DQM Und Change Management Am Beispiel Der WestLB

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DQM und Change Management am Beispiel der WestLB
DGIQ Best Practice Day, Köln, 27. Mai 2008

Dipl.-Volkswirt Jan Hüfner, TIQ Solutions GmbH
© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008
Agenda
Die TIQ Solutions GmbH
Methodischer Hintergrund unseres DQM-Ansatzes
Das vergessene Kapitel des DQM
DQM-Change Management-Framework
Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-Change

Managements
© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008 Seite 2
Charakteristiken von TIQ Solutions
Gegründet in 2004, Sitz in Leipzig, 10 Mitarbeiter, breites Netzwerk
Beratungsfokus auf Datenqualitätsmanagement, Datenmigration, Business Intelligence
Unternehmensspezifische DQM-Dienstleistungen
DQ-Messung, -Bewertung und -Verbesserung sowie DQ-gerechte Projektunterstützung
Unternehmensweite DQM-Strategielösungen
Softwareunabhängig
Aber breites Wissen über Stärken und Schwächen von DQM-Tools
Kritisch gegenüber blinder Technik- bzw. Toolgläubigkeit und monolithischen, funktional
überfrachteten „Allroundlösungen“
Methodengetriebene Herangehensweise: ganzheitlich, ursachenorientiert, nachhaltig
IT, Prozesse, Organisation, Mitarbeiter
Sowohl praktischer als auch wissenschaftlicher Hintergrund

MIT- bzw. DGIQ-zertifizierte Consultants
Engagiert bei DGIQ und EIDIQ
TIQ‘s Produkte und Entwicklungsvorhaben
TIQChange – Finetuning-Framework für die unternehmensweite DQM-

Strategie
TIQView
Interaktives Data Profiling-Werkzeug für den Fachanwender …
… bezahlbar auch für den Mittelstand
TIQ…
TIQ…
Agenda

Managements
Integriertes Datenqualitätsmanagement-Modell
teg
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DQ u e
itik em DQ
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DQ DQ
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pt
Konkurrenz DQ-Führung Shareholder

i-
DQ-Planung
DQ-Lenkung
Staat DQ-Sicherung
Informationskon-
sument (int./ext.)
DQ-Verbesserung
Informationsver-
Öffentlichkeit walter (int./ext.)
Ressourcen
Modelle u. Werte
Informations-
Kunden Interessen lieferant (int./ext.)
Mitbestimmung
Technologie
Natur
Wirtschaft
Gesellschaft
Agenda

Managements
Hin zu einem gemeinsamen Verstä

Verständnis und Handeln zur
Verbesserung der Informationsqualitä
Informationsqualität
Für ein gemeinsames Verständnis und Herangehen an das Thema

Informationsqualität müssen die abteilungsspezifischen Kommunikationsgrenzen
aufgebrochen werden
Dies kann aber nur Schritt für Schritt erfolgen…
Quelle: nach Neuss 2004
Phasen von Veränderungsprozessen
Wahrgenommene
eigene Kompetenz
Integration
Erkenntnis
Ablehnung
Lernen
Rationale
Einsicht
Emotionale
Schock
Akzeptanz
Zeit
Der organisationale Eisberg
Struktur Organisatorische Festlegungen

Reglemente, Vorschriften, Handbücher
Örtliche und räumliche Festlegungen
Informationstechnische Festlegungen
Werte und Normen

Einstellungen und Handlungen
Lokale Theorien mit Argumentations- und
Denkmustern
Kollektive Erwartungen und
Hintergrundüberzeugungen
Sprachregelungen
Kultur
Schlechtes Change Management beeinflusst
Produktivitä
Produktivität und Qualitä
Qualität
Mikropolitik
Ordnungsmomente keineswegs nur rationalen Ursprungs im Sinne der Orientierung an

einem (fiktiven) Gesamtinteresse
Auch Interessen und Macht berücksichtigen, denn alle Mitarbeiter, Anspruchsgruppen

und Koalitionen verfolgen Eigeninteressen
Realisierung persönlicher Lebensprojekte
Realisierung von institutionalisierten Zielen der Anspruchsgruppen
Herausbildung von Ordnungsmomenten und Einzelzielen durch mikropolitische

Aushandlungsprozesse
Vertreten spezifischer Interessen
Argumentation für die Legitimität spezifischer Anliegen
Ringen um Akzeptanz
Durchsetzung spezifischer Interessen durch Bildung von Koalitionen
Herausbildung von Führungsgremien als „dominante Koalition“ mit verstärkten

Einflussmöglichkeiten auf die Ordnungsmomente
© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008 Seite 12 Rüegg Stürm 2003
Agenda

Managements
TIQChange: DQM-Change Management-Framework

Unternehmenskonzept
Strukturen Aktivitäten Verhalten
Normativ
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DQ sun -P -Ku
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Ve
DQ-Mission
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Strategisch
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DQ DQ ha
DQ-Planung
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Operativ
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i ch en -V
e
-S -L
DQ DQ DQ
DQ-Kultur-Dimensionen im Spannungsfeld von Extrempolen
Mehrwert des DQM-Change Manangement-Frameworks
Betonung von Änderungsprozessen, die mit Umsetzung der DQ-Strategie einhergehen
Fördert Blick für unternehmensspezifische DQM-Gestaltungsspielräume
Vielzahl potenzieller Stellhebel, die Hemmschwellen beseitigen helfen
Ausgangssituation realistisch beurteilbar, nicht mit Kopf durch die Wand!
Bessere Abstimmung mit Managementkonzept
Liefert Benchmark für effizientes Fortschrittscontrolling von Veränderungsprozessen
Gibt wichtige Hinweise zur Bestimmung des Reifegrades
Agenda
Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-

Change Managements
Instrumente des Change Management
Change Management
Befähigung Bereitschaft
Kommunikation Qualifikation Motivation Organisation
“Data Governance is actually somewhere between 80 and

95% communications!” Data Governance Institute
Eine Kommunikationsstrategie ist erfolgreich, wenn:
Mitarbeiter die Veränderungsstrategie verstehen und annehmen
Mitarbeiter unmittelbare Ziele aus der Gesamtstrategie ableiten können
Top- und mittleres Management kooperativ Orientierung vermitteln kann
Kommunikation in alle Richtungen frei fließt
Feedback-Schleifen einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ermöglichen
Kommunikationsstruktur: dreidimensional
Nutzung der vorhandenen

Kommunikationsinfrastruktur
Der Kommunikationsprozess
▼ Situationsanalyse
▼ Messbare Ziele
▼ Kernbotschaften, Themenmanagement Zweiweg-
Einweginformation
▼ Zielgruppen differenzieren kommunikation
▼ Dialog gestalten
▼ Mittel und Medien auf Kommunikationsziele
ausrichten
▼ Wirkungskontrolle
Entwicklung spezieller
Kommunikationsinstrumente
© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008 Seite 20 Buchholz: Interne Kommunikation im Change Management, Bernecker, Reiss: Kommunikation im Wandel
Prinzipien für DQM-Kommunikationsstrategie
Frühzeitig starten, besser proaktiv als reaktiv.

Persönlich kommunizieren, wann immer es möglich ist.
Nicht alles auf einmal vermitteln, sondern das, was die Mitarbeiter wissen müssen.
Die Kommunikation auf zwei, drei Kernbotschaften beschränken.
Den persönlichen Bezug herstellen: „Was bedeutet es für mich?“
Kommunikation muss eindeutig, überzeugend und glaubwürdig sein.
Botschaften über verschiedene Kanäle wiederholen.
Kommunikation soll Handeln bewirken.
In Prozessen denken, nicht in Produkten.
Zeit gleichwertig einsetzen für Planung, Definieren von Botschaften,
Feedback einholen und bearbeiten.
Vielen Dank!
TIQ Solutions GmbH
Industriestraße 85-95
04229 Leipzig
Jan Hüfner, Web: www.tiq-solutions.de

Geschäftsführer TIQ Solutions GmbH eMail: info@tiq-solutions.de
Phone: +49 341 355 903-00
Fax: +49 341 355 903-25
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DGIQ Best Practice Day, Köln, 27. Mai 2008

Die TIQ Solutions GmbH

Methodischer Hintergrund unseres DQM-Ansatzes

Das vergessene Kapitel des DQM

Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-Change

Gegründet in 2004, Sitz in Leipzig, 10 Mitarbeiter, breites Netzwerk

Beratungsfokus auf Datenqualitätsmanagement, Datenmigration, Business Intelligence

Sowohl praktischer als auch wissenschaftlicher Hintergrund

TIQ‘s Produkte und Entwicklungsvorhaben

TIQChange – Finetuning-Framework für die unternehmensweite DQM-

Die TIQ Solutions GmbH

Methodischer Hintergrund unseres DQM-Ansatzes

Das vergessene Kapitel des DQM

Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-Change

Konkurrenz DQ-Führung Shareholder

Die TIQ Solutions GmbH

Methodischer Hintergrund unseres DQM-Ansatzes

Das vergessene Kapitel des DQM

Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-Change

Hin zu einem gemeinsamen Verstä

Für ein gemeinsames Verständnis und Herangehen an das Thema

Dies kann aber nur Schritt für Schritt erfolgen…

Quelle: nach Neuss 2004

Der organisationale Eisberg

Struktur Organisatorische Festlegungen

Werte und Normen

Ordnungsmomente keineswegs nur rationalen Ursprungs im Sinne der Orientierung an

Auch Interessen und Macht berücksichtigen, denn alle Mitarbeiter, Anspruchsgruppen

Herausbildung von Ordnungsmomenten und Einzelzielen durch mikropolitische

Herausbildung von Führungsgremien als „dominante Koalition“ mit verstärkten

Die TIQ Solutions GmbH

Methodischer Hintergrund unseres DQM-Ansatzes

Das vergessene Kapitel des DQM

Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-Change

TIQChange: DQM-Change Management-Framework

Mehrwert des DQM-Change Manangement-Frameworks

Betonung von Änderungsprozessen, die mit Umsetzung der DQ-Strategie einhergehen

Fördert Blick für unternehmensspezifische DQM-Gestaltungsspielräume

Vielzahl potenzieller Stellhebel, die Hemmschwellen beseitigen helfen

Ausgangssituation realistisch beurteilbar, nicht mit Kopf durch die Wand!

Bessere Abstimmung mit Managementkonzept

Liefert Benchmark für effizientes Fortschrittscontrolling von Veränderungsprozessen

Gibt wichtige Hinweise zur Bestimmung des Reifegrades

Die TIQ Solutions GmbH

Methodischer Hintergrund unseres DQM-Ansatzes

Das vergessene Kapitel des DQM

Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-

Instrumente des Change Management

Kommunikation Qualifikation Motivation Organisation

“Data Governance is actually somewhere between 80 and

Mitarbeiter die Veränderungsstrategie verstehen und annehmen

Mitarbeiter unmittelbare Ziele aus der Gesamtstrategie ableiten können

Top- und mittleres Management kooperativ Orientierung vermitteln kann

Kommunikation in alle Richtungen frei fließt

Feedback-Schleifen einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ermöglichen

Nutzung der vorhandenen

Frühzeitig starten, besser proaktiv als reaktiv.

Jan Hüfner, Web: www.tiq-solutions.de

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