Responsabilidad

social corporativa
en tiempos
de crisis
Bernardo Kliksberg
Asesor principal de la Dirección del PNUD/ONU para
América Latina y el Caribe y Director del Fondo
España-PNUD “Hacia un desarrollo integrado e inclusivo
en América Latina”. Es autor de numerosas obras entre las
que destaca la escrita con el premio Nobel de Economía
Amartya Sen, Primero la gente (Ediciones Deusto).

Las empresas con más oportunidades de crecimiento serán las que se involucren
activamente en los problemas que afectan al conjunto de la sociedad. Esto será
fundamental para volver a un clima de confianza que ayude a salir de la crisis.

38 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


L a denominada “ira de los ciudadanos” estalló en Es-
tados Unidos. El detonante fue el caso de AIG. La
mayor aseguradora del país, que se encontraba al borde
de la quiebra, recibió en sucesivas etapas una cifra ré-
cord de 180.000 millones de dólares del estado norte-
americano para salvarla, lo que hoy le convierte en su
mayor accionista, ostentando el 80% de sus acciones. En
marzo de 2009 se descubrió que la empresa en cuestión
estaba pagando 168 millones de dólares en bonos, pre-
cisamente, a los ejecutivos de la división causante de los
problemas: las operaciones de altísimo riesgo financie-
ro llevadas a cabo por éstos tuvieron una gran inciden-
cia tanto en los problemas de la empresa, como en los
fuertes daños originados al conjunto de la economía.
Refiriéndose a este hecho, el New York Times señaló
el 20 marzo de 2009 que “era un insulto a las reglas bá-
sicas del juego limpio”. La sociedad era consciente de
que la cantidad que estaba en juego era insignificante
si se comparaba con la utilización de gran parte de los
180.000 millones de dólares, financiados por los con-
tribuyentes, en base a criterios muy discutibles. Sin em-
bargo, la atención se centró en los bonos, porque infrin-
gían todas las reglas del juego. De acuerdo con una en-
cuesta de Gallup, el 59% de los estadounidenses estaba
furioso por esta cuestión y otro 26% se encontraba mo-
lesto. Nada menos que el 76% decía que el Gobierno te-
nía que bloquear o recuperar el dinero.
Este caso terminó de situar en el centro de la agenda
pública el gran tema de la responsabilidad social corpo-
rativa (RSC) y la crisis. ¿Qué papel jugó la RSC en la cri-
sis?, ¿qué debían solicitar los ciudadanos a las empresas
en materia de RSC?, ¿cómo avanzar con ella? El tema
no sólo atañe a Estados Unidos, sino que forma parte
de los intensos debates sobre nuevas políticas regulado-
ras que se están desarrollando en las principales econo-
mías europeas, asiáticas y emergentes.
El presente artículo procura explorar algunos de es-
tos interrogantes y extraer conclusiones para la reflexión
y la acción. En primer término, indaga sobre las causas
de la crisis y el papel que en ella han desempeñado al-
gunos agentes económicos. A continuación, muestra
cómo, en esta coyuntura de crisis, la idea de RSC se en-
cuentra en pleno proceso de cambio paradigmático. En
tercer lugar, sugiere algunas líneas de trabajo en mate-
ria de RSC de cara al futuro.
Las causas éticas de la crisis
Los indicadores no dejan lugar a duda. Han quedado
atrás los discursos racionalizadores que planteaban que
la situación actual obedece a una etapa más del ciclo eco-
JUNIO 2009
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN TIEMPOS DE CRISIS
nómico o a un fenómeno similar a la crisis de ahorro y
préstamos de Estados Unidos (1987-91) o la del sudes-
te asiático (1997-99), o la mexicana (1994-95).
Las cifras son las peores desde el final de la Segunda
Guerra Mundial. El Banco Mundial y el FMI revisan sus
estimaciones a la baja; se prevé que en 2009 el Produc-
to Bruto mundial se contraerá entre un 0,5% y un 1,5%;
en Estados Unidos, el PIB caería un 2,6%, en la zona
del euro, un 3,2% y, en Japón, un 5,8%. El crecimiento
de China descendería de un 11% anual, a un 6%. Es la
mayor crisis de los últimos ochenta años.
En enero y febrero de 2009, la economía estadouni-
dense destruyó 23.000 puestos de trabajo por día, per-
dió dos millones de empleos en 2008 y 1,2 millones en
los dos primeros meses del 2009. La tasa de desocupa-
ción se disparó al 8,1%. En el Reino Unido esta tasa se
Una economía de mercado
sin valores éticos puede ser
portadora de altísimos riesgos
situaba a finales de enero de 2009 en el 6,5%, la mayor
desde 1997. En Francia se prevé una caída del PIB en
2009 del 1,5% y la pérdida de 300.00 empleos. La pro-
ducción industrial fue, en enero de 2009, un 14% me-
nor que la del año precedente. En Alemania, las expor-
taciones descendieron un 20% en enero de 2009 con
respecto al año anterior. En España la desocupación lle-
gaba a finales de 2008 al 13,8%. En Irlanda, el desem-
pleo se situaría, a finales de 2009, en el 14%, tasa que
ascendía al 4,3% en el 2006.
¿Cómo se desplomó la mayor economía del mundo,
la de Estados Unidos, arrastrando en su caída a las prin-
cipales economías mundiales? Las burbujas de las hi-
potecas subprime y de los derivados, y de otros produc-
tos financieros carentes de base real desempeñaron un
papel crítico en la crisis. Se ha estimado que el volumen
de derivados tóxicos es, por lo menos, cinco veces supe-
rior al de las hipotecas basura.
¿Cómo pudieron desarrollarse durante años estas
burbujas que pusieron en riesgo los ahorros de la gran
mayoría de los estadounidenses, y la estabilidad de las
bolsas mundiales? ¿Qué factores posibilitaron y propi-
ciaron esta situación?
Se han producido una serie de déficits éticos de gran
envergadura que han incidido en la situación. Una eco-
nomía de mercado sin valores éticos puede ser portado-
ra de altísimos riesgos, tal y como visionariamente lo
39
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN TIEMPOS DE CRISIS
predijo Adam Smith en textos, como, por ejemplo, The
Theory of Moral Sentiments (1759), en los que enfatizaba
acerca de la necesidad de que el mercado se base en va-
lores éticos como “prudencia, humanidad, justicia, ge-
nerosidad y espíritu público”.
Entre las fallas éticas, se encuentran las siguientes:
• Primera falla ética: el abandono por parte del Estado
de su misión de proteger el interés colectivo en cam-
pos estratégicos. La política pública en Estados Uni-
dos, desarrollada durante la presidencia anterior, des-
reguló activamente el mercado parafinanciero y de-
bilitó severamente las instituciones regulatorias exis-
tentes. En nombre del “fundamentalismo de merca-
do”, como lo llamó el presidente de Francia, Sarkozy,
se dejó que los actores financieros “autorregularan”
un mercado tan delicado y clave como el parafinan-
ciero. Uno de los orientadores de esas políticas Allan
Greenspan, al ser interpelado en el Congreso estado-
unidense sobre los desastrosos resultados produci-
dos por la desregulación, declaró: “estoy asombrado.
Creímos que las instituciones financieras se autorre-
gularían para proteger sus intereses y los de los ac-
cionistas, y no lo hicieron...Todo el edificio intelectual
que construimos se ha venido abajo”.
La alta dirección de diversas
empresas financieras de gran
peso colocó a estas
organizaciones en situaciones
de elevado riesgo sistemático
para favorecer la
maximización de las ganancias
a corto plazo
El debilitamiento en extremo de la capacidad re-
gulatoria del Estado tuvo entre sus expresiones lími-
tes el hecho de que la SEC fue incapaz de procesar
las denuncias documentadas que desde 1990 se ve-
nían haciendo sobre el caso Madoff.
Juan Somavia, director de la Organización Inter-
nacional del Trabajo (OIT), resume con precisión la
situación: “La visión ideológica de la economía que
sostiene que la desregulación siempre es la mejor po-
lítica nos ha llevado a los problemas del sistema fi-
40
nanciero. Esta visión sobrevaloró el mercado, infra-
valoró el papel del Estado y devaluó la dignidad del
trabajo”.
• Segunda falla ética: la conducta de los altos ejecutivos
financieros. El caso AIG fue sólo la punta del iceberg.
La desregulación salvaje creó un clima de “incentivos
perversos”. Era posible llevar adelante casi con total
impunidad lo que el presidente Obama ha calificado
de “codicia desenfrenada”.
La alta dirección de diversas empresas financieras
de gran peso colocó a estas organizaciones en situa-
ciones de elevado riesgo sistemático para favorecer la
maximización de las ganancias a corto plazo. Sus pa-
quetes remuneratorios estaban ligados a los benefi-
cios inmediatos de las empresas. Las intoxicaron de
activos dudosos, aun cuando ello comprometía seria-
mente su futuro.
Fue la acusación del Congreso contra Richard Fuld,
el entonces presidente de Lehmans Brothers, lo que
llevó a la quiebra a esta empresa de ciento sesenta
años de existencia. El presidente de la Comisión res-
pectiva del Congreso, Henry Waxman, señaló que
Fuld había cobrado, en los últimos años, quinientos
millones de dólares. Además, cubrió su posible des-
pido con un “paracaídas” de oro, una cláusula que fi-
guraba en su contrato, en virtud de la cual se estable-
cía la obligación de pagarle sesenta y cinco millones
de dólares en caso de que la empresa prescindiera de
sus servicios. Waxman le preguntó: “¿Es ésto juego
limpio?”. Nicholas Cristoff, premio Pulitzer, dedicó
en el New York Times una columna a Fuld, que lleva-
ba por tituló: “Se necesita ejecutivo, 17.000 dólares
por hora, no se necesita ser competente”. Su remu-
neración era 2.000 veces el salario mínimo (8,25 dó-
lares la hora), que ganaban amplios sectores.
Otra conducta digna de mención es la de John
Thain, ex presidente de Merrill Lynch, que, tras ver
cómo esta empresa era absorbida por otra con dine-
ro del Estado, anticipó el pago de bonos por 4.000
millones a los altos ejecutivos. Asimismo, en plena
crisis hizo redecorar su oficina por un importe total
de 1.200.000 dólares, incluyendo una alfombra y
una cómoda de 87.000 y 35.000 dólares, respectiva-
mente.
Además, estas conductas de los responsables de la
alta dirección mostraron una total insensibilidad ha-
cia la posible ira de los ciudadanos. Uno de tantas
manifestaciones de esta “campana de cristal” fue la
comparecencia en el Congreso de los presidentes de
las tres grandes empresas del sector de la automo-
ción, que acudieron con la finalidad de pedir deses-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

peradamente un rescate multimillonario. Se les pre-
guntó, en primer término, cómo habían viajado de
Detroit a Washington, a lo que ellos contestaron que
en avión privado. El coste de este viaje era sesenta ve-
ces superior al de un vuelo en clase business.
A raíz de estas actuaciones, se puso en cuestión to-
do un estilo de cultura corporativa, que era el antimo-
delo de la idea de RSC.
Como reflejo de los sentimientos ciudadanos, el
Presidente Obama denunció, en marzo de 2009, a
las corporaciones que “utilizan el dinero de los con-
tribuyentes para pagar sus remuneraciones, comprar
objetos de lujo o desparecer en aviones privados”. Ca-
lificó de “ultrajantes” los pagos de cerca de 20.000
millones de dólares en bonos a finales del 2008 a al-
tos ejecutivos de empresas de Wall Street con un des-
empeño deficiente, y como “el colmo de la irrespon-
sabilidad” los pagos de AIG.
• Tercera falla ética: el sesgo de las agencias calificado-
ras de riesgos. La función de las agencias es clave pa-
ra los inversores: se ocupan de calificar los bonos y
papeles que corporaciones y bancos emiten para ob-
tener recursos de los inversores. El Congreso norte-
americano las interpeló y enjuició severamente por
su pésimo trabajo durante los años de las burbujas.
David Segal describe así su operativa: “Pusieron su
sello de aprobación en incontables subprimes y valo-
res vinculados que ahora se describen como tóxicos.
El problema, señalan los críticos, consistía en que co-
braban de las corporaciones cuya deuda debían cali-
ficar, percibían millones en honorarios y tenían un
incentivo financiero para poner notas altas a valores
que no lo merecían. Por lo menos diez grandes em-
presas que quebraron o fueron rescatadas en el últi-
mo año tenían calificación para la inversión. Era lo
mismo que dar a pacientes con enfermedades mor-
tales certificados de salud total. Moody’s calificó la
deuda de Lehman Brothers con A2, días antes de que
se presentara a la quiebra y le dio a la deuda no ase-
gurada de AIG un rating de A3, más alto aún que A2,
una semana antes de que el Gobierno se viera obli-
gado a intervenir la empresa, en septiembre del año
pasado”.
Los vacíos éticos en las políticas públicas y la cultura
corporativa amoral que, hoy, la opinión pública estado-
unidense y del mundo desarrollado critica severamente
y para los cuales se demandan sanciones y cambios de
gran calado, han causado daños profundos en vastos
sectores a escala global. El presidente de la Comisión de
Medios del Congreso norteamericano, Charles Rangel,
JUNIO 2009
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN TIEMPOS DE CRISIS
lo sintetizó de la siguiente manera: “Los sueños fueron
hechos añicos y las casas se han perdido, debido a que
un reducido grupo de ejecutivos se hallaba motivado por
codicia, en lugar de preservar el sistema del que Amé-
rica y el mundo dependen”.
Contar con un trabajo decente, el gran derecho del
que debería disponer todo ser humano como lo plantea
la OIT, se ha transformado para muchos en inalcanza-
ble. La OIT estima que el número de desocupados pue-
de aumentar en el 2009 en cincuenta millones.
La crisis que primero fue financiera y luego se trans-
formo en económica, se convierte rápidamente en hu-
manitaria. Está poniendo en grave peligro las metas del
milenio fijadas por la ONU y aumentando las realida-
des de pobreza extrema y hambre del planeta.
Nueva York tiene el récord de los últimos treinta años
de personas sin hogar –50.000–. Además, el número
de personas que piden estampillas de alimentación pa-
ra poder comer es el mayor en ese mismo período y mu-
chos estadounidenses han dejado de comprar medica-
El premio Pulitzer Nicholas
Cristoff dedicó en el ‘New York
Times’ una columna a Fuld,
ex presidente de Lehman
Brothers, que llevaba por
tituló: “Se necesita ejecutivo,
17.000 dólares por hora, no se
necesita ser competente”
mentos indispensables por no contar con los medios
para ello. Como consecuencia de la crisis, la pobreza ha
aumentado severamente a escala global, se suceden los
estallidos sociales y la caída de varios gobiernos de Eu-
ropa Oriental.
Se solicita la introducción de cambios y de grandes
planes de reactivación, una función reguladora seria y
activa mediante políticas públicas, así como la revisión
de la cultura corporativa.
Hacia un nuevo paradigma en
responsabilidad social corporativa
Las ideas predominantes sobre el papel de la empresa
en la sociedad han cambiado drásticamente en los últi-
41
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN TIEMPOS DE CRISIS
mos años. Durante décadas, la visión con más prepon-
derancia era la que sostenía que la única responsabili-
dad de la empresa privada era generar beneficios para
sus propietarios, los únicos a quienes se debía rendir
cuentas. Fue legitimada doctrinalmente por Milton
Friedman, en un artículo en el que sostenía que perse-
guir un objetivo distinto era perjudicar el trabajo. Era la
etapa de la “empresa narcisista”.
Sin embargo, fuerzas sociales cada vez más amplias
exigieron una perspectiva menos estrecha. En econo-
mías cada vez más concentradas, los impactos de las de-
cisiones y acciones de las empresas líderes en los mer-
cados recaen sobre el conjunto de la sociedad y unas po-
cas organizaciones son determinantes en la vida de ciu-
dades y regiones enteras.
Se pidió a la empresa que saliera de los marcos estre-
chos del narcisismo y surgió, así, la era de la “empresa
filantrópica”. Crecieron las contribuciones de las orga-
nizaciones a causas específicas; se desarrollaron las fun-
daciones, estimuladas por desgravaciones fiscales, y la
empresa se transformó en un agente activo en campos
como, por ejemplo, el de la cultura, donde se centraron
muchos de los esfuerzos filantrópicos, mediante el pa-
trocinio de museos, expresiones artísticas de todo orden
y universidades.
La crisis que primero
fue financiera y luego
se transformo en económica,
se convierte rápidamente
en humanitaria
Sin embargo, ese modelo mostró sus limitaciones
frente a una realidad cambiante. En el siglo XXI, fuerzas
históricas emergentes exigen que la empresa vaya mu-
cho más allá, de forma que se produzca una ruptura pa-
radigmática con las visiones anteriores y se transforme
en una organización con una alta responsabilidad social
corporativa.
Cuando los ciudadanos solicitan a la empresa un es-
fuerzo en materia de RSC, reclaman, al menos, los si-
guientes desempeños:
1. Políticas de personal que respeten los derechos de los
integrantes de la empresa y favorezcan su desarrollo.
La RSC empieza por casa. Se trata de asegurar con-
diciones dignas de trabajo, remuneraciones justas,
42
posibilidades de avance, capacitación, etc. Pero, al
mismo tiempo, la idea incluye actualmente otros te-
mas críticos, entre los cuales se incluyen la elimina-
ción de las discriminaciones de género, plenamente
vigentes en áreas como las remuneraciones y el ac-
ceso a posiciones directivas, y la cuestión del equili-
brio entre familia y trabajo. La empresa no debe ge-
nerar incompatibilidades con las funciones básicas,
necesarias para llevar adelante una vida familiar ple-
na, sino que, por el contrario, debe favorecerlas. A es-
te respecto, las tecnologías modernas posibilitan el
desarrollo de muchas ideas innovadoras.
2. Transparencia y buen gobierno corporativo. La infor-
mación debe ser pública y continua, los accionistas
deben tener posibilidades de intervención activa, los
órganos de dirección deben ser idóneos y controla-
bles, y es preciso eliminar los conflictos de interés.
Un capítulo especial es el de las remuneraciones y
los sistemas de incentivos, así como el control de los
altos directivos.
3. Juego limpio con el consumidor. Se espera que los
productos sean de buena calidad, los precios razona-
bles y los productos saludables. En este último cam-
po, muchas experiencias recientes han mostrado la
presencia de graves problemas, que van desde los
causados por ciertas exportaciones chinas, hasta los
efectos perjudiciales para el organismo ocasionados
por las comidas rápidas, con alto contenido de grasas
ultra saturadas, y por los medicamentos nocivos, co-
mo lo ilustran los juicios masivos contra laboratorios
farmacéuticos.
4. Políticas activas de protección del medio ambiente.
En este sentido, las empresas deben convertirse en
limpias desde una perspectiva medioambiental y co-
laborar de múltiples formas con la crítica agenda que
tiene el mundo por delante en este campo.
5. Integración de aspectos que generan bienestar co-
mún. La expectativa es que la empresa privada cola-
bore intensamente, mediante alianzas estratégicas
con instancias públicas y sociedad civil, en el desarro-
llo de las políticas públicas que traten cuestiones
esenciales para el interés colectivo, como, por ejem-
plo, la lucha contra la deserción escolar, la mejora de
la calidad educativa, la reducción de la mortalidad ma-
terna e infantil, la inclusión de los jóvenes margina-
dos, y otras similares.
La empresa privada, además de aportar recursos,
puede contribuir en los programas de utilidad públi-
ca mediante la gestión eficiente, canales de márke-
ting, espacios en Internet, tecnologías avanzadas y
muchas de sus aplicaciones específicas. No se le pi-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

de que reemplace la política pública que en una de-
mocracia tiene la obligación de garantizar la univer-
salidad de la educación, salud, trabajo, e inclusión,
sino que sea un aliado creativo y constante.
6. No practicar un doble código de ética. Debe existir co-
herencia entre el discurso de RSC y la práctica. Un
ejemplo de incoherencia viene ilustrado por el desa-
rrollo de prácticas de corrupción de funcionarios pú-
blicos, con el propósito de lograr objetivos de nego-
cio. Hasta 1999, año en que la OCDE penalizó la co-
rrupción en algunos países desarrollados, se permi-
tía la deducción fiscal de los sobornos como “gastos
de negocio”.
Además, las empresas multinacionales no debe-
rían aplicar un código de RSC en los países desarro-
llados y otro distinto en países en desarrollo. Sería
una cuestión muy grave, tal y como ha sucedido en
algunos casos, que las organizaciones apliquen nor-
mas de conducta avanzadas en sus casas matrices y,
sin embargo, empleen mano de obra infantil o degra-
den el medio ambiente en sus inversiones externas,
sin ningún tipo de consideración.
Fin de la enumeración
La idea de RSC ha progresado mucho en los últimos
años. La revista The Economist, por ejemplo, que hace
pocos años veía de forma muy crítica la RSC, considera
que “ha ganado la batalla de las ideas”, y que “con el
tiempo será simplemente la manera de hacer negocios
en el siglo XXI”.
Detrás de este avance, hay fuerzas históricas estruc-
turales que la empujan a diario. En primer lugar, en las
democracias, la sociedad civil se encuentra cada vez
más articulada y es más densa y participativa. Los ciu-
dadanos piden a voces un comportamiento ético de po-
líticos y, crecientemente, de empresarios. Las ONG y la
opinión pública han librado victoriosamente luchas de
largo alcance, como la que llevaron adelante en defen-
sa de la salud pública contra una de las concentracio-
nes empresariales más poderosas, la de la industria del
tabaco.
Según Al Gore, premio Nobel de la Paz, la ciudada-
nía ha sido fundamental en la derrota de la tesis que
sostiene que no hay un peligro medioambiental real,
propiciada, entre otros, por empresas contaminantes.
Hoy, la alarma es generalizada y el debate radica en có-
mo enfrentarse a este reto.
En un artículo publicado en diciembre de 2006 en
la Harvard Business Review, Porter y Kramer describen
así las presiones ejercidas por la sociedad civil: “Muchas
compañías se introdujeron en cuestiones de responsa-
JUNIO 2009
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN TIEMPOS DE CRISIS
bilidad social corporativa después de quedar sorprendi-
das por las peticiones públicas, que les solicitaban una
respuesta en temas que no consideraban como parte de
sus responsabilidades empresariales. Los laboratorios
han descubierto que, a pesar de encontrarse lejos de su
mercado y de sus líneas de producción primarias, se es-
pera de ellos una respuesta a la epidemia de SIDA que
asola África; además, se hace responsables a las empre-
sas de comida rápida de los problemas de obesidad y
malnutrición”.
Por otra parte, los pequeños accionistas, muy inquie-
tos a raíz de la caída de Enron –la séptima empresa de
Durante décadas, la visión
con más preponderancia era
la que sostenía que la única
responsabilidad de la empresa
privada era generar beneficios
para sus propietarios,
los únicos a quienes se debía
rendir cuentas
Estados Unidos llevada a una quiebra fraudulenta–, que
les costó 60.000 millones de dólares en ahorros, están
ahora en plena ebullición frente a la caída de las gran-
des instituciones financieras de Wall Street.
Exigen, a través de los fondos de pensiones y de otras
organizaciones en las que han invertido, un cambio sus-
tancial en las reglas del juego, en el que el buen gobier-
no corporativo controlado se transforma es una reivin-
dicación central.
En tercer término, se halla el avance del consumo res-
ponsable. En Estados Unidos, como en otras economías
desarrolladas, crece el “consumidor verde o ético”. Se
estima en no menos de 110.000 millones de dólares el
mercado norteamericano de consumidores que com-
pran tomando en consideración si los productos de la
empresa son saludables, si la propia organización es
amigable con el medio ambiente, así como su grado de
desarrollo en materia de RSC.
Ciudadanos activos, accionistas indignados y consu-
midores responsables están empujando el cambio de
paradigma en RSC. Han llegado para quedarse. Cuan-
to más progrese el irreversible y tan esperanzador pro-
ceso de democratización que viven amplias áreas del
43
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN TIEMPOS DE CRISIS
planeta, mayor será su presión e incidencia. Con su im-
pulso, se ha cambiado totalmente la ecuación de Fried-
man: las empresas privadas con mayores oportunidades
de alcanzar un buen rendimiento económico no serán
las narcisistas, sino aquellas que apuesten por una bue-
na política de RSC.
Investigaciones de todo orden dan cuenta de la rela-
ción directa que existe entre el aumento de la RSC y el
incremento de la competitividad, lealtad de los consu-
midores, posibilidad de atraer a los profesionales más
capaces, productividad laboral y confianza en los mer-
cados. En una encuesta publicada en 2005 en The Eco-
nomist “sólo el 4% de los empresarios afirmaron que la
RSC era una pérdida de tiempo y dinero”.
La RSC es una exigencia ética de la sociedad, pero al
mismo tiempo es el modo en que la empresa puede re-
ciclarse para el siglo XXI, un siglo en el que deberá ren-
dir cuentas no sólo a sus propietarios, como equivoca-
damente creía Friedman, sino a todos los involucrados,
entre los que se incluyen sus propios empleados, peque-
Las empresas privadas
con mayores oportunidades
de alcanzar un buen
rendimiento económico
no serán las narcisistas,
sino aquéllas que apuesten
por una buena política de RSC
ños inversores, consumidores, opinión pública y socie-
dad civil en sus múltiples expresiones.
La crisis ha agudizado la necesidad de cambios pe-
rentorios en las ideas convencionales sobre el papel de
la empresa en la sociedad. Lo ha entendido muy bien la
Comisión Europea que, en marzo de 2009, reclamaba
a las empresas “especialmente del sector financiero” una
mayor atención a la ética y a las políticas de RSC.
Sus conclusiones son similares a las de la última
reunión del consejo del Global Reporting Initiative, au-
toridad mundial en informes de sostenibilidad. Ésta se-
ñala que, ante el hecho de que “con la falta de transpa-
rencia se ha fallado a los accionistas de las empresas”,
es hora de reexaminar que la triple rendición de cuen-
tas que exige en los balances –económica, social y me-
dioambiental–, deje de ser voluntaria y pase a ser obli-
gatoria.
44
Suecia ya ha implantado esta obligación para las em-
presas participadas en más de un 50% por el Estado, y
Dinamarca la está aplicando para sus 1.100 mayores em-
presas.
Una agenda para el cambio
La RSC avanzaba poco a poco. Más de 3.300 organiza-
ciones se han sumado al Pacto Global de la ONU que
exige la aplicación de principios básicos por parte de las
empresas signatarias en derechos humanos, libertad
sindical, trabajo forzoso, erradicación del trabajo infan-
til, abolición de discriminaciones, medio ambiente y co-
rrupción. Sin embargo, la crisis ha puesto de manifies-
to las fragilidades que existen, la existencia de compor-
tamientos alejados de la idea de RSC y el largo camino
que queda por recorrer.
Frente a la destrucción de una de las bases del fun-
cionamiento del sistema económico –la confianza–, sec-
tores muy amplios reclaman hoy nuevas reglas de trans-
parencia, la puesta en marcha de esquemas de regula-
ción serios y confiables, y la reestructuración integral de
los ingresos de los altos ejecutivos, con techos incluidos,
entre otras medidas.
Amartya Sen, en un artículo publicado en el Finan-
cial Times el 10 de marzo de 2009, destaca, acerca del
tema de la confianza, que una de las brechas agudas que
mostró la crisis es la siguiente: “Existían muy buenas
razones para que se produjera la quiebra de confianza
que ha contribuido a la crisis. Las obligaciones y respon-
sabilidades asociadas a las transacciones han sido, en
los años recientes, más difíciles de seguir, debido al rá-
pido desarrollo de los mercados secundarios de deriva-
dos y otros instrumentos financieros… La necesidad de
supervisión y regulación ha sido mucho más fuerte en
los últimos años. Sin embargo, el rol supervisor del Go-
bierno de Estados Unidos se ha visto reducido drástica-
mente en ese mismo período, por la progresiva creen-
cia en la naturaleza autorreguladora de la economía de
mercado. Precisamente, cuando aumentaba la necesi-
dad de supervisión del Estado, ésta se vio reducida”.
Más que nunca se necesitarán altas dosis de RSC pa-
ra restablecer la confianza y superar la crisis. Las políti-
cas públicas deberán estimularla y crear un marco en el
que los incentivos perversos, que surgían de la desregu-
lación salvaje, sean reemplazados por regulaciones que
garanticen el interés colectivo y normas de juego que
favorezcan “incentivos virtuosos”.
Por otro lado, es preciso que las empresas que conti-
núan en la etapa puramente narcisista o filantrópica,
atiendan al requerimiento de la sociedad y sigan el ejem-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN TIEMPOS DE CRISIS

plo de aquellas que han incorporado la RSC en sentido el énfasis está puesto en la “cuantificación, modelos for-
amplio, es decir, no como una estrategia de márketing, males y fórmulas, y se minimiza la aplicación de juicios
sino como una política corporativa esencial. y el debate sobre valores”; “como estas últimas materias
La RSC exigida de manera creciente por parte de la figuran poco en el currículo, los estudiantes asumen
ciudadanía, implica, en el fondo, replantearse el propio que no tienen importancia”.
papel de la empresa en la sociedad, hasta situarla como
una de sus instituciones básicas. Precisamente por esta
situación que ocupa, debe involucrarse plenamente en
los problemas de la sociedad y situarse en primera línea
Cuando ingresaban
para luchar contra ellos. en el MBA, el 68% de los
Un punto clave será la formación en esta línea. El
New York Times se plantea “¿No es hora de reconside-
alumnos creía que la principal
rar la formación que ofrecen las escuelas que imparten responsabilidad de una
los MBA?”.
El decano de uno de éstos másters en Estados Uni-
corporación era maximizar el
dos, al ver que casi todos los ejecutivos hoy cuestiona- valor de los accionistas, cifra
dos tenían en común haber cursado un MBA, comen-
taba: “Algo grande ha fallado. No podemos mirar hacia
que se situaba en el 82%
otro lado y decir que no es nuestro error cuando existe al finalizar el primer año
una falla sistemática y extendida en términos de lideraz-
go”. Khurana, profesor de la Harvard Business School,
advierte que “una suerte de fundamentalismo de mer- La ausencia de RSC fue parte relevante de la crisis
cado tomó posesión de la educación empresarial. La que hoy afecta gravemente a amplios sectores de la eco-
nueva lógica de la primacía del accionista absolvió a la nomía mundial. La discusión sobre la necesidad de la
gerencia de cualquier otro tipo de responsabilidad que RSC ha quedado superada por los acontecimientos; aho-
no fuera la de obtener unos resultados financieros”. En ra, hace falta trabajar con vigor en su avance.
efecto, un estudio desarrollado por The Aspen Institute
sobre graduados de algunos de los principales MBAs
descubrió que, a medida que avanzaban en el máster,
«Responsabilidad social corporativa en tiempos de crisis». © Ediciones
su preocupación ética tendía a debilitarse, en lugar de a Deusto. Referencia n.O 3445.
aumentar. Cuando ingresaban en el MBA, el 68% creía
que la principal responsabilidad de una corporación era
maximizar el valor de los accionistas, cifra que se situa-
ba en el 82% al finalizar el primer año. Piper, impulsor Si desea más información relacionada
de algunos cambios en los programas de la Harvard Bu- con este tema, introduzca el código 20861
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
siness School, resalta que en los currículos de los MBA

JUNIO 2009 45