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Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

CONDUCCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO - 2019


A manera de introducción:
El Vuelo de los Gansos
“La ciencia ha descubierto que los gansos vuelan formando una “V”, porque cada ave al batir sus alas
produce un movimiento del aire que ayuda al ganso que va atrás de él.
Volando en “V”, toda la bandada aumenta por lo menos un 70% más su poder de vuelo que si cada pájaro
volara solo.
1° deducción: “Cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad podemos llegar
más fácil y rápidamente donde llegamos. Este es el beneficio del apoyo mutuo”.

Cada vez que un ganso se sale de la formación y siente la resistencia del aire se da cuenta de la dificultad de
volar solo y, de inmediato, se incorpora de nuevo a la fila para beneficiarse del compañero que va adelante.
2° deducción: “Si tuviéramos la lógica del ganso nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra
misma dirección”.

Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar.
3° deducción: “Obtenemos resultado óptimos cuando hacemos turnos para realizar los trabajos difíciles”.

Los gansos, que van detrás, producen un sonido, propio de ellos, y hacen esto con frecuencia para
estimular a los que van adelante a mantener la velocidad.
4° deducción: “Una palabra de aliento produce grandes resultados”.

Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, dos de sus compañeros se salen de la
formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que está, nuevamente, en
condiciones de volar o hasta que muere. Solo entonces los dos compañeros vuelven a la bandada o se unen a
otro grupo.
5° deducción: “Si tuviéramos la inteligencia de los gansos nos mantendríamos unos a otros, ayudándonos
mutuamente y acompañándonos”.
Héctor Herrera

Frecuentemente, formamos parte de grupos de personas que constituyen una fila para ascender a un medio de
transporte o parte de un grupo que observa, en una sala de cines, la reproducción de una película o de otro
que disfruta de un espectáculo deportivo en una cancha de fútbol, o de otro o de otro… Pero construir
equipos de trabajo o de estudio, implica que esos grupos de personas, reúnan otras características.
Si analizamos el relato de Héctor Herrera, podemos inferir que el sistema de cooperación en un grupo se
considera un equipo. Las cuestiones sociológicas que plantea este tipo son las referidas a su capacidad de
rendimiento (efectividad) y a la función educativa, en el aspecto social o individual, del trabajo en grupo.
Frente a las formas de cooperación organizadas de forma jerárquica y autoritaria, al trabajo en equipo se le
reconoce la especial capacidad de adopción ante los problemas y tareas que se plantean desde “fuera”, así
como el fomento y desarrollo de las llamadas “conductas participativas”.
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal con las dificultades y las ventajas que
tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. Su aporte es
clave para mejorar la calidad interna y externa, siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los
alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.
En consecuencia, esta materia intenta introducir al estudiante en el conocimiento de la estructura y dinámica
de los grupos y sus posibilidades para desarrollarse como equipos, trabajando en forma colaborativa en
función de un objetivo común: la ampliación de oportunidades de desarrollo cultural para las comunidades.
Asimismo, en la articulación de conceptos de liderazgo con herramientas que faciliten la conducción de esos
equipos.

1
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Breve reseña histórica1:


A fines del siglo XIX y hasta principios del siglo XX el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado
por el Management Científico caracterizado por el trabajo de Taylor, Ford, Fayol. Estos autores clásicos se
basaban en una concepción de la motivación en la que ésta quedaba reducida a la mínima expresión,
afirmando que los “hombres sentían repugnancia por el trabajo, por el esfuerzo y la responsabilidad que
implica”, “si trabajan es para obtener un salario que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen del
trabajo y como son pasivos y carecen de interés por el trabajo deben ser dirigidos y requieren un estricto
control de su comportamiento”. Y que “solo una motivación económica empuja a los hombres a trabajar”. En
esta época eran comunes palabras como autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo.
Hacia 1925, surge la Escuela de Relaciones Humanas trayendo un nuevo lenguaje en la administración como
ser: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad,
jerarquía, o racionalización de trabajo. Esta escuela puso relieve que los hombres en situación de trabajo no
se encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en
los marcos de los grupos.
El experimento de Hawthorne confirmó que las recompensas económicas no son la única motivación del
hombre, sino que existen otros tipos de recompensas: las sociales simbólicas y no materiales. Los hombres
en situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros sino que tienen necesidades sociales
que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de
pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc., que provienen
de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un
segundo plano a las incitaciones económicas. La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de
funcionamiento de la organización a partir de la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar
los comportamientos en la dirección deseada.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una
interacción mayor entre las personas que solo se logra con una actitud cooperativa y no individualista.
Asimismo, para alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas se requiere de talentos
prácticamente imposibles de encontrar en una sola persona.

El experimento de Hawthorne2
En 1927, en la Western Electric Company, situada en Hawthorne cerca de Chicago, Elton Mayo, profesor de
Harvard, y sus colaboradores estudiaron los efectos que las características físicas del ambiente de trabajo
tenían en la productividad de los trabajadores. Así se iniciaron una serie de experimentos y estudios que se
prolongarían hasta 1932. Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron por igual a los
investigadores y a los gerentes de la planta. Encontraron que las condiciones sociopsicológicas del ambiente
laboral podían tener mucho más importancia potencial que las condiciones físicas.
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía ser
explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también había
aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación. No Hubo ninguna relación entre la producción
y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuáles factores correlacionar las
variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en
grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos control,
cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando
fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a
incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a
seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las
cosas, la producción de los grupos control también tendía a mejorar pese a que no se habían hecho cambios

1
REDONDO CRESPO, Ana; TEJADO ALAMILLO, Ma. Ángeles y RODRIGUEZ ORTUÑO, Blanca: El Celador y el
Trabajo en Equipo. En: https://books.google.com.ar/books?id=mhuRAwAAQBAJ&pg=PA8&lpg=PA8&dq
2
El experimento de Hawthorne: https://www.youtube.com/watch?v=PrtDFal1-vU
2
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en la iluminación de estos grupos. Era evidente que alguna otra cosa, además de la iluminación estaba
influyendo en el desempeño de los trabajadores3.

Desarrollo del experimento:


En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado
y se manipularon algunas variables: se aumentaron los sueldos; se introdujeron períodos de descanso de
diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fingían
ser supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus períodos de descanso y opinar en otros
cambios propuestos. De nuevo, los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el
tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos económicos,
cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja
cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención
especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para
mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de
su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el
trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y si los supervisores les prestan atención
especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del
personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como
aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas
por el antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral,
proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia.
Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy de cerca, que
las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que las normas del
grupo establecían la productividad individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos importante
para determinar la productividad que los estándares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas
conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el sector humano en el funcionamiento de las organizaciones
y el logro de sus metas.4

Conclusiones:
Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisión
menos rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje), les permitía trabajar con más
libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la
satisfacción en el trabajo. No había temor al supervisor. A pesar de que la sala de pruebas existía más
supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la
característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial,
sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultado que, aunque no lo
conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las Jóvenes iniciaron amistad entre ellas y dichas
amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por la otra, acelerando su
producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un
grupo.
El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una
de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común
de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que
trabajaran con normalidad.
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros, el acuerdo básico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, es decir, el de formar un equipo de trabajo.

3
http://www.ugr.es/~aula_psi/EXPERIMENTOS_DE_HAWTHORNE.htm
4
http://www.ugr.es/~aula_psi/EXPERIMENTOS_DE_HAWTHORNE.htm
3
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GRUPOS VS EQUIPOS
Concepto y características del grupo:
Un grupo es un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común. Lo que comparten
puede ser tan insignificante como el deseo de tomar un colectivo o los hinchas de un equipo de futbol,
reunidos en la cancha.
Muchos autores, cuando se refieren a grupo para destacar que el equipo es una instancia más especializada y
sofisticada, parecen referirse a la definición de agrupamiento5.
Anzier expresa: “El agrupamiento: cuando las personas se reúnen en número pequeño, mediano o elevado
(varias decenas o centenas, raramente varios millares), con una frecuencia de reuniones más o menos grande,
con una relativa permanencia de los objetivos en el intervalo de las reuniones, el nombre apropiado es el de
“agrupamiento”. Los objetivos del agrupamiento responden a un interés común de los miembros, que son
parcialmente conscientes de ello, pero en la mayoría no se efectúa activamente la asunción de este interés; se
remiten a sus representantes, a sus dirigentes, incluso a los acontecimientos. Fuera de la realización de los
objetivos que surgen de este interés, los miembros no tiene relaciones ni contactos. Podría decirse que ese
interés les es común, pero que no lo tienen en común, por su propia cuenta; no se han apropiado de él. La
mayoría de las asociaciones (…) son de ese tipo”.
Asimismo, Anzier manifiesta la diferencia conceptual entre “muchedumbre” y “masa”: “(…) sería
conveniente utilizar el término “muchedumbre” para toda reunión espontánea o convencional de un gran
número de personas y reservar la expresión “masa” para todos los fenómenos de psicología colectiva que se
refieren a un número aún mayor de personas que no están físicamente juntas ni podrían estarlo: quienes
siguen la moda, la opinión pública, los rumores, las corrientes de ideas, las idolatrías, los lectores de un
diario, los oyentes de una emisora radiofónica (…)”6
En tanto que Pichón Riviére define al Grupo como “(…) un conjunto restringido de personas ligadas entre sí
por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna que se proponen en
forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad”7.

Concepto y características del equipo:


Para Héctor Fainstein8 un equipo es un conjunto de personas para alcanzar un RESULTADO, mediante la
realización de una tarea. El equipo es tal en el momento de la acción: una estructura en ocasión de un ACTO.
Otras definiciones afirman que un equipo de trabajo es aquel que está formado por una cierta cantidad de
personas que forman parte de una organización, una entidad Pública, Privada o Estudiantil. También, que un
equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr un objetivo.
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando
finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja
interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las
veces).
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a sus los
conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, sus competencias específicas; para
cumplir una meta determinada (alcanzar resultados) todo esto bajo la conducción de un coordinador. Para
implementarlo requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros, necesita que los
programas que se planifiquen apunten a un objetivo en común.
En un equipo totalmente nuevo, sería de fundamental importancia, "ajustar la perspectiva simbólica".
Establecer el marco conceptual para las pautas de acción y “fijar el foco” en la "cadena de valor", que
articule la capacidad de Gestión Cultural. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos,
talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es sinergia (cooperación).

5
Anzieu, Didier (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Buenos Aires, Kapelusz, p.27.
6
Anzieu, Didier (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Buenos Aires, Kapelusz, p.24
7
Riviére, Pichón: Aportaciones a la didáctica de psicología social, El proceso Grupal, Buenos Aires, Nueva Visión,
1971.
8
Fainstein, Héctor (1997) La gestión de equipos eficaces, Buenos Aires, Macchi (Capítulo III)
4
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Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma
de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el
equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás.
Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros.
Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un
diálogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del
problema y de su solución más eficaz.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden implantarse mediante
una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la
confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.

Diferencias entre grupo y equipo


¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo? ¿Se tiene un equipo solamente porque un grupo de personas
trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no
necesiten serlo) porque no poseen un objetivo común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un
modo integrado. Por ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunión o
en proyectos de corta duración. O los "grupos focalizados" que son reunidos con el sólo propósito de obtener
información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos. Tales grupos no
reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos9.

Características que diferencian un grupo de un equipo:

Grupo Equipo
Suma de trabajos individuales Apoyo mutuo
Planificación individual Planificación en equipo
Ausencia de roles específicos Determinación de roles
Comunicación defectuosa Retroalimentación (feedback)
Conflicto = problema Conflicto = oportunidad
Responsabilidad individual Responsabilidad compartida
Ausencia de líder El líder es entrenador

Las características distintivas de la estructura social del equipo son:


 Objetivos comunes: acordados y claramente definidos.
 Discusiones intensas sobre objetivos y métodos y, por tanto, formación de opiniones diferenciadas y
abiertas en todos los sectores.
 Tareas definidas: acordadas con los miembros.
 Procedimientos explícitos: para la solución de problemas, la toma de decisiones y la fluidez de la
comunicación.
 Cooperación democrática y asociativa.
 Buenas relaciones interpersonales: de respeto, de confianza y tolerancia mutua, para generar sentido
de pertenencia.
 Gran predisposición a la cooperación y a la coordinación de los miembros mediante autocríticas,
criticas, correcciones y revisiones mutuamente admitidas y comunicación constante.
 Reparto y reconocimiento de la autoridad, según criterios de rendimiento y no según la atribución de
cargos.
 Alto grado de interdependencia personal: que se tenga conciencia del esfuerzo para el logro de los
objetivos comunes10.

Proceso de transformación de grupo a equipo:


Para que un grupo se transforme en un equipo, es necesario un proceso en el cual se den las siguientes
situaciones:

9 Fuente: www.aiteco.com
10
Cfr. http://www.coninpyme.org/pdf/LiderazgoyTrabajoenEquipo.pdf
5
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Cohesión: se refiere a la atracción que significa la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen
cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten
atraídos por el grupo. Este concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
1. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que une a los miembros del grupo
(esto se puede desarrollar a través de juegos o diseñando un logotipo que represente al grupo).
2. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se
conjugan para permitir un desempeño óptimo. (esto se puede desarrollar a través de un FODA).
Asignación de roles y normas: con el paso del tiempo, todos los equipos asignan roles a sus integrantes, lo
que permite realizar las tareas de modo más eficiente y establecen normas, que son las reglas que irán
rigiendo el comportamiento de los miembros del equipo, aunque esto muchas veces no se discuta
explícitamente. Sin embargo, puede resultar muy positivo realizar actividades en las cuales se discutan y
acuerden los roles y normas del equipo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. El trabajo
en equipo no ocurre en el vacío sino que está inmerso en un conjunto de normativas que van a influir sobre
su desempeño.
La función, entendida como el conjunto de tareas, está relacionada con el conocimiento, la experiencia pero
también las características personales y la actitud de la persona. La distribución de tareas puede ser útil
pensarla en relación al reconocimiento de las capacidades y limitaciones de las personal que han de
desarrollarlas. La función es asignada a la persona por la organización, en relación con su expertiz.
El rol será desempeñado de acuerdo a la personalidad, carácter y actitud de la persona, es adjudicado por los
miembros del grupo y ha de ser asumido o no por el depositario.
División del trabajo: si todos hacemos lo mismo, superponemos esfuerzos; pero si nadie sabe qué se espera
de él, nadie podrá realizar tarea alguna. La coherente distribución de las tareas, redundará en mayores
beneficios para lograr el mejor resultado.
Adaptabilidad: si bien existen roles dentro de un equipo los miembros del mismo deben ser flexibles y
realizar diferentes tareas y funciones según sea necesario. Los miembros deben ser capaces de reconocer las
necesidades de cambio y facilitar su adaptación a las condiciones cambiantes. A medida que el equipo
avanza en su trabajo las responsabilidades de desarrollo del grupo y de liderazgo se comparten.
Conocimiento mutuo de los integrantes: todos tenemos habilidades racionales diferentes. Es habitual que
estas competencias las descubramos más o menos rápidamente. Pero, ¿qué ocurre con nuestras competencias
emocionales?
Pensamiento positivo: las ideas deben fluir libremente, ninguna debe ser criticada. Las nuevas ideas son
bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como
oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Los miembros tienen confianza en las capacidades y habilidades
del grupo para superar los obstáculos y materializar la visión que tienen. Un sentimiento de colaboración les
permite compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los
desafíos. El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre los participantes
del equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en
general. Los miembros se necesitan unos a otros.
Definición de objetivos: es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en
relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos
individuales. El objetivo compartido es una propiedad esencial del concepto de “equipo”, por ello es
primordial que el grupo recién constituido defina su misión y objetivos. Es fundamental que el equipo tenga
una visión clara de los objetivos y una estrategia bien definida para alcanzarlos. Los objetivos deben ser
medibles, alcanzables, realizables, específicos y acordados. (MAREA).
Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus miembros conozcan y
comprendan su propósito y metas, si existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de
conseguir.
Estrategia: Son las metas que queremos conseguir más los recursos necesarios para alcanzarlas.
Evaluación del rendimiento y sistema de recompensas: tendemos a creer que la suma del trabajo de las
partes es menor al resultado del trabajo en común. ¿Es esto así? ¿Qué hacemos frente a la falta de
compromiso de uno de los miembros del equipo? ¿Cómo premiamos un aporte extraordinario? Si se conocen
6
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las habilidades y aptitudes de cada uno de los integrantes del equipo, la suma de ellas definirá en un mejor
resultado sobre la meta propuesta.
Cultura organizacional: Cada miembro del equipo, trae consigo una serie de conductas adquiridas,
creencias y valores que, a la hora de trabajar, van a influir en su desempeño. Por lo tanto, debemos indagar
sobre cuál es la cultura organizacional previa, para ir creando la propia.
Comunicación: una buena comunicación es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. El equipo
debe trabajar a través de una comunicación abierta y multidireccional donde cada miembro pueda expresar
su opinión libremente. Se deben valorar las diferencias de opinión y practicar métodos para tratar los
acuerdos constructivamente. A través de una retroalimentación positiva y constructiva, los miembros son
conscientes de sus fortalezas y debilidades como miembros del equipo. Escucha activa y aportación de
opiniones son dos componentes fundamentales para una buena comunicación.
Hábitos de comunicación:

 Múltiples vías de intercambio.


 Saber dar información.
 Saber solicitar y ofrecer recursos.
 Resolver los conflictos personales en ese plano y no trasladarlos al equipo.
 Resolver los conflictos del equipo, mediante compromisos conjuntos.
 Excluir la intriga y la zancadilla como medio para dirimir diferencias conceptuales
o competencias profesionales: algunos “cómo” son más importantes que el “qué”.
Equipos y subgrupos
Un problema relacionado con la delimitación de los equipos es la constitución de subgrupos en su interior. El
sub-grupo comprende a los que desarrollan entre sí un determinado tipo de relaciones que no son comunes a
todo el grupo.
Como principio, todo equipo puede dar origen a la formación de sub-grupos en su interior. Sin embargo, hay
ciertos factores que lo favorecen:
1) Factores ecológicos: la mayor o menor proximidad física.
2) La comunidad de intereses.
3) Sentimientos y valores comunes que pueden provocar la agrupación de una parte de sus miembros:
sindicatos dentro de los sindicatos mayores, agrupación de estudiantes en la Universidad, según las
carreras, según los países de origen, religión o tendencias políticas.
Una vez creados, los subgrupos en el interior surgen una serie de problemas para conservar la unidad. Se
impone para cada subgrupo un análisis de su política con respecto a los no miembros y vuelve entonces a
plantearse el problema de la plenitud.
Por otra parte, si el equipo no toma conciencia de la existencia de los subgrupos, se verán aparecer al lado de
las estructuras formales del equipo, las estructuras no formales que responden a los subgrupos que se han
formado en su interior. Un pequeño análisis sicométrico demostraría la existencia y dirección de las
relacione en los subgrupos.

Mecanismos de asimilación
Todo equipo se ve enfrentado con el problema de su renovación. Un equipo que no se renueva muere. ¿En
qué forma reaccionaría a la entrada de nuevos miembros? ¿Cuáles son las mejores condiciones para su
asimilación?
El fenómeno de la asimilación es en parte consciente y en parte inconsciente. El nuevo miembro nunca es
totalmente pasivo y esto crea una nueva dificultad en el grupo. Cada equipo tiene sus propios problemas,
pero ciertos mecanismos fundamentales son válidos para todos:
1) Cuanto más numerosos son los miembros nuevos que ingresan, tanto más existe la posibilidad de
que se formen subgrupos.

7
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

2) Cuanto menor es el número de miembros nuevos, tanto más fácil es su asimilación y menor el riesgo
de formación de subgrupos.

3) El proceso de asimilación se ve más o menos favorecido según la heterogeneidad de los nuevos


miembros y la homogeneidad del equipo que los recibe.
¿Cómo funciona nuestro equipo?
Esta es la historia de cuatro personas llamadas “TODOS”, “ALGUIEN”, “CUALQUIERA” y
“NADIE”.
Había que llevar a cabo una tarea importante y TODOS, estaba seguro que ALGUIEN lo haría.
CUALQUIERA lo podía haber hecho, pero NADIE lo quiso hacer. ALGUIEN se enojó porque era
tarea de TODOS. TODOS pensó que CUALQUIERA lo haría, pero NADIE pudo darse cuenta que
TODOS no lo haría.
Finalmente ALGUIEN culpó a TODOS de que NADIE hiciera lo que CUALQUIERA pudo haber
hecho.
¿Qué es lo que se debe cambiar?
En una cultura de equipo debe existir el compromiso colectivo donde TODOS tienen algo que ver y
son responsables de los resultados. Esto, por supuesto, no es tarea fácil. Más fácil es el individualismo
y culpar a otro como en el caso de esta historia, pero por lo visto anteriormente, los beneficios
obtenidos a través del trabajo en equipo, siempre son mayores que los que se pueden lograr en forma
individual. La clave está en coordinar de manera óptima, el esfuerzo de todos sus miembros.

CONDUCCIÓN VS. LIDERAZGO

CONDUCCIÓN
Respecto de la conducción, Weber se refirió a diferentes tipos de autoridad según su legitimidad, tradición,
origen divino, etc. Pensando en la conducción organizacional, destacó los siguientes tipos de autoridad:
FORMAL: que proviene de una designación o prescripción normativa, fundada en fundamentos pre
existentes o usos y costumbres.
TÉCNICO: otorgada por la calificación profesional o técnica del conductor sobre la tarea. En un equipo
puede haber un conductor formal y, al mismo tiempo, varias autoridades técnicas.
CARISMÁTICO: la autoridad de este individuo se basa en la influencia afectiva, intelectual, ideológica o
religiosa sobre los miembros de un grupo o sector organizacional y si no detenta al mismo la conducción
formal, es de hecho un líder (informal).

LIDERAZGO
Diferentes definiciones11
Otro problema del equipo es cómo dirigir y organizar los intereses y actividades de los miembros de modo
tal que cooperen a determinados fines. Como todo problema de organización y dirección supone un
impulsor. A este impulsor se lo suele llamar líder.
Todos los que aspiran a promocionar en una empresa y dirigir un equipo de trabajo se preguntan por el
concepto de liderazgo en más de una ocasión: ¿En qué consiste ser un gran líder y cómo puedo llegar a
serlo? La respuesta aún no está totalmente consensuada a pesar de décadas de desarrollo de teorías e
investigaciones sobre management. Así, aunque la mayoría de los autores inciden en la capacidad del líder
de guiar de forma natural a los trabajadores, de conseguir los objetivos de la empresa o de mejorar el
rendimiento de los equipos, cada teoría incide en unas competencias para llegar a ser un buen líder y cumplir
con el significado de líder.

11
http://www.escuelamanagement.eu/habilidades-de-liderazgo-2/concepto-de-liderazgo-segun-los-principales-autores.
8
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Líder es la persona que dirige por medios persuasivos y en mérito a la aceptación voluntaria de sus
seguidores. Es el conjunto de habilidades gerenciales directivas que un individuo tiene para influir en la
forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje
con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de delegar,
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz
y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros del grupo no carecen de
poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
líder tendrá la última palabra12. Podemos decir que la influencia del líder se fundamenta, especialmente en la
autoridad (fuerza, cohesión) y en el prestigio.

Liderazgo e impulso en la productividad de las personas


Para John Maxwell, autor de obras sobre management como Las 21 leyes irrefutables del liderazgo y Las 21
cualidades indispensables de un líder: conviértase en la persona que otros querrán seguir, los líderes
excepcionales son aquellos que consiguen que los grupos que dirigen desarrollen un rendimiento superior.
En el mismo sentido, Raymond B. Cattel, creador de la Teoría del rasgo, recoge el concepto de liderazgo
como la generación de un cambio efectivo en el rendimiento del grupo.
Peter Senge, amplía esta definición y concibe el liderazgo como la “creación de un ámbito en el cual los
seres humanos continuamente profundizan en su comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de
participar en el acontecer mundial, por lo que tiene que ver con la creación de nuevas realidades”.

Liderazgo y consecución de objetivos


Junto a Maxwell y Cattel, otros autores destacan del concepto de liderazgo su impacto en el logro de las
metas empresariales marcadas.
En este grupo de autores se sitúa Idalberto Chiavenato, que lo define como “la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos”.
De igual modo, para Gibb “los líderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe más
frecuentemente desempeñando papeles o funciones que impulsan o controlan el comportamiento
de otros hacia el objetivo del grupo”.
En este sentido, John Kotter, profesor de la Harvard Business School, aporta la siguiente definición de
liderazgo: “no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”.
Para David Archer, el liderazgo es la “habilidad humana que logra la unión de un grupo y lo motiva para la
consecución de ciertas metas”.

Liderazgo e influencia en las personas


Para otros investigadores, el concepto de liderazgo está vinculado a la capacidad de influir en los demás, en
ser un ejemplo, una inspiración o una referencia para el grupo. El alemán Konrad Fiedler, autor de la Teoría
de la Consistencia, pone el énfasis en la habilidad para inspirar a los demás, definiendo el liderazgo como “la
capacidad de persuadir a otro para que busque entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que
mantiene unido a un grupo y los motiva hacia sus objetivos”.
Siguiendo en esta línea, José Alberto Santos concibe el liderazgo como “el proceso de influir sobre sí mismo,
el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del
potencial para obtener un resultado útil”.
Keith Davis, por su parte, define el liderazgo como “la habilidad de convencer a otros para que busquen con
entusiasmo el logro de objetivos definidos”.

12
Landolfi, Hugo (2009). La esencia del liderazgo, Ediciones Dunken, Buenos Aires, Argentina. ISBN 978-987-02-
3827
9
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Rol del Líder


La literatura sobre el liderazgo muestra un amplio espectro de abordajes sobre el mismo. Dentro de éste,
parecería que la búsqueda de las organizaciones de convertirse en organizaciones de aprendizaje capaces de
identificar, desafiar y modificar sus hipótesis que disminuyen su efectividad, requiere de un tipo de líder que
tiene algunas características singulares.
Aunque existen algunas características comunes a varios líderes, como pueden ser el deseo de liderar, la
disposición para tomar riesgos, la necesidad de conseguir objetivos, etc., estas características no son
necesariamente compartidas por todos los líderes, ni por todas las teorías acerca del liderazgo. Sin embargo,
se puede decir la única característica objetiva que diferencia a los líderes de los que no lo son es que los
líderes tienen seguidores o aliados de buena voluntad. Es por ello que podemos decir que el liderazgo tiene
que ver fundamentalmente con la relación entre los líderes y sus seguidores. Así, el liderazgo es una acción
recíproca, un campo de interacción que existe sólo mientras los líderes tienen seguidores.
El líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son
más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un líder.
Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los miembros del equipo realicen su
trabajo con orgullo. Un líder adecuado debe tener la visión hacia dónde va el equipo y ser capaz de
comunicar a su equipo las metas para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta. Un líder se
caracteriza por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la habilidad de saber transmitir sus
pensamientos a los demás, comprensión de las personas y la desarrollada capacidad de conjuntar equipos de
trabajo eficientes.
En todos los equipos de trabajo –desde los escolares hasta los de alta dirección de empresas- encontramos al
menos una persona que sobresale por su iniciativa, amplia visión de las circunstancias, gran capacidad de
trabajo y firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son consideradas por la certeza y oportunidad
con que las expresa; por otra parte, se distingue por su facilidad de diálogo y la habilidad que tiene para
relacionarse con todos dentro y fuera del trabajo.
El líder adquiere status al lograr que el equipo logre metas. El líder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su equipo. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes, ya que
el líder es un producto no de sus características sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos
en una situación específica. La Dinámica grupal, la Psicología Social y la Psicosociología se han ocupado de
los roles grupales y del rol de líder en particular.

Distintas formas de Liderazgo:


Las distintas formas de tomar decisiones en los grupos genera distintos liderazgos, y estos liderazgos
generarán formas particulares de producción.

EL PAPEL DE LOS LÍDERES EN LA TOMA DE DECISIONES. Características:


Líder Autocrático: Experimenta tensiones en el nivel de las relaciones con la tarea, realizándola sin gusto y
con un débil sentimiento de participación. A nivel interno, tiene a la fragmentación en subgrupos. A nivel de
las jerarquías, las relaciones son desconfiadas pero sumisas, Las satisfacciones personales dominan sobre las
relativas al rendimiento del grupo. Induce a la obediencia pasiva y rebeliones violentas.
Líder Democrático: Al tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la gente, el líder genera confianza,
respeto y compromiso. Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan
sus logros y el modo en que realizan su trabajo, el líder democrático promueve la responsabilidad y
flexibilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus empleados, el líder democrático aprende cómo mantener
alta la moral. Finalmente, como tienen participación en la determinación de los estándares para la evaluación
del éxito, la gente que opera en sistemas democráticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no
puede cumplirse. Sin embargo, el estilo democrático puede tener desventajas si el líder realiza reuniones
interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el único resultado visible es la
programación de más encuentros. Algunos líderes utilizan este estilo para postergar decisiones cruciales. El

10
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

uso de metodologías de reuniones efectivas, con objetivos claros, con participación de gente informada y
planificación precisa, es una herramienta que potencia las ventajas de este estilo.
Líder al Servicio: busca envolver a otros en la toma de decisiones, basándose en un comportamiento ético y
realzando el crecimiento personal del trabajador mientras mejora el cuidado y la calidad de vida de la
organización. Esto implica un compromiso que va más allá del compromiso de cualquier documento legal y
se extiende a la responsabilidad que asumen para con los seguidores. (Empatía, conciencia, persuasión, largo
plazo, previsión, compromiso con la gente, creación de una comunidad).
Líder Facilitativo: El liderazgo facilitativo13 es un efectivo instrumento de construcción grupal. En primer
lugar, los líderes facilitativos se basan en la información válida para fundar relaciones efectivas, es decir,
comparten toda la información relevante con los miembros del equipo – razones para sus acciones,
preguntas, sentimientos y supuestos – para que los demás no tengan que inferirlos. Desde ese valor, apoyan
el desacuerdo y generan control interno que produce compromiso (versus el control externo que produce
aceptación en el mejor de los casos). Al contribuir que el equipo tome decisiones por consenso, asegura que
los involucrados realicen elecciones libres e informadas. Con el compromiso interno, los empleados toman
responsabilidad por sus acciones e iniciativas en el trabajo. Desde este lugar, el líder facilitativo ante una
conducta inefectiva del equipo, lo ayuda a encontrar las causas de la misma, aumentando la habilidad del
grupo para manejar problemas similares en el futuro. Al compartir los valores centrales, los líderes
facilitativos crean condiciones para el aprendizaje.
Líder Coercitivo: se basa en el terror, la intimidación y el desagrado ante la menor dificultad, genera
deserción, la interrupción en el fluyo de la información y una disminución de la moral del equipo. Las
decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas. La gente se siente que no los respetan hasta tal punto
que piensan “No voy siquiera a proponer mis ideas, ya que serán simplemente descartadas”. De este modo, el
sentido de responsabilidad de la gente se evapora: incapaces de actuar por su propia iniciativa, pierden su
sentido de propiedad y sienten poca necesidad de dar cuenta de su rendimiento14. El estilo coercitivo puede
ser utilizado con extrema cautela en las pocas situaciones en las que es absolutamente imperativo, como una
reestructuración total. En ese caso puede desterrar hábitos nocivos y encauzar a la gente hacia nuevas formas
de trabajo. Puede funcionar también con empleados problemáticos cuando todas las estrategias han fallado.
Pero si el líder se apoya sólo en este estilo, el impacto a largo plazo de la insensibilidad hacia los
sentimientos de aquellos que lidera será desastroso.
Líder Directivo: es un visionario, motiva a la gente haciéndole comprender cómo su trabajo se ajusta a una
visión más amplia de la organización. La gente que trabaja para esa clase de líder entiende que lo que hace
importa y por qué. Los líderes directivos también maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de
la compañía. Al encuadrar las tareas individuales en una visión global, el líder directivo define estándares
que giran en torno a la visión. Cuando proporciona feedback sobre el desempeño –sea positivo o negativo- el
único criterio es si ese desempeño impulsa la visión. Los parámetros del éxito están claros para todo el
mundo, al igual que las recompensas. Finalmente, considerando el impacto del estilo en la flexibilidad, un
líder directivo establece el punto final pero da a la gente la libertad para innovar, experimentar y asumir
riesgos calculados. El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que resulta, no es adecuado para toda situación.
El enfoque falla, por ejemplo, cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos o pares que tienen
más experiencia que él: ellos pueden ver al líder como pomposo y fuera de alcance. Otra limitación: si el
líder al tratar de ser directivo se torna arrogante, puede socavar el espíritu igualitario de un equipo de trabajo
efectivo. Determinan una visión, establecen estándares y permiten conocer a la gente cómo su trabajo está
impulsando los logros del grupo. Alternando esto con el enfoque protector del líder afiliativo se logra una
potente combinación.
Líder Afiliativo: hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las tareas y los
objetivos. El líder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre ellos. Se basa
en la construcción de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha los beneficios de ese enfoque, como por
ejemplo, la firme lealtad. El estilo también tiene un notable efecto positivo en la comunicación. La gente que
se gusta mucho, habla mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo incentiva la flexibilidad que también
surge porque el líder afiliativo no impone estructuras innecesarias sobre cómo debe efectuarse el trabajo sino

13
Schwartz, Roger. Modelo de Efectividad Grupal.
14
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional, Javier Vergara Editor, 1996.
11
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

que le da a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que piensan que es más efectivo. Estos
líderes son maestros en la construcción de un sentido de pertenencia porque celebran un logro grupal.
Líder Coaching: Los líderes coaches ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades y
ajustarlas a sus aspiraciones profesionales y personales. Los incentivan a establecer logros de largo plazo y
los ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Realizan acuerdos con sus empleados acerca de su rol
y responsabilidades en los planes de desarrollo y les brindan formación y feedback en abundancia. Los
líderes coaches sobresalen en la delegación; proponen a sus empleados asignaturas desafiantes, incluso
cuando esto signifique que sus tareas no van a completarse con rapidez. En otras palabras, estos líderes están
dispuestos a afrontar que el fracaso a corto plazo lleva a un aprendizaje a largo plazo. El estilo coaching
funciona bien cuando los empleados están al tanto de sus debilidades y les gustaría mejorar su desempeño,
cuando entienden cómo el cultivar nuevas habilidades puede ayudarlos a avanzar.

Muchos estudios demuestran que cuantos más estilos exhiba un líder, es mejor.
Los líderes que emplean cuatro o más - especialmente el directivo, democrático,
afiliativo y coaching - consiguen el mejor clima laboral y los mejores
rendimientos.

Los líderes pueden expandir su propio repertorio de estilos. Para hacer eso, deben comprender primero qué
competencias subyacen al estilo de liderazgo que les falta y pueden luego trabajar para incrementarlas. Por
ejemplo, un líder directivo que quiere agregar el estilo democrático a su repertorio puede necesitar trabajar
en las capacidades de colaboración y comunicación.
Los líderes más efectivos intercambian de un modo flexible los estilos de liderazgo según sea necesario.
Estos líderes no tienen un estilo de liderazgo que encaje automáticamente con una lista de situaciones: son
sensibles al impacto que tienen en los otros y de esa forma ajustan su estilo para obtener los mejores
resultados.

Liderazgo participativo orientado a resultados15


El nuevo paradigma del liderazgo – definido como el liderazgo participativo orientado a resultados, poniendo
el foco en la gestión cotidiana del desempeño que involucra a los líderes inmediatos del personal y su grupo
de colaboradores – así como la gestión de equipos, ya se ha comenzado a introducir en las organizaciones
públicas y privadas.
Pese a la necesidad de seguir profundizando en conceptos tales como gestión estratégica, creación de valor
en las organizaciones, así como en las nuevas tecnologías de información y las herramientas de análisis
económico; el hecho de que todo proceso de cambio estructural es el resultado de acciones humanas ha
convertido al nuevo paradigma de liderazgo en un tema de capacitación insoslayable. Los recursos humanos,
(con nuestros estados de ánimo y emociones, nuestros juicios – de los que muchas veces no somos
conscientes-, nuestra mayor o menor capacidad para escuchar y nuestras competencias comunicacionales),
somos los que concebimos y generamos los cambios y los llevamos a cabo, siendo visualizados estos
factores como herramientas fundamentales para el cambio cultural en las organizaciones modernas. La
conformación y liderazgo de equipos de trabajo por personas capacitadas en estos aspectos, permitirá el
establecimiento de vínculos sobre la base de la confianza y el surgimiento una cultura de mayor
compromiso16.
Pero, ¿por qué algunos equipos fracasan y otros son exitosos? Los equipos de trabajo en distintos ámbitos
organizativos son estudiados profundamente desde hace muchas décadas. Las conclusiones de estas
investigaciones, a partir de experiencias exitosas y otras no tanto, llevan la atención a la manera en que estos
equipos son conducidos y al grado de apoyo que reciben de la organización que los contiene. En cuanto a la
conducción son varias las recomendaciones para lograr el buen funcionamiento de los equipos, pero
parecería que una variable fundamental en el éxito de un equipo sería el establecimiento de pautas generales
sobre “la forma de hacer las cosas” en el que el equipo mismo asume un rol activo. Estas pautas deberán

15
Lic. Viviana Arbelo
16 VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002 Panel: “Conversando sobre Gestión Pública:
Directivos, Innovación y Cambio en el Proceso de Modernización del Estado. Enfoques y Perspectivas”. Los gerentes públicos en la gestión del cambio. Sonia Elizabeth Oria Giordan
MONTEVIDEO - URUGUAY

12
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

orientarse a asegurar la inclusión plena de los miembros de acuerdo a su rol y posición, la motivación y
oportunidad para la participación y a promover la interacción y comunicación efectivas.
No obstante, de este esfuerzo no se podrán esperar resultados exitosos si antes no se genera en los miembros
del equipo un lenguaje compartido consistente con los nuevos paradigmas de liderazgo y gestión de las
instituciones. Para ello, es imprescindible introducir a los líderes o agentes de cambio de las instituciones en
los paradigmas emergentes, con énfasis en los que postulan una armonía entre la búsqueda de la
productividad y el bienestar en el trabajo. En cuestiones como ésta el enfoque apropiado para lograr
soluciones es uno eminentemente práctico, orientado a dar herramientas más que conocimientos, dado que
no parecería haber déficit en las organizaciones en este último dominio, sino en destrezas concretas para
enfrentar los desafíos de lograr mayor efectividad en los equipos. Este abordaje es compatible con las nuevas
aproximaciones al aprendizaje en las que se proponen eventos cortos que funcionen como disparadores para
la aplicación de las nuevas competencias en la tarea, con seguimiento para revisar progresos, más un claro
énfasis en la responsabilidad personal por el auto desarrollo.
Estas nuevas aproximaciones parten de la evidencia largamente comprobada en múltiples equipos y unidades
de instituciones públicas que muestran que, a pesar de todos los obstáculos, es totalmente posible obtener un
mejor nivel de desempeño organizacional a través de aprendizajes que modifiquen relaciones
interpersonales. Ello supone siempre crear redes de aprendizaje, tomando como punto de partida la
experiencia previa de aprendizaje del participante.

EQUIPO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO


El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a sus conocimientos,
capacidades, habilidades, información y, en general, sus competencias específicas; para cumplir una meta
determinada (alcanzar resultados) todo esto bajo la conducción de un coordinador. El equipo se fundamenta
en el principio de SINERGIA, la cual hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes
individuales (“Ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros”). Para que cada grupo de personas
funcione como EQUIPO, deberá estar integrado por individuos capaces de compartir todo tipo de
información donde cada uno de ellos aportará su saber sobre el tema a tratar o trabajo designado.
Generalmente, si hablamos de un trabajo en una entidad, este equipo está dirigido por un “líder”. Para que
este Equipo funcione y todos puedan compartir sus opiniones, dependerá también de la integración de su
líder como un compañero más aportando sus conocimientos para lograr la performance de dicho Equipo.
Un equipo tiene siempre un objetivo, una meta. Éste valida cada opinión sin desmerecer a quienes se
incorporan a él, motivándolos por sus logros de manera que el equipo siga aportando para poder retribuirles
de la misma manera en la que ellos se desempeñan; donde trabajando todos en conjunto puedan lograr los
objetivos que se implementaron para su desarrollo laboral como, así también, personal. De esta manera la
cultura del equipo se va enriqueciendo con la calidad del aprendizaje, formas y conocimientos de aprender y
dejar que los demás aprendan de las estrategias de cada integrante de este Equipo de trabajo.
1. Es una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. No es un producto terminado
sino que es el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar
y en el mismo tiempo.
2. El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las
ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta muy importante para la mejora continua de
la cultura.
3. En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas
que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos. Afortunadamente,
no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y
de lo que es calidad.
4. El equipo aprende (en realidad sus integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus
tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empoderamiento
(empowerment), son dos de las herramientas más significativas del tránsito de los equipos hacia una
performance de mejor calidad. En este sentido, cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y
aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende, puede
también aprender cómo aprende. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan

13
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente
determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que
hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
5. Cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y
conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez,
brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en
un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de
gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el
progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y
calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles
jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.
6. Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de
trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a
caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de
aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años,
los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian.
Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se
concentra en la gente (aun pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos17.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo
humano para lograr las metas propuestas.

Habilidades y estrategias personales y grupales


Las siguientes habilidades y/o estrategias, tanto personales como grupales, facilitan adecuadas relaciones
interpersonales al interior de un equipo de trabajo y un buen desempeño del mismo.

Habilidades y/o estrategias personales Habilidades y/o estrategias grupales


Comunicación asertiva Coordinación y organización
Respeto Canales de comunicación apropiados
Sociabilidad Formas adecuadas de consensuar
Empatía Planeamiento de metas claras y realistas
Afabilidad Eficiencia más que eficacia
Capacidad de compromiso Equidad
Responsabilidad Colaboración recíproca
Capacidad de genuidad Confianza mutua
Adecuado control de impulsos Sentimientos de pertenencia
Flexibilidad Compartir éxitos y fracasos como equipo
Cohesión

Condiciones que promueven o limitan el trabajo en equipo:

Condiciones que promueven el trabajo en Condiciones que limitan el trabajo en


equipo equipo
Estimular la motivación de los miembros Desmotivación
Estilo de liderazgo efectivo Falta de liderazgo
Adecuada comunicación Escasa comunicación
Coordinación y organización Falta de coordinación
Metas claras Metas confusas
Solidaridad entre los miembros Conflicto de personalidad
Roles definidos y flexibilidad Roles poco claros
Compañerismo Individualidad
Reconocimiento de los logros Falta de reconocimiento

17
www.campogrupal.com
14
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

FASES DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS


Para que un grupo de personas se transforme en un equipo, este proceso lleva distintas etapas o fases de
ejecución:
Formación: durante esta primera fase, las metas no están claras y las responsabilidades no están totalmente
definidas. Los miembros del equipo creen en la viabilidad del mismo y son optimistas respecto a las
expectativas generadas. Los miembros van estableciendo las normas en forma conjunta e intentan definir los
límites y responsabilidades de sus tareas.
Agitación: en esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la posición que cada uno
tendrá en el equipo, lo que provocará respuestas emocionales y un cierto sentimiento de insatisfacción hasta
que las habilidades y competencias de cada uno comiencen a desarrollarse. Las responsabilidades han
quedado definidas fundamentadas en los objetivos que se quieren alcanzar.
Normalización: la tercera etapa representa un momento de cambio en el que se desarrolla la
interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e
ideas constructivamente. Los sentimientos de insatisfacción dejan paso a los sentimientos de satisfacción por
las tareas realizadas. Aumenta la cohesión. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan
juntas tiene como resultado la producción de un mayor número de ideas, en un entorno que estimula la
comunicación abierta y positiva.
Realización: en esta etapa final, el equipo comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecución de las
tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales. El equipo ha desarrollado las habilidades y
conocimientos necesarios para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados. Cuando las personas
trabajan en equipo es indiscutible que se mejoran los resultados.

Beneficios del trabajo en equipo:


 Aumento de la confianza entre los miembros del equipo, así como de sus habilidades y
Conocimientos.
 Incremento de la innovación y la creatividad.
 Aumento de la motivación laboral, reconocimiento y satisfacción.
 Comprensión e identificación con la misión.
 Aumento de la productividad, alcanzando resultados significativos.
 Mejora de la calidad del ambiente de trabajo.

Motivación
Etimológicamente “motivación” viene del latín motivum “lo que se mueve” y se usa como la denominación
general para la suma de impulsos y tendencias, conscientes e inconscientes, que son causa subjetiva de la
acción individual y social de las personas, influyéndolas en su dirección, contenido e intensidad. Por lo que
la motivación de un equipo puede mejorarse incentivando:
a) la motivación cognitiva, con la cual los actores definen la situación de perceptible y distinta respecto del
objeto para ellos significativo;
b) la motivación catéctica (que busca la satisfacción) por la cual se sondea la situación para proporcionar(se)
satisfacción o evitar la insatisfacción;
c) La motivación evaluadora (que decide) que debe resolver el problema de la motivación simultanea de
distintos lados, a partir de un determinado orden de prioridades, la motivación mediante valores socialmente
determinados, que va más allá de las orientaciones (a), (b) y (c), puesto que tiene en cuenta tradiciones
culturales, normas sociales, símbolos, estandarte, etc.18.
Formas de motivación

18
Fuente: DICCIONARIO ENCICLOPÉDICO DE SOCIOLOGIA” de Kart-Heinz Hillmann

15
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

 Recompensar a los equipos, no es una forma de pago sino una forma de promover un
comportamiento que beneficia al equipo.
 Asegurar un nivel de resultados de los equipos en el corto y mediano plazo, estimulando –
recompensando. Aunque, generalmente los resultados no son de corto plazo.
 La cultura empresarial es individualista y los sistemas de retribución han sido individualistas. En el
nuevo enfoque, la retribución debería darse a todos los miembros con base al rendimiento del
equipo, no debe individualizarse porque redunda en desmotivación y afecta la cohesión del equipo.
Sin embargo, se recompensa al equipo cuando hay gran interrelación, pero, también, debe
identificarse al miembro más valioso para no desmotivar y seguir incrementando rendimientos, de lo
contrario se anula el esfuerzo incremental. Por lo tanto, el mensaje final es que la recompensa
completa depende del tipo de equipo y siempre será útil que el equipo participe y decida, que no sea
la alta dirección la que determine.
 La recompensa debe combinarse de acuerdo al tipo de equipo y a la cultura. Se afirma que puede ser
a la persona por el aporte al equipo o al equipo, sin menoscabo de la motivación, el rendimiento y la
calidad. Se recomiendan que las recompensas sean mixtas financieras y no financiera. Generalmente,
se promueven las no financieras, más de tipo social. Éstas tienen un impacto, pero se agotan con el
tiempo. También existen muchos casos en donde las retribuciones financieras redundan en
desmotivación, por lo tanto debe implicar un estudio propio del equipo, de la cultura y sobre todo un
buen proceso participativo.
Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados,
eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen resultados para la organización y
no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad
organizacional.
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción
humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Cada persona se integra
al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y
experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y
normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales19.
Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también
es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
Sabemos que la motivación ha sido y sigue siendo un tema clave en organizaciones de distinto tipo. Tanto en
el sector público como en la actividad privada, con las diferencias contextuales, estructurales y de cultura de
procesos que todos conocemos, la llave maestra a la motivación del personal se ha buscado a través de varias
y diversas metodologías, no siempre exitosas. Sin embargo, parecería que se ha alcanzado cierta claridad en
los últimos años.
Mientras que en el antiguo paradigma se enfatizaba en ayudar a la persona a identificar y superar sus
debilidades, en el nuevo, el foco está puesto en sus fortalezas, permitiendo a las personas ser “más” de lo que
ya son, despertando así su potencial de efectividad personal que, de otra manera, permanecería latente y
desconocido tanto para sí mismo como para sus pares y líderes. Por otra parte, sabemos ya que el
compromiso se logra a través de este abordaje y de la clarificación de aspectos estructurales como son el
propósito al cual cada uno contribuye dentro del equipo y el rol que cada uno ocupa.
El principio del potencial personal está vinculado con un efecto muy estudiado en los últimos años. Las
experiencias realizadas demuestran que las personas rápidamente descubren el nivel de desempeño que sus
gerentes / jefes establecieron para ellos, y luego gravitan en torno a ese nivel, confirmando la expectativa. Si
como supervisores tenemos una expectativa de desempeño baja de nuestros colaboradores, existen grandes
probabilidades de que ésta se cumpla y que efectivamente su desempeño esté por debajo de lo deseado y del
potencial que podrían alcanzar si trabajamos con ellos sin poner en juego este juicio previo. Es lo que
denominamos Efecto Pigmalión.

Potencial de efectividad latente y el Efecto Pigmalión como condicionantes de la motivación20


19
Texto elaborado por la Lic. Viviana Arbelo.
20
Texto elaborado por la Lic. Viviana Arbelo
16
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

El perfil del líder sin duda se ha visto modificado en las últimas décadas, por lo menos, en la literatura. El
surgimiento de nuevas herramientas y la profundización en el conocimiento de cómo actuamos los seres
humanos ha permitido poner a prueba nuevas maneras de conducir personas que desafían el modelo antiguo
en el que le jefe decía, dirigía, controlaba y no cambiaba jamás su postura, dando paso a un nuevo modelo
aparentemente más “blando” en el que el jefe pregunta, influencia “caminando lo que habla”, es flexible y
motiva. En este último aspecto, parecería que el “nuevo jefe” reconoce que cuando motiva, lo único que está
haciendo es encauzar la motivación que tenemos todas las personas en el sentido del proyecto o tarea que él
proponga. Es decir, no habría personas motivadas o desmotivadas, creencia algo extendida en todo tipo de
organizaciones, sino que nos sentiríamos motivados cuando nuestras necesidades individuales se ven
satisfechas a través de los propósitos, objetivos, tareas y procesos del equipo. El jefe exitoso sería entonces el
que genera condiciones para que los supervisados satisfagan necesidades individuales mientras trabajan para
contribuir a los objetivos que propone el supervisor.
Sin duda esto requiere de muchos ajustes en el vínculo con los supervisados y fundamentalmente en el tipo
de observador que el jefe es. El desafío es entonces, capacitarse para posibilitar el cambio del tipo de
observador que es, así como el tipo de observador que es cada miembro de su equipo, de modo de
transformar las acciones individuales en acción organizacional para producir resultados efectivos. Las
personas respondemos con compromiso cuando percibimos que somos apreciados, nos sentimos influyentes,
somos competentes para la tarea que tenemos que realizar y tenemos claridad sobre nuestro rol, accionando
con máximo entusiasmo y mínimo esfuerzo aparente.
Esto ha sido motivo de estudio en diversas organizaciones, constituyendo una de las bases del nuevo
paradigma del liderazgo. Las fuentes de compromiso están vinculadas con el principio del potencial
personal, que rescatamos en frase de Ron Willingham: “Las personas tenemos un potencial ilimitado, que
por mucho tiempo estuvo oculto y que no ha sido reconocido. Cuando es descubierto y se posibilita su
acceso, este potencial nos puede llevar más allá de los más altos niveles productividad que alguna vez
supimos imaginar. Como consecuencia de esto la gente se sentirá mejor consigo misma y disfrutará más de
la vida.”
La propuesta excede las recomendaciones habituales en la vasta literatura sobre liderazgo:
• Ver en las personas más de lo que ellas ven dentro de sí mismas.
• Verlas como lo que podrían llegar a ser.
• Convencerlas de su grandeza.
• Ayudarlas a escalar más allá de sus limitadas y auto-impuestas “áreas de posibilidad” para desarrollar un
nuevo sistema de creencias expandidos.
• Contribuir a construir las capacidades que cada uno necesita para aumentar la productividad de su equipo.
Esto nos pide que realicemos acciones que, en la mayoría de los casos, requerirá la revisión de nuestros
juicios sobre las posibilidades de nuestros equipos en su conjunto y de sus miembros, así como el
reconocimiento de que éstos son observadores diferentes de la realidad, con juicios y creencias legítimas que
pueden no coincidir con las nuestras. No es nuevo, sin embargo, este concepto. A fines de la década del
sesenta, un profesor de psicología llamado Robert Rosenthal, realizó el siguiente experimento: reunió a los
maestros de una escuela y les mostró un test realizado entre los estudiantes, que indicaba que algunos eran
más "brillantes" que otros. "De estos alumnos pueden esperar grandes resultados", les aseguró. En realidad -
y respondiendo a los objetivos del experimento - ese test fue simulado por Rosenthal, para inducir a los
maestros a pensar que determinados alumnos tenían más potencial que el resto. Sin embargo, al cabo de ocho
meses, esos alumnos efectivamente obtuvieron mejores calificaciones que el promedio de la clase.
Como los maestros creían en los alumnos supuestamente "brillantes", les brindaron más atención, más
apoyo, más tiempo y más retroalimentación. Esta abundancia de condiciones, se tradujo en un mejor
aprendizaje y – luego - en mejores calificaciones. Aquellos niños no se destacaron por ser inteligentes, sino
porque sus maestros creyeron que lo eran. A través de su experimento, Rosenthal descubrió que las
expectativas de los maestros se reflejaban en el desempeño de los alumnos. Su conclusión fue la siguiente:
mientras más altas son las expectativas que tiene una persona respecto a otra, más probable será que ésta
última logre resultados positivos. Este descubrimiento puso en evidencia un fenómeno que se conoce con el
nombre de "Efecto Pigmalión".

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Según la mitología clásica, Pigmalión fue un rey de Chipre, apasionado por la escultura. Durante mucho
tiempo, trabajó con tanta dedicación una figura de marfil con forma de mujer que - según él- no existía
ninguna mujer viva tan bella y perfecta como la que él modelaba con sus manos. Todos los días trabajaba
para darle toques de perfección a su escultura y todas las noches suspiraba para que fuese de carne y hueso.
Tan enamorado estaba Pigmalión de su escultura, que hubiese dado todo lo que tenía para que cobrara vida.
Un día, los dioses se compadecieron de Pigmalión y dieron vida a su creación, convirtiéndola en la hermosa
mujer que el rey creía que era. La lección de este mito es que si creemos que alguien es de determinada
manera, puede convertirse en aquello que creemos que es.

El Efecto Pigmalión en las organizaciones21


El Efecto Pigmalión no ocurre únicamente en las escuelas, sino también en las organizaciones. Cualquiera
puede experimentarlo en el trabajo: si su jefe espera lo mejor de usted y se lo hace saber, es muy probable
que usted exhiba un alto desempeño. Pero si tiene un jefe que no confía en su capacidad y que tiene bajas
expectativas respecto a su rendimiento, es muy probable que - más tarde, o más temprano - usted cometa un
error u obtenga resultados negativos.
Las personas rápidamente descubren el nivel de desempeño que sus jefes establecieron para ellos de acuerdo
al juicio que tienen sobre ellos y luego gravitan en torno a ese nivel. Si el nivel de desempeño establecido fue
bajo, los jefes asumen que eso es todo lo que esas personas son capaces de alcanzar, lo aceptan como un
hecho y dejan de desafiarlas para hacerlo mejor. Ambos bandos refuerzan lo que el otro cree.
Se puede resumir el efecto Pigmalión, frecuentemente conocido como el Poder de las Expectativas, diciendo
que:
_ Cada supervisor tiene expectativas sobre las personas que le dependen.
_ Ellos comunican esas expectativas consciente o inconscientemente.
_ Las personas las perciben consciente o inconscientemente.
_ Las personas se desempeñan de manera consistente con las expectativas que percibieron de su supervisor.
El efecto Pigmalión permite a las personas destacarse en respuesta al mensaje de que son capaces de
desempeñarse en forma excelente. También puede minar el desempeño cuando la comunicación sutil de una
persona con autoridad dice lo contrario. Esto puede ser muy sutil: por ejemplo, un jefe que no reconoce el
desempeño de un empleado con tanta frecuencia como reconoce a otros o que no le dirige la palabra como a
otros. Cuerpo, emoción y lenguaje muestran presencia o ausencia de apreciación.
El desconocimiento de este efecto puede dejar huellas en la carrera de una persona, distorsionando su auto
imagen y disminuyendo su auto estima. Su reconocimiento por parte de los supervisores y, por lo tanto, el
tener altas expectativas sobre sus subordinados, provocará una mayor confianza en sí mismos, sus
capacidades se desarrollarán y su desempeño mejorará. Muchas veces, este jefe es Pigmalión.

El efecto Galatea: El poder de las expectativas sobre uno mismo22.


Casi más poderoso que el efecto Pigmalión, el efecto Galatea es un factor fundamental en el desempeño del
personal. El jefe que ayuda a los empleados a creer en sí mismos y en su eficacia, está utilizando una
herramienta poderosa de mejoramiento del desempeño. La profecía de autocumplimiento aplicada como el
efecto Galatea significa que la opinión del individuo sobre su habilidad y sus expectativas sobre su
desempeño, determinan el mismo. Si un empleado cree que tendrá éxito, es altamente probable que lo tenga.
Consecuentemente, las acciones que su jefe inmediato puede realizar para incrementar los sentimientos de
autovaloración del empleado, ayudarán a éste a mejorar.
Pese a que muchos otros factores también contribuyen al desempeño de un empleado –cultura
organizacional, sus propias experiencias de vida, educación, apoyo familiar, relaciones con compañeros de
trabajo– un estilo de liderazgo positivo es uno de los factores clave.
Resumiendo algunas conclusiones de investigaciones realizadas sobre este tema:

21
Texto elaborado por la Lic. Viviana Arbelo
22
Texto elaborado por la Lic. Viviana Arbelo
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

_ Tenemos tendencia a sentirnos más cómodos con personas que se ajustan a nuestras expectativas,
sean altas o bajas.
_ Buenos gerentes producen empleados que se desempeñan bien.
_ La evaluación de desempeño influye en el desempeño futuro.
_ No sólo las palabras sino todo el lenguaje corporal y actitudes en la interacción muestra apreciación
o ausencia de ella.
Algunos ejemplos de las bajas expectativas de supervisores hacia empleados:
_ Los sitúan en lugares lejanos a ellos físicamente.
_ Les sonríen menos y los miran menos a los ojos.
_ Les dan menos información de lo que pasa.
_ Les piden menos que den sus opiniones, que trabajen en proyectos específicos o que presenten temas
frente a otros.
_ Esperan menos tiempo sus respuestas a preguntas que se les formulen.
_ Les piden menos esfuerzo.
_ Dan menos feedback o menos preciso.
_ Los interrumpen más.
_ Los empleados sobre los que se tienen bajas expectativas reciben menos elogios que aquellos sobre
los que se tienen altas expectativas por acciones correctas.
Hay cuatro formas en que el líder puede manejar el efecto Pigmalión alentando expectativas positivas y
poderosas en sus empleados:
_ Clima: crear un clima cálido para los empleados: apoyar, ser amigable, aceptador y alentador.
_ Input: dar tareas interesantes, desafiantes y con más visibilidad. Proveer oportunidades para que el
empleado experimente desafíos crecientes.
_ Output: dar oportunidad de hablar en público, de dar sus opiniones. Prestar atención a sus respuestas.
_ Feedback: elogiar más por lo percibido como bueno y criticar menos por lo considerado malo.
Proveer retroalimentación uno a uno enfatizando en las fortalezas. Tener interacciones verbales
comunicando su firme creencia en la habilidad del empleado para realizar la tarea.
Ambos efectos, así como el principio del potencial personal y las fuentes de compromiso, suelen entrar en
contradicción con las creencias y actitudes de líderes y gerentes que encuentran muchos “argumentos” a
favor del antiguo modelo. Las siguientes frases dan también una oportunidad de revisar esas creencias:
 La gente desea ser liderada, no desea ser administrada.
 La gente desea saber hacia dónde usted está yendo.
 La gente desea que usted sienta que ellos son importantes.
 La gente se siente bien con usted cuando ve que está haciendo las cosas correctamente.
 La gente se desempeña mejor cuando usted es abierto y escucha sus preocupaciones e ideas.
 La gente necesita saber que usted es justo y consistente.
 La gente se siente mejor con usted cuando cumple y hace cumplir los compromisos.
 La gente lo respeta cuando ve que usted camina lo que habla.

¿A QUÉ DENOMINAMOS ORGANIZACIÓN?


Los grupos interpersonales y las experiencias grupales seguirán siendo fundamentales a lo largo de toda la
vida. Una de las necesidades humanas básicas es la de la comunicación e interacción con otros seres
humanos, expresada en parte en la necesidad de pertenencia. De hecho, interactuamos permanentemente con
otras personas y vamos entretejiendo nuevos vínculos. A lo largo de nuestra vida nos vemos insertos en
distintas instituciones y grupos humanos. Algunas veces por elección libre como amigos, otras por
obligación, por necesidad o por imperio de las circunstancias como las situaciones laborales, de estudio o de
participación. En el pequeño grupo existe la posibilidad de que las personas puedan actuar “cara a cara”,
conocerse y reconocerse por sus nombres y sus identidades específicas.

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Es importante tener en cuenta que en todo equipo de trabajo, las relaciones comunicacionales son la base
para el logro de los objetivos que se propone. Repasando conceptos, nos referiremos a un conjunto de
personas que tienen una interacción psicológica mutua, una cierta historia en común, con cierta noción
“subjetiva” de pertenencia, con algún objetivo o interés compartido y cierta interdependencia funcional.
El equipo es una pluralidad de personas que ponen en acto las instituciones. Una escuela está integrada por
equipos de personas que se rigen por medio de ¨reglas de juego¨ y un modelo de comportamiento para
satisfacer una necesidad social básica (educación), originando una institución. Al decir modelo de
comportamiento, se entiende que son actitudes internas, costumbres, normas, usos, etc., todo canalizado y
ordenado alrededor de determinados fines sociales. Por lo tanto, algunos definen la institución como las
normas sociales que dirigen el comportamiento de los seres humanos en sus actividades diarias o como las
normas de comportamiento agrupadas alrededor de las necesidades principales de los seres humanos.
Todos pasamos nuestra vida en diferentes organizaciones; escuelas, clubes, grupos comunitarios, grupos
laborales, religiosos, etc. A pesar de todas estas posibilidades y ejemplos, cuesta decir qué es una
organización. Toda organización parte del hecho de reconocer que un hombre solo, es incapaz de satisfacer
todas sus necesidades y deseos.
Asimismo, dentro del marco de las Teorías de las Organizaciones son varias las definiciones que nos ofrece
la bibliografía actual. Si bien todas muestran la diversidad de opiniones que manifiestan sus autores, también
es cierto que entre ellas se complementan o pueden combinarse sin perder validez. Desde este punto de vista,
la definición de Chester Barnard en el marco de la Teoría Sistémica, expresa: ¨Una organización formal es
un sistema de actividades o fuerzas coordinadas conscientemente de dos o más personas¨23 y, a su vez,
complementarla con la manifestada por David Silverman: ¨Las organizaciones (...) son instituciones sociales
con ciertas características especiales: son creadas de modo consciente en un momento determinado; sus
fundadores les han dado metas que suelen ser importantes, sobre todo como símbolos legitimadores; la
relación entre sus miembros y la fuente de autoridad legítima está relativamente bien definida, aunque a
menudo esta última está sujeta a discusión y a un cambio planeado (por los miembros que buscan coordinar
o controlar)24
Toda Organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros desde su nacimiento. El
acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, el de formar un equipo de
trabajo. La organización es producto de una acción, entendida ésta como “el comportamiento humano
cuándo y hasta qué punto el agente o los agentes la consideran subjetivamente significativa”25, significado
de “acción social” establecido por Weber en sus últimos tratados sobre sociología. En sus términos, la acción
es tanto individual como social, es una construcción y, por lo tanto, no viene dada por naturaleza. La
organización es una construcción racional, está destinada a poner las cosas en su lugar, a procurar cierto
orden; por lo que las personas y las cosas están puestas en función de una misión.
Generalmente se da, también, una cierta distribución de funciones (o roles) y de lugares (o “status”) para los
distintos miembros, lo cual implica cierta distribución del poder y, a veces, cierta lucha relacionada, en parte,
con la disputa por los espacios, por los afectos, por imponer las necesidades propias, etc.; pero siempre en
función de una misión.
Sin embargo, existen ciertas fuerzas o tensiones en el grupo que colocan a éste en situación dinámica, de
movimiento, de transformación potencial permanente. La intensidad de interdependencia está vinculada con
el mayor o menor grado de cohesión grupal. No es extraño, por otra parte, que las mayores dificultades que
surgen entre grupos o entre unidades de organización sean el producto de fuerzas psicológicas que son el
reflejo de características propias de las personas involucradas. Estas fuerzas hacen que en la organización se
establezcan patrones informales que, de una u otra manera, influyen sobre los formales. Las relaciones
interpersonales tienen muchas funciones, pueden provocar emoción, apoyo, amistad, amor, beneficios y
estímulo intelectual a los comunicadores.
En su aporte a la Teoría Sistémica, para Barnard la cooperación es el núcleo del proceso del individuo con la
organización, que originan un sistema de actividades coordinadas conscientemente enfatizando la interacción

23 Extraída de: Harmon, Michael y Mayer, Richard (1999): Teoría de la Organización para la Administración Pública. “El marco de
la Administración Pública. II. El contexto organizacional de la Administración Pública¨, pág. 46. Fondo de Cultura Económica.
México.
24 Idem. Pág. 47
25 Del texto: Introducción a la Teoría de las Organizaciones. “Fundamentos de la Teoría de las Organizaciones”. Pág. 110

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

entre la organización y su entorno. Por ello la define como un “sistema de actividades humanas cuyas
funciones buscan la creación, la transformación y el intercambio de servicios”26.
Para comprender una organización es esencial conocer su fin o misión pero, también, es difícil encontrarla
con un solo fin, en general son varios los que se cruzan en una misma organización. En su estudio se pueden
distinguir dos tipos: las privadas y las públicas. Las primeras ponen el acento en las ganancias, en el lucro;
las segundas ponen el acento en lo social.

ADMINISTRACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES


Las Tecnologías Organizacionales
Las organizaciones tienen en común el hecho de que utilizan recursos, les agregan valor a través del trabajo y
los devuelven al contexto transformados en bienes o servicios.- adquieren la condición de instituciones
cuando su existencia asume algún carácter jurídico, como ocurre con las empresas o los organismos públicos,
cuya institucionalidad surge de las normas que los han creado. Son los ámbitos en que los recursos se
transforman en resultados. Estos recursos -humanos y materiales- que cuestan dinero e incluyen tecnologías,
deben ser empleados de manera que se logren los resultados necesarios con calidad, costo y oportunidad
aceptables.
Hay dos grupos de tecnologías indispensables para el funcionamiento organizacional:
1. El primer grupo incluye las de planificación y control.
 Planificar significa (en un sentido muy general y simplificado), establecer qué debe hacerse para
lograr determinados resultados.
 Controlar es, en esencia, verificar qué se ha hecho.
Los procesos de planificación incluyen: formulación de políticas y estrategias, definición de metas y
asignación de recursos. Las tecnologías de control toman en cuenta: el control y registro del uso de recursos
y logro de resultados, las evaluaciones y las comparaciones entre lo hecho y lo que había que hacer. Las de
planificación y control son, principalmente, tecnologías estratégicas hacia fuera y, también, tecnologías sobre
el qué, toda vez que el resultado esencial de estos procesos es establecer qué ha de producirse para otros.
2. El segundo grupo incluye las relativas al diseño y la administración de la propia organización.
Pueden denominarse tecnologías hacia adentro y sobre el cómo.
Diseñar la estructura organizativa implica establecer, entre otras cuestiones:
 cuáles serán las áreas en que se dividirá la responsabilidad al interior de la organización (lo que se
suele representar a través de organigramas),
 cuál será la autoridad de estas áreas sobre el uso de recursos y también sobre otras áreas,
 cuáles serán las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas.
Todos estos aspectos implican decisiones estratégicas hacia dentro de la organización y también sobre cómo
debe configurarse la misma. Las tecnologías de planificación y control y de administración de estructuras se
refieren a para qué y cómo se usará el restante know how que se emplea en las organizaciones.

La asignación de la responsabilidad: relación entre la planificación, el presupuesto y las estructuras


organizativas.
El proceso de planificación, en su etapa operativa, debe establecer los resultados y metas a lograr y los
recursos necesarios para hacerlo. La planificación se formaliza mediante el presupuesto que, además, es el
instrumento de asignación de tres recursos mediante el cual, el principal (el legislativo en la administración
pública), delega en las diferentes agencias ejecutivas la autoridad para usarlos con el fin específico de
producir los resultados.
Los presupuestos están definidos en términos de categorías analíticas concretas (ej. los programas
presupuestarios), que conforman las unidades de planificación a las que se asocian determinados grupos de

26Extraída de: Harmon, Michael y Mayer, Richard (1999): Teoría de la Organización para la Administración Pública. “Estudio
Introductorio¨, pág. 12. Fondo de Cultura Económica. México.

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

resultados a sus recursos. La asignación de responsabilidad, en consecuencia, requiere del uso articulado de
tecnologías de planificación (ej. el presupuesto) y de organización (la administración de estructuras). Esta
relación se puede observar en el cuadro siguiente:

La estructura organizativa es el instrumento técnico final que permite completar el proceso de asignación de
responsabilidad hasta el grado de detalle necesario para el uso adecuado de los recursos en la ejecución de
las actividades. Este detalle debe llegar hasta dos niveles: el de las unidades organizativas, o centros de
responsabilidad y, en una segunda instancia, el de los puestos de trabajo concretos que ocupará cada
persona. El carácter esencialmente instrumental que tienen las estructuras hace que deban ser juzgadas por
su adecuación a los fines y que deban ser diseñadas y reajustadas constantemente a la medida de éstos: tal es
el sentido de la gestión de administración de estructuras.

La gestión de administración de estructuras


La administración de las estructuras es el proceso mediante el cual se establecen y aplican las reglas de juego
sobre el uso de recursos; reglas que toman en cuenta desde la filosofía organizativa, la división de la
responsabilidad y la autoridad, la articulación y coordinación entre las diferentes áreas hasta la asignación de
las responsabilidades en cada uno de los puestos de trabajo. El resultado concreto es el diseño y registro de la
organización misma. Las técnicas de descripción de estructura pueden aplicarse a las estructuras formales y
también a las reales.
La estructura formal surge, en el caso de las instituciones públicas, de las decisiones organizativas
establecidas mediante normas (tales como leyes de ministerios o leyes de creación de organismos). Estas
normas de creación que establecen los objetivos o finalidades institucionales, las fuentes de los recursos y la
forma de gobierno interno, suelen incluir, además, decisiones sobre aspectos organizativos, tales como la
conformación de cuerpos directivos y, a veces, hasta la configuración de los organigramas.
Además de las estructuras formales, existen las estructuras reales (estén o no respaldadas por normas
vigentes). La estructura real sustentada en normas vigentes es la “estructura formal-real”, mientras que
aquella parte que sólo figura en las normas pero no se ha aplicado (o ha dejado de aplicarse) constituye la
estructura “sólo formal”. Finalmente, la parte de la estructura organizativa que existe en los hechos, pero
sin soporte normativo, conforma la estructura “sólo real”, a veces también llamada “estructura
informal”. Una de las finalidades principales de la gestión de administración de estructuras es mantener un
alta, pero dinámica, coincidencia entre las estructuras formal y real.
Las estructuras sólo formales son “organizaciones fantasma” que existen sólo en los papeles.

Las estructuras sólo reales son una suerte de “organizaciones clandestinas” que funcionan sin el respaldo
normativo necesario, pero que muchas veces existen como respuesta a necesidades legítimas. Pueden
compararse a los usos y costumbres.

Las estructuras reales y formales, pueden compararse al orden jurídico efectivamente respetado.

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

La finalidad principal de la gestión de administración de estructuras es la adaptación constante de la


estructura formal para facilitar la coincidencia con la real y, al mismo tiempo, resulte adecuada al logro de
los fines de la planificación. La gestión de administración de estructuras aplica determinadas tecnologías
para:
a) describir y mantener el registro de la organización con las categorías conceptuales necesarias,
b) administrar los cambios y adaptaciones organizativas permanentes que las circunstancias aconsejen o
impongan.
Tres son los procesos técnicos mediante los cuales esto se realiza: la descripción o registro, el diseño y la
evaluación de la estructura.
La descripción de la estructura es la utilización de una serie de categorías analíticas, propias de la disciplina,
para representar la realidad objeto de estudio de la misma.
El diseño organizativo, por su parte, es el proceso de definición inicial de la estructura y también el de
redefinición posterior.
La evaluación de estructura, finalmente, es la comparación de las formas organizativas existentes o
proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de decisiones políticas o del conocimiento previo de
determinadas características organizativas consideradas deseables o indeseables.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Configuración de la estructura organizativa
La representación más simple de la estructura organizativa es el organigrama, una forma clásica de
graficación que muestra las unidades organizativas con sus dependencias jerárquicas. Este diagrama permite
inferir algunos aspectos de la división técnica del trabajo, la fragmentación de la autoridad, y la importancia
asignada a las unidades. Todas estas cosas deben ser registradas mediante categorías descriptivas específicas.
A los efectos de este análisis, se utilizará una escala convencional de diez niveles, en la cual el nivel diez
corresponde a las autoridades superiores de la administración pública, tales como la Presidencia, la
conducción de los Ministerios y las Secretarías de Estado, y el nivel cuatro a las unidades menores de
supervisión de primera línea, tales como secciones. Clasificando todos los puestos de trabajo de las
estructuras organizativas con una escala de este tipo, en los niveles tres, dos y uno no se encontrarán
unidades organizativas sino sólo los puestos de trabajo.
La configuración de la estructura, con sus dependencias jerárquicas y su clasificación según niveles pueden
ser representadas mediante un organigrama como el que figura en el cuadro siguiente:

Responsabilidades de las unidades organizativas


La asignación de responsabilidades a unidades de las estructuras organizativas, en términos tales que puedan
ser objeto de control, implica la asignación de los tres aspectos mencionados: metas, recursos y competencia

23
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

(autoridad delegada). La ausencia o déficit en cualquiera de estos aspectos impide o dificulta la asignación
de responsabilidad y en la correspondiente posibilidad del control.

La cadena de delegación de autoridad en las unidades dependientes


La delegación de autoridad en las estructuras es necesariamente decreciente a medida que se desciende en la
jerarquía de unidades dependientes. En las unidades inferiores, se distribuyen partes de la autoridad, en razón
de la división técnica del trabajo y debido a que parte de la autoridad normalmente se delega y parte se
retiene en los diferentes niveles de la jerarquía.

MICROESTRUCTURA
Relación entre estructura y microestructura organizativa
La estructura organizativa incluye: la configuración y la distribución de las responsabilidades a través de las
competencias. La unidad de análisis de la estructura es la unidad organizativa.
La microestructura, en cambio, tiene como unidad de análisis al puesto de trabajo. Un puesto de trabajo es un
lugar de la organización que puede ser ocupado por sólo una persona por vez. La suma de los puestos de
trabajo asignados a una unidad organizativa constituye la planta de puestos de la misma.
Algunos de los puestos de trabajo están asignados a la jefatura de las unidades organizativas (son los puestos
denominados “titulares de unidades”), mientras que otros, los puestos no titulares, conforman el resto de la
planta de puestos. Cada puesto de trabajo hereda de las competencias de la unidad a la que pertenece un
subconjunto de actividades (las que, en el ámbito de dichos puestos, son tareas en lugar de competencias).
De estas tareas y de las condiciones en que deben ser realizadas se deducen los requisitos profesionales
necesarios, que pueden ser descritos en términos de perfiles profesionales.
Esta relación entre estructura y microestructura puede mostrarse, representando la configuración de unidades
organizativas con los recuadros típicos de los organigramas y los puestos de trabajo como círculos. Los
círculos que se encuentran dentro de los cuadros representan los puestos de trabajo de la microestructura que
son titulares de unidades organizativas, y los restantes aquellos que no lo son. Entre estos segundos, pueden
distinguirse aquellos que conforman el apoyo de los titulares de unidades, como secretarias, asistentes y otros
(representados lateralmente), de los que conforman la planta de las unidades (representados debajo de éstas).

24
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Puestos de

trabajo
titulares de
unidades
Organizativas

Unidades
organizativas

Puestos de
trabajo

Al igual que las unidades organizativas, los puestos de trabajo pueden ser jerarquizados según niveles de
importancia relativa (niveles de responsabilidad). La escala que se utiliza para ello es la misma que para los
puestos de trabajo y para las unidades organizativas, lo que permite establecer de manera transparente
algunas de las relaciones entre la estructura y la microestructura. El cuadro siguiente muestra estos
conceptos.

NIVEL ESTRUCTURA MICROESTRUCTURA


EJEMPLOS DE PUESTOS EJEMPLOS DE PUESTOS
EJEMPLO DE UNIDADES TITULARES DE NO TITULARES DE
ORGANIZATIVAS UNIDADES UNIDADES
ORGANIZATIVAS ORGANIZATIVAS
Conducción política del Poder Ejecutivo (u Presidente, Gobernador,
10 otros poderes) Ministros, etc.
Gobernaciones, Unidades Superiores de
Ministerios, Secretarías de Estado, etc.
Primer nivel de conducción política de Subsecretarios, Presidentes y
9 instituciones centralizadas y Miembros de Consejos
descentralizadas
Directivos, Directores
Subsecretarías, Consejos Directivos, Generales de entes
Presidencias de instit. descentralizadas, etc. descentralizados
Unidades de primer nivel de dirección y Directores Nacionales,
8 gerencia ejecutiva de instituciones Directores Provinciales, Puestos de asesoría de primer
centralizadas y descentralizadas Directores Generales nivel estratégico tales como
asesores de gabinete,
Direcciones Nacionales, Provinciales, profesionales eméritos y
Generales, etc. similares
Unidades gerenciales de línea y staff Directores, Gerentes y Puestos profesionales muy
7 equivalentes especializados, asesores
Direcciones, Gerencias y equivalentes estratégicos y similares
Unidades de mando medio de línea y staff Puestos profesionales
6 Jefes de Departamentos y especializados y de
Departamentos y unidades equivalentes equivalentes coordinación de grupos de
trabajo
Unidades operativas de línea y staff Jefes de Divisiones y Puestos profesionales y de
5 equivalentes coordinación de grupos de
Divisiones y unidades equivalentes trabajo
Unidades de primera línea de supervisión
4 Jefes de Secciones y Puestos técnicos especializados
Secciones y unidades equivalentes equivalentes y de coordinación de grupos de
trabajo
Puestos especializados con
3 responsabilidades técnicas y
puestos de coordinación de
grupos de trabajo

25
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Puestos semi especializados


2
1 Puestos de apoyo no
especializados

Clasificación ocupacional de los puestos de trabajo


Los puestos de trabajo pueden ser agrupados en categorías más o menos homogéneas, denominadas clases
ocupacionales. Puestos de trabajo con funciones especializadas de tipo contable razonablemente similares,
por ejemplo, pueden agruparse en una clase ocupacional denominada “puesto especializado en contabilidad”.
Sin embargo, si algunos de estos puestos tienen diferentes grados de especialización, tal vez haya que
discriminar entre puestos semi especializados, puestos especializados y puestos técnico-profesionales, con lo
cual se requerirá identificar tres clases ocupacionales en lugar de una.
Para cada clase ocupacional pueden existir, en la estructura organizativa, uno o más puestos de trabajo, que,
a su vez, pueden estar ocupados o vacantes. La clasificación de los puestos de trabajo (que no toma en cuenta
las personas que eventualmente los ocupen), puede ser considerada una suerte de “escalafón de los puestos”,
análogo a los escalafones que usualmente establecen las categorías de las personas.
Los clasificadores ocupacionales son nomencladores de puestos que permiten, entre otras funciones,
administrar las asignaciones tareas, el establecimiento de requisitos y establecer los niveles de importancia
de los puestos de trabajo. Estos aspectos se establecen mediante dos instrumentos que conforman el
clasificador ocupacional: el clasificador de nivel y el clasificador funcional.
El clasificador de nivel cumple una función análoga, respecto de los puestos de trabajo, que el clasificador
de unidades organizativas respecto de éstas: establece los niveles y los requisitos necesarios para que a cada
puesto le sea asignado un determinado nivel (por esta razón los clasificadores de nivel se utilizan
frecuentemente como instrumentos para las decisiones salariales).
El segundo instrumento, el clasificador funcional, identifica la naturaleza de las tareas asignadas a los
puestos de trabajo. Las tareas son las partes de los procesos productivos asignadas a cada puesto de trabajo y,
por lo tanto, su naturaleza depende de los mismos.

Relación entre la planta de puestos presupuestada y la planta de personal


La planta de puestos es parte del diseño de la estructura, mientras que la planta de personal es la suma de las
personas que han sido incorporadas a la institución y conforman su fuerza de trabajo. Las gestiones de
administración de estructuras organizativas pueden realizarse aun cuando no existan plantas de personal (por
ejemplo, puede diseñarse hasta el último detalle una estructura antes de contratar las personas que ocuparán
los puestos de trabajo), pero las gestiones de administración de recursos humanos no deberían hacerse con
prescindencia de las de administración de estructuras.
La relación entre las plantas de puestos y las de personal indican índices de ocupación, mientras que la
relación entre plantas de unidades físicas y de personal muestra índices de utilización.

LA ORGANIZACIÓN

División del trabajo, coordinación, integración


Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el
logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones a través de
una jerarquía de autoridad y responsabilidad. El objeto de la coordinación son las acciones. Solo algunas
actividades de una persona son pertinentes para el logro de algún objetivo.
Desde el punto de vista organizativo hay que enunciar las actividades o los roles que se tienen que
desempeñar para que los objetivos se logren. Los roles y las actividades cuando están definidos aseguran la
existencia de la organización; cuando éstos cambian la organización también lo hace.
Una organización definida de esta manera es una organización formal; ésta se distingue de las organizaciones
sociales y de las organizaciones informales. Las organizaciones sociales surgen espontáneamente de la
interacción humana, sin que haya una coordinación racional explícita y que actúe, a su vez, teniendo en
cuenta objetivos implícitos. Un grupo de amigos es una organización informal; tiene objetivos implícitos, no

26
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

están definidos con claridad los roles ni señaladas las actividades; pero si deciden explicitar los objetivos,
definir roles y actividades, se pueden transformar en una organización formal.
Una organización surge desde la idea de una o más personas, delimitando de manera embrionaria las
actividades y los roles. Si tiene éxito se consolida en el tiempo y puede prescindir más delante de los
creadores. La estabilidad se logra cuando los objetivos, los roles y las actividades trascienden a los creadores.
La mayoría de nosotros ingresa a organizaciones ya funcionando. La experiencia más frecuente es el ingreso
y la adaptación. Por eso, es muy importante para una organización tener en cuenta el reclutamiento. El
primer y mayor problema humano de toda organización es cómo reclutar empleados, seleccionarlos,
entrenarlos, socializarlos y asignarlos al cargo para asegurar mayor eficiencia.
Hay tareas que solo se pueden realizar cuando hay una conjunción de esfuerzos. Juntos se puede hacer
mucho más que solo. La sociedad es la expresión mayor de organización. La idea básica que subyace en el
concepto de organización es la del esfuerzo coordinado de ayuda mutua. Otra idea básica es aquella que dice
que toda organización tiene como fundamento el lograr objetivos comunes, a través de la coordinación de
actividades.
Las Organizaciones son diferentes por su tamaño. Existen organizaciones dentro de las organizaciones. En
un país existen organizaciones religiosas, administrativas, comerciales, educativas, sindicales etc. Dentro de
cada una de ellas se encuentran un sinnúmero de organizaciones. Departamentos de venta de una compañía,
facciones dentro de un partido político, departamentos administrativos de organizaciones estatales… De
acuerdo a algunas teorías, estas divisiones progresivas surgen de la noción de división de trabajo.

División del Trabajo


Una propiedad que podemos considerar común en las organizaciones humanas es la idea de división del
trabajo, que está ligada a la diferenciación de funciones. Una organización puede lograr sus objetivos más
fácilmente, cuando establece diferencias entre los diferentes tipos de tareas. Lo ideal es que la división se
haga en base al talento y a la habilidad; pero también se puede entrenar a la gente para tareas específicas.
Cada segmento de la sociedad realiza una función determinada para asegurar el logro de objetivos comunes.
Se puede distinguir el sistema económico y sus organizaciones componentes, el sistema político y todas las
organizaciones que lo definen.
La economía tiene como función proveer alimentos, techo, bienes y servicios, que al mismo tiempo generan
bienes, empleos y dinero para que cada participante pueda adquirir esos bienes y servicios. El sistema
político tiene como función regular a la sociedad, brindar seguridad y protección a sus miembros y coordinar
todas sus instituciones. Otra función fundamental, la desempaña el sistema educativo: mantener y asegurar el
continuo crecimiento de la sociedad a través de la creación y transmisión del conocimiento a las
generaciones futuras.
Cuando observamos una organización empresarial, en ella se nota la diferenciación entre los que tiene
funciones de inventar y diseñar un producto, la fabricación del producto y los que generan el capital
necesario para poner en marcha todos los proyectos, los que contratan y entrenan al personal que va a
desempeñar diferentes funciones, los que mantienen y ofrecen servicios, etc. A medida que las
organizaciones se vuelven más complejas, la diferenciación es cada vez mayor.

Integración
Hemos visto la existencia de la diversidad como una condición de suma importancia para la existencia de las
organizaciones, la diversidad indica un cierto grado de complejidad, por ello se hace necesario ante la mayor
complejidad una función integradora que asegure a pesar de la diversidad la búsqueda de objetivos comunes.
Una forma típica de integración, aunque no la única es la autoridad, vale decir que algún grupo o individuos
deben asumir la coordinación entre las partes; guiando, controlando, limitando, informando y en general
dirigiendo las actividades de todos. Cuando cada unidad decide actuar por interés propio la coordinación se
acaba.
La idea de que exista algún tipo de autoridad no significa de ninguna manera justificar la discrecionalidad o
el autoritarismo, no el sometimiento a cualquier tipo de autoridad externa. La coordinación también puede
lograrse a través de actividades autodisciplinarias. Pero lo fundamental, al margen de con qué criterio de
autoridad se actúe, es que debe existir algún tipo de control que asegure la integración. En la mayoría de las
organizaciones, la autoridad aparece investida por una jerarquía compleja de cargos y niveles. Se supone

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idealmente que a cada cargo le corresponden determinadas responsabilidades y éstas deben someterse a un
plan para hacer más efectivo su ejercicio.

Coordinación e Integración
Uno de los más grandes problemas que tiene que enfrentar una organización es la integración de sus partes
para asegurar que toda operación funcione eficientemente. Esto puede ser considerado como un problema
psicológico. La tarea de integración no es solamente contar con un plan de organización general cuidadoso
que tenga en cuenta funciones y eliminar entre otras cosas la duplicación de esfuerzos. Las personas son las
que trabajan, no de manera parcial sino total. Con actitudes, sentimientos y percepciones propias que no
están previstas en las organizaciones y que muchas veces no encajan dentro de un plan de organización
diseñado previamente.
A medida que empiezan a trabajar con otras personas, establecen patrones de coordinación y llegan a
acuerdos informales que sobrepasan los especificados formalmente por la organización. A menudo estos
procedimientos informales resultan problemas que no se pueden resolver mediante los reglamentos y
procedimientos formales. No es extraño por otra parte que las mayores dificultades que surgen entre grupos o
entre unidades de una organización sean el producto de fuerzas psicológicas que son el reflejo de
características propias de las personas involucradas. Estas fuerzas hacen que en la organización se
establezcan patrones informales que de una u otra manera influyen sobre las formales. Es necesario una
mayor información en lo que hace al conocimiento no solamente del diseño racional de la organización
formal sino, también, el de procedimientos psicológicos que permitan mejorar la comunicación y el mutuo
entendimiento entre diferentes subgrupos de las mismas.

Crecimiento y efectividad institucional


Todas las organizaciones se desarrollan en un contexto determinado. Tiene que tener a su vez una función
útil. La supervivencia de una organización depende de la habilidad para continuar siendo útil. Los problemas
de crecimiento están relacionados con la adaptación y el cambio. Las organizaciones se encuentran
actualmente en un medio dinámico. El cambio tecnológico se presenta a increíble velocidad. Un aspecto
básico en la organización es que aquel que permanezca en ella, reconozca y admita que tiene que aceptar las
órdenes que le dé otra persona o lo que indica el reglamento, tiene que aceptar limitaciones a su propia
conducta y abstenerse de cosas que vayan contra el reglamento o las órdenes dadas.

Autoridad y Poder
Hay que diferenciar entre autoridad y poder. Poder, implica la habilidad para controlar a otros físicamente a
través de la manipulación, el poder implica que los otros no tienen otra alternativa que someterse. El poder
ejerce “autoridad no legítima”. La autoridad legítima implica que los subordinados obedecen los
reglamentos, las leyes o a ese nivel de autoridad para recibir órdenes. Vale decir aceptan la autoridad, se
reconoce a la persona que tiene autoridad el derecho de mandar.
Muchas son las teorías que se han preocupado del análisis de la autoridad. La autoridad legítima no puede
tener como base la fuerza física, el control del premio y el castigo, basada en la obediencia, desobediencia.
Max Weber realizó el siguiente análisis:
1. Tradición:
El derecho a mandar dado por las tradiciones y normas del grupo social. Estas tradiciones podrían esconder
mitos sobre el origen “divino” de los que mandaban y principios de sucesión como los que tenía, por
ejemplo, el hijo de heredar al padre. La autoridad hacia abajo se distribuía por delegación. Lo que sostenía a
este sistema era la creencia y la fuerza que sostenía el consenso; cuando este dejaba de existir sobrevenían
las revoluciones.

2. Principios de orden racional-legal:


El cambio de un sistema monárquico a un sistema democrático parlamentario cambió los fundamentos del
sistema de relaciones. Los ciudadanos debieron acordar los principios racionales y legales y las leyes y los
procedimientos de ellos derivados. Llegando al acuerdo sobre las leyes, la sociedad tenía que estar dispuesta
a obedecerlas. Esto aumentaba el nivel de “racionalidad” social en la medida que se trataba que las leyes

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“tuvieran sentido común”, beneficiaran a la mayoría, protegieran los derechos humanos y ofrecieran un
sistema de gobierno basado en la capacidad para gobernar.
Esto posibilitó estar menos al antojo del gobernante de turno. Una sociedad basada en principios racionales y
legales contiene mecanismos que permiten reemplazar a los gobernantes negativos y evitar la inestabilidad
que pueda ocurrir cuando se abandona el sistema tradicional. El efecto sobre las organizaciones laborales se
expresa en la idea de la promoción por mérito (habilidad más experiencia demostrada) y en la idea que la
autoridad se deriva de la experiencia y competencia de una persona y no de las influencias de carácter
familiar, económico o político. Los subordinados aceptan la autoridad cuando esta llegó al cargo a través de
un proceso legítimo de promoción.
3. Carisma:
Weber hizo la observación que muchos movimientos políticos o religiosos basaban su autoridad en las
cualidades personales del líder. A lo largo de toda la historia, se pueden observar esas personalidades
carismáticas que les posibilitaba lograr adhesión e influenciar sobre gran cantidad de gente e incidir sobre la
marcha de la historia. La dificultad principal que surge en las organizaciones basadas en este tipo de
personalidad es la sucesión. No existe claridad respecto a ella. Sucede lo mismo que con las dictaduras,
tienen estabilidad mientras los líderes vivan, les resulta difícil encontrar un sucesor.
4. Autoridad racional pura:
La base más racional para aceptar la autoridad de alguien es que éste posea conocimientos específicos
referentes al tema del cual se ocupa. Lo ideal es que la autoridad descanse siempre en este tipo de
especialidad pura. El problema ocurre cuando las tareas se complejiza de tal forma que es difícil establecer el
ámbito de una sola especialidad. La autoridad de los expertos debe ofrecer, las garantías que proporcionan la
educación y acreditación. Una organización no puede funcionar si no hay aceptación del sistema de
autoridad operante, esta aceptación afecta a las partes que suscriben un contrato que va más allá de la norma,
un contrato psicológico.
Los problema relacionados con las motivaciones se van reactualizando en una negociación continua entre los
miembros que incluyen temas como: ingreso, la energía dedicada al trabajo, que tan creativo se puede ser,
incluye también decisiones sobre niveles de compromiso y la lealtad que se debe tener para con la
organización, las expectativas de los miembros de la misma, el sentido de identidad y otras cosas como las
decisiones y los sentimientos. El entrenamiento les otorga a las personas las habilidades técnicas que necesita
para desempeñar eficientemente su trabajo.
En lo que hace a la socialización se debe tener en cuenta que el empleado conozca cómo funciona la
organización, cómo comportarse, cómo relacionarse, cómo vestirse, cómo comunicarse. Al incorporar gente
a la organización surge un dilema para tener en cuenta. No siempre las políticas que se suponen aseguran
eficiencia organizacional permiten satisfacer las necesidades del empleado. Si la organización no satisface
las necesidades mínimas de éste, en lugar de sentirse seguro y apreciado puede generar en él una situación
alienante que en última instancia redunde en perjuicio de la misma organización. La dinámica de la relación
persona – organización hace que ésta no sea estática y que a lo largo del tiempo se pasen por diferentes
instancias donde las divergencias pueden provocar deterioro. Las organizaciones sanas son aquellas que
pueden articular los intereses de ambas y dar respuestas adecuadas a las diversas vicisitudes por las que
atraviesan.

Contrato
Cuando la organización ha reclutado seleccionado, entrenado y asignado la gente que necesita, debe
preocuparse por mantener el grado de eficiencia que le permita funcionar en su mejor nivel. En estos
momentos aparece lo que Edgar H. Schein en su texto Psicología de la organización denomina “Contrato
Psicológico”. Las expectativas, tanto del empleado como administrador, surgen de sus necesidades más
apremiantes. Del lado de la empresa se necesita más motivación y esfuerzo cuando es recientemente creada o
cuando se encuentra en competencia severa con otras organizaciones. La persona espera entre otras cosas
reconocimientos y seguridad.
A medida que cambie la situación, cambian las expectativas. El contrato psicológico en un contrato dinámico
que debe renegociarse permanentemente. Es fundamental en las organizaciones a pesar de no aparecer
escrito en ningún lugar. Los cambios sociales y políticos plantean nuevas demandas desde sus ámbitos.

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Tantos son éstos que es poco previsible un contexto en el cual se desenvolverán de acá a diez años. Por ello,
los contratos psicológicos están sujetos a una continua revisión.
Los patrones rígidos de compartimiento facilitan la frustración, la flexibilidad organizacional. Uno de los
elementos fundamentales para hacer que este cambio sea adaptativo, desde las organizaciones, es tener
dirigentes con actitudes y habilidades que les permitan aplicar principio de psicología organizacional en bien
del desarrollo de la organización misma.

¿QUÉ HACE QUE UN EQUIPO PUEDA SER CONSIDERADO CULTURAL?

Equipo de cultura: su funcionamiento


Un equipo puede ser considerado cultural, dependiendo de la situación organizacional: del ambiente, de la
tecnología, de las políticas, de la visión y misión, de la filosofía administrativa y, sobre todo, de la calidad y
cantidad de personas dispuestas al trabajo cultural, cuando se dedica al desarrollo de un paradigma cultural,
entendiendo por cultura al conjunto de formas de vida, valores y condiciones configuradas por la actividad
humana en una población y en un espacio histórico y geográfico delimitado.
Pertenecen a la cultura todas las configuraciones materiales del entorno que han sido transmitidas (por
generaciones precedentes) y se encuentran en proceso de desarrollo y de transformación (construcciones,
instrumentos, utensilios); el conocimiento y la utilización legítima de los procesos naturales sometidos a las
leyes, incluida la vida humana (ciencia y técnica); las artes y todas las ideas, valores, ideales, significados y
símbolos; métodos e instituciones de la vida. En síntesis, se lo considera un equipo cultural, cuando está
dedicado al conjunto de objetivos, convicciones, pautas básicas de conducta y objetivaciones materiales de
un proceso cultural.
Un proceso administrativo en las organizaciones culturales se logra configurar cuando se cuenta con la
articulación de tres momentos importantes:
 Conformación y consolidación de los Equipos de Trabajo: selección, capacitación y desarrollo.
 Un trabajo de relaciones en una estructura organizativa: división y agrupación del trabajo, división
de la organización en departamentos y asignación de actividades y responsabilidades.
 Dotación de recursos técnicos y económicos: lugar de trabajo, capital, información, medios de
trabajo (equipo, herramientas, recursos, etc.).
Internamente, la organización cultural se debe proponer la revisión de la capacidad de respuesta a los
desafíos de los procesos culturales locales o mundiales; es decir, mirar su propia vida y, ante todo,
compararse entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el entorno.
Ser una organización cultural implica un minucioso análisis del mundo cultural, los retos y desafíos y
realizar un examen permanente de las variables sociales, tecnológicas, económicas y políticas en general y
hacer cotidiano el análisis de todos los factores externos que de una u otra forma afecten la organización
cultural ya sea brindándole oportunidades o amenazas que la pueden desestabilizar.
Las administraciones públicas son las principales promotoras y sustentadoras de la actividad cultural.
Las administraciones públicas empiezan a asumir un mayor compromiso en lo que se refiere a la formación y
capacitación de los gestores culturales, como intermediarios entre las políticas y los actores culturales. Los
mismos, tienen el objetivo de fortalecer la promoción de actividades culturales colectivas y afianzar el
vínculo entre el Estado y la comunidad.
Un equipo puede ser considerado cultural cuando se dedica al desarrollo de un paradigma cultural,
entendiendo por cultura al conjunto de formas de vida, valores y condiciones de vida configuradas por la
actividad humana en una población y en un espacio histórico y geográfico delimitado. Pertenecen a la cultura
todas las configuraciones materiales del entorno que han sido transmitidas (por generaciones precedentes) y
se encuentran en proceso de desarrollo y de transformación (construcciones, instrumentos, utensilios); el
conocimiento y la utilización legítima de los procesos naturales sometidos a las leyes, incluida la vida
humana (ciencia y técnica); las artes y todas las ideas, valores, ideales, significados y símbolos; métodos e
instituciones de la vida. En síntesis cuando el equipo está dedicado al conjunto de objetivos, convicciones,
pautas básicas de conducta y objetivaciones materiales de un proceso cultural.

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El carácter distintivo de los componentes de este tipo de equipos está reflejado fundamentalmente en la
eficiencia con que se desempeñan, lo cual está determinado por:
1) la capacidad de comunicación de sus miembros, es decir, la capacidad de articular estímulos verbales y no
verbales y de valorar de forma correcta su referencia semántica y efectiva;
2) cierta capacidad cognitiva consciente para la generalización de los problemas y para la observación
analítica;
3) la creatividad y la capacidad de relacionar los nuevos problemas con las formas convencionales y los
viejos campos de referencia;
4) la espontaneidad cooperativa, que supera los bloqueos de tipo emocional respecto de los demás;
5) los conocimientos de los procesos sociales subyacentes en el acontecer del grupo. Por último, y según
queda comprobado, la capacidad de trabajar en equipo.

EQUIPOS EFECTIVOS27
¿Cómo identificar a los equipos efectivos?
Nos preguntamos habitualmente si los miembros acuerdan sobre formas de hacer, si tienen metas claras, si
aceptan el conflicto, si se observa desmotivación en algunos miembros, etc. aunque muy frecuentemente se
considera que para construir un equipo es suficiente con lograr un sentimiento de acercamiento, de hacer
juntos y de empoderamiento.
El deseo de denominarse equipo es entendible: el trabajo en equipo representa una serie de valores que
alientan la escucha y la respuesta constructiva a puntos de vista expresados por otros, dándoles el beneficio
de la duda, dando apoyo y reconociendo los intereses y logros de otros. Esto no solo contribuye a su
desempeño del equipo sino también al desempeño individual. Pero estos valores de trabajo en equipo no son
suficientes para asegurar un desempeño efectivo.
Enfoque de Katzenbach y Smith
Estos autores arrojan luz sobre el tema: afirman que el alto desempeño es cuestión de elegir la disciplina
correcta en el momento correcto frente a un desafío específico, distinguiendo entre “disciplina de un solo
líder” y “disciplina de equipos reales”. La disciplina de equipo promete, según estos autores, una gran
versatilidad y poder colectivo cuando es necesario. Sin embargo, muchos desafíos importantes no se
beneficiarían con esta disciplina. Por ejemplo, vendedores asignados a diferentes territorios, claramente
maximizan los resultados de sus ventas a través de la suma de sus esfuerzos individuales. Desafíos como
éstos son mejor alcanzados a través de la disciplina de un solo líder que es definida como la suma de
contribuciones individuales gerenciadas por un líder único. En un primer momento, llamaron a esto
disciplina de grupo aunque en la última década cambiaron su denominación. Afirman que los grupos
pequeños deben decidir cuándo, dónde y cómo usar ambas disciplinas.
Un liderazgo equilibrado integraría ambas más que favorecer a una por sobre la otra. Encuentran que
demasiados líderes no las integran, siguiendo el abordaje de líder único como si fuera la única manera de
conducir al grupo. Asimismo, observan que éstos ponen más o menos énfasis en el trabajo en equipo, en el
sentido de la unión de los miembros, dependiendo de su estilo personal. Los resultados serían
desafortunados: los escenarios actuales requerirían de ambas disciplinas.
Eso puede conducir a lo que llaman unidades de compromiso, pequeños grupos que no llegan a aplicar
ninguna de las dos disciplinas siendo así, disfuncionales. Las personas que forman parte de estas unidades no
reconocen que el desempeño del equipo requiere de la disciplina de equipo. En lugar de esto, declaman su
necesidad de “ser más equipo” o se quejan de no llevarse bien o de no estar suficientemente empoderados. Es
así como las unidades de compromiso permiten que se deteriore el desempeño.
Las unidades de desempeño se distinguen, según Katzenbach y Smith, de la siguiente manera:

Disciplina de unidad de líder único Disciplina de equipo real

27Tomado del Modelo de Efectividad Grupal de Roger Schwarz y de The Discipline of Teams y The Wisdom of Teams de Jon
Katzenbach y Douglas Smith. Analizado por la Lic. Viviana Arbelo (Socióloga. Especialista en Couching)

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

1. Las metas individuales suman al Propósito de desempeño apremiante.


propósito del grupo. Excede la suma de las metas individuales.
2. Los miembros realizan tareas Los miembros trabajan en forma conjunta
individuales de acuerdo a sus para integrar talentos y habilidades.
habilidades.
3. Los productos del trabajo son Los productos son mayormente colectivos
principalmente individuales. o derivados de un esfuerzo conjunto.
4. El líder propone una rigurosa La aproximación a la tarea es adaptable,
aproximación a la tarea. moldeada por los miembros.
5. Fuerte responsabilidad individual. Responsabilidad individual y mutua.

La columna izquierda define la disciplina requerida para elevar a los grupos efectivos al estatus de unidades
de desempeño de líder único, caracterizadas por la velocidad y la eficiencia, la claridad del liderazgo y la
responsabilidad individual. La columna derecha define la disciplina requerida para elevar a los grupos
efectivos a la categoría de unidades de desempeño de equipos reales, caracterizados por productos colectivos
del trabajo, liderazgo intercambiable y responsabilidad mutua.
El aprender cómo y cuándo aplicar ambas disciplinas comienza por el reconocimiento de que en la base de
ambas están los cinco elementos de un efectivo grupo de trabajo:
1. Propósito y objetivos comprendidos por todos: el grupo tiene o desarrolla un propósito que les provee
de una razón para trabajar juntos, aunque no necesariamente focalizado en el desempeño.
2. Buena comunicación: los miembros del grupo se comunican y coordinan efectivamente para permitir
interacciones constructivas involucrando a todos los miembros, dentro de una agenda predecible.
3. Roles claros: los miembros establecen claros roles y áreas de responsabilidad, aunque no necesariamente
diferenciando productos individuales y colectivos.
4. Procesos eficientes en tiempo: los miembros crean procesos eficientes, minimizando discusiones
irrelevantes y pérdida de tiempo.
5. Razonable responsabilidad mutua: el grupo desarrolla un sentido de quién es responsable de qué,
ayudando a que cada miembro comprenda la importancia de las contribuciones individuales al éxito del
grupo, permitiendo que el progreso sea monitoreado y evaluado.
Estos cinco elementos permiten a un grupo trabajar en forma efectiva, aunque no desempeñarse
excepcionalmente. La diferencia esencial entre un grupo efectivo y las dos unidades de desempeño es la
claridad con que el grupo focaliza en su desempeño y el rigor con el que los miembros aplican la disciplina
apropiada a cada desafío.
Enfoque de Schwarz
Otro enfoque es el de Roger Schwarz, quien define a un grupo de trabajo como un conjunto de personas con
roles interdependientes que son colectivamente responsables de la producción de algún servicio, producto o
decisión que puede ser evaluada y que manejan sus relaciones con los que no pertenecen a ese grupo. En esta
definición, lo que hace a un grupo es la presencia de elementos estructurales más que el nivel de motivación
o efectividad de sus miembros. Reconoce la denominación alternativa de Katzenbach y Smith aunque utiliza
los términos grupo y equipo en forma intercambiable, enfatizando que independientemente de la manera que
se los denomine, pueden ser más o menos efectivos. En nuestra terminología, optamos por la denominación
“equipo” adhiriendo a la definición de Schwarz y poniendo énfasis en las características que pueden
considerarse inherentes a los equipos efectivos, tanto desde la óptica de este autor como de Katzenbach.
Schwarz considera que un equipo efectivo cumple con estos tres criterios:
1. Los servicios que ese equipo brinda o los productos que realiza cumplen o exceden los estándares de la
gente que los recibe, los usa, o los revisa. La satisfacción de las expectativas de los clientes internos y
externos del grupo determinan si su trabajo es aceptable.
2. Los procesos y estructuras usados para llevar a cabo el trabajo mantienen o mejoran la capacidad de los
miembros para trabajar juntos en tareas grupales.

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3. La experiencia del equipo, en general, satisface las necesidades personales de los miembros del equipo. A
la larga, el grupo efectivo es aquel que tiene en cuenta las necesidades de sus miembros.
A la vez, considera que tres factores contribuyen a la efectividad del equipo:
a) el proceso de equipo
b) la estructura grupal
c) el contexto organizacional.

a) El Proceso del equipo


El proceso se refiere a cómo las cosas son realizadas más que a qué se hace. Para ser efectivos, los equipos
deben manejar una serie de procesos:
Comunicación.
Solución de problemas.
Toma de decisiones.
Manejo de conflictos.
Manejo de límites.

Comunicación:
Los equipos efectivos aprenden habilidades para la comunicación eficaz: adquirir distinciones sobre los actos
del habla, realizarlos efectivamente para coordinar acciones efectivas, discutir los asuntos “indiscutibles”,
planificar futuras conversaciones, minimizar la ambigüedad del lenguaje y acercarse al modelo mental del
interlocutor, así como adquirir habilidades para hacerse cargo de la comunicación no verbal, teniendo en
cuenta la corporalidad y la emoción. Los procesos de comunicación están en la base de todos los otros
procesos.
Proceso de comunicación en un equipo de trabajo:
Intrapersonal: que circula dentro de las personas (Diálogo interior)
Interpersonal: que circula entre personas y puede ser directa o indirecta (esta última si está mediatizada por
algún elemento técnico como por ejemplo el teléfono)
Masiva: que se establece a través de medios electrónicos y es recepcionada por audiencias dispersas.
Institucional u Organizacional: que es la comunicación formal de la institución a sus miembros sobre sus
normas, usos y costumbres (interna) y al público objetivo (externa).
Solución de problemas:
Excepto en equipos que tengan una misión para llevar a cargo órdenes sin hacer preguntas o juicios, la
solución de problemas está en el corazón de las actividades grupales. Podemos distinguir un problema como
la brecha entre lo deseado y lo que existe. La solución de problemas es un método sistemático que un equipo
usa para identificar un problema, establecer criterios para evaluar posibles soluciones, recabar información
relevante, identificar las causas del problema, evaluar y seleccionar una solución, implementarla y evaluarla.
Un equipo con un proceso efectivo de resolución de problemas tiene dos características:
1. Los miembros usan un proceso sistemático para resolver problemas. Esto parece obvio, pero
muchos equipos no son sistemáticos. A menudo los miembros empiezan a resolver problemas
sugiriendo soluciones antes de ponerse de acuerdo sobre el problema en sí y sus causas.
2. Todos los miembros focalizan en el mismo paso del proceso al mismo tiempo. Los equipos se
desconcentran cuando algunos miembros están tratando de identificar las causas del problema y otros
están sugiriendo soluciones.
Toma de decisiones:
La toma de decisiones incluye llegar a una conclusión o hacer una elección. Este proceso incluye cuándo
deberían los miembros estar involucrados:
 antes de que el problema haya sido claramente identificado

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 después de que el problema haya sido identificado pero antes de que la solución haya sido
seleccionada
 después de que la solución haya sido seleccionada pero antes de que se implemente.
Cómo deberían los miembros decidir: cada equipo elegirá el método que más le convenga.
Toda vez que más de una persona tiene a su cargo la toma de decisiones, deben decidir si decidirán por
consenso, por mayoría o de alguna otra manera. El valor esencial de compromiso interno implica que los
equipos son más efectivos cuando toman decisiones por consenso o unanimidad, entendiendo por esto último
que todos están de acuerdo.
Resolución de conflictos:
Cómo un equipo maneje conflictos afectará su habilidad para resolver problemas, ser creativo, e integrar los
diferentes intereses de sus miembros. Los investigadores han identificado cinco maneras en que los
individuos manejamos un conflicto:
1. compitiendo (buscan ganar, tienden a ver las cosas en términos de ganar-perder, sólo una parte
puede ganar, se focalizan en lograr sus propios objetivos, con poco interés en la relación)
2. acomodándose (buscan primariamente mantener la relación, como suponen que no pueden hacer
esto y lograr sus propios objetivos, eligen lo primero)
3. evitando (ven el conflicto como algo trivial y se recluyen, sin satisfacer sus propios objetivos ni
mejorando la relación)
4. negociando (creen que todos debemos ceder un poquito para resolver el conflicto, buscan lograr
tantos objetivos propios como les sea posible sin dañar la relación)
5. colaborando (creen que es posible lograr los objetivos propios y mejorar la relación al mismo
tiempo, para hacerlo buscan maneras de integrar sus interese con los de aquellos que están en
conflicto.
Los equipos efectivos consideran el conflicto como una parte natural de la vida del equipo que, cuando es
bien manejado, mejora las habilidades de los miembros para cumplir sus tareas, trabajar juntos, y contribuir
al crecimiento personal. Usan el conflicto para incrementar la comprensión del uno con el otro, compartir
pensamientos y sentimientos previamente escondidos y testear abiertamente diferencias de opinión. Los
miembros entran en desacuerdo unos con otros sin temor al castigo, confrontan abiertamente creyendo que
una persona es lo suficientemente fuerte como para recibir feedback negativo en forma directa. Resuelven
conflictos no solamente de tal forma que el conflicto permanezca resuelto, sino también observando cómo es
que se produjo y cómo fueron capaces de resolverlo.
Manejo de límites:
Los equipos efectivos manejan su relación con la gran organización haciendo simultáneamente una
diferenciación de la misma e integrándose luego a la misma.
Por un lado, un equipo necesita separarse para funcionar como equipo; sin límites no puede permanecer
equipo. Diferenciándose un equipo clarifica quiénes son sus miembros, de qué tareas son responsables, y qué
tipo de autoridad y autonomía tiene.
Por el otro lado, los equipos necesitan integrarse en la gran organización, en parte porque su supervivencia
depende de ello. Además necesita integrar su trabajo con otras partes de la gran organización para acordar en
tiempos, prácticas, y coordinación de tareas.
Los equipos también pueden usar sus procesos para identificar y resolver problemas que surgen de sus
procesos, estructura, y contexto organizacional. En otras palabras, los procesos del equipo representan la
habilidad del equipo para diagnosticar e intervenir en cualquiera de los elementos que limitan su efectividad.

b) La Estructura Grupal:
La estructura se refiere a las características relativamente estables del grupo. Resulta de sus miembros
interactuando continuamente los unos con los otros de determinada manera. Cuando los miembros cambian
los patrones o modelos de interacción, cambia la estructura.

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Las variables son:


Misión clara y visión compartida
Cultura de grupo efectivo
Metas claras
Tarea motivadora
Miembros apropiados
Roles claramente definidos
Tiempo suficiente
Normas de equipo
Misión clara y visión compartida:
El grupo que responde a la pregunta “por qué existimos” está aclarando su misión. La visión es una imagen
del futuro que el grupo quiere crear. En un grupo efectivo, éste puede articular ambas y usarlas para guiar su
accionar.
Cultura de grupo:
La cultura de equipo es el conjunto de valores y creencias que el equipo comparte y que guía su forma de
actuar. Las creencias son presuposiciones acerca de lo que es verdadero. Por ejemplo, “las personas
motivadas hacen un buen trabajo”. Los valores son presunciones acerca de lo que vale la pena o es lo
deseable. Por ejemplo, la honestidad. Cuando la cultura de un equipo es consistente con los principios
efectivos de gerenciamiento, el equipo será influido positivamente por la cultura. Por ejemplo, los equipos
que valoran la calidad del servicio son más proclives a buscar y responder a las sugerencias del cliente para
mejorar el servicio. Si la cultura de un equipo incluye los valores esenciales de información válida, selección
libre e informada y compromiso interno, la cultura influirá positivamente en el proceso de equipo.
Desdichadamente los equipos -y las organizaciones más generalmente- rara vez tienen los valores esenciales
como parte de su cultura. La cultura de un equipo no se identifica simplemente escuchando a los miembros
decir qué valoran o qué creen. Los miembros a menudo exponen valores y creencias que son inconsistentes
con las acciones que realizan y son a menudo inconscientes de esa inconsistencia. Los valores y creencias
que constituyen la cultura de un equipo pueden ser inferidos observando los “artefactos” de la cultura,
incluyendo cómo los miembros actúan. Artefactos son los productos de la cultura, todo lo producido por el
hombre, incluyendo las políticas, procedimientos y estructuras que los hombres crean. Inferir valores y
creencias constituye el método primario que los facilitadores que propenden al desarrollo usan para ayudar a
los equipos a examinar el proceso.
Metas claras:
Así sea que el equipo reciba sus metas de la organización, o que establezca sus metas por sí mismo, no podrá
alcanzarlas si son ambiguas o si no existen. Deberían ser lo suficientemente claras como para que el equipo
pudiera medir su progreso hacia ellas y elegir la manera de alcanzarlas. También deberían ser consistentes
con la misión y visión de la organización. Sin metas claras, tendrá dificultades para resolver problemas y
tomar decisiones y se verá más proclive al conflicto.
Una tarea motivadora:
La tarea del equipo es el trabajo que el equipo realiza para cumplir con su meta, aunque la tarea y la meta
sean distintas. Para que una tarea motive a los miembros del equipo: - deberían poder usar una gran variedad
de sus habilidades para realizarla - debería ser una tarea con un resultado visible
- los resultados de las tareas deberían tener consecuencias significantes para los clientes o para otros en la
organización
- esta tarea debería generar feedback cuidadoso a los miembros del equipo sobre cómo están trabajando.
Los miembros apropiados:
Un equipo efectivo está formado por miembros que han sido elegidos cuidadosamente de acuerdo a ciertos
criterios. Primero, tener una mezcla de conocimiento y habilidades que les permita cumplir con la tarea.
Segundo, la cantidad de miembros debe ser la adecuada para llevar a cabo la tarea. Todo miembro adicional
requiere que el equipo invierta tiempo adicional coordinando acciones. Por último, la composición del
equipo debe ser lo suficientemente estable como para mantener su continuidad de esfuerzo y fluidez y

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asegurarse de que sus miembros no piensan todos de la misma manera. Los equipos que están siempre
perdiendo y reemplazando miembros invierten mucho tiempo orientando a los nuevos miembros y
aprendiendo cómo trabajar juntos.
Roles claramente definidos, incluyendo el liderazgo:
En un grupo efectivo, los miembros entienden claramente qué rol juega cada uno y qué conductas se esperan
de ese rol. Con roles claros, podrán coordinar acciones para realizar la tarea. En teoría, la descripción del rol
identifica el conjunto de conductas esperadas para ese rol sin importar quién lo cumpla. En la práctica, el rol
que una persona cumple resulta de una combinación entre el rol formalmente definido, la personalidad del
individuo, la manera en que la persona entiende el rol, las expectativas que otros tengan de ese rol, y las
relaciones interpersonales que esa persona tenga con os otros miembros del equipo. Los grupos efectivos
clarifican los roles de los miembros a medida que cambian las tareas y los miembros. Al definir el rol del
líder definimos las relaciones entre el líder y otros miembros del grupo con respecto a cómo el grupo maneja
sus procesos, estructuras y funciones.
Normas del equipo:
Son expectativas acerca de cómo la gente del equipo debería o no debería comportarse. En un equipo
efectivo los miembros explícitamente discuten las normas o reglas que quieren que guíen su accionar. Son
importantes porque ayudan a integrar a los miembros al equipo ya que permiten predecir cómo los miembros
han de actuar en una determinada situación, y provee entonces una guía para la conducta de los miembros.
Por ejemplo, las normas pueden ser, “no debemos trabajar tanto”, o “no tenemos que tomar lo que dice el
cliente tan seriamente”. Además, una norma del equipo puede ser diferente dependiendo de la mirada
individual de cada miembro del equipo. Cuando un equipo se forma puede desarrollar un conjunto de normas
de diversas maneras. Primero, pueden desarrollar un conjunto de normas por omisión. Esto ocurre cuando los
miembros traen similares expectativas al equipo por el trasfondo social que comparten. Por ejemplo, si están
acostumbrados a llamarse por sus apellidos, esto puede convertirse en una norma que adopte el equipo.
Segundo, pueden emerger cuando los miembros que tienen deferentes expectativas trabajan juntos.
Pensemos por ejemplo, que algunos miembros creen que los conflictos tienen que abrirse y discutirse
abiertamente, y otros creen que deben ser evitados. A pesar de que las normas ejercen una influencia
poderosa en la conducta de los miembros, son difíciles de observar simplemente porque son las expectativas
que los miembros tienen en sus cabezas. Muchas se desarrollan en forma implícita; esto es, sin que el equipo
jamás hable acerca de ellas. Desafortunadamente cuando esto ocurre, los miembros conocen la norma sólo
cuando la violan. Esto ocurre a menudo con los miembros nuevos, a los que suele decírseles, “esa no es la
manera en que se hacen las cosas acá.” Sin embargo, hasta los miembros más antiguos pueden tener una
interpretación distinta de una norma en particular. Desarrollar normas explícitamente asegura que los
miembros son conscientes de las normas y posibilitan al equipo determinar cómo y cuánto los miembros la
apoyan o la rechazan.
Tiempo suficiente:
Los equipos necesitan dos tipos de tiempos para completar sus tareas y alcanzar sus metas: tiempo de
desempeño y tiempo de construcción de capacidades. Generalmente los equipos invierten poco tiempo la
construcción de capacidades o revisión de sus procesos, subestimando cómo el proceso puede enaltecer el
tiempo invertido en la acción. Ocasionalmente, los equipos invierten una cantidad de tiempo
desproporcionada en el proceso, dejando tiempo insuficiente para cumplir con la tarea.

c) Contexto Organizacional
Incluye aspectos de la organización más grande que influye al equipo pero que el equipo no controla. El
contexto organizacional debería incluir una misión clara, una visión compartida, una cultura que sustente lo
anterior, recompensas consistentes con los objetivos del equipo, información sobre la actuación,
entrenamiento y consultoría, tecnología y recursos materiales, y un medio ambiente físico que balancee la
coordinación y la privacidad.
Las variables son:
Cultura organizacional que apoye
Información y feedback
Entrenamiento

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Tecnología y recursos materiales


Ambiente físico

Una cultura organizacional que apoye:


La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores y creencias que los empleados de una
organización generalmente comparten y que guían su conducta. La cultura del equipo puede ser diferente a la
de la organización completa. Para que un equipo sea efectivo, la cultura organizacional debe apoyarlo. Esto
significa que sea consistente con los principios de gerenciamiento efectivo, incluyendo los valores esenciales
de información válida, selección libre e informada y compromiso interno. El cambio cultural es tal vez el
trabajo más difícil de realizar en una organización. La cuestión es que una cultura organizacional inefectiva
le hace difícil al equipo lograr y /o mantener su efectividad.

Información, incluido el feedback sobre el desempeño:


Un equipo necesita información de la organización para realizar su tarea efectivamente. Por ejemplo, los
equipos que tienen a su cargo tomar decisiones que afectarán a la organización completa, necesitan saber
cómo esas soluciones afectarán los diferentes departamentos. Una organización posibilita a un equipo ser
efectivo proveyéndole información válida y relevante. La información sobre el desempeño del equipo es
crítica para su efectividad. El feedback posibilita al equipo reflexionar, analizar su actuación para mejorarla.

Entrenamiento y consultoría:
A veces, un equipo tiene todas las habilidades y los conocimientos para realizar su tarea, y sin embargo no
puede hacerlo efectivamente porque no sabe cómo coordinar acciones efectivamente. Otras veces, necesita
ayuda para entender algo técnico, o para aprender otras habilidades. En cualquier caso, un equipo necesita
poder obtener ayuda de la organización. Esto se dificulta si no tiene autoridad para llamar a otras partes de la
organización o para llamar a un tercero.

Tecnología y recursos materiales:


La tecnología es el medio por el cual un equipo transforma sus materias primas en un producto o servicio.
Los equipos de alto gerenciamiento usan la misión y la visión organizacional, y la información acerca del
mercado y las fortalezas y debilidades de la organización para hacer elecciones estratégicas.
Los recursos materiales incluyen las herramientas, provisiones, materias primas que se necesitan para
proveer el producto o servicio terminado. La tecnología que una organización provea puede afectar
enormemente la efectividad del equipo, así como también afecta la autonomía del equipo.

El medio ambiente físico que balancea coordinación y privacidad:


El medio ambiente físico se refiere a dónde y cómo los miembros están físicamente situados. Los equipos
deberían cambiar su medio ambiente laboral para hacerse cargo de sus necesidades de coordinación y
privacidad.
En la lectura Los Equipos Efectivos tienen una serie de distinciones que les permitirán observar las
características básicas de los equipos efectivos y las disciplinas que deberían aplicar si quieren avanzar un
paso más hacia a un desempeño superior. Un grupo de personas que dependen de un supervisor pueden
evolucionar hacia un equipo con un propósito compartido, que en función del foco que ponga en el
desempeño a través de la aplicación cuidadosa de distintas disciplinas, puede evolucionar hacia un equipo de
alto desempeño. El concepto de competencia laboral se ha enriquecido en los últimos años con el
reconocimiento de competencias colectivas vinculadas a las que explican los resultados que logran los
equipos de trabajo y ambientes que favorecen la mejora continua.
Al respecto, Fernando Vargas Zúñiga, experto de la OIT, dice: ... “Por último, en las más recientes
investigaciones sobre el tema, se reconoce la configuración de una competencia colectiva; aquella que
explica los resultados que logran los equipos de trabajo y los ambientes proclives a la motivación y la
productividad. Justamente el enfoque de gestión de recursos humanos se detiene en la necesidad de
desarrollar esta competencia colectiva en la línea de hacer lo más explícito posible el extraordinario potencial
de conocimientos tácitos que se crean, circulan y aplican en los grupos de trabajo”. Este enfoque, explicitado

37
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

en la lectura optativa que se sugiere, enfatiza la necesidad de crear espacios para la sistematización
permanente del conocimiento tácito de modo de explicitar este potencial28.
El proceso descripto es un aprendizaje colectivo realizado a través de la comunicación de las reflexiones de
los distintos miembros del equipo que, al realizarse, modifica las relaciones de los actores construyendo su
identidad así como la del equipo. Al respecto E. Wenger dice: “...el compromiso mutuo conforma una
entidad social y existe un repertorio compartido de recursos comunes (rutinas, sensibilidades, artefactos,
vocabulario, estilos) que los miembros han desarrollado a lo largo del tiempo para la adquisición y
creación de conocimiento. Tales comunidades constituyen el contexto para desarrollar una práctica como
un proceso activo, dinámico e histórico de participación en la negociación de significado en el que
paralelamente se construyen las identidades de los participantes y su aprendizaje”29.
Esto significa que los líderes necesitan manejar lógicamente temas vinculados al trabajo específico del
equipo aunque, no obstante, esto no es suficiente para crear y liderar un equipo efectivo. Hay otros elementos
que hacen una diferencia en cuanto a la capacidad del equipo de trabajar juntos, por lo que reflexionar y
profundizar sobre ellos contribuirá a la efectividad del mismo: propósitos, roles, cultura, retroalimentación,
ritmo, participación, etc. Como líder, conversar sobre estos elementos con sus equipos es la manera para
desarrollar un marco común para el trabajo y será el comienzo de un vocabulario que el equipo compartirá
para tener conversaciones sobre sus procesos: diagnosticar cómo están haciendo ahora, acordar cómo hacer
desde ahora y cuáles son las acciones que contribuirían al logro de este objetivo.
No obstante los beneficios que se puedan percibir en la conducción de equipos desde este modelo, la
aplicación de estas nuevas metodologías puede generar inseguridad en los líderes, tanto por las dificultades
que pueda presentar su aplicación como por dudar de la bondad de sus resultados, entre los cuales puede
estar la percepción de pérdida de poder personal. La resistencia al cambio es uno de los principales
obstáculos que se observan en las organizaciones que desean implementar un estilo de conducción
participativo. Sin embargo, desde el punto de vista ético, la participación hace un valioso aporte al
gerenciamiento. Esta constituye una forma de evitar el autoritarismo y promover valores democráticos hacia
el interior de las organizaciones.
Los propósitos y objetivos constituyen un tema clave de conversación en el que la participación del equipo es
fundamental. Mientras que en las organizaciones privadas existe un generalizado consenso acerca del
objetivo básico de maximización de beneficios, en las organizaciones públicas, en cambio, la misión misma
de la organización suele estar sujeta a discusión, generando un alto nivel de incertidumbre. Ante la falta de
consenso acerca de los objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos, los mecanismos de poder
y otros procesos sociales afectan el proceso de toma de decisiones.

LAS ORGANIZACIONES Y EQUIPOS COMO REDES DE CONVERSACIONES30


El reconocimiento del papel generativo del lenguaje (lenguaje-acción) permite un nuevo enfoque para la
comprensión de las organizaciones y las actividades gerenciales. Nuestra vida transcurre en conversaciones
que buscan coordinar acciones con otros. Pedir algo, ofrecer, genera nuevas posibilidades de acción en el
mundo y afecta nuestra identidad como personas. Considerar a las organizaciones, los grupos humanos y
equipos de trabajo como redes permanente de conversaciones para la coordinación de acciones nos permite
tener una visión en la que el compromiso se hace evidente desde un nuevo lugar31. Lo que hacen los líderes y
gerentes es principalmente hablar, escuchar, comunicarse con otros, promover algunas conversaciones en sus
grupos y evitar otras. Su trabajo no comprende sino conversaciones. Su éxito o fracaso es función directa de
su competencia conversacional.

28
VARGAS ZUÑIGA, Fernando “Competencias en la formación y competencias en la gestión del talento humano: Convergencias y desafíos”.
Documento preparado para el V Congreso Latinoamericano de Desarrollo de Recursos Humanos. Guatemala. Cinterfor / OIT. 2002.
29
WENGER, E. (1998). “Communities of practice: Learning as a social system”.
http://www.co-il.com/coil/knowledge-garden/cop/lss.html y WENGER, E.: “Communities of Practice and Social Learning Systems”. Organization
Articles. Volume 7. California. SAGE. 2000. Lectura recomendada: Formación directiva para la creación de una cultura del conocimiento y de la
calidad en las organizaciones públicas. Graciela Mónica Falivene y Graciela María Silva en:
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/capacitacion/docs/falivene-silva.pdf
30
Lic. Viviana Arbelo
31
Flores, Fernando. Inventando la Empresa del Siglo XXI. Hachette / Comunicación.1989.
38
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Si examinamos la educación gerencial tradicional, nos daremos cuenta de que la importancia asignada al
desarrollo de competencias comunicativas es extremadamente limitada. Podemos entonces observar a las
organizaciones y equipos como fenómenos lingüísticos: unidades construidas a partir de conversaciones
específicas, que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos
cuando se comunican entre sí. Una organización es una red estable de conversaciones y todo ocurre en ellas.
Si queremos comprender una organización debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el
pasado y las que la constituyen en la actualidad.
La fortaleza de una organización o equipo nos conducirá a la fortaleza de sus conversaciones. Las
debilidades se relacionan con la debilidad de sus conversaciones o con el hecho de que podrían faltar algunas
conversaciones decisivas. A medida que una organización va construyendo hábitos de comunicación
positivos aumenta su productividad. También puede generar hábitos de comunicación negativos,
comprometiendo con ello su efectividad. El hábito genera ceguera y la gente acaba por suponer que sus
prácticas constituyen la forma normal o natural de hacer las cosas.
En el organigrama, la relación entre una posición y otra está representada por una línea trazada en términos
de autoridad por su ubicación jerárquica. Pero, ¿podemos preguntarnos: cuál es la relación real entre una
persona y otra en la organización? La relación es que una hace ciertos pedidos, promesas, declaraciones o
afirmaciones a la otra y ésta, a su vez, se relaciona con la primera a través de esos mismos elementos. Según
esta manera de entender una organización, una posición es una encrucijada específica de compromisos
lingüísticos – promesas, afirmaciones, pedidos y declaraciones. Las relaciones se dan a partir de los actos
lingüísticos que las personas ejecutan. Un cargo es, entonces, el lugar específico donde esas conversaciones
se llevan a cabo.
Desde esta perspectiva, el organigrama que refleje adecuadamente la estructura organizacional no utilizaría
líneas verticales ni niveles jerárquicos típicos del organigrama tradicional. Las líneas serían reemplazadas
por representaciones de los compromisos lingüísticos recurrentes, sobre los que profundizaremos más
adelante.
¿Qué conversaciones distinguen al nivel del líder? El líder / conductor / gerente se ocupa del control de las
conversaciones referidas a la acción en las actividades diarias de la organización o equipo. Administra
conversaciones. Determina qué pedidos hay que hacer, a quién, los plazos. Coordina lo necesario para
vincular pedidos y promesas con otros y define las condiciones de satisfacción necesarias para el
cumplimiento.

CÓMO REALIZAR REUNIONES EFECTIVASi


En este documento, la Lic. Viviana Arbelo trata las habilidades que requieren la preparación y conducción de
reuniones, de manera que, a través de la práctica mejoremos en este aspecto tan importante a tener en cuenta
por un líder de equipo. Estas habilidades ayudarán al conductor a tener la reunión bajo control sin tener bajo
control a los participantes. Una reunión no es un instrumento que se puede usar para hacerle creer a un grupo
de personas que se tienen en cuenta sus ideas y opiniones, o para convencerlas de lo acertada que es una
decisión ya tomada.
El rol de conductor puede ser dominado por la gran mayoría de las personas que conducen reuniones con
práctica y concentración. Su desempeño correcto tiene beneficios que tienen vigencia mucho más allá de una
sola reunión. La discusión honesta tiende a unir a la gente en una relación armoniosa y duradera. La
discusión de las experiencias de un grupo da a todos sus integrantes un respaldo común, del cual todos
pueden beneficiarse. El compartir ideas y opiniones da profundidad al entendimiento, no sólo del tema de
una discusión inmediata, sino también de la acumulación de la discusión de varios y variados temas. Hay un
crecimiento, no solamente del grupo sino también individual. Se observa este crecimiento en unidades de una
organización en las que el grupo opera a modo de equipo y en las que sus integrantes son conscientes de que
están participando en la toma de decisiones como una función normal.
La gran mayoría de las reuniones a que asistimos en el entorno laboral pueden clasificarse como "reuniones
informativas" y "reuniones de discusión". El impacto de estas reuniones y de la forma en que son realizadas
sobre la motivación del personal, pese a que es ampliamente reconocido, no lo es tanto en la práctica,
convirtiéndose en factores desmotivadores cuando no existen o son mal conducidas.

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Las reuniones informativas pueden referirse a una gran variedad de temas y circunstancias. El factor común a
todas ellas es el objetivo del conductor: transmitir información. En algunas reuniones el objetivo del
conductor podrá ser simplemente transmitir a los integrantes del grupo información que ellos no tienen; en
otras podrá ser obtener información de los integrantes del grupo; y en otras podrá ser una mezcla de ambas
cosas. Una reunión informativa tiene éxito cuando determinada información ha sido adecuadamente
transmitida. En los términos de esta definición algo que es común a las reuniones informativas es que no
requieren acuerdo de los integrantes del grupo. Por el contrario, una característica común a todas las
reuniones de discusión es que sí requieren acuerdo que haya sido logrado por medio de un proceso
participativo con la intervención de todos los integrantes del grupo. Esto se logra a través del intercambio y
del compartir de ideas y opiniones.
La diferencia entre estos dos tipos de reuniones en lo que respecta al objetivo del conductor es significativa.
Es así que en muchas reuniones informativas la transmisión de la información podrá ser fundamentalmente
en un solo sentido, ya sea del conductor hacia los integrantes del grupo de los integrantes del grupo hacia el
conductor. No obstante, es recomendable recoger opiniones y estar abierto a comentarios del equipo sobre el
contenido de la información y es claro que el ingrediente esencial de la reunión de discusión es el
intercambio y la integración de las ideas y opiniones de los integrantes del grupo. Es por ello que, no
obstante el diferente peso relativo de la interacción en ambos tipos de reuniones, es necesario en ambos
casos, tener en cuenta algunos aspectos.
Con respecto a la búsqueda de consenso es conveniente tener en cuenta que hay algunas situaciones en los
que no es la herramienta más adecuada. Algunos casos:
_ Las consecuencias de no tener una decisión rápida son peores que las de no tener una decisión
consensuada.
_ La decisión ya fue tomada y se quiere aparentar un acuerdo democrático.
_ El equipo está en un momento caótico.
_ Cuando el líder no está dispuesto a implementar una decisión consensuada.

Planificación de reuniones
Las reuniones efectivas son planificadas. Habitualmente, las reuniones efectivas tienen las siguientes
características:
_ Un objetivo claramente definido.
_ Reglas básicas de funcionamiento aceptadas por el grupo.
_ Una conducción efectiva
_ Un proceso usado en la discusión que sea relevante para el objetivo.
_ Participantes que tengan el deseo y la oportunidad de contribuir.
_ Un registro visible de los comentarios significativos para referencia y acompañamiento.
_ Un diseño previo
_ Un proceso de reflexiones al finalizar la reunión que ayude a evaluar la efectividad de la misma

El conductor de la reunión planifica la misma contestando las siguientes preguntas:


· ¿Por qué se llama a la reunión?
· ¿Cuál es la agenda de la reunión?
· ¿Quién debe participar?
· ¿Cuándo se debe enviar la agenda?
· ¿Cuándo se hace la reunión?
· ¿Cuánto tiempo va a durar?
· ¿Dónde se hace? ¿Es un sitio adecuado?
· ¿Cómo se podría desarrollar la reunión? ¿Qué podría pasar?

Un análisis más profundo de la situación contribuirá a su éxito:


1. Describir la situación actual
El primer paso en la preparación de una guía, es definir la naturaleza exacta de la situación, o identificar
claramente cuál es el tema que impulsa al conductor a realizar una reunión. Debe tenerse en cuenta que en
las reuniones de discusión se tratan temas que conciernen al conductor, al grupo o a ambos.

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

2. ¿Debería ser tratado en una reunión de discusión? ¿Por qué?


Las respuestas a estas dos preguntas pueden ayudar a decidir la realización o no de una reunión. Si las
respuestas son consistentes con la descripción de la situación actual, la decisión es relativamente fácil. Sí se
pone en evidencia que no se justifica una reunión de discusión, el análisis habrá rendido sus frutos.
3. ¿Qué pretendo lograr? Esta pregunta debe ser considerada desde dos puntos de vista.
_ El primero es en relación a que es lo que se pretende lograr en el quehacer diario como consecuencia de la
reunión. Por lo general esto se refiere a algún cambio en la situación actual. ¿Qué es lo que cambiará como
resultado de ésta reunión? Hay que ser concreto y específico en las respuestas a ésta pregunta.
_ El segundo punto de vista es importante en lo que respecta al planeamiento de la reunión. Está orientado a
los resultados a ser logrados en la reunión en sí. (¿Qué es lo que los integrantes del grupo sabrán, o
comprenderán, o acordarán, o decidirán hacer, al término de la reunión?). La respuesta a esta pregunta es la
clave para el resto la preparación. Claro está que la respuesta debe ser consistente con la de la primera
pregunta.
4. ¿Quiénes deberían participar en la reunión?
Esta pregunta puede ser de especial importancia cuando se está considerando una reunión con gente que no
es del equipo habitual. Una pregunta relacionada: ¿Cuáles son los inconvenientes que podrían surgir si no se
invita a ciertas personas?
5. ¿Debo dar información a los participantes antes de la reunión? ¿Cuál?
Algunas veces el dar información por anticipado (además de hora y lugar de la reunión) puede contribuir a
una participación más eficaz.
6. ¿Cómo voy a enunciar el tema a ser tratado?
¿Cuál será la impresión que podrían causar las palabras que se usan para enunciar el tema? Algunas
recomendaciones: ser breve, preciso, no prejuiciado (algunas veces, palabras como “pobre"; "ineficiente";
"mala"; "falta de", etc., pueden llevar un significado emocional que no está en la intención de quien cita la
reunión).
7. ¿Qué objetivos debo enunciar frente al grupo?
El enunciado del objetivo de la reunión requiere cuidado. Se relaciona a la parte (b) de la pregunta 3. Se
refiere solamente a lo que puede ser logrado en la reunión en sí (no después de la reunión). Es así que:
"Decidir una manera de programar las horas extra" podría ser el objetivo de una reunión. "Lograr mayor
eficiencia en la producción en horas extra" no podría ser el objetivo de una reunión, ya que expresa un
resultado esperado y que solamente podría concretarse en el futuro. Ambas consideraciones son importantes,
pero una sola - la primera - puede ser el objetivo a lograr en una reunión.

8. ¿Qué aspectos de la situación deberán ser cubiertos para alcanzar los objetivos?
Considere la situación actual; que es lo que se pretende lograr y el objetivo de la reunión. ¿Están en armonía?
En caso afirmativo registre por escrito una síntesis de los diferentes aspectos de la situación que habrá que
tratar para ayudarle al grupo a avanzar sobre el objetivo. De ésta manera podrá registrar en la guía que
elaborará para su reunión, los aspectos a ser considerados y el orden en que se los considerará.
9. ¿Qué información debería presentar para introducir estos aspectos?
Considere cual es la información que se les dará a los participantes para posibilitar la discusión del asunto
dentro del contexto del objetivo de la reunión. Las respuestas que se le den a la pregunta 9 se relacionarán en
forma directa con las respuestas que se le den a la pregunta 10. Es decir; se les dará a los participantes
determinada información, y se obtendrá de ellos hechos, ideas y opiniones basados en esa información.
10. ¿Cómo hará para extraer hechos ideas y opiniones en relación con tales aspectos?
En la etapa de Extracción los integrantes del grupo entran en la discusión. Esto implica que se les planteará
una pregunta que recurre a sus conocimientos y a sus experiencias una pregunta a la que ellos pueden

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

responder. Ahora, formule usted una pregunta que a su juicio sea adecuada, y sométala a la siguiente prueba:
responda a su propia pregunta, tal como la anunció. ¿Parecería lógica y adecuada? Si no lo es, vuelva a
enunciar la pregunta en otros términos y vuelva a probarla, hasta que le parezca que será tan razonable,
lógica y adecuada para los integrantes del grupo como lo es para usted. Lo más probable es que va a tener
que elaborar varias de estas preguntas, dependiendo de la cantidad de aspectos que desea usted poner en
discusión.
11. ¿Cómo haré para que el grupo evalúe hechos, ideas y opiniones de tal manera que se cubra el
objetivo de la reunión?
Esto es para llevar al grupo a la etapa del acuerdo. ¿Cómo planea usted lograrlo? Esto también requiere la
formulación de preguntas a las que el grupo pueda responder. Por lo general la evaluación requiere la
ponderación de los "puntos a favor" y de los "puntos en contra", como también el uso de otras medidas o
criterios de evaluación que permitan al grupo llegar a una decisión.
Durante la reunión, es importante:
· Ser neutral y estar al servicio del grupo
· Ayudar y asistir al grupo a llegar a sus propias conclusiones
· Ayudar al grupo a compartir sus conocimientos y experiencias
· No dar respuestas, mantener el rol lo más neutral posible (si el coordinador domina al grupo,
importantes discusiones se perderán)
· Atenerse al diseño de la reunión
· Mantener al grupo en el tema
· Ayudar al grupo a lograr consenso
· Mantener a todos enfocados hacia el mismo objetivo

Otras consideraciones para la planificación de reuniones.


La efectividad de las reuniones puede verse incrementada considerablemente si se distinguen roles clave que
contribuirán a los participantes puedan experimentar un modelo que les permita desempeñarse más
efectivamente como miembros de un equipo, para que las decisiones se logren más rápido, mejor y a un
menor gasto energético.
Siempre hay dos tipos de mensajes que se emiten en una reunión: los de contenido y los de proceso.
Contenido es el tema sobre el cual estamos hablando (lo que se dice) en tanto que proceso es cómo
procedemos para discutir el contenido o para cumplir el propósito de la reunión (cómo se dice).
Experiencias previas han demostrado que es práctico asignar a diferentes personas la responsabilidad de
manejar estos aspectos. Al coordinador se le asigna la responsabilidad de mantener la reunión enfocada en el
contenido, y es responsabilidad del facilitador mantener el proceso adecuado. Para documentar lo que se
dice, se debe designar un escriba.

Rol de escriba
Su rol consiste en proveer un registro de los comentarios que surgen en la reunión de manera que refuerce la
participación de la gente y permita el seguimiento de lo que se dijo para que se pueda cumplir con el
propósito de la reunión y el proceso pueda ser mejorado.
· Resumir con precisión lo que se dice
· Escuchar atentamente
· Escribir con claridad
· Registrar los puntos clave sin esperar la aprobación del grupo
· Preguntar a los efectos de clarificar el contenido de los conceptos captados.
Rol de facilitador
Su rol consiste en monitorear y actuar en todo lo que está relacionado con el proceso de la reunión de manera
que cada participante incremente su nivel de contribuciones, entendimiento y comprensión para que el
propósito de la reunión sea eficientemente cumplido.

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

· Es un conocedor de procesos de reuniones y puede no estar familiarizado con el contenido


de la reunión.
· Participa en el diseño y la planificación de la reunión
· Mantiene la reunión bajo control
· Asegura que todos tengan la oportunidad de participar
· Es sensible al nivel emocional de la reunión e interviene cuando lo considere necesario.
· Hace cumplir los principios de la reunión.
· Monitorea el proceso y actúa para mantener un buen nivel de energía.
· Se mantiene neutral.
Rol del coordinador
Su rol consiste en mantener la reunión enfocada en el contenido usando el proceso diseñado de manera que
se cumplan los principios y los objetivos (productos) de la reunión de una manera eficaz para que se logre el
propósito de la reunión.
Antes de la reunión planifica la reunión junto con el facilitador y el escriba contestando las siguientes
preguntas:
· ¿Por qué se llama a la reunión?
· ¿Cuál es la agenda de la reunión?
· ¿Quién debe participar?
· ¿Cuándo se debe enviar la agenda?
· ¿Cuándo se hace la reunión?
· ¿Cuánto tiempo va a durar?
· ¿Dónde se hace? ¿Es un sitio adecuado?
· ¿Cómo se podría desarrollar la reunión? ¿Qué podría pasar?

Durante la reunión su función es:


· Ser neutral y estar al servicio del grupo
· Ayudar y asistir al grupo a llegar a sus propias conclusiones
· Ayudar al grupo a compartir sus conocimientos y experiencias
· No dar respuestas, mantener el rol lo más neutral posible (si el coordinador domina al grupo,
importantes discusiones se perderán)
· Atenerse al diseño de la reunión
· Mantener al grupo en el tema
· Ayudar al grupo a lograr consenso

Algunas pautas sobre el comportamiento del conductor o coordinador


_ Mostrarse positivo y entusiasta.
_ Ser cuidadoso al responder preguntas directas (pasar la pregunta al grupo).
_ Ser abierto y sincero. No estar a la defensiva.
_ Evitar intimidar, discutir o poner en una situación incómoda a algún miembro del grupo y proteger a
los individuos y sus ideas de esas situaciones.
_ Evitar minimizar contribuciones personales.
_ Resumir con alguna frecuencia la información y verificar que haya acuerdo.
_ Recoger todos los comentarios a una determinada pregunta antes de comenzar cualquier tipo de
evaluación.
_ Buscar consenso donde se necesite tomar una decisión.
_ Operar como director de tráfico.
_ Mantener vigente la idea de que el grupo es responsable del éxito de la reunión y no el líder
coordinador.
_ No dejar que el grupo se encasille en una discusión sobre la manera " correcta" de proseguir. Elegir
una y si no funciona bien, probar otra.
_ Alentar a profundizar o explicitar.
_ En caso de ser criticado, no tomar una actitud defensiva. Acepte la crítica, agradecer a la persona por
el comentario y pasarle el mismo al individuo o al grupo. Ej.: "Usted piensa que estoy apurando
mucho la reunión - gracias por decirlo. ¿Cómo deberíamos proseguir?"

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

_ Usted es un líder de cambio a un proceso participativo habrá personas que requieran un liderazgo
más autocrático, conviene reflexionar en ese punto sobre el rol que nos toca jugar a todos
(participantes) en un proceso participativo.
_ Haga respetar los principios o reglas básicas de la reunión.
_ Este atento a reacciones no verbales: un gesto puede significar que hay alguien que quiere decir algo.
Pregúnteselo.
_ Aléjese de soluciones prematuras que polarizan al grupo y originan un ambiente de ganador/
perdedor.
_ No felicite al grupo diciéndole que lograron el resultado buscado. El grupo va a tender a sentirse
manipulado.

Aspectos a considerar en la planificación de reuniones:


_ Comodidades (tiempo, local, arreglos, suplementos, etc.)
_ Generación de atmósfera (despertar voluntad en las personas).
_ Contenido de la agenda (de qué se hablará).
_ Reflexiones (evaluación del proceso de la reunión, su resultado y posibilidades de mejora futura).

Comodidades
El lugar de reunión debe posibilitar una atmósfera relajada, en lo posible sin interrupciones.
Para la elección del momento se deberán tener en cuenta los horarios en que los participantes puedan
dedicarle el máximo de atención a la reunión.
Una disposición circular o semicircular, desplazando al líder de la cabecera, facilitará el diálogo entre todos
los participantes. Asimismo, será conveniente tener en cuenta lo que necesitará durante la reunión para
anticipar su disponibilidad.

Generación de clima apropiado


En cuanto al proceso de invitación, la fecha y hora de la reunión debería ser comunicada con dos días de
anticipación a los participantes, así como el tema a tratar – comunicando el mensaje positivamente - y la
probable duración. Es recomendable planificar este último aspecto con mucho cuidado para no excederse en
la duración ni encontrarse con que no hubo tiempo suficiente para desarrollar el tema. El clima deberá
mantenerse informal. La búsqueda de la comodidad de los participantes dará sus frutos en la reunión (hacer
descansos)
Agenda
Teniendo en cuenta que en una reunión la información o la opinión se intercambia a través de dos
mecanismos, el contenido y el proceso, en cuanto al contenido deberán estar claramente establecidos antes de
comenzar el objetivo de la reunión (¿para qué estamos aquí?) y qué se hará en esa reunión. La búsqueda de
acuerdo con la agenda generará sentido de pertenencia en el equipo.
Si en la reunión participarán un facilitador y un escriba, se tendrá en cuenta que los participantes deberán
estar informados y en conocimiento de sus funciones. Asimismo, intente conseguir los puntos de vista
positivos y negativos en todas las cuestiones y tenga un plan para preguntas que no se respondieron.
En cuanto al proceso, revise las reglas que desee proponerle al equipo para la reunión y recuerdo algunos
puntos básicos:
_ Siga su plan en la medida en que éste parezca adecuarse a las necesidades del grupo aunque si el grupo
parece no estar a voluntad interrumpa y consulte.
_ Cuando el grupo se envuelve en una discusión, se deben registrar los puntos clave.
Esto hace que la discusión se mantenga enfocada. Preguntando "¿Cuál es la idea central de ese comentario?",
usted establece bases de conversación que generalmente acompañan a un punto válido. No deje que una
discusión se extienda más de lo necesario.
Reflexiones

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

Finalice la reunión con un proceso de reflexiones para evitar que los errores se repitan. Procure una
realimentación honesta sobre la reunión. Pedir opinión sobre la participación propia y del equipo, sobre el
manejo de situaciones o cuestiones específicas durante la reunión, tiene el propósito de conducir al equipo a
reflexionar sobre cómo podrá hacerlo mejor la próxima vez. Las reflexiones deben ser una oportunidad para
que las personas digan lo que piensan y sienten con respecto a la reunión y pueden generar tópicos con
potencial para ser discutidos en una próxima reunión.
Algunas de las preguntas que podrían ser formuladas:
· "¿Cómo fue esta reunión para Ud.?"
· "¿Cómo podría haber sido más eficiente?"
· ¿A qué propósito suyo sirvió esta reunión?"
· "¿Cómo podría haber sido diseñada esta reunión para servir mejor a este propósito?"
· "¿Cómo creemos que trabajamos como grupo?"
· "¿Que se debería hacer para mejorar?"
· "¿Que le gustó y que no de esta reunión?"
· "¿Por qué?"
· "¿Cómo podría ser mejorada?"
Etapas en reuniones de discusión
Las reuniones de discusión que resultan efectivas se acomodan a un proceso lógico que consiste de cuatro
etapas. En síntesis estas etapas son:
1. Introducción: El conductor define el propósito de la reunión; da información pertinente; aclara objetivos;
y enfoca la atención del grupo en el tema central.
2. Extracción: El grupo entra en la discusión. Se expresan ideas y opiniones; se introduce nueva
información, y se hacen las aclaraciones necesarias.
3. Acuerdo: El grupo evalúa las diversas propuestas y la información de que ahora dispone, y por medio de
la discusión y la aclaración, llega a un acuerdo.
4. Sumario: El conductor reitera los puntos más destacados. Pone énfasis, en particular, en el acuerdo a que
se ha llegado, relacionándolo con el objetivo de la reunión.
Durante la reunión el conductor tiene a su disposición dos herramientas básicas: afirmaciones y preguntas.
Hace uso de las afirmaciones en la introducción y en el sumario. Hace uso de preguntas para generar la
discusión; para estimular una mayor discusión; para lograr aclaraciones de lo que se ha querido decir, y para
llegar al acuerdo.
Gente con experiencia en la conducción de reuniones de discusión ha encontrado que la cuidadosa
preparación de sus afirmaciones y sus preguntas, antes de la reunión, tiene un definitivo efecto en el éxito de
la misma. Es muy probable que el conductor tenga que cambiar y /o eliminar algunas de las afirmaciones y
preguntas durante la reunión. Pero el hecho de haber considerado las diversas alternativas y posibilidades
con antelación, parece ser un factor significativo.
El proceso de cuatro etapas puede servir como una guía general que ayuda al conductor a tener el progreso
de la reunión bajo control. Cuando se da esta condición, el conductor podrá decidir cuándo hará afirmaciones
y cuando hará preguntas. Y, lo que es más importante, sabrá qué afirmaciones y qué preguntas ha de hacer
para que la reunión se mantenga en su curso lógico y productivo.
Introducción:
Desde el punto de vista del conductor, la introducción debe cubrir uno o más de los siguientes puntos:
_ Una definición de la situación (o problema)
_ enfoque de la atención en el tema central
_ despertar interés
_ dar información de base y /o de referencia con relación al asunto
_ Aclaración de los objetivos de la reunión
Estos puntos no siguen algún orden de prioridad. Tampoco son mutuamente exclusivos (es posible, por
ejemplo, que el conductor esté enfocando la atención y despertando el interés al hacer la definición de la
situación que va a estar en discusión). Tampoco es siempre necesario que el conductor incluya todos los

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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo

puntos en su introducción. Es muy probable, por ejemplo, que nada tenga que hacer para despertar interés
por un tema en el que los integrantes del 'grupo están vivamente interesados. Pero por lo contrario, bueno
sería que esté bien preparado para despertar el interés por un tema que, al comienzo de la reunión, es de
naturaleza tal que los integrantes del grupo no se sienten afectados por él. En su preparación de la
introducción el conductor puede hacer uso de un "proceso de embudo" para enfocar la atención del grupo en
un tema específico. Puede elaborar su introducción de tal manera de referirse, en primer término, al tema en
general. Luego podrá estrechar los límites dentro de los cuales se considerará el asunto. Y finalmente podrá
enfocar la atención en forma concreta sobre el punto a discutir. Este proceso de embudo tendrá que ser hecho
en términos del interés de los integrantes del grupo.
El conductor tiene varias opciones en cuanto al método a emplear para enfocar la atención en el punto a
discutir. Algunas de estas opciones son:
1. Enunciados Descriptivos, Mediante los que el conductor simplemente describe la situación, primero en
términos generales y luego en términos más concretos y específicos.
2. Ejemplos Físicos para acompañar la descripción que hace el conductor. Los ejemplos podrán ser gráficos;
figuras; modelos como cualquier otro "visual" En algunos casos podría ser (¡siempre que fuese posible
llevarlo al lugar de la reunión!) el propio asunto que está en discusión.
3. El Caso Problema, en que el conductor describe, con algún detalle, las condiciones que rodean a un
incidente que ha ocurrido (por lo general en otro lugar), para luego relacionarlo al asunto que está en
discusión y al propósito de la reunión. La pregunta básica para poner en marcha la discusión en estos casos
podría ser en términos de: ¿Qué podemos a prender de este caso que pueda ser aplicable a nuestra situación?
La selección del método a emplear, por parte del conductor, depende - en gran medida – de su evaluación del
asunto en discusión. Claro está que la introducción juega un papel de fundamental importancia para el éxito
de la reunión. Es también la parte que el conductor tiene mejor posibilidad de preparar. Los enunciados
clave, los ejemplos, los hechos, y otros puntos importantes deben ser registrados de tal manera de poder
referirse a ellos durante la reunión.
Extracción:
Es en la segunda etapa de una reunión de discusión que se requieren los aportes de los integrantes del grupo.
Es, para el conductor, un punto crítico en el que comienza la participación del grupo, quedando a un lado sus
propios comentarios de introducción. Esta transición tiene que concretarse para que la reunión sea un éxito.
Por decir lo obvio: si el grupo no discute, no hay reunión de discusión. Aún que es cierto que esto no pasa
con mucha frecuencia, también es cierto que muchas veces se logra tan solo una transición "parcial".
Parecería que el conductor no puede dejar de ser la figura central de la reunión.
Algunos de los integrantes del grupo hacen algún comentario sin mayor trascendencia. Por lo general el
conductor se ve impulsado a seguir aportando sus propias ideas. Como consecuencia de esto los participantes
se sienten confundidos en cuanto a la razón por la que el conductor los citó a la reunión: ¿para obtener las
ideas y opiniones de ellos, o para tener un auditorio frente al que imponer las propias?
Hay diferencia entre esta reunión y otra en que el conductor, después de haber hecho los comentarios de
introducción, plantea al grupo algunas preguntas -simples y directas – tales como: "¿Qué ideas tienen
ustedes?", y tiene poco más que decir por media hora, mientras los integrantes del grupo se refieren al punto
de su pregunta.
A riesgo de exagerar el énfasis, cabe reiterar que la preparación por parte del conductor juega un papel de
fundamental importancia en la determinación de cuál de las dos situaciones descriptas ocurrirá en la práctica.
El cuidado que haya puesto en definir el propósito y el objetivo de la reunión, y la manera en que haya hecho
la introducción, dando la información necesaria, tienen fundamental repercusión en cuanto a la participación
del grupo. Es así que la pregunta "¿Qué ideas tienen ustedes?" no sería de mucho valor para poner en marcha
una discusión, a menos que los integrantes del grupo estuviesen ampliamente al tanto del contexto a que la
pregunta se refiere: ¿Ideas acerca de qué?; ¿Qué importancia tiene darlas?; ¿Qué se hará con ellas?; ¿Qué
papel jugamos nosotros en la situación? El conductor debería estar preparado para responder a todas las
preguntas de ese tipo antes de empezar la reunión. El conductor que se ha preparado insuficientemente no
puede esperar el auxilio de algún "talento secreto" para sacarlo de su situación. Es que tal "talento'' - en
realidad - no existe.

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La transición de introducción a extracción requiere que el conductor haga uso de preguntas - no de


afirmaciones. Está, en realidad, diciéndole al grupo: "Les he dado la información básica que se necesita y los
invito a que discutan la situación planteada". La primera pregunta - para identificarla de alguna manera - se
podría llamar "pregunta de discusión". El conductor debe asegurarse que su "pregunta de discusión" sirva al
propósito que pretende. Debe ser claramente enunciada. Debe relacionarse - claramente - a la información
dada en la introducción. El conductor - él mismo - debe entender la "pregunta de discusión".
Es muy probable que el conductor, en su preparación, anticipara algunas preguntas auxiliares y aclaratorias,
para referirse a ellas en caso de necesidad. La extracción de ideas y opiniones continúa en el estudio de cada
aspecto del tema hasta que el conductor percibe que el grupo está listo para avanzar hacia el acuerdo. Al
pasar de un aspecto a otro el conductor hará un resumen de lo recién discutido, para después plantear una
nueva pregunta de discusión, dirigida al nuevo aspecto a tratar.
Durante la etapa de extracción el proceso de discusión entra a funcionar a pleno. Los integrantes del grupo
expresan ideas; dan sus opiniones; citan casos y ejemplos; dan sus argumentos a favor y en contra; y, con
bastante frecuencia modifican y vuelven a enunciar ideas ya expresadas. Mientras ocurre este proceso el
mejor rol del conductor parece ser el de escuchar. Escuchando estará al tanto de lo que ocurre y ayudará al
grupo a mantenerse en dirección de su objetivo. Mientras sigue escuchando los comentarios del grupo
reconocerá el acercamiento del acuerdo, y, con una pregunta llevará la reunión a la tercera etapa, donde se
concreta la realización del acuerdo.
El conductor, siguiendo sus apuntes para la introducción prepara una pregunta de discusión. Piensa entonces
en qué clase de respuestas sería lógico esperar y prepara algunas preguntas auxiliares y aclaratorias. Es
probable que tenga que repetir el proceso para los diversos aspectos del asunto que van a ser considerados.
Acuerdo:
Es muy probable que los participantes en reuniones de discusión - con excepción del conductor - vean muy
poca diferencia entre las etapas de "extracción" y de "acuerdo". Tampoco es necesario que reconozcan tal
diferencia. Es poco lo que se puede ganar tratando de trazar alguna clase de línea demarcatoria entre estas
dos etapas. Además, tal línea sería sumamente arbitraria ya que en la práctica es muy común que las etapas
de extracción y de acuerdo se unan y se combinen. Lo más probable es que una vez que las ideas principales
han sido expresadas, la discusión se convierta en un proceso de expansión y aclaración de cosas ya dichas,
con la introducción de algunas pocas ideas nuevas. Los integrantes del grupo empiezan a reconocer las áreas
en que sus puntos de vista acerca del tema en discusión son similares. Desde un punto de vista práctico esto
puede considerarse el comienzo de la etapa de "lograr acuerdo".
Aun así, continúa la alteración y la re-expresión de ideas, surgen discusiones en cuanto a significado, y
ciertos detalles que obstaculizan la rápida aceptación de una alternativa - en principio aceptada - tienen que
ser encarados. Todo esto ocurre a pesar de que el grupo está, en definitiva, avanzando hacia el acuerdo.
Cuando el conductor percibe que el grupo está empezando a acercarse al acuerdo, su propósito ha de ser
ayudarlo, en primer término, a enunciar - en términos generales – el área en que hay acuerdo, para después
aclarar los límites del acuerdo hasta que se llega al objetivo de la reunión. Si los límites del acuerdo son
demasiado estrechos por un lado y demasiado amplios por otro, tal vez sea necesario redefinir el área del
acuerdo. Esto podría crear la necesidad de volver a la etapa dos para extraer más ideas y opiniones, antes de
poder llegar a un acuerdo aplicable y real.
Sumario:
Es bastante común que, una vez logrado el acuerdo, los participantes en la reunión de discusión sientan apuro
y urgencia por dar por terminado el asunto. Esto puede ser particularmente cierto cuando tal acuerdo es el
fruto de una tarea engorrosa y difícil, y cuando la decisión es realmente importante y de largo alcance. Los
integrantes del grupo se sienten acercados entre sí por sus esfuerzos y su lucha para llegar a una solución, y
sienten su realización y su éxito. Pero, así como muchas veces lo pone en evidencia la realidad posterior,
tales sensaciones pueden ser prematuras. Es posible que el acuerdo no sea tan claro o tan concreto como, en
un principio, parecería ser. Es posible que los detalles de la puesta en práctica de la decisión no sean
suficientemente claros o bien entendidos. Así es que un acuerdo básicamente válido no se puede poner en
práctica, o si se lo pone en práctica no da los resultados que de él se esperaban.
Todo sumario debe relacionar el acuerdo a que el grupo ha llegado con el objetivo para establecer el grado en
que se ha logrado el mismo. Al hacerlo, el conductor también está reconfirmando que la conclusión - tal

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como él la puede expresar - es, en realidad, la lógica consecuencia del acuerdo elaborado por el grupo. Si no
lo es (como algunas veces ocurre), la discrepancia tiene que ser resuelta antes de terminar la reunión, y no en
el futuro, cuando diferentes participantes empiezan a descubrir que el "acuerdo" al que se llegó no es - en
realidad - el que ellos entendieron en el momento.
Si el acuerdo alcanza a requerir determinada acción específica a ser llevada a cabo por determinadas
personas en particular, el conductor debe re-enunciar, en el sumario, ese aspecto del acuerdo. Según sea el
caso, debe mencionar quien es responsable de que cosa y también cuando, donde y como ha de concretarse la
puesta en práctica de lo acordado.
También es posible que el conductor deba reiterar - en el sumario - otros aspectos de la discusión. Ciertos
puntos discutidos, aunque en ellos no haya habido acuerdo, podrán ser mencionados para diferenciarlos y
poner en claro aquello que si ha sido acordado. A medida que va haciendo su sumario, el conductor debe
estar alerta a cualquier indicio de duda, perplejidad o desacuerdo. Lo que le está diciendo al grupo es, en
esencia: "Ahora que hemos dedicado bastante tiempo y esfuerzo para llegar a esta conclusión, asegurémonos
- antes de concluir la reunión - que comprendemos bien que es lo que hemos acordado hacer y los posibles
efectos que ello pueda tener. Si hubiese algún malentendido o alguna confusión, asegurémonos de ponerlo en
claro ahora." Ese es el propósito central - la razón de ser - del sumario.

REGLAS BASICAS PARA REUNIONES DE EQUIPOS


Podemos identificar algunas reglas básicas para lograr reuniones efectivas tales como:
 Cumplir los horarios
 Todas las opiniones valen
 Diga lo que piensa
 Hablar uno por vez
 Sea aditivo
 Disienta abiertamente
 Construir sobre las ideas de los demás
 No atacar a las personas
 No hay preguntas tontas
No obstante también podemos identificar otras reglas o principios básicos por los cuales se rigen los grupos
considerados como más efectivos en distintos dominios de la actividad humana. Estas reglas básicas pueden
asimismo ser modificadas o aumentas en cualquier momento.
La pregunta es: ¿por qué algunos grupos pueden enfrentar tareas difíciles, solucionar problemas complejos,
empujando, todos juntos, sinérgicamente en pos de un resultado común, mientras que otros grupos, solo
hablan de eso?
Aun cuando un grupo tenga las habilidades necesarias y esté altamente motivado, puede resultar inefectivo.
Una de las claves para incrementar la efectividad es contar con una lista de Reglas Básicas o Principios a los
cuales todos adhieran.
Los grupos exitosos tienden a tener reglas compartidas, ya sean explícitas o implícitas, que guían su
comportamiento. Cuando los miembros las siguen, son más capaces de comunicarse efectivamente, resolver
conflictos, solucionar problemas y tomar decisiones por consenso.
Las reglas básicas no son la panacea. No eliminan las luchas por el desarrollo del grupo, no reducen los
riesgos asociados a la apertura y la sinceridad, ni nos hacen superar la falta de confianza. No nos aseguran
que todo el mundo en el grupo va a ponerse de acuerdo, pero ellas pueden hacer que los conflictos sean más
constructivos.
Las reglas son fáciles de comprender pero difícil es de implementar; sólo su práctica regular asegurará
resultados positivos.

REGLAS BASICAS

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Algunas de estas reglas están basadas en trabajos de Chris Argyris, Don Schon, Roger Fisher, William Ury y
Cortland Cammann. Estas reglas son apropiadas para grupos en los cuales todos y cada uno deben brindar
Soporte a una decisión con el propósito de que ésta se implemente efectivamente.
1) TESTEE PRESUNCIONES E INFERENCIAS.
Cuando asumimos algo, lo consideramos como verdadero, sin verificarlo. Cuando inferimos algo, sacamos
conclusiones acerca de cosas que no sabemos, basados en cosas que sabemos.
Testear presunciones e inferencias habilita a la gente a obtener información válida para tomar decisiones
libres e informadas.
2) COMPARTA TODAS LAS INFORMACIONES RELEVANTES
3) ENFÓQUESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES.
Para tomar decisiones a las cuales todos nos queramos adherir o sentir comprometidos, el grupo debe
encontrar soluciones que satisfagan los intereses individuales de sus miembros - sus deseos, necesidades y
preocupaciones con respecto a un problema, tarea o asunto. Generalmente, son estos intereses los que llevan
a las personas a sostener soluciones o posiciones particulares.
4) SEA ESPECIFICO, USE EJEMPLOS.
Los ejemplos específicos usan los comportamientos directamente observables para describir gente, lugares,
cosas y eventos. Tales ejemplos generan información válida porque habilitan a la gente a determinar si los
datos son confiables.
5) PÓNGASE DE ACUERDO EN EL SIGNIFICADO DE LAS PALABRAS IMPORTANTES.
Así sea que estén de acuerdo o no, la misma palabra puede significar diferentes cosas para los miembros del
grupo. Por ejemplo, ¿qué significa Consenso para ustedes?
6) EXPLIQUE LAS RAZONES DETRAS DE CADA JUICIO, SENTENCIA, DEFINICION,
CERTEZA, PREGUNTA Y ACCION QUE USTED HACE.
Esta regla implica que la gente debiera decirle a los otros, por qué están haciendo lo que están haciendo
como parte de compartir toda la información relevante e identificar los intereses personales.

7) DISIENTA ABIERTAMENTE CON LOS MIEMBROS DEL GRUPO.


El disenso abierto es consistente con el valor central de la información válida. Pero la composición del grupo
puede hacer difícil que algunos miembros del grupo muestren ese disenso enriquecedor.
8) FORMULE JUICIOS O SENTENCIAS, PERO INVITE A PREGUNTAS Y COMENTARIOS
En otras palabras, la gente debe expresar sus puntos de vista, explicar sus razones, y luego pedirles a los
otros que respondan y digan si están de acuerdo o no. Invitar a los otros a comentar lo que digo, fomenta el
desafío por las ideas nuevas.
9) DISEÑEMOS JUNTOS FORMAS DE TESTEAR DESACUERDOS Y SOLUCIONES.
Dos preguntas importantes que la gente se debería preguntar cuando están verificando un desacuerdo, son:
"¿Cómo podemos los dos tener razón?" "¿Cómo podemos, cada uno, ver el problema diferente?". Nos
basamos en diferente información, diferente experiencia, diferente estudio..., por qué no buscar completar
nuestro pensamiento con la información que otro nos trae...
10) DISCUTA ASUNTOS "NO DISCUTIBLES".
Por ejemplo el pobre desempeño de algunos miembros del grupo, la desconfianza entre algunos miembros, o
la resistencia de algunos miembros a estar en desacuerdo con los miembros de mayor jerarquía del grupo.
11) MANTENGA LA DISCUSION ENFOCADA
12) ELIMINE DISTRACCIONES O AGRESIONES GRATUITAS.

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Casi todos en un grupo, hemos sido el "blanco" de agresiones vulgares o gratuitas en algún momento.
Gastamos tiempo en pensar las razones de aquel insulto y pergeñando ingeniosas maneras de devolverla
sutilmente; en otras palabras nos distrae de la tarea que tenemos en común. No deberíamos participar en
actividades que distraen al grupo de cumplir su cometido.
13) ESPERAMOS QUE TODO EL GRUPO PARTICIPE DE TODAS LAS FASES DEL
PROCESO
Esto significa que la participación de cada uno de los miembros es esencial para que el grupo trabaje
efectivamente. SIÉNTASE INVITADO SIEMPRE, NO ESPERE INVITACION FORMAL, USTED ES
UNINVITADO PERMANENTE.
14) TOME DECISIONES POR CONSENSO.
El consenso es el corazón de las Reglas Básicas. Cada uno debería estar de acuerdo y brindar soporte a las
decisiones del grupo. La toma de decisión por consenso ecualiza la distribución de poder dentro del grupo.
15) CONDUZCA SESIONES REGULARES DE AUTO-CRITICA Y AUTO-EVALUACION.
Esto es la única manera que nos permite aprender de nuestros errores y aciertos y mejorar continuamente.
Antes del cierre de cada reunión el grupo se debería responder a tres preguntas:
1) ¿Qué principio o regla básica usamos bien?
2) ¿Qué principio o regla básica debemos mejorar?
3) ¿Qué haremos diferente la próxima vez?

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Lic. Viviana Arbello: Cómo realizar reuniones de equipo y las reglas básicas para su formulación.

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