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“FACULTA DE CIENCIAS EMPRESARIALES”

“ESCUELA DE ADMINISTRACION”
PROGRAMA PAST – VI CICLO

ASIGNATURA:

TOMA DE DECISIONES

DOCENTE : Econ. Guillermo Arturo Faya


Peralta.

INTEGRANTES :
Echevarría Zúñiga Mario
Gonzales Tarrillo Edgar
Salazar Villegas Patricia
Saldaña Noria Estrella
Santa Cruz Mego Sofía Nathaly
Yerrén Quiroga Martín

Chiclayo, 09 de Junio del 2018


UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN

INTRODUCCION

Las Organizaciones se enfrentan a situaciones que cambian constantemente las


decisiones en los distintos procesos gerenciales, la toma de decisiones es la
selección de un curso de acción entre varias opciones.

• Todos nosotros pasamos los días teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son más gravitantes.

• Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la


situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas.

• Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un


problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.

• Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios,
de la adecuada selección de alternativas depende el éxito de una
organización.

• El objetivo general del desempeño de toda organización es el de crear


valor económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr
toda decisión gerencial.

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TOMA DE DESISONES GERENCIALES.

CONCEPTO.

La toma de decisiones es un PROCESO, que abarca desde la definición de


problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un
curso de acción, que te permitirá resolver un problema o aprovechar una
oportunidad.

El PROCESO DECISORIO es el camino mental que el Administrador utiliza para


llegar a una decisión.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

a) Identificación y diagnóstico del problema o situación. ¿Cuál es la


esencia del problema o de la oportunidad?, ¿Cuáles son los sub
problemas o aspectos de la oportunidad?, Definir claramente el problema
y ver la situación global.

b) Obtener información. Búsqueda de datos, hechos e información del


problema, Información del entorno (interno y externo), Involucrar al cliente
o usuario

c) Generación de soluciones alternativas. Desarrollo de alternativas de


solución, usar creatividad e innovación, evaluar la relación beneficio-costo
de cada alternativa.

d) Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa. Evaluar las alternativas


generadas en costo, tiempo y eficacia, cuantificar la evaluación de
alternativas, elegir la alternativa más adecuada.

e) Transformar la Solución en Acción. Implementar la solución elegida


(acciones a desarrollar, presupuestos), cconsiderar la totalidad y no solo
el detalle, poner en práctica y delegar responsabilidades.

f) Evaluar los Resultados. Monitorear todos los acontecimientos, verificar


la resolución del problema, evaluar resultados y consecuencias.

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TIPOS DE AMBIENTES EN LA TOMA DE DECISIONES

1. Toma de Decisiones Bajo Certeza

En el ambiente de toma de decisiones bajo certidumbre, el tomador de


decisiones conoce con certeza la consecuencia de cada alternativa,
estrategia o curso de acción a tomar. Naturalmente, seleccionará la
alternativa que maximizará la utilidad esperada

2. Toma de Decisiones Bajo Riesgo

En el ambiente de toma de decisiones bajo riesgo, hay varias posibles


consecuencias para cada curso de acción, y el tomador de decisiones
conoce la probabilidad de ocurrencia de todos y cada uno de los
estados de la naturaleza posibles.

3. Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre

En el ambiente de toma de decisiones bajo incertidumbre, hay varias


posibles consecuencias para cada curso de acción, y el tomador de
decisiones NO conoce la probabilidad de ocurrencia de varios de los
estados de la naturaleza posibles

Jerarquía de la Respuesta de la Decisión

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¿POR QUÉ ES DIFÍCIL LA TOMA DE DECISIONES?

 Consecuencias o Resultados Inciertos


 Objetivos Conflictivos
 Proyectos o Alternativas Competitivos
 Ser Considerado Responsable de los Resultados
 Múltiples Tomadores de Decisiones
 Actitud hacia el Riesgo

ESCENARIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

1. CERTEZA. Condición en la que el gerente está informado por completo


sobre un problema, conoce soluciones alternativas y sabe los resultados
de cada solución.

2. RIESGO. Se produce el riesgo cuando no somos capaces de diagnosticar


con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con
suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para
llevarnos a un estado de cosas deseado.

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3. INCERTIDUMBRE, condición bajo la cual no se tiene la información


necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones
alternativas. (Ej. Crisis económicas, desastres, etc.)

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,


especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El
riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún
punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y
definición y el carácter inusual y ambiguo.

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La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado


específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y
calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición
pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las
estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la
información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de
tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la
estimación del resultado.

 Probabilidad Objetiva. La posibilidad de que ocurra un resultado


específico con base en hechos consumados y números concretos se
conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede
determinar el resultado probable de una decisión examinando
expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros
de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de
pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basadas en la
expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado
se repitan en el futuro.

 Probabilidad Subjetiva. A la apreciación basada en juicios y opiniones


personales de que ocurra un resultado específico se conoce como
probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro,
dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares,
conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o
por la elusión de riesgos). Frecuentemente, sin embargo, quienes toman
decisiones cuentan con información acerca de la probabilidad de que
ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el
estado del resultado real.

¿Qué es la Probabilidad?

 Hay dos vistas distintas de la probabilidad: la frecuentista y la bayesiana


(o subjetiva).

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 La vista frecuentista ve la probabilidad como un conjunto de datos definido


por el número de veces (la frecuencia) que un evento ha sucedido. Esta
vista trabaja bien si tenemos suficientes datos.
 La vista de probabilidad Bayesiana (o subjetiva) es un estado de
conocimiento basado en la experiencia, creencias, conocimiento y datos.
 Esta vista provee un medio de determinar situaciones en donde un evento
nunca ha ocurrido o es raro que ocurra.

Distinción entre la Probabilidad Objetiva y Subjetiva

 Las probabilidades obtenidas de un gran conjunto de datos se consideran


como probabilidades objetivas.
 Por ejemplo: La probabilidad de que la demanda de un producto caiga en
una categoría específica
 Las probabilidades obtenidas de opinión de expertos basadas en su
conocimiento, experiencia, y creencias se consideran como
probabilidades subjetivas.

¿Por qué es importante la Probabilidad?

La probabilidad es la única manera correcta de indicar nuestro grado de


certidumbre acerca de eventos futuros.

Incertidumbres que Enfrentan los Tomadores de Decisiones

 La demanda futura de un Producto en Particular


 El costo y la confiabilidad de tecnología no probada.
 Los niveles de las tasas de interés futuras.
 Los niveles de las tasas de cambio futuras.
 Las reacciones de los (as) trabajadores (as) a los cambios

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ÁRBOL DE DECISIONES

El alto grado de competitividad del mercado y sus constantes cambios requiere


de decisiones rápidas y acertadas para el éxito de la empresa, la técnica del
Árbol de Decisiones nos facilitará la tarea de escoger las estrategias adecuadas
a seguir dentro de la empresa, por lo que se hace de vital importancia el conocer
y comprenderlo.

Entre las facilidades de utilizar un árbol de decisiones podemos encontrar que


nos permite plantear claramente el problema de tal manera que todas las
opciones sean analizadas, hacer un análisis rápido de todas las consecuencias
de las posibles decisiones. Ya que utiliza un esquema que cuantifica el costo de
los resultados y las probabilidades de que los diferentes resultados aparezcan,
nos ayuda a tomar decisiones adecuadamente.

Dentro de la Gerencia y la Administración financiera serán de gran ayuda pues


se logrará tener un mapa que pueda medir el riesgo y beneficios de las
decisiones tomadas, claramente será de mayor precisión en cuanto se pueda
contar con la mayor cantidad de información posible que nos permita elegir las
opciones que minimicen el riesgo y maximicen los beneficios.

Evaluación del Árbol de Decisión

En este momento reconoceremos que opción es la que tiene mayor valor para la
empresa, para ello se deberá otorgar el valor económico de los posibles
resultados. Luego debemos ver cada uno de los círculos (los cuales representan
puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado.

Encontraremos que para cada decisión tendrá diferentes probabilidades en cada


uno de sus resultados posteriores, por lo que la sumatoria porcentual de estos
resultados de cada decisión tendrá que ser 100% o en su defecto 1 si se utilizan
fracciones, quien elabora el Árbol de Decisiones podrá elegir cada uno según de
parezca conveniente.

En este momento será de gran ayuda la información con la que contemos pues
ella nos facilitará el conocimiento de las probabilidades de resultados, se pueden

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utilizar estimaciones basadas eventos anteriores o alguna investigación


realizada.

Evaluación del árbol de decisiones

Cálculo de los valores del Árbol y nodos de incertidumbre

Después de haber calculado las probabilidades y los valores de los posibles


resultados, procedemos a calcular el valor que nos ayudará a tomar la decisión.
Comenzando por la derecha del Árbol de Decisión y recorriendo hacia la
izquierda, calculamos cada uno de los nodos de incertidumbre, primero
multiplicaremos las probabilidades de resultado con el valor esperado de cada
resultado, cabe recalcar que también puede haber resultados negativos.

Cada nodo de incertidumbre se calculará de acuerdo a la suma de los resultados


de cada una de las ramas de decisión, de la siguiente manera.

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Cálculo de los valores del Árbol y nodos de incertidumbre

Cálculo del valor de los nodos de decisión y resultados

Al analizar los nodos de decisión, debemos considerar los costos que implica
cada decisión, por ejemplo en decisiones de inversión consideraremos los costos
que esta implica; el valor obtenido de cada nodo de incertidumbre será restado
por el costo que implica cada decisión de esta manera encontraremos el
beneficio que se obtendrá de cada decisión.

Cálculo del valor de los nodos de decisión y resultados

En este momento es en el que encontramos el beneficio final y podremos saber


cuál es la mejor alternativa de decisión, como podemos ver en el cuadro anterior
la decisión que genera mejores resultados o beneficios es la que aparentemente
generaba menor valor esperado, de esta manera hemos encontrado la mejor
alternativa de decisión.

Aplicaciones de la técnica de árbol de decisiones

La técnica del Árbol de Decisiones puede ser aplicada en cualquier problema de


toma de decisiones, sin embargo se tiene un uso amplio en la toma de decisiones
de inversión, reinversión, políticas de créditos y financiamiento a corto y largo
plazo.

Entre los aportes que contribuyeron al desarrollo de esta técnica se encuentran


la teoría de los juegos y el de la información asimétrica; pues la escasez de
información puede reducir en gran escala la capacidad predictiva y eficacia de la

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técnica de Árbol de Decisiones, y consiguientemente dejará en desventaja al


jugador en el momento de llevar a cabo sus estrategias dentro del mercado.

Símbolos de los árboles de decisión

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Ejemplo.

La empresa Constructora Alvarado SAC. Tiene a su cargo la construcción de


edificios de viviendas para su entrega a la población, la empresa tiene que decidir
si compra terreno suficiente para construir un complejo de 200, 300. 400
edificios. En la actualidad por diversas causas relativas a otras construcciones
se desconoce qué tan fuerte será la demanda, la que se estima en alta median
y baja.

La tabla que se muestra a continuación expone la ganancia que se obtiene por


cada para de decisión, estado de la naturaleza expresado en miles de soles.

Demanda miles de soles

Alternativas de
Decisión Baja Mediana Alta

Construir 200 400 400 400

Construir 300 100 800 800

Construir 400 -200 500 1200

Supongamos que la empresa ha obtenido información que le permite realizar


los siguientes estimados de probabilidades para los diferentes estados de la
naturaleza P(baja) 30% P(mediana) 50% P(alta) 20%.

¿Qué alternativa de decisión sería la correcta?

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Desarrollo

La alternativa correcta sería la segunda ya que si se construye 300 edificios se


obtendría una ganancia de 590 mil soles.

CONCLUSIONES.

 Toda empresa eficientemente bien manejada debe contar con una plana
gerencial plenamente capacitada en la toma de decisiones bajo
condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, pues su importancia es
capital para la eficacia y eficiencia de la correcta toma de decisiones.
 La representación en diagrama de un problema dado puede tomar
diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar
el problema en particular o los parámetros de la decisión tomada bajo
condiciones de riesgo.

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