Gestión de las operaciones

y de la producción

El Sistema Productivo
Tema 1:

Introducción

© 2009, Tecsup
 Programa
T Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

T Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

T Tema 3. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

T Tema 4. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO Y LA TECNOLOGÍA

T Tema 5. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE LA CAPACIDAD Y LA
DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN EN LA EMPRESA
T Tema 6. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA O EN PLANTA DE LAS
INSTALACIONES
P Tema 7. LA PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES A MEDIO Y CORTO
PLAZO

P Tema 8. GESTIÓN DE INVENTARIOS CON DEMANDA INDEPENDIENTE

P Tema 9. GESTIÓN DE INVENTARIOS CON DEMANDA DEPENDIENTE

T Tema 10. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

P Tema 11. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
Bibliografía
 Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN
DE OPERACIONES

Podemos definir la producción como el conjunto de procesos,

procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención
de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas
decisiones que tienen como función incrementar el valor de
dichos productos para poder satisfacer unas necesidades.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Diseño, gestión, y mejora de los sistemas
productivos que utilizan las empresas para desarrollar
sus productos o servicios.
 Funciones de la organización

Marketing:
Captación de clientes.

Producción/operaciones:
Elabora o crea el producto o
servicio.
Finanzas/contabilidad:
Obtiene fondos.
Lleva las cuentas.

©
 Organización (1)

Banco comercial

Operaciones Finanzas Marketing

Planificación de Inversiones
cajero Activo financiero
Préstamos
Compensación de Inversiones Comerciales
cheques inmobiliarias
Industriales
Gestión de Financieros
transacciones Contabilidad
Planificación/organi- Personales
zación de servicios
Hipotecarios
Operaciondes de Auditoría
cambio
Mantenimiento
Departamento de
Seguridad riesgos
 Organización(2)

Compañía aérea

Operaciones Finanzas y Marketing

Equipo de apoyo en contabilidad Administración del
tierra tráfico
Contabilidad
Mantenimiento Reservas
Cobros
Operaciones en tierra Horarios
Pagos
Mantenimiento de Tarifas (fijación)
instalaciones General
Catering Ventas
Finanzas
Operaciones de vuelo Control de caja Publicidad
Planificación de tripulación Tipos de cambio
Vuelo
Comunicaciones internacional
Control de vuelos
Dirección de empresas
 Organización(3)

Fabricación
Operaciones Finanzas y Marketing
Instalaciones/equipos: contabilidad Promoción
Construcción; mantenimiento de ventas
Pagos/créditos
Control de producción e inventario Publicidad
Pagos
Planificación; control de materiales Ventas
Cobros
Dirección de la cadena de aprovisionamiento Estudio de
General mercado
Producción Gestión de fondos
Herramientas; fabricación; montaje Bolsa
Diseño Cambio internacional
Diseño y desarrollo del producto Necesidades de capital
Especificaciones detalladas del producto
Emisión de acciones
Ingeniería industrial
Emisión y retirada de
Empleo eficiente de las máquinas, espacio y
personal bonos
Análisis de procesos
Desarrollo e instalación de las herramientas y
equipos de producción
 Historia de la Dirección Operaciones

La Revolución Industrial (s. XVIII)

Organización Científica del Trabajo (s. XX)

Separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución

Principios OCT Medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea

Determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al

obrero que no consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al que
lo consiga

Producción en serie (años 20-30)

 Historia de la Dirección Operaciones

Escuela de las Relaciones Humanas (años 20-30)

Existen una serie de factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento

humano.

Importancia del grupo como realidad social sobre el comportamiento de los sujetos.

Conclusiones La necesidad de aprobación social y no los factores económicos es lo que prevalece en

Hawthorne las motivaciones de los individuos.

Importancia de la organización informal.

El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo.

El directivo debe conocer esa estructura informal para poder gestionarla.

Investigación Operativa (años 40)

Años 50 y 60: La Dirección de Operaciones

como disciplina independiente
 Historia de la Dirección Operaciones

Años 70: La informática en la Dirección de Operaciones

Años 80: JIT, Calidad Total y Automatización

Años 90: Competencia basada en el tiempo y revolución en los

servicios

La Dirección de Operaciones
en el nuevo milenio
 Decisiones en el ámbito de la D.O.

Mercado

Estrategia Corporativa

Estrategia de Finanzas Estrategia de Operaciones Estrategia de Marketing

Dirección de Operaciones

Personas Plantas Partes Procesos

Materiales y/o Productos y/o
Clientes Servicios
Planificación y control

Input Output
Sistema Productivo

4
 Qué hacen los directores de operaciones

Planificar
Organizar
Gestionar personal
Dirigir
Controlar
 Estudio de las operaciones

Enfoque sistémico (60-80)

SISTEMA PRODUCTIVO

MERCADO
Proceso
Fuentes de Factores de transformación Bienes y servicios
aprovisionamiento productivos de valor finales
(tecnología)

SISTEMA
DE
CONTROL

Dos problemas:
• diseño, y
• funcionamiento y control.
 Estudio de las operaciones

Enfoque estratégico (80- )

DECISIONES ESTRATÉGICAS

Planificación Diseño y Selección y Selección Recursos

Localización
estratégica desarrollo de diseño del de la Distribución humanos y Gestión de
de las
de nuevos proceso y la capacidad en planta diseño del la calidad
instalaciones
operaciones productos tecnología productiva trabajo

DECISIONES TÁCTICAS

Planificación de
Gestión de la
la capacidad a Gestión de Gestión de Gestión del
cadena de
corto y medio inventarios proyectos mantenimiento
suministro
plazo
Gestión de las operaciones
y de la producción

El Sistema Productivo

Tema 2:
Estrategia de
Operaciones

© 2009, Tecsup
 2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE
LA PRODUCCIÓN
La gestión de operaciones clave del éxito japonés
Gestión de las operaciones
y de la producción
Planificación estratégica o a largo plazo de la producción
“Strategos” = El arte del general
Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.

DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y control

de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en posición
adecuada para competir con ventaja en el futuro.

© 2009, Tecsup
 Tema 2. ESTRATEGIA DE
OPERACIONES. Meta/Estrategia

Meta: hacia dónde se va.

La finalidad o razón de ser de la organización.
Determinar los límites y el enfoque de la organización.
Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del
mercado?”
Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a
la sociedad.
Jerarquía de metas

Estrategia: cómo llegar a la meta.

Plan diseñado para alcanzar la meta.
Muestra cómo se alcanzará la meta.
Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
Cada área funcional tiene su estrategia.
 Dirección Estratégica

¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos estar?
¿Cómo llegaremos allí?
 Misión de la
Organización

ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS EXTERNO Planificación estratégica (II) INTERNO
ESTRATÉGICO

Oportunidades Fuerzas y
y amenazas debilidades

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Forma en la que la empresa

va a utilizar sus recursos
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIAS A SEGUIR para tratar cumplir el
ESTRATÉGICA objetivo

PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)

PROCESO IMPLANTACIÓN DEL PLAN

DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA EVALUACIÓN Y CONTROL
 De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones

De la planificación
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA estratégica
corporativa a la de
operaciones

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 DE LA UNIDAD NEGOCIO 3

PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA

DE OPERACIONES DE MARKETING FINANCIERA DE OTRAS ÁREAS

¿Quién? ¿Qué?
Alta Dirección Negocios donde competir

Dirección UN ¿cómo alcanzar posición

competitiva en este negocio?

Director Funcional ¿Qué hacer para que esta

parte negocio funcione
correctamente?
 Funciones - Banco

Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Planificación Compensación Gestión de

Seguridad
de cajero de cheques transacciones
 Funciones - Compañía aérea

Compañía aérea
© 1984-1994 T/Maker Co.

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de

comida
de vuelo tierra de instalaciones
(catering)
 Funciones - Fabricación

Fabricación

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Producción Control de Control de

Compra
producción calidad
LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

La jerarquía de planes de
producción Horizonte de Unidad de
planificación planificación
Planificación de
Capacidad
Líneas de productos a largo plazo
Varios años

De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación

Agregada

Varias semanas Modelos específicos Planificación

o pocos meses del producto Maestra de la
Producción

Recursos necesarios para Planificación y

fabricar cada modelo Control
a muy corto plazo
El entorno competitivo actual

Características del entorno actual

Competencia globalizada

Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento
Interno y externo). Ver Rankings.
Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas

Integración de proveedores y clientes

Expansión de las tecnologías de producción avanzadas

Responsabilidad social de la empresa

Crecimiento continuo del sector servicios El entorno

competitivo
actual (I)

Escasez de recursos productivos

Gestión del conocimiento

Fortalezas y debilidades de la organización

ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y

debilidades de la
organización
FORTALEZAS DEBILIDADES

Capacidad de innovación Tecnología obsoleta

Habilidades del personal
Estructura financiera
Capacidad comercial
Economías de escala
Innovación tecnológica
Buena imagen corporativa
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovación
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENZAS

Nuevos mercados Regulaciones

Posibilidad de crecimiento Cambio en la demanda
Escasa rivalidad competitiva Entrada de nuevos
Innovaciones tecnológicas competidores
Nuevas regulaciones Mala situación económica
ambientales internacional
Cambio en las necesidades Presión sindical
de los consumidores
 Proceso del análisis FODA

Análisis del entorno

• Determinar la meta empresarial

• Elaborar una estrategia

 Análisis FODA para desarrollar
una estrategia

Meta

Fortalezas Oportunidades
internas externas
Estrategia

D ebilidades A menazas
internas externas
Ventaja
Actividad 1: Competitiva
¿Elabore el diagrama DAFO para su empresa y plantee la estrategia
competitiva?
 Determinar los factores
fundamentales para el éxito

Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones

Servicio Relación deudas/capital
Distribución Coste de capital
Promoción Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribución Acreedores
Posicionamiento del Control financiero
producto Líneas de crédito
(imagen, funciones)

Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
 Factores fundamentales para el
éxito de Microsoft y Compaq

Se centra en un solo negocio.

Piensa en términos globales.
Su alta dirección está comprometida
activamente en la definición y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
Contrata y conserva a los mejores
profesionales de cada área.
Comprende que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.
Objetivos de la Dirección de Operaciones

Objetivos de la
Dirección de
PRODUCTIVIDAD Operaciones (I)

La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de

producción y se define como la relación entre la producción de un
período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.

Productividad parcial Productividad global

COSTO

TIEMPO
CALIDAD
Objetivos de la Dirección de Operaciones
Objetivos
de la
Dirección
COSTO de
Operacione
s (II)

Análisis costo poste relieve aportación valor

Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s

Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia

Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes producción

Clave en productos no diferenciados

CALIDAD

Adecuación al uso
Mid 50’s revolución en Japón

Desde entonces papel central en estrategia operaciones

Objetivos de la Dirección de Operaciones
Objetivos
de la
Dirección
TIEMPO de
Operacione
s (II)

Capacidad dar respuesta inmediata

a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo

Velocidad de las entregas

Fiabilidad de las entregas

Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)

Implicaciones estratégicas.

Incrementos en la productividad
Incremento en los precios
Reducción riesgo
Incremento cuota mercado
Objetivos de la Dirección de Operaciones

FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos

Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos

Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos

(cambios menores)

Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)

Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)

Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs

Selección de
prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial
 Selección prioridades competitivas

Empresas de clase mundial (World Class

Manufacturing, Schoenberger, 1986).

Actividad 2:

¿Cuál es el objetivo de la dirección de operaciones de

su empresa ?
Justifique su respuesta
10 decisiones estratégicas de DO

Planificación de bienes y servicios (diseño)

Planificación del proceso
Tecnologías
Capacidad.
Localización.
Organización o distribución (distribución en
planta)
Recursos humanos y diseño del trabajo.
Calidad.
Inventario.
Compras.
Mantenimiento.
 Contribución de DO a la estrategia
Decisiones
sobre Estrategia específica Ventaja
operaciones Ejemplos empleada competitiva

Producto FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTO
Localización ENTREGA:
Singularización
Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad
Recursos humanos
CALIDAD:
Respuesta
Sistema de encendido de los productos automotores Primacía del
Compras (más rápida)
de Motorola Conformidad costo (más
Inventario Localizadores de Motorola Buen Resultado barato)

Servicio postventa de IBM para computadores

Programación centrales SERVICIO POSTVENTA
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
Mantenimiento de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

Fuente: Heizer et. al

Estrategia de Operaciones

Estrategia y ciclo de vida Estrategia de

Operaciones

Ventas
Fax
Discos de 3 1/2

Reproductores DVD

Grabadoras DVD

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Lotes de producción Lotes de producción Lotes de producción grandes Lotes de producción

muy pequeños pequeños Productos estandarizados muy grandes
Elevados costos Comienza la estanda- Capacidad óptima de Productos altamente
Cambios frecuentes rización del producto producción estandarizados
en producto y Aumento de la Reducción de costes y mejoras Exceso de capacidad
proceso capacidad continuas del producto Eliminación de
Atención a la calidad Atención a la Líneas de producción productos poco
Productos no distribución rentables
estandarizados
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive

/ / cuestiones
Mejor periodo
Mejor periodo parapara
aumentar Buen momento
Buen momento para
para MalMal
momento
momento para cambiar
para cambiar la la Es vitalcontrolar
Es vital
aumentar la cuota de cambiar
la cuota de mercado.
mercado. cambiar el precio o lao la
el precio imagen,
imagen,elelprecio
precio oolalacalidad.
calidad. controlar
el coste el
imagen
imagen dedecalidad.
calidad. costo.
Es vital planear la I+D Los costos
Los costescompetitivos
competitivos son son
Es vital planear la I + Fortalecer ahora
ahoramuy
muyimportantes.
importantes.
D. Fortalecer el el
segmento
compañía

segmento Defender
Defenderlalaposición
posición enen el el
del mercado. de
delalacompañía

mercado. mercado.
mercado. Faxes
Faxes.
Discos
Discos blandos
CD-ROM Restaurantes para blandos 3
Restaurantes para de 3 1/2”
comer en el coche. 1/2”
Ventas comer en el coche
Estrategia de

Internet Furgoneta
Estrategia
cuestiones

Impresoras a color Internet Furgoneta

Impresoras de
color
DVD
/ / cuestiones

La planificacióny desarrollo
y Muy
Muy importante
importantelala
previsión. Standardization
Estandarización. Little product
Poca singularización del
La planificación del previsión.
desarrollo del producto Fiabilidad del producto y Less rapidde
product producto.
differentiation
producto son
son vitales.
vitales. Cambios producto
proceso.
Fiabilidad del producto y changesrápidos;
menos - more minor
menos Minimización de costos.
Cambios frecuentes
Cambios frecuentesenen proceso. cambios
changes anuales de Cost minimization
planificación del producto y Posibilidades y mejoras del modelo.
planificación del producto Posibilidades y mejoras
producto competitivas. Sobrecapacidad
Overcapacity in theen la
OM

proceso.
y proceso. Optimum capacity
deOM

del producto Capacidad óptima. industria.

Aumento de la capacidad.
competitivas. industry
Lotes de
Lotes deproducción
producciónpequeños. Increasing stability of
Estrategiade

Estabilidad creciente del Eliminación de productos

process de producción. Prune
Aumento
Cambio dede la capacidad.
tendencia para noline to eliminate un
cuestiones

pequeños. proceso
Estrategia

que proporcionan
Altos costes de producción. centrarse entendencia
el producto.para
Altos costos de Cambio de Long production
Grandes runs
lotes de margen aceptable.good
items not returning
Número de modelos limitado.
producción. centrarse
Atención a en el producto.
la distribución. margin
producción.
Product improvement and Reducción de capacidad.
Atención a la
Atención de
Número a lamodelos
calidad. distribución. cost cutting
Mejora del producto y Reduce capacity
limitado. reducción de costos.
Atención a la calidad.
Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Introducción
Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de
cuestion mercado.
es de la La planificación y desarrollo del producto son
empresa vitales.
Cambios frecuentes en planificación del
producto y proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Estrategia y Trabajo de alta calidad.
Altos costes de producción.
cuestion Número de modelos limitado.
es de DO Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la
planificación.
Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio
Estrategia y o la imagen de calidad.
cuestiones Fortalecer el segmento de mercado.
de la
empresa Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
Estrategia y competitivas.
cuestiones Cambio de tendencia para centrarse
de DO en el producto.
Atención a la distribución.
Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
cuestiones Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de
de la la organización y de la distribución.
empresa Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales
de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
Estrategia y Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción.
cuestiones Mejora del producto y reducción de costos.
de DO Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
 Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Declive
Estrategia y Es vital controlar el costo.
cuestiones de
la empresa
Poca singularización del producto.
Estrategia y Minimización de los costos.
cuestiones de Sobrecapacidad de la industria.
DO Eliminación de productos que no
proporcionan un margen aceptable.
Reducción de capacidad.

FIN
 Competencia
globalizada,
Descenso costos comunicación y ¿por
transporte. qué?
Disminución barreras entrada
(tecnológicas y comerciales),
liberalización.
Interdependencia.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo costo de la
Servicio deSouthwest
pasajeros Airlines
educado, pero
limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero normalmente a
productivos. Ventaja competitiva: aeropuertos
bajo costo secundarios.

Aprovechamiento Vuelos regulares

del avión al frecuentes y fiables.
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.

Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines

Menores gastos de
Viajes de corto
embarque en aeropuertos recorrido, sin escalas,
secundarios. normalmente a
aeropuertos
El mayor número de secundarios.
vuelos reduce tiempos
muertos del empleado
entre vuelos.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines

El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los
costos administrativos. Vuelos regulares
frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest
Se exige que el piloto se entrene Airlines
sólo en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado
a la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
 Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
La flexibilidad de los empleados y
los planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
Aprovechamiento
del avión al máximo 20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Propiedad de gran cantidad de
Pocos empleados, acciones.
pero productivos. Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes
delegados.
Máquinas expendedoras de
billetes.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo
coste de la Southwest Airlines

Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente a
productivos. aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avión al frecuentes y
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing fiables.
737.
 Productividad

• Medida para mejorar el proceso.

• Representa la proporción de ouputs
dividida por los inputs.
Productividad= Unidades producidas
Inputs empleados
• Un aumento en la productividad puede
mejorar el nivel de vida.
• De 1889 a 1973, la productividad de
Estados Unidos aumentó a una tasa
anual del 2,5 por ciento.
 Variables de la productividad

Productividad =

Output
Trabajo + Material + Energía + Capital +
Varios
 Problemas de medición

La calidad puede variar aunque la

cantidad de inputs y outputs sea la
misma.
Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de
productividad.
Pueden faltar unidades de medida
precisas.
 Variables de la productividad

Trabajo, aporta un 10 por ciento del

incremento anual.
Capital, aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
Gestión, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.
 Variables clave en la mejora de
la productividad laboral
Formación básica apropiada para una
mano de obra efectiva.
La alimentación de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el
acceso al trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de
los trabajadores en un mundo en el que
la tecnología y los conocimientos se
expanden rápidamente.
 Crecimiento de la
productividad 1971- 1992

5 Trabajo
4,5
4
3,5
% anual

3 Estados Unidos
2,5 Alemania Federal
2 Japón
1,5
1
0,5
0

Toda la economía Sector manufacturero

 Tasa de crecimiento de la productividad
laboral

6
productividad laboral (%)
Tasa de crecimiento de la

EE.UU.
4 Reino Unido
Alemania
Francia
2 Japón
1964-84
1979-84
0
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
 Comparación de la productividad de
Estados Unidos, Japón y Alemania

Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos

sigue siendo líder

100 100
Francia* Estados Unidos

Japón* 80 80

Italia
Gran 60 60
Bretaña* 1960 - 1973
Alemania 1973 - 1995 40 40
*1973 - 1994
Canadá †1973 - 1995 20 20
Estados
Unidos
0 0
0 2 4 6 8 1960 65 70 75 80 85 90 95 2000

Crecimiento de la productividad laboral (%) Productividad laboral

 Inversión y productividad en países
seleccionados

10
Estados Unidos
Reino Unido
8
Canadá
Aumento del porcentaje de la
productividad (fabricación)

6 Italia
Bélgica
4 Francia
Holanda
2 Japón
Mejor posición
0
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
 Productividad y sector servicios

Típicamente intensivo en el aspecto

laboral.
Con frecuencia procesado
individualmente.
A menudo una tarea intelectual
desarrollada por profesionales.
Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.
Habitualmente difícil de evaluar en
cuanto a la calidad.
 Productividad

Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0

Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0
Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0
fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0

Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad

global de la empresa será:

P 0 = p 1 P 1 + p 2 P 2 + ... + p nP n / f 1 F 1 + f 2 P 2 + ... + fmPm

Índice de productividad global o IPG = P1/P0

Tasa de productividad global o TPG = variación de

productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P1-P0/P0
 Ejercicio PRODUCTIVIDAD
Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores
productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica:
AÑO 2001 AÑO 2002

Unidades Costo (euros) Unidades Costo (euros)

Factores
productivos
Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000
Mano de 5.000 horas 150.000 4.800 horas 145.000
obra
Energía 12.000 kw 7.000 11.500 kw 7.000
En cuanto a la producción se sabe que:

AÑO 2001 AÑO 2002

Euros Unidades Euros Unidades

Producción
Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000
Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200
Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000

Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de

variación de la misma.