Las cualidades del líder – Joseph Nye

Capítulo 3
Hay líderes de todo tipo, el autor se centra en el enfoque teórico dominante hoy en día, el
llamado paradigma del liderazgo neocarismático y transformacional
Liderazgo Carismático
Los líderes pueden ser carismáticos, o no carismáticos. Para bien o para mal, el carisma
genera poder blando. Alguno de los mejores y peores líderes de la historia ha sido calificados
como carismáticos.
En su significación habitual, el carisma es el poder especial de una persona para inspirar
fascinación y lealtad. Los líderes carismáticos se suelen describir como personas seguras de
si mismas, de convicciones sólidas, capaces de transmitir a los demás su energía y
entusiasmo, y con habilidad para manipular símbolos de poder y de éxito para atraer
emocionalmente a sus seguidores.
Max Weber, empleo este término para describir a la clase de un líder y definió al carisma
como << la cualidad de la personalidad de una persona la distingue… y hace que se la trate
como si estuviera dotada de poderes sobrehumanos o excepcionales>> Consideraba que el
carisma era un ideal que en la realidad solo se da de una manera aproximada. Weber también
creía, que el carisma surge de la relación entre el líder y sus seguidores, y que no es un rasgo
exclusivo del líder. Decía que el carisma personal solo dura << mientras recibe
reconocimiento y puede satisfacer a los seguidores >>
En la etapa del narcisismo primario, el niño no se distingue de su madre y, en situaciones de
crisis personal o social, los adultos afectados, buscan aquel paraíso perdido depositando sus
deseos en el líder. Según Sigmund Freud, el atractivo de los líderes carismáticos existe un
símbolo inconsciente donde representan el regreso del padre primordial. La búsqueda de
líderes carismáticos surge de nuestra necesidad de orden. Es probable que esta necesidad sea
más acuciante en épocas de crisis.
El carisma no reside tanto en la personalidad del líder como en las percepciones de quienes
le siguen.
Las crisis sociales provocan en los seguidores una angustia que los empuja a buscar un líder
y atribuirle carisma. Sabedores de esto, algunos líderes contribuyen a agravar una crisis y a
exacerbar los problemas que activan el proceso de creación de carisma.
Cuando en tales circunstancias, los seguidores atribuyen a sus líderes un carisma que les
otorga poder, se desata una cantidad enorme de energía tanto por parte de los líderes como
por parte de los seguidores. El poder de los líderes carismáticos, entre los seguidores puede
hacer mucho bien o mucho mal.
Los líderes carismáticos se basan más en recursos de poder personales e inspiradores que en
el poder que otorga ocupar un cargo oficial de autoridad como el del monarca o el de
presidente.
Los líderes carismáticos son expertos en comunicación, ofrecen una visión a sus seguidores,
poseen confianza, saben dar ejemplo y controlan la impresión que dan.
Hay teóricos que añaden otras dos categorías de líderes carismáticos: los <<socializados>>
que utilizan su poder para beneficiar a los demás, y los personalizados, cuya personalidad
narcisista actúa de forma interesada.
El carisma con independencia de su clase, es difícil de identificar de antemano. Dick Morris
afirma que el carisma es el rasgo político más escurridizo, porque no existe en la realidad;
solo existe en nuestra percepción cuando un candidato ha triunfado gracias al esfuerzo y por
los temas.
Del mismo modo, la prensa especializada en el mundo de la empresa ha calificado de
carismáticos a muchos directivos cuando las cosas van bien, pero les retiran la etiqueta
cuando los números fallan.
Los expertos en ciencias políticas han tratado de crear escalas de carisma que puedan predecir
votos o índices de popularidad pero estos intentos no han dado ningún fruto.
Es más probable que los seguidores atribuyan carisma a los líderes cuando sienten una fuerte
necesidad de cambio, con frecuencia en el contexto de una crisis personal, organizativa o
social.
El aspecto también influye en la política, los psicólogos han demostrado que el rostro humano
es un sistema de señales para manifestar emociones. Las señales no verbales, representan una
parte muy importante de la comunicación humana y unos experimentos muy sencillos han
demostrado que algunas personas se comunican mejor que otras en el ámbito no verbal
El carisma solo es un concepto utilizable si tenemos muy presente que es un término
impreciso para designar un magnetismo personal que puede variar en función de la situación
y de los seguidores

Liderazgo Transformacional y Liderazgo Transaccional

Los líderes transformacionales otorgan el poder a sus seguidores; utilizan los conflictos y las
crisis para concienciar a sus seguidores y transformarlos. Los líderes transformacionales
movilizan el poder para el cambio, apelando a los ideales y a los valores morales de sus
seguidores en lugar de sus seguidores en lugar de a emociones más bajas como el miedo, la
avaricia y el odio.
Los líderes transformacionales hacen que sus seguidores trasciendan su interés personal en
favor de los objetivos superiores del grupo que nacen del contexto de la relación…. El
carisma, en el sentido de magnetismo personal, es un componente del liderazgo
transformacional.
Así pues, un líder puede ser carismático sin ser transformacional, y viceversa. Los líderes
transformacionales con éxito pueden seguir siendo respetados, pero pueden perder su aura de
carisma cuando las necesidades de los seguidores cambian. Por otro lado los líderes
carismáticos que acaban creyendo que son seres excepcionales pueden volverse autocráticos
e intolerantes, y dejar así de ser transformacionales.
Los líderes transformacionales apelan a los líderes transaccionales, que motivan a sus
seguidores apelando sus intereses particulares.
Los líderes transformacionales, apelan a los intereses colectivos de una organización, y los
transaccionales se basan en los de intereses personales. Los primeros recurren al poder blando
de la inspiración, y los segundos recurren al poder duro de la amenaza y recompensa.
Los líderes pueden elegir entre un menú de recursos de poder duro y de poder blando. Muchos
líderes utilizan ambos estilos en función del momento y el contexto. Lograr objetivos
transformacionales puede exigir una combinación de poder duro y de poder blando cuyas
proporciones pueden cambiar con el tiempo.
Algunos líderes basados en el poder duro tienen una visión de que alimenta el poder blando.
Aunque el término <<transaccional>> es claro, el concepto de transformación es confuso,
porque los teóricos lo usan para referirse a los objetivos de los líderes, a los estilos que usan
para referirse a los objetivos de los líderes, a los estilos que usan y a los resultados que tienen.
James Mc Gregor acuño el término transformacional para describir el liderazgo y luego,
transformador, para referirse al efecto de un líder en sus seguidores.
Si el objetivo de un líder es cambiar el punto de vista de sus seguidores, usaremos el término
de Burns transformador. Si el objetivo es cambiar el mundo, hablaremos de un abanico que
comprende desde objetivos transformacionales hasta el mantenimiento del status quo.
Un líder puede recurrir a las dos clases de poder (blando o duro) para lograr objetivos
transformacionales o incrementales, o para mantener el statu quo.
En las democracias, la fuerza en si no cuenta mucho, y el poder duro de la coerción y el
incentivo se plasma especialmente a la hora de contratar, despedir, intimidar, comprar o
negociar. Los principales recursos de poder blando son la atracción carismática, la
inspiración emocional, la persuasión y la comunicación no verbal.
Uso el término estilo transaccional para caracterizar a los líderes que utilizan el poder duro,
y el término estilo inspirador para caracterizar a los que se basan más en recursos de poder
blando. Sin embargo, estas categorías suelen combinarse.
En ocasiones los líderes y sus seguidores intentan mantener el statu quo o modificarlo un
poco. Como veremos, algunos teóricos de la empresa definen el liderazgo en función del
cambio y lo contraponen a la mera gestión. Mantener la forma de vida que valora un grupo
puede ser una forma importante de liderazgo.
Por definición los líderes transformacionales tratan de lograr grandes cambios y sus objetivos
se pueden clasificar en función del grado y alcance de los cambios.
El secreto del éxito reside en la capacidad de los líderes para combinar recursos de poder
duro y de poder blando en los contextos adecuados
El contexto determina como y cuando se utilizan con más eficacia el poder duro y el poder
blando. Hay que tener en cuenta la coherencia del grupo tanto en su identidad como en
comunidad como en sus divisiones en torno a ciertas cuestiones y problemas. Si un grupo
está bien integrado como comunidad y solo tiene diferencias menores sobre algunas
cuestiones, puede que baste con unos objetivos limitados y un estilo transaccional. Los
seguidores pueden buscar un liderazgo conservador que mantenga un statu quo satisfactorio.
Si un grupo está integrado en cuanto a su identidad, pero se encuentra dividido con
respecto a la manera de abordar sus problemas, probablemente será más eficaz un líder
con estilo más inspirador y de poder blando.
Cuando los seguidores sienten la necesidad de cambio, los líderes con objetivos
transformacionales tienen la cosa más a favor y es más probable que se encuentren
seguidores receptivos y con un papel más importante si utilizan un estilo inspirador.
¿Cuáles son las aptitudes inspiradoras del poder blando y las aptitudes transaccionales del
poder duro que un líder debe combinar?
Tres aptitudes del poder blando: inteligencia emocional, comunicación, visión.
Las dos aptitudes esenciales del poder duro son la capacidad de organización y el sentido
político.

Poder blando
1. Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es la capacidad de dominio personal, disciplina y empatía que
permite que un líder canalice sus pasiones personales y atraiga a los demás.
La inteligencia emocional indica que la capacidad de entender y regular las emociones puede
ayudar a que el pensamiento en su conjunto sea más eficaz.
Tiene dos componentes básicos: el dominio de uno mismo y el saber llegar a los demás.
Para Daniel Goleman la inteligencia emocional es el doble de importante que las aptitudes
técnicas o cognitivas.
En general se acepta que la inteligencia emocional es un componente muy importante del
liderazgo, que es una aptitud que se puede aprender, que aumenta con la edad y la experiencia
y que cada persona posee en grado diferente.
La inteligencia emocional ayuda a los líderes a controlar su carisma o su magnetismo
personal en distintos contextos.
Los seres humanos al igual que otros primates, se fijan en el líder.
La inteligencia emocional supone tener conciencia de estas señales y controlarlas. También
supone auto disciplina que impida que las necesidades psicológicas personales, distorsionen
la política.

2. Comunicación
Un líder inspirador tiene que comunicarse con eficacia. La buena retorica ayuda a generar
poder blando.
Pero la oratoria y la retórica inspiradora no son las únicas formas de comunicación que
emplean los lideres para plantear cuestiones y crear significado para sus seguidores.
Las señales no verbales son un componente importante de la comunicación humana;
símbolos y ejemplos pueden ser muy efectivos.
Además de comunicarse con un público distante, un líder también debe saber comunicarse
cara a cara con grupos reducidos. En algunos casos esta comunicación directa es más
importante que la retórica. La capacidad de organización puede compensar deficiencias de la
retórica, del mismo modo que una retórica pública eficaz puede compensar en parte la falta
de capacidad de organización.
Los líderes que carecen de buenas aptitudes retoricas también se pueden comunicar con
eficacia mediante el ejemplo y recurriendo a símbolos y actos.

3. Visión
Parte de lo que los líderes comunican es lo que se llama una visión una imagen que otorga
significado a una idea e inspira a los demás. Es uno de los medios que permiten que un líder
establezca objetivos comunes. En general, estas visiones ofrecen una imagen del futuro e
impulsan el cambio, pero algunas pueden presentar el pasado o el statu quo como algo
atractivo y fomentar la resistencia a los cambios.
Es difícil promover un cambio sin una visión. Frederick Smith dice que el principal cometido
del liderazgo es comunicar la visión y los valores de la organización.
Algunos líderes están convencidos de que comunicar una visión puede solucionar la mayoría
de sus problemas, pero una visión errónea puede ser perjudicial, igual puede serlo una visión
demasiado ambiciosa
Algunas personas que ambicionan llegar a ser líderes creen que deben proclamar una visión
a sus seguidores. Pero en la práctica, las visiones que tienen éxito suelen ser las que formulan
y expresan las necesidades del grupo. Al mismo tiempo, la presión de tener que articular una
visión, puede ser causa de problemas para un líder.
Para que una visión tenga éxito debe ser atractiva para diversos círculos de seguidores y otras
partes interesadas. Lo que puede estar bien para un grupo puede sentar mal a otro. Para ser
sostenible, una visión con éxito también debe ofrecer un diagnostico eficaz de la situación
que afronta un grupo.
La audacia de una visión varía según la clase de un liderazgo.
Los analistas pueden juzgar la visión de un líder que ocupa un puesto de autoridad en función
de si se encuentra un buen equilibrio entre realismo y riesgo, y entre objetivos y aptitudes.
Cualquiera puede escribir una lista de deseos, pero una visión eficaz combina inspiración y
viabilidad.

Aptitudes del poder duro

Hay otras dos aptitudes que están más relacionadas con el estilo transaccional y el poder duro
1. Capacidad de organización

La capacidad de organización se refiere a la habilidad para gestionar ñas estructuras, los

flujos de información y los sistemas de recompensa de una institución o de un grupo. Un
líder gestiona directamente a quienes le rinden cuentas y gestiona indirectamente creando y
manteniendo sistemas para su institución. Esto incluye fomentar el liderazgo en los niveles
inferiores de la organización. Los líderes deben gestionar su círculo interior de asesores para
asegurar un flujo preciso de la información e influencia. Deben evitar la trampa.
Las organizaciones necesitan unos como a otros, pero los líderes escasean más. Un buen líder
crea un equipo que combine estas funciones procurando rodearse de subordinados que
puedan compensar sus deficiencias en el campo de la gestión.
Después de todo, una visión sin ejecución no es eficaz, los líderes necesitan una capacidad
de gestión que sea suficiente para garantizar que haya sistemas que ofrezcan la información
necesaria para tomar decisiones correctas y ponerlas en práctica con eficacia. Un líder eficaz
puede tomar medidas para gestionar y moldear el contexto creando y manteniendo sistemas
bien diseñados.
La capacidad de organización que precisan los líderes en su papel de gestores no se deberían
confundir con la eficiencia o el orden de una organización bien dirigida. Tampoco se debe
limitar a organizaciones jerárquicas burocráticas.
La organización y la gestión se refieren a la capacidad de los líderes para garantizar flujos de
entrada y de salida de información que permitan tomar decisiones y llevarlas a la práctica.
La efectividad es más importante que la eficiencia.
2. Aptitudes políticas maquiavélicas

Las aptitudes políticas son esenciales para el liderazgo eficaz pero son más complejas de lo
que parece a primera vista. La política puede adoptar una gran variedad de formas. La
intimidación, la manipulación y la negociación están relacionadas con el poder duro, pero la
política también incluye aptitudes de poder blando como la inspiración, la intermediación en
acuerdos beneficiosos y el desarrollo de redes de confianza. La política supone tener éxito
no solo en lograr objetivos para uno mismo y para un grupo reducido de seguidores, sino
también en construir capital político para negociar con grupos de seguidores más grandes.
Cuando Roderick Kramer llama inteligencia política a la capacidad de evaluar las flaquezas,
las inseguridades, los gustos y las manías de otros para poder convertirlos en instrumentos,
se refiere específicamente a las aptitudes políticas maquiavélicas que son esenciales para
ostentar el poder duro de la amenaza y el incentivo.
Los intimidadores que describe Kramer hacen uso de una variedad de técnicas para intimidar
a los demás con el fin de lograr lo que desean. Un lenguaje grosero o una actitud distante
pueden desconcertar a los demás y en ocasiones, hasta puede ser útil perder los estribos de
una manera calculada
Según el psicólogo David McClelland, las personas que tienen una gran necesidad de poder
son líderes más eficaces, pero solo si también desarrollan una aptitud interna para limitar el
uso que hacen de ese poder.
Kramer señala que estos intimidadores poseen una visión, que se fijan un objetivo en lugar
de limitarse a manipular a otros para demostrar quién es más fuerte.
La intimidación pura tiende a ser contraproducente.
En política, los intentos de clasificar a los líderes en una escala de maquiavelismo han tenido
resultados desiguales, un estudio concluye que existe una correlación negativa entre el
maquiavelismo y el rendimiento de los líderes, pero otro estudio ha hallado una correlación
positiva entre el maquiavelismo y el desempeño de sus funciones.
La política del miedo puede ser eficaz, pero no es la única técnica política, ni es la mejor de
todas en las circunstancias. Algunos líderes crean equipos y les dan poder. La política del
poder blando basada en la atracción puede ser más eficaz cuando genera mayores niveles de
lealtad y esfuerzo que otorgan más poder al líder. Por otro lado, un exceso de poder
maquiavélico duro puede interferir con el poder blando de un líder e incluso privarlo de él.
La moraleja no es que el poder duro sea mejor que el poder blando o viceversa, ni tampoco
que la respuesta sea un estilo inspirador o transaccional, sino que es importante saber
combinar los recursos del poder y los estilos de liderazgo en distintos contextos.
Una estrategia es un plan que relaciona fines y medios, objetivos y tácticas, y este plan debe
variar en función al contexto.