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Cada vez que un ganso se sale de la formación y siente la resistencia del aire se da cuenta de la dificultad de
volar solo y, de inmediato, se incorpora de nuevo a la fila para beneficiarse del compañero que va adelante.
2° deducción: “Si tuviéramos la lógica del ganso nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra
misma dirección”.
Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar.
3° deducción: “Obtenemos resultado óptimos cuando hacemos turnos para realizar los trabajos difíciles”.
Los gansos, que van detrás, producen un sonido, propio de ellos, y hacen esto con frecuencia para
estimular a los que van adelante a mantener la velocidad.
4° deducción: “Una palabra de aliento produce grandes resultados”.
Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, dos de sus compañeros se salen de la
formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que está, nuevamente, en
condiciones de volar o hasta que muere. Solo entonces los dos compañeros vuelven a la bandada o se unen a
otro grupo.
5° deducción: “Si tuviéramos la inteligencia de los gansos nos mantendríamos unos a otros, ayudándonos
mutuamente y acompañándonos”.
Héctor Herrera
Frecuentemente, formamos parte de grupos de personas que constituyen una fila para ascender a un medio de
transporte o parte de un grupo que observa, en una sala de cines, la reproducción de una película o de otro
que disfruta de un espectáculo deportivo en una cancha de fútbol, o de otro o de otro… Pero construir
equipos de trabajo o de estudio, implica que esos grupos de personas, reúnan otras características.
Si analizamos el relato de Héctor Herrera, podemos inferir que el sistema de cooperación en un grupo se
considera un equipo. Las cuestiones sociológicas que plantea este tipo son las referidas a su capacidad de
rendimiento (efectividad) y a la función educativa, en el aspecto social o individual, del trabajo en grupo.
Frente a las formas de cooperación organizadas de forma jerárquica y autoritaria, al trabajo en equipo se le
reconoce la especial capacidad de adopción ante los problemas y tareas que se plantean desde “fuera”, así
como el fomento y desarrollo de las llamadas “conductas participativas”.
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal con las dificultades y las ventajas que
tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. Su aporte es
clave para mejorar la calidad interna y externa, siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los
alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.
En consecuencia, esta materia intenta introducir al estudiante en el conocimiento de la estructura y dinámica
de los grupos y sus posibilidades para desarrollarse como equipos, trabajando en forma colaborativa en
función de un objetivo común: la ampliación de oportunidades de desarrollo cultural para las comunidades.
Asimismo, en la articulación de conceptos de liderazgo con herramientas que faciliten la conducción de esos
equipos.
1
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
El experimento de Hawthorne2
En 1927, en la Western Electric Company, situada en Hawthorne cerca de Chicago, Elton Mayo, profesor de
Harvard, y sus colaboradores estudiaron los efectos que las características físicas del ambiente de trabajo
tenían en la productividad de los trabajadores. Así se iniciaron una serie de experimentos y estudios que se
prolongarían hasta 1932. Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron por igual a los
investigadores y a los gerentes de la planta. Encontraron que las condiciones sociopsicológicas del ambiente
laboral podían tener mucho más importancia potencial que las condiciones físicas.
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía ser
explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también había
aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación. No Hubo ninguna relación entre la producción
y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuáles factores correlacionar las
variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en
grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos control,
cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando
fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a
incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a
seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las
cosas, la producción de los grupos control también tendía a mejorar pese a que no se habían hecho cambios
1
REDONDO CRESPO, Ana; TEJADO ALAMILLO, Ma. Ángeles y RODRIGUEZ ORTUÑO, Blanca: El Celador y el
Trabajo en Equipo. En: https://books.google.com.ar/books?id=mhuRAwAAQBAJ&pg=PA8&lpg=PA8&dq
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El experimento de Hawthorne: https://www.youtube.com/watch?v=PrtDFal1-vU
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
en la iluminación de estos grupos. Era evidente que alguna otra cosa, además de la iluminación estaba
influyendo en el desempeño de los trabajadores3.
Conclusiones:
Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisión
menos rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje), les permitía trabajar con más
libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la
satisfacción en el trabajo. No había temor al supervisor. A pesar de que la sala de pruebas existía más
supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la
característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial,
sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultado que, aunque no lo
conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las Jóvenes iniciaron amistad entre ellas y dichas
amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por la otra, acelerando su
producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un
grupo.
El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una
de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común
de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que
trabajaran con normalidad.
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros, el acuerdo básico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, es decir, el de formar un equipo de trabajo.
3
http://www.ugr.es/~aula_psi/EXPERIMENTOS_DE_HAWTHORNE.htm
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http://www.ugr.es/~aula_psi/EXPERIMENTOS_DE_HAWTHORNE.htm
3
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
GRUPOS VS EQUIPOS
Concepto y características del grupo:
Un grupo es un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común. Lo que comparten
puede ser tan insignificante como el deseo de tomar un colectivo o los hinchas de un equipo de futbol,
reunidos en la cancha.
Muchos autores, cuando se refieren a grupo para destacar que el equipo es una instancia más especializada y
sofisticada, parecen referirse a la definición de agrupamiento5.
Anzier expresa: “El agrupamiento: cuando las personas se reúnen en número pequeño, mediano o elevado
(varias decenas o centenas, raramente varios millares), con una frecuencia de reuniones más o menos grande,
con una relativa permanencia de los objetivos en el intervalo de las reuniones, el nombre apropiado es el de
“agrupamiento”. Los objetivos del agrupamiento responden a un interés común de los miembros, que son
parcialmente conscientes de ello, pero en la mayoría no se efectúa activamente la asunción de este interés; se
remiten a sus representantes, a sus dirigentes, incluso a los acontecimientos. Fuera de la realización de los
objetivos que surgen de este interés, los miembros no tiene relaciones ni contactos. Podría decirse que ese
interés les es común, pero que no lo tienen en común, por su propia cuenta; no se han apropiado de él. La
mayoría de las asociaciones (…) son de ese tipo”.
Asimismo, Anzier manifiesta la diferencia conceptual entre “muchedumbre” y “masa”: “(…) sería
conveniente utilizar el término “muchedumbre” para toda reunión espontánea o convencional de un gran
número de personas y reservar la expresión “masa” para todos los fenómenos de psicología colectiva que se
refieren a un número aún mayor de personas que no están físicamente juntas ni podrían estarlo: quienes
siguen la moda, la opinión pública, los rumores, las corrientes de ideas, las idolatrías, los lectores de un
diario, los oyentes de una emisora radiofónica (…)”6
En tanto que Pichón Riviére define al Grupo como “(…) un conjunto restringido de personas ligadas entre sí
por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna que se proponen en
forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad”7.
5
Anzieu, Didier (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Buenos Aires, Kapelusz, p.27.
6
Anzieu, Didier (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Buenos Aires, Kapelusz, p.24
7
Riviére, Pichón: Aportaciones a la didáctica de psicología social, El proceso Grupal, Buenos Aires, Nueva Visión,
1971.
8
Fainstein, Héctor (1997) La gestión de equipos eficaces, Buenos Aires, Macchi (Capítulo III)
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma
de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el
equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás.
Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros.
Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un
diálogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del
problema y de su solución más eficaz.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden implantarse mediante
una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la
confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.
Grupo Equipo
Suma de trabajos individuales Apoyo mutuo
Planificación individual Planificación en equipo
Ausencia de roles específicos Determinación de roles
Comunicación defectuosa Retroalimentación (feedback)
Conflicto = problema Conflicto = oportunidad
Responsabilidad individual Responsabilidad compartida
Ausencia de líder El líder es entrenador
9 Fuente: www.aiteco.com
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Cfr. http://www.coninpyme.org/pdf/LiderazgoyTrabajoenEquipo.pdf
5
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Cohesión: se refiere a la atracción que significa la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen
cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten
atraídos por el grupo. Este concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
1. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que une a los miembros del grupo
(esto se puede desarrollar a través de juegos o diseñando un logotipo que represente al grupo).
2. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se
conjugan para permitir un desempeño óptimo. (esto se puede desarrollar a través de un FODA).
Asignación de roles y normas: con el paso del tiempo, todos los equipos asignan roles a sus integrantes, lo
que permite realizar las tareas de modo más eficiente y establecen normas, que son las reglas que irán
rigiendo el comportamiento de los miembros del equipo, aunque esto muchas veces no se discuta
explícitamente. Sin embargo, puede resultar muy positivo realizar actividades en las cuales se discutan y
acuerden los roles y normas del equipo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. El trabajo
en equipo no ocurre en el vacío sino que está inmerso en un conjunto de normativas que van a influir sobre
su desempeño.
La función, entendida como el conjunto de tareas, está relacionada con el conocimiento, la experiencia pero
también las características personales y la actitud de la persona. La distribución de tareas puede ser útil
pensarla en relación al reconocimiento de las capacidades y limitaciones de las personal que han de
desarrollarlas. La función es asignada a la persona por la organización, en relación con su expertiz.
El rol será desempeñado de acuerdo a la personalidad, carácter y actitud de la persona, es adjudicado por los
miembros del grupo y ha de ser asumido o no por el depositario.
División del trabajo: si todos hacemos lo mismo, superponemos esfuerzos; pero si nadie sabe qué se espera
de él, nadie podrá realizar tarea alguna. La coherente distribución de las tareas, redundará en mayores
beneficios para lograr el mejor resultado.
Adaptabilidad: si bien existen roles dentro de un equipo los miembros del mismo deben ser flexibles y
realizar diferentes tareas y funciones según sea necesario. Los miembros deben ser capaces de reconocer las
necesidades de cambio y facilitar su adaptación a las condiciones cambiantes. A medida que el equipo
avanza en su trabajo las responsabilidades de desarrollo del grupo y de liderazgo se comparten.
Conocimiento mutuo de los integrantes: todos tenemos habilidades racionales diferentes. Es habitual que
estas competencias las descubramos más o menos rápidamente. Pero, ¿qué ocurre con nuestras competencias
emocionales?
Pensamiento positivo: las ideas deben fluir libremente, ninguna debe ser criticada. Las nuevas ideas son
bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como
oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Los miembros tienen confianza en las capacidades y habilidades
del grupo para superar los obstáculos y materializar la visión que tienen. Un sentimiento de colaboración les
permite compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los
desafíos. El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre los participantes
del equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en
general. Los miembros se necesitan unos a otros.
Definición de objetivos: es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en
relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos
individuales. El objetivo compartido es una propiedad esencial del concepto de “equipo”, por ello es
primordial que el grupo recién constituido defina su misión y objetivos. Es fundamental que el equipo tenga
una visión clara de los objetivos y una estrategia bien definida para alcanzarlos. Los objetivos deben ser
medibles, alcanzables, realizables, específicos y acordados. (MAREA).
Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus miembros conozcan y
comprendan su propósito y metas, si existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de
conseguir.
Estrategia: Son las metas que queremos conseguir más los recursos necesarios para alcanzarlas.
Evaluación del rendimiento y sistema de recompensas: tendemos a creer que la suma del trabajo de las
partes es menor al resultado del trabajo en común. ¿Es esto así? ¿Qué hacemos frente a la falta de
compromiso de uno de los miembros del equipo? ¿Cómo premiamos un aporte extraordinario? Si se conocen
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
las habilidades y aptitudes de cada uno de los integrantes del equipo, la suma de ellas definirá en un mejor
resultado sobre la meta propuesta.
Cultura organizacional: Cada miembro del equipo, trae consigo una serie de conductas adquiridas,
creencias y valores que, a la hora de trabajar, van a influir en su desempeño. Por lo tanto, debemos indagar
sobre cuál es la cultura organizacional previa, para ir creando la propia.
Comunicación: una buena comunicación es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. El equipo
debe trabajar a través de una comunicación abierta y multidireccional donde cada miembro pueda expresar
su opinión libremente. Se deben valorar las diferencias de opinión y practicar métodos para tratar los
acuerdos constructivamente. A través de una retroalimentación positiva y constructiva, los miembros son
conscientes de sus fortalezas y debilidades como miembros del equipo. Escucha activa y aportación de
opiniones son dos componentes fundamentales para una buena comunicación.
Hábitos de comunicación:
Mecanismos de asimilación
Todo equipo se ve enfrentado con el problema de su renovación. Un equipo que no se renueva muere. ¿En
qué forma reaccionaría a la entrada de nuevos miembros? ¿Cuáles son las mejores condiciones para su
asimilación?
El fenómeno de la asimilación es en parte consciente y en parte inconsciente. El nuevo miembro nunca es
totalmente pasivo y esto crea una nueva dificultad en el grupo. Cada equipo tiene sus propios problemas,
pero ciertos mecanismos fundamentales son válidos para todos:
1) Cuanto más numerosos son los miembros nuevos que ingresan, tanto más existe la posibilidad de
que se formen subgrupos.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
2) Cuanto menor es el número de miembros nuevos, tanto más fácil es su asimilación y menor el riesgo
de formación de subgrupos.
CONDUCCIÓN
Respecto de la conducción, Weber se refirió a diferentes tipos de autoridad según su legitimidad, tradición,
origen divino, etc. Pensando en la conducción organizacional, destacó los siguientes tipos de autoridad:
FORMAL: que proviene de una designación o prescripción normativa, fundada en fundamentos pre
existentes o usos y costumbres.
TÉCNICO: otorgada por la calificación profesional o técnica del conductor sobre la tarea. En un equipo
puede haber un conductor formal y, al mismo tiempo, varias autoridades técnicas.
CARISMÁTICO: la autoridad de este individuo se basa en la influencia afectiva, intelectual, ideológica o
religiosa sobre los miembros de un grupo o sector organizacional y si no detenta al mismo la conducción
formal, es de hecho un líder (informal).
LIDERAZGO
Diferentes definiciones11
Otro problema del equipo es cómo dirigir y organizar los intereses y actividades de los miembros de modo
tal que cooperen a determinados fines. Como todo problema de organización y dirección supone un
impulsor. A este impulsor se lo suele llamar líder.
Todos los que aspiran a promocionar en una empresa y dirigir un equipo de trabajo se preguntan por el
concepto de liderazgo en más de una ocasión: ¿En qué consiste ser un gran líder y cómo puedo llegar a
serlo? La respuesta aún no está totalmente consensuada a pesar de décadas de desarrollo de teorías e
investigaciones sobre management. Así, aunque la mayoría de los autores inciden en la capacidad del líder
de guiar de forma natural a los trabajadores, de conseguir los objetivos de la empresa o de mejorar el
rendimiento de los equipos, cada teoría incide en unas competencias para llegar a ser un buen líder y cumplir
con el significado de líder.
11
http://www.escuelamanagement.eu/habilidades-de-liderazgo-2/concepto-de-liderazgo-segun-los-principales-autores.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Líder es la persona que dirige por medios persuasivos y en mérito a la aceptación voluntaria de sus
seguidores. Es el conjunto de habilidades gerenciales directivas que un individuo tiene para influir en la
forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje
con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de delegar,
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz
y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros del grupo no carecen de
poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
líder tendrá la última palabra12. Podemos decir que la influencia del líder se fundamenta, especialmente en la
autoridad (fuerza, cohesión) y en el prestigio.
12
Landolfi, Hugo (2009). La esencia del liderazgo, Ediciones Dunken, Buenos Aires, Argentina. ISBN 978-987-02-
3827
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
uso de metodologías de reuniones efectivas, con objetivos claros, con participación de gente informada y
planificación precisa, es una herramienta que potencia las ventajas de este estilo.
Líder al Servicio: busca envolver a otros en la toma de decisiones, basándose en un comportamiento ético y
realzando el crecimiento personal del trabajador mientras mejora el cuidado y la calidad de vida de la
organización. Esto implica un compromiso que va más allá del compromiso de cualquier documento legal y
se extiende a la responsabilidad que asumen para con los seguidores. (Empatía, conciencia, persuasión, largo
plazo, previsión, compromiso con la gente, creación de una comunidad).
Líder Facilitativo: El liderazgo facilitativo13 es un efectivo instrumento de construcción grupal. En primer
lugar, los líderes facilitativos se basan en la información válida para fundar relaciones efectivas, es decir,
comparten toda la información relevante con los miembros del equipo – razones para sus acciones,
preguntas, sentimientos y supuestos – para que los demás no tengan que inferirlos. Desde ese valor, apoyan
el desacuerdo y generan control interno que produce compromiso (versus el control externo que produce
aceptación en el mejor de los casos). Al contribuir que el equipo tome decisiones por consenso, asegura que
los involucrados realicen elecciones libres e informadas. Con el compromiso interno, los empleados toman
responsabilidad por sus acciones e iniciativas en el trabajo. Desde este lugar, el líder facilitativo ante una
conducta inefectiva del equipo, lo ayuda a encontrar las causas de la misma, aumentando la habilidad del
grupo para manejar problemas similares en el futuro. Al compartir los valores centrales, los líderes
facilitativos crean condiciones para el aprendizaje.
Líder Coercitivo: se basa en el terror, la intimidación y el desagrado ante la menor dificultad, genera
deserción, la interrupción en el fluyo de la información y una disminución de la moral del equipo. Las
decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas. La gente se siente que no los respetan hasta tal punto
que piensan “No voy siquiera a proponer mis ideas, ya que serán simplemente descartadas”. De este modo, el
sentido de responsabilidad de la gente se evapora: incapaces de actuar por su propia iniciativa, pierden su
sentido de propiedad y sienten poca necesidad de dar cuenta de su rendimiento14. El estilo coercitivo puede
ser utilizado con extrema cautela en las pocas situaciones en las que es absolutamente imperativo, como una
reestructuración total. En ese caso puede desterrar hábitos nocivos y encauzar a la gente hacia nuevas formas
de trabajo. Puede funcionar también con empleados problemáticos cuando todas las estrategias han fallado.
Pero si el líder se apoya sólo en este estilo, el impacto a largo plazo de la insensibilidad hacia los
sentimientos de aquellos que lidera será desastroso.
Líder Directivo: es un visionario, motiva a la gente haciéndole comprender cómo su trabajo se ajusta a una
visión más amplia de la organización. La gente que trabaja para esa clase de líder entiende que lo que hace
importa y por qué. Los líderes directivos también maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de
la compañía. Al encuadrar las tareas individuales en una visión global, el líder directivo define estándares
que giran en torno a la visión. Cuando proporciona feedback sobre el desempeño –sea positivo o negativo- el
único criterio es si ese desempeño impulsa la visión. Los parámetros del éxito están claros para todo el
mundo, al igual que las recompensas. Finalmente, considerando el impacto del estilo en la flexibilidad, un
líder directivo establece el punto final pero da a la gente la libertad para innovar, experimentar y asumir
riesgos calculados. El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que resulta, no es adecuado para toda situación.
El enfoque falla, por ejemplo, cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos o pares que tienen
más experiencia que él: ellos pueden ver al líder como pomposo y fuera de alcance. Otra limitación: si el
líder al tratar de ser directivo se torna arrogante, puede socavar el espíritu igualitario de un equipo de trabajo
efectivo. Determinan una visión, establecen estándares y permiten conocer a la gente cómo su trabajo está
impulsando los logros del grupo. Alternando esto con el enfoque protector del líder afiliativo se logra una
potente combinación.
Líder Afiliativo: hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las tareas y los
objetivos. El líder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre ellos. Se basa
en la construcción de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha los beneficios de ese enfoque, como por
ejemplo, la firme lealtad. El estilo también tiene un notable efecto positivo en la comunicación. La gente que
se gusta mucho, habla mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo incentiva la flexibilidad que también
surge porque el líder afiliativo no impone estructuras innecesarias sobre cómo debe efectuarse el trabajo sino
13
Schwartz, Roger. Modelo de Efectividad Grupal.
14
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional, Javier Vergara Editor, 1996.
11
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
que le da a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que piensan que es más efectivo. Estos
líderes son maestros en la construcción de un sentido de pertenencia porque celebran un logro grupal.
Líder Coaching: Los líderes coaches ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades y
ajustarlas a sus aspiraciones profesionales y personales. Los incentivan a establecer logros de largo plazo y
los ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Realizan acuerdos con sus empleados acerca de su rol
y responsabilidades en los planes de desarrollo y les brindan formación y feedback en abundancia. Los
líderes coaches sobresalen en la delegación; proponen a sus empleados asignaturas desafiantes, incluso
cuando esto signifique que sus tareas no van a completarse con rapidez. En otras palabras, estos líderes están
dispuestos a afrontar que el fracaso a corto plazo lleva a un aprendizaje a largo plazo. El estilo coaching
funciona bien cuando los empleados están al tanto de sus debilidades y les gustaría mejorar su desempeño,
cuando entienden cómo el cultivar nuevas habilidades puede ayudarlos a avanzar.
Muchos estudios demuestran que cuantos más estilos exhiba un líder, es mejor.
Los líderes que emplean cuatro o más - especialmente el directivo, democrático,
afiliativo y coaching - consiguen el mejor clima laboral y los mejores
rendimientos.
Los líderes pueden expandir su propio repertorio de estilos. Para hacer eso, deben comprender primero qué
competencias subyacen al estilo de liderazgo que les falta y pueden luego trabajar para incrementarlas. Por
ejemplo, un líder directivo que quiere agregar el estilo democrático a su repertorio puede necesitar trabajar
en las capacidades de colaboración y comunicación.
Los líderes más efectivos intercambian de un modo flexible los estilos de liderazgo según sea necesario.
Estos líderes no tienen un estilo de liderazgo que encaje automáticamente con una lista de situaciones: son
sensibles al impacto que tienen en los otros y de esa forma ajustan su estilo para obtener los mejores
resultados.
15
Lic. Viviana Arbelo
16 VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002 Panel: “Conversando sobre Gestión Pública:
Directivos, Innovación y Cambio en el Proceso de Modernización del Estado. Enfoques y Perspectivas”. Los gerentes públicos en la gestión del cambio. Sonia Elizabeth Oria Giordan
MONTEVIDEO - URUGUAY
12
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
orientarse a asegurar la inclusión plena de los miembros de acuerdo a su rol y posición, la motivación y
oportunidad para la participación y a promover la interacción y comunicación efectivas.
No obstante, de este esfuerzo no se podrán esperar resultados exitosos si antes no se genera en los miembros
del equipo un lenguaje compartido consistente con los nuevos paradigmas de liderazgo y gestión de las
instituciones. Para ello, es imprescindible introducir a los líderes o agentes de cambio de las instituciones en
los paradigmas emergentes, con énfasis en los que postulan una armonía entre la búsqueda de la
productividad y el bienestar en el trabajo. En cuestiones como ésta el enfoque apropiado para lograr
soluciones es uno eminentemente práctico, orientado a dar herramientas más que conocimientos, dado que
no parecería haber déficit en las organizaciones en este último dominio, sino en destrezas concretas para
enfrentar los desafíos de lograr mayor efectividad en los equipos. Este abordaje es compatible con las nuevas
aproximaciones al aprendizaje en las que se proponen eventos cortos que funcionen como disparadores para
la aplicación de las nuevas competencias en la tarea, con seguimiento para revisar progresos, más un claro
énfasis en la responsabilidad personal por el auto desarrollo.
Estas nuevas aproximaciones parten de la evidencia largamente comprobada en múltiples equipos y unidades
de instituciones públicas que muestran que, a pesar de todos los obstáculos, es totalmente posible obtener un
mejor nivel de desempeño organizacional a través de aprendizajes que modifiquen relaciones
interpersonales. Ello supone siempre crear redes de aprendizaje, tomando como punto de partida la
experiencia previa de aprendizaje del participante.
13
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente
determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que
hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
5. Cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y
conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez,
brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en
un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de
gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el
progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y
calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles
jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.
6. Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de
trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a
caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de
aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años,
los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian.
Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se
concentra en la gente (aun pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos17.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo
humano para lograr las metas propuestas.
17
www.campogrupal.com
14
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Motivación
Etimológicamente “motivación” viene del latín motivum “lo que se mueve” y se usa como la denominación
general para la suma de impulsos y tendencias, conscientes e inconscientes, que son causa subjetiva de la
acción individual y social de las personas, influyéndolas en su dirección, contenido e intensidad. Por lo que
la motivación de un equipo puede mejorarse incentivando:
a) la motivación cognitiva, con la cual los actores definen la situación de perceptible y distinta respecto del
objeto para ellos significativo;
b) la motivación catéctica (que busca la satisfacción) por la cual se sondea la situación para proporcionar(se)
satisfacción o evitar la insatisfacción;
c) La motivación evaluadora (que decide) que debe resolver el problema de la motivación simultanea de
distintos lados, a partir de un determinado orden de prioridades, la motivación mediante valores socialmente
determinados, que va más allá de las orientaciones (a), (b) y (c), puesto que tiene en cuenta tradiciones
culturales, normas sociales, símbolos, estandarte, etc.18.
Formas de motivación
18
Fuente: DICCIONARIO ENCICLOPÉDICO DE SOCIOLOGIA” de Kart-Heinz Hillmann
15
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Recompensar a los equipos, no es una forma de pago sino una forma de promover un
comportamiento que beneficia al equipo.
Asegurar un nivel de resultados de los equipos en el corto y mediano plazo, estimulando –
recompensando. Aunque, generalmente los resultados no son de corto plazo.
La cultura empresarial es individualista y los sistemas de retribución han sido individualistas. En el
nuevo enfoque, la retribución debería darse a todos los miembros con base al rendimiento del
equipo, no debe individualizarse porque redunda en desmotivación y afecta la cohesión del equipo.
Sin embargo, se recompensa al equipo cuando hay gran interrelación, pero, también, debe
identificarse al miembro más valioso para no desmotivar y seguir incrementando rendimientos, de lo
contrario se anula el esfuerzo incremental. Por lo tanto, el mensaje final es que la recompensa
completa depende del tipo de equipo y siempre será útil que el equipo participe y decida, que no sea
la alta dirección la que determine.
La recompensa debe combinarse de acuerdo al tipo de equipo y a la cultura. Se afirma que puede ser
a la persona por el aporte al equipo o al equipo, sin menoscabo de la motivación, el rendimiento y la
calidad. Se recomiendan que las recompensas sean mixtas financieras y no financiera. Generalmente,
se promueven las no financieras, más de tipo social. Éstas tienen un impacto, pero se agotan con el
tiempo. También existen muchos casos en donde las retribuciones financieras redundan en
desmotivación, por lo tanto debe implicar un estudio propio del equipo, de la cultura y sobre todo un
buen proceso participativo.
Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados,
eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen resultados para la organización y
no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad
organizacional.
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción
humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Cada persona se integra
al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y
experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y
normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales19.
Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también
es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
Sabemos que la motivación ha sido y sigue siendo un tema clave en organizaciones de distinto tipo. Tanto en
el sector público como en la actividad privada, con las diferencias contextuales, estructurales y de cultura de
procesos que todos conocemos, la llave maestra a la motivación del personal se ha buscado a través de varias
y diversas metodologías, no siempre exitosas. Sin embargo, parecería que se ha alcanzado cierta claridad en
los últimos años.
Mientras que en el antiguo paradigma se enfatizaba en ayudar a la persona a identificar y superar sus
debilidades, en el nuevo, el foco está puesto en sus fortalezas, permitiendo a las personas ser “más” de lo que
ya son, despertando así su potencial de efectividad personal que, de otra manera, permanecería latente y
desconocido tanto para sí mismo como para sus pares y líderes. Por otra parte, sabemos ya que el
compromiso se logra a través de este abordaje y de la clarificación de aspectos estructurales como son el
propósito al cual cada uno contribuye dentro del equipo y el rol que cada uno ocupa.
El principio del potencial personal está vinculado con un efecto muy estudiado en los últimos años. Las
experiencias realizadas demuestran que las personas rápidamente descubren el nivel de desempeño que sus
gerentes / jefes establecieron para ellos, y luego gravitan en torno a ese nivel, confirmando la expectativa. Si
como supervisores tenemos una expectativa de desempeño baja de nuestros colaboradores, existen grandes
probabilidades de que ésta se cumpla y que efectivamente su desempeño esté por debajo de lo deseado y del
potencial que podrían alcanzar si trabajamos con ellos sin poner en juego este juicio previo. Es lo que
denominamos Efecto Pigmalión.
El perfil del líder sin duda se ha visto modificado en las últimas décadas, por lo menos, en la literatura. El
surgimiento de nuevas herramientas y la profundización en el conocimiento de cómo actuamos los seres
humanos ha permitido poner a prueba nuevas maneras de conducir personas que desafían el modelo antiguo
en el que le jefe decía, dirigía, controlaba y no cambiaba jamás su postura, dando paso a un nuevo modelo
aparentemente más “blando” en el que el jefe pregunta, influencia “caminando lo que habla”, es flexible y
motiva. En este último aspecto, parecería que el “nuevo jefe” reconoce que cuando motiva, lo único que está
haciendo es encauzar la motivación que tenemos todas las personas en el sentido del proyecto o tarea que él
proponga. Es decir, no habría personas motivadas o desmotivadas, creencia algo extendida en todo tipo de
organizaciones, sino que nos sentiríamos motivados cuando nuestras necesidades individuales se ven
satisfechas a través de los propósitos, objetivos, tareas y procesos del equipo. El jefe exitoso sería entonces el
que genera condiciones para que los supervisados satisfagan necesidades individuales mientras trabajan para
contribuir a los objetivos que propone el supervisor.
Sin duda esto requiere de muchos ajustes en el vínculo con los supervisados y fundamentalmente en el tipo
de observador que el jefe es. El desafío es entonces, capacitarse para posibilitar el cambio del tipo de
observador que es, así como el tipo de observador que es cada miembro de su equipo, de modo de
transformar las acciones individuales en acción organizacional para producir resultados efectivos. Las
personas respondemos con compromiso cuando percibimos que somos apreciados, nos sentimos influyentes,
somos competentes para la tarea que tenemos que realizar y tenemos claridad sobre nuestro rol, accionando
con máximo entusiasmo y mínimo esfuerzo aparente.
Esto ha sido motivo de estudio en diversas organizaciones, constituyendo una de las bases del nuevo
paradigma del liderazgo. Las fuentes de compromiso están vinculadas con el principio del potencial
personal, que rescatamos en frase de Ron Willingham: “Las personas tenemos un potencial ilimitado, que
por mucho tiempo estuvo oculto y que no ha sido reconocido. Cuando es descubierto y se posibilita su
acceso, este potencial nos puede llevar más allá de los más altos niveles productividad que alguna vez
supimos imaginar. Como consecuencia de esto la gente se sentirá mejor consigo misma y disfrutará más de
la vida.”
La propuesta excede las recomendaciones habituales en la vasta literatura sobre liderazgo:
• Ver en las personas más de lo que ellas ven dentro de sí mismas.
• Verlas como lo que podrían llegar a ser.
• Convencerlas de su grandeza.
• Ayudarlas a escalar más allá de sus limitadas y auto-impuestas “áreas de posibilidad” para desarrollar un
nuevo sistema de creencias expandidos.
• Contribuir a construir las capacidades que cada uno necesita para aumentar la productividad de su equipo.
Esto nos pide que realicemos acciones que, en la mayoría de los casos, requerirá la revisión de nuestros
juicios sobre las posibilidades de nuestros equipos en su conjunto y de sus miembros, así como el
reconocimiento de que éstos son observadores diferentes de la realidad, con juicios y creencias legítimas que
pueden no coincidir con las nuestras. No es nuevo, sin embargo, este concepto. A fines de la década del
sesenta, un profesor de psicología llamado Robert Rosenthal, realizó el siguiente experimento: reunió a los
maestros de una escuela y les mostró un test realizado entre los estudiantes, que indicaba que algunos eran
más "brillantes" que otros. "De estos alumnos pueden esperar grandes resultados", les aseguró. En realidad -
y respondiendo a los objetivos del experimento - ese test fue simulado por Rosenthal, para inducir a los
maestros a pensar que determinados alumnos tenían más potencial que el resto. Sin embargo, al cabo de ocho
meses, esos alumnos efectivamente obtuvieron mejores calificaciones que el promedio de la clase.
Como los maestros creían en los alumnos supuestamente "brillantes", les brindaron más atención, más
apoyo, más tiempo y más retroalimentación. Esta abundancia de condiciones, se tradujo en un mejor
aprendizaje y – luego - en mejores calificaciones. Aquellos niños no se destacaron por ser inteligentes, sino
porque sus maestros creyeron que lo eran. A través de su experimento, Rosenthal descubrió que las
expectativas de los maestros se reflejaban en el desempeño de los alumnos. Su conclusión fue la siguiente:
mientras más altas son las expectativas que tiene una persona respecto a otra, más probable será que ésta
última logre resultados positivos. Este descubrimiento puso en evidencia un fenómeno que se conoce con el
nombre de "Efecto Pigmalión".
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Según la mitología clásica, Pigmalión fue un rey de Chipre, apasionado por la escultura. Durante mucho
tiempo, trabajó con tanta dedicación una figura de marfil con forma de mujer que - según él- no existía
ninguna mujer viva tan bella y perfecta como la que él modelaba con sus manos. Todos los días trabajaba
para darle toques de perfección a su escultura y todas las noches suspiraba para que fuese de carne y hueso.
Tan enamorado estaba Pigmalión de su escultura, que hubiese dado todo lo que tenía para que cobrara vida.
Un día, los dioses se compadecieron de Pigmalión y dieron vida a su creación, convirtiéndola en la hermosa
mujer que el rey creía que era. La lección de este mito es que si creemos que alguien es de determinada
manera, puede convertirse en aquello que creemos que es.
21
Texto elaborado por la Lic. Viviana Arbelo
22
Texto elaborado por la Lic. Viviana Arbelo
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_ Tenemos tendencia a sentirnos más cómodos con personas que se ajustan a nuestras expectativas,
sean altas o bajas.
_ Buenos gerentes producen empleados que se desempeñan bien.
_ La evaluación de desempeño influye en el desempeño futuro.
_ No sólo las palabras sino todo el lenguaje corporal y actitudes en la interacción muestra apreciación
o ausencia de ella.
Algunos ejemplos de las bajas expectativas de supervisores hacia empleados:
_ Los sitúan en lugares lejanos a ellos físicamente.
_ Les sonríen menos y los miran menos a los ojos.
_ Les dan menos información de lo que pasa.
_ Les piden menos que den sus opiniones, que trabajen en proyectos específicos o que presenten temas
frente a otros.
_ Esperan menos tiempo sus respuestas a preguntas que se les formulen.
_ Les piden menos esfuerzo.
_ Dan menos feedback o menos preciso.
_ Los interrumpen más.
_ Los empleados sobre los que se tienen bajas expectativas reciben menos elogios que aquellos sobre
los que se tienen altas expectativas por acciones correctas.
Hay cuatro formas en que el líder puede manejar el efecto Pigmalión alentando expectativas positivas y
poderosas en sus empleados:
_ Clima: crear un clima cálido para los empleados: apoyar, ser amigable, aceptador y alentador.
_ Input: dar tareas interesantes, desafiantes y con más visibilidad. Proveer oportunidades para que el
empleado experimente desafíos crecientes.
_ Output: dar oportunidad de hablar en público, de dar sus opiniones. Prestar atención a sus respuestas.
_ Feedback: elogiar más por lo percibido como bueno y criticar menos por lo considerado malo.
Proveer retroalimentación uno a uno enfatizando en las fortalezas. Tener interacciones verbales
comunicando su firme creencia en la habilidad del empleado para realizar la tarea.
Ambos efectos, así como el principio del potencial personal y las fuentes de compromiso, suelen entrar en
contradicción con las creencias y actitudes de líderes y gerentes que encuentran muchos “argumentos” a
favor del antiguo modelo. Las siguientes frases dan también una oportunidad de revisar esas creencias:
La gente desea ser liderada, no desea ser administrada.
La gente desea saber hacia dónde usted está yendo.
La gente desea que usted sienta que ellos son importantes.
La gente se siente bien con usted cuando ve que está haciendo las cosas correctamente.
La gente se desempeña mejor cuando usted es abierto y escucha sus preocupaciones e ideas.
La gente necesita saber que usted es justo y consistente.
La gente se siente mejor con usted cuando cumple y hace cumplir los compromisos.
La gente lo respeta cuando ve que usted camina lo que habla.
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Es importante tener en cuenta que en todo equipo de trabajo, las relaciones comunicacionales son la base
para el logro de los objetivos que se propone. Repasando conceptos, nos referiremos a un conjunto de
personas que tienen una interacción psicológica mutua, una cierta historia en común, con cierta noción
“subjetiva” de pertenencia, con algún objetivo o interés compartido y cierta interdependencia funcional.
El equipo es una pluralidad de personas que ponen en acto las instituciones. Una escuela está integrada por
equipos de personas que se rigen por medio de ¨reglas de juego¨ y un modelo de comportamiento para
satisfacer una necesidad social básica (educación), originando una institución. Al decir modelo de
comportamiento, se entiende que son actitudes internas, costumbres, normas, usos, etc., todo canalizado y
ordenado alrededor de determinados fines sociales. Por lo tanto, algunos definen la institución como las
normas sociales que dirigen el comportamiento de los seres humanos en sus actividades diarias o como las
normas de comportamiento agrupadas alrededor de las necesidades principales de los seres humanos.
Todos pasamos nuestra vida en diferentes organizaciones; escuelas, clubes, grupos comunitarios, grupos
laborales, religiosos, etc. A pesar de todas estas posibilidades y ejemplos, cuesta decir qué es una
organización. Toda organización parte del hecho de reconocer que un hombre solo, es incapaz de satisfacer
todas sus necesidades y deseos.
Asimismo, dentro del marco de las Teorías de las Organizaciones son varias las definiciones que nos ofrece
la bibliografía actual. Si bien todas muestran la diversidad de opiniones que manifiestan sus autores, también
es cierto que entre ellas se complementan o pueden combinarse sin perder validez. Desde este punto de vista,
la definición de Chester Barnard en el marco de la Teoría Sistémica, expresa: ¨Una organización formal es
un sistema de actividades o fuerzas coordinadas conscientemente de dos o más personas¨23 y, a su vez,
complementarla con la manifestada por David Silverman: ¨Las organizaciones (...) son instituciones sociales
con ciertas características especiales: son creadas de modo consciente en un momento determinado; sus
fundadores les han dado metas que suelen ser importantes, sobre todo como símbolos legitimadores; la
relación entre sus miembros y la fuente de autoridad legítima está relativamente bien definida, aunque a
menudo esta última está sujeta a discusión y a un cambio planeado (por los miembros que buscan coordinar
o controlar)24
Toda Organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros desde su nacimiento. El
acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, el de formar un equipo de
trabajo. La organización es producto de una acción, entendida ésta como “el comportamiento humano
cuándo y hasta qué punto el agente o los agentes la consideran subjetivamente significativa”25, significado
de “acción social” establecido por Weber en sus últimos tratados sobre sociología. En sus términos, la acción
es tanto individual como social, es una construcción y, por lo tanto, no viene dada por naturaleza. La
organización es una construcción racional, está destinada a poner las cosas en su lugar, a procurar cierto
orden; por lo que las personas y las cosas están puestas en función de una misión.
Generalmente se da, también, una cierta distribución de funciones (o roles) y de lugares (o “status”) para los
distintos miembros, lo cual implica cierta distribución del poder y, a veces, cierta lucha relacionada, en parte,
con la disputa por los espacios, por los afectos, por imponer las necesidades propias, etc.; pero siempre en
función de una misión.
Sin embargo, existen ciertas fuerzas o tensiones en el grupo que colocan a éste en situación dinámica, de
movimiento, de transformación potencial permanente. La intensidad de interdependencia está vinculada con
el mayor o menor grado de cohesión grupal. No es extraño, por otra parte, que las mayores dificultades que
surgen entre grupos o entre unidades de organización sean el producto de fuerzas psicológicas que son el
reflejo de características propias de las personas involucradas. Estas fuerzas hacen que en la organización se
establezcan patrones informales que, de una u otra manera, influyen sobre los formales. Las relaciones
interpersonales tienen muchas funciones, pueden provocar emoción, apoyo, amistad, amor, beneficios y
estímulo intelectual a los comunicadores.
En su aporte a la Teoría Sistémica, para Barnard la cooperación es el núcleo del proceso del individuo con la
organización, que originan un sistema de actividades coordinadas conscientemente enfatizando la interacción
23 Extraída de: Harmon, Michael y Mayer, Richard (1999): Teoría de la Organización para la Administración Pública. “El marco de
la Administración Pública. II. El contexto organizacional de la Administración Pública¨, pág. 46. Fondo de Cultura Económica.
México.
24 Idem. Pág. 47
25 Del texto: Introducción a la Teoría de las Organizaciones. “Fundamentos de la Teoría de las Organizaciones”. Pág. 110
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entre la organización y su entorno. Por ello la define como un “sistema de actividades humanas cuyas
funciones buscan la creación, la transformación y el intercambio de servicios”26.
Para comprender una organización es esencial conocer su fin o misión pero, también, es difícil encontrarla
con un solo fin, en general son varios los que se cruzan en una misma organización. En su estudio se pueden
distinguir dos tipos: las privadas y las públicas. Las primeras ponen el acento en las ganancias, en el lucro;
las segundas ponen el acento en lo social.
26Extraída de: Harmon, Michael y Mayer, Richard (1999): Teoría de la Organización para la Administración Pública. “Estudio
Introductorio¨, pág. 12. Fondo de Cultura Económica. México.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
resultados a sus recursos. La asignación de responsabilidad, en consecuencia, requiere del uso articulado de
tecnologías de planificación (ej. el presupuesto) y de organización (la administración de estructuras). Esta
relación se puede observar en el cuadro siguiente:
La estructura organizativa es el instrumento técnico final que permite completar el proceso de asignación de
responsabilidad hasta el grado de detalle necesario para el uso adecuado de los recursos en la ejecución de
las actividades. Este detalle debe llegar hasta dos niveles: el de las unidades organizativas, o centros de
responsabilidad y, en una segunda instancia, el de los puestos de trabajo concretos que ocupará cada
persona. El carácter esencialmente instrumental que tienen las estructuras hace que deban ser juzgadas por
su adecuación a los fines y que deban ser diseñadas y reajustadas constantemente a la medida de éstos: tal es
el sentido de la gestión de administración de estructuras.
Las estructuras sólo reales son una suerte de “organizaciones clandestinas” que funcionan sin el respaldo
normativo necesario, pero que muchas veces existen como respuesta a necesidades legítimas. Pueden
compararse a los usos y costumbres.
Las estructuras reales y formales, pueden compararse al orden jurídico efectivamente respetado.
22
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Configuración de la estructura organizativa
La representación más simple de la estructura organizativa es el organigrama, una forma clásica de
graficación que muestra las unidades organizativas con sus dependencias jerárquicas. Este diagrama permite
inferir algunos aspectos de la división técnica del trabajo, la fragmentación de la autoridad, y la importancia
asignada a las unidades. Todas estas cosas deben ser registradas mediante categorías descriptivas específicas.
A los efectos de este análisis, se utilizará una escala convencional de diez niveles, en la cual el nivel diez
corresponde a las autoridades superiores de la administración pública, tales como la Presidencia, la
conducción de los Ministerios y las Secretarías de Estado, y el nivel cuatro a las unidades menores de
supervisión de primera línea, tales como secciones. Clasificando todos los puestos de trabajo de las
estructuras organizativas con una escala de este tipo, en los niveles tres, dos y uno no se encontrarán
unidades organizativas sino sólo los puestos de trabajo.
La configuración de la estructura, con sus dependencias jerárquicas y su clasificación según niveles pueden
ser representadas mediante un organigrama como el que figura en el cuadro siguiente:
23
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
(autoridad delegada). La ausencia o déficit en cualquiera de estos aspectos impide o dificulta la asignación
de responsabilidad y en la correspondiente posibilidad del control.
MICROESTRUCTURA
Relación entre estructura y microestructura organizativa
La estructura organizativa incluye: la configuración y la distribución de las responsabilidades a través de las
competencias. La unidad de análisis de la estructura es la unidad organizativa.
La microestructura, en cambio, tiene como unidad de análisis al puesto de trabajo. Un puesto de trabajo es un
lugar de la organización que puede ser ocupado por sólo una persona por vez. La suma de los puestos de
trabajo asignados a una unidad organizativa constituye la planta de puestos de la misma.
Algunos de los puestos de trabajo están asignados a la jefatura de las unidades organizativas (son los puestos
denominados “titulares de unidades”), mientras que otros, los puestos no titulares, conforman el resto de la
planta de puestos. Cada puesto de trabajo hereda de las competencias de la unidad a la que pertenece un
subconjunto de actividades (las que, en el ámbito de dichos puestos, son tareas en lugar de competencias).
De estas tareas y de las condiciones en que deben ser realizadas se deducen los requisitos profesionales
necesarios, que pueden ser descritos en términos de perfiles profesionales.
Esta relación entre estructura y microestructura puede mostrarse, representando la configuración de unidades
organizativas con los recuadros típicos de los organigramas y los puestos de trabajo como círculos. Los
círculos que se encuentran dentro de los cuadros representan los puestos de trabajo de la microestructura que
son titulares de unidades organizativas, y los restantes aquellos que no lo son. Entre estos segundos, pueden
distinguirse aquellos que conforman el apoyo de los titulares de unidades, como secretarias, asistentes y otros
(representados lateralmente), de los que conforman la planta de las unidades (representados debajo de éstas).
24
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Puestos de
trabajo
titulares de
unidades
Organizativas
Unidades
organizativas
Puestos de
trabajo
Al igual que las unidades organizativas, los puestos de trabajo pueden ser jerarquizados según niveles de
importancia relativa (niveles de responsabilidad). La escala que se utiliza para ello es la misma que para los
puestos de trabajo y para las unidades organizativas, lo que permite establecer de manera transparente
algunas de las relaciones entre la estructura y la microestructura. El cuadro siguiente muestra estos
conceptos.
25
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
LA ORGANIZACIÓN
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
están definidos con claridad los roles ni señaladas las actividades; pero si deciden explicitar los objetivos,
definir roles y actividades, se pueden transformar en una organización formal.
Una organización surge desde la idea de una o más personas, delimitando de manera embrionaria las
actividades y los roles. Si tiene éxito se consolida en el tiempo y puede prescindir más delante de los
creadores. La estabilidad se logra cuando los objetivos, los roles y las actividades trascienden a los creadores.
La mayoría de nosotros ingresa a organizaciones ya funcionando. La experiencia más frecuente es el ingreso
y la adaptación. Por eso, es muy importante para una organización tener en cuenta el reclutamiento. El
primer y mayor problema humano de toda organización es cómo reclutar empleados, seleccionarlos,
entrenarlos, socializarlos y asignarlos al cargo para asegurar mayor eficiencia.
Hay tareas que solo se pueden realizar cuando hay una conjunción de esfuerzos. Juntos se puede hacer
mucho más que solo. La sociedad es la expresión mayor de organización. La idea básica que subyace en el
concepto de organización es la del esfuerzo coordinado de ayuda mutua. Otra idea básica es aquella que dice
que toda organización tiene como fundamento el lograr objetivos comunes, a través de la coordinación de
actividades.
Las Organizaciones son diferentes por su tamaño. Existen organizaciones dentro de las organizaciones. En
un país existen organizaciones religiosas, administrativas, comerciales, educativas, sindicales etc. Dentro de
cada una de ellas se encuentran un sinnúmero de organizaciones. Departamentos de venta de una compañía,
facciones dentro de un partido político, departamentos administrativos de organizaciones estatales… De
acuerdo a algunas teorías, estas divisiones progresivas surgen de la noción de división de trabajo.
Integración
Hemos visto la existencia de la diversidad como una condición de suma importancia para la existencia de las
organizaciones, la diversidad indica un cierto grado de complejidad, por ello se hace necesario ante la mayor
complejidad una función integradora que asegure a pesar de la diversidad la búsqueda de objetivos comunes.
Una forma típica de integración, aunque no la única es la autoridad, vale decir que algún grupo o individuos
deben asumir la coordinación entre las partes; guiando, controlando, limitando, informando y en general
dirigiendo las actividades de todos. Cuando cada unidad decide actuar por interés propio la coordinación se
acaba.
La idea de que exista algún tipo de autoridad no significa de ninguna manera justificar la discrecionalidad o
el autoritarismo, no el sometimiento a cualquier tipo de autoridad externa. La coordinación también puede
lograrse a través de actividades autodisciplinarias. Pero lo fundamental, al margen de con qué criterio de
autoridad se actúe, es que debe existir algún tipo de control que asegure la integración. En la mayoría de las
organizaciones, la autoridad aparece investida por una jerarquía compleja de cargos y niveles. Se supone
27
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
idealmente que a cada cargo le corresponden determinadas responsabilidades y éstas deben someterse a un
plan para hacer más efectivo su ejercicio.
Coordinación e Integración
Uno de los más grandes problemas que tiene que enfrentar una organización es la integración de sus partes
para asegurar que toda operación funcione eficientemente. Esto puede ser considerado como un problema
psicológico. La tarea de integración no es solamente contar con un plan de organización general cuidadoso
que tenga en cuenta funciones y eliminar entre otras cosas la duplicación de esfuerzos. Las personas son las
que trabajan, no de manera parcial sino total. Con actitudes, sentimientos y percepciones propias que no
están previstas en las organizaciones y que muchas veces no encajan dentro de un plan de organización
diseñado previamente.
A medida que empiezan a trabajar con otras personas, establecen patrones de coordinación y llegan a
acuerdos informales que sobrepasan los especificados formalmente por la organización. A menudo estos
procedimientos informales resultan problemas que no se pueden resolver mediante los reglamentos y
procedimientos formales. No es extraño por otra parte que las mayores dificultades que surgen entre grupos o
entre unidades de una organización sean el producto de fuerzas psicológicas que son el reflejo de
características propias de las personas involucradas. Estas fuerzas hacen que en la organización se
establezcan patrones informales que de una u otra manera influyen sobre las formales. Es necesario una
mayor información en lo que hace al conocimiento no solamente del diseño racional de la organización
formal sino, también, el de procedimientos psicológicos que permitan mejorar la comunicación y el mutuo
entendimiento entre diferentes subgrupos de las mismas.
Autoridad y Poder
Hay que diferenciar entre autoridad y poder. Poder, implica la habilidad para controlar a otros físicamente a
través de la manipulación, el poder implica que los otros no tienen otra alternativa que someterse. El poder
ejerce “autoridad no legítima”. La autoridad legítima implica que los subordinados obedecen los
reglamentos, las leyes o a ese nivel de autoridad para recibir órdenes. Vale decir aceptan la autoridad, se
reconoce a la persona que tiene autoridad el derecho de mandar.
Muchas son las teorías que se han preocupado del análisis de la autoridad. La autoridad legítima no puede
tener como base la fuerza física, el control del premio y el castigo, basada en la obediencia, desobediencia.
Max Weber realizó el siguiente análisis:
1. Tradición:
El derecho a mandar dado por las tradiciones y normas del grupo social. Estas tradiciones podrían esconder
mitos sobre el origen “divino” de los que mandaban y principios de sucesión como los que tenía, por
ejemplo, el hijo de heredar al padre. La autoridad hacia abajo se distribuía por delegación. Lo que sostenía a
este sistema era la creencia y la fuerza que sostenía el consenso; cuando este dejaba de existir sobrevenían
las revoluciones.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
“tuvieran sentido común”, beneficiaran a la mayoría, protegieran los derechos humanos y ofrecieran un
sistema de gobierno basado en la capacidad para gobernar.
Esto posibilitó estar menos al antojo del gobernante de turno. Una sociedad basada en principios racionales y
legales contiene mecanismos que permiten reemplazar a los gobernantes negativos y evitar la inestabilidad
que pueda ocurrir cuando se abandona el sistema tradicional. El efecto sobre las organizaciones laborales se
expresa en la idea de la promoción por mérito (habilidad más experiencia demostrada) y en la idea que la
autoridad se deriva de la experiencia y competencia de una persona y no de las influencias de carácter
familiar, económico o político. Los subordinados aceptan la autoridad cuando esta llegó al cargo a través de
un proceso legítimo de promoción.
3. Carisma:
Weber hizo la observación que muchos movimientos políticos o religiosos basaban su autoridad en las
cualidades personales del líder. A lo largo de toda la historia, se pueden observar esas personalidades
carismáticas que les posibilitaba lograr adhesión e influenciar sobre gran cantidad de gente e incidir sobre la
marcha de la historia. La dificultad principal que surge en las organizaciones basadas en este tipo de
personalidad es la sucesión. No existe claridad respecto a ella. Sucede lo mismo que con las dictaduras,
tienen estabilidad mientras los líderes vivan, les resulta difícil encontrar un sucesor.
4. Autoridad racional pura:
La base más racional para aceptar la autoridad de alguien es que éste posea conocimientos específicos
referentes al tema del cual se ocupa. Lo ideal es que la autoridad descanse siempre en este tipo de
especialidad pura. El problema ocurre cuando las tareas se complejiza de tal forma que es difícil establecer el
ámbito de una sola especialidad. La autoridad de los expertos debe ofrecer, las garantías que proporcionan la
educación y acreditación. Una organización no puede funcionar si no hay aceptación del sistema de
autoridad operante, esta aceptación afecta a las partes que suscriben un contrato que va más allá de la norma,
un contrato psicológico.
Los problema relacionados con las motivaciones se van reactualizando en una negociación continua entre los
miembros que incluyen temas como: ingreso, la energía dedicada al trabajo, que tan creativo se puede ser,
incluye también decisiones sobre niveles de compromiso y la lealtad que se debe tener para con la
organización, las expectativas de los miembros de la misma, el sentido de identidad y otras cosas como las
decisiones y los sentimientos. El entrenamiento les otorga a las personas las habilidades técnicas que necesita
para desempeñar eficientemente su trabajo.
En lo que hace a la socialización se debe tener en cuenta que el empleado conozca cómo funciona la
organización, cómo comportarse, cómo relacionarse, cómo vestirse, cómo comunicarse. Al incorporar gente
a la organización surge un dilema para tener en cuenta. No siempre las políticas que se suponen aseguran
eficiencia organizacional permiten satisfacer las necesidades del empleado. Si la organización no satisface
las necesidades mínimas de éste, en lugar de sentirse seguro y apreciado puede generar en él una situación
alienante que en última instancia redunde en perjuicio de la misma organización. La dinámica de la relación
persona – organización hace que ésta no sea estática y que a lo largo del tiempo se pasen por diferentes
instancias donde las divergencias pueden provocar deterioro. Las organizaciones sanas son aquellas que
pueden articular los intereses de ambas y dar respuestas adecuadas a las diversas vicisitudes por las que
atraviesan.
Contrato
Cuando la organización ha reclutado seleccionado, entrenado y asignado la gente que necesita, debe
preocuparse por mantener el grado de eficiencia que le permita funcionar en su mejor nivel. En estos
momentos aparece lo que Edgar H. Schein en su texto Psicología de la organización denomina “Contrato
Psicológico”. Las expectativas, tanto del empleado como administrador, surgen de sus necesidades más
apremiantes. Del lado de la empresa se necesita más motivación y esfuerzo cuando es recientemente creada o
cuando se encuentra en competencia severa con otras organizaciones. La persona espera entre otras cosas
reconocimientos y seguridad.
A medida que cambie la situación, cambian las expectativas. El contrato psicológico en un contrato dinámico
que debe renegociarse permanentemente. Es fundamental en las organizaciones a pesar de no aparecer
escrito en ningún lugar. Los cambios sociales y políticos plantean nuevas demandas desde sus ámbitos.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Tantos son éstos que es poco previsible un contexto en el cual se desenvolverán de acá a diez años. Por ello,
los contratos psicológicos están sujetos a una continua revisión.
Los patrones rígidos de compartimiento facilitan la frustración, la flexibilidad organizacional. Uno de los
elementos fundamentales para hacer que este cambio sea adaptativo, desde las organizaciones, es tener
dirigentes con actitudes y habilidades que les permitan aplicar principio de psicología organizacional en bien
del desarrollo de la organización misma.
30
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
El carácter distintivo de los componentes de este tipo de equipos está reflejado fundamentalmente en la
eficiencia con que se desempeñan, lo cual está determinado por:
1) la capacidad de comunicación de sus miembros, es decir, la capacidad de articular estímulos verbales y no
verbales y de valorar de forma correcta su referencia semántica y efectiva;
2) cierta capacidad cognitiva consciente para la generalización de los problemas y para la observación
analítica;
3) la creatividad y la capacidad de relacionar los nuevos problemas con las formas convencionales y los
viejos campos de referencia;
4) la espontaneidad cooperativa, que supera los bloqueos de tipo emocional respecto de los demás;
5) los conocimientos de los procesos sociales subyacentes en el acontecer del grupo. Por último, y según
queda comprobado, la capacidad de trabajar en equipo.
EQUIPOS EFECTIVOS27
¿Cómo identificar a los equipos efectivos?
Nos preguntamos habitualmente si los miembros acuerdan sobre formas de hacer, si tienen metas claras, si
aceptan el conflicto, si se observa desmotivación en algunos miembros, etc. aunque muy frecuentemente se
considera que para construir un equipo es suficiente con lograr un sentimiento de acercamiento, de hacer
juntos y de empoderamiento.
El deseo de denominarse equipo es entendible: el trabajo en equipo representa una serie de valores que
alientan la escucha y la respuesta constructiva a puntos de vista expresados por otros, dándoles el beneficio
de la duda, dando apoyo y reconociendo los intereses y logros de otros. Esto no solo contribuye a su
desempeño del equipo sino también al desempeño individual. Pero estos valores de trabajo en equipo no son
suficientes para asegurar un desempeño efectivo.
Enfoque de Katzenbach y Smith
Estos autores arrojan luz sobre el tema: afirman que el alto desempeño es cuestión de elegir la disciplina
correcta en el momento correcto frente a un desafío específico, distinguiendo entre “disciplina de un solo
líder” y “disciplina de equipos reales”. La disciplina de equipo promete, según estos autores, una gran
versatilidad y poder colectivo cuando es necesario. Sin embargo, muchos desafíos importantes no se
beneficiarían con esta disciplina. Por ejemplo, vendedores asignados a diferentes territorios, claramente
maximizan los resultados de sus ventas a través de la suma de sus esfuerzos individuales. Desafíos como
éstos son mejor alcanzados a través de la disciplina de un solo líder que es definida como la suma de
contribuciones individuales gerenciadas por un líder único. En un primer momento, llamaron a esto
disciplina de grupo aunque en la última década cambiaron su denominación. Afirman que los grupos
pequeños deben decidir cuándo, dónde y cómo usar ambas disciplinas.
Un liderazgo equilibrado integraría ambas más que favorecer a una por sobre la otra. Encuentran que
demasiados líderes no las integran, siguiendo el abordaje de líder único como si fuera la única manera de
conducir al grupo. Asimismo, observan que éstos ponen más o menos énfasis en el trabajo en equipo, en el
sentido de la unión de los miembros, dependiendo de su estilo personal. Los resultados serían
desafortunados: los escenarios actuales requerirían de ambas disciplinas.
Eso puede conducir a lo que llaman unidades de compromiso, pequeños grupos que no llegan a aplicar
ninguna de las dos disciplinas siendo así, disfuncionales. Las personas que forman parte de estas unidades no
reconocen que el desempeño del equipo requiere de la disciplina de equipo. En lugar de esto, declaman su
necesidad de “ser más equipo” o se quejan de no llevarse bien o de no estar suficientemente empoderados. Es
así como las unidades de compromiso permiten que se deteriore el desempeño.
Las unidades de desempeño se distinguen, según Katzenbach y Smith, de la siguiente manera:
27Tomado del Modelo de Efectividad Grupal de Roger Schwarz y de The Discipline of Teams y The Wisdom of Teams de Jon
Katzenbach y Douglas Smith. Analizado por la Lic. Viviana Arbelo (Socióloga. Especialista en Couching)
31
Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
La columna izquierda define la disciplina requerida para elevar a los grupos efectivos al estatus de unidades
de desempeño de líder único, caracterizadas por la velocidad y la eficiencia, la claridad del liderazgo y la
responsabilidad individual. La columna derecha define la disciplina requerida para elevar a los grupos
efectivos a la categoría de unidades de desempeño de equipos reales, caracterizados por productos colectivos
del trabajo, liderazgo intercambiable y responsabilidad mutua.
El aprender cómo y cuándo aplicar ambas disciplinas comienza por el reconocimiento de que en la base de
ambas están los cinco elementos de un efectivo grupo de trabajo:
1. Propósito y objetivos comprendidos por todos: el grupo tiene o desarrolla un propósito que les provee
de una razón para trabajar juntos, aunque no necesariamente focalizado en el desempeño.
2. Buena comunicación: los miembros del grupo se comunican y coordinan efectivamente para permitir
interacciones constructivas involucrando a todos los miembros, dentro de una agenda predecible.
3. Roles claros: los miembros establecen claros roles y áreas de responsabilidad, aunque no necesariamente
diferenciando productos individuales y colectivos.
4. Procesos eficientes en tiempo: los miembros crean procesos eficientes, minimizando discusiones
irrelevantes y pérdida de tiempo.
5. Razonable responsabilidad mutua: el grupo desarrolla un sentido de quién es responsable de qué,
ayudando a que cada miembro comprenda la importancia de las contribuciones individuales al éxito del
grupo, permitiendo que el progreso sea monitoreado y evaluado.
Estos cinco elementos permiten a un grupo trabajar en forma efectiva, aunque no desempeñarse
excepcionalmente. La diferencia esencial entre un grupo efectivo y las dos unidades de desempeño es la
claridad con que el grupo focaliza en su desempeño y el rigor con el que los miembros aplican la disciplina
apropiada a cada desafío.
Enfoque de Schwarz
Otro enfoque es el de Roger Schwarz, quien define a un grupo de trabajo como un conjunto de personas con
roles interdependientes que son colectivamente responsables de la producción de algún servicio, producto o
decisión que puede ser evaluada y que manejan sus relaciones con los que no pertenecen a ese grupo. En esta
definición, lo que hace a un grupo es la presencia de elementos estructurales más que el nivel de motivación
o efectividad de sus miembros. Reconoce la denominación alternativa de Katzenbach y Smith aunque utiliza
los términos grupo y equipo en forma intercambiable, enfatizando que independientemente de la manera que
se los denomine, pueden ser más o menos efectivos. En nuestra terminología, optamos por la denominación
“equipo” adhiriendo a la definición de Schwarz y poniendo énfasis en las características que pueden
considerarse inherentes a los equipos efectivos, tanto desde la óptica de este autor como de Katzenbach.
Schwarz considera que un equipo efectivo cumple con estos tres criterios:
1. Los servicios que ese equipo brinda o los productos que realiza cumplen o exceden los estándares de la
gente que los recibe, los usa, o los revisa. La satisfacción de las expectativas de los clientes internos y
externos del grupo determinan si su trabajo es aceptable.
2. Los procesos y estructuras usados para llevar a cabo el trabajo mantienen o mejoran la capacidad de los
miembros para trabajar juntos en tareas grupales.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
3. La experiencia del equipo, en general, satisface las necesidades personales de los miembros del equipo. A
la larga, el grupo efectivo es aquel que tiene en cuenta las necesidades de sus miembros.
A la vez, considera que tres factores contribuyen a la efectividad del equipo:
a) el proceso de equipo
b) la estructura grupal
c) el contexto organizacional.
Comunicación:
Los equipos efectivos aprenden habilidades para la comunicación eficaz: adquirir distinciones sobre los actos
del habla, realizarlos efectivamente para coordinar acciones efectivas, discutir los asuntos “indiscutibles”,
planificar futuras conversaciones, minimizar la ambigüedad del lenguaje y acercarse al modelo mental del
interlocutor, así como adquirir habilidades para hacerse cargo de la comunicación no verbal, teniendo en
cuenta la corporalidad y la emoción. Los procesos de comunicación están en la base de todos los otros
procesos.
Proceso de comunicación en un equipo de trabajo:
Intrapersonal: que circula dentro de las personas (Diálogo interior)
Interpersonal: que circula entre personas y puede ser directa o indirecta (esta última si está mediatizada por
algún elemento técnico como por ejemplo el teléfono)
Masiva: que se establece a través de medios electrónicos y es recepcionada por audiencias dispersas.
Institucional u Organizacional: que es la comunicación formal de la institución a sus miembros sobre sus
normas, usos y costumbres (interna) y al público objetivo (externa).
Solución de problemas:
Excepto en equipos que tengan una misión para llevar a cargo órdenes sin hacer preguntas o juicios, la
solución de problemas está en el corazón de las actividades grupales. Podemos distinguir un problema como
la brecha entre lo deseado y lo que existe. La solución de problemas es un método sistemático que un equipo
usa para identificar un problema, establecer criterios para evaluar posibles soluciones, recabar información
relevante, identificar las causas del problema, evaluar y seleccionar una solución, implementarla y evaluarla.
Un equipo con un proceso efectivo de resolución de problemas tiene dos características:
1. Los miembros usan un proceso sistemático para resolver problemas. Esto parece obvio, pero
muchos equipos no son sistemáticos. A menudo los miembros empiezan a resolver problemas
sugiriendo soluciones antes de ponerse de acuerdo sobre el problema en sí y sus causas.
2. Todos los miembros focalizan en el mismo paso del proceso al mismo tiempo. Los equipos se
desconcentran cuando algunos miembros están tratando de identificar las causas del problema y otros
están sugiriendo soluciones.
Toma de decisiones:
La toma de decisiones incluye llegar a una conclusión o hacer una elección. Este proceso incluye cuándo
deberían los miembros estar involucrados:
antes de que el problema haya sido claramente identificado
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
después de que el problema haya sido identificado pero antes de que la solución haya sido
seleccionada
después de que la solución haya sido seleccionada pero antes de que se implemente.
Cómo deberían los miembros decidir: cada equipo elegirá el método que más le convenga.
Toda vez que más de una persona tiene a su cargo la toma de decisiones, deben decidir si decidirán por
consenso, por mayoría o de alguna otra manera. El valor esencial de compromiso interno implica que los
equipos son más efectivos cuando toman decisiones por consenso o unanimidad, entendiendo por esto último
que todos están de acuerdo.
Resolución de conflictos:
Cómo un equipo maneje conflictos afectará su habilidad para resolver problemas, ser creativo, e integrar los
diferentes intereses de sus miembros. Los investigadores han identificado cinco maneras en que los
individuos manejamos un conflicto:
1. compitiendo (buscan ganar, tienden a ver las cosas en términos de ganar-perder, sólo una parte
puede ganar, se focalizan en lograr sus propios objetivos, con poco interés en la relación)
2. acomodándose (buscan primariamente mantener la relación, como suponen que no pueden hacer
esto y lograr sus propios objetivos, eligen lo primero)
3. evitando (ven el conflicto como algo trivial y se recluyen, sin satisfacer sus propios objetivos ni
mejorando la relación)
4. negociando (creen que todos debemos ceder un poquito para resolver el conflicto, buscan lograr
tantos objetivos propios como les sea posible sin dañar la relación)
5. colaborando (creen que es posible lograr los objetivos propios y mejorar la relación al mismo
tiempo, para hacerlo buscan maneras de integrar sus interese con los de aquellos que están en
conflicto.
Los equipos efectivos consideran el conflicto como una parte natural de la vida del equipo que, cuando es
bien manejado, mejora las habilidades de los miembros para cumplir sus tareas, trabajar juntos, y contribuir
al crecimiento personal. Usan el conflicto para incrementar la comprensión del uno con el otro, compartir
pensamientos y sentimientos previamente escondidos y testear abiertamente diferencias de opinión. Los
miembros entran en desacuerdo unos con otros sin temor al castigo, confrontan abiertamente creyendo que
una persona es lo suficientemente fuerte como para recibir feedback negativo en forma directa. Resuelven
conflictos no solamente de tal forma que el conflicto permanezca resuelto, sino también observando cómo es
que se produjo y cómo fueron capaces de resolverlo.
Manejo de límites:
Los equipos efectivos manejan su relación con la gran organización haciendo simultáneamente una
diferenciación de la misma e integrándose luego a la misma.
Por un lado, un equipo necesita separarse para funcionar como equipo; sin límites no puede permanecer
equipo. Diferenciándose un equipo clarifica quiénes son sus miembros, de qué tareas son responsables, y qué
tipo de autoridad y autonomía tiene.
Por el otro lado, los equipos necesitan integrarse en la gran organización, en parte porque su supervivencia
depende de ello. Además necesita integrar su trabajo con otras partes de la gran organización para acordar en
tiempos, prácticas, y coordinación de tareas.
Los equipos también pueden usar sus procesos para identificar y resolver problemas que surgen de sus
procesos, estructura, y contexto organizacional. En otras palabras, los procesos del equipo representan la
habilidad del equipo para diagnosticar e intervenir en cualquiera de los elementos que limitan su efectividad.
b) La Estructura Grupal:
La estructura se refiere a las características relativamente estables del grupo. Resulta de sus miembros
interactuando continuamente los unos con los otros de determinada manera. Cuando los miembros cambian
los patrones o modelos de interacción, cambia la estructura.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
asegurarse de que sus miembros no piensan todos de la misma manera. Los equipos que están siempre
perdiendo y reemplazando miembros invierten mucho tiempo orientando a los nuevos miembros y
aprendiendo cómo trabajar juntos.
Roles claramente definidos, incluyendo el liderazgo:
En un grupo efectivo, los miembros entienden claramente qué rol juega cada uno y qué conductas se esperan
de ese rol. Con roles claros, podrán coordinar acciones para realizar la tarea. En teoría, la descripción del rol
identifica el conjunto de conductas esperadas para ese rol sin importar quién lo cumpla. En la práctica, el rol
que una persona cumple resulta de una combinación entre el rol formalmente definido, la personalidad del
individuo, la manera en que la persona entiende el rol, las expectativas que otros tengan de ese rol, y las
relaciones interpersonales que esa persona tenga con os otros miembros del equipo. Los grupos efectivos
clarifican los roles de los miembros a medida que cambian las tareas y los miembros. Al definir el rol del
líder definimos las relaciones entre el líder y otros miembros del grupo con respecto a cómo el grupo maneja
sus procesos, estructuras y funciones.
Normas del equipo:
Son expectativas acerca de cómo la gente del equipo debería o no debería comportarse. En un equipo
efectivo los miembros explícitamente discuten las normas o reglas que quieren que guíen su accionar. Son
importantes porque ayudan a integrar a los miembros al equipo ya que permiten predecir cómo los miembros
han de actuar en una determinada situación, y provee entonces una guía para la conducta de los miembros.
Por ejemplo, las normas pueden ser, “no debemos trabajar tanto”, o “no tenemos que tomar lo que dice el
cliente tan seriamente”. Además, una norma del equipo puede ser diferente dependiendo de la mirada
individual de cada miembro del equipo. Cuando un equipo se forma puede desarrollar un conjunto de normas
de diversas maneras. Primero, pueden desarrollar un conjunto de normas por omisión. Esto ocurre cuando los
miembros traen similares expectativas al equipo por el trasfondo social que comparten. Por ejemplo, si están
acostumbrados a llamarse por sus apellidos, esto puede convertirse en una norma que adopte el equipo.
Segundo, pueden emerger cuando los miembros que tienen deferentes expectativas trabajan juntos.
Pensemos por ejemplo, que algunos miembros creen que los conflictos tienen que abrirse y discutirse
abiertamente, y otros creen que deben ser evitados. A pesar de que las normas ejercen una influencia
poderosa en la conducta de los miembros, son difíciles de observar simplemente porque son las expectativas
que los miembros tienen en sus cabezas. Muchas se desarrollan en forma implícita; esto es, sin que el equipo
jamás hable acerca de ellas. Desafortunadamente cuando esto ocurre, los miembros conocen la norma sólo
cuando la violan. Esto ocurre a menudo con los miembros nuevos, a los que suele decírseles, “esa no es la
manera en que se hacen las cosas acá.” Sin embargo, hasta los miembros más antiguos pueden tener una
interpretación distinta de una norma en particular. Desarrollar normas explícitamente asegura que los
miembros son conscientes de las normas y posibilitan al equipo determinar cómo y cuánto los miembros la
apoyan o la rechazan.
Tiempo suficiente:
Los equipos necesitan dos tipos de tiempos para completar sus tareas y alcanzar sus metas: tiempo de
desempeño y tiempo de construcción de capacidades. Generalmente los equipos invierten poco tiempo la
construcción de capacidades o revisión de sus procesos, subestimando cómo el proceso puede enaltecer el
tiempo invertido en la acción. Ocasionalmente, los equipos invierten una cantidad de tiempo
desproporcionada en el proceso, dejando tiempo insuficiente para cumplir con la tarea.
c) Contexto Organizacional
Incluye aspectos de la organización más grande que influye al equipo pero que el equipo no controla. El
contexto organizacional debería incluir una misión clara, una visión compartida, una cultura que sustente lo
anterior, recompensas consistentes con los objetivos del equipo, información sobre la actuación,
entrenamiento y consultoría, tecnología y recursos materiales, y un medio ambiente físico que balancee la
coordinación y la privacidad.
Las variables son:
Cultura organizacional que apoye
Información y feedback
Entrenamiento
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Entrenamiento y consultoría:
A veces, un equipo tiene todas las habilidades y los conocimientos para realizar su tarea, y sin embargo no
puede hacerlo efectivamente porque no sabe cómo coordinar acciones efectivamente. Otras veces, necesita
ayuda para entender algo técnico, o para aprender otras habilidades. En cualquier caso, un equipo necesita
poder obtener ayuda de la organización. Esto se dificulta si no tiene autoridad para llamar a otras partes de la
organización o para llamar a un tercero.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
en la lectura optativa que se sugiere, enfatiza la necesidad de crear espacios para la sistematización
permanente del conocimiento tácito de modo de explicitar este potencial28.
El proceso descripto es un aprendizaje colectivo realizado a través de la comunicación de las reflexiones de
los distintos miembros del equipo que, al realizarse, modifica las relaciones de los actores construyendo su
identidad así como la del equipo. Al respecto E. Wenger dice: “...el compromiso mutuo conforma una
entidad social y existe un repertorio compartido de recursos comunes (rutinas, sensibilidades, artefactos,
vocabulario, estilos) que los miembros han desarrollado a lo largo del tiempo para la adquisición y
creación de conocimiento. Tales comunidades constituyen el contexto para desarrollar una práctica como
un proceso activo, dinámico e histórico de participación en la negociación de significado en el que
paralelamente se construyen las identidades de los participantes y su aprendizaje”29.
Esto significa que los líderes necesitan manejar lógicamente temas vinculados al trabajo específico del
equipo aunque, no obstante, esto no es suficiente para crear y liderar un equipo efectivo. Hay otros elementos
que hacen una diferencia en cuanto a la capacidad del equipo de trabajar juntos, por lo que reflexionar y
profundizar sobre ellos contribuirá a la efectividad del mismo: propósitos, roles, cultura, retroalimentación,
ritmo, participación, etc. Como líder, conversar sobre estos elementos con sus equipos es la manera para
desarrollar un marco común para el trabajo y será el comienzo de un vocabulario que el equipo compartirá
para tener conversaciones sobre sus procesos: diagnosticar cómo están haciendo ahora, acordar cómo hacer
desde ahora y cuáles son las acciones que contribuirían al logro de este objetivo.
No obstante los beneficios que se puedan percibir en la conducción de equipos desde este modelo, la
aplicación de estas nuevas metodologías puede generar inseguridad en los líderes, tanto por las dificultades
que pueda presentar su aplicación como por dudar de la bondad de sus resultados, entre los cuales puede
estar la percepción de pérdida de poder personal. La resistencia al cambio es uno de los principales
obstáculos que se observan en las organizaciones que desean implementar un estilo de conducción
participativo. Sin embargo, desde el punto de vista ético, la participación hace un valioso aporte al
gerenciamiento. Esta constituye una forma de evitar el autoritarismo y promover valores democráticos hacia
el interior de las organizaciones.
Los propósitos y objetivos constituyen un tema clave de conversación en el que la participación del equipo es
fundamental. Mientras que en las organizaciones privadas existe un generalizado consenso acerca del
objetivo básico de maximización de beneficios, en las organizaciones públicas, en cambio, la misión misma
de la organización suele estar sujeta a discusión, generando un alto nivel de incertidumbre. Ante la falta de
consenso acerca de los objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos, los mecanismos de poder
y otros procesos sociales afectan el proceso de toma de decisiones.
28
VARGAS ZUÑIGA, Fernando “Competencias en la formación y competencias en la gestión del talento humano: Convergencias y desafíos”.
Documento preparado para el V Congreso Latinoamericano de Desarrollo de Recursos Humanos. Guatemala. Cinterfor / OIT. 2002.
29
WENGER, E. (1998). “Communities of practice: Learning as a social system”.
http://www.co-il.com/coil/knowledge-garden/cop/lss.html y WENGER, E.: “Communities of Practice and Social Learning Systems”. Organization
Articles. Volume 7. California. SAGE. 2000. Lectura recomendada: Formación directiva para la creación de una cultura del conocimiento y de la
calidad en las organizaciones públicas. Graciela Mónica Falivene y Graciela María Silva en:
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/capacitacion/docs/falivene-silva.pdf
30
Lic. Viviana Arbelo
31
Flores, Fernando. Inventando la Empresa del Siglo XXI. Hachette / Comunicación.1989.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Si examinamos la educación gerencial tradicional, nos daremos cuenta de que la importancia asignada al
desarrollo de competencias comunicativas es extremadamente limitada. Podemos entonces observar a las
organizaciones y equipos como fenómenos lingüísticos: unidades construidas a partir de conversaciones
específicas, que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos
cuando se comunican entre sí. Una organización es una red estable de conversaciones y todo ocurre en ellas.
Si queremos comprender una organización debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el
pasado y las que la constituyen en la actualidad.
La fortaleza de una organización o equipo nos conducirá a la fortaleza de sus conversaciones. Las
debilidades se relacionan con la debilidad de sus conversaciones o con el hecho de que podrían faltar algunas
conversaciones decisivas. A medida que una organización va construyendo hábitos de comunicación
positivos aumenta su productividad. También puede generar hábitos de comunicación negativos,
comprometiendo con ello su efectividad. El hábito genera ceguera y la gente acaba por suponer que sus
prácticas constituyen la forma normal o natural de hacer las cosas.
En el organigrama, la relación entre una posición y otra está representada por una línea trazada en términos
de autoridad por su ubicación jerárquica. Pero, ¿podemos preguntarnos: cuál es la relación real entre una
persona y otra en la organización? La relación es que una hace ciertos pedidos, promesas, declaraciones o
afirmaciones a la otra y ésta, a su vez, se relaciona con la primera a través de esos mismos elementos. Según
esta manera de entender una organización, una posición es una encrucijada específica de compromisos
lingüísticos – promesas, afirmaciones, pedidos y declaraciones. Las relaciones se dan a partir de los actos
lingüísticos que las personas ejecutan. Un cargo es, entonces, el lugar específico donde esas conversaciones
se llevan a cabo.
Desde esta perspectiva, el organigrama que refleje adecuadamente la estructura organizacional no utilizaría
líneas verticales ni niveles jerárquicos típicos del organigrama tradicional. Las líneas serían reemplazadas
por representaciones de los compromisos lingüísticos recurrentes, sobre los que profundizaremos más
adelante.
¿Qué conversaciones distinguen al nivel del líder? El líder / conductor / gerente se ocupa del control de las
conversaciones referidas a la acción en las actividades diarias de la organización o equipo. Administra
conversaciones. Determina qué pedidos hay que hacer, a quién, los plazos. Coordina lo necesario para
vincular pedidos y promesas con otros y define las condiciones de satisfacción necesarias para el
cumplimiento.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Las reuniones informativas pueden referirse a una gran variedad de temas y circunstancias. El factor común a
todas ellas es el objetivo del conductor: transmitir información. En algunas reuniones el objetivo del
conductor podrá ser simplemente transmitir a los integrantes del grupo información que ellos no tienen; en
otras podrá ser obtener información de los integrantes del grupo; y en otras podrá ser una mezcla de ambas
cosas. Una reunión informativa tiene éxito cuando determinada información ha sido adecuadamente
transmitida. En los términos de esta definición algo que es común a las reuniones informativas es que no
requieren acuerdo de los integrantes del grupo. Por el contrario, una característica común a todas las
reuniones de discusión es que sí requieren acuerdo que haya sido logrado por medio de un proceso
participativo con la intervención de todos los integrantes del grupo. Esto se logra a través del intercambio y
del compartir de ideas y opiniones.
La diferencia entre estos dos tipos de reuniones en lo que respecta al objetivo del conductor es significativa.
Es así que en muchas reuniones informativas la transmisión de la información podrá ser fundamentalmente
en un solo sentido, ya sea del conductor hacia los integrantes del grupo de los integrantes del grupo hacia el
conductor. No obstante, es recomendable recoger opiniones y estar abierto a comentarios del equipo sobre el
contenido de la información y es claro que el ingrediente esencial de la reunión de discusión es el
intercambio y la integración de las ideas y opiniones de los integrantes del grupo. Es por ello que, no
obstante el diferente peso relativo de la interacción en ambos tipos de reuniones, es necesario en ambos
casos, tener en cuenta algunos aspectos.
Con respecto a la búsqueda de consenso es conveniente tener en cuenta que hay algunas situaciones en los
que no es la herramienta más adecuada. Algunos casos:
_ Las consecuencias de no tener una decisión rápida son peores que las de no tener una decisión
consensuada.
_ La decisión ya fue tomada y se quiere aparentar un acuerdo democrático.
_ El equipo está en un momento caótico.
_ Cuando el líder no está dispuesto a implementar una decisión consensuada.
Planificación de reuniones
Las reuniones efectivas son planificadas. Habitualmente, las reuniones efectivas tienen las siguientes
características:
_ Un objetivo claramente definido.
_ Reglas básicas de funcionamiento aceptadas por el grupo.
_ Una conducción efectiva
_ Un proceso usado en la discusión que sea relevante para el objetivo.
_ Participantes que tengan el deseo y la oportunidad de contribuir.
_ Un registro visible de los comentarios significativos para referencia y acompañamiento.
_ Un diseño previo
_ Un proceso de reflexiones al finalizar la reunión que ayude a evaluar la efectividad de la misma
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
8. ¿Qué aspectos de la situación deberán ser cubiertos para alcanzar los objetivos?
Considere la situación actual; que es lo que se pretende lograr y el objetivo de la reunión. ¿Están en armonía?
En caso afirmativo registre por escrito una síntesis de los diferentes aspectos de la situación que habrá que
tratar para ayudarle al grupo a avanzar sobre el objetivo. De ésta manera podrá registrar en la guía que
elaborará para su reunión, los aspectos a ser considerados y el orden en que se los considerará.
9. ¿Qué información debería presentar para introducir estos aspectos?
Considere cual es la información que se les dará a los participantes para posibilitar la discusión del asunto
dentro del contexto del objetivo de la reunión. Las respuestas que se le den a la pregunta 9 se relacionarán en
forma directa con las respuestas que se le den a la pregunta 10. Es decir; se les dará a los participantes
determinada información, y se obtendrá de ellos hechos, ideas y opiniones basados en esa información.
10. ¿Cómo hará para extraer hechos ideas y opiniones en relación con tales aspectos?
En la etapa de Extracción los integrantes del grupo entran en la discusión. Esto implica que se les planteará
una pregunta que recurre a sus conocimientos y a sus experiencias una pregunta a la que ellos pueden
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
responder. Ahora, formule usted una pregunta que a su juicio sea adecuada, y sométala a la siguiente prueba:
responda a su propia pregunta, tal como la anunció. ¿Parecería lógica y adecuada? Si no lo es, vuelva a
enunciar la pregunta en otros términos y vuelva a probarla, hasta que le parezca que será tan razonable,
lógica y adecuada para los integrantes del grupo como lo es para usted. Lo más probable es que va a tener
que elaborar varias de estas preguntas, dependiendo de la cantidad de aspectos que desea usted poner en
discusión.
11. ¿Cómo haré para que el grupo evalúe hechos, ideas y opiniones de tal manera que se cubra el
objetivo de la reunión?
Esto es para llevar al grupo a la etapa del acuerdo. ¿Cómo planea usted lograrlo? Esto también requiere la
formulación de preguntas a las que el grupo pueda responder. Por lo general la evaluación requiere la
ponderación de los "puntos a favor" y de los "puntos en contra", como también el uso de otras medidas o
criterios de evaluación que permitan al grupo llegar a una decisión.
Durante la reunión, es importante:
· Ser neutral y estar al servicio del grupo
· Ayudar y asistir al grupo a llegar a sus propias conclusiones
· Ayudar al grupo a compartir sus conocimientos y experiencias
· No dar respuestas, mantener el rol lo más neutral posible (si el coordinador domina al grupo,
importantes discusiones se perderán)
· Atenerse al diseño de la reunión
· Mantener al grupo en el tema
· Ayudar al grupo a lograr consenso
· Mantener a todos enfocados hacia el mismo objetivo
Rol de escriba
Su rol consiste en proveer un registro de los comentarios que surgen en la reunión de manera que refuerce la
participación de la gente y permita el seguimiento de lo que se dijo para que se pueda cumplir con el
propósito de la reunión y el proceso pueda ser mejorado.
· Resumir con precisión lo que se dice
· Escuchar atentamente
· Escribir con claridad
· Registrar los puntos clave sin esperar la aprobación del grupo
· Preguntar a los efectos de clarificar el contenido de los conceptos captados.
Rol de facilitador
Su rol consiste en monitorear y actuar en todo lo que está relacionado con el proceso de la reunión de manera
que cada participante incremente su nivel de contribuciones, entendimiento y comprensión para que el
propósito de la reunión sea eficientemente cumplido.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
_ Usted es un líder de cambio a un proceso participativo habrá personas que requieran un liderazgo
más autocrático, conviene reflexionar en ese punto sobre el rol que nos toca jugar a todos
(participantes) en un proceso participativo.
_ Haga respetar los principios o reglas básicas de la reunión.
_ Este atento a reacciones no verbales: un gesto puede significar que hay alguien que quiere decir algo.
Pregúnteselo.
_ Aléjese de soluciones prematuras que polarizan al grupo y originan un ambiente de ganador/
perdedor.
_ No felicite al grupo diciéndole que lograron el resultado buscado. El grupo va a tender a sentirse
manipulado.
Comodidades
El lugar de reunión debe posibilitar una atmósfera relajada, en lo posible sin interrupciones.
Para la elección del momento se deberán tener en cuenta los horarios en que los participantes puedan
dedicarle el máximo de atención a la reunión.
Una disposición circular o semicircular, desplazando al líder de la cabecera, facilitará el diálogo entre todos
los participantes. Asimismo, será conveniente tener en cuenta lo que necesitará durante la reunión para
anticipar su disponibilidad.
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
Finalice la reunión con un proceso de reflexiones para evitar que los errores se repitan. Procure una
realimentación honesta sobre la reunión. Pedir opinión sobre la participación propia y del equipo, sobre el
manejo de situaciones o cuestiones específicas durante la reunión, tiene el propósito de conducir al equipo a
reflexionar sobre cómo podrá hacerlo mejor la próxima vez. Las reflexiones deben ser una oportunidad para
que las personas digan lo que piensan y sienten con respecto a la reunión y pueden generar tópicos con
potencial para ser discutidos en una próxima reunión.
Algunas de las preguntas que podrían ser formuladas:
· "¿Cómo fue esta reunión para Ud.?"
· "¿Cómo podría haber sido más eficiente?"
· ¿A qué propósito suyo sirvió esta reunión?"
· "¿Cómo podría haber sido diseñada esta reunión para servir mejor a este propósito?"
· "¿Cómo creemos que trabajamos como grupo?"
· "¿Que se debería hacer para mejorar?"
· "¿Que le gustó y que no de esta reunión?"
· "¿Por qué?"
· "¿Cómo podría ser mejorada?"
Etapas en reuniones de discusión
Las reuniones de discusión que resultan efectivas se acomodan a un proceso lógico que consiste de cuatro
etapas. En síntesis estas etapas son:
1. Introducción: El conductor define el propósito de la reunión; da información pertinente; aclara objetivos;
y enfoca la atención del grupo en el tema central.
2. Extracción: El grupo entra en la discusión. Se expresan ideas y opiniones; se introduce nueva
información, y se hacen las aclaraciones necesarias.
3. Acuerdo: El grupo evalúa las diversas propuestas y la información de que ahora dispone, y por medio de
la discusión y la aclaración, llega a un acuerdo.
4. Sumario: El conductor reitera los puntos más destacados. Pone énfasis, en particular, en el acuerdo a que
se ha llegado, relacionándolo con el objetivo de la reunión.
Durante la reunión el conductor tiene a su disposición dos herramientas básicas: afirmaciones y preguntas.
Hace uso de las afirmaciones en la introducción y en el sumario. Hace uso de preguntas para generar la
discusión; para estimular una mayor discusión; para lograr aclaraciones de lo que se ha querido decir, y para
llegar al acuerdo.
Gente con experiencia en la conducción de reuniones de discusión ha encontrado que la cuidadosa
preparación de sus afirmaciones y sus preguntas, antes de la reunión, tiene un definitivo efecto en el éxito de
la misma. Es muy probable que el conductor tenga que cambiar y /o eliminar algunas de las afirmaciones y
preguntas durante la reunión. Pero el hecho de haber considerado las diversas alternativas y posibilidades
con antelación, parece ser un factor significativo.
El proceso de cuatro etapas puede servir como una guía general que ayuda al conductor a tener el progreso
de la reunión bajo control. Cuando se da esta condición, el conductor podrá decidir cuándo hará afirmaciones
y cuando hará preguntas. Y, lo que es más importante, sabrá qué afirmaciones y qué preguntas ha de hacer
para que la reunión se mantenga en su curso lógico y productivo.
Introducción:
Desde el punto de vista del conductor, la introducción debe cubrir uno o más de los siguientes puntos:
_ Una definición de la situación (o problema)
_ enfoque de la atención en el tema central
_ despertar interés
_ dar información de base y /o de referencia con relación al asunto
_ Aclaración de los objetivos de la reunión
Estos puntos no siguen algún orden de prioridad. Tampoco son mutuamente exclusivos (es posible, por
ejemplo, que el conductor esté enfocando la atención y despertando el interés al hacer la definición de la
situación que va a estar en discusión). Tampoco es siempre necesario que el conductor incluya todos los
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Lic. Isabel Nader - Materia: Conducción de equipos de trabajo
puntos en su introducción. Es muy probable, por ejemplo, que nada tenga que hacer para despertar interés
por un tema en el que los integrantes del 'grupo están vivamente interesados. Pero por lo contrario, bueno
sería que esté bien preparado para despertar el interés por un tema que, al comienzo de la reunión, es de
naturaleza tal que los integrantes del grupo no se sienten afectados por él. En su preparación de la
introducción el conductor puede hacer uso de un "proceso de embudo" para enfocar la atención del grupo en
un tema específico. Puede elaborar su introducción de tal manera de referirse, en primer término, al tema en
general. Luego podrá estrechar los límites dentro de los cuales se considerará el asunto. Y finalmente podrá
enfocar la atención en forma concreta sobre el punto a discutir. Este proceso de embudo tendrá que ser hecho
en términos del interés de los integrantes del grupo.
El conductor tiene varias opciones en cuanto al método a emplear para enfocar la atención en el punto a
discutir. Algunas de estas opciones son:
1. Enunciados Descriptivos, Mediante los que el conductor simplemente describe la situación, primero en
términos generales y luego en términos más concretos y específicos.
2. Ejemplos Físicos para acompañar la descripción que hace el conductor. Los ejemplos podrán ser gráficos;
figuras; modelos como cualquier otro "visual" En algunos casos podría ser (¡siempre que fuese posible
llevarlo al lugar de la reunión!) el propio asunto que está en discusión.
3. El Caso Problema, en que el conductor describe, con algún detalle, las condiciones que rodean a un
incidente que ha ocurrido (por lo general en otro lugar), para luego relacionarlo al asunto que está en
discusión y al propósito de la reunión. La pregunta básica para poner en marcha la discusión en estos casos
podría ser en términos de: ¿Qué podemos a prender de este caso que pueda ser aplicable a nuestra situación?
La selección del método a emplear, por parte del conductor, depende - en gran medida – de su evaluación del
asunto en discusión. Claro está que la introducción juega un papel de fundamental importancia para el éxito
de la reunión. Es también la parte que el conductor tiene mejor posibilidad de preparar. Los enunciados
clave, los ejemplos, los hechos, y otros puntos importantes deben ser registrados de tal manera de poder
referirse a ellos durante la reunión.
Extracción:
Es en la segunda etapa de una reunión de discusión que se requieren los aportes de los integrantes del grupo.
Es, para el conductor, un punto crítico en el que comienza la participación del grupo, quedando a un lado sus
propios comentarios de introducción. Esta transición tiene que concretarse para que la reunión sea un éxito.
Por decir lo obvio: si el grupo no discute, no hay reunión de discusión. Aún que es cierto que esto no pasa
con mucha frecuencia, también es cierto que muchas veces se logra tan solo una transición "parcial".
Parecería que el conductor no puede dejar de ser la figura central de la reunión.
Algunos de los integrantes del grupo hacen algún comentario sin mayor trascendencia. Por lo general el
conductor se ve impulsado a seguir aportando sus propias ideas. Como consecuencia de esto los participantes
se sienten confundidos en cuanto a la razón por la que el conductor los citó a la reunión: ¿para obtener las
ideas y opiniones de ellos, o para tener un auditorio frente al que imponer las propias?
Hay diferencia entre esta reunión y otra en que el conductor, después de haber hecho los comentarios de
introducción, plantea al grupo algunas preguntas -simples y directas – tales como: "¿Qué ideas tienen
ustedes?", y tiene poco más que decir por media hora, mientras los integrantes del grupo se refieren al punto
de su pregunta.
A riesgo de exagerar el énfasis, cabe reiterar que la preparación por parte del conductor juega un papel de
fundamental importancia en la determinación de cuál de las dos situaciones descriptas ocurrirá en la práctica.
El cuidado que haya puesto en definir el propósito y el objetivo de la reunión, y la manera en que haya hecho
la introducción, dando la información necesaria, tienen fundamental repercusión en cuanto a la participación
del grupo. Es así que la pregunta "¿Qué ideas tienen ustedes?" no sería de mucho valor para poner en marcha
una discusión, a menos que los integrantes del grupo estuviesen ampliamente al tanto del contexto a que la
pregunta se refiere: ¿Ideas acerca de qué?; ¿Qué importancia tiene darlas?; ¿Qué se hará con ellas?; ¿Qué
papel jugamos nosotros en la situación? El conductor debería estar preparado para responder a todas las
preguntas de ese tipo antes de empezar la reunión. El conductor que se ha preparado insuficientemente no
puede esperar el auxilio de algún "talento secreto" para sacarlo de su situación. Es que tal "talento'' - en
realidad - no existe.
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como él la puede expresar - es, en realidad, la lógica consecuencia del acuerdo elaborado por el grupo. Si no
lo es (como algunas veces ocurre), la discrepancia tiene que ser resuelta antes de terminar la reunión, y no en
el futuro, cuando diferentes participantes empiezan a descubrir que el "acuerdo" al que se llegó no es - en
realidad - el que ellos entendieron en el momento.
Si el acuerdo alcanza a requerir determinada acción específica a ser llevada a cabo por determinadas
personas en particular, el conductor debe re-enunciar, en el sumario, ese aspecto del acuerdo. Según sea el
caso, debe mencionar quien es responsable de que cosa y también cuando, donde y como ha de concretarse la
puesta en práctica de lo acordado.
También es posible que el conductor deba reiterar - en el sumario - otros aspectos de la discusión. Ciertos
puntos discutidos, aunque en ellos no haya habido acuerdo, podrán ser mencionados para diferenciarlos y
poner en claro aquello que si ha sido acordado. A medida que va haciendo su sumario, el conductor debe
estar alerta a cualquier indicio de duda, perplejidad o desacuerdo. Lo que le está diciendo al grupo es, en
esencia: "Ahora que hemos dedicado bastante tiempo y esfuerzo para llegar a esta conclusión, asegurémonos
- antes de concluir la reunión - que comprendemos bien que es lo que hemos acordado hacer y los posibles
efectos que ello pueda tener. Si hubiese algún malentendido o alguna confusión, asegurémonos de ponerlo en
claro ahora." Ese es el propósito central - la razón de ser - del sumario.
REGLAS BASICAS
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Algunas de estas reglas están basadas en trabajos de Chris Argyris, Don Schon, Roger Fisher, William Ury y
Cortland Cammann. Estas reglas son apropiadas para grupos en los cuales todos y cada uno deben brindar
Soporte a una decisión con el propósito de que ésta se implemente efectivamente.
1) TESTEE PRESUNCIONES E INFERENCIAS.
Cuando asumimos algo, lo consideramos como verdadero, sin verificarlo. Cuando inferimos algo, sacamos
conclusiones acerca de cosas que no sabemos, basados en cosas que sabemos.
Testear presunciones e inferencias habilita a la gente a obtener información válida para tomar decisiones
libres e informadas.
2) COMPARTA TODAS LAS INFORMACIONES RELEVANTES
3) ENFÓQUESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES.
Para tomar decisiones a las cuales todos nos queramos adherir o sentir comprometidos, el grupo debe
encontrar soluciones que satisfagan los intereses individuales de sus miembros - sus deseos, necesidades y
preocupaciones con respecto a un problema, tarea o asunto. Generalmente, son estos intereses los que llevan
a las personas a sostener soluciones o posiciones particulares.
4) SEA ESPECIFICO, USE EJEMPLOS.
Los ejemplos específicos usan los comportamientos directamente observables para describir gente, lugares,
cosas y eventos. Tales ejemplos generan información válida porque habilitan a la gente a determinar si los
datos son confiables.
5) PÓNGASE DE ACUERDO EN EL SIGNIFICADO DE LAS PALABRAS IMPORTANTES.
Así sea que estén de acuerdo o no, la misma palabra puede significar diferentes cosas para los miembros del
grupo. Por ejemplo, ¿qué significa Consenso para ustedes?
6) EXPLIQUE LAS RAZONES DETRAS DE CADA JUICIO, SENTENCIA, DEFINICION,
CERTEZA, PREGUNTA Y ACCION QUE USTED HACE.
Esta regla implica que la gente debiera decirle a los otros, por qué están haciendo lo que están haciendo
como parte de compartir toda la información relevante e identificar los intereses personales.
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Casi todos en un grupo, hemos sido el "blanco" de agresiones vulgares o gratuitas en algún momento.
Gastamos tiempo en pensar las razones de aquel insulto y pergeñando ingeniosas maneras de devolverla
sutilmente; en otras palabras nos distrae de la tarea que tenemos en común. No deberíamos participar en
actividades que distraen al grupo de cumplir su cometido.
13) ESPERAMOS QUE TODO EL GRUPO PARTICIPE DE TODAS LAS FASES DEL
PROCESO
Esto significa que la participación de cada uno de los miembros es esencial para que el grupo trabaje
efectivamente. SIÉNTASE INVITADO SIEMPRE, NO ESPERE INVITACION FORMAL, USTED ES
UNINVITADO PERMANENTE.
14) TOME DECISIONES POR CONSENSO.
El consenso es el corazón de las Reglas Básicas. Cada uno debería estar de acuerdo y brindar soporte a las
decisiones del grupo. La toma de decisión por consenso ecualiza la distribución de poder dentro del grupo.
15) CONDUZCA SESIONES REGULARES DE AUTO-CRITICA Y AUTO-EVALUACION.
Esto es la única manera que nos permite aprender de nuestros errores y aciertos y mejorar continuamente.
Antes del cierre de cada reunión el grupo se debería responder a tres preguntas:
1) ¿Qué principio o regla básica usamos bien?
2) ¿Qué principio o regla básica debemos mejorar?
3) ¿Qué haremos diferente la próxima vez?
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Lic. Viviana Arbello: Cómo realizar reuniones de equipo y las reglas básicas para su formulación.
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