producción como la
calidad y otros factores decisivos para el éxito o fracaso de la película. Estos factores o
restricciones del sistema deben ser identificados con anticipación y controlados de forma
coordinada con el fin de superar muchas de las incertidumbres y tomar decisiones
correctas, en especial en la fase de desarrollo del proyecto cinematográfico. La producción
de películas es un sistema lógico y lineal en que el que se comunica un proyecto, se
planea, se ejecuta y se controla63. Identificar y definir la cadena crítica, por medio de la
técnica de Robert C. Newbol para medir el rendimiento organizacional con tasas de
entradas y salidas; apalancamiento financiero y recursos; que gobiernan las fases de la
62
WORLEY, Tracy. Using constraint management to optimize Motion Picture production management. Project
Management Journal; Diciembre 2005; 36,4; ABI/INFORM Global.
63
Ibidem.
80
producción de cine. A continuación se presenta un ejercicio de posibles acciones claves en
cada fase.
Pre-producción: Es clave detectar en esta etapa los retos de la producción y en especial

las posibles fallas tanto mecánicas como de talento. También, se deben diseñar
estrategias para que el proyecto no presente retrasos y tener un buen control del
presupuesto.
Producción: Lo planeado es ejecutado y controlado. Durante el rodaje es esencial control

que se cumplan los tiempos programados. Se debe monitorear con lupa las áreas de
riesgo que son detectadas en la fase de pre-producción.
Post-Producción: Edición y finalización de la película. La película debe satisfacer a los

patrocinadores y a los demás interesados, en especial a los espectadores. Los riesgos
asociados a la post-producción son más fáciles de manejar porque existen pocas áreas de
riesgo. El tiempo, es de nuevo el elemento crítico, la gestión de limita a supervisar el
riesgo involucrado a los conflictos de horarios de edición, equipos de edición poco fiables
o daños en la película.
Distribución: Licencias y derechos de autor. No hay restricciones sino fuera del proceso y
dependen de las partes interesadas.
Exhibición: El distribuidor que cuenta con los derechos, exhibe la película por medio de la
licencia adquirida.
Cada una de las fases de la producción de cine es una serie de procesos que buscan
alcanzar unos objetivos específicos. Algunas incertidumbres que podían haber sido
planeadas, pero no fueron previstas, impactan el proyecto causando incrementos en el
presupuesto y cambios en el cronograma. A continuación, se presentan las entradas y
salidas por fase como punto de partida para el análisis de las restricciones presentes en
cada proceso:
81
Gráfica 18. Principales entradas
e y salidas por fase.
Fuente: El Autor.
El productor y el asistente de dirección pueden mejorar su gestión utilizando la
teoría
eoría de restricciones. Prevenir imprevistos y tener preparados los planes de
acción para modificar el plan de rodaje o el proyecto, garantizan la reducción de
pérdidas económicas.
Tabla 23. Restricciones de una producción cinematográfica.

COMUNES FRECUENTES INESPERADAS
Daños de cinta o Inconsistencia de Cancelación de

casete Talento inversión
Daño o problemas de Cambio de

Daños luces y equipos productor o
actores o equipo de
de fotografía productora
producción
Fallas en construcción Errores de
Locaciones no
y alquiler de continuidad
disponibles
locaciones
Fallas de Errores en
funcionamiento de Violación de contratos finalización
equipos de sonido
Fuente: El Autor basada en entrevistas realizadas a expertos del sector.
82
Árbol de pre-requisitos
La elaboración de árboles de pre-requisitos

pre requisitos permite identificar los obstáculos y
simultáneamente diseñar acciones que se convierten en objetivos intermedios para lograr
el cumplimiento de los requisitos del guión. Las acciones se determinan también,
analizando las condiciones
ondiciones mínimas sin las cuales el objetivo no puede ser conseguido.
Gráfica 19. Ejemplo Árbol de pre-requisitos.

pre
Fuente: El Autor.
83
Árbol de transición
La elaboración de árboles de transición permite estructurar los planes de acción para

sobrepasar los obstáculos identificados en el árbol de pre-requisitos.
pre Busca ir más allá de
las acciones correctivas y señalar estrategias de prevención. El Productor y el Asistente de
dirección son los responsables de anticiparse y prever cualquier desviación en la ejecución
del proyecto y en la ejecución del plan de rodaje.
Gráfica 20. Ejemplo Árbol de transición.
Fuente: El Autor.
84
La elaboración del plan de rodaje es una tarea del Asistente de Dirección, se elabora
basándose en el guión técnico y necesita la participación del productor para la correcta
coordinación logística de las actividades a realizar por día.
Para elaborar un plan de rodaje correctamente se debe tener en cuenta los siguientes
aspectos del guión:
• Cambio de las características de los personajes

• Alquiler de locaciones y permisos
• Disponibilidad de los actores
• Disponibilidad de equipos
• Interiores y exteriores de las escenas
• Los tiempos (día o noche) de cada escena
• Requerimientos de fotografía y arte.
Agrupar las escenas por locaciones y disponibilidad de actores no es suficiente para crear
un plan de rodaje eficiente. Los tiempos asociados a la fotografía son críticos al igual que
la complejidad de la escena por las características de los planos y las necesidades técnicas
y de equipos. Es indispensable contar con un margen de tiempo para imprevisto y buscar
flexibilidad para la modificación del orden de los planos del rodaje. Cada plano puede ser
ideado para rodarlo en aproximadamente 45 minutos pero depende de las tomas que
quieran hacerse por plano64. El programa Ep Scheduling facilita esta tarea. Permite
desglosar cada escena y posteriormente ordenar el plan de rodaje por: disponibilidad de
los actores, disponibilidad de las locaciones o secuencia de las escenas, lo que genera un
alto número de restricciones que impide realizar un análisis adecuado sobre todos los
componentes críticos que realmente se deben tener en cuenta en el proceso de toma de
decisiones. Al no presentar la mezcla adecuada de las mismas, impide la optimización de
este proceso. (Ver Anexo E.). La elaboración manual de un plan de rodaje requiere
chequear todos los posibles requisitos del guión. Cada director departamento, arte,
fotografía y producción debe aportar elementos para la elaboración del plan. En el Anexo
F. se presenta un formato guía para la elaboración manual de un plan de rodaje.
El productor de cine debe utilizar el método de ruta crítica para planificar el rodaje de una
película. Es preciso llevar a cabo una evaluación de alto nivel de la operación y los límites y
requisitos técnicos y financieros del proyecto. El Administrador del presupuesto, en este
caso el productor, se encarga de lograr un equilibrio entre el ámbito del proyecto, el
tiempo disponible para llevarlo a cabo y el presupuesto. En la planificación se diseña un
esquema viable para alcanzar los objetivos y resultados que se pretende lograr con la
64
Guillermo Trujillo, Taller Asistencia de Dirección, Escuela Black Maria.
85
película. En la fase de planificación, se identifican las etapas y tareas del proyecto
cinematográfico. El corazón de este plan es el plan de rodaje, pero a su vez incluye tareas
de preproducción y postproducción. Asimismo, se desarrolla y refina una programación, y
se identifican los recursos necesarios para hacer realidad el plan de rodaje. Es importante
incluir en el modelo que propone esta investigación, una guía inicial para el uso de
Microsoft Project 2007 para facilitar la programación total del proyecto cinematográfico.
Los principales recursos utilizados en un plan de rodaje son los siguientes:
Alquiler Cámara Grabadora Elaboración escenografía

Actores principales Dirección de arte Alquiler estudio de filmación
Actores secundarios Diseño escenografía Alquiler y restauración
Figurantes Especialista en FX locaciones
Extras Ambientador Película virgen
Director de fotografía Asistente de ambientación Cintas de sonido
Operador de cámara Utilero Cintas para copias de sonido
Asistente de cámara 1 Diseñador de vestuario Casettes Mini-DV (detrás
Gaffer Vestuarista cámara)
Electricista Asistente de vestuario Cassettes VHS
Grip principal Maquillador Van para transporte cámara
Asistente grip Asistente de maquillaje Camión grande de luces
Chofer/operador de planta Ambientación Camionetica de utilería
Luces y grip Utilería Carro de producción
Dolly Vestuario Buseta para extras y varios
Grúa Elementos de maquillaje Camión grande de vestuario
Planta eléctrica Elementos efectos especiales Gasolina y peajes varios
Sonidista Vehículos en escena Pasajes aéreos
Microfonista Materiales de escenografía
Si se requiere un plan de rodaje detallado y se cuenta con los recursos económicos para
hacerlo, el método ruta crítica puede ser también utilizado para su optimización,
estableciendo las relaciones entre las tareas diarias, los recursos y los responsables.
Deben fijarse plazos para cada actividad, para cada tarea fijar responsables facilitando el
control y garantizando el cumplimiento de las mismas. Adicionalmente, identificar
cualquier problema y proponer las acciones necesarias. Los cambios del diseño y
desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben
revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su
implementación. La Gráfica 21 presenta un ejemplo de aplicación de Ruta Crítica a la
producción cinematográfica.
86
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90
Con la ruta crítica se controla la variable tiempo. De manera que no solo es una herramienta
de planeación sino también de control ya que cuando se ejecuta una tarea en mayor o en
menor tiempo del presupuestado, la ruta crítica puede cambiar de trayectoria. El
aseguramiento de los tiempos de las actividades de ruta crítica determinan finalmente la
duración del proyecto.
Para controlar la ejecución del rodaje se deben coordinar los recursos humanos y logísticos
para llevar a cabo el plan tal como fue definido en la planificación. Es clave administrar los
cambios, actualizar la programación y comunicar a todo el equipo las novedades del
proceso de producción de la película. Cada miembro del equipo realiza tareas definidas
dentro del ámbito del proyecto, con lo que se garantiza su contribución al éxito de la
producción. Para lograr un control efectivo el jefe de cada departamento: maquinaria y
equipos, vestuario y arte, coordinados por el asistente de dirección debe continuamente
realizar revisiones e interventorías a las personas involucradas en cada equipo de trabajo.
Con esta actividad queda implementado el ciclo PHVA en el proceso de producción de la
película.
Pronósticos de taquilla versus estimación de taquilla
La taquilla de una película puede ser pronosticada basándose en el comportamiento del

primer fin de semana en el que es estrenada la película. “La taquilla del viernes, sábado y
domingo representan aproximadamente el 60% del total de la taquilla esperada para la
primera semana. En los siguientes cuatro días se espera el otro 40%. Y en cada fin de
semana adicional se espera el 25% de la taquilla de la primera semana.” 65 Este modelo
sugiere utilizar los indicadores de taquilla de la primera semana de estreno para
contrastarlos con la estimación de taquilla realizada al inicio del proyecto. Esto con el fin
validar el impacto de las estrategias de marketing. La utilización de publicidad BTL puede
funcionar muy bien para crear expectativa durante las primeras semanas de estreno.
65
Entrevista a Munir Falah, Presidente Cine Colombia, Marzo 2009.
91
6. VALIDACIÓN DEL MODELO Y BENEFICIOS ECONÓMICOS
La película seleccionada para la validación del modelo propuesto es la película Bluff, la

película más rentable de los últimos años. Durante su producción fueron utilizadas algunas
técnicas de administración e ingeniería que no se usan con frecuencia en la industria. Estas
herramientas hacen parte de la metodología propuesta en este trabajo de grado y son
presentadas a continuación.
Laberinto Producciones elaboró en formato de Filmación HD, el proyecto con el mejor

estudio de producción en Colombia. Buenos actores y locaciones bien escogidas. Buen
equipo técnico. El director no tiene experiencia en largometraje, pero está muy bien
rodeado. Es uno de los proyectos mejor sustentados desde el punto de vista de
financiación, con cifras aterrizadas y sin mentiras. Calculan una entrada de unos 200,000
espectadores, que para una película de sus dimensiones está perfectamente bien. Tienen
actores argentinos y españoles, sin ser coproducción. 66
Bluff se caracterizó por los siguientes aspectos:

° El tema tratado fue ligero y comercial
° La calidad de la imagen ha sido la mejor en la historia del país
° El tiempo de rodaje fue tan solo 6 semanas
° Los resultados del proyecto sobrepasaron las expectativas de los inversionistas y
realizadores.
° El pronóstico de taquilla fue acertado.
° Se cumplió el plan de rodaje.
6.1 FACTORES DE ÉXITO DE LA PELÍCULA BLUFFF
En la entrevista realizada al productor Alessandro Angulo se encontraron los siguientes

factores:
• “Es una película bien hecha, que quiere decir: el guión está bien escrito, bien producida
y que está bien terminada. La distribución fue buena, buenas negociaciones, logramos
publicidad no tan cara, logramos que llegará bien a los teatros.
• Era la primera película que hacíamos, aunque no teníamos cancha, teníamos mucha
cancha filmando, no nos atrasamos ni un día y no nos pasamos del presupuesto porque
eso es lo que sabemos hacer mejor.
66
92
• En términos generales esto había que plantearlo como un negocio, que a todo el mundo
le sirviera de algo”.
6.2 APLICACIÓN DEL MODELO METODOLÓGICO
1. Selección idea: La idea de Bluff nació de la intención de producir una película diferente,
que rompiera los esquemas de las películas colombianas. Una comedia divertida con el
objetivo de entretener al público colombiano e hispano. Al integrar al equipo de producción
a un actor argentino y cuidar los diálogos de los personajes para el entendimiento de todo
el público.
Bluff se salió de los antiguos esquemas del cine Colombiano. “Pero no hay cine de género ni
película con pretensiones comerciales sin un buen empaque, y ésta lo tiene. Su relato llama
la atención por lo bien armado que está, desde su estructura narrativa clara y dinámica,
hasta su montaje preciso, que contribuye a la narración no sólo dándole un buen ritmo a
ese dinamismo, sino también enfatizando el tono irónico y cómico que recubre todo el
filme. Visualmente también, desde sus mismos créditos, se evidencia su espíritu vivaz,
colorido e inteligente…Así pues que estamos ante un filme que, partiendo del doble
carácter del cine como arte e industria, se acerca mucho a un equilibrio, puesto que sin
duda es un filme con altas posibilidades comerciales, pero también, sin llegar tampoco a ser
una obra de arte, maneja con habilidad y talento el lenguaje del cine para contar esta
historia amor, humor y corrupción.”
2. Desarrollo del guión: Película Bluff ejemplo a seguir. Al inicio de este proyecto se hizo
una minuciosa planeación del proceso de producción y comercialización. El proyecto
cumplió satisfactoriamente con las metas propuestas por sus realizadores. El director se
concentró en elaborar una película precisa en donde cada escena se justificara para el
relatar la historia.
3. ¿Buscaba rentabilidad? El productor de Bluff tuvo como objetivo principal realzar un

proyecto cinematográfico rentable. Buscaron contradecir el paradigma de que una película
colombiana bien hecha, y con proyección internacional no podía ser rentable.
93
4. Elaboración sinopsis, storyboard y teaser:
Sinopsis: Hace un año, Nicolás era un exitoso fotógrafo, trabajaba en una revista de
farándula y vivía con su novia Margarita. Todo parecía ir de maravilla; hasta el día
que encontró a su novia a punto de hacer el amor con Mallarino, su jefe, y dueño de
la editorial… En ese momento perdió a Margarita, su casa, y de paso, su empleo.
Margarita y Mallarino se casaron, y Nicolás se dedicó a fotografiar bodas, pues
Mallarino se encargó de bloquearle cualquier otra posibilidad. Ahora vive en un
cuarto de servicio alquilado en el apartamento de una tal Rosemary, la amante de
un policía casado llamado Walter Montes. Fiel a su juramento de venganza, Nicolás
ha seguido a Mallarino durante algún tiempo y ha descubierto que engaña a
Margarita con una modelo y actriz llamada Alexandra. Les toma fotos besándose…
Ha llegado el momento de cobrárselas todas. Llama a Mallarino para chantajearlo.
Para su sorpresa, A Mallarino no le importan las fotos, Margarita ya lo sabe todo y le
ha pedido el divorcio. Lo que ahora le preocupa -no sólo a él sino a su amante- es
que su esposa quiera buena parte de su fortuna, así que le hace a Nicolás una
contraoferta: “Le doy un millón de dólares si mata a Margarita”…
Nicolás, indignado, regresa al apartamento de Rosemary, y estando allí, ve cómo
Walter Montes, en un ataque de celos, la mata accidentalmente, limpia la escena del
crimen y se va. Nicolás tiene entonces una idea brillante -al menos eso cree él-.
Llama a Mallarino y le dice: “Está bien. Acepto”.
Para Bluff no se realizaron story board ni teaser, la sinopsis fue usada para buscar
inversionistas ofreciendo la oportunidad de invertir en un proyecto diferente con
una duración estimada de un año y medio.
5. Participación y retroalimentación de Distribuidores y exhibidores: Para la

validación de Bluff no se aplicó Focus group para prueba de concepto. Sin embargo,
fue presentado el proyecto a Cine Colombia para recibir apoyo y retroalimentación.
Para Cine Colombia fue una idea interesante y vieron un gran potencial en el guión.
De igual forma, RCN Cine también se interesó en el proyecto y posteriormente se
encargaría de la publicidad de la película.
94
6. Selección de escenario de taquilla: El productor de Bluff, Alessandro Angulo,
estimó que 200.000 espectadores asistirían a ver la película. Esta cifra fue calculada
teniendo como referencia el promedio de taquilla de los últimos cuatro años, (2002-
2006) 255.009 espectadores. En escenario elegido por los realizadores de Bluff fue
un escenario neutral, de acuerdo a las categorías sugeridas en la metodología. Este
escenario neutral es bastante adecuado para los cálculos de factibilidad y análisis de
sensibilidad del proyecto cinematográfico.
Los 200.000 espectadores estimados se convertirían en $500.000.000.

Adicionalmente, participaron en la convocatoria del 2006 del Fondo para el
desarrollo cinematográfico (FDC) y ganaron dos premios por $500.000.000 Escritura
de guión para largometraje de ficción y Producción de largometrajes.
7. Estimación presupuesto: Bluff fue reconocido como un proyecto realista de gran

potencial. “Es uno de los proyectos mejor sustentados desde el punto de vista de
financiación, con cifras aterrizadas y sin mentiras.” 67
La estimación del presupuesto total fue de $1.300’.000.000 pesos

aproximadamente, basándose únicamente en la experiencia de la productora en la
realización del comerciales. El fuerte de la productora fue el conocimiento de los
costos y tarifas de producción, cámara, fotografía, equipos de iluminación que son
los rubros más representativos dentro del presupuesto.
8. Cálculo factibilidad del proyecto:
Tabla 24. Proyección ingresos y egresos Bluff.

GANANCIAS
INGRESOS EGRESOS ESPERADAS
$1.500.000.000 $1.300.000.000 $200.000.000
Fuente: Alessandro Angulo, productor Bluff.
Las ganancias esperadas de la película se estimaron en $200.000.000 de pesos.
67
Entrevista del autor a Julio Luzardo, Marzo 2009.
95
9. Desglose del guión y Plan de rodaje
Tabla 25. Herramientas utilizadas en producción de Bluff.

HERRAMIENTAS UTILIZADAS
DESGLOSE DEL GUIÓN PLAN DE RODAJE
Tablas de desglose Filtros de locaciones y disponibilidad de actores
Asignación de actividades y Formato Plan de rodaje similar al presentado en

responsables el Anexo F.
Fuente: Entrevista Alessandro Angulo.
La experiencia del equipo permitió calcular acertadamente los tiempo de

preparación y de rodaje por escena.
10. Rodaje
El plan de rodaje se cumplió sin necesidad de modificaciones en tiempo con una duración
de seis semanas. Bluff se rodó entre enero y febrero del 2006 y se demoraron un año en
tenerla lista. La película se digitalizó por completo y se le corrigió el color plano por plano,
además de tener varios efectos gráficos y visuales esto último demoró el proceso de
finalización. A continuación, se presentan los tiempos de Bluff por fase:
Tabla 26. Duración por fase de la película Bluff.

FASE DURACIÓN
Desarrollo 6 meses
Preproducción 2 meses
Rodaje 1.5 meses
Postproducción 6 meses
TOTAL 15.5 meses
Fuente: Alessandro Angulo productor de Bluff.
96
11. Control de Rodaje
Para lograr un cumplimiento del 100% del plan de rodaje, la producción de Bluff fue
controlada por medio de reuniones diarias en donde el director, productor y asistente de
dirección monitorearon cada uno de los procesos. Una ventaja que tuvo Bluff para el
control del rodaje fue el formato escogido que permitió tener mejor control sobre la
continuidad de la película.
12. Comparación Pronóstico y estimación de taquilla
Bluff logró una taquilla real de 494,186 espectadores68 La taquilla estimada había sido
200.000 espectadores, por lo tanto se logró 1.4047 veces la Taquilla estimada. La Tabla
muestra la taquilla de las tres primeras semanas de exhibición de la película.
Tabla 27. Taquilla Bluff tres primeras semanas.
Bluff – Estreno marzo 2007

SEMANA 1 2 3
TAQUILLA 87.556 107.383 60.060
VARIACIÓN 0% 23% -31%
Fuente: Proimagenes en movimiento. Pantalla Colombia.
En la segunda semana la taquilla se incrementó en un 23%. Las posibles causas de este

incremento son las siguientes: Los espectadores de la primera semana recomendaron la
película, las encuestas aplicadas en la primera semana arrojaron resultados positivos. La
variación de la taquilla en la segunda semana muestra que el efecto cascada benefició a la
película. Segundo, la estrategia de marketing fue reforzada después del estreno. La
publicidad fue manejada principalmente por RCN, sin embargo esta publicidad es muy
costosa y su efectividad en los últimos años se ha reducido considerablemente. Pautas
durante el noticiero no garantizan que las personas tomen la decisión de ir a ver la película.
68
Proimagenes en Movimiento, Ministerio de Cultura. Reporte de taquilla.
97
13. Balance del proyecto
Bluff cumple lo que promete. “Una película tiene que tener claro que es, lo que significa que
tiene que prometerte algo y cumplirlo. El espectador es bueno en esa medida, entra a ver
una comedia tonta y no le pide que sea otra cosa, si no va en la actitud de una comedia
tonta. Hay muchas cosas extras que cumplir esa promesa. En la primera escena tú ya sabes
para donde va y vas a seguir esas reglas del juego. Las películas hacen una promesa. Cumplir
una promesa es lo que hace una película buena.” 69
Bluff sobrepasó las expectativas de los realizadores e inversionistas. La película Bluff

continua siendo distribuida alrededor del mundo.
Tabla 28. Aproximación de las ganancias de Bluff.

INGRESOS NETOS EGRESOS NETOS UTILIDAD REAL
$ 1.294.127.820 $ 900.000.000 $ 394.127.820
Fuente: Julio Luzardo.
Pese a que las estimaciones de Bluff no tienen una base administrativa de negocio, esta
película ha marcado un hito en el sector en donde se reconoce como pionera en enfoque de
producción profesional. Los resultados económicos, que se ilustran en la Tabla 28,
muestran como una aplicación de técnicas de ingeniería industrial permite que los objetivos
del proyecto se cumplan satisfactoriamente.
6.3 BENEFICIOS ECONÓMICOS
La metodología propuesta en este trabajo de grado permite obtener beneficios económicos

mediante el control de las variables principales: tiempo, dinero, taquilla. Permite manejarlas en
función de gestionar proyectos coherentes en su visión de rentabilidad.
Se mejora la posibilidad de cumplir los objetivos económicos mediante la implementación de este

modelo que provee una guía para: la correcta estimación de ingresos y egresos, el control de los
recursos que se refleja en ahorros para el proyecto y una organización y monitoreo estrictos de las
tareas a ejecutar.
La utilización de este modelo va alineada con una iniciativa de colaboración de todos los
componentes de la industria en el éxito de la producción cinematográfica, buscando dinamizar la
cadena para beneficio de todos los eslabones.
69
Entrevista del autor a Ricardo Silva, Marzo 2009.
98
7. RECOMENDACIONES PARA EL SECTOR
I. El arte no es incompatible con el orden y la organización. Es necesario cumplir los

planes, estar alineados con un objetivo específico. Contar con un equipo preparado,
una jerarquía definida, cada integrante debe asumir sus responsabilidades. “Si como
productor le digo al equipo: -Esto es una empresa, esto es una industria. Esto tiene
moverse como cuando se prende la maquinaria en una cadena de producción-,
entonces el equipo va a entender la importancia de dedicar el tiempo necesario
para escoger cada uno de los roles y llegar a la producción funcionando como un
reloj.” 70
II. Buscar relaciones colaborativas entre los eslabones de la cadena, en especial los
directores, productores, distribuidores y exhibidores. Los distribuidores y
exhibidores tienen la experiencia suficiente para guiar a los realizadores en la
búsqueda de aspectos que resulten atractivos para los espectadores y por
consiguiente que incrementen la taquilla.
III. La elaboración de presupuestos razonables y aterrizados: es necesario concentrarse

en que todo el dinero invertido se vea en la pantalla y en ejecutar el presupuesto sin
desfases. “El mapa de ruta, de una película, está en el presupuesto no en el guión.”
71
IV. El uso de la Teoría de restricciones TOC, permite prevenir problemas potenciales

posibles. No solo ayuda a identificar las incertidumbres y establecer planes para
solucionarlas sino que también, permite diseñar estrategias para evitar
incertidumbres.
V. Revisión de los criterios de evaluación de los proyectos presentados a las

convocatorias del Fondo para el desarrollo cinematográfico (FDC). Para que sean
escogidos proyectos con alta probabilidad de éxito y rentables para que activen la
cadena de abastecimiento de cine en Colombia.
VI. Se recomiendan para futuras investigaciones profundizar en los siguientes temas:

• Investigación del mercado cinematográfico
• Comportamiento del consumidor de cine
• Cómo combatir la piratería
70
OSORIO, Jaime. La producción en Colombia. Cine una industria por hacer en Colombia, Proimagenes en movimiento,
2004. p.188.
71
Entrevista del autor a Julio Luzardo, Marzo 2009.
99
8. CONCLUSIONES
Al caracterizar la cadena de abastecimiento de la producción cinematográfica, se encontró

un gran número de necesidades, desde las cuales se diseño un modelo metodológico con el
objetivo principal de integral los eslabones de la cadena, en función de fomentar la
realización de proyectos rentables, que contribuyan con el fortalecimiento de la industria
cinematográfica en Colombia.
La propuesta plantea un modelo fundamentado en el control de las variables críticas

encontradas durante la caracterización de la cadena, contando con importantes aportes de
expertos del sector en Colombia, por consiguiente es factible su aplicación en la industria
real.
Los realizadores colombianos encontrarán en el modelo propuesto un apoyo para la toma

de decisiones, porque la metodología provee criterios para que los cursos de acción no se
basen únicamente en la intuición y experiencia del productor y su equipo.
Bluff utilizó de una manera introductoria algunas de las herramientas planteadas en este
trabaja de grado. Como consecuencia el resultado no sólo fue económico sino que marcó
un hito en la forma de ejecutar y controlar un proyecto cinematográfico. El modelo
metodológico, aquí planteado, va más allá en variedad de herramientas y profundidad de su
utilización y se perfila como un aporte práctico para los realizadores colombianos.
Esta propuesta es una invitación para los ingenieros industriales a desarrollar un criterio
artístico y vincularse al sector cinematográfico, en donde será oportuna su gestión en
cualquiera de los eslabones de la cadena. Simultáneamente, invita a los realizadores a
utilizar herramientas de Ingeniería Industrial, para racionalizar y mejorar el proceso de
producción de largometrajes colombianos.
Así mismo, queda la invitación para que otros trabajos profundicen en las herramientas que
conforman este modelo y, de esta forma, la Universidad se constituya en proveedora de
soluciones prácticas a una cadena de abastecimiento tan alejada de las técnicas de
administración e ingeniería.
“No hay un patrón de éxito para producir una película pero si hay un patrón para perder
menos.” 72 El modelo propuesto es un primer acercamiento a este patrón.
72
Entrevista del autor a Alessandro Angulo, Marzo 2009.
100
9. BIBLIOGRAFÍA
AGUILERA C, Carlos Iván. Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones.14-ago-2007. Ph.de

Administración de empresas Profesor de la Universidad del Valle.
Disponible en internet:
http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/1196/1/Enfoque_gerencial_teoria_restricciones.
pdf
ANDERSON, David R. Métodos cuantitativos para los negocios. Thomsin, 2004. Pág. 514.
ARBELÁEZ, Ramiro. Manual de gestión de salas alternas de cine. Bogotá: Ministerio de cultura
República de Colombia, 2004.
BALLOU, Ronald H. Logística, Administración de la cadena de suministro, Quinta Edición, Prentice

Hall, 2004.
BERNSTEIN, Steven. Técnicas de Producción Cinematográfica. Grupo Noriega Editores, México D.F,
1993.
CASTELLANOS, Gonzalo. Cine en Colombia, Siéntalo, entiéndalo y hágalo. Proimagenes en

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103
ANEXO A.
INSTALACIÓN DE LOS DISPOSITIVOS DEL CINE
THE MURIEL LAKE INCIDENT, 1999.
El visitante se sitúa al frente de una gran caja de madera (231,14 cm x 157,5 cm x 185 cm) y
ve por un hueco rectangular un modelo en miniatura de un cine con filas de sillas grises
vacías y una pequeña pantalla de proyección en donde se proyecta una película. Por medio
de unos audífonos puede escuchar sonidos de la película de tres dimensiones, una señora al
lado hablando y comiendo palomitas de maíz, un final sorpresivo que incluye un disparo y
las reacciones del público.
Disponible en internet: http://www.cardiffmiller.com/artworks/inst/muriel_lake.html
104
ANEXO B.
TAQUILLA PELÍCULAS COLOMBIANAS1962 - 2008
Película Espectadores Año

ESCENARIO EXCEPCIONAL
La estrategia del caracol 1.500.000 1994
El Taxista Millonario 1.500.000 1979
El Inmigrante Latino 1.300.000 1980
Esposos en Vacaciones 1.250.000 1976
Soñar No Cuesta Nada 1.198.172 2006
El Niño y el Papa 1.100.000 1986
Rosario Tijeras 1.053.030 2005
Padre por Accidente 1.012.000 1981
Tiempo Para Amar 1.000.000 1980
Paraíso Travel 931.245 2008
Colombian Connection 900.000 1975
Los Elegidos 830.000 1984
Golpe de Estadio 700.000 1998
Amar y Vivir 700.000 1990
Muertos de Susto 670.000 2007
La Vendedora de Rosas 630.000 1998
La Abuela 629.000 1981
Ilona Llega con la Lluvia 517.000 1996
La Pena Máxima 500.000 2001
ESCENARIO POSITIVO
Bluff 494.186 2007
Te Busco 469.062 2002
Satanás 465.407 2007
Mi Abuelo, Mi Papá y Yo 457.196 2005
La Gente de la Universal 450.000 1993
El Carro 430.817 2003
Esto Huele Mal 422.531 2007
La Vírgen y el Fotógrafo 415.000 1981
Cartas del Gordo 412.984 2006
Karmma 412.884 2006
La Vírgen de los Sicarios 390.000 2000
De Mujer a Mujer 390.000 1987
El Colombian Dream 377.692 2006
El Rey 373.000 2004
Edipo Alcalde 350.000 1996
Aguilas no Cazan Moscas 340.000 1994
María Llena Eres de Gracia 315.633 2005
Al Final del Espectro
315.010 2006
105
ESCENARIO NEUTRAL
Cóndores No Entierran Todos los Días 294.000 1984
Perro Come Perro 291.715 2008
Amazonas para Dos Aventureros 258.000 1974
Perder es Cuestión de Método 252.710 2005
Rodrigo D. No Futuro 250.000 1992
Sumas y Restas 247.125 2005
Dios Los Junta y Ellos Se Separan 243.000 2006
Prèstame Tu Marido 218.000 1973
Mujer de Fuego 210.000 1989
Un Angel de la Calle 178.000 1966
La Esquina 172.847 2004
Bolívar Soy Yo 172.000 2002
Un Hombre y Dos Mujeres (?) 170.000 1994
El Embajador de la India 155.000 1986
La Ministra Inmoral 137.963 2007
Y La Novia Dijo… 130.000 1963
La Nave de los Sueños 120.000 1996
La Primera Noche 110.000 2003
Bésame Mucho 105.000 1995
ESCENARIO NEGATIVO
La Toma de la Embajada 100.000 2001
La Deuda 100.000 1997
Diastole y Sistole 95.000 1999
Como el Gato y el Ratón 90.000 2002
Aquileo Venganza 89.000 1967
Camilo, el Cura Guerrillero 86.000 1974
Aura o las Violetas 86.000 1973
Tres Cuentos Colombianos 86.000 1962
Es Mejor Ser Rico Que Pobre 85.000 1999
El Ultimo Carnaval 82.000 1999
Cada Voz Lleva Su Angustia 82.000 1965
El Trato 80.577 2006
La Mansión de Araucaima 72.000 1986
Visa USA 71.000 1986
Tiempo de Morir 69.000 1985
El ángel del acordeón 68.038 2008
Entre Sábanas 66.642 2008
Una Tarde…Un Lunes 58.000 1972
Los Niños Invisibles 57.000 2001
Colombianos, un acto de fe 54.000 2004
Un Hombre y una Mujer con Suerte 50.000 1992
El Río de las Tumbas 46.000 1965
La Boda del Gringo 40.828 2007
Técnicas de Duelo 40.000 1991
106
Carne de tu Carne 32.000 1983
Séptimo Cielo 27.000 1999
Apocalipsur 26.526 2007
Buscando a Miguel 20.431 2007
Kalibre 35 20.000 2001
El Séptimo Cielo 20.000 1999
Nieve Tropical 20.000 1993
Confesión a Laura 20.000 1990
El Siervo José Gregorio 20.000 1975
Cuando Rompen Las Olas 18.643 2006
La Historia del Baúl Rosado 18.329 2005
El Rizo 18.000 1999
A la Salida Nos Vemos 18.000 1986
María Cano 15.000 1991
El Taciturno 14.000 1971
El Esmeraldero 13.000 2004
Soplo de Vida 10.000 2000
Posición Viciada 10.000 1998
Pisingaña 10.000 1986
La Sombra del Caminante 7.834 2005
El Sueño del Paraíso 7.500 2007
Yo soy otro 6.131 2008
Los Archivos Privados de Pablo Escobar 5.500 2004
Bolívar, el Héroe 5.400 2003
Hábitos Sucios 5.000 2003
Bogotá 2016 5.000 2001
Terminal 5.000 2000
Juana Tenía el Pelo de Oro 4.540 2007
El Día Que Me Quieras 4.000 1992
Malamor 3.500 2004
Siniestro 3.000 2002
Sin Amparo 2.075 2005
After Party 2.000 2002
El Intruso 2.000 2001
Polvo de Angel 1.932 2008
Bajo la Tierra 1.600 1967
La Desazón Suprema 1.000 2003
El Palenque de San Basilio 1.000 2003
La Muerte es un Buen Negocio 1.000 1981
La Mágica Aventura de Oscar 100 2004
Grupo Escenario Espectadores
Excepcional 500 mil a 1 millón
Positivo 300 a 499 mil
Neutral 100 a 300 mil
Negativo Menos de 100 mil
107
ANEXO C.
EP BUDGETING
Disponible en Internet:
http://www.entertainmentpartners.com/products_and_services/products/ep_budgeting/release_notes/
Fil , Ed it Optionj Form,t Tool, s.tup D,to S!1 o ttcut,_w

'é0é
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- Xerox - C, mero
108
ANEXO D.
A continuación se presenta la metodología PERT/CPM para cálculos manuales:
Procedimiento de ruta crítica PERT/CPM para proyectos con tiempos de actividades

conocidos
1. Elaborar una lista de las actividades que forman el proyecto.
2. Determinar las predecesoras inmediatas para cada actividad.
3. Estimar el tiempo para completar cada actividad.
4. Dibujar una red del proyecto describiendo las actividades y las predecesoras
inmediatas.
5. Usar la red del proyecto con los tiempos estimados para determinar el tiempo
de inicio y finalización más tempranos para cada actividad hacia delante a través
de la red. El tiempo de finalización más temprano para la última actividad en el
proyecto identifica el tiempo total requerido para completar el proyecto.
6. Usar el tiempo necesario para completar el proyecto, identificado en el paso
anterior, como el tiempo de finalización más tardío para la última actividad y
hacer una recorrido hacia atrás a través de la red para identificar el tiempo de
inicio más tardío y el tiempo de finalización más tardío para cada actividad.
7. Usar la diferencia entre el tiempo de inicio más tardío y más temprano para
cada actividad para determinar la holgura de cada actividad.
8. Encontrar las actividades con holgura cero: éstas son las actividades críticas.
9. Usar la información de los pasos 5 y 6 para elaborar un programa de actividades
del proyecto.
Tabla de Ruta Crítica

formulas
Tiempo de ES= tiempo de inició más temprano para una actividad
finalización más EF= tiempo de finalización más temprano para una actividad
temprano t= tiempo de la actividad
EF = ES + t
Tiempo de LS= tiempo de inició más tardío para una actividad
finalización más LF= tiempo de finalización más tardío para una actividad
tardío t= tiempo de la actividad
LS = LF + t
Holgura Holgura = LS - ES = LF - EF
109
Programación de proyectos con tiempos de actividad inciertos
La programación de proyectos para un problema que implica investigación y desarrollo de productos

nuevos, para este caso una película, las actividades nunca se han intentado. El encargado del
proyecto debe tomar en cuenta las incertidumbres en los tiempos de actividad. Al igual que la
programación de proyectos con tiempos conocidos, el primer paso consiste en identificar todas las
actividades y luego determinar la o las predecesoras inmediatas para cada una de ellas. Como no se
conocen los tiempos, se tratan como variables aleatorias con distribuciones de probabilidad
asociadas. Por lo tanto, se trabajan con declaraciones de probabilidad acerca de la capacidad para
cumplir con una fecha específica para completar el proyecto.
Se necesita por consiguiente calcular las siguientes estimaciones:
° Tiempo optimista a= el tiempo de actividad mínimo si todo progresa de manera ideal

° Tiempo más probable m= el tiempo de actividad más probable bajo condiciones normales
° Tiempo pesimista b = el tiempo de actividad máximo si se encuentra demoras significativas
110
111
ANEXO E.
EP SCHEDULING
Disponible en Internet: http://www.entertainmentpartners.com/products_and_services/products/ep_scheduling/
112
Board : I t I I Coler.:W : I
so ..,
IT'S A WONDERFUL LIFE
113
ANEXO F.
EJEMPLO FORMATO PLAN DE RODAJE
114
ANEXO G.
HOJA DE DESGLOSE DE GUiÓN
PÁGINA DE G U I Ó N § EXTERIORI NOCHEr====J

TOTAL PÁGINAS INTERIOR.~::::::::! DIAc::=J
TIEMPO EN PANTALLA
DESCRIPCiÓN
DECORADO
LOCALIZACiÓN
SECUENCIAll.._ _ _..J
PERSONAJES ACTORES VEST EXTRAS
ESCENOGRAFIA UTILERIA EFECTOS ESPECIALES
MAQUILLAJE VESTUARIO VEHICULOS/ANIMALES
SONIDO FOTOGRAFIA EQUIPO ESPECIAL
PRODUCCION
115
ANEXO H.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL FONDO PARA EL DESARROLLO

CINEMATOGRÁFICO
a. Artísticos, técnicos y conceptuales
Se evaluará la calidad y la coherencia integral del proyecto, considerando aspectos como

la solidez y originalidad del guión y su estructura narrativa. Se tendrán en cuenta los
avances de la producción en cuanto a reparto y equipo técnico. En el caso de
documentales se evaluará la calidad y la coherencia integral del proyecto, considerando
aspectos como la estructura narrativa, el planteamiento estético, la investigación y la
consistencia entre temática y tratamiento.
b. Económicos
Se evaluará la solidez del presupuesto del proyecto y la propuesta de factibilidad y

preinversión. Se valorará el impacto social y económico de la película, y la capacidad para
rodarla y posproducirla hasta copia final en formato de 35mm en un periodo máximo de
tres (3) años a partir de la firma del contrato que legaliza el estímulo.
Fuente: Portafolio de convocatorias 2009. Programa Nacional de Estímulos a la Creación y

la Investigación. Ministerio de Cultura/ Colombia.
116
ANEXO I.
IljILA\ICII\ ~\A\Il?IIA\
Escuela de Cine
CERTIFiCADO
La Corporación para las l\rtes Audiovisuales BLACK fvlARiA

c:on resoiuciórl 7;g69 ele '199[; '1 071 del 2002 de la Secretaria
de Educación [\lIT 8:30053'196-3 certifica oue DIANA Mi~.RLA
ARAGON LOPEZ identificada e.e 1.026253.398 curso 8:
taller de ASISTENCiA DE [¡IRECeION, con una intensidad
horaria de '18 hOías e irl1partido por el profesor GUILLERMO
TRUJILLO ACCiNi.
Carrera 18 1'10.82-35 • Teléfonos: 61847 19 - 236 1453 • www.blackmaria.edu.co

info @blackmaria.edu.co • Bogotá, D.C.
117
ANEXO J.
FASES DETALLADAS DE LA PRODUCCIÓN DE CINE
118
119
ANEXO K. EVALUACION TAQUILLA DE PELICULAS COLOMBIANAS
Película No. Expect Fecha FDC (*) Ibermedia Total Auxilios Taquilla Entradas NETO COSTO APROX GANANCIA
Soñar No Cuesta Nada 1.198.172 2006 490.000.000 0 490.000.000 2.635.978.400 3.125.978.400 2.730.581.640 2.400.000.000 330.581.640
Rosario Tijeras 1.053.030 2005 120.000.000 0 120.000.000 2.316.666.000 2.436.666.000 2.436.666.000 3.000.000.000 -563.334.000
Paraíso Travel 931.245 2008 370.000.000 0 370.000.000 2.048.739.000 2.418.739.000 2.111.428.150 2.600.000.000 -488.571.850
Muertos de Susto 670.000 2007 0 0 0 1.474.000.000 1.474.000.000 1.252.900.000 900.000.000 352.900.000
Bluff 494.186 2007 370.000.000 0 370.000.000 1.087.209.200 1.457.209.200 1.294.127.820 920.000.000 374.127.820
Satanás 465.407 2007 370.000.000 140.000 683.180.000 1.023.895.400 1.707.075.400 1.553.491.090 2.800.000.000 -1.246.508.910
Mi Abuelo, Mi Papá y Yo 457.196 2005 110.000.000 0 0 1.005.831.200 1.005.831.200 854.956.520 850.000.000 4.956.520
Esto Huele Mal 422.531 2007 370.000.000 0 370.000.000 929.568.200 1.299.568.200 1.160.132.970 1.200.000.000 -39.867.030
Cartas del Gordo 412.984 2006 120.000.000 0 120.000.000 908.564.800 1.028.564.800 892.280.080 850.000.000 42.280.080
Karmma 412.884 2006 120.000.000 0 120.000.000 908.344.800 1.028.344.800 892.093.080 1.000.000.000 -107.906.920
El Colombian Dream 377.692 2006 220.000.000 0 220.000.000 830.922.400 1.050.922.400 926.284.040 2.200.000.000 -1.273.715.960
El Rey 373.000 2004 100.000.000 0 100.000.000 820.600.000 920.600.000 920.600.000 1.200.000.000 -279.400.000
María Llena Eres de Gracia 315.633 2005 120.000.000 0 120.000.000 694.392.600 814.392.600 814.392.600 4.000.000.000 -3.185.607.400
Al Final del Espectro 315.010 2006 490.000.000 0 490.000.000 693.022.000 1.183.022.000 1.183.022.000 1.100.000.000 83.022.000
Perro Come Perro 291.715 2008 145.000.000 10.000 165.030.000 641.773.000 806.803.000 710.537.050 1.300.000.000 -589.462.950
Perder es Cuestión de Método 252.710 2005 184.324.029 0 184.324.029 555.962.000 740.286.029 656.891.729 2.000.000.000 -1.343.108.271
Sumas y Restas 247.125 2005 515.000.000 150.000 515.000.000 543.675.000 1.058.675.000 1.058.675.000 1.200.000.000 -141.325.000
Dios Los Junta y Ellos Se Separan 243.000 2006 120.000.000 0 120.000.000 534.600.000 654.600.000 574.410.000 800.000.000 -225.590.000
La Esquina 172.847 2004 0 0 0 380.263.400 380.263.400 323.223.890 850.000.000 -526.776.110
La Ministra Inmoral 137.963 2007 0 0 0 303.518.600 303.518.600 257.990.810 1.200.000.000 -942.009.190
El Trato 80.577 2006 77.951.400 120.000 354.671.400 177.269.400 531.940.800 531.940.800 900.000.000 -368.059.200
El ángel del acordeón 68.038 2008 370.000.000 0 370.000.000 149.683.600 519.683.600 450.000.000 1.100.000.000 -650.000.000
Entre Sábanas 66.642 2008 0 0 0 146.612.400 146.612.400 146.612.400 850.000.000 -703.387.600
Colombianos, un acto de fe 54.000 2004 100.000.000 0 100.000.000 118.800.000 218.800.000 218.800.000 700.000.000 -481.200.000
La Boda del Gringo 40.828 2007 0 0 0 89.821.600 89.821.600 89.821.600 1.600.000.000 -1.510.178.400
Apocalipsur 26.526 2007 60.000.000 0 60.000.000 58.357.200 118.357.200 118.357.200 600.000.000 -481.642.800
Buscando a Miguel 20.431 2007 120.000.000 0 120.000.000 44.948.200 164.948.200 164.948.200 750.000.000 -585.051.800
Cuando Rompen Las Olas 18.643 2006 160.598.840 0 160.598.840 41.014.600 201.613.440 201.613.440 350.000.000 -148.386.560
La Historia del Baúl Rosado 18.329 2005 314.000.000 130.000 619.500.000 40.323.800 659.823.800 659.823.800 1.100.000.000 -440.176.200
El Esmeraldero 13.000 2004 0 0 0 28.600.000 28.600.000 28.600.000 900.000.000 -871.400.000
La Sombra del Caminante 7.834 2005 80.000.000 0 80.000.000 17.234.800 97.234.800 97.234.800 300.000.000 -202.765.200
El Sueño del Paraíso 7.500 2007 0 0 0 16.500.000 16.500.000 16.500.000 400.000.000 -383.500.000
Yo soy otro 6.131 2008 145.000.000 0 145.000.000 13.488.200 158.488.200 158.488.200 950000000 -791.511.800
Los Archivos Privados de Pablo Escobar 5.500 2004 0 0 0 12.100.000 12.100.000 12.100.000 280.000.000 -267.900.000
Juana Tenía el Pelo de Oro 4.540 2007 100.000.000 0 100.000.000 9.988.000 109.988.000 109.988.000 700.000.000 -590.012.000
Malamor 3.500 2004 160.000.000 0 160.000.000 7.700.000 167.700.000 167.700.000 400.000.000 -232.300.000
Sin Amparo 2.075 2005 270.000.000 150.000 615.750.000 4.565.000 620.315.000 620.315.000 700.000.000 -79.685.000
Polvo de Angel 1.932 2008 0 110.000 253.550.000 4.250.400 257.800.400 257.800.400 1.600.000.000 -1.342.199.600
120

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PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Bogotá, D.C., Julio 7 de 2009.

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Tesis doctoral Trabajo de Grado X

Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este

Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante

C. C. FACULTAD__Ingeniería__ PROGRAMA ACADÉMICO__Ingeniería Industrial_

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Propuesta para el

Aragón López Diana María

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Pulido Moreno Luis Manuel

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Ingeniero Industrial

NOMBRE DEL PROGRAMA: Ingeniería Industrial

CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009

NÚMERO DE PÁGINAS _122_

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):

Duración del audiovisual: ___________ minutos.

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos

Mediante la caracterización de la cadena de abastecimiento de la producción

DIANA MARÍA ARAGÓN LÓPEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

DIANA MARÍA ARAGÓN LÓPEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

A mi familia muchas gracias por apoyarme incondicionalmente aportando ánimo y fuerza a mi

LISTA DE GRÁFICAS ........................................................................................................................... 19

ANEXO B. TAQUILLA PELÍCULAS COLOMBIANAS 1962 - 2008 106

ANEXO C. EP BUDGETING 109

ANEXO D. METODOLOGÍA PERT/CPM para cálculos manuales 110

ANEXO E. EP SCHEDULING 112

ANEXO F. EJEMPLO FORMATO PLAN DE RODAJE 114

ANEXO G. HOJA DE DESGLOSE DE GUIÓN 115

ANEXO H. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL FONDO PARA EL DESARROLLO

ANEXO I. CERTIFICADO DE ASISTENCIA AL TALLER DE ASISTENTE DE DIRECCIÓN. 117

ANEXO J. FASES DETALLADAS DE LA PRODUCCIÓN DE CINE 118

ANEXO K. EVALUACIÓN TAQUILLA DE PELICULAS COLOMBIANAS 120

REFLEXIÓN SOBRE LA TEMÁTICA DEL CINE COLOMBIANO

Es muy particular que en Colombia no se cuenten historias cotidianas, sencillas y

¿CÓMO SE CONSOLIDA UNA INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA?

La industria cinematográfica estadounidense emplea al año alrededor de medio millón de

En Colombia es necesaria la investigación para el desarrollo de la industria

Durante el proyecto de grado se pensó elaborar un modelo matemático con el objetivo de

Los objetivos de este trabajo de grado se presentan a continuación:

Elaborar una propuesta de modelo metodológico para el control de las variables

→ Determinar los puntos claves de acción mediante la caracterización de la

→ Analizar la cadena de abastecimiento de la producción de cine en Colombia

→ Apoyar el proceso de toma de decisiones de los realizadores de cine en

→ Validar el modelo definido empleando casos históricos.

→ Evaluar financieramente la propuesta con el fin de analizar sus beneficios

La estructura del documento a continuación se divide en seis partes: La primera parte

1.1 LA MAGIA DEL CINE

• La sala de cine: Aislamiento

El cine es arte y entretenimiento, son dos dimensiones unidas indisolublemente. Dos

“En el cine, incluso la naturalidad es algo que se fabrica."

Gráfica 2. La caja negra de la cinematografía.

CAJA NEGRA CAJA NEGRA

PRODUCCIÓN DE TODO LO QUE SECUENCIA DE IMÁGENES

Se utiliza la palabra "producción" en relación con la cinematografía y en todo proceso

Gráfico 3. Fases de una producción cinematográfica.

La UNESCO, desde 1978, define a las industrias culturales y creativas de la siguiente

C. C. FACULTADIngeniería PROGRAMA ACADÉMICO__Ingeniería Industrial_